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跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力培育

內(nèi)容摘要：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中企業(yè)如何培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，是每個(gè)跨國(guó)企業(yè)面臨的課題。 本文提出了跨國(guó)企業(yè)應(yīng)以提高技術(shù)能力為核心，通過(guò)企業(yè)的制度創(chuàng)新、戰(zhàn)略決策、組織管理以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)文化的整合培育出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 核心競(jìng)爭(zhēng)力

隨著入世的深入，跨國(guó)公司來(lái)華投資的熱潮不斷升溫，我國(guó)企業(yè)如何開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、利用國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展壯大自己，已成為企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中企業(yè)如何培育核心競(jìng)爭(zhēng)力是每個(gè)跨國(guó)企業(yè)不得不解決的課題。

企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要培育核心競(jìng)爭(zhēng)力

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全部?jī)?nèi)涵歸結(jié)到一點(diǎn)，就是培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的特點(diǎn)是以提高企業(yè)技術(shù)能力為核心，通過(guò)企業(yè)的制度創(chuàng)新、戰(zhàn)略決策、組織管理以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)文化的整合才能使企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(一)堅(jiān)持制度創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活力

制度創(chuàng)新是企業(yè)整個(gè)創(chuàng)新活動(dòng)體系的基礎(chǔ)，它不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者三者之間的關(guān)系。需要主客體聯(lián)動(dòng)建立給企業(yè)造成動(dòng)力和壓力的體制和機(jī)制，使企業(yè)有一個(gè)培育競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)條件和成長(zhǎng)環(huán)境。就市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體而言，要建立現(xiàn)代企業(yè)制度、體制轉(zhuǎn)換機(jī)制，激發(fā)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中提高競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)動(dòng)力。

(二) 制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，建立企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

在經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)中，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)制定一個(gè)發(fā)展規(guī)劃或戰(zhàn)略，是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位、利潤(rùn)定位、資源定位、技術(shù)定位、戰(zhàn)略定位的整合。企業(yè)只有具備一個(gè)完善而科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨時(shí)組織實(shí)施、校正和管理，確保企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)合理、切實(shí)可行，才能為企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力提供最基本的條件。把企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力作為一個(gè)構(gòu)成要素來(lái)考核企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的大小，在目前的考核指標(biāo)構(gòu)成中尚屬一個(gè)創(chuàng)新。現(xiàn)代的企業(yè)不同于傳統(tǒng)的企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展依賴(lài)于機(jī)遇性和投機(jī)性，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展必須具備發(fā)展的計(jì)劃性、前瞻性和科學(xué)性。

(三) 大力推進(jìn)科技創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

企業(yè)的科技創(chuàng)新能力是獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力取決于多方面的因素，在核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種能力中，最根本、最關(guān)鍵的是具有領(lǐng)先技術(shù)且不斷創(chuàng)新的核心產(chǎn)品，要具備強(qiáng)大的自主開(kāi)發(fā)能力，要形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和實(shí)力雄厚的企業(yè)品牌形象。而這些技術(shù)又必須具備獨(dú)特性、不可仿造性，即異質(zhì)性。如果核心競(jìng)爭(zhēng)力不具備這種最起碼的特點(diǎn)，就不可能成為企業(yè)的核心。在企業(yè)內(nèi)部資源中最能體現(xiàn)“核心”二字的應(yīng)該是企業(yè)的核心技術(shù)，而企業(yè)今天的核心技術(shù)不等于是明天的核心技術(shù)，在異質(zhì)的基礎(chǔ)上求發(fā)展，從發(fā)展角度出發(fā)，通過(guò)不斷地發(fā)展，企業(yè)的技術(shù)才能始終走在科學(xué)的前沿，成為企業(yè)的核心。

(四) 健全完善營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

企業(yè)核心營(yíng)銷(xiāo)能力是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的根本。經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際是全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的“營(yíng)銷(xiāo)能力”方面，企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品價(jià)值必須通過(guò)市場(chǎng)配置才能體現(xiàn)。我國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的常見(jiàn)方式是低價(jià)銷(xiāo)售，但這種最為簡(jiǎn)單原始的營(yíng)銷(xiāo)策略很難構(gòu)筑出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在反傾銷(xiāo)日益嚴(yán)重的今天還容易遭受別國(guó)的反傾銷(xiāo)起訴。只有將企業(yè)生產(chǎn)的合適產(chǎn)品以合適的價(jià)格及時(shí)的送到消費(fèi)者手中，企業(yè)才可能在維持既有市場(chǎng)地位的同時(shí)，不斷開(kāi)拓出新的市場(chǎng)。因此獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)槠髽I(yè)鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，為企業(yè)開(kāi)拓新的市場(chǎng)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為新產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)提供客源保障，化解各種潛在的威脅。企業(yè)要在國(guó)際市場(chǎng)中謀求到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須擁有自己的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

(五) 擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的地位

企業(yè)通過(guò)聯(lián)合兼并，組建行業(yè)集團(tuán)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的地位。企業(yè)在目前的無(wú)序市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)具備一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，只有具備這種規(guī)模優(yōu)勢(shì)，才能在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中具備競(jìng)爭(zhēng)力。這種規(guī)模不是一種企業(yè)自己的生產(chǎn)規(guī)模，而是一種通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)，所能控制的一種生產(chǎn)規(guī)模、市場(chǎng)規(guī)模、資本規(guī)模，即是現(xiàn)代意義上的規(guī)模。

(六) 培育塑造文化精神，打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)文化正日益成為體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的內(nèi)在需求。可以說(shuō)，文化競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的載體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是文化競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力最終集中表現(xiàn)在文化競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)層面上。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范的綜合體現(xiàn)，國(guó)際市場(chǎng)文化多元、宗教信仰各異、生活習(xí)慣不同，企業(yè)只有在不同的區(qū)域使用不同的國(guó)際化人才才可能滿足消費(fèi)者差異化的需求，因此如何使這些擁有不同文化背景的國(guó)際性人才在認(rèn)同企業(yè)既有經(jīng)營(yíng)思想同時(shí)，又能創(chuàng)造性地融合當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗是企業(yè)確立跨國(guó)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)而言就是核心生命力，它是企業(yè)綜合實(shí)力的反映，這種綜合實(shí)力包括了企業(yè)的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。企業(yè)的信用、信譽(yù)、形象、文化，無(wú)一不囊括于核心競(jìng)爭(zhēng)力之中。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的終極目標(biāo)應(yīng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，也就是說(shuō)價(jià)值的最大化是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)。

我國(guó)跨國(guó)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力遇到的問(wèn)題

(一) 宏觀方面的問(wèn)題

1.體制、機(jī)制滯后。跨國(guó)企業(yè)在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)需要一個(gè)良好的環(huán)境，需要政府的鼓勵(lì)和各個(gè)方面的支持。目前，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)受到了現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)體制和管理機(jī)制的制約，有些機(jī)制甚至對(duì)于跨國(guó)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生了阻礙。特別在稅收制度問(wèn)題上，我國(guó)的現(xiàn)行稅制對(duì)跨國(guó)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力有抑止作用。目前我國(guó)的高新技術(shù)企業(yè)稅收政策主要是增值稅和所得稅，并不能有效鼓勵(lì)企業(yè)開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。對(duì)高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，前期研究和開(kāi)發(fā)的投入比較大，資本有機(jī)構(gòu)成較高，但投資資本支付的增值稅卻得不到抵扣。同時(shí)，前期的研究開(kāi)發(fā)成本不能計(jì)入當(dāng)期成本，導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)的增加值較大，這樣需要交納的稅比較高。這樣的稅收政策實(shí)際上沒(méi)有鼓勵(lì)企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)降低各種原材料和能源等消耗，沒(méi)有鼓勵(lì)少投入多產(chǎn)出。另外，目前我國(guó)合資企業(yè)的所得稅是“兩免三減半”的優(yōu)惠政策。而國(guó)產(chǎn)自主品牌的企業(yè)，從盈利之日起，就必須繳納33%的所得稅。這種稅賦不公的狀況，顯然不利于國(guó)內(nèi)跨國(guó)企業(yè)的生存與發(fā)展，不利于他們提高自主創(chuàng)新能力、開(kāi)發(fā)自主品牌產(chǎn)品。

2.行業(yè)集中度不高。企業(yè)要走向世界，提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就需要具備很強(qiáng)的資金、技術(shù)、人才力量。根據(jù)創(chuàng)新的企業(yè)規(guī)模理論和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)理論，一個(gè)企業(yè)只有規(guī)模達(dá)到一定程度，才能具備創(chuàng)新能力。國(guó)內(nèi)很多行業(yè)都沒(méi)有達(dá)到一個(gè)成熟的市場(chǎng)應(yīng)該具有的集中度。行業(yè)內(nèi)企業(yè)規(guī)模大多很小，生產(chǎn)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力很差，企業(yè)沒(méi)有能力持續(xù)創(chuàng)新。沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和持續(xù)創(chuàng)新能力的企業(yè)很難在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

3.知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度不夠。國(guó)內(nèi)企業(yè)之所以不愿意投入資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，其中一個(gè)很重要的原因在于國(guó)內(nèi)對(duì)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度不夠。政府對(duì)于侵權(quán)、仿冒的企業(yè)處罰很輕，有的緊緊是賠款了事。這就使得侵害其他企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)成本很低，因此有為數(shù)眾多的小企業(yè)基本上靠仿冒生存。政府如果不加大侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)行為的處罰力度，那企業(yè)就沒(méi)有動(dòng)力去創(chuàng)新，沒(méi)有動(dòng)力去打造一個(gè)有世界影響力的品牌。

(二) 微觀方面的問(wèn)題

1.企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的投入不足。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)動(dòng)力的源泉，創(chuàng)新能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要表現(xiàn)。我國(guó)的企業(yè)在生產(chǎn)中應(yīng)用的新技術(shù)較少，而且大多數(shù)是直接從國(guó)外引進(jìn)的技術(shù)，自己研發(fā)的技術(shù)設(shè)備就更少了。國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)大都比較落后，即使是三資企業(yè)，引進(jìn)的也大多是以機(jī)器設(shè)備為主的“硬”技術(shù)，以工藝流程、圖紙、專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)為主的“軟”技術(shù)比較少。由于自主創(chuàng)新的難度大、技術(shù)開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、投入資金大，很多企業(yè)不愿意將資金投入到創(chuàng)新中去，而是選擇引進(jìn)現(xiàn)成的技術(shù)，所以創(chuàng)新的動(dòng)力不足。

2.知識(shí)產(chǎn)權(quán)成果和制度落后。技術(shù)專(zhuān)利和標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)自主創(chuàng)新成果的標(biāo)志，企業(yè)通過(guò)專(zhuān)利來(lái)保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。從現(xiàn)狀上看，我國(guó)的專(zhuān)利狀況在整體上處于一個(gè)“低端”水平，企業(yè)很少意識(shí)到制定自己專(zhuān)利戰(zhàn)略的必要性和重要性。雖然近年來(lái)國(guó)內(nèi)對(duì)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)越來(lái)越重視，但是和國(guó)外相比，無(wú)論從自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)還是專(zhuān)利的申請(qǐng)上都有很大差距。我國(guó)在加快全面融入世界經(jīng)濟(jì)步伐的同時(shí)，也越來(lái)越多地感受到國(guó)際間日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

3.企業(yè)內(nèi)部缺少激勵(lì)機(jī)制。 人才是科技創(chuàng)新過(guò)程中最活躍、最關(guān)鍵的要素，而激發(fā)人的創(chuàng)造性要靠科學(xué)的機(jī)制。在我國(guó)因科技創(chuàng)新缺乏激勵(lì)機(jī)制，以致目前創(chuàng)新不足。國(guó)內(nèi)科技企業(yè)特別是國(guó)有科技企業(yè)的科技人員一般沒(méi)有分取股權(quán)的權(quán)利，所以留不住優(yōu)秀的人才。除了期權(quán)激勵(lì)外，目前科技人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高，而這些風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有其他相關(guān)方面來(lái)承擔(dān)，導(dǎo)致創(chuàng)新信心和動(dòng)力不足。

跨國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的策略選擇

(一)加大r&d投入，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力

要形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和在信息、知識(shí)和智力上的大膽投入和高新技術(shù)的推動(dòng)，從而以雄厚的資金支出來(lái)支撐智力資源的占有。因此，必須加快形成以企業(yè)為主導(dǎo)的創(chuàng)新機(jī)制，采取產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的形式，加速技術(shù)進(jìn)步，提高創(chuàng)新能力。從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，積極采用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)工藝升級(jí)，用科技創(chuàng)新提高自身綜合實(shí)力。而政府應(yīng)從資金、環(huán)境、政策、服務(wù)等方面加強(qiáng)對(duì)其的孵化與培育：給予融資方面的擔(dān)保支持，不是直接資助，而是在信貸方面為企業(yè)向銀行或其它金融機(jī)構(gòu)提供貸款擔(dān)保；通過(guò)法律法規(guī)手段改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，減少行業(yè)進(jìn)入壁壘，建立公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；構(gòu)筑和完善社會(huì)化服務(wù)體系，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力弱、人才缺乏等矛盾，依靠政府力量，強(qiáng)化中介服務(wù)功能。

(二)加快組織管理變革，建設(shè)組織管理體系

企業(yè)要加快制度改革的步伐，以現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，建立有利于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的組織治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)的組織管理系統(tǒng)是指通過(guò)各種規(guī)章制度和組織系統(tǒng)體現(xiàn)的對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)進(jìn)行組織、激勵(lì)、控制的系統(tǒng)。其中規(guī)章制度是企業(yè)管理體系運(yùn)行的基本依據(jù)，而企業(yè)的組織系統(tǒng)是管理體系運(yùn)作的載體。管理體系是否合適，取決于它是否有利于企業(yè)有效地利用各種資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也包括是否有利于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，因此要適時(shí)進(jìn)行組織創(chuàng)新，以配合技術(shù)創(chuàng)新的需要。只有擁有了基于全球市場(chǎng)的科學(xué)的組織管理體系，跨國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中才能擁有提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的制度保障。

(三)探索全球化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)品牌建設(shè)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷激化和消費(fèi)者消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)能否在市場(chǎng)上獲得成功，不僅要靠它能提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，更重要的是要擁有眾所公認(rèn)的品牌。因此，創(chuàng)建品牌也是我國(guó)跨國(guó)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和戰(zhàn)略重心。由于我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)主要是以模仿創(chuàng)新為其主要生產(chǎn)特征的，自主創(chuàng)新的品牌產(chǎn)品較少。隨著我國(guó)與國(guó)際規(guī)則的全面接軌，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)更加注重，這無(wú)疑對(duì)缺少擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌產(chǎn)品的跨國(guó)企業(yè)構(gòu)成了最直接的生存危機(jī)，因此我國(guó)跨國(guó)企業(yè)必須加強(qiáng)品牌建設(shè)意識(shí)，開(kāi)發(fā)出自己的核心產(chǎn)品，可以通過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分，采用品牌的擴(kuò)散和多品牌戰(zhàn)略即率先擁有較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，在其已取得名牌稱(chēng)號(hào)的產(chǎn)品周?chē)?，?gòu)建“衛(wèi)星式”的多品牌系列，從而阻止國(guó)外跨國(guó)公司的進(jìn)入。

(四)注重企業(yè)適度規(guī)模，構(gòu)建跨國(guó)經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟

跨國(guó)企業(yè)不一定都得把規(guī)模做大、范圍鋪得很廣，這主要看來(lái)自于企業(yè)自有的比較優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的滾動(dòng)發(fā)展能力。因此我國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的大潮中，必須把增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)放在首要位置。當(dāng)然，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的大型跨國(guó)公司相比，我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)實(shí)力還過(guò)于單薄，單憑自身既有資源開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)往往力不從心。因此，我國(guó)的企業(yè)要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)與世界跨國(guó)公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，還必須充分發(fā)揮好本土聯(lián)合優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建各種企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟，這對(duì)于提高規(guī)模效益、擴(kuò)大技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高和產(chǎn)品成本的降低無(wú)疑起到巨大作用?？鐕?guó)企業(yè)集團(tuán)可在集團(tuán)內(nèi)實(shí)行垂直分工的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，調(diào)整和改變?cè)衅髽I(yè)“小而全”的不合理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心層、緊密層甚至在半緊密層之間的人流、財(cái)流、物流和信息流的合理流動(dòng)，優(yōu)化組合生產(chǎn)要素。

(五)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造獨(dú)特的文化優(yōu)勢(shì)

企業(yè)文化是企業(yè)全體人員價(jià)值觀和信念的體現(xiàn)，可以說(shuō)，一個(gè)成功的企業(yè)必定已形成了一個(gè)既具時(shí)代特色又體現(xiàn)組織內(nèi)在特點(diǎn)的企業(yè)文化。創(chuàng)建企業(yè)文化的關(guān)鍵在于“激勵(lì)”，即充分尊重員工的利益動(dòng)機(jī)與創(chuàng)新意識(shí)，承認(rèn)員工的創(chuàng)新成果，鼓勵(lì)并支持員工進(jìn)一步創(chuàng)新，使其自我價(jià)值能夠不斷得以體現(xiàn)；在創(chuàng)新的過(guò)程中要注意引導(dǎo)員工將其對(duì)利益的追求與創(chuàng)新沖動(dòng)最終化為企業(yè)的一致行動(dòng)，達(dá)到企業(yè)利益與個(gè)人利益的雙重實(shí)現(xiàn)，從而產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的主人翁意識(shí)，形成凝聚力。另外，還要抓好員工知識(shí)技能的學(xué)習(xí)和積累，滿足員工自我發(fā)展的需要，這些也是培育企業(yè)文化的重要方面，通過(guò)這種方式企業(yè)才能逐步建立自身的企業(yè)文化，并使企業(yè)已建立起來(lái)的核心能力得以保持并不斷拓展。

從現(xiàn)代管理的角度來(lái)看，特別是大的跨國(guó)企業(yè)僅靠產(chǎn)權(quán)、物資利益方面的紐帶，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，還必須有文化、精神方面的紐帶，以統(tǒng)一企業(yè)的理念。塑造企業(yè)文化需要企業(yè)全員的主動(dòng)參與，全員既是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，又是企業(yè)文化的繼承者，只有全員認(rèn)可特有文化，才能激勵(lì)全員為之奮斗，提高企業(yè)的整體效率，形成獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:從摩擦走向磨合——跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理

企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價(jià)值觀，是企業(yè)長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營(yíng)精神和風(fēng)格，包括一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。企業(yè)文化是社會(huì)文化的重要組成部分，它體現(xiàn)民族文化的特色并從民族文化中汲取營(yíng)養(yǎng)，是民族歷史文化在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的濃縮和凝結(jié)。這一方面意味著企業(yè)文化是對(duì)本民族歷史文化的繼承和發(fā)展，但另一方面也給企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了無(wú)形的壓力。

跨國(guó)公司是跨國(guó)體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業(yè)，在某種意義上說(shuō)，跨國(guó)公司就是跨國(guó)文化公司。企業(yè)文化建設(shè)決定著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗?？鐕?guó)公司必須在異域文化環(huán)境中努力建設(shè)具有本國(guó)公司特色的企業(yè)文化，樹(shù)立共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式等，把具有不同文化背景的各國(guó)員工凝聚起來(lái)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

一、文化差異：“廣州標(biāo)致”之解體

目前，世界最大的500家跨國(guó)公司已有400多家在中國(guó)投資或設(shè)廠。但是，一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司，有不少是由于跨文化的差異而導(dǎo)致企業(yè)管理的困惑。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在中國(guó)建立的中外合資企業(yè)（包括跨國(guó)公司）中，有15%左右的企業(yè)預(yù)定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業(yè)不穩(wěn)定占主要成分。

美國(guó)學(xué)者曼姆在分析北京吉普的案例時(shí)也指出：中美雙方發(fā)現(xiàn)文化差異比任何一方在合資企業(yè)開(kāi)辦之前預(yù)想的都大。由于文化差異導(dǎo)致合資失敗的企業(yè)個(gè)案，影響較大的莫過(guò)于廣州標(biāo)致的解體。

廣州標(biāo)致是由廣州汽車(chē)集團(tuán)公司（控股46%）、法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)有限公司（控股22%，主要以技術(shù)入股）、中國(guó)國(guó)際信托投資公司（控股20%）、國(guó)際金融公司（控股8%）、法國(guó)巴黎國(guó)民銀行（控股4%）合資經(jīng)營(yíng)的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。廣州標(biāo)致共有員工2000余人，由廣州汽車(chē)制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司共同管理。截止1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損10.5億元人民幣，實(shí)際年產(chǎn)量最高時(shí)才2.1萬(wàn)輛，未能達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，中法雙方在一些重大問(wèn)題上存在分歧，合作無(wú)法繼續(xù)。1997年9月，中法國(guó)簽訂協(xié)議，廣州汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)與法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司終止合作。廣州標(biāo)致的解體，其原因是多方面的和復(fù)雜的，汽車(chē)造型失誤是關(guān)鍵因素，但合作后期由于文化的差異，雙方目標(biāo)不一致，未能及時(shí)更換車(chē)型也是重要原因之一。

廣州標(biāo)致合資雙方在企業(yè)文化建構(gòu)上的差異主要表現(xiàn)為：

表層-物質(zhì)文化的差異

物質(zhì)作為種實(shí)物形態(tài)，在合資企業(yè)中為中外雙方所共有，是企業(yè)賴(lài)以生存、不可缺少的基礎(chǔ)。建設(shè)合乎企業(yè)自身文化特色的企業(yè)物質(zhì)外殼是合資企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的重要外在因素。法國(guó)的資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化大生產(chǎn)管理方式移植到中國(guó)后，必須面對(duì)大量低水平的手工勞動(dòng)操作。法方人員要從習(xí)慣于高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的工作環(huán)境回落到較初級(jí)的汽車(chē)生產(chǎn)方式中。這需要一定的心理和文化適應(yīng)期。

內(nèi)層-行為文化的差異

廣州標(biāo)致采用了法國(guó)標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級(jí)管理，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)沿用法國(guó)標(biāo)致的全套規(guī)章制度。但是，這套規(guī)章制度有很多地方不符合中國(guó)的國(guó)情。法方人員在許多情況下采取強(qiáng)制的方式要求中方人員貫徹實(shí)施其管理模式，這往往使中方被管理者對(duì)規(guī)章制度產(chǎn)生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應(yīng)用中國(guó)的管理方式，使制度化管理難以貫徹實(shí)施。

深層-精神文化的差異

企業(yè)精神是合資企業(yè)創(chuàng)造的精神財(cái)富，是合資企業(yè)賴(lài)以生存的精神支柱，是合資企業(yè)內(nèi)部凝聚力和向心力的有機(jī)結(jié)合體。廣州標(biāo)致建立12年來(lái)，中法雙方的高層管理人員并沒(méi)有致力于企業(yè)共同價(jià)值觀的塑造，沒(méi)有意識(shí)到共同價(jià)值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒(méi)有提煉出比較符合廣州標(biāo)致實(shí)際情況的企業(yè)精神，這就使中法雙方未能齊心協(xié)力、統(tǒng)一行動(dòng)。加之中法合資雙方?jīng)]有致力于協(xié)調(diào)投資目標(biāo)期望的差異，導(dǎo)致許多決策出現(xiàn)意見(jiàn)分歧，使決策權(quán)共享這一合資企業(yè)的重要特征無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

透過(guò)廣州標(biāo)致解體的全過(guò)程，可以看到表面上由各方資本、技術(shù)、人員、勞動(dòng)有機(jī)組成的合資企業(yè)，其深層次的內(nèi)涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業(yè)管理實(shí)踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下問(wèn)題：

1、中外雙方對(duì)各自的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、尤其是社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據(jù)自身的文化，對(duì)來(lái)自對(duì)方的信息做出分析和判斷，從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突。

2、對(duì)對(duì)方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”現(xiàn)象；或雙方各持己見(jiàn)，互不相讓?zhuān)斐伞半p重指揮系統(tǒng)”現(xiàn)象。

3、雙方對(duì)合作中可能出現(xiàn)的困難的程度沒(méi)有足夠的思想準(zhǔn)備，文化適應(yīng)能力、解決文化沖突的技能都差強(qiáng)人意，同時(shí)未能建立起相互信任和理解的協(xié)調(diào)機(jī)制。

由于語(yǔ)言上的障礙，嚴(yán)重影響了雙方的準(zhǔn)確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。

再者，由于高含蓄文化中（如中國(guó)、日本）許多信息的傳遞不是用明確的語(yǔ)言、文字或符號(hào)，而是通過(guò)肢體語(yǔ)言、上下文的聯(lián)系、場(chǎng)景等進(jìn)行的，這對(duì)于上述這些因文化差異而產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決，一些合資企業(yè)最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業(yè)也往往是在經(jīng)歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。

可見(jiàn)，合資企業(yè)要獲得健康發(fā)展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實(shí)可行的措施解決好文化差異問(wèn)題。實(shí)踐表明，合資企業(yè)表面、淺層次的文化融合比較容易，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長(zhǎng)期的努力。因此，中外合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標(biāo)、共同價(jià)值觀等深層次文化因素的溝通與融合。

二、文化沖突：深層誘因及負(fù)面影響

不同的群體、地域或國(guó)家的程序互有差異，這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳?、工作、教育下形成的，具有不同的思維?？梢?jiàn)，文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來(lái)的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。導(dǎo)致文化沖突的誘因主要有五種：

種族優(yōu)越感

指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族，認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。如果一位跨國(guó)公司的管理者以此種觀點(diǎn)對(duì)待東道國(guó)的人，他的行為將可能被當(dāng)?shù)厝怂浐蓿部赡茉獾降种?，引發(fā)沖突，造成管理失敗。

以自我為中心的管理

管理是一種藝術(shù)，而非一種教條。精明的跨國(guó)公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢(shì)必導(dǎo)致管理上的失敗。

溝通誤會(huì)

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過(guò)程。由于語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在，人們對(duì)時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產(chǎn)生溝通誤會(huì)。例如：西班牙人想將百威啤酒（budwelser）翻譯成“啤酒國(guó)王”，使用了“cerveza”這個(gè)詞，可是啤酒（cerveza）在西班牙語(yǔ)中是一個(gè)陰性名詞，因而翻譯的結(jié)果是“啤酒女王”。

不同的感性認(rèn)識(shí)

感性認(rèn)識(shí)是通過(guò)感覺(jué)器官對(duì)客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識(shí)。一個(gè)人獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在自己特殊文化背景中通過(guò)親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來(lái)的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。

文化態(tài)度人的個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì)，在特定的社會(huì)文化環(huán)境和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中形成并發(fā)展起來(lái)的。當(dāng)管理者從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點(diǎn)，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

跨國(guó)公司的管理者在異域文化中如果不能很好地解決以上五個(gè)方面的問(wèn)題，必將引發(fā)文化沖突。文化沖突對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響是多方面的。

1、文化沖突影響了跨國(guó)公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。

管理是“管”與“理”的有機(jī)統(tǒng)一。如果跨國(guó)公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會(huì)“理”他們，就會(huì)造成管理者和職工關(guān)系的疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，就會(huì)影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對(duì)這種文化沖突，對(duì)職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，這樣，誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

2、文化沖突導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率

由于價(jià)值取向的不同，必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式，而同一公司內(nèi)部便會(huì)產(chǎn)生文化沖突。隨著跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)區(qū)位和員工國(guó)籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會(huì)表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營(yíng)中。在內(nèi)部管理上，人們不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增加組織協(xié)調(diào)的難度，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營(yíng)中，由于文化沖突的存在，使跨國(guó)公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，往往在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，甚至喪失許多大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

3、文化沖突使跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境

從一般的市場(chǎng)戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國(guó)公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。但是，目前大多數(shù)跨國(guó)公司普遍采取矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，由于文化沖突和缺乏集體意識(shí)，導(dǎo)致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門(mén)職責(zé)不分，相互爭(zhēng)奪地盤(pán)，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對(duì)子公司的控制難上加難，從而造成跨國(guó)公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。

三、跨文化管理：文化融合與成功運(yùn)營(yíng)

跨國(guó)公司是一種跨文化的特殊企業(yè)，其管理必然就是一種跨文化管理。所謂跨文化管理，又稱(chēng)為交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，最大限度地發(fā)掘和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值。據(jù)調(diào)查資料顯示，約82%的跨國(guó)公司的失敗是因?yàn)榭缥幕芾硎《鴮?dǎo)致的。目前約有1/3的著名跨國(guó)公司因?yàn)槎嘣髽I(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。

跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，既表現(xiàn)為不同文化間的沖突或離散過(guò)程，又表現(xiàn)為不同文化間的交匯或融合。所謂“文化沖突”，是指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程；所謂“文化融合”，則是指不同形態(tài)的文化或者變化因素之間的相互結(jié)合、

相互吸收的過(guò)程。文化沖突和文化融合作為文化交匯的兩個(gè)方面，之間有著不可分割的關(guān)系，在兩種文化交匯的過(guò)程中總是共存其中、相伴而行。因?yàn)楫愘|(zhì)工作團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)，使文化沖突和離散不可避免，而現(xiàn)實(shí)利益與目標(biāo)的同向選擇又使文化融合成為可能。通過(guò)有效的跨文化管理，降低企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化環(huán)境的雙重適應(yīng)，使文化適應(yīng)走向經(jīng)濟(jì)融合，已成為跨國(guó)公司健康發(fā)展的重要保證。

解決組織跨文化沖突有三種方案可供選擇：

1、凌越

所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時(shí)期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長(zhǎng)，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。

2、折中

所謂折中是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時(shí)，才適應(yīng)采用此法。

3、融合

所謂融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢(shì)。

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)在參與國(guó)際循環(huán)中如何建立新型的企業(yè)文化，避免文化沖突成為企業(yè)管理所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

首先，中國(guó)的三資企業(yè)需要跨文化管理。一方面，建立在中國(guó)境內(nèi)的三資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必然要受到中國(guó)大環(huán)境的制約，它不但要遵守中國(guó)的有關(guān)法規(guī)、制度，而且其組織管理體制必須與中國(guó)的文化相適應(yīng)；另一方面，三資企業(yè)的跨文化管理具有雙向性，其員工多來(lái)自中國(guó)本土，對(duì)來(lái)自國(guó)外的跨國(guó)公司的管理方式有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同管理方式的融合也是長(zhǎng)期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理走向多元化和全球化。其次，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也需要跨文化管理。隨著中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)代化的基礎(chǔ)上越來(lái)越向國(guó)際化方向發(fā)展，企業(yè)也越來(lái)越多地走向國(guó)際市場(chǎng)。目前，我國(guó)已在境外120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了企業(yè)。通過(guò)跨國(guó)投資實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，充分而有效地利用國(guó)際市場(chǎng)，提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種趨勢(shì)。因此，中國(guó)企業(yè)如何在異域文化中實(shí)施溝通和合作是當(dāng)前急需研究的課題。

對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中實(shí)施跨文化管理關(guān)鍵是要做好以下工作：

識(shí)別文化差異

由于文化沖突是文化差異造成的，必須對(duì)文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。根據(jù)美國(guó)人類(lèi)學(xué)家愛(ài)德華·赫爾的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀，判別是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來(lái)自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，由此引起的文化沖突可以通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流克服；技術(shù)規(guī)范是指人們的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，它可以通過(guò)人們技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。由此看來(lái)不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類(lèi)型是不同的。跨國(guó)公司管理者首先要識(shí)別和區(qū)分文化差異，才能采取針對(duì)性的措施。

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個(gè)方面：

減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；

促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解；

維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；

保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過(guò)程的效率；

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來(lái)越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因?yàn)楣净ㄥX(qián)或提供培訓(xùn)，不僅是對(duì)業(yè)績(jī)出色的員工的激勵(lì)，而且也顯示了公司對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展的誠(chéng)意。

建立共同的經(jīng)營(yíng)觀和公司文化

通過(guò)識(shí)別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。這一點(diǎn)至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國(guó)際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國(guó)公司的文化變遷能力。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:中國(guó)企業(yè)如何創(chuàng)造跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

內(nèi)容提要：根據(jù)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，詳細(xì)分析了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所處的歷史背景以及缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成因，提出了構(gòu)建中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)策略。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司是21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角，國(guó)家間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是各國(guó)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。但是，作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)主體的500強(qiáng)企業(yè)，絕大部分處于產(chǎn)品出口階段，進(jìn)行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、進(jìn)行全球性生產(chǎn)銷(xiāo)售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠(yuǎn)。

要提高我國(guó)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力，就必須積極培育中國(guó)的跨國(guó)公司。研究中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)培育中國(guó)跨國(guó)公司和中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的戰(zhàn)略意義。

一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是兩個(gè)不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)學(xué)概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國(guó)界從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這一現(xiàn)象。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)以母國(guó)企業(yè)為基地，通過(guò)對(duì)外直接投資，在其他國(guó)家和地區(qū)建立子公司或分支機(jī)構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)所展開(kāi)的跨國(guó)界的以贏利為目的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在全球化的環(huán)境中，一個(gè)僅在國(guó)內(nèi)配置生產(chǎn)要素的企業(yè)，面對(duì)許多在全球范圍內(nèi)調(diào)配生產(chǎn)要素的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，是難以生存和發(fā)展的，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已成為企業(yè)成長(zhǎng)的一般方式。企業(yè)面臨的已經(jīng)不是能否跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，而是在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如何贏得優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。

企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的首要戰(zhàn)略問(wèn)題就是：如何建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?即憑借什么去參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并立于不敗之地?由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)比之于國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)有更大的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須通過(guò)各種優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，克服國(guó)際市場(chǎng)的分割性和不完全性，最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指跨國(guó)公司(跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè))在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相對(duì)于本國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)、東道國(guó)和第三國(guó)企業(yè)所具有的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、組織、技術(shù)(研究開(kāi)發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)必定有一個(gè)形成、發(fā)展和演變的過(guò)程。一家原來(lái)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，可以通過(guò)對(duì)外直接投資、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)和積累國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)。而原來(lái)具有某些經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，隨著國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，其經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)發(fā)生變遷。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)，也是企業(yè)在更大的空間范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。獲得國(guó)外有利的經(jīng)營(yíng)條件從而增加自己的優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上是各種類(lèi)型企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)普遍存在的動(dòng)因。中國(guó)企業(yè)不僅要關(guān)注獲得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件，更要關(guān)注如何通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已初具規(guī)模。到2002年6月底，我國(guó)在境外投資設(shè)立非金融類(lèi)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)6758家，協(xié)議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，有著既不同于發(fā)達(dá)國(guó)家也不完全同于其他發(fā)展中國(guó)家的背景和特點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與其他國(guó)家企業(yè)相比，是在兩個(gè)特殊條件下層開(kāi)的：

1．作為發(fā)展中國(guó)家企業(yè)，屬于后發(fā)展型的，在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面與傳統(tǒng)跨國(guó)公司明顯不同

(1)加入wto使中國(guó)企業(yè)按照wto的規(guī)則普遍享有各成員國(guó)提供的最惠國(guó)待遇，增加有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品出口。許多國(guó)家對(duì)原有的國(guó)家壟斷行業(yè)陸續(xù)放松管制，區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化以及世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡為發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)公司提供了一定的發(fā)展空間。

(2)國(guó)際貿(mào)易壁壘的重點(diǎn)正向技術(shù)壁壘轉(zhuǎn)移。發(fā)展中國(guó)家因其產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)水平和檢驗(yàn)?zāi)芰^低，明顯處于不利地位。技術(shù)壁壘正以一種超乎關(guān)稅壁壘的力量，阻擋著發(fā)展中國(guó)家大量的弱勢(shì)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

(3)加入wto后，我國(guó)有關(guān)國(guó)際投資的政策性壁壘將逐步拆除，國(guó)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)必然被不同國(guó)家企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)所代替，國(guó)內(nèi)企業(yè)將無(wú)法獨(dú)享本國(guó)資源稟賦的比較優(yōu)勢(shì)，自然資源、人力資源、投資環(huán)境等方面的優(yōu)勢(shì)都將由國(guó)內(nèi)外企業(yè)分享，尤其是激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更為公平，我國(guó)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)將受到影響，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。

(4)我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，“走出去”是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要措施。20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，結(jié)構(gòu)性的生產(chǎn)能力過(guò)剩，有效需求不足。如紡織品的生產(chǎn)能力已高出市場(chǎng)需求40％，彩電生產(chǎn)能力高出 60％，1996年空調(diào)生產(chǎn)廠家的開(kāi)工率只有30％，洗衣機(jī)廠的開(kāi)工率只有43．4％：電子產(chǎn)品中，供求基本平衡的已由 1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不應(yīng)求的產(chǎn)品已由14．4％下降到10％，供大于求的產(chǎn)品已由66．3％上升到75％。一批企業(yè)開(kāi)始眼睛向外，到國(guó)際市場(chǎng)尋求出路。國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、外經(jīng)貿(mào)部等各有關(guān)部門(mén)及時(shí)出臺(tái)了一系列配套政策來(lái)推動(dòng)境外加工貿(mào)易的發(fā)展。根據(jù)外經(jīng)貿(mào)部的統(tǒng)計(jì)，到1999年底，我國(guó)的境外加工貿(mào)易投資項(xiàng)目共有151個(gè)。主要集中在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，集中在輕工、紡織、服裝、機(jī)械、電子等行業(yè)。

2．中國(guó)是一種過(guò)渡經(jīng)濟(jì)體制，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，政府和企業(yè)都面臨著逐漸轉(zhuǎn)變職能，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的問(wèn)題

(1)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)普遍具有為國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)服務(wù)的傾向，這同我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體是國(guó)有制企業(yè)有關(guān)。國(guó)家作為企業(yè)資產(chǎn)的所有者，不可能不用自己的利益追求來(lái)影響企業(yè)的決策，尤其是一些大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，其對(duì)外投資活動(dòng)更直接地貫徹和體現(xiàn)了國(guó)家對(duì)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。因此，從總體上看，我國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，并不僅僅限于謀求企業(yè)本身的個(gè)別優(yōu)勢(shì)，而是謀求我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和參與國(guó)際分工的綜合優(yōu)勢(shì)。

(2)國(guó)有企業(yè)改革不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立，企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制進(jìn)一步轉(zhuǎn)換。相當(dāng)一部分企業(yè)進(jìn)行了公司制改革，到2002年，520戶國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)改制面達(dá)到83．7％，一批國(guó)有大型企業(yè)相繼在海外上市，得到國(guó)際資本市場(chǎng)和戰(zhàn)略投資者的認(rèn)可。但是，國(guó)有企業(yè)改革中一些深層次的問(wèn)題和矛盾遠(yuǎn)未得到根本解決，大部分企業(yè)還不是嚴(yán)格意義上的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主體，政企不能從根本上分開(kāi)，行政干預(yù)因素較多，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，產(chǎn)權(quán)界定不清晰，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制尚未健全，使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有企業(yè)機(jī)制僵化，難以適應(yīng)變化莫測(cè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

(3)國(guó)家政策導(dǎo)向不明，缺乏統(tǒng)一的管理。雖然原則上鼓勵(lì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，但是尚無(wú)對(duì)外投資的整體戰(zhàn)略和明確的傾斜政策。《對(duì)外投資法》尚未出臺(tái)。對(duì)境外投資企業(yè)的管理缺乏一個(gè)權(quán)威機(jī)構(gòu)來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，境外投資項(xiàng)目審批程序繁瑣，多部門(mén)、多層次，限制很多，時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，通常一個(gè)項(xiàng)目審批需要4～6個(gè)月時(shí)間。

有關(guān)部門(mén)的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果及其他資料顯示：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)只是處于發(fā)展中國(guó)家企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段，投資規(guī)模小，產(chǎn)品技術(shù)含量低且主要屬于勞動(dòng)密集型，如服裝和紡織、簡(jiǎn)單食品加工等，缺少名牌產(chǎn)品，較少的廣告費(fèi)用支出，并且大多數(shù)采用合資經(jīng)營(yíng)的形式等等，尚處于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)后起者地位。

三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題及其成因

雖然中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有著廣闊的空間，也取得了一定的成就，但中國(guó)企業(yè)普遍缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卻是不爭(zhēng)的事實(shí)，具體表現(xiàn)在：

1．投資規(guī)模小，海外企業(yè)效益差

目前我國(guó)企業(yè)所進(jìn)行的海外投資規(guī)模較小，近90％的海外投資項(xiàng)目在300萬(wàn)美元以下，技術(shù)水平及設(shè)備要求不高，基本上是投資于勞動(dòng)密集型行業(yè)，主要集中在家用電器、機(jī)械、輕工和紡織服裝等幾個(gè)行業(yè)。現(xiàn)階段尚不具備進(jìn)行大規(guī)模海外投資的能力。

大多數(shù)海外企業(yè)僅是國(guó)內(nèi)在外的窗口和接待站，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)很難展開(kāi)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，海外企業(yè)中盈利的占 55％，其中多為非生產(chǎn)性企業(yè)：盈虧平衡的占28％，虧損企業(yè)占17％，以生產(chǎn)性企業(yè)居多。從上海市的情況看，到 1999年底，上海獲正式批準(zhǔn)的境外投資項(xiàng)目達(dá)545家，投資總額為4．27億美元。但其整體效益為，大約2／3的海外企業(yè)步履維艱，甚至虧損。在國(guó)際市場(chǎng)上難與大型跨國(guó)公司相抗衡。

境外企業(yè)的效益不理想，這一方面由于在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初期階段，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)間短，缺少經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)內(nèi)部管理體制難以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，另一方面與我國(guó)政府的海外投資管制和外匯管理制度有直接關(guān)系。使得不少企業(yè)化整為零，采取先生存后發(fā)展的策略。

2．研發(fā)水平低、缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)

我國(guó)大中型工業(yè)企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用占產(chǎn)品銷(xiāo)售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)，研究開(kāi)發(fā)的投入平均也只占到3．8％。而“全球500強(qiáng)”美方上榜企業(yè)是5％～20％?，F(xiàn)在，約有2／3的國(guó)有大中型企業(yè)沒(méi)有建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，新產(chǎn)品銷(xiāo)售額的比重平均只有8％。這表明一個(gè)基本的事實(shí)：國(guó)內(nèi)企業(yè)還遠(yuǎn)沒(méi)有成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，其直接結(jié)果就是，我國(guó)的對(duì)外投資多數(shù)為貿(mào)易加工型，產(chǎn)品也大多進(jìn)入低端市場(chǎng)。

由于全球化和新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得傳統(tǒng)的自然資源和勞動(dòng)力在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用相對(duì)下降，而技術(shù)和制度創(chuàng)新能力的作用急劇增大，導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的減弱。

3．許多跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)尚未建立起持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)缺少跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，管理手段落后，高層次的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才匱乏，受技術(shù)和資金的局限，中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏品牌優(yōu)勢(shì)。加之信息不靈和語(yǔ)言文化方面的障礙，使許多企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中步履維艱。此外，企業(yè)管理水平較低，缺乏制度化的管理系統(tǒng)平臺(tái)。如許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個(gè)人遠(yuǎn)景卻沒(méi)有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進(jìn)入組織的血液。

四、構(gòu)建中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)策

考察20世紀(jì)80年代以來(lái)發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的迅速發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)，在世界經(jīng)濟(jì)一體化的條件下，企業(yè)可進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)多元化，除技術(shù)和資金優(yōu)勢(shì)外，銷(xiāo)售能力、區(qū)位因素、低成本生產(chǎn)、綜合經(jīng)營(yíng)能力等價(jià)值鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，均可以成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。比如我國(guó)的海爾和海信，在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的初期沒(méi)有能力也沒(méi)有必要像大型跨國(guó)公司那樣創(chuàng)造企業(yè)的全球價(jià)值網(wǎng)，其現(xiàn)實(shí)的選擇就是根據(jù)企業(yè)已有的能力系統(tǒng)和外部環(huán)境選擇價(jià)值鏈上的一兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中資源，建立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即市場(chǎng)銷(xiāo)售和服務(wù)環(huán)節(jié)。而海信則將關(guān)鍵環(huán)節(jié)選在輔助活動(dòng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)和基本活動(dòng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，以形成強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，生產(chǎn)出性能價(jià)格比極優(yōu)的產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)。

中國(guó)企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是加快內(nèi)部管理機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制的現(xiàn)代化改造，建立健全公司治理、財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部監(jiān)控，這是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的前提條件。

1．建立母國(guó)的體制優(yōu)勢(shì)：盡快確定國(guó)家的對(duì)外投資模式

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)僅靠企業(yè)本身是無(wú)法完成的。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已不僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)概念，它還是一個(gè)社會(huì)范疇的概念，它反映一個(gè)國(guó)家政治體制優(yōu)勢(shì)對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的適應(yīng)能力和組織協(xié)調(diào)能力。母國(guó)優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功起到非常重要的作用，具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：(1)制定政策，幫助本國(guó)企業(yè)提高跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)能力；(2)與東道國(guó)談判，為本國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)爭(zhēng)取比較好的待遇和條件。如法國(guó)電信、雷諾、威望迪等法國(guó)國(guó)有跨國(guó)公司，其優(yōu)勢(shì)是具有政府背景，可與東道國(guó)政府直接洽商，解決在當(dāng)?shù)厮龅降膯?wèn)題。為了體現(xiàn)法國(guó)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，法國(guó)政府對(duì)企業(yè)的海外投資表現(xiàn)出前所未有的熱情和鼓勵(lì)，支持它們與美、英等國(guó)的跨國(guó)公司爭(zhēng)奪國(guó)際市場(chǎng)。在必要的時(shí)候，政府甚至挺身為本國(guó)企業(yè)做資信擔(dān)保，大大加快了法國(guó)跨國(guó)公司的發(fā)展速度。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同樣得益于不斷改善的宏觀政策環(huán)境，但現(xiàn)行的對(duì)外投資管理體制中“部門(mén)多、手續(xù)繁、效率低、周期長(zhǎng)”的無(wú)序狀況使不少企業(yè)坐失良機(jī)。因此，(1)有必要加快制定和完善我國(guó)對(duì)外投資的法律規(guī)范，建立全國(guó)統(tǒng)一高效的對(duì)外投資管理機(jī)構(gòu)，實(shí)施有關(guān)促進(jìn)、保護(hù)、監(jiān)管境外投資的政策措施，使企業(yè)能及時(shí)獲取權(quán)威性政策咨詢(xún)服務(wù)。(2)落實(shí)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，盡快使具備“走出去”條件的企業(yè)享有外貿(mào)、外經(jīng)、外事審批權(quán)、資金融通等自主權(quán)，使企業(yè)得以在國(guó)際市場(chǎng)上求生存、求發(fā)展。(3)財(cái)金政策的配套改革。通過(guò)稅收、信貸和保險(xiǎn)等手段鼓勵(lì)跨國(guó)公司的發(fā)展。(4)政府應(yīng)積極推進(jìn)國(guó)家間的經(jīng)濟(jì)和文化交流，建立良好的國(guó)家間的關(guān)系，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐證明，良好的政府之間的關(guān)系以及民間文化的交流和認(rèn)同往往為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)敲開(kāi)大門(mén)，提供強(qiáng)有力的保障和保護(hù)。

2．增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)：跨國(guó)并購(gòu)

(1)基于中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的平均規(guī)模不大，應(yīng)先在國(guó)內(nèi)同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成內(nèi)聚力強(qiáng)大的幾個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，通過(guò)市場(chǎng)化的方式如企業(yè)之間的橫向兼并與收購(gòu)等，使企業(yè)在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，尤其是跨國(guó)并購(gòu)國(guó)外的中小企業(yè)，能拓展經(jīng)營(yíng)能力，以較小的代價(jià)獲得對(duì)方的市場(chǎng)份額，了解目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的情況。通過(guò)兼并、收購(gòu)、控股、中外合資等多種形式與國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。例如，浙江萬(wàn)向集團(tuán)生產(chǎn)的汽車(chē)萬(wàn)向節(jié)1984年由美國(guó)舍勒公司領(lǐng)進(jìn)門(mén)，打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)。在經(jīng)歷了“產(chǎn)品走出去”、“人員走出去”階段，于1994年建立了萬(wàn)向美國(guó)公司，開(kāi)始了“企業(yè)走出去”的歷程。萬(wàn)向美國(guó)公司勇于創(chuàng)新，以“股權(quán)換市場(chǎng)、參股換市場(chǎng)、設(shè)備換市場(chǎng)、市場(chǎng)換市場(chǎng)、讓利換市場(chǎng)”等多種形式，迄今已成功收購(gòu)了英國(guó)as公司、美國(guó)舍勒公司、id公司、lt公司、qai公司和uai公司等8家海外公司。先后在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)加拿大等歐美7個(gè)國(guó)家設(shè)立、并購(gòu)、參股了18家公司，構(gòu)建了覆蓋全球50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

(2)品牌的策略性收購(gòu)是許多跨國(guó)公司在外國(guó)市場(chǎng)攻城掠地的有效途徑。在進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)用品牌兼并的方法購(gòu)買(mǎi)當(dāng)?shù)氐闹放瓶梢员荛_(kāi)當(dāng)?shù)氐姆N種心理和行業(yè)中的進(jìn)入障礙，迂回進(jìn)攻，最終占領(lǐng)市場(chǎng)并從對(duì)當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。如新疆德隆，在美歐擁有3家企業(yè)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，其主導(dǎo)產(chǎn)品番茄醬產(chǎn)量已經(jīng)占到了全球市場(chǎng)的 10％。

3．培育管理優(yōu)勢(shì)：戰(zhàn)略與變革

(1)適當(dāng)?shù)目鐕?guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，跨國(guó)公司的成長(zhǎng)將經(jīng)歷跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、多國(guó)化和全球化等主要階段，企業(yè)應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略管理高度不斷強(qiáng)化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意識(shí)，制定出行之有效的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略和循序漸進(jìn)的市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略。

企業(yè)應(yīng)對(duì)自身的能力系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)分析，充分考慮企業(yè)的各種資源的客觀能力和企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等主觀能力，并結(jié)合企業(yè)所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，作出最優(yōu)抉擇，然后集中優(yōu)勢(shì)，選定全球目標(biāo)市場(chǎng)，確定相應(yīng)的戰(zhàn)略。作為后發(fā)展型企業(yè)，要在國(guó)際市場(chǎng)上取得成功，必須注意“避實(shí)就虛”、“以速度抗擊規(guī)?！保x擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)，爭(zhēng)取形成相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。tcl在國(guó)際市場(chǎng)推廣自己品牌時(shí)采取了避實(shí)就虛的策略。李東生說(shuō)，在歐美、日本這樣比較成熟的市場(chǎng)，自己打品牌風(fēng)險(xiǎn)很大，勝算不大，tcl就以外包、oem、odm為主，來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而在東南亞、中東、俄羅斯、東歐，就以推廣自己的品牌為主。

(2)組織的靈活性。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，從開(kāi)始從事單一產(chǎn)品的出口貿(mào)易到最終成為一個(gè)著名的跨國(guó)公司，需要幾十年甚至上百年的時(shí)間，期間企業(yè)不僅需要進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型，而且需要管理體制的不斷創(chuàng)新。只有具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，企業(yè)在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才不能被模仿，企業(yè)優(yōu)勢(shì)才得以保持。如完善組織機(jī)構(gòu)，增加組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的靈活性，建立信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)控制和績(jī)效考核：與西方跨國(guó)公司在某些領(lǐng)域結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。

4．提升技術(shù)優(yōu)勢(shì)：揚(yáng)長(zhǎng)避短

中國(guó)企業(yè)在適用技術(shù)上比較成熟，集中體現(xiàn)在家電、紡織、輕工、電訊設(shè)備制造等產(chǎn)業(yè)。低成本優(yōu)勢(shì)較為突出。雖然在附加值高的技術(shù)或資金密集型產(chǎn)業(yè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力尚處于劣勢(shì)，但勞動(dòng)密集型的低技術(shù)行業(yè)已具高水平競(jìng)爭(zhēng)力。在中國(guó)向海外的投資當(dāng)中，有相當(dāng)一部分來(lái)自制衣、鞋類(lèi)和電器等行業(yè)。他們瞄準(zhǔn)產(chǎn)品市場(chǎng)的低端，這些公司在這一領(lǐng)域具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(1)實(shí)施錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮適用技術(shù)和產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。任何市場(chǎng)都不是鐵板一塊，而是存在差異性。產(chǎn)品有不同技術(shù)層次的差異，同種產(chǎn)品也有質(zhì)量，價(jià)格、花色品種等方面的差異。在競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)有限的條件下，企業(yè)應(yīng)實(shí)施錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以開(kāi)拓市場(chǎng)空間，建立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如應(yīng)用產(chǎn)品差異化策略，以產(chǎn)品的差異化來(lái)開(kāi)發(fā)企業(yè)的生存空間不失為一個(gè)低成本的方法，這種差異的機(jī)會(huì)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中比比皆是，可以是價(jià)格的差異、性能的差異、銷(xiāo)售渠道的差異等等。

(2)增強(qiáng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。雖然中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)主要是小規(guī)模、靈活性和勞動(dòng)密集型的低成本技術(shù)優(yōu)勢(shì)，這在對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相當(dāng)或落后的發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中是有效的，但僅靠這種技術(shù)優(yōu)勢(shì)很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；⑷蚧膽?zhàn)略目標(biāo)。即使這種優(yōu)勢(shì)本身，也需要加強(qiáng)投入，繼續(xù)保持和增強(qiáng)。另外，我國(guó)在中醫(yī)、中藥、餐飲等領(lǐng)域具有特有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)應(yīng)提高科研開(kāi)發(fā)能力，盡快成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，把技術(shù)的商業(yè)化研究放在頭等重要地位，并重視和逐步開(kāi)展海外企業(yè)的r&d活動(dòng)，以進(jìn)一步拓寬投資技術(shù)的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。比如同仁堂在20世紀(jì)90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術(shù)投資為主，部分資金投資為輔”的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路，發(fā)揮同仁堂優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持特色發(fā)展，以綠色藥品為切入點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短繞開(kāi)壁壘。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美國(guó)成立了北京同仁堂(美國(guó))有限公司，現(xiàn)已有4個(gè)產(chǎn)品完成了美國(guó)fda的通關(guān)工作，并在美國(guó)各大超市開(kāi)始銷(xiāo)售。

(3)開(kāi)拓小規(guī)模市場(chǎng)，不斷開(kāi)發(fā)這類(lèi)市場(chǎng)所需的生產(chǎn)技術(shù)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(4)在主要市場(chǎng)或技術(shù)先進(jìn)地區(qū)建立研究設(shè)計(jì)中心。如華為在美國(guó)硅谷、達(dá)拉斯等地建立了研發(fā)中心。

5．挖掘區(qū)位優(yōu)勢(shì)：尋找國(guó)際市場(chǎng)的突破口

企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處的產(chǎn)業(yè)及自我的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)選擇區(qū)位。一般地，原料開(kāi)發(fā)利用型的產(chǎn)業(yè)區(qū)位在澳大利亞、拉美和非洲；成熟的加工制造業(yè)適宜選擇非洲、東歐、中亞和東南亞，第三產(chǎn)業(yè)如金融、信息業(yè)，適宜選擇美國(guó)、中西歐和東亞。

廣東省對(duì)“走出去”企業(yè)的調(diào)查表明，歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家是設(shè)立貿(mào)易公司和科研開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的首選地，東南亞、非洲等地的發(fā)展中國(guó)家則是開(kāi)展境外加工貿(mào)易的熱點(diǎn)地區(qū)。

上海市經(jīng)委在2000年底對(duì)該市企業(yè)海外投資的調(diào)研報(bào)告中提到，上海企業(yè)發(fā)展海外經(jīng)濟(jì)首先是開(kāi)拓東南亞市場(chǎng)，主要集中在印尼，馬來(lái)西亞、泰國(guó)等國(guó)家，其次是開(kāi)拓南非市場(chǎng)，在南非興辦了20多家生產(chǎn)加工企業(yè)，把上海的零部件和原材料帶出去，在當(dāng)?shù)亟M裝和加工生產(chǎn)，銷(xiāo)往南非和非洲南部市場(chǎng)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)在越南的投資項(xiàng)目達(dá)142個(gè)，合同投資金額達(dá)到2億多美元，像tcl集團(tuán)、新希望集團(tuán)、江蘇江動(dòng)集團(tuán)等，在越南市場(chǎng)已取得了較好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。力帆從1999年進(jìn)入越南摩托車(chē)市場(chǎng)，在2001年銷(xiāo)售額達(dá)1．17億美元。力帆、海信、華為、廣州卷煙一廠等在發(fā)展中國(guó)家以較低的代價(jià)創(chuàng)出了名牌。海爾的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)不是出口創(chuàng)匯，而是出口創(chuàng)牌，海爾的張瑞敏認(rèn)為，美國(guó)、日本、西歐市場(chǎng)與我國(guó)市場(chǎng)的互補(bǔ)性強(qiáng)，如果我們“避實(shí)就虛”，低端產(chǎn)品高端市場(chǎng)走，就會(huì)找到生存空間。因此，海爾在市場(chǎng)開(kāi)拓上先難后易，在發(fā)達(dá)國(guó)家打響品牌。

6．充分利用比較優(yōu)勢(shì)：加入跨國(guó)公司全球制造網(wǎng)

通過(guò)有策略地與有實(shí)力的大型跨國(guó)公司建立合資企業(yè)，進(jìn)入跨國(guó)公司全球制造網(wǎng)，作為網(wǎng)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，可以分享、獲得和利用更多的資源：利用網(wǎng)的接近資源的能力，實(shí)現(xiàn)自身的資源，利用網(wǎng)的學(xué)習(xí)能力，獲得更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，利用網(wǎng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移機(jī)制，獲得更多的先進(jìn)技術(shù)：利用網(wǎng)的市場(chǎng)反應(yīng)能力，提高市場(chǎng)意識(shí)和市場(chǎng)運(yùn)作水平，利用網(wǎng)的本地化經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)大量的技術(shù)和管理人才，利用網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，最終達(dá)到增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。如創(chuàng)維集團(tuán)和格蘭仕的oem(定牌生產(chǎn))，即外方的品牌+中國(guó)的制造能力，大大加快了企業(yè)打入國(guó)際市場(chǎng)的步伐。

7．保持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：本土化管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，為建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各大跨國(guó)公司從90年代末，紛紛實(shí)施本土化戰(zhàn)略。本土化戰(zhàn)略最關(guān)鍵的因素有三個(gè)：高中級(jí)經(jīng)理的當(dāng)?shù)鼗⒀芯颗c開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)鼗?、公司風(fēng)格當(dāng)?shù)鼗?

海爾在海外發(fā)展的“三位一體本土化”模式，即設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)都要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行，通過(guò)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標(biāo)。在人力資源本土化方面，海爾的雇員上至經(jīng)理下至普通員工沒(méi)有一個(gè)中國(guó)人，主要依靠近400名全球聘用的“洋經(jīng)理”運(yùn)作其海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 “迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”等獨(dú)特的“海爾文化”已成為維系海爾海外員工的紐帶。

8．建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根源于其內(nèi)部長(zhǎng)期成長(zhǎng)過(guò)程中所積累的核心知識(shí)和能力的差異。在當(dāng)前的超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)之間的對(duì)抗已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，表現(xiàn)出明顯的層次性。即在任一時(shí)刻，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)都是層次展開(kāi)的。

在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)由最深層的基于戰(zhàn)略邏輯與遠(yuǎn)景的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、中間層的基于戰(zhàn)略資產(chǎn)與核心能力層面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、基于作業(yè)流程與價(jià)值鏈配置層面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及表層的基于最終產(chǎn)品與市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相互作用、相互轉(zhuǎn)化、相互支撐而構(gòu)成的動(dòng)態(tài)的層次體。

我們?nèi)绻タ创蠖鄶?shù)500強(qiáng)公司的成長(zhǎng)過(guò)程，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們通過(guò)企業(yè)家的某種創(chuàng)造才能獲得成功后，通常會(huì)采取三個(gè)步驟來(lái)獲得持續(xù)的能力：(1)為企業(yè)樹(shù)立一個(gè)長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)，為員工樹(shù)立一個(gè)人性化的核心價(jià)值觀。之所以需要核心價(jià)值觀作為員工長(zhǎng)期激勵(lì)的動(dòng)力，原因在于只有價(jià)值觀才能提供超越時(shí)空的力量。(2)建立與比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)匹配的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上建立企業(yè)擴(kuò)張模式，而不是盲目擴(kuò)張。比如sony公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是精密技術(shù)的小型化能力，sony的業(yè)務(wù)擴(kuò)張基本是圍繞這一核心競(jìng)爭(zhēng)能力建立起來(lái)的，比如麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力是標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當(dāng)勞在全球的擴(kuò)張顯然都是依賴(lài)這一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三層業(yè)務(wù)鏈?？鐕?guó)公司之所以能夠持續(xù)其強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很大程度上在于他們能夠同時(shí)考慮企業(yè)今天、明天和后天三個(gè)業(yè)務(wù)層面的發(fā)展機(jī)遇，即在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)(今天的業(yè)務(wù))，在第二層面建立新業(yè)務(wù)(明天的業(yè)務(wù))，在第三層面選擇企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)(后天的業(yè)務(wù))。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展對(duì)策

[摘要] 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已成為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。中國(guó)加入wto使民營(yíng)企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，但同時(shí)，這無(wú)疑也是民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)絕好機(jī)遇。本文對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的特點(diǎn)、存在的問(wèn)題及其動(dòng)因進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的政策建議，以促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 民營(yíng)企業(yè)；跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；發(fā)展對(duì)策

在經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展和我國(guó)全面履行加入wto的承諾，加快對(duì)外開(kāi)放步伐的新形勢(shì)下，民營(yíng)企業(yè)成為實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的重要力量。因此，研究我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀及其特點(diǎn)，揭示其存在的問(wèn)題，提出相應(yīng)的發(fā)展對(duì)策，對(duì)促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有重要意義。

一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀

1．民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展迅速。我國(guó)擁有進(jìn)出口自主權(quán)的民營(yíng)企業(yè)，其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)主要是通過(guò)產(chǎn)品的直接出口貿(mào)易來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而大部分沒(méi)有取得進(jìn)出口自主權(quán)的民營(yíng)企業(yè)則依附于一些專(zhuān)門(mén)從事對(duì)外貿(mào)易業(yè)務(wù)的國(guó)有外貿(mào)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)其出口貿(mào)易。此外，諸如許可證貿(mào)易、補(bǔ)償貿(mào)易、契約合作生產(chǎn)、國(guó)際加工與裝配貿(mào)易、工程承包等方式也逐漸在民營(yíng)企業(yè)中日益盛行。中國(guó)外貿(mào)200強(qiáng)企業(yè)出口值有70％是通過(guò)加工貿(mào)易方式實(shí)現(xiàn)的。至2004年底，上規(guī)模民營(yíng)企業(yè)2119家，其中出口生產(chǎn)企業(yè)989家，占46．67％；在國(guó)外建廠的企業(yè)62家，占2．93％；在國(guó)外設(shè)立研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的企業(yè)47家，占2．22％。全年實(shí)現(xiàn)出口總額339．49億美元，比2001年的86．20億美元增長(zhǎng)了70％多，年均增長(zhǎng)達(dá)24％。目前，民營(yíng)企業(yè)外向型經(jīng)濟(jì)已成為我國(guó)對(duì)外經(jīng)貿(mào)的重要組成部分和外貿(mào)出口的重要增長(zhǎng)點(diǎn)。但總體來(lái)看，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工中還處于低端，主要依靠低廉的勞動(dòng)力進(jìn)行產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，還沒(méi)有形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2．大部分民營(yíng)企業(yè)還處在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。根據(jù)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段理論（uppsala internationalization model），企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該被視為一個(gè)發(fā)展過(guò)程。該理論代表學(xué)者johanson和vahlne在對(duì)有代表性的制造公司海外運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行比較研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的海外運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略都采取了基本相同的步驟，即最初的外國(guó)市場(chǎng)聯(lián)系是從偶然的零星產(chǎn)品出口開(kāi)始；隨著出口活動(dòng)的增加，母公司掌握了更多的海外市場(chǎng)信息和聯(lián)系渠道，出口市場(chǎng)開(kāi)始通過(guò)外國(guó)商而穩(wěn)定下來(lái)；再隨著市場(chǎng)需求的增加和海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司決定有必要在海外建立自己的產(chǎn)品銷(xiāo)售子公司；最后當(dāng)市場(chǎng)條件成熟以后，母公司開(kāi)始進(jìn)行海外直接投資，建立海外生產(chǎn)制造基地。上述過(guò)程被歸納為：不規(guī)則的出口活動(dòng)，通過(guò)商出口，建立海外銷(xiāo)售子公司，從事海外生產(chǎn)和制造四個(gè)階段。johanson等人認(rèn)為，這四個(gè)階段是一個(gè)連續(xù)漸進(jìn)的過(guò)程，分別表示一個(gè)企業(yè)在海外市場(chǎng)的卷入程度，或由淺入深的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度。在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)程中，盡管也有一部分具有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始嘗試用收購(gòu)兼并、買(mǎi)殼上市等現(xiàn)代對(duì)外投資的形式進(jìn)入海外市場(chǎng)，但這些企業(yè)在海外投資建廠，主要是為了拓展產(chǎn)品出口市場(chǎng)、發(fā)展對(duì)外貿(mào)易和利用比較優(yōu)勢(shì)來(lái)建立原材料生產(chǎn)基地。而大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)還停留在以“邊貿(mào)活動(dòng)”為主體內(nèi)容的進(jìn)出口貿(mào)易和加工貿(mào)易上。所以說(shuō)，我國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)還處在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外拓展面臨的主要問(wèn)題

1．企業(yè)自身方面。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)起步較晚，在社會(huì)偏見(jiàn)與政策準(zhǔn)入等條件的約束下，多數(shù)還處于初創(chuàng)期，存在著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、總體規(guī)模小、產(chǎn)品技術(shù)含量低、經(jīng)營(yíng)管理落后等方面的缺陷，使其進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的困難和風(fēng)險(xiǎn)要大于國(guó)有企業(yè)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)規(guī)模小，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品少，品牌效應(yīng)低，核心競(jìng)爭(zhēng)力弱。雖然中國(guó)在海外的總體投入不少，但真正稱(chēng)得上跨國(guó)公司的企業(yè)卻為數(shù)不多，海外機(jī)構(gòu)普遍“小、散、亂”，開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的能力差。并且民營(yíng)企業(yè)對(duì)科研開(kāi)發(fā)的熱心程度不高，其研發(fā)費(fèi)用僅占產(chǎn)品銷(xiāo)售收入的1－2％，而全球500強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用占到了其產(chǎn)品銷(xiāo)售收入5－20％。技術(shù)落后、研發(fā)水平低導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量極低，這樣的產(chǎn)品即使在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都很難有競(jìng)爭(zhēng)力，何況在變化多端、競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)。而且民營(yíng)企業(yè)很少創(chuàng)立自己的品牌，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的常見(jiàn)方式是貼牌生產(chǎn)，缺少品牌效應(yīng)，不僅使得企業(yè)利潤(rùn)率非常低，而且不利于樹(shù)立中國(guó)企業(yè)和中國(guó)產(chǎn)品的良好形象。

（2）民營(yíng)企業(yè)特別是中小型民營(yíng)企業(yè)資金缺乏，融資渠道狹小。2002年對(duì)江蘇民營(yíng)企業(yè)的專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查顯示，45．1％的年收入在500萬(wàn)元以上的民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為融資困難是企業(yè)發(fā)展的頭號(hào)障礙，年收入500萬(wàn)元以下的民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為獲得金融機(jī)構(gòu)貸款難的則高達(dá)86．5％。民營(yíng)企業(yè)由于資金、規(guī)模等多種因素制約，往往不得不忍痛放棄千載難逢的國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇，即使歷盡艱辛跨入國(guó)際市場(chǎng)，也難以持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

（3）民營(yíng)企業(yè)的管理模式落后，經(jīng)營(yíng)管理者素質(zhì)較低。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要的是具備國(guó)際經(jīng)營(yíng)技能、國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)管理、跨國(guó)文化管理、國(guó)際法律體系、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等多方面知識(shí)的高素質(zhì)綜合型人才。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)采用血緣、親緣或者地緣關(guān)系紐帶式組織管理模式的現(xiàn)象非常普遍，這不僅限制了企業(yè)人才的使用，也妨礙了企業(yè)主自身素質(zhì)的持續(xù)提高。

2．國(guó)內(nèi)環(huán)境方面。（1）民營(yíng)企業(yè)融資困難已成為制約其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的主要障礙。我國(guó)的金融制度結(jié)構(gòu)和相關(guān)政策的歧視性限制了民營(yíng)企業(yè)的融資渠道和利用外資的范圍和規(guī)模。在我國(guó)金融服務(wù)體系中的出口信貸、買(mǎi)方貸款、賣(mài)方貸款、出口押匯等業(yè)務(wù)的服務(wù)對(duì)象一直只有國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)。融資方面除了短期信貸以外，其他融資渠道對(duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)放度很低。諸如股票融資、債券融資、利用外資、政策性融資、產(chǎn)業(yè)基金、項(xiàng)目融資等融資方式并沒(méi)有對(duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放，更不用說(shuō)通過(guò)海外資本市場(chǎng)渠道進(jìn)行融資了。不公正的所有制歧視使得民營(yíng)企業(yè)很難獲得應(yīng)有的信貸、保險(xiǎn)、擔(dān)保等國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所必需的金融服務(wù)支持。

（2）民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)缺乏應(yīng)有的政策支持。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)主要是集體和私營(yíng)企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)其經(jīng)濟(jì)地位和政治地位都無(wú)法與國(guó)有大中型企業(yè)相比，資源分配一直是向大中型國(guó)有企業(yè)傾斜。因此，相對(duì)而言，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)一直缺乏一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。再加上人才匱乏，管理水平落后，技術(shù)水平低，企業(yè)規(guī)模小，市場(chǎng)信息渠道不暢通，沒(méi)有明顯的區(qū)位與內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中往往處于劣勢(shì)。

（3）民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)缺乏法律法規(guī)保障。我國(guó)至今沒(méi)有制定諸如《民營(yíng)企業(yè)基本法》、《海外投資法》、《海外投資保險(xiǎn)法》、《跨國(guó)公司法》之類(lèi)的規(guī)范與保護(hù)海外投資的基本法律以及有關(guān)保護(hù)民營(yíng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的法律法規(guī)，在金融借貸、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人才引進(jìn)、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、海外投資、海外投資保險(xiǎn)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等方面缺乏對(duì)民營(yíng)企業(yè)的專(zhuān)門(mén)扶持和保護(hù)，這不利于引導(dǎo)和鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

（4）缺乏為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)和為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的信息和研究中心。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目前還處于初級(jí)階段，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，企業(yè)走出去多憑熱情，缺乏對(duì)海外投資環(huán)境的深入考察和對(duì)境外市場(chǎng)的調(diào)研能力。因此，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略布局上缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致許多失敗的案例。缺乏國(guó)際市場(chǎng)政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)文化、自然環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施等方面的信息以及缺少提供跨國(guó)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)是目前民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一大障礙。

3．國(guó)際環(huán)境方面。從我國(guó)中小企業(yè)出口的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)看，主要是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，這與韓國(guó)、東盟、印度等國(guó)的出口產(chǎn)品存在嚴(yán)重的同構(gòu)性。中國(guó)商品在國(guó)際市場(chǎng)上低價(jià)促銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)策略不僅壓縮了自己的利潤(rùn)空間，而且容易引起國(guó)際貿(mào)易摩擦，常常招致東道國(guó)的反傾銷(xiāo)起訴。而民營(yíng)企業(yè)正是最近幾年多起反傾銷(xiāo)案的主角。并且國(guó)際市場(chǎng)在政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)、自然環(huán)境、文化習(xí)慣等方面都會(huì)存在巨大的差異性，等等，這些都是民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所必須面對(duì)的。

三、發(fā)展對(duì)策

1．加強(qiáng)國(guó)家對(duì)民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資的宏觀調(diào)控和引導(dǎo)。政府應(yīng)當(dāng)盡早對(duì)民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資做出總體戰(zhàn)略規(guī)劃，并將其列入同期國(guó)民經(jīng)濟(jì)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃中。加強(qiáng)對(duì)海外投資的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、管理和協(xié)調(diào)，盡快結(jié)束海外投資的多頭管理局面，可由中央政府委托相關(guān)部委共同組建全國(guó)性的專(zhuān)管機(jī)構(gòu)，專(zhuān)司對(duì)外投資行政管理事務(wù)，負(fù)責(zé)制定海外投資的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，確定不同時(shí)期海外投資的規(guī)模、方式和重點(diǎn)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、管理和協(xié)調(diào)全國(guó)各地區(qū)、各行業(yè)的海外投資活動(dòng)，為民營(yíng)企業(yè)正確制定對(duì)外投資戰(zhàn)略提供宏觀決策依據(jù)。并通過(guò)法律法規(guī)和經(jīng)濟(jì)政策對(duì)我國(guó)的對(duì)外投資活動(dòng)從宏觀上加以引導(dǎo)。在民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資的產(chǎn)業(yè)方面，應(yīng)引導(dǎo)其投向有比較優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)。引導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)通過(guò)加大科技投入、技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，為其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理機(jī)制優(yōu)勢(shì)。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)在對(duì)外投資區(qū)域選擇、布局等方面，政府應(yīng)根據(jù)我國(guó)的戰(zhàn)略部署和各國(guó)的投資環(huán)境提供指導(dǎo)性意見(jiàn)，引導(dǎo)其進(jìn)行合理的布局和選擇。

2．政府要在金融政策方面予以必要的扶持。融資難是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一大瓶頸，政府應(yīng)在金融政策上進(jìn)行扶持，發(fā)展和完善對(duì)外投資在融資、保險(xiǎn)等方面的服務(wù)體系，為民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造有利條件。

（1）改革金融制度，提高銀行系統(tǒng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的支持力度。首先，通過(guò)政府的金融政策創(chuàng)新，不斷強(qiáng)化銀行系統(tǒng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的支持，鼓勵(lì)商業(yè)銀行擴(kuò)大對(duì)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)貸款，拓寬國(guó)家進(jìn)出口銀行對(duì)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的領(lǐng)域，放松利率管制，發(fā)展中小民營(yíng)商業(yè)銀行。其次，鼓勵(lì)中資銀行開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。中資銀行應(yīng)該大力借鑒歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)，積極為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)融資提供服務(wù)。第三，大力培育、完善和發(fā)展股票、債券、票據(jù)和融資租賃市場(chǎng)。我們應(yīng)積極借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家資本市場(chǎng)的成熟經(jīng)驗(yàn)，制訂一系列配套政策法規(guī)，建立健全我國(guó)的股票、債券、票據(jù)和融資租賃市場(chǎng)體系，積極為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)融資發(fā)展創(chuàng)造條件，拓寬民營(yíng)企業(yè)融資發(fā)展渠道。第四，政府應(yīng)賦予條件適合的跨國(guó)企業(yè)以必要的海內(nèi)外融資權(quán)，并由國(guó)家給予必要的擔(dān)保，鼓勵(lì)其在國(guó)際金融市場(chǎng)上籌資，以擴(kuò)大對(duì)外投資的金融實(shí)力。第五，加快組建以銀行等金融機(jī)構(gòu)為核心，以企業(yè)為主體，集多種功能為一體的銀企財(cái)團(tuán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。第六，應(yīng)該允許跨國(guó)投資企業(yè)在境內(nèi)和境外設(shè)立自己的財(cái)務(wù)公司等金融機(jī)構(gòu)，逐步強(qiáng)化其金融自我扶持功能，使之成為企業(yè)的金融核心。

（2）改革跨國(guó)投資項(xiàng)目的外匯管理制度。目前我國(guó)仍實(shí)施嚴(yán)格的外匯管制，人民幣在資本項(xiàng)目下不可兌換。政府應(yīng)當(dāng)允許投資項(xiàng)目的外匯自由輸出，對(duì)于創(chuàng)匯大戶，銀行應(yīng)為其建立對(duì)外投資專(zhuān)用賬戶，使其可以自由地提取并用于跨國(guó)投資項(xiàng)目。另外，為了便于企業(yè)用實(shí)物資產(chǎn)、工業(yè)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行投資，應(yīng)對(duì)非貿(mào)易性跨國(guó)投資項(xiàng)目的實(shí)物、技術(shù)投資部分實(shí)行免收保證金的鼓勵(lì)性政策。

（3）設(shè)立對(duì)外投資基金，完善民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)信貸擔(dān)保體系。對(duì)外投資基金是指由基金成員單位注入一筆原始資金并由基金成員單位委派專(zhuān)業(yè)人員組成跨國(guó)投資發(fā)展基金運(yùn)作機(jī)構(gòu)，進(jìn)行具體的投資操作，將基金的各種組合投資獲利部分對(duì)跨國(guó)投資活動(dòng)進(jìn)行參股。其好處是既可以分散投資者的風(fēng)險(xiǎn)，又可以做到小額資金的集中使用。從我國(guó)已經(jīng)走出去的企業(yè)看，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中會(huì)遇到諸如商業(yè)、匯率、政治等很多風(fēng)險(xiǎn)，由于其自身實(shí)力有限，很難獨(dú)自承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)。因此，政府應(yīng)在政策上進(jìn)行扶持，通過(guò)設(shè)立對(duì)外投資基金和國(guó)家政策性跨國(guó)信用信貸擔(dān)保機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)對(duì)外投資保險(xiǎn)的發(fā)展，為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造有利條件。

3．完善民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的法律法規(guī)保障體系。目前，在民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和對(duì)外投資方面，我國(guó)還存在著審批程序煩瑣、時(shí)間損耗過(guò)長(zhǎng)、相關(guān)的法律、法規(guī)不健全等一系列問(wèn)題。因此，國(guó)家應(yīng)迅速建立健全《民營(yíng)企業(yè)基本法》、《海外投資法》、《跨國(guó)經(jīng)營(yíng)促進(jìn)法》等相關(guān)法律法規(guī)，賦予民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)完全的微觀自主決策權(quán)，大幅度簡(jiǎn)化民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)投資審批程序，放松民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)外匯額度管制，確保民營(yíng)企業(yè)的海外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)得到法律上的保障。同時(shí)加快《海外融資法》、《跨國(guó)公司法》、《海外投資保險(xiǎn)法》等基本法律法規(guī)及配套實(shí)施細(xì)則的出臺(tái)，使民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資、融資和開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)擁有明確的法律制度基礎(chǔ)和保障體系。

4．建立健全為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的信息和研究中心、中介機(jī)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)。

（1）考慮到對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)具有不可預(yù)測(cè)性和不可抗御性，政府應(yīng)盡快建立國(guó)家級(jí)的國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和防范系統(tǒng)。為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供政治、匯率、罷工、法律、恐怖主義、戰(zhàn)爭(zhēng)等風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警服務(wù)，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)發(fā)揮國(guó)家影響力，為陷于巨大國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中的民營(yíng)企業(yè)提供一定政治、經(jīng)濟(jì)、法律、道義上的支持與援助。同時(shí)，加快與各國(guó)簽訂諸如投資保護(hù)協(xié)定、避免雙重征稅協(xié)定、司法協(xié)助協(xié)定、經(jīng)濟(jì)合作協(xié)定、貿(mào)易投資協(xié)定、社會(huì)保險(xiǎn)協(xié)定等政府間協(xié)定，多方位、多角度地保護(hù)和推動(dòng)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

（2）鑒于多數(shù)民營(yíng)企業(yè)缺乏了解和掌握有關(guān)國(guó)家和地區(qū)的政治、法律、經(jīng)濟(jì)等投資環(huán)境的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)信息渠道，政府應(yīng)建立具有高效的信息收集、加工及傳輸功能的全球性信息資料研究中心和信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供比較全面、及時(shí)、準(zhǔn)確、系統(tǒng)的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境資料和權(quán)威的咨詢(xún)服務(wù)。與此同時(shí)，還應(yīng)組建為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)提供服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)，以及充分發(fā)揮商會(huì)和行業(yè)協(xié)會(huì)的信息渠道作用，為民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供投資地區(qū)及項(xiàng)目等相關(guān)信息和中介、指導(dǎo)與服務(wù)。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理模式的選擇

摘 要：自從實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)日益頻繁，文章以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理模式為中心，在回顧國(guó)內(nèi)外的相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，從組織文化、戰(zhàn)略定位、職能管理、資源配置等四個(gè)視角歸納了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在的人力資源管理模式，提出了以經(jīng)營(yíng)績(jī)效為選擇標(biāo)準(zhǔn)、外生因素和內(nèi)生因素為制約要因的跨國(guó)人力資源管理的選擇模型。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；人力資源管理；海外子公司；走出去戰(zhàn)略

中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理存在哪些不同的模式?企業(yè)如何選擇合適的管理模式?針對(duì)上述問(wèn)題，我們從企業(yè)的組織文化、戰(zhàn)略定位、職能管理、資源配置等視角，歸納中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理的不同模式，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、外生因素和內(nèi)生因素等方面探討中國(guó)企業(yè)如何選擇跨國(guó)人力資源管理模式。

一、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的人力資源管理新問(wèn)題

自從2000年中共中央正式確定“走出去”為我國(guó)一項(xiàng)開(kāi)放戰(zhàn)略、“十五”計(jì)劃啟動(dòng)“走出去”戰(zhàn)略以來(lái)。中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)日益頻繁。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，截至2008年底，中國(guó)8500多家境內(nèi)投資主體在境外設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)1.2萬(wàn)家，非金融類(lèi)境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入5343億美元，年末境外就業(yè)人數(shù)達(dá)102.6萬(wàn)人，其中外方雇員45.5萬(wàn)人；在此基礎(chǔ)上，2009年我國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球122個(gè)國(guó)家和地區(qū)的2283家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類(lèi)對(duì)外直接投資433億美元，累計(jì)對(duì)外直接投資已超過(guò)2200億美元。另?yè)?jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議《2009年世界投資報(bào)告》顯示，全球外國(guó)直接投資在世界范圍內(nèi)遭受到金融危機(jī)的影響、對(duì)外直接投資額有所下降的背景下，中國(guó)的外國(guó)直接投資卻逆勢(shì)而上，在全世界排名第13位，在所有發(fā)展中和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體中排名第三位。金融危機(jī)導(dǎo)致匯率劇烈波動(dòng)和國(guó)外資產(chǎn)價(jià)格下跌等原因?yàn)橹袊?guó)公司創(chuàng)造了走出去的機(jī)會(huì)。

實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)到海外投資經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有十余年的經(jīng)驗(yàn)，1996年海爾集團(tuán)在印度尼西亞、金城集團(tuán)在哥倫比亞開(kāi)始投資、1997年萬(wàn)象集團(tuán)在英國(guó)、華立集團(tuán)在尼泊爾投資經(jīng)營(yíng)，成為第一批開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；近年來(lái)，以聯(lián)想收購(gòu)美國(guó)ibm家用電腦業(yè)務(wù)、tcl收購(gòu)法國(guó)湯姆遜多媒體公司全球電視機(jī)業(yè)務(wù)、上海汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司為代表，大批中國(guó)企業(yè)開(kāi)始大規(guī)模并購(gòu)海外企業(yè)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。在大企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的同時(shí)，大批中小企業(yè)也走出國(guó)門(mén)，開(kāi)始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之旅，經(jīng)過(guò)多年的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，中國(guó)企業(yè)在海外積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

中國(guó)企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，面臨著與國(guó)內(nèi)不同的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化和技術(shù)環(huán)境，尤其是海外子公司的雇員絕大多數(shù)來(lái)自于東道國(guó)，如何在海外子公司開(kāi)展人力資源管理活動(dòng)是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中面臨的新課題，總結(jié)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中形成的人力資源管理模式、研究選擇適用的管理模式的一般規(guī)律，有著重要的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

二、關(guān)于跨國(guó)人力資源管理模式的理論綜述

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理模式研究主要涉及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論和人力資源管理理論，國(guó)內(nèi)外圍繞以下幾個(gè)方面展開(kāi)了大量研究。

1　跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的研究。perlmutter(1969)提出了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)epg三模式，后來(lái)發(fā)展為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的eprg模式，即本國(guó)中心主義(ethnocentrism)、多中心主義(polycentricism)、地區(qū)中心主義(regiocentrism)和全球中心主義(geocentrism)；近年來(lái)，schuler(1992)、dowling(1999)提出了戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的整體框架模型，指出“外生”和“內(nèi)生”因素影響著國(guó)際企業(yè)人力資源管理政策的形成，并圍繞跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式開(kāi)展了相關(guān)實(shí)證研究。

2　母公司與海外子公司關(guān)系研究。20世紀(jì)70年代和80年代，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)母子公司關(guān)系的研究成為西方跨國(guó)公司理論的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在這一框架基礎(chǔ)上將企業(yè)分為多國(guó)企業(yè)、全球企業(yè)、國(guó)際企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)四類(lèi)，在這一研究領(lǐng)域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)為代表，對(duì)海外子公司人力資源管理與母公司的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究。

3　跨文化經(jīng)營(yíng)管理研究。hofstede(1980)提出了國(guó)家文化模型，用五個(gè)維度對(duì)50多個(gè)國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證分析，trompenaars(1993)用七個(gè)維度測(cè)量各國(guó)文化差異，圍繞文化對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的影響這一問(wèn)題對(duì)全世界五十多個(gè)國(guó)家的一萬(wàn)五千人進(jìn)行了調(diào)查，此后，以doucet etc.(2009)為代表，許多學(xué)者運(yùn)用定量的方法比較不同文化下管理實(shí)踐的特點(diǎn)。

4　國(guó)際人力資源管理研究。圍繞國(guó)際人力資源管理(ihrm)和戰(zhàn)略國(guó)際人力資管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理和企業(yè)績(jī)效有相關(guān)關(guān)系，guest(2001)等運(yùn)用了管理人員主觀判斷法來(lái)評(píng)價(jià)海外子公司的績(jī)效，解決了問(wèn)卷調(diào)查時(shí)難以獲取企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的難題。

隨著日本企業(yè)到海外直接投資的增多，關(guān)于日本企業(yè)的管理模式是否可以移植到國(guó)外的問(wèn)題，展開(kāi)了大量研究。安保(1988)通過(guò)對(duì)在美國(guó)的日本汽車(chē)、電機(jī)企業(yè)的調(diào)查，提出日本企業(yè)的管理模式在美國(guó)具有適用性；近年來(lái)，大前研一(2009)、古澤昌之(2009)等從不同側(cè)面對(duì)跨國(guó)人力資源管理進(jìn)行了研究，所總結(jié)的東方文化背景下的海外管理模式值得我們借鑒。

由于大量外資企業(yè)涌入中國(guó)，中國(guó)學(xué)者關(guān)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的研究主要是以在華外資企業(yè)為研究對(duì)象而展開(kāi)的。趙景華(2002)通過(guò)對(duì)140多家跨國(guó)公司在華子公司進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查，將海外子公司的初始戰(zhàn)略角色劃分為資源獲取型、生產(chǎn)基地型、市場(chǎng)開(kāi)拓型、利潤(rùn)重心型、知識(shí)提取型和風(fēng)險(xiǎn)分散型等6種不同類(lèi)型陶向南和趙曙明(2003)通過(guò)對(duì)在華的51家跨國(guó)子公司調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，隨著中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放度的提高，跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的本土化程度也在顯著增強(qiáng)，但是都以總部接受的形式出現(xiàn)。朱晉偉(2006)通過(guò)對(duì)62家在華運(yùn)行5年以上的外商獨(dú)資企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)查，分析了其人才本地化的現(xiàn)狀和實(shí)施人才本地化戰(zhàn)略的原因。薛求知(2007)從子公司的角度出發(fā)，按照子公司創(chuàng)造知識(shí)的能力以及所創(chuàng)造知識(shí)的可轉(zhuǎn)移性?xún)蓚€(gè)維度，把跨國(guó)公司的子公司劃分為知識(shí)的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四個(gè)角色。魯桐(2007)指出要提高中國(guó)企業(yè)海外投資的成功率，應(yīng)注意把握跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同特性、恰當(dāng)?shù)剡x擇目標(biāo)市場(chǎng)、選擇合適的進(jìn)入方式以及使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配這四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，由于中國(guó)企業(yè)走出去的歷史比較短，關(guān)于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)證尚處于起步階段。

關(guān)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人力資源管理，趙曙明(2002)以動(dòng)態(tài)的眼光對(duì)美日韓德四個(gè)有代表性的國(guó)家的人力資源管理模式進(jìn)行了多維度的比較，鄭海航等(2002)根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)有針對(duì)性地提出人力資源管理的三維立體模式，陶向南等(2003)根據(jù)戰(zhàn)略性人力資源管理分析框架，構(gòu)建了子公司的戰(zhàn)略角色以及績(jī)效表現(xiàn)對(duì)子公司人力資源本土化配置的路徑模型。拉爾松和趙純均等(2009)以20多家我國(guó)知名跨國(guó)企業(yè)為典型案例展開(kāi)了分析，近年來(lái)人力資源管理模式問(wèn)題受到國(guó)內(nèi)學(xué)者的矚目。

國(guó)外學(xué)者積累了大量關(guān)于跨國(guó)人力資源管理的研究成果，但是，研究主要是以發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為研究對(duì)象，而針對(duì)在技術(shù)、資金和人力資本等方面比較優(yōu)勢(shì)相對(duì)較弱的發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)研究則少有涉及，尤其對(duì)中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理的研究更是鳳毛麟角。隨著金磚四國(guó)在海外直接投資的增加，對(duì)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的研究將豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的理論。

在我國(guó)，雖然到目前為止，學(xué)者們主要關(guān)注在華外國(guó)子公司的研究，但是，隨著越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)到海外直接投資，人們會(huì)越來(lái)越重視中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)海外子公司的發(fā)展問(wèn)題。同時(shí)，關(guān)于對(duì)“走出去”企業(yè)研究的重點(diǎn)，將從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)、“走出去”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和政策環(huán)境等方面的研究，逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Α白叱鋈ァ逼髽I(yè)內(nèi)部深層的組織管理問(wèn)題的研究，這樣中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理研究將成為一個(gè)重要領(lǐng)域。

三、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理模式的分類(lèi)

傳統(tǒng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理模式是以eprg模式為基礎(chǔ)提出來(lái)的，這一分類(lèi)方法不能完全概括跨國(guó)人力資源管理的實(shí)踐。從上述文獻(xiàn)研究中，我們發(fā)現(xiàn)可以從多角度對(duì)跨國(guó)人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行歸類(lèi)，對(duì)企業(yè)而言，組織文化、公司戰(zhàn)略、職能管理、資源配置是基本分析單元，我們從這四個(gè)視角出發(fā)，歸納我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在的人力資源管理模式。

1　組織文化視角——人力資源管理的跨文化特征模式。東方文化和西方文化在對(duì)待人力資源管理活動(dòng)時(shí)的組織活動(dòng)方式是有差異的，可以從普遍主義對(duì)特定主義(universalism vs，particularism)、個(gè)人主義對(duì)共同主義(individualism vs，communitarianism)、情感內(nèi)斂型對(duì)情感外露型(neutral vs.affective)、具體傾向?qū)U(kuò)散傾向(specific vs，diffuse)、業(yè)績(jī)型對(duì)屬性型(achievement vs，ascription)、序列時(shí)間對(duì)同步時(shí)間(sequential vs，synchronous)、主觀能動(dòng)對(duì)外部影響(inner-directed l vs，outer-directed)等七個(gè)維度進(jìn)行比較。

2　戰(zhàn)略定位視角——海外子公司人力資源管理的集權(quán)與分權(quán)模式。分析母公司在處理與海外子公司關(guān)系時(shí)，是以集權(quán)為主還是分權(quán)為主，從海外人力資源部門(mén)的地位、母公司對(duì)海外子公司的控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定情況、母公司對(duì)子公司的正式控制與非正式控制方式的采用情況、母公司對(duì)子公司偏離目標(biāo)時(shí)調(diào)控的及時(shí)程度、寬嚴(yán)程度等方面進(jìn)行考察。

3　職能管理視角——人力資源職能管理的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性模式。在全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(i-r)分析框架基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)國(guó)內(nèi)外研究跨國(guó)人力資源管理活動(dòng)是傾向于母公司的做法、還是傾向東道國(guó)的做法，人力資源管理活動(dòng)包括錄用和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、晉升、薪酬、溝通等。

4　資源配置視角——海外子公司的人才來(lái)源模式。根據(jù)本國(guó)中心、多中心、全球中心的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，分析海外子公司中高層管理人員的母國(guó)、東道國(guó)、第三國(guó)等來(lái)源分布情況，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，有錄用當(dāng)?shù)厝A人、留學(xué)生的傾向，所以應(yīng)重點(diǎn)考察華裔有多少、是否存在“華人中心模式”。

四、人力資源管理模式的選擇模型

人力資源管理模式是如何產(chǎn)生的、如何選擇人力資源管理模式?根據(jù)schuler etc(1992)提出的戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的整體框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我們得到如圖1所示的人力資源管理模型選擇分析框架。我們的基本假設(shè)是：外生因素和內(nèi)生因素可以決定特定的人力資源管理模式，而所選擇管理模式恰當(dāng)與否，又決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。我們可以通過(guò)已經(jīng)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過(guò)實(shí)證研究來(lái)證明這一假設(shè)；如果這一假設(shè)成立，我們可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞，來(lái)評(píng)判特定人力資源管理模式是否適用，從而提出在一定外生因素和內(nèi)生因素制約的條件下，企業(yè)人力資源管理模式選擇的一般原則和方法。

在人力資源管理模式選擇分析框架中，外生因素主要指影響人力資源管理模式的宏觀要素，主要包括子公司所在的東道國(guó)、所屬行業(yè)、在東道國(guó)與其他組織間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等。內(nèi)生因素指內(nèi)部條件要素，主要包括母公司所有制性質(zhì)、母公司跨國(guó)程度、母公司的規(guī)模、母公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式、母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、海外子公司的規(guī)模、公司的組建模式、目標(biāo)市場(chǎng)、人力資源管理部門(mén)的規(guī)模、海外子公司的成立時(shí)間等。衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效最直接的方法是企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是，在實(shí)證研究過(guò)程中，我們難以獲取企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，國(guó)內(nèi)外的研究中一般采用管理人員主管判斷法來(lái)評(píng)價(jià)海外子公司的業(yè)績(jī)，主要從市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)率，利潤(rùn)率，資產(chǎn)回報(bào)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等方面來(lái)考察。同時(shí)，對(duì)不同管理模式在競(jìng)爭(zhēng)力、全球化的效率、國(guó)際靈活性、世界范圍的學(xué)習(xí)等目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行分析。以上內(nèi)生因素、外生因素及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效各類(lèi)指標(biāo)，我們可以通過(guò)針對(duì)主管人員的調(diào)查獲得相應(yīng)數(shù)據(jù)。

五、案例分析

為了比較跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)海外人力資源管理模式及其決定因素，我們選取內(nèi)生因素基本相同的兩家知名企業(yè)進(jìn)行分析，一家是海爾集團(tuán)的美國(guó)南卡羅來(lái)納州工廠(以下簡(jiǎn)稱(chēng)海爾工廠)，一家是tcl集團(tuán)的越南同奈省工廠(以下簡(jiǎn)稱(chēng)tcl工廠)，母公司海爾集團(tuán)和tcl集團(tuán)是中國(guó)實(shí)施走出去戰(zhàn)略、進(jìn)行對(duì)外直接投資、開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的代表性企業(yè)。分析資料來(lái)源于訪談?wù){(diào)查、企業(yè)的官方網(wǎng)站、研究性論文、新聞報(bào)道等，兩家工廠的內(nèi)生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經(jīng)營(yíng)績(jī)效情況如表1所示。

從內(nèi)生因素看，兩家工廠都是由母公司獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，成立時(shí)間都是1999年，目標(biāo)市場(chǎng)均是東道國(guó)，員工規(guī)模均少于1000人。兩個(gè)工廠的母公司均有豐富的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，先后實(shí)施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，2009年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1243億元。tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，2002年收購(gòu)了德國(guó)的施耐德、2003年收購(gòu)了美國(guó)高威達(dá)、2004年并購(gòu)重組湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，在中國(guó)、波蘭、墨西哥、泰國(guó)、越南等國(guó)家擁有近20個(gè)制造加工基地，在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，全球員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)名員，2009年tcl全球營(yíng)業(yè)收入443億元。

從外生因素看，海爾工廠生產(chǎn)電冰箱，tcl工廠生產(chǎn)彩色電視機(jī)，兩者均屬于家電行業(yè)。區(qū)別較大的是海爾工廠所在的美國(guó)是發(fā)達(dá)國(guó)家，法律體系和市場(chǎng)機(jī)制成熟，有豐富的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和熟練工人，勞動(dòng)力成本高；而tcl工廠所在的越南是與中國(guó)毗鄰的發(fā)展中國(guó)家，同中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)體制和文化差異較小，勞動(dòng)力成本低，但是法律體系和市場(chǎng)機(jī)制尚不成熟，企業(yè)需要的高級(jí)人才較為緊缺。另外從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效看，兩個(gè)工廠均經(jīng)歷了建廠初期的虧損和近期扭虧為盈的過(guò)程。

從人力資源管理模式看，海爾工廠和tcl工廠大相徑庭。在人力資源配置方面，海爾工廠的經(jīng)營(yíng)層和員工均為當(dāng)?shù)厝耍绕涫亲罡呓?jīng)營(yíng)層，海爾美國(guó)公司總裁兼首席執(zhí)行官邁克爾·杰麥爾、負(fù)責(zé)海爾工廠事務(wù)的大衛(wèi)·帕克斯均不是來(lái)自母公司；而tcl工廠的經(jīng)營(yíng)決策層是從母公司派遣的，第一、二、三任總經(jīng)理分別是易春雨、鄧偉文、王成，均來(lái)自母公司。在組織文化方面，兩者都引入了母公司的文化，但是海爾工廠更多融合了東道國(guó)的管理文化；而tcl工廠更多采用了母國(guó)的文化。在戰(zhàn)略定位方面，海爾工廠有更多的自主權(quán)、以分權(quán)為主；而tcl工廠經(jīng)營(yíng)管理層的流動(dòng)性大，決策權(quán)集中于母公司，以集權(quán)為主。從職能管理視角看，在錄用和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、晉升、薪酬、溝通等方面，海爾工廠強(qiáng)調(diào)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐姆珊臀幕?xí)慣，以當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性為主；tcl工廠強(qiáng)調(diào)對(duì)員工進(jìn)行教育和培養(yǎng)，推行母公司的管理方法，是以全球一體化為主。

為什么海爾工廠和tcl工廠會(huì)產(chǎn)生兩種截然不同的管理模式呢?運(yùn)用圖1所示的人力資源管理模式選擇分析框架可以作如下解釋?zhuān)涸趦?nèi)生變量和經(jīng)營(yíng)績(jī)效基本相同的條件下，由于外生變量中“東道國(guó)”的不同，決定了管理模式的不同。從中我們可以推論：現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如果在美國(guó)這樣與中國(guó)文化差異大的發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)設(shè)工廠，人力資源管理更適合于本土化模式；在越南這樣毗鄰的發(fā)展中國(guó)家設(shè)立企業(yè)。人力資源管理更適合于母公司統(tǒng)一模式。

六、結(jié)束語(yǔ)

從上述理論分析我們看到，通過(guò)對(duì)跨國(guó)人力資源管理模式的劃分，可以明確不同類(lèi)型企業(yè)海外管理模式的特點(diǎn)，借助于跨國(guó)人力資源管理模式選擇分析框架，可以找出決定企業(yè)選擇管理模式的關(guān)鍵因素，進(jìn)而指導(dǎo)企業(yè)選擇適用的管理模式。通過(guò)海爾工廠和tcl工廠的對(duì)比，說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，客觀上存在不同的人力資源管理模式，根據(jù)東道國(guó)的不同，企業(yè)可以選擇相應(yīng)的人力資源管理模式。最后需要指出的是，關(guān)于人力資源管理模式選擇分析框架是否具有普遍適用性，還需要進(jìn)一步的實(shí)證研究加以驗(yàn)證。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:淺析我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略

【摘 要】目前,經(jīng)濟(jì)全球化已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要潮流,我國(guó)企業(yè)要想在全球性的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展,必須積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),走跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路。文中分析了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題,提出了相應(yīng)的策略。

【關(guān)鍵詞】中國(guó)企業(yè) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 問(wèn)題 戰(zhàn)略

跨國(guó)公司既是經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的主要推動(dòng)力,又是全球市場(chǎng)大舞臺(tái)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者。自改革開(kāi)放以來(lái),我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展從無(wú)到有,至今已經(jīng)初具規(guī)模。但是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步比較晚,在發(fā)展中遇到了許多問(wèn)題。

一、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀

2000年我國(guó)確立了實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略后,國(guó)內(nèi)許多企業(yè)紛紛走出國(guó)門(mén),尋找發(fā)展機(jī)遇。中石油、中石化、海爾、華為、聯(lián)想、新希望等一批企業(yè)積極開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng),無(wú)論是國(guó)有企業(yè)外還是民營(yíng)企業(yè)都積極拓展國(guó)際市場(chǎng)。2007年,中國(guó)對(duì)外直接投資凈額265.1億美元,較上年增長(zhǎng)25.3%,截止2007年底,中國(guó)近7000家境內(nèi)投資主體設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)超過(guò)l萬(wàn)家,對(duì)外直接投資累計(jì)額1179.1億美元。2007年,中國(guó)非金融類(lèi)對(duì)外直接投資248.4億美元,同比增長(zhǎng)40.9%,境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入3379億美元,境內(nèi)投資主體通過(guò)境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)出口額1189億美元。2008年,我國(guó)實(shí)現(xiàn)非金融類(lèi)對(duì)外直接投資406.5億美元,同比增長(zhǎng)63.6%。截止2008年3月底,非金融類(lèi)對(duì)外直接投資累計(jì)1131億美元,境外中資企業(yè)超過(guò)1.2萬(wàn)家。

二、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題

1.宏觀上

(1)缺乏總體統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局

主要表現(xiàn)在對(duì)海外直接投資的管理體制不健全,我國(guó)未建立統(tǒng)一、權(quán)威的專(zhuān)門(mén)管理機(jī)構(gòu),也未制定系統(tǒng)、穩(wěn)定的海外投資促進(jìn)法律法規(guī)體系。國(guó)家在總體上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局,政策上也沒(méi)有形成成熟的導(dǎo)向機(jī)制。由于國(guó)家的宏觀信息系統(tǒng)不完備,現(xiàn)有的海外投資項(xiàng)目多數(shù)是根據(jù)多種渠道得到的非系統(tǒng)化信息決定投資的,致使我國(guó)的海外投資項(xiàng)目無(wú)論在行業(yè)還是地區(qū)布局上,都沒(méi)有統(tǒng)籌安排的主攻方向和目標(biāo),投資行為上表現(xiàn)出無(wú)序性,對(duì)外投資隨意性大,造成海外重復(fù)投資,惡性競(jìng)爭(zhēng),影響我國(guó)境外投資的整體效益。

(2)政府各部門(mén)協(xié)調(diào)不力

我國(guó)政府對(duì)跨國(guó)企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計(jì)委、財(cái)政、經(jīng)貿(mào)、外匯各部門(mén)的批準(zhǔn),各管一段,互相協(xié)調(diào)不力,項(xiàng)目審批程序復(fù)雜,職能交叉,導(dǎo)致效率降低,各部門(mén)、各級(jí)別的層層審批加大了項(xiàng)目的成本,沒(méi)有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無(wú)所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。

2.微觀上

(1)企業(yè)機(jī)制不能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

我國(guó)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)主要是國(guó)有企業(yè),其處于半政府狀態(tài)的企業(yè)機(jī)制,決定了國(guó)有企業(yè)在管理上帶有濃厚的行政色彩,受地區(qū)、部門(mén)、行業(yè)的行政隸屬關(guān)系所制約,再加上市場(chǎng)機(jī)制還不夠成熟,企業(yè)還沒(méi)有成為中國(guó)市場(chǎng)的主體。

(2)企業(yè)缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍停留在較低層次

我國(guó)的海外企業(yè)普遍缺少產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì),研發(fā)水平低,多數(shù)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品,在總體水平上與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距較大。雖然跨國(guó)投資和經(jīng)營(yíng)的行業(yè)不斷拓展,但低層次的格局仍未改變。

(3)缺乏高素質(zhì)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才

企業(yè)國(guó)際化發(fā)展需要高素質(zhì)的人才隊(duì)伍,人力資源管理在某種程度上決定著一個(gè)企業(yè)的成敗。目前,中國(guó)海外企業(yè)的外派人員多以外語(yǔ)人才為主,這其實(shí)只是符合了企業(yè)海外發(fā)展的最低要求,而國(guó)內(nèi)既懂外語(yǔ)又懂專(zhuān)業(yè)的高級(jí)人才目前還不多,懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才更少。

三、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略

1.政府應(yīng)加快改革管理體制

面對(duì)復(fù)雜多變的世界市場(chǎng)我國(guó)政府應(yīng)改革管理體制,轉(zhuǎn)變政府職能,減少政府對(duì)跨國(guó)企業(yè)日常業(yè)務(wù)的行政干預(yù),避免政府角色的越位、缺位與錯(cuò)位,應(yīng)作為市場(chǎng)的組織者和監(jiān)管者,加快建立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的管理體制和制度,建立政府與企業(yè)新的協(xié)調(diào)配合關(guān)系,打破行政權(quán)力分割的局面,理順我國(guó)的行政管理體制,對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、地區(qū)分布、投資規(guī)模等作出規(guī)劃、指導(dǎo)和協(xié)調(diào),使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入健康、有序發(fā)展的軌道。

2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度

我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要轉(zhuǎn)換企業(yè)機(jī)制,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)投資主體多元化,建立符合公司法規(guī)定的法人治理結(jié)構(gòu),建立高效的決策系統(tǒng),實(shí)施有效的激勵(lì)約束機(jī)制,建立政治可靠、業(yè)務(wù)過(guò)硬的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。

3.尋求差異化優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力

差異化優(yōu)勢(shì)是在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這種優(yōu)勢(shì)可以是與產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、研發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì),也可以是組織和管理技能優(yōu)勢(shì),與市場(chǎng)相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)管理優(yōu)勢(shì)等。

4.打造產(chǎn)品本土化

我國(guó)企業(yè)應(yīng)研究開(kāi)發(fā)本土化,不僅要?jiǎng)?chuàng)出國(guó)際品牌,還要使品牌在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中“本土化”。我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)可以借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn),將研發(fā)中心設(shè)在所投資的國(guó)家和地區(qū),把對(duì)新產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)放在頭等重要的地位,培養(yǎng)我國(guó)企業(yè)的品牌,培養(yǎng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)我國(guó)企業(yè)核心產(chǎn)品的認(rèn)同,在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步開(kāi)辟新業(yè)務(wù)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

5.加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)

對(duì)于我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),就沒(méi)有辦法擺脫“低質(zhì)量產(chǎn)品-低價(jià)競(jìng)銷(xiāo)-遭遇反傾銷(xiāo)或知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)”的夢(mèng)魘。但企業(yè)在國(guó)內(nèi)投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家投資設(shè)立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。

6.加快培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所需的專(zhuān)門(mén)人才

我國(guó)發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國(guó)際慣例和市場(chǎng)環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營(yíng)和管理能力的人才是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的當(dāng)務(wù)之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語(yǔ),又懂法律;既善于管理,又通曉財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才,擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營(yíng)的管理和業(yè)務(wù)骨干。同時(shí)應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對(duì)海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期,應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中融合中外文化差異的跨文化管理

摘要:跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與員工構(gòu)成的特殊性,決定了它要在兩種管理文化、文明的基礎(chǔ)上整合成一個(gè)企業(yè)的管理過(guò)程。因此,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)必然會(huì)經(jīng)歷一個(gè)兩種管理文化、文明整合成一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化的管理過(guò)程。該過(guò)程的開(kāi)端,企業(yè)具有明顯二元組織文化的特點(diǎn),因此無(wú)法達(dá)成統(tǒng)一的管理過(guò)程,并極大地危害企業(yè)生存發(fā)展;隨著實(shí)施有效的跨文化管理,逐漸使“二元”淡化,進(jìn)而形成新的企業(yè)文化。在界定二元組織文化的基礎(chǔ)上,從戰(zhàn)略管理入手,以消除二元組織文化為目標(biāo),通過(guò)“戰(zhàn)略認(rèn)同—行為互動(dòng)—制度創(chuàng)新”的跨文化管理模式,提出了有別于傳統(tǒng)的新的跨文化管理界定,并探索了新的跨文化管理模式。

關(guān)鍵詞:跨國(guó)經(jīng)營(yíng);企業(yè)文化;二元組織文化;跨文化管理

一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中二元組織文化的形成及其危害性

1.文化與企業(yè)文化是管理范疇。在中國(guó)“文化”一詞產(chǎn)生時(shí)就是一個(gè)管理的范疇,“觀文以止,人文也。觀乎天文,以察時(shí)變,觀乎人文,以化成天下”;也就是說(shuō),將一個(gè)人群的行為本質(zhì)展示出來(lái)是為了“化成天下”,是用人的本質(zhì)整合成組織行為并實(shí)現(xiàn)組織的整體生存、發(fā)展。與“文化”相對(duì)應(yīng)的則是“文明”,“文明”是測(cè)量“文化”的尺度,它反映人的本質(zhì)特征在“化成天下”時(shí)的歷史發(fā)展水平或人類(lèi)的進(jìn)化水平。

企業(yè)文化作為一種特殊類(lèi)型組織的文化,是指在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的、為本組織所特有的、且為組織多數(shù)成員認(rèn)同的價(jià)值觀、道德觀等基本信念和行為規(guī)范的總和,及其在組織活動(dòng)中的反映。企業(yè)文化存在于組織活動(dòng)背后,并對(duì)“化成”組織行為起著重要的本源作用,即通過(guò)共同的價(jià)值觀、道德觀和行為規(guī)范實(shí)現(xiàn)為員工的行為互動(dòng),也約束和規(guī)范著每個(gè)成員的組織行為。

2.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致二元組織文化的形成?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境與員工構(gòu)成,決定了它要在兩種管理文化、文明的基礎(chǔ)上整合成一個(gè)企業(yè)的管理過(guò)程?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理過(guò)程同一般的企業(yè)管理過(guò)程一樣,都需要一個(gè)統(tǒng)一的管理體制和行為規(guī)范;需要一個(gè)統(tǒng)一的宗旨、信念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué);需要一個(gè)一元的企業(yè)文化。

企業(yè)文化作為一個(gè)管理范疇,它是通過(guò)其包涵的道德觀、價(jià)值觀和行為規(guī)則“化成”企業(yè)員工的行為互動(dòng)和組織行為。當(dāng)不同本源的文化在某一企業(yè)組織內(nèi)處于交遇狀態(tài)時(shí),它們通過(guò)各自的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則分別化成不同的行為互動(dòng),也就形成了不同的管理過(guò)程?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中,當(dāng)來(lái)自不同國(guó)家的員工分別按照他們本國(guó)文化和環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)來(lái)整合各自的行為時(shí),企業(yè)內(nèi)部就必然形成兩種組織行為和二元的企業(yè)文化,而兩種組織行為和二元的企業(yè)文化無(wú)法形成一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)管理過(guò)程。所以在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中,當(dāng)兩種本源文化和文明被人為地組合在一個(gè)組織中,不同的文化主體在行為互動(dòng)中所遵循的不同的行為規(guī)則就必然形成組織文化的“二元組織文化”形態(tài)或“二元企業(yè)文化”。

3.二元組織文化對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的危害。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)端,企業(yè)具有明顯二元組織文化的特點(diǎn),而二元企業(yè)文化必然無(wú)法使企業(yè)達(dá)成統(tǒng)一的管理過(guò)程。具體體現(xiàn)在:

二元組織文化的存在,使企業(yè)無(wú)法達(dá)成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之前所形成的戰(zhàn)略無(wú)法在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的新的環(huán)境中實(shí)施,這是由于企業(yè)現(xiàn)行的二元組織文化使員工無(wú)法在價(jià)值觀、道德觀等方面形成共識(shí),使企業(yè)喪失了共同的經(jīng)營(yíng)理念,因此既不能貫徹原來(lái)的經(jīng)營(yíng)宗旨,又不能達(dá)成新的統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

二元組織文化的存在,導(dǎo)致員工失去了共同的經(jīng)營(yíng)宗旨,也就無(wú)法使全體員工形成共同的企業(yè)信念和準(zhǔn)則;一旦企業(yè)失去了統(tǒng)一的信念和準(zhǔn)則,也就無(wú)法“化成”企業(yè)的組織行為,無(wú)法凝聚員工的行為取向并實(shí)現(xiàn)員工的行為互動(dòng),無(wú)法整合出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展方向。

二元組織文化的存在,形成企業(yè)事實(shí)上的兩套信念和行為準(zhǔn)則,必然導(dǎo)致員工無(wú)法共同遵守原來(lái)的規(guī)章制度,使企業(yè)的規(guī)章制度名存實(shí)亡。企業(yè)規(guī)章制度的破裂,其危害小時(shí),也會(huì)造成企業(yè)的內(nèi)耗增加,管理成本上升,管理效率降低;危害大時(shí),甚至?xí)篃o(wú)序的組織行為發(fā)展為混亂,致使組織結(jié)構(gòu)破裂、企業(yè)解體。

二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)消除二元文化的有效措施是跨文化管理

1.跨文化管理的界定?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)中必須消除二元組織文化,在跨國(guó)企業(yè)中實(shí)行跨文化管理則是唯一有效的對(duì)策。中外許多學(xué)者都從不同的角度提出了跨文化管理的概念。國(guó)外學(xué)者認(rèn)為,跨文化管理比較不同國(guó)家和文化背景下的組織行為,并試圖找出理解和改善來(lái)自不同國(guó)家和文化的同事、管理人員、行政人員、客戶、供應(yīng)商和合作伙伴之間的相互關(guān)系和工作效率。它可以用來(lái)解釋世界各地的人們?cè)诮M織中的行為,并指導(dǎo)人們與不同文化背景的員工一起工作。國(guó)內(nèi)學(xué)者認(rèn)為,跨文化是指具有兩種及其以上不同文化背景的群體之間的相互作用,跨文化管理是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí),在企業(yè)管理的各個(gè)職能、方面中加入對(duì)應(yīng)文化整合措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。也有學(xué)者將跨文化管理定義為管理者在不同的文化里,有效地協(xié)同不同文化對(duì)組織行為的影響,有效地與來(lái)自不同國(guó)家和文化背景的人進(jìn)行良好的溝通。

這些概念總體來(lái)說(shuō)沒(méi)有追尋到二元組織文化的本源文化,沒(méi)有追尋到跨國(guó)企業(yè)中“矛盾和沖突”行為背后的文化要素,而是將重點(diǎn)放在如何消除員工的行為矛盾和沖突上,只是試圖通過(guò)各種硬性的手段措施來(lái)消除員工之間(因文化差異而形成)的行為沖突,沒(méi)從深入到文化本源進(jìn)行跨文化管理。

鑒此,本文將跨文化管理界定為一個(gè)企業(yè)文化塑造和戰(zhàn)略管理的過(guò)程,它并不是要消除兩種截然不同的本源文化的客觀差異,而是要在企業(yè)的戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化塑造的過(guò)程中形成一個(gè)新的企業(yè)文化,以取代企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)形成的二元組織文化,使二元組織文化逐漸淡化和新企業(yè)文化不斷成長(zhǎng)的跨文化管理過(guò)程。

2.跨文化管理的實(shí)施。首先,實(shí)現(xiàn)跨文化管理要從企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開(kāi)始,新的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的形成必須以所有員工共同的價(jià)值觀、道德觀為基礎(chǔ),逐漸形成蘊(yùn)涵二元文化的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),進(jìn)而樹(shù)立起企業(yè)統(tǒng)一的使命、宗旨。一方面,價(jià)值觀、道德觀是提供員工行為動(dòng)力、行為取向、約束和收斂員工行為的基礎(chǔ),通過(guò)尋找共同的價(jià)值觀、道德觀并使全體員工達(dá)成最基本認(rèn)同,才能使員工的行為互動(dòng)形成最基本的組織行為;另一方面,價(jià)值觀、道德觀上的認(rèn)同使得企業(yè)宗旨、使命、愿景逐漸形成,員工在戰(zhàn)略管理過(guò)程中,在新企業(yè)文化的成長(zhǎng)中,逐漸明確了企業(yè)存在的意義、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo);而樹(shù)立起來(lái)的企業(yè)宗旨、使命、信念、準(zhǔn)則不僅使員工逐漸淡化了二元本源文化的差異,而且在共同利益的前提下也逐漸形成了統(tǒng)一的組織行為規(guī)范?？缥幕芾淼牡谝徊?正是在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重塑企業(yè)文化的戰(zhàn)略管理入手,首先使全體員工在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上達(dá)成共識(shí)和認(rèn)同。第二,在戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上,將已經(jīng)達(dá)成的共識(shí)和認(rèn)同不斷實(shí)現(xiàn)為企業(yè)的組織行為。以員工的認(rèn)同與共識(shí)為內(nèi)在核心,以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為形式,讓全體員工在共同的社會(huì)實(shí)踐中將共識(shí)和認(rèn)同從行為的背后淡出前臺(tái),并使之先成為員工行為互動(dòng)的約定俗成,后成為員工行為互動(dòng)的行為準(zhǔn)則,最終使蘊(yùn)含在員工頭腦中的新文化轉(zhuǎn)變成企業(yè)新的行為規(guī)范、新的形象和新的組織行為。上述過(guò)程中,一方面,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)(通過(guò)崗位關(guān)系和組織行為聯(lián)系)使員工在共同利益的前提下,依照企業(yè)的宗旨、信念和準(zhǔn)則(共識(shí)和認(rèn)同)不斷地進(jìn)行著組織行為互動(dòng);另一方面,企業(yè)通過(guò)組織員工開(kāi)展各種活動(dòng),包括文化、體育活動(dòng)等,可以增加員工間更廣泛文化空間的溝通交流,增加共識(shí),拉進(jìn)彼此間的心理距離,從而形成更廣泛文化空間的行為互動(dòng)。第三,將穩(wěn)定的組織行為中可以固化的約定俗成、行為準(zhǔn)則,通過(guò)民主形式,建立新的管理體制與規(guī)章制度。一旦約定俗成、行為準(zhǔn)則被提煉成規(guī)范化、程序化的企業(yè)管理體制和制度,也就把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)變成了可以指導(dǎo)實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)程序、行為規(guī)范和規(guī)章制度。管理體制的完善,不僅能夠深化發(fā)展企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),也使企業(yè)的使命、宗旨和員工的經(jīng)營(yíng)理念、覺(jué)悟都隨之得到了加強(qiáng)和完善。

跨文化管理實(shí)質(zhì)上是戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化塑造的過(guò)程,因此也必然是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的漸進(jìn)過(guò)程。通過(guò)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型,全體員工在新的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨下達(dá)成認(rèn)同、共識(shí),塑造出新的企業(yè)文化內(nèi)核;行為背后的文化的改變必將推動(dòng)企業(yè)行為的整合,并形成新的員工行為互動(dòng)和新的組織行為;新的行為準(zhǔn)則及其組織行為,又將沉淀為企業(yè)新的規(guī)章制度;新的管理體制與運(yùn)行機(jī)制則會(huì)進(jìn)一步完善企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化。這個(gè)“戰(zhàn)略認(rèn)同—行為互動(dòng)—制度創(chuàng)新”的循環(huán)過(guò)程——跨文化管理模式,最終會(huì)使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)擺脫二元文化的困擾,會(huì)使其二元文化在上述的循環(huán)中不斷淡化、變小;而能夠融合兩種本源文化的新企業(yè)文化便隨之生長(zhǎng)壯大。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題及對(duì)策分析

摘要：入世和經(jīng)濟(jì)全球化，使我國(guó)企業(yè)面臨的諸多問(wèn)題日益暴露出來(lái)，主要是海外投資的立法滯后、海外投資管制和外匯管制不適應(yīng)發(fā)展、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的信息不靈、國(guó)際知名品牌不多、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等問(wèn)題。針對(duì)以上問(wèn)題，提出相應(yīng)的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 對(duì)外投資 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 對(duì)策

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和對(duì)外開(kāi)放的產(chǎn)物，具有發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化初級(jí)階段的明顯特征。例如，投資規(guī)模??；外國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入方式以合資企業(yè)為主；海外經(jīng)營(yíng)集中在貿(mào)易領(lǐng)域；海外投資技術(shù)水平低；跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的地理選擇以周邊發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)為主等等。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的投資決策不夠謹(jǐn)慎。一方面表現(xiàn)在參與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)投資的新環(huán)境不適應(yīng)。一些投資決策者在對(duì)東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)習(xí)俗等（宏觀）環(huán)境和（合作者的）生產(chǎn)能力、資金籌措以及各種可能的風(fēng)險(xiǎn)等沒(méi)有進(jìn)行認(rèn)真的可行性分析和論證，就草率確定項(xiàng)目，造成立項(xiàng)不當(dāng)，使企業(yè)先天不足。有的企業(yè)甚至僅憑官員意志辦事，結(jié)果一些不符合經(jīng)營(yíng)條件的企業(yè)也設(shè)立了投資項(xiàng)目，結(jié)果導(dǎo)致項(xiàng)目受挫。另一方面則表現(xiàn)在對(duì)海外投資的合作伙伴選擇草率。

海外投資管制和外匯管制不適應(yīng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。根據(jù)規(guī)定，中方境外投資在100萬(wàn)美元以上的項(xiàng)目由外經(jīng)貿(mào)部審批，凡需要向中央申請(qǐng)貸款（包括外匯、人民幣）的項(xiàng)目，均由外經(jīng)貿(mào)部審批，必要時(shí)會(huì)同國(guó)家計(jì)委審批。境外項(xiàng)目的審批程序比較繁瑣。在外匯管制方面，我國(guó)對(duì)外匯的收入和支付實(shí)行較為嚴(yán)格的宏觀管理制度。企業(yè)向境外投資之前，要先由外匯管理部門(mén)對(duì)投資外匯風(fēng)險(xiǎn)、投資回收計(jì)劃等進(jìn)行審查，此類(lèi)審查結(jié)論和國(guó)家主管部門(mén)的批準(zhǔn)文件、投資項(xiàng)目的合同或其它證明境內(nèi)投資者應(yīng)匯出的外匯資金數(shù)額的文件，作為向外匯管理部門(mén)辦理登記和投資外匯資金匯出手續(xù)的必備材料。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的投資結(jié)構(gòu)不盡合理，集中表現(xiàn)在地區(qū)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)三個(gè)方面。在地區(qū)結(jié)構(gòu)上，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)投資主要集中于港澳地區(qū)和美國(guó)、歐盟、日本等二十余個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，其中非貿(mào)易性投資就占了70％以上，對(duì)發(fā)展中國(guó)家的投資明顯偏少，這對(duì)于中國(guó)開(kāi)拓廣大的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的多元化是極為不利的；在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，中國(guó)的跨國(guó)投資過(guò)分偏重于對(duì)加工、制造等初級(jí)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的投資，對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資嚴(yán)重偏少；在規(guī)模結(jié)構(gòu)上，中國(guó)的跨國(guó)投資項(xiàng)目規(guī)模一般偏少，絕大多數(shù)屬于中小企業(yè)，投資500萬(wàn)美元以上的項(xiàng)目?jī)H占不到30％。

企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在融資難的問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中可以獲得的資金來(lái)源主要有銀行融資、財(cái)政融資、證券融資、商業(yè)融資和國(guó)際融資等5類(lèi)。但資金短缺一直是制約我國(guó)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。

中國(guó)從事海外創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的企業(yè)缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，這在很大程度上制約了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提高，缺乏后勁。

中國(guó)企業(yè)擁有的國(guó)際知名品牌不多，已有的名牌也沒(méi)有得到很好的保護(hù)。

現(xiàn)代商品市場(chǎng)在某種意義上是名牌產(chǎn)品爭(zhēng)奪的市場(chǎng)，據(jù)聯(lián)合國(guó)工業(yè)計(jì)劃署調(diào)查表明，名牌在整個(gè)產(chǎn)品品牌中所占比例不足3％，但其市場(chǎng)占有率卻高達(dá)40％以上。在這方面，中國(guó)跨國(guó)公司距離很大，世界上按商標(biāo)價(jià)值排在前50位的名牌產(chǎn)品中沒(méi)有一個(gè)是中國(guó)產(chǎn)品。

對(duì)策及建議

成立國(guó)家海外投資管理委員會(huì)，研究制訂跨國(guó)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)，歸根結(jié)底是一個(gè)帶有前瞻性、全局性和綜合性的問(wèn)題，是國(guó)家總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。為此，需要成立一個(gè)權(quán)威性的國(guó)家海外投資管理組織，其基本職能是負(fù)責(zé)對(duì)全國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，即通過(guò)對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查分析，研究制訂出適合中國(guó)國(guó)情的跨國(guó)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)內(nèi)外部條件的變化適時(shí)加以調(diào)整和完善，從宏觀上統(tǒng)一對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行指揮、控制與協(xié)調(diào)。

在信貸、稅收、外匯管理政策上制定優(yōu)惠政策，簡(jiǎn)化經(jīng)商人員的出國(guó)出境審批手續(xù)。應(yīng)根據(jù)國(guó)家總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，制定境外投資項(xiàng)目行業(yè)指導(dǎo)目錄。對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力明顯過(guò)剩、能彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)緊缺的資源供應(yīng)、戰(zhàn)略資源開(kāi)發(fā)、有良好的技術(shù)能力和明顯比較優(yōu)勢(shì)的行業(yè)和企業(yè)，應(yīng)給予優(yōu)惠政策。簡(jiǎn)化經(jīng)商人員的出國(guó)出境審批手續(xù)，對(duì)外派勞務(wù)僅由公安部門(mén)進(jìn)行犯罪記錄審查，免除政審程序。放寬對(duì)經(jīng)商人員的出國(guó)管制，是中國(guó)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的前提，也是必須得到滿足的基本條件。

加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行公司化改造，形成企業(yè)法人治理機(jī)制，是中國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的制度性保證?，F(xiàn)代企業(yè)的根本特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是在所有者和經(jīng)營(yíng)者之間建立必要的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以保證企業(yè)所有者和利益相關(guān)者的根本利益，使企業(yè)沿著健康的方向發(fā)展。

在近一段時(shí)間內(nèi)，獲取中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中所需的資源應(yīng)是海外投資的主要戰(zhàn)略選擇。其中，獲取制約中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生產(chǎn)性資源(先天性資源)是現(xiàn)階段海外投資必須考慮的投資重點(diǎn)，這主要包括在生產(chǎn)活動(dòng)中日漸短缺的鐵礦、石油、木材等資源。高精尖的技術(shù)(獲得性資源)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中最為稀缺的資源，同時(shí)又是21世紀(jì)國(guó)與國(guó)之間、企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的主要制高點(diǎn)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng)，科研投入有限，在科學(xué)技術(shù)日新月異的今天，有可能進(jìn)一步拉大與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距。為此，中國(guó)海外資源性投資的另一個(gè)重點(diǎn)，應(yīng)是尋求高新技術(shù)的資源。

堅(jiān)持比較優(yōu)勢(shì)原則，提高產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。一是要遵守產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的一般規(guī)律，大力發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。中國(guó)勞動(dòng)力資源較豐富，生產(chǎn)成本較低，具有較長(zhǎng)期的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其中，傳統(tǒng)出口產(chǎn)品的出口依然是低層次的，在質(zhì)量、款式、品種、營(yíng)銷(xiāo)手段等方面與國(guó)際水平相比都存在較大差距，如果在這些方面加以改進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更強(qiáng)。其次，勞動(dòng)密集型產(chǎn)品種類(lèi)豐富，可以得到持久的開(kāi)發(fā)。二是對(duì)資本和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行徹底改造和重組。中國(guó)應(yīng)該放棄對(duì)大部分資本和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的保護(hù)和扶持，采取市場(chǎng)導(dǎo)向、政府推動(dòng)的辦法，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和處置，盡快實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、部門(mén)和所有制界限的產(chǎn)業(yè)重組，做到優(yōu)勝劣汰，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)可以保留對(duì)少數(shù)本國(guó)基礎(chǔ)較好又具有或接近具有比較優(yōu)勢(shì)的資本和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的扶持，但必須嚴(yán)格限制范圍和程度，并通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)對(duì)其進(jìn)行技術(shù)改造和創(chuàng)新，使其比較優(yōu)勢(shì)得到提高和充分發(fā)揮。

在技術(shù)方面，注重創(chuàng)新。雖然技術(shù)創(chuàng)新很大程度上決定于市場(chǎng)的開(kāi)拓和科技的新突破，但技術(shù)變動(dòng)性使企業(yè)又能夠在適當(dāng)范圍內(nèi)加以改革，使之適合于當(dāng)?shù)貤l件，從而使技術(shù)本身得到發(fā)展和提高。這種技術(shù)的變動(dòng)過(guò)程遵循一定的發(fā)展程序并且是不可逆轉(zhuǎn)的，而且在很大程度上帶有創(chuàng)新的性質(zhì)。

在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇上，應(yīng)充分體現(xiàn)靈活、創(chuàng)新的要求與特點(diǎn)，組織為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化。

在融資方面，加大對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的金融支持。首先應(yīng)深化金融體制改革，實(shí)行以銀行為主導(dǎo)的產(chǎn)融結(jié)合的模式，并在此基礎(chǔ)上建立規(guī)范完善的資本市場(chǎng)制度，逐步向市場(chǎng)主導(dǎo)型的產(chǎn)融結(jié)合模式過(guò)渡。其次，大力發(fā)展國(guó)際產(chǎn)融結(jié)合的方式，為我國(guó)的產(chǎn)業(yè)資本尋找與國(guó)際金融資本結(jié)合的途徑。國(guó)際融資是跨國(guó)公司非常重要的一條融資渠道，但現(xiàn)在我國(guó)國(guó)際金融資本在世界資本總額中所占的比重還不足2％。因此，今后我國(guó)應(yīng)重新調(diào)整利用外資戰(zhàn)略，積極引入當(dāng)今世界各種現(xiàn)代化的金融工具和金融資產(chǎn)，合理選擇并制定運(yùn)用國(guó)際融資渠道的對(duì)策。一方面要更加完善對(duì)外借款融資方式的管理，如優(yōu)化借款期限、品種結(jié)構(gòu)和匯率結(jié)構(gòu)等等；另一方面，積極探索和利用新的融資方式，大力發(fā)展如bot、tot和abs等項(xiàng)目融資方式。

改革人事管理制度，培養(yǎng)高素質(zhì)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。在人事上穩(wěn)定海外企業(yè)干部隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)一般管理人員當(dāng)?shù)鼗?。首先?yīng)著力培養(yǎng)一批既懂外語(yǔ)，又懂法律；既善于管理，又通曉財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，并選派他們到海外企業(yè)工作。同時(shí)應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現(xiàn)行任期輪換制。對(duì)海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定；對(duì)一般工作人員可實(shí)行輪換制，并由海外企業(yè)按當(dāng)?shù)胤珊炗喥溉魏贤?

加強(qiáng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的立法，提高法規(guī)的透明度。我國(guó)有關(guān)企業(yè)海外投資和經(jīng)營(yíng)的法律、法規(guī)尚不健全，且缺乏透明度。各部門(mén)頒布的管理辦法零散，且不配套，降低了管理效率。境外投資管理必須以法律為依據(jù)，在境外項(xiàng)目的審批、資金籌集、稅收制度、外匯管理、財(cái)務(wù)管理、投資保險(xiǎn)制度等方面，應(yīng)增加法規(guī)的透明度。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是經(jīng)濟(jì)全球化在其發(fā)生、發(fā)展中為解決自身帶來(lái)的負(fù)面影響而產(chǎn)生的必然結(jié)果，也是中國(guó)置身于經(jīng)濟(jì)全球化大潮中為維護(hù)自身利益和取得“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”而不得已舉起的大旗，在公正合理的國(guó)際經(jīng)濟(jì)新秩序建立起來(lái)之前，不啻為一劑趨利避害的良方。一批有實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真去考慮如何盡早實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，以便讓自身立于不敗之地。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的路徑選擇

摘要：全面認(rèn)識(shí)經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，選擇正確的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)路徑，對(duì)中國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展十分重要。本文從中國(guó)企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)外部環(huán)境出發(fā)，分析中國(guó)企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的路徑選擇。

關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè) 國(guó)際商務(wù) 路徑選擇

經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展與科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)將一個(gè)更加廣闊的市場(chǎng)帶給企業(yè)，也同時(shí)要求企業(yè)面對(duì)開(kāi)放的市場(chǎng)并接受更多的競(jìng)爭(zhēng)。因此，從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)就成為企業(yè)生存乃至發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。近年來(lái)中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)獲得了輝煌的成就，為中國(guó)企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了廣闊的發(fā)展空間。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的有利條件

對(duì)外貿(mào)易高速增長(zhǎng)，國(guó)際影響力不斷提高。20世紀(jì)90年代中期以前，世界經(jīng)濟(jì)處于上升階段，市場(chǎng)需求旺盛，因而形成對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的巨大需求，出口猛增。在20世紀(jì)90年代中期，特別是1997年亞洲金融危機(jī)之后，中國(guó)的大多數(shù)貿(mào)易伙伴國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)都不同程度受到影響，日本1998年的增長(zhǎng)率為負(fù)，歐盟國(guó)家的經(jīng)濟(jì)也呈低迷狀態(tài)，但是美國(guó)的經(jīng)濟(jì)卻保持了強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。由于中國(guó)政府實(shí)行了刺激出口的政策，從而使得中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)低迷狀態(tài)下依然實(shí)現(xiàn)了出口額的增長(zhǎng)。進(jìn)入21世紀(jì)，國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)逐步回暖，來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)的需求旺盛，中國(guó)企業(yè)出口再度猛增。2004年中國(guó)進(jìn)出口貿(mào)易達(dá)到11547.4億美元，比上年增長(zhǎng)35.7%。特別值得關(guān)注的是，根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2004年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口首次超千億達(dá)到1011.6億美元,比上年增長(zhǎng)68.6%。這說(shuō)明更多的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入了外貿(mào)領(lǐng)地，更多的中國(guó)企業(yè)積極參與國(guó)際商務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

fdi與中國(guó)對(duì)外直接投資不斷增加。首先，入世后，中國(guó)引進(jìn)外國(guó)直接投資進(jìn)入了一個(gè)新階段。流入中國(guó)的外國(guó)直接投資不斷增加，2000年407億美元，2001年486億美元，2002年527億美元和2003年535億美元。2004年中國(guó)引進(jìn)外國(guó)直接投資再上一個(gè)臺(tái)階，突破600億美元，達(dá)到606.3億美元?？鐕?guó)公司的大量進(jìn)入為中國(guó)企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了越來(lái)越廣闊的空間和更多的機(jī)會(huì)。據(jù)多項(xiàng)調(diào)查，投資者信心指數(shù)排名中，中國(guó)均排名第一，而且60%以上的企業(yè)將中國(guó)作為海外研究開(kāi)發(fā)投資的首選市場(chǎng)。其次，近幾年來(lái)，伴隨“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，中國(guó)對(duì)外直接投資的數(shù)量不斷擴(kuò)大，增長(zhǎng)速度不斷加快。截至2004年底，中國(guó)已有2000多家內(nèi)地企業(yè)在167個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了8299家企業(yè)，中方累計(jì)對(duì)外直接投資近370億美元。中國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的領(lǐng)域也不斷拓展，從初期的簡(jiǎn)單從事進(jìn)出口貿(mào)易、航運(yùn)和餐飲到現(xiàn)在拓展到生產(chǎn)加工制造、資源利用開(kāi)發(fā)、工程承包、勞務(wù)輸出、農(nóng)業(yè)合作、研究開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)走出去的層次也不斷提升，初期對(duì)外投資主要是通過(guò)建點(diǎn)開(kāi)辦“窗口”，而現(xiàn)在對(duì)外投資的主要形式已發(fā)展為投資建廠帶動(dòng)國(guó)產(chǎn)設(shè)備材料出口、跨國(guó)并購(gòu)、股權(quán)置換、境外上市、設(shè)立研發(fā)中心、創(chuàng)辦工業(yè)園區(qū)和建立國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略合作關(guān)系等多種方式。

企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)潛力巨大。改革開(kāi)放以來(lái)甚至更早，中國(guó)一批大型國(guó)有企業(yè)就已經(jīng)走了出去，如改革開(kāi)放之后一度興起建立海外“窗口企業(yè)”，就是國(guó)際化早期的一個(gè)形式。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化也逐漸多樣化。目前中國(guó)約有6000家境外企業(yè)，根據(jù)中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)2004中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與美國(guó)《財(cái)富》雜志2004世界企業(yè)500強(qiáng)的有關(guān)資料對(duì)比可以看出，從營(yíng)業(yè)收入比我國(guó)企業(yè)雖然相對(duì)于世界500強(qiáng)企業(yè)相對(duì)比較低，但是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)涉及的行業(yè)領(lǐng)域極為廣泛，從制造加工、資源開(kāi)發(fā)、交通運(yùn)輸?shù)讲惋嫛⒙糜?、科技開(kāi)發(fā)、咨詢(xún)服務(wù)、以至貿(mào)易、金融業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等，是有一定的發(fā)展?jié)摿Φ?，?jiàn)表1。

中國(guó)企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的不利因素

與世界經(jīng)濟(jì)接軌使國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)可能性增大。經(jīng)濟(jì)全球化使中國(guó)經(jīng)濟(jì)同世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系越來(lái)越緊密。2003年，中國(guó)每天與世界各國(guó)之間的進(jìn)出口貿(mào)易流量平均達(dá)到22億美元，每天實(shí)際吸收外商直接投資流量平均達(dá)到1.5億美元。通過(guò)這種生產(chǎn)要素大規(guī)模流動(dòng)和日益密切的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，世界在影響中國(guó)，中國(guó)也在影響世界?；谶@一大背景，中國(guó)經(jīng)濟(jì)及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定，不僅取決于內(nèi)部環(huán)境，而且受到外部環(huán)境的巨大影響。如國(guó)際商品市場(chǎng)（如石油等）大宗商品國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)，會(huì)引起國(guó)際金融市場(chǎng)中外匯、股票、債券市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)，甚至引起金融危機(jī)，同樣國(guó)際金融市場(chǎng)的波動(dòng)也會(huì)反過(guò)來(lái)引起國(guó)際商品市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)。而這兩個(gè)市場(chǎng)的波動(dòng)都會(huì)引起世界經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，從而引起各國(guó)經(jīng)濟(jì)與政策的變動(dòng)，會(huì)影響中國(guó)的進(jìn)出口、吸收外資、對(duì)外投資等，進(jìn)而影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。

無(wú)形的壁壘限制中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。近年來(lái)，來(lái)自海外市場(chǎng)的反傾銷(xiāo)、過(guò)高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和衛(wèi)生檢疫標(biāo)準(zhǔn)以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟等方面的阻礙加大，已成為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)繞不開(kāi)的壁壘。麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)的海外收購(gòu)有67%不成功。幾乎中國(guó)企業(yè)的每一次海外并購(gòu)，都會(huì)在東道國(guó)遭遇到政治方面的責(zé)難，中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科失敗，就是對(duì)國(guó)際政治阻力的估計(jì)不足。而且中國(guó)是遭受反傾銷(xiāo)最多的國(guó)家，據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2006年共有25個(gè)國(guó)家和地區(qū)對(duì)中國(guó)發(fā)起反傾銷(xiāo)調(diào)查86起。

國(guó)有企業(yè)改制不徹底，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)缺乏應(yīng)有的自主權(quán)。改革開(kāi)放以來(lái)，舊體制對(duì)大型國(guó)有企業(yè)的束縛已逐漸減少，但基本格局并沒(méi)有發(fā)生根本性的變化。國(guó)有企業(yè)參與世界市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，尤其是企業(yè)功能不完全和行政部門(mén)對(duì)跨國(guó)企業(yè)及海外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)限制和干預(yù)過(guò)多，使企業(yè)失去必不可少的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，這是目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)種種問(wèn)題的主要癥結(jié)所在，也是影響今后中國(guó)跨國(guó)公司功能能否形成和發(fā)展的關(guān)鍵所在。

中國(guó)企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的路徑選擇

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)頻頻以“大買(mǎi)家”的身份亮相于國(guó)際市場(chǎng)。根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的調(diào)查，中國(guó)最大的500家企業(yè)中，約有60%在2005年以前就已經(jīng)有各種形式的海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一些國(guó)際化程度較高公司，如聯(lián)想、tcl、華為公司的海外營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過(guò)國(guó)內(nèi)。

目前，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)總體上處于起步階段，各方條件尚不完備，選擇經(jīng)營(yíng)方式切忌盲目，要從本企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場(chǎng)狀況，采取相應(yīng)的“走出去”方式和策略。通常應(yīng)以產(chǎn)品出口為先導(dǎo)，取得經(jīng)驗(yàn)，了解市場(chǎng)，有了品牌知名度，熟悉經(jīng)營(yíng)環(huán)境后，再循序漸進(jìn)，逐步開(kāi)展合資、合作乃至獨(dú)資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國(guó)并購(gòu)等方式。經(jīng)營(yíng)方式的選擇，關(guān)鍵要看市場(chǎng)情況。

品牌先行。實(shí)行名牌戰(zhàn)略，比較適合在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)具有了很高的知名度，具有了一定的實(shí)力，資金雄厚，有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)?？梢酝ㄟ^(guò)到海外投資建廠，以自己的品牌來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品的海外市場(chǎng)份額，如青島的海爾集團(tuán)等。

合資經(jīng)營(yíng)。同東道國(guó)舉辦合資合營(yíng)企業(yè)，有利于減少中方資金投入，有利于發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，可以利用東道國(guó)企業(yè)熟悉當(dāng)?shù)刭Y源、市場(chǎng)條件、政府政策、法律，比較容易獲得當(dāng)?shù)氐呢?cái)力、物力、人力支持，有利于減少風(fēng)險(xiǎn)。

非股權(quán)安排。企業(yè)憑借在技術(shù)、工藝、產(chǎn)品、勞務(wù)各方面的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)特許權(quán)協(xié)議、經(jīng)營(yíng)合同、銷(xiāo)售合同、提供管理性勞務(wù)等參與東道國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采取這種方式，往往受到發(fā)展中國(guó)家歡迎，中國(guó)企業(yè)可選擇適當(dāng)?shù)姆枪蓹?quán)安排方式，機(jī)動(dòng)靈活地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

建立獨(dú)資企業(yè)。獨(dú)資的好處是有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可與母公司保持密切聯(lián)系，有利于控制自己的技術(shù)和工藝，能充分發(fā)揮母公司的優(yōu)勢(shì)，也可以減少或避免因合作經(jīng)營(yíng)而產(chǎn)生的種種矛盾和沖突。但它對(duì)管理的要求較高，風(fēng)險(xiǎn)較大，是目前乃至今后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期中國(guó)企業(yè)應(yīng)慎重采用的一種方式。

實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟。在空前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)，必須走戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展道路。 實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟一般以契約協(xié)議的方式實(shí)現(xiàn)，常見(jiàn)的類(lèi)型有研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟、生產(chǎn)制造聯(lián)盟、聯(lián)合銷(xiāo)售戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處在于降低成本、減少競(jìng)爭(zhēng)、分散風(fēng)險(xiǎn)、適應(yīng)性強(qiáng)等。戰(zhàn)略聯(lián)盟比母子公司的關(guān)系要松散靈活，在聯(lián)合的多個(gè)公司之間進(jìn)行的交易，既有內(nèi)部貿(mào)易的性質(zhì)，又有外部貿(mào)易的特征，兼內(nèi)外兩家之長(zhǎng)，具有強(qiáng)大的生命力。

收購(gòu)或兼并國(guó)外企業(yè)。跟國(guó)內(nèi)企業(yè)收購(gòu)一樣，利于自己的資金優(yōu)勢(shì)和國(guó)外公司發(fā)達(dá)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，可以將自己的產(chǎn)品盡快地推向國(guó)際市場(chǎng)。如浙江的民營(yíng)企業(yè)萬(wàn)向集團(tuán)，已收購(gòu)兼并了16個(gè)國(guó)外企業(yè)，并涉足國(guó)外金融保險(xiǎn)業(yè)，其產(chǎn)品萬(wàn)向節(jié)已打入歐美和非洲市場(chǎng)。

利用政府外援途徑。每年我國(guó)政府都要援助一些落后國(guó)家，如南美洲和非洲的一些國(guó)家。一些企業(yè)可以先通過(guò)提供無(wú)償設(shè)備，然后逐漸打開(kāi)該國(guó)市場(chǎng)。如深圳華為集團(tuán)的通訊產(chǎn)品就是通過(guò)此途徑打入了南非市場(chǎng)。

利用國(guó)際活動(dòng)促銷(xiāo)?？梢岳脟?guó)際上的一些比賽，作自己產(chǎn)品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產(chǎn)品，直到家喻戶曉，這樣，自己的品牌就樹(shù)立起來(lái)了，在該市場(chǎng)銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品就容易多了。例如，力帆摩托車(chē)就是用此方式打入了越南市場(chǎng)。

企業(yè)在確定目標(biāo)市場(chǎng)，選擇跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與直接投資的優(yōu)勢(shì)區(qū)域時(shí)，應(yīng)充分利用地緣文化、種族因素等優(yōu)勢(shì)，積極發(fā)展周邊地區(qū)或臨近地區(qū)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，可以免除各種障礙，直接帶動(dòng)我國(guó)的技術(shù)、設(shè)備、勞動(dòng)力、管理等生產(chǎn)要素的轉(zhuǎn)移，帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理模式的選擇

摘 要：自從實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)日益頻繁，文章以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理模式為中心，在回顧國(guó)內(nèi)外的相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，從組織文化、戰(zhàn)略定位、職能管理、資源配置等四個(gè)視角歸納了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在的人力資源管理模式，提出了以經(jīng)營(yíng)績(jī)效為選擇標(biāo)準(zhǔn)、外生因素和內(nèi)生因素為制約要因的跨國(guó)人力資源管理的選擇模型。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；人力資源管理；海外子公司；走出去戰(zhàn)略

中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理存在哪些不同的模式?企業(yè)如何選擇合適的管理模式?針對(duì)上述問(wèn)題，我們從企業(yè)的組織文化、戰(zhàn)略定位、職能管理、資源配置等視角，歸納中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理的不同模式，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、外生因素和內(nèi)生因素等方面探討中國(guó)企業(yè)如何選擇跨國(guó)人力資源管理模式。

一、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的人力資源管理新問(wèn)題

自從2000年中共中央正式確定“走出去”為我國(guó)一項(xiàng)開(kāi)放戰(zhàn)略、“十五”計(jì)劃啟動(dòng)“走出去”戰(zhàn)略以來(lái)。中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)日益頻繁。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，截至2008年底，中國(guó)8500多家境內(nèi)投資主體在境外設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)1.2萬(wàn)家，非金融類(lèi)境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入5343億美元，年末境外就業(yè)人數(shù)達(dá)102.6萬(wàn)人，其中外方雇員45.5萬(wàn)人；在此基礎(chǔ)上，2009年我國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球122個(gè)國(guó)家和地區(qū)的2283家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類(lèi)對(duì)外直接投資433億美元，累計(jì)對(duì)外直接投資已超過(guò)2200億美元。另?yè)?jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議《2009年世界投資報(bào)告》顯示，全球外國(guó)直接投資在世界范圍內(nèi)遭受到金融危機(jī)的影響、對(duì)外直接投資額有所下降的背景下，中國(guó)的外國(guó)直接投資卻逆勢(shì)而上，在全世界排名第13位，在所有發(fā)展中和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體中排名第三位。金融危機(jī)導(dǎo)致匯率劇烈波動(dòng)和國(guó)外資產(chǎn)價(jià)格下跌等原因?yàn)橹袊?guó)公司創(chuàng)造了走出去的機(jī)會(huì)。

實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)到海外投資經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有十余年的經(jīng)驗(yàn)，1996年海爾集團(tuán)在印度尼西亞、金城集團(tuán)在哥倫比亞開(kāi)始投資、1997年萬(wàn)象集團(tuán)在英國(guó)、華立集團(tuán)在尼泊爾投資經(jīng)營(yíng)，成為第一批開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；近年來(lái)，以聯(lián)想收購(gòu)美國(guó)ibm家用電腦業(yè)務(wù)、tcl收購(gòu)法國(guó)湯姆遜多媒體公司全球電視機(jī)業(yè)務(wù)、上海汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司為代表，大批中國(guó)企業(yè)開(kāi)始大規(guī)模并購(gòu)海外企業(yè)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。在大企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的同時(shí)，大批中小企業(yè)也走出國(guó)門(mén)，開(kāi)始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之旅，經(jīng)過(guò)多年的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，中國(guó)企業(yè)在海外積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

中國(guó)企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，面臨著與國(guó)內(nèi)不同的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化和技術(shù)環(huán)境，尤其是海外子公司的雇員絕大多數(shù)來(lái)自于東道國(guó)，如何在海外子公司開(kāi)展人力資源管理活動(dòng)是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中面臨的新課題，總結(jié)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中形成的人力資源管理模式、研究選擇適用的管理模式的一般規(guī)律，有著重要的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

二、關(guān)于跨國(guó)人力資源管理模式的理論綜述

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理模式研究主要涉及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論和人力資源管理理論，國(guó)內(nèi)外圍繞以下幾個(gè)方面展開(kāi)了大量研究。

1　跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的研究。perlmutter(1969)提出了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)epg三模式，后來(lái)發(fā)展為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的eprg模式，即本國(guó)中心主義(ethnocentrism)、多中心主義(polycentricism)、地區(qū)中心主義(regiocentrism)和全球中心主義(geocentrism)；近年來(lái)，schuler(1992)、dowling(1999)提出了戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的整體框架模型，指出“外生”和“內(nèi)生”因素影響著國(guó)際企業(yè)人力資源管理政策的形成，并圍繞跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式開(kāi)展了相關(guān)實(shí)證研究。

2　母公司與海外子公司關(guān)系研究。20世紀(jì)70年代和80年代，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)母子公司關(guān)系的研究成為西方跨國(guó)公司理論的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在這一框架基礎(chǔ)上將企業(yè)分為多國(guó)企業(yè)、全球企業(yè)、國(guó)際企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)四類(lèi)，在這一研究領(lǐng)域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)為代表，對(duì)海外子公司人力資源管理與母公司的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究。

3　跨文化經(jīng)營(yíng)管理研究。hofstede(1980)提出了國(guó)家文化模型，用五個(gè)維度對(duì)50多個(gè)國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證分析，trompenaars(1993)用七個(gè)維度測(cè)量各國(guó)文化差異，圍繞文化對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的影響這一問(wèn)題對(duì)全世界五十多個(gè)國(guó)家的一萬(wàn)五千人進(jìn)行了調(diào)查，此后，以doucet etc.(2009)為代表，許多學(xué)者運(yùn)用定量的方法比較不同文化下管理實(shí)踐的特點(diǎn)。

4　國(guó)際人力資源管理研究。圍繞國(guó)際人力資源管理(ihrm)和戰(zhàn)略國(guó)際人力資管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理和企業(yè)績(jī)效有相關(guān)關(guān)系，guest(2001)等運(yùn)用了管理人員主觀判斷法來(lái)評(píng)價(jià)海外子公司的績(jī)效，解決了問(wèn)卷調(diào)查時(shí)難以獲取企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的難題。

隨著日本企業(yè)到海外直接投資的增多，關(guān)于日本企業(yè)的管理模式是否可以移植到國(guó)外的問(wèn)題，展開(kāi)了大量研究。安保(1988)通過(guò)對(duì)在美國(guó)的日本汽車(chē)、電機(jī)企業(yè)的調(diào)查，提出日本企業(yè)的管理模式在美國(guó)具有適用性；近年來(lái)，大前研一(2009)、古澤昌之(2009)等從不同側(cè)面對(duì)跨國(guó)人力資源管理進(jìn)行了研究，所總結(jié)的東方文化背景下的海外管理模式值得我們借鑒。

由于大量外資企業(yè)涌入中國(guó)，中國(guó)學(xué)者關(guān)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的研究主要是以在華外資企業(yè)為研究對(duì)象而展開(kāi)的。趙景華(2002)通過(guò)對(duì)140多家跨國(guó)公司在華子公司進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查，將海外子公司的初始戰(zhàn)略角色劃分為資源獲取型、生產(chǎn)基地型、市場(chǎng)開(kāi)拓型、利潤(rùn)重心型、知識(shí)提取型和風(fēng)險(xiǎn)分散型等6種不同類(lèi)型陶向南和趙曙明(2003)通過(guò)對(duì)在華的51家跨國(guó)子公司調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，隨著中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放度的提高，跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的本土化程度也在顯著增強(qiáng)，但是都以總部接受的形式出現(xiàn)。朱晉偉(2006)通過(guò)對(duì)62家在華運(yùn)行5年以上的外商獨(dú)資企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)查，分析了其人才本地化的現(xiàn)狀和實(shí)施人才本地化戰(zhàn)略的原因。薛求知(2007)從子公司的角度出發(fā)，按照子公司創(chuàng)造知識(shí)的能力以及所創(chuàng)造知識(shí)的可轉(zhuǎn)移性?xún)蓚€(gè)維度，把跨國(guó)公司的子公司劃分為知識(shí)的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四個(gè)角色。魯桐(2007)指出要提高中國(guó)企業(yè)海外投資的成功率，應(yīng)注意把握跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同特性、恰當(dāng)?shù)剡x擇目標(biāo)市場(chǎng)、選擇合適的進(jìn)入方式以及使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配這四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，由于中國(guó)企業(yè)走出去的歷史比較短，關(guān)于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)證尚處于起步階段。

關(guān)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人力資源管理，趙曙明(2002)以動(dòng)態(tài)的眼光對(duì)美日韓德四個(gè)有代表性的國(guó)家的人力資源管理模式進(jìn)行了多維度的比較，鄭海航等(2002)根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)有針對(duì)性地提出人力資源管理的三維立體模式，陶向南等(2003)根據(jù)戰(zhàn)略性人力資源管理分析框架，構(gòu)建了子公司的戰(zhàn)略角色以及績(jī)效表現(xiàn)對(duì)子公司人力資源本土化配置的路徑模型。拉爾松和趙純均等(2009)以20多家我國(guó)知名跨國(guó)企業(yè)為典型案例展開(kāi)了分析，近年來(lái)人力資源管理模式問(wèn)題受到國(guó)內(nèi)學(xué)者的矚目。

國(guó)外學(xué)者積累了大量關(guān)于跨國(guó)人力資源管理的研究成果，但是，研究主要是以發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為研究對(duì)象，而針對(duì)在技術(shù)、資金和人力資本等方面比較優(yōu)勢(shì)相對(duì)較弱的發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)研究則少有涉及，尤其對(duì)中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理的研究更是鳳毛麟角。隨著金磚四國(guó)在海外直接投資的增加，對(duì)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的研究將豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的理論。

在我國(guó)，雖然到目前為止，學(xué)者們主要關(guān)注在華外國(guó)子公司的研究，但是，隨著越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)到海外直接投資，人們會(huì)越來(lái)越重視中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)海外子公司的發(fā)展問(wèn)題。同時(shí)，關(guān)于對(duì)“走出去”企業(yè)研究的重點(diǎn)，將從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)、“走出去”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和政策環(huán)境等方面的研究，逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Α白叱鋈ァ逼髽I(yè)內(nèi)部深層的組織管理問(wèn)題的研究，這樣中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理研究將成為一個(gè)重要領(lǐng)域。

三、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理模式的分類(lèi)

傳統(tǒng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理模式是以eprg模式為基礎(chǔ)提出來(lái)的，這一分類(lèi)方法不能完全概括跨國(guó)人力資源管理的實(shí)踐。從上述文獻(xiàn)研究中，我們發(fā)現(xiàn)可以從多角度對(duì)跨國(guó)人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行歸類(lèi)，對(duì)企業(yè)而言，組織文化、公司戰(zhàn)略、職能管理、資源配置是基本分析單元，我們從這四個(gè)視角出發(fā)，歸納我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在的人力資源管理模式。

1　組織文化視角——人力資源管理的跨文化特征模式。東方文化和西方文化在對(duì)待人力資源管理活動(dòng)時(shí)的組織活動(dòng)方式是有差異的，可以從普遍主義對(duì)特定主義(universalism vs，particularism)、個(gè)人主義對(duì)共同主義(individualism vs，communitarianism)、情感內(nèi)斂型對(duì)情感外露型(neutral vs.affective)、具體傾向?qū)U(kuò)散傾向(specific vs，diffuse)、業(yè)績(jī)型對(duì)屬性型(achievement vs，ascription)、序列時(shí)間對(duì)同步時(shí)間(sequential vs，synchronous)、主觀能動(dòng)對(duì)外部影響(inner-directed l vs，outer-directed)等七個(gè)維度進(jìn)行比較。

2　戰(zhàn)略定位視角——海外子公司人力資源管理的集權(quán)與分權(quán)模式。分析母公司在處理與海外子公司關(guān)系時(shí)，是以集權(quán)為主還是分權(quán)為主，從海外人力資源部門(mén)的地位、母公司對(duì)海外子公司的控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定情況、母公司對(duì)子公司的正式控制與非正式控制方式的采用情況、母公司對(duì)子公司偏離目標(biāo)時(shí)調(diào)控的及時(shí)程度、寬嚴(yán)程度等方面進(jìn)行考察。

3　職能管理視角——人力資源職能管理的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性模式。在全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(i-r)分析框架基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)國(guó)內(nèi)外研究跨國(guó)人力資源管理活動(dòng)是傾向于母公司的做法、還是傾向東道國(guó)的做法，人力資源管理活動(dòng)包括錄用和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、晉升、薪酬、溝通等。

4　資源配置視角——海外子公司的人才來(lái)源模式。根據(jù)本國(guó)中心、多中心、全球中心的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，分析海外子公司中高層管理人員的母國(guó)、東道國(guó)、第三國(guó)等來(lái)源分布情況，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，有錄用當(dāng)?shù)厝A人、留學(xué)生的傾向，所以應(yīng)重點(diǎn)考察華裔有多少、是否存在“華人中心模式”。

四、人力資源管理模式的選擇模型

人力資源管理模式是如何產(chǎn)生的、如何選擇人力資源管理模式?根據(jù)schuler etc(1992)提出的戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的整體框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我們得到如圖1所示的人力資源管理模型選擇分析框架。我們的基本假設(shè)是：外生因素和內(nèi)生因素可以決定特定的人力資源管理模式，而所選擇管理模式恰當(dāng)與否，又決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。我們可以通過(guò)已經(jīng)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過(guò)實(shí)證研究來(lái)證明這一假設(shè)；如果這一假設(shè)成立，我們可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞，來(lái)評(píng)判特定人力資源管理模式是否適用，從而提出在一定外生因素和內(nèi)生因素制約的條件下，企業(yè)人力資源管理模式選擇的一般原則和方法。

在人力資源管理模式選擇分析框架中，外生因素主要指影響人力資源管理模式的宏觀要素，主要包括子公司所在的東道國(guó)、所屬行業(yè)、在東道國(guó)與其他組織間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等。內(nèi)生因素指內(nèi)部條件要素，主要包括母公司所有制性質(zhì)、母公司跨國(guó)程度、母公司的規(guī)模、母公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式、母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、海外子公司的規(guī)模、公司的組建模式、目標(biāo)市場(chǎng)、人力資源管理部門(mén)的規(guī)模、海外子公司的成立時(shí)間等。衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效最直接的方法是企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是，在實(shí)證研究過(guò)程中，我們難以獲取企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，國(guó)內(nèi)外的研究中一般采用管理人員主管判斷法來(lái)評(píng)價(jià)海外子公司的業(yè)績(jī)，主要從市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)率，利潤(rùn)率，資產(chǎn)回報(bào)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等方面來(lái)考察。同時(shí)，對(duì)不同管理模式在競(jìng)爭(zhēng)力、全球化的效率、國(guó)際靈活性、世界范圍的學(xué)習(xí)等目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行分析。以上內(nèi)生因素、外生因素及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效各類(lèi)指標(biāo)，我們可以通過(guò)針對(duì)主管人員的調(diào)查獲得相應(yīng)數(shù)據(jù)。

五、案例分析

為了比較跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)海外人力資源管理模式及其決定因素，我們選取內(nèi)生因素基本相同的兩家知名企業(yè)進(jìn)行分析，一家是海爾集團(tuán)的美國(guó)南卡羅來(lái)納州工廠(以下簡(jiǎn)稱(chēng)海爾工廠)，一家是tcl集團(tuán)的越南同奈省工廠(以下簡(jiǎn)稱(chēng)tcl工廠)，母公司海爾集團(tuán)和tcl集團(tuán)是中國(guó)實(shí)施走出去戰(zhàn)略、進(jìn)行對(duì)外直接投資、開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的代表性企業(yè)。分析資料來(lái)源于訪談?wù){(diào)查、企業(yè)的官方網(wǎng)站、研究性論文、新聞報(bào)道等，兩家工廠的內(nèi)生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經(jīng)營(yíng)績(jī)效情況如表1所示。

從內(nèi)生因素看，兩家工廠都是由母公司獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，成立時(shí)間都是1999年，目標(biāo)市場(chǎng)均是東道國(guó)，員工規(guī)模均少于1000人。兩個(gè)工廠的母公司均有豐富的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，先后實(shí)施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，2009年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1243億元。tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，2002年收購(gòu)了德國(guó)的施耐德、2003年收購(gòu)了美國(guó)高威達(dá)、2004年并購(gòu)重組湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，在中國(guó)、波蘭、墨西哥、泰國(guó)、越南等國(guó)家擁有近20個(gè)制造加工基地，在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，全球員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)名員，2009年tcl全球營(yíng)業(yè)收入443億元。

從外生因素看，海爾工廠生產(chǎn)電冰箱，tcl工廠生產(chǎn)彩色電視機(jī)，兩者均屬于家電行業(yè)。區(qū)別較大的是海爾工廠所在的美國(guó)是發(fā)達(dá)國(guó)家，法律體系和市場(chǎng)機(jī)制成熟，有豐富的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和熟練工人，勞動(dòng)力成本高；而tcl工廠所在的越南是與中國(guó)毗鄰的發(fā)展中國(guó)家，同中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)體制和文化差異較小，勞動(dòng)力成本低，但是法律體系和市場(chǎng)機(jī)制尚不成熟，企業(yè)需要的高級(jí)人才較為緊缺。另外從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效看，兩個(gè)工廠均經(jīng)歷了建廠初期的虧損和近期扭虧為盈的過(guò)程。

從人力資源管理模式看，海爾工廠和tcl工廠大相徑庭。在人力資源配置方面，海爾工廠的經(jīng)營(yíng)層和員工均為當(dāng)?shù)厝耍绕涫亲罡呓?jīng)營(yíng)層，海爾美國(guó)公司總裁兼首席執(zhí)行官邁克爾·杰麥爾、負(fù)責(zé)海爾工廠事務(wù)的大衛(wèi)·帕克斯均不是來(lái)自母公司；而tcl工廠的經(jīng)營(yíng)決策層是從母公司派遣的，第一、二、三任總經(jīng)理分別是易春雨、鄧偉文、王成，均來(lái)自母公司。在組織文化方面，兩者都引入了母公司的文化，但是海爾工廠更多融合了東道國(guó)的管理文化；而tcl工廠更多采用了母國(guó)的文化。在戰(zhàn)略定位方面，海爾工廠有更多的自主權(quán)、以分權(quán)為主；而tcl工廠經(jīng)營(yíng)管理層的流動(dòng)性大，決策權(quán)集中于母公司，以集權(quán)為主。從職能管理視角看，在錄用和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、晉升、薪酬、溝通等方面，海爾工廠強(qiáng)調(diào)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐姆珊臀幕?xí)慣，以當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性為主；tcl工廠強(qiáng)調(diào)對(duì)員工進(jìn)行教育和培養(yǎng)，推行母公司的管理方法，是以全球一體化為主。

為什么海爾工廠和tcl工廠會(huì)產(chǎn)生兩種截然不同的管理模式呢?運(yùn)用圖1所示的人力資源管理模式選擇分析框架可以作如下解釋?zhuān)涸趦?nèi)生變量和經(jīng)營(yíng)績(jī)效基本相同的條件下，由于外生變量中“東道國(guó)”的不同，決定了管理模式的不同。從中我們可以推論：現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如果在美國(guó)這樣與中國(guó)文化差異大的發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)設(shè)工廠，人力資源管理更適合于本土化模式；在越南這樣毗鄰的發(fā)展中國(guó)家設(shè)立企業(yè)。人力資源管理更適合于母公司統(tǒng)一模式。

六、結(jié)束語(yǔ)

從上述理論分析我們看到，通過(guò)對(duì)跨國(guó)人力資源管理模式的劃分，可以明確不同類(lèi)型企業(yè)海外管理模式的特點(diǎn)，借助于跨國(guó)人力資源管理模式選擇分析框架，可以找出決定企業(yè)選擇管理模式的關(guān)鍵因素，進(jìn)而指導(dǎo)企業(yè)選擇適用的管理模式。通過(guò)海爾工廠和tcl工廠的對(duì)比，說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，客觀上存在不同的人力資源管理模式，根據(jù)東道國(guó)的不同，企業(yè)可以選擇相應(yīng)的人力資源管理模式。最后需要指出的是，關(guān)于人力資源管理模式選擇分析框架是否具有普遍適用性，還需要進(jìn)一步的實(shí)證研究加以驗(yàn)證。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:論企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的知識(shí)管理

摘要：傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論體現(xiàn)出來(lái)的單向的階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式已經(jīng)過(guò)時(shí)了。事實(shí)上知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步發(fā)展使得全球經(jīng)營(yíng)所需要的知識(shí)并不偏于一隅，跨國(guó)公司必須學(xué)會(huì)識(shí)別分散在全球的知識(shí)，加以整合和創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出適合全球的產(chǎn)品和服務(wù)，在全球市場(chǎng)上推廣和銷(xiāo)售。而這正是全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司,知識(shí)管理

20世紀(jì)末全球化的趨勢(shì)已不可阻擋，新世紀(jì)跨國(guó)公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在全球化過(guò)程中，知識(shí)管理顯得越來(lái)越為重要，以前跨國(guó)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)往往只是按其本國(guó)需求而設(shè)計(jì)，然后到世界市場(chǎng)去銷(xiāo)售，到現(xiàn)在跨國(guó)公司的產(chǎn)品和服務(wù)卻是全球知識(shí)管理的結(jié)果。比如，一個(gè)it企業(yè)提供的最新計(jì)算機(jī)產(chǎn)品其設(shè)計(jì)是在美國(guó)硅谷進(jìn)行的，芯片是在韓國(guó)生產(chǎn)的，軟件是在印度設(shè)計(jì)的，整機(jī)組裝是在中國(guó)大陸進(jìn)行的，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)則是在香港進(jìn)行的。對(duì)于跨國(guó)公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的有效網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)筑其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有通過(guò)識(shí)別、整合分散在世界各地的知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，從而設(shè)計(jì)出符合全球市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。換句話說(shuō)，就是通過(guò)向世界學(xué)習(xí)來(lái)創(chuàng)新。

一、傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論中的知識(shí)管理模式

壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對(duì)外直接投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論。壟斷優(yōu)勢(shì)理論由美國(guó)學(xué)者海默(stephen h．hymer)于1960年提出，其中心觀點(diǎn)為壟斷優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)分為兩類(lèi)：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷(xiāo)能力等所有無(wú)形資產(chǎn)在內(nèi)的知識(shí)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品生命周期理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)(raymond vernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度分析了產(chǎn)生對(duì)外直接投資的原因，認(rèn)為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)而進(jìn)行對(duì)外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個(gè)階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標(biāo)準(zhǔn)化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應(yīng)首先在像美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家小進(jìn)行，因?yàn)樵陂_(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量上這些國(guó)家都具有優(yōu)勢(shì)地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國(guó)外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應(yīng)到海外設(shè)立子公司。西歐經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平和消費(fèi)需求與美國(guó)比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國(guó)，所以美國(guó)的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)逐漸消失，生產(chǎn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)模式的國(guó)家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國(guó)家。

從上述兩理論，我們可以看出知識(shí)管理模式為單向的知識(shí)輸出，即跨國(guó)公司帶著其在母國(guó)市場(chǎng)上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在東道國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行制造、銷(xiāo)售來(lái)充分利用這些經(jīng)驗(yàn)。這樣一方面跨國(guó)公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面由于母國(guó)市場(chǎng)和東道國(guó)市場(chǎng)間技術(shù)訣竅和管理知識(shí)間存在的差異跨國(guó)公司可以進(jìn)行套利活動(dòng)?？鐕?guó)公司在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)既可以為其他的跨國(guó)公司顧客提供服務(wù)，又可以利用其能運(yùn)用全球資源的能力對(duì)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者施加壓力。其知識(shí)管理模式可以用圖1概括如下：

圖1 傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論中的知識(shí)管理模式

由于以往跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論存在的某些局限性，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧(john h．dunning)在綜合了各位學(xué)者觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出了國(guó)際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司從事國(guó)際生產(chǎn)要同時(shí)受到所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)的影響，對(duì)外直接投資是這三項(xiàng)優(yōu)勢(shì)整合的結(jié)果：所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是指一國(guó)企業(yè)擁有或能夠獲得的國(guó)外企業(yè)所沒(méi)有或無(wú)法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，包括對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的獨(dú)占和企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模兩方面所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)，或泛指任何能夠不斷帶來(lái)未來(lái)收益的東西。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)有能力將所有權(quán)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部配置、轉(zhuǎn)讓和有效利用。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是東道國(guó)具有的，指跨國(guó)公司在選擇對(duì)外直接投資的地點(diǎn)和國(guó)別時(shí)，必須充分考慮東道國(guó)的生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)不僅包括東道國(guó)的自然資源、勞動(dòng)力、地理位置，而且包括東道國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)制度、市場(chǎng)規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施、外貿(mào)和稅收政策等，跨國(guó)公司總是把資金投向那些具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和地區(qū)。

鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理淪對(duì)于前面提到的壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進(jìn)，即除了強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司擁有的壟斷知識(shí)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，也強(qiáng)調(diào)利用東道國(guó)市場(chǎng)的知識(shí)和資源。跨國(guó)公司將生產(chǎn)制造及其他低價(jià)值的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家，獲得成本優(yōu)勢(shì)，而將高附加值的活動(dòng)，如研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略、融資等活動(dòng)留在國(guó)內(nèi)。從知識(shí)管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識(shí)輸出模式，即在知識(shí)輸出的過(guò)程中要和當(dāng)?shù)氐闹R(shí)和資源結(jié)合起來(lái)，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枰?

這種單向階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式在跨國(guó)公司中屢見(jiàn)不鮮。全球運(yùn)動(dòng)服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國(guó)俄勒岡的彼凡爾頓(beaverdon)，是研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國(guó)家如中國(guó)、印度尼西亞和泰國(guó)以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并在這些亞洲國(guó)家建立了質(zhì)量控制和采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)它還在全球重要的市場(chǎng)建立了營(yíng)銷(xiāo)中心。其他跨國(guó)公司如西門(mén)子、寶潔、通用汽車(chē)等也是如此發(fā)展壯大的。

隨著世界全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司也在不斷改進(jìn)這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致。跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)，同時(shí)他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)。“從全球著眼，從當(dāng)?shù)刂帧边@句口號(hào)正是最好的說(shuō)明。然而無(wú)論這種模式有何改進(jìn)，隱藏其中的一個(gè)邏輯是：全球化意味著用母國(guó)產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和優(yōu)勢(shì)去征服世界，然而這在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已顯得過(guò)時(shí)，“向世界學(xué)習(xí)”成為全球競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。

二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國(guó)公司知識(shí)管理新模式

1996年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認(rèn)同。究其原因，是因?yàn)槿藗兌颊J(rèn)識(shí)到知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類(lèi)進(jìn)步所起的巨大作用。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)則是知識(shí)和信息。知識(shí)經(jīng)濟(jì)改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，并對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識(shí)管理模式呼之欲出。

(一)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的挑戰(zhàn)

1．知識(shí)經(jīng)濟(jì)大大改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境 (1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是建立在知識(shí)的識(shí)別、整合和創(chuàng)新基礎(chǔ)上，而不是其它。美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)正成為真正的資本與首要的財(cái)富”。這個(gè)說(shuō)法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和以此為基礎(chǔ)的成本降低。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展必須通過(guò)知識(shí)的積聚和創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)。代表美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時(shí)間內(nèi)就超過(guò)了通用汽車(chē)、福特等老牌跨國(guó)公司在股票市場(chǎng)上的市值。因此，知識(shí)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一源泉。知道如何利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)所需要的知識(shí)來(lái)源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過(guò)去，跨國(guó)公司開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)多半是將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)帶到東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，并適當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多發(fā)展中國(guó)家的崛起，使得世界真正成為一個(gè)全球化的市場(chǎng)，若還是依賴(lài)跨國(guó)公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國(guó)公司將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置在靠近顧客的市場(chǎng)。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動(dòng)。美國(guó)管理學(xué)家錢(qián)德勒在《看得見(jiàn)的手》一書(shū)中談到鐵路和電報(bào)的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運(yùn)輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟(jì)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的革命要素?？罩羞\(yùn)輸、電信和計(jì)算機(jī)的成本自1950年以來(lái)已大幅度下降，以計(jì)算機(jī)和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會(huì)議和電子郵件技術(shù)的廣泛應(yīng)用已經(jīng)使得對(duì)范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運(yùn)輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動(dòng)更為方便、快捷和廉價(jià)，從而為跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行知識(shí)管理提供了有利的條件。

2．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的知識(shí)管理模式的挑戰(zhàn) (1)全球的生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)成全球經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)有效的全球生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的網(wǎng)絡(luò)是建立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營(yíng)不能確保其有全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。90年代初，百事可樂(lè)公司制定了一個(gè)將其國(guó)際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標(biāo)——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，百事可樂(lè)公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營(yíng)遍及全球廣大地區(qū)。不過(guò)這種全球擴(kuò)張并沒(méi)有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L(zhǎng)和贏利。實(shí)際上，到了1997年，百事可樂(lè)公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場(chǎng)上撤出，擺在面前的是國(guó)際飲料經(jīng)營(yíng)近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)者都已知曉如何進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)，更有許多進(jìn)行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。過(guò)去，跨國(guó)公司都是根據(jù)本國(guó)市場(chǎng)的需求來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并將此產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售到世界各地。特別是美國(guó)市場(chǎng)由于其消費(fèi)能力高、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量大往往成為新產(chǎn)品和服務(wù)的誕生地。但這決不意味著美國(guó)市場(chǎng)的需求就可以完全代表世界市場(chǎng)的需求。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多引導(dǎo)市場(chǎng)的需求出現(xiàn)在一些跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的邊緣市場(chǎng)。比如對(duì)移動(dòng)電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。如果跨國(guó)公司不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別這些分散的和多元化的市場(chǎng)需求，并且利用其全球知識(shí)管理的力量，則將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。(3)跨國(guó)公司僅利用從母國(guó)市場(chǎng)上建立起來(lái)的壟斷知識(shí)和訣竅已不能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝。基于母國(guó)市場(chǎng)上建立的壟斷知識(shí)和技術(shù)訣竅不再能保證跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出，因?yàn)榭梢粤羁鐕?guó)公司超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能分散在世界各地的具有專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識(shí)別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)有價(jià)值的知識(shí)通常是復(fù)雜的和棘手的，因此為知識(shí)管理增加了很大的難度。由于有價(jià)值的知識(shí)通常是細(xì)微的、復(fù)雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠(yuǎn)距離和不熟悉的環(huán)境當(dāng)中，無(wú)疑為知識(shí)的識(shí)別、整理和積聚帶來(lái)了很大的困難。比如了解總部設(shè)在世界另一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進(jìn)計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)和機(jī)器人在藥品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用就是這樣的例子。先進(jìn)的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復(fù)雜知識(shí)的傳遞和互動(dòng)提供便利，然而這并不能保證對(duì)復(fù)雜知識(shí)的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程來(lái)獲取、解碼、編碼和整合利用這些復(fù)雜知識(shí)，并將其有效地傳遞給能有效應(yīng)用這些知識(shí)的人。

(二)新的知識(shí)管理模式

由于傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式中的知識(shí)管理模式的局限性，因此需要一種新的知識(shí)管理模式。這種新的知識(shí)管理模式主要是從全球化的角度進(jìn)行知識(shí)管理，而不是從母國(guó)出發(fā)。該管理模式分為三個(gè)階段，如圖2所示：

圖2 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)管理模式

雖然大部分的跨國(guó)公司還沉醉于過(guò)去的成功，已有不少企業(yè)正在運(yùn)用新的知識(shí)管理模式取得了驚人的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。sgs-湯姆遜微電子集團(tuán)就是一例。該公司是1987年由意大利的sgs微電子公司和法國(guó)的湯姆遜半導(dǎo)體合并而成的。在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上sgs-湯姆遜微電子集團(tuán)大大落后于同在歐洲的其他牛導(dǎo)體公司，比如德國(guó)的西門(mén)子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專(zhuān)家認(rèn)為歐洲的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是沒(méi)有前途的，因?yàn)闅W洲的企業(yè)已在芯片競(jìng)爭(zhēng)中喪失了優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者是美國(guó)、日本及環(huán)太平洋的一些國(guó)家。對(duì)于歐洲的半導(dǎo)體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場(chǎng)并不在歐洲，而且半導(dǎo)體核心技術(shù)的發(fā)源地和制造專(zhuān)家遍布在美國(guó)的加利福利亞、日本的東京以及中國(guó)臺(tái)北。然而sgs—湯姆遜微電子集團(tuán)證明了懷疑者的擔(dān)心是多余的，到2000年其銷(xiāo)售額達(dá)到78億美元，凈利潤(rùn)超過(guò) 14億美元，公司股票市值也超過(guò)了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，可以說(shuō)與sgs—湯姆遜微電子集團(tuán)的知識(shí)管理模式密切相關(guān)。

當(dāng)許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將注意力集中在為專(zhuān)用設(shè)備設(shè)計(jì)和生產(chǎn)專(zhuān)門(mén)的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來(lái)執(zhí)行一個(gè)特殊的命令，比如硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)控制(hdd)，這往往需要多達(dá)十塊芯片和 100多個(gè)電子元件才能解決問(wèn)題。但sgs-湯姆遜微電子集團(tuán)卻能從全球知識(shí)管理的角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，綜合了美國(guó)加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對(duì)主要顧客的調(diào)查結(jié)果，由位于法國(guó)的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(dá) (noida)、新加坡、美國(guó)德克薩斯州等地技術(shù)專(zhuān)家組成的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)共同攻克了這個(gè)難題，提出了創(chuàng)新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過(guò)去復(fù)雜的電路板才能進(jìn)行硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)控制的問(wèn)題，這樣幫助顧客節(jié)省了空間和成本，產(chǎn)品一經(jīng)推出就立刻受到好評(píng)。1996年第一次銷(xiāo)售hdd芯片就創(chuàng)造了5000萬(wàn)美元的市場(chǎng)記錄，并從美國(guó)公司那里奪取了 27％的市場(chǎng)份額，大大超過(guò)了從前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于sgs-湯姆遜微電子集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不僅把它的業(yè)務(wù)從起初的幾百萬(wàn)美元銷(xiāo)售額擴(kuò)展到現(xiàn)在的幾百億美元，而且更重要的是它通過(guò)對(duì)全球知識(shí)的管理建立了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)新的知識(shí)管理模式的優(yōu)勢(shì)

1．新的知識(shí)管理模式是真正的全球化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略不只是指在世界市場(chǎng)上銷(xiāo)售產(chǎn)品和提供服務(wù)，而且同時(shí)還要建設(shè)并維護(hù)跨國(guó)界的基礎(chǔ)設(shè)施，并使一個(gè)企業(yè)的所有職能，包括研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、后勤管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源以及金融財(cái)務(wù)國(guó)際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。使用新的知識(shí)管理模式可以幫助企業(yè)在所有的市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼈儾粩嗟卦谌澜鐚ふ胰魏慰赡艿氖袌?chǎng)并從全球的角度來(lái)對(duì)所獲得的信息進(jìn)行分析，即使是它們尚未涉足的領(lǐng)域也顯示出潛在的優(yōu)勢(shì)和威脅。

20世紀(jì)90年代諾基亞公司通過(guò)開(kāi)展全球知識(shí)管理在很短的時(shí)間內(nèi)成為全球著名的移動(dòng)電話公司，超過(guò)了美國(guó)的摩托羅拉公司，要知道美國(guó)是移動(dòng)電話技術(shù)的發(fā)明國(guó)，而摩托羅拉公司也是最早大規(guī)模生產(chǎn)移動(dòng)電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，1992年才決定專(zhuān)注于移動(dòng)通信領(lǐng)域。對(duì)于諾基亞而言，移動(dòng)電話和蜂窩網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)并非產(chǎn)生于芬蘭然后向國(guó)外出口，在很大程度上是國(guó)外生產(chǎn)和銷(xiāo)售，這就意味著要在全球同步發(fā)展。諾基亞必須要向美國(guó)學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和全球營(yíng)銷(xiāo)技巧，向日本學(xué)習(xí)掌握顧客對(duì)電子產(chǎn)品的需求心理，比如小型化和數(shù)據(jù)應(yīng)用，同樣它也要向東南亞國(guó)家學(xué)習(xí)低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關(guān)鍵區(qū)域，構(gòu)成了整個(gè)公司知識(shí)共享的網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)對(duì)全球知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場(chǎng)的需求，從gsm的發(fā)展到最早提出“把互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)每一個(gè)人的口袋里”到“移動(dòng)電子商務(wù)”，諾基亞的概念和行為總是領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。摩托羅拉公司因?yàn)閷⑵鋭?chuàng)新思路局限于美國(guó)，喪失了向數(shù)字移動(dòng)電話和gsm標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向的先機(jī)，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識(shí)管理模式有助于跨國(guó)公司重構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力 (1)全球知識(shí)管理是企業(yè)創(chuàng)造差異化戰(zhàn)略和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的新途徑?，F(xiàn)在太多企業(yè)的戰(zhàn)略是雷同的，真正在產(chǎn)品績(jī)效、服務(wù)價(jià)值和降低成本方面的突破來(lái)自于不同地理環(huán)境發(fā)展出的技術(shù)和能力的結(jié)合，其中有些可能還是來(lái)自于別的產(chǎn)業(yè)。通過(guò)全球知識(shí)管理，可以幫助企業(yè)脫離原有地理界限和企業(yè)視野的局限性，最早發(fā)現(xiàn)顧客的新需求，找到技術(shù)創(chuàng)新的來(lái)源，從而生產(chǎn)出全球一流的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，能夠識(shí)別和整合來(lái)自多個(gè)地方的知識(shí)和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數(shù)具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)要大得多，其回報(bào)當(dāng)然也是驚人的。我們前面談到的sgs-湯姆遜微電子集團(tuán)和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識(shí)管理可以幫助企業(yè)開(kāi)啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對(duì)已有產(chǎn)品的新用途可能都出現(xiàn)在母國(guó)市場(chǎng)以外的地方。企業(yè)除了在滿足這些特殊地方需求時(shí)獲取利潤(rùn)，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場(chǎng)中，從而創(chuàng)造更大的市場(chǎng)和利潤(rùn)空間。(3)全球知識(shí)管理也意味著具備迅速開(kāi)展全球新業(yè)務(wù)的能力。一個(gè)企業(yè)能接近分散在世界各地的知識(shí)和技能，了解母國(guó)其他市場(chǎng)的變化，這就說(shuō)明企業(yè)具備了迅速開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的能力。通過(guò)整合分散在世界各地的知識(shí)和技能，企業(yè)能很快從全球的研究、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)中獲取收益。

三、中國(guó)企業(yè)的全球知識(shí)管理

隨著中國(guó)加入wto，中國(guó)又向全球化邁進(jìn)了一步。對(duì)于任何一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，全球化是一柄雙刃劍，既打開(kāi)了通向世界之門(mén)，又迎來(lái)了全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而只有融人世界經(jīng)濟(jì)的洪流，才有可能取得經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活水平的提高，因?yàn)槭澜鐝膩?lái)沒(méi)有像今天這樣相互依賴(lài)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)同樣也是我們不可回避的現(xiàn)實(shí)，在世界銀行2001年10月31號(hào)的最新報(bào)告《中國(guó)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)：把握21世紀(jì)》正是對(duì)這一問(wèn)題的探索。針對(duì)中國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件，世界銀行對(duì)中國(guó)迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)提出了包括利用全球知識(shí)的六項(xiàng)建議。這充分說(shuō)明由于全球化的發(fā)展，知識(shí)可以在全球自由地流動(dòng)，我們必須把握這個(gè)契機(jī)，提高我們的技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。

1．轉(zhuǎn)變思維方式，將全球知識(shí)為我所用 對(duì)于中國(guó)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常的思維邏輯是希望以中國(guó)的市場(chǎng)獲取別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)鲃?dòng)利用全球知識(shí)似乎是不可能的。這主要是我們的企業(yè)大都沒(méi)有走出國(guó)門(mén)，對(duì)世界市場(chǎng)完全缺乏了解和認(rèn)識(shí)。事實(shí)上運(yùn)輸和通信技術(shù)的進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展很多企業(yè)具備了“走出去”的實(shí)力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業(yè)跨出這重要的一步。因此，轉(zhuǎn)變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來(lái)對(duì)待企業(yè)的知識(shí)和經(jīng)營(yíng)，就可以將全球知識(shí)為我所用，轉(zhuǎn)變成企業(yè)的知識(shí)和能力，從而增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

2．將全球知識(shí)管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略 比較傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的單向階梯性的知識(shí)轉(zhuǎn)移模式和全球性知識(shí)管理模式，可以明顯地發(fā)現(xiàn)在前者我們處于被動(dòng)和不利的位置，而在后者我們和跨國(guó)公司處于相同的位置，只是在全球知識(shí)管理的三個(gè)層面跨國(guó)公司更具有經(jīng)驗(yàn)。由此，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)將全球知識(shí)管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略思考。

誠(chéng)然，能擁有全球知識(shí)管理能力的企業(yè)要有一定規(guī)模和實(shí)力，但并不是只有世界500強(qiáng)的企業(yè)才具備。已經(jīng)有一些中國(guó)企業(yè)成為全球知識(shí)管理的先行者。浙江的萬(wàn)向集團(tuán)2001年9月份在美國(guó)收購(gòu)了一家納斯達(dá)克上市公司——vai公司，從而成功進(jìn)入了世界汽車(chē)主要廠商的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。這是中國(guó)汽車(chē)零配件廠商在國(guó)內(nèi)難以做到的。海爾在美國(guó)和歐洲的子公司已經(jīng)部分地實(shí)行了當(dāng)?shù)匮芯块_(kāi)發(fā)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售，比如為歐美人特制的酒柜就是很好的例子。這如果用傳統(tǒng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論是難以解釋的。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:淺議我國(guó)國(guó)有企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略

論文關(guān)鍵詞:跨國(guó)公司　投資經(jīng)營(yíng)　投資戰(zhàn)略

論文摘 要:本文以跨國(guó)公司與我國(guó)國(guó)有企業(yè)發(fā)展之間的邏輯關(guān)系為論述的主線,分析了經(jīng)濟(jì)全球化條件下跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位和作用。本文認(rèn)為,跨國(guó)公司是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量,直接體現(xiàn)著一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力;我國(guó)要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo),必須進(jìn)一步引進(jìn)跨國(guó)公司投資,同時(shí)鼓勵(lì)我國(guó)企業(yè)“走出去”,更好地利用國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)和資源。在此基礎(chǔ)上,本文提出了我國(guó)國(guó)有企業(yè)引進(jìn)跨國(guó)公司投資戰(zhàn)略和我國(guó)國(guó)有企業(yè)對(duì)外投資戰(zhàn)略。

一、引言

西方學(xué)者對(duì)跨國(guó)公司的研究是從國(guó)際投資開(kāi)始的,然而,在世界經(jīng)濟(jì)史中,國(guó)際貿(mào)易的歷史遠(yuǎn)比國(guó)際投資悠久,國(guó)際貿(mào)易的理論也比國(guó)際投資的理論成熟得多。在國(guó)際貿(mào)易理論中,有大衛(wèi)?李嘉圖的比較優(yōu)勢(shì)原理和被稱(chēng)為“赫—俄—薩模式”(h-o-s model)的要素稟賦理論等比較公認(rèn)的權(quán)威學(xué)說(shuō),而在國(guó)際投資方面的研究則較為薄弱。西方學(xué)者通常運(yùn)用國(guó)際貿(mào)易理論來(lái)解釋國(guó)際投資現(xiàn)象,但國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際投資各自的運(yùn)行機(jī)制有所不同,國(guó)際貿(mào)易理論難以對(duì)國(guó)際投資做出較為科學(xué)的解釋。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題

我國(guó)國(guó)有企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題主要是與企業(yè)的內(nèi)部自身所存在的缺陷與不足相聯(lián)系。這其中企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不明晰,海外企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制是主要原因。

(一)產(chǎn)權(quán)制度不明晰

目前我國(guó)境外企業(yè)的管理方式主要實(shí)行的是承包經(jīng)營(yíng)制度。這本身是在當(dāng)前我國(guó)對(duì)外投資管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏,管理機(jī)制不完善情況下的權(quán)宜之計(jì)。但問(wèn)題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產(chǎn)權(quán)制度之上,在產(chǎn)權(quán)、制度和體制方面的深層次的改革遠(yuǎn)未到位。

首先,按常理,境外企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)理應(yīng)保值和增值,但從實(shí)際情況看,相當(dāng)一部分境外企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)不僅沒(méi)有增值,甚至連保值也未能做到。企業(yè)資產(chǎn)管理中存在漏洞,主要有:一些企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)以個(gè)人的名義在當(dāng)?shù)刈?cè),造成產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確,給國(guó)有資產(chǎn)流失造成隱患。其次,激勵(lì)與約束機(jī)制的不健全不僅存在于國(guó)內(nèi)母公司,一些企業(yè)的境外子公司也沿襲了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。在該制度安排下資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)者間的收益權(quán)與使用權(quán)劃分沒(méi)有得到合理且清晰的界定,進(jìn)而導(dǎo)致了兩方面的問(wèn)題:一方面,由于企業(yè)的管理機(jī)制尚未根本改變,國(guó)內(nèi)企業(yè)可能過(guò)于強(qiáng)調(diào)了對(duì)海外公司的我國(guó)國(guó)有企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題研究管理與控制,而海外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)與決策權(quán)力被大量剝奪;另一方面,對(duì)于海外企業(yè)的公司經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況與業(yè)務(wù)發(fā)展漠不關(guān)心,這也直接導(dǎo)致了許多海外企業(yè)缺乏國(guó)內(nèi)母公司的相關(guān)支持而孤軍奮戰(zhàn),海外業(yè)務(wù)的拓展活動(dòng)顯得后勁不足。同時(shí)國(guó)內(nèi)母公司的這種態(tài)度在產(chǎn)權(quán)制度不明晰的情況下極易造成境外企業(yè)管理中的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重,甚至導(dǎo)致管理者設(shè)租、尋租與企業(yè)資產(chǎn)的海外流失。

(二)政企不分與所有者主體缺位

我國(guó)國(guó)有企業(yè)歷來(lái)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革過(guò)程中的重點(diǎn)與難點(diǎn),其關(guān)鍵問(wèn)題就是政企不分與所有者缺位。應(yīng)該說(shuō),國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)屬于國(guó)家所有,國(guó)家與國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者之間是委托關(guān)系,這在產(chǎn)權(quán)制度上是相對(duì)明晰的。簡(jiǎn)單來(lái)講就是,機(jī)構(gòu)作為所有者是可以的,但實(shí)際操作中管理國(guó)有資產(chǎn)的是機(jī)構(gòu)中實(shí)實(shí)在在的人,而這些人在事實(shí)上的責(zé)、權(quán)、利等方面與其所管理的國(guó)有資產(chǎn)并無(wú)百分之百的利害關(guān)系。這樣來(lái)看實(shí)際上無(wú)論是國(guó)資委還是財(cái)政部充其量也只能還是國(guó)有資產(chǎn)的一個(gè)人而己,而相應(yīng)的委托人即國(guó)有資產(chǎn)的所有者方面仍然處于缺位的狀況之中。

三、推動(dòng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略

(一)提高國(guó)有企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是指一國(guó)企業(yè)在一定的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,成功地進(jìn)行國(guó)際生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力。具體表現(xiàn)為企業(yè)能夠更有效地從事設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù),其價(jià)格和非價(jià)格特性較國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者更具有市場(chǎng)吸引力。我國(guó)國(guó)有企業(yè)必須提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,只有提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,才能更有效的開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易和海外投資。

(二)把軟技術(shù)創(chuàng)新作為提高國(guó)有企業(yè)科技開(kāi)發(fā)能力的突破口

把軟技術(shù)作為技術(shù)創(chuàng)新的突破口是是因?yàn)?

第一,投資少,風(fēng)險(xiǎn)小。硬技術(shù)創(chuàng)新需要的投資較大,潛在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也較大,而軟技術(shù)創(chuàng)新是對(duì)產(chǎn)品本體的延伸部分的創(chuàng)新,投資較少,技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較小。

第二,容易實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的目標(biāo)。軟技術(shù)創(chuàng)新從構(gòu)思開(kāi)發(fā)到具體實(shí)現(xiàn)都是以企業(yè)內(nèi)部為主,只要充分利用企業(yè)自身的管理人員、技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員、生產(chǎn)人員或其他相關(guān)人員的努力,就可以達(dá)到技術(shù)創(chuàng)新的目標(biāo)。

(三)加大國(guó)有企業(yè)科技開(kāi)發(fā)資源的投入力度

首先,加大國(guó)有企業(yè)研究開(kāi)發(fā)投入力度?？萍奸_(kāi)發(fā)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng),沒(méi)有較大投入,很難進(jìn)行創(chuàng)新。其次,建立有效的國(guó)有企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制。最后,大力培養(yǎng)科技開(kāi)發(fā)人才?？萍奸_(kāi)發(fā)是一個(gè)由知識(shí)技能的積累到創(chuàng)造性地應(yīng)用的過(guò)程,而這一過(guò)程是靠承載知識(shí)技能的各種人才來(lái)完成的。國(guó)有企業(yè)為了獲得高水平的科技開(kāi)發(fā)人才,一方面要值得投資自己培養(yǎng),另一方面要積極引進(jìn)國(guó)有企業(yè)需要的各種專(zhuān)業(yè)人才,為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,使他們有用武之地。

四、結(jié)論

我國(guó)國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之一前,應(yīng)強(qiáng)化我國(guó)國(guó)有企業(yè)自身素質(zhì),明確自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì),克服自身劣勢(shì),認(rèn)真地做好知識(shí)準(zhǔn)備和相應(yīng)的人才準(zhǔn)備,要全面地熟悉和把握國(guó)際慣例以及東道國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)政策變化以及法律政策等。根據(jù)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的核心實(shí)力來(lái)決定國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略,在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上認(rèn)真開(kāi)展海外投資項(xiàng)目的可行性研究,明確投資方向。通盤(pán)考慮項(xiàng)目的條件和直接、間接效益,減少盲目行動(dòng),規(guī)避和減少風(fēng)險(xiǎn)。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:淺析企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的綠色營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

論文關(guān)鍵詞:跨國(guó)經(jīng)營(yíng);綠色貿(mào)易;綠色營(yíng)銷(xiāo)

論文摘要:綠色營(yíng)銷(xiāo)符合全球經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的要求，符合全球綠色消費(fèi)興起的發(fā)展趨勢(shì)，有利于企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和貿(mào)易中繞過(guò)東道國(guó)的綠色貿(mào)易壁壘，更有利于提高跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)的企業(yè)公民形象?？鐕?guó)企業(yè)的綠色營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略包括:綠色文化建設(shè)、綠色營(yíng)銷(xiāo)組合以及綠色企業(yè)形象的宣傳和公關(guān)三個(gè)方面。

如何在現(xiàn)有資源和技術(shù)條件下，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，趕超發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)必須解決的課題。綠色市場(chǎng)作為一個(gè)新興的巨大市場(chǎng)，使我國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家處在同一起跑線上，是我國(guó)追趕甚至超越發(fā)達(dá)國(guó)家的巨大契機(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年全球綠色商品貿(mào)易額首次突破1萬(wàn)億元，達(dá)到10 574億元。美國(guó)克里蘭夫市場(chǎng)預(yù)測(cè)公司2004年的調(diào)查結(jié)果顯示，國(guó)際綠色消費(fèi)正以每年平均12% -15%的速度遞增。目前，全球已出現(xiàn)一個(gè)由環(huán)保技術(shù)和服務(wù)業(yè)構(gòu)成的龐大的綠色市場(chǎng)，并是世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整后的四大市場(chǎng)之一。做好跨國(guó)綠色營(yíng)銷(xiāo)不僅可以幫助我國(guó)企業(yè)贏得新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，還可以避免國(guó)際貿(mào)易中的綠色壁壘之類(lèi)的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘。

一、綠色營(yíng)銷(xiāo)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的重要性

(一)綠色營(yíng)銷(xiāo)符合全球經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的要求

在過(guò)去的幾十年里，人類(lèi)社會(huì)為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的進(jìn)步付出了慘痛的代價(jià):如酸雨、土地沙漠化、全球氣候變暖、地球臭氧層遭到破壞、對(duì)重要生態(tài)資源的過(guò)快掠奪等。在生態(tài)間題日益緊迫的今天，全球經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為各國(guó)共同關(guān)注的話題，如何在不犧牲環(huán)境的條件下持續(xù)、快速發(fā)展全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)是各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)。綠色營(yíng)銷(xiāo)要求企業(yè)不僅承擔(dān)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的責(zé)任，而且擔(dān)負(fù)起推動(dòng)社會(huì)發(fā)展和生態(tài)環(huán)境發(fā)展的責(zé)任，追求經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益的統(tǒng)一。因此，綠色營(yíng)銷(xiāo)作為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有效手段，無(wú)疑已成為現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

(二)綠色營(yíng)銷(xiāo)符合綠色消費(fèi)需求的發(fā)展趨勢(shì)

人們的消費(fèi)觀念已發(fā)生了重大變化，更加注重環(huán)境保護(hù)，追求健康的綠色消費(fèi)。綠色消費(fèi)已經(jīng)引起越來(lái)越多的世人關(guān)注，綠色消費(fèi)群體正在興起。1998年世界環(huán)保組織的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示:67%的荷蘭人和80%的德國(guó)人表示在購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)會(huì)考慮環(huán)境因素;77%的美國(guó)人表示企業(yè)的環(huán)保形象影響了他們的購(gòu)買(mǎi)傾向。中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所2000年的一項(xiàng)專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查也顯示:53. 8%的人愿意消費(fèi)綠色產(chǎn)品;37. 9%的人表示購(gòu)買(mǎi)過(guò)綠色食品、綠色建材或綠色家電等綠色產(chǎn)品。我國(guó)應(yīng)該認(rèn)清這一巨大的發(fā)展契機(jī)，順利實(shí)現(xiàn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，促進(jìn)我國(guó)對(duì)外貿(mào)易持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

(三)綠色營(yíng)銷(xiāo)有利于繞過(guò)綠色壁壘

在國(guó)際貿(mào)易中，環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)正在替代關(guān)稅與配額壁壘，成為國(guó)際貿(mào)易中越來(lái)越重要的綠色壁壘。其內(nèi)容有國(guó)際環(huán)保公約、國(guó)際環(huán)保法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、自愿性措施、加工生產(chǎn)方法標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)保成本內(nèi)在化等。在全球4 917種產(chǎn)品中，受綠色壁壘影響的3 746種產(chǎn)品的貿(mào)易額達(dá)47 320億美元，其中直接受影響的達(dá)6 790億美元。全球共計(jì)有137個(gè)進(jìn)口國(guó)采用了綠色壁壘措施。作為世界上最大的發(fā)展中國(guó)家和最大的出口國(guó)之一，我國(guó)出口產(chǎn)品正面臨著越來(lái)越多的綠色壁壘。

(四)綠色營(yíng)銷(xiāo)有利于提高跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)的企業(yè)公民形象

綠色營(yíng)銷(xiāo)使企業(yè)將自身的利益目標(biāo)融人消費(fèi)者和社會(huì)利益中，企業(yè)通過(guò)滿足消費(fèi)者的需要不僅獲取了利潤(rùn)，而且可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、生態(tài)效益和社會(huì)效益的有機(jī)統(tǒng)一，從而在社會(huì)各界中獲得良好聲譽(yù)，提升企業(yè)的整體形象。因而，企業(yè)實(shí)施綠色營(yíng)銷(xiāo)既符合消費(fèi)者對(duì)綠色環(huán)保產(chǎn)品的需求，也符合東道國(guó)政府發(fā)展經(jīng)濟(jì)的需要，同時(shí)兼顧了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和當(dāng)?shù)丨h(huán)境。其結(jié)果理所當(dāng)然是跨國(guó)企業(yè)贏得當(dāng)?shù)鼐用窈驼闹С帧?

二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的綠色營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

(一)建立并完善綠色企業(yè)文化

綠色企業(yè)文化以生態(tài)文化、可持續(xù)發(fā)展思想為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想，并將其貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。它是以發(fā)展企業(yè)清潔生產(chǎn)為基礎(chǔ)、以開(kāi)展生態(tài)營(yíng)銷(xiāo)為保證、以滿足需求為動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、生態(tài)和社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)文化。利用綠色企業(yè)文化的凝聚力、激勵(lì)力、導(dǎo)向力能提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在建立綠色企業(yè)文化過(guò)程中應(yīng)注意以下三點(diǎn):一是建立并完善企業(yè)綠色管理制度。在培育企業(yè)職工整體價(jià)值觀的同時(shí)，必須建立、健全、完善必要的規(guī)章制度，使員工既有價(jià)值觀的導(dǎo)向，又有制度化的規(guī)范。二是加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工對(duì)綠色企業(yè)文化的認(rèn)同感。企業(yè)從招聘員工開(kāi)始就應(yīng)招聘對(duì)企業(yè)的綠色文化內(nèi)核認(rèn)同的人，并通過(guò)不斷的培訓(xùn)，與獎(jiǎng)金、晉升條件掛鉤等措施，加強(qiáng)員工對(duì)綠色企業(yè)文化的認(rèn)同，提高員工實(shí)施綠色文化的積極性。三是積極強(qiáng)化，持之以恒。企業(yè)員工的價(jià)值觀、信條、口號(hào)、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化的產(chǎn)物。在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)也應(yīng)遵循趨樂(lè)避苦，趨利避害這些人類(lèi)行為的基本法則。

(二)制定高效的綠色營(yíng)銷(xiāo)組合戰(zhàn)略

1.選擇合適的綠色產(chǎn)品?？鐕?guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)情報(bào)信息網(wǎng)絡(luò)廣泛捕捉綠色資源信息、生產(chǎn)信息、技術(shù)信息、產(chǎn)品信息、消費(fèi)信息、價(jià)格信息等，分析出國(guó)際綠色市場(chǎng)的變化動(dòng)向，再根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和資源配置情況選擇合適的綠色產(chǎn)品，為綠色技術(shù)和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)提供依據(jù)。

2.綠色價(jià)格的制定。企業(yè)在制定綠色產(chǎn)品的價(jià)格時(shí)，應(yīng)將生產(chǎn)開(kāi)發(fā)綠色產(chǎn)品過(guò)程的環(huán)境成本內(nèi)在化，在價(jià)格上反映資源和環(huán)境的價(jià)值，綠色產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)略高于一般同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格。如芬蘭政府允許綠色產(chǎn)品的價(jià)格上揚(yáng)30%;日本綠色產(chǎn)品的價(jià)格比一般產(chǎn)品高20%以上。

3.綠色促銷(xiāo)。企業(yè)應(yīng)利用促銷(xiāo)宣傳，建立起產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的渠道，可以通過(guò)舉辦綠色產(chǎn)品展銷(xiāo)會(huì)、洽淡會(huì)的形式，來(lái)擴(kuò)大綠色產(chǎn)品與消費(fèi)者的接觸面，通過(guò)有影響力的宣傳媒介和公共活動(dòng)，宣傳企業(yè)在保護(hù)生態(tài)環(huán)境方面的實(shí)際行動(dòng)，樹(shù)立良好的綠色企業(yè)形象。

4.綠色營(yíng)銷(xiāo)渠道的選擇。企業(yè)應(yīng)根據(jù)綠色產(chǎn)品的特殊性，選擇不同的分銷(xiāo)渠道，精心挑選有信譽(yù)、有良好公眾形象、對(duì)綠色產(chǎn)品達(dá)成共識(shí)的商、批發(fā)商、零售商，提高銷(xiāo)售渠道覆蓋面。

5.綠色營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。企業(yè)應(yīng)將綠色營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)貫穿于整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程，尤其是售后服務(wù)。既要滿足消費(fèi)者的綠色消費(fèi)需求，也要節(jié)約能源和資源，鼓勵(lì)重復(fù)使用、回收利用和循環(huán)再生，減少污染和二次污染。

(三)作好綠色企業(yè)形象宣傳和公關(guān)

1.積極參與綠色認(rèn)證。積極參與綠色認(rèn)證既是執(zhí)行綠色企業(yè)文化的表現(xiàn)，又有利于形成綠色行業(yè)進(jìn)人壁壘，更有利于避免綠色壁壘。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織在19%年正式頒布 is014000系列國(guó)際環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)—國(guó)際貿(mào)易中的“綠色通行證”。“環(huán)境標(biāo)志”正成為國(guó)內(nèi)外貿(mào)易合作的重要內(nèi)容，成為國(guó)際貿(mào)易的“通行證”。許多國(guó)家不僅將其視為保護(hù)環(huán)境的新舉措，也將其作為一種非關(guān)稅壁壘。我國(guó)出口商品因無(wú)環(huán)境標(biāo)志，每年損失約80億美元。

2.建立并維護(hù)綠色企業(yè)形象系統(tǒng)。在企業(yè)內(nèi)部，營(yíng)造出一個(gè)崇尚自然、回歸自然和保護(hù)自然的工作環(huán)境和氛圍:建立企業(yè)形象策劃和研究機(jī)構(gòu)，對(duì)綠色市場(chǎng)不斷進(jìn)行深人的調(diào)查和研究，制定各種綠色宣傳和銷(xiāo)售行動(dòng)計(jì)劃;定期對(duì)員工進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展和環(huán)境保護(hù)方面的培訓(xùn)，加大企業(yè)對(duì)環(huán)境保護(hù)和綠色營(yíng)銷(xiāo)方面的管理和監(jiān)控;積極創(chuàng)造條件，申請(qǐng)取得相關(guān)貿(mào)易國(guó)或地區(qū)的環(huán)境標(biāo)志，并積極爭(zhēng)取獲得is014000國(guó)際環(huán)保認(rèn)證。對(duì)外，企業(yè)應(yīng)大力推廣企業(yè)特有的綠色產(chǎn)品，通過(guò)報(bào)紙、雜志、電視、網(wǎng)絡(luò)等公共媒體，向公眾傳播企業(yè)的綠色經(jīng)營(yíng)理念和綠色企業(yè)形象;同時(shí)積極參與與環(huán)境保護(hù)和利于可持續(xù)發(fā)展的各種社會(huì)公益文化活動(dòng)。

3.積極參與有關(guān)國(guó)際環(huán)保組織和貿(mào)易組織的活動(dòng)和談判。通過(guò)活動(dòng)公關(guān)、談判和深人溝通，讓世界了解我國(guó)企業(yè)的環(huán)保努力，擴(kuò)大我國(guó)企業(yè)在一些國(guó)際環(huán)保立法和貿(mào)易立法中的影響。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中知識(shí)管理

摘要：傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論體現(xiàn)出來(lái)的單向的階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式已經(jīng)過(guò)時(shí)了。事實(shí)上知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步發(fā)展使得全球經(jīng)營(yíng)所需要的知識(shí)并不偏于一隅，跨國(guó)公司必須學(xué)會(huì)識(shí)別分散在全球的知識(shí)，加以整合和創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出適合全球的產(chǎn)品和服務(wù)，在全球市場(chǎng)上推廣和銷(xiāo)售。而這正是全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司,知識(shí)管理

20世紀(jì)末全球化的趨勢(shì)已不可阻擋，新世紀(jì)跨國(guó)公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在全球化過(guò)程中，知識(shí)管理顯得越來(lái)越為重要，以前跨國(guó)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)往往只是按其本國(guó)需求而設(shè)計(jì)，然后到世界市場(chǎng)去銷(xiāo)售，到現(xiàn)在跨國(guó)公司的產(chǎn)品和服務(wù)卻是全球知識(shí)管理的結(jié)果。比如，一個(gè)IT企業(yè)提供的最新計(jì)算機(jī)產(chǎn)品其設(shè)計(jì)是在美國(guó)硅谷進(jìn)行的，芯片是在韓國(guó)生產(chǎn)的，軟件是在印度設(shè)計(jì)的，整機(jī)組裝是在中國(guó)大陸進(jìn)行的，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)則是在香港進(jìn)行的。對(duì)于跨國(guó)公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的有效網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)筑其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有通過(guò)識(shí)別、整合分散在世界各地的知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，從而設(shè)計(jì)出符合全球市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。換句話說(shuō)，就是通過(guò)向世界學(xué)習(xí)來(lái)創(chuàng)新。

一、傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論中的知識(shí)管理模式

壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對(duì)外直接投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論。壟斷優(yōu)勢(shì)理論由美國(guó)學(xué)者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點(diǎn)為壟斷優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)分為兩類(lèi)：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷(xiāo)能力等所有無(wú)形資產(chǎn)在內(nèi)的知識(shí)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品生命周期理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度分析了產(chǎn)生對(duì)外直接投資的原因，認(rèn)為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)而進(jìn)行對(duì)外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個(gè)階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標(biāo)準(zhǔn)化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應(yīng)首先在像美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家小進(jìn)行，因?yàn)樵陂_(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量上這些國(guó)家都具有優(yōu)勢(shì)地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國(guó)外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應(yīng)到海外設(shè)立子公司。西歐經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平和消費(fèi)需求與美國(guó)比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國(guó)，所以美國(guó)的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)逐漸消失，生產(chǎn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)模式的國(guó)家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國(guó)家。

從上述兩理論，我們可以看出知識(shí)管理模式為單向的知識(shí)輸出，即跨國(guó)公司帶著其在母國(guó)市場(chǎng)上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在東道國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行制造、銷(xiāo)售來(lái)充分利用這些經(jīng)驗(yàn)。這樣一方面跨國(guó)公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面由于母國(guó)市場(chǎng)和東道國(guó)市場(chǎng)間技術(shù)訣竅和管理知識(shí)間存在的差異跨國(guó)公司可以進(jìn)行套利活動(dòng)?？鐕?guó)公司在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)既可以為其他的跨國(guó)公司顧客提供服務(wù)，又可以利用其能運(yùn)用全球資源的能力對(duì)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者施加壓力。其知識(shí)管理模式可以用圖1概括如下：

圖1傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論中的知識(shí)管理模式

由于以往跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論存在的某些局限性，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學(xué)者觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出了國(guó)際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司從事國(guó)際生產(chǎn)要同時(shí)受到所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)的影響，對(duì)外直接投資是這三項(xiàng)優(yōu)勢(shì)整合的結(jié)果：所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是指一國(guó)企業(yè)擁有或能夠獲得的國(guó)外企業(yè)所沒(méi)有或無(wú)法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，包括對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的獨(dú)占和企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模兩方面所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)，或泛指任何能夠不斷帶來(lái)未來(lái)收益的東西。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)有能力將所有權(quán)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部配置、轉(zhuǎn)讓和有效利用。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是東道國(guó)具有的，指跨國(guó)公司在選擇對(duì)外直接投資的地點(diǎn)和國(guó)別時(shí)，必須充分考慮東道國(guó)的生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)不僅包括東道國(guó)的自然資源、勞動(dòng)力、地理位置，而且包括東道國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)制度、市場(chǎng)規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施、外貿(mào)和稅收政策等，跨國(guó)公司總是把資金投向那些具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和地區(qū)。

鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理淪對(duì)于前面提到的壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進(jìn)，即除了強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司擁有的壟斷知識(shí)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，也強(qiáng)調(diào)利用東道國(guó)市場(chǎng)的知識(shí)和資源?？鐕?guó)公司將生產(chǎn)制造及其他低價(jià)值的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家，獲得成本優(yōu)勢(shì)，而將高附加值的活動(dòng)，如研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略、融資等活動(dòng)留在國(guó)內(nèi)。從知識(shí)管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識(shí)輸出模式，即在知識(shí)輸出的過(guò)程中要和當(dāng)?shù)氐闹R(shí)和資源結(jié)合起來(lái)，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枰?

這種單向階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式在跨國(guó)公司中屢見(jiàn)不鮮。全球運(yùn)動(dòng)服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國(guó)俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國(guó)家如中國(guó)、印度尼西亞和泰國(guó)以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并在這些亞洲國(guó)家建立了質(zhì)量控制和采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)它還在全球重要的市場(chǎng)建立了營(yíng)銷(xiāo)中心。其他跨國(guó)公司如西門(mén)子、寶潔、通用汽車(chē)等也是如此發(fā)展壯大的。

隨著世界全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司也在不斷改進(jìn)這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致?？鐕?guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)，同時(shí)他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)?！皬娜蛑?，從當(dāng)?shù)刂帧边@句口號(hào)正是最好的說(shuō)明。然而無(wú)論這種模式有何改進(jìn)，隱藏其中的一個(gè)邏輯是：全球化意味著用母國(guó)產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和優(yōu)勢(shì)去征服世界，然而這在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已顯得過(guò)時(shí)，“向世界學(xué)習(xí)”成為全球競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。

二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國(guó)公司知識(shí)管理新模式

1996年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認(rèn)同。究其原因，是因?yàn)槿藗兌颊J(rèn)識(shí)到知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類(lèi)進(jìn)步所起的巨大作用。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)則是知識(shí)和信息。知識(shí)經(jīng)濟(jì)改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，并對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識(shí)管理模式呼之欲出。

(一)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的挑戰(zhàn)

1．知識(shí)經(jīng)濟(jì)大大改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境(1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是建立在知識(shí)的識(shí)別、整合和創(chuàng)新基礎(chǔ)上，而不是其它。美國(guó)管理學(xué)家彼得?德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)正成為真正的資本與首要的財(cái)富”。這個(gè)說(shuō)法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和以此為基礎(chǔ)的成本降低。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展必須通過(guò)知識(shí)的積聚和創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)。代表美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時(shí)間內(nèi)就超過(guò)了通用汽車(chē)、福特等老牌跨國(guó)公司在股票市場(chǎng)上的市值。因此，知識(shí)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一源泉。知道如何利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)所需要的知識(shí)來(lái)源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過(guò)去，跨國(guó)公司開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)多半是將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)帶到東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，并適當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多發(fā)展中國(guó)家的崛起，使得世界真正成為一個(gè)全球化的市場(chǎng)，若還是依賴(lài)跨國(guó)公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國(guó)公司將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置在靠近顧客的市場(chǎng)。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動(dòng)。美國(guó)管理學(xué)家錢(qián)德勒在《看得見(jiàn)的手》一書(shū)中談到鐵路和電報(bào)的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運(yùn)輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟(jì)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的革命要素?？罩羞\(yùn)輸、電信和計(jì)算機(jī)的成本自1950年以來(lái)已大幅度下降，以計(jì)算機(jī)和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會(huì)議和電子郵件技術(shù)的廣泛應(yīng)用已經(jīng)使得對(duì)范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運(yùn)輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動(dòng)更為方便、快捷和廉價(jià)，從而為跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行知識(shí)管理提供了有利的條件。

2．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的知識(shí)管理模式的挑戰(zhàn)(1)全球的生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)成全球經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)有效的全球生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的網(wǎng)絡(luò)是建立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營(yíng)不能確保其有全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。90年代初，百事可樂(lè)公司制定了一個(gè)將其國(guó)際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標(biāo)――從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，百事可樂(lè)公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營(yíng)遍及全球廣大地區(qū)。不過(guò)這種全球擴(kuò)張并沒(méi)有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L(zhǎng)和贏利。實(shí)際上，到了1997年，百事可樂(lè)公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場(chǎng)上撤出，擺在面前的是國(guó)際飲料經(jīng)營(yíng)近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)者都已知曉如何進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)，更有許多進(jìn)行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。過(guò)去，跨國(guó)公司都是根據(jù)本國(guó)市場(chǎng)的需求來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并將此產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售到世界各地。特別是美國(guó)市場(chǎng)由于其消費(fèi)能力高、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量大往往成為新產(chǎn)品和服務(wù)的誕生地。但這決不意味著美國(guó)市場(chǎng)的需求就可以完全代表世界市場(chǎng)的需求。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多引導(dǎo)市場(chǎng)的需求出現(xiàn)在一些跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的邊緣市場(chǎng)。比如對(duì)移動(dòng)電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。如果跨國(guó)公司不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別這些分散的和多元化的市場(chǎng)需求，并且利用其全球知識(shí)管理的力量，則將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。(3)跨國(guó)公司僅利用從母國(guó)市場(chǎng)上建立起來(lái)的壟斷知識(shí)和訣竅已不能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝?；谀竾?guó)市場(chǎng)上建立的壟斷知識(shí)和技術(shù)訣竅不再能保證跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出，因?yàn)榭梢粤羁鐕?guó)公司超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能分散在世界各地的具有專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識(shí)別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)有價(jià)值的知識(shí)通常是復(fù)雜的和棘手的，因此為知識(shí)管理增加了很大的難度。由于有價(jià)值的知識(shí)通常是細(xì)微的、復(fù)雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠(yuǎn)距離和不熟悉的環(huán)境當(dāng)中，無(wú)疑為知識(shí)的識(shí)別、整理和積聚帶來(lái)了很大的困難。比如了解總部設(shè)在世界另一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進(jìn)計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)和機(jī)器人在藥品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用就是這樣的例子。先進(jìn)的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復(fù)雜知識(shí)的傳遞和互動(dòng)提供便利，然而這并不能保證對(duì)復(fù)雜知識(shí)的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程來(lái)獲取、解碼、編碼和整合利用這些復(fù)雜知識(shí)，并將其有效地傳遞給能有效應(yīng)用這些知識(shí)的人。

(二)新的知識(shí)管理模式

由于傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式中的知識(shí)管理模式的局限性，因此需要一種新的知識(shí)管理模式。這種新的知識(shí)管理模式主要是從全球化的角度進(jìn)行知識(shí)管理，而不是從母國(guó)出發(fā)。該管理模式分為三個(gè)階段，如圖2所示：

圖2知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)管理模式

雖然大部分的跨國(guó)公司還沉醉于過(guò)去的成功，已有不少企業(yè)正在運(yùn)用新的知識(shí)管理模式取得了驚人的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國(guó)的湯姆遜半導(dǎo)體合并而成的。在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)大大落后于同在歐洲的其他牛導(dǎo)體公司，比如德國(guó)的西門(mén)子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專(zhuān)家認(rèn)為歐洲的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是沒(méi)有前途的，因?yàn)闅W洲的企業(yè)已在芯片競(jìng)爭(zhēng)中喪失了優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者是美國(guó)、日本及環(huán)太平洋的一些國(guó)家。對(duì)于歐洲的半導(dǎo)體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場(chǎng)并不在歐洲，而且半導(dǎo)體核心技術(shù)的發(fā)源地和制造專(zhuān)家遍布在美國(guó)的加利福利亞、日本的東京以及中國(guó)臺(tái)北。然而SGS―湯姆遜微電子集團(tuán)證明了懷疑者的擔(dān)心是多余的，到2000年其銷(xiāo)售額達(dá)到78億美元，凈利潤(rùn)超過(guò)14億美元，公司股票市值也超過(guò)了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，可以說(shuō)與SGS―湯姆遜微電子集團(tuán)的知識(shí)管理模式密切相關(guān)。

當(dāng)許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將注意力集中在為專(zhuān)用設(shè)備設(shè)計(jì)和生產(chǎn)專(zhuān)門(mén)的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來(lái)執(zhí)行一個(gè)特殊的命令，比如硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)控制(HDD)，這往往需要多達(dá)十塊芯片和100多個(gè)電子元件才能解決問(wèn)題。但SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)卻能從全球知識(shí)管理的角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，綜合了美國(guó)加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對(duì)主要顧客的調(diào)查結(jié)果，由位于法國(guó)的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(dá)(Noida)、新加坡、美國(guó)德克薩斯州等地技術(shù)專(zhuān)家組成的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)共同攻克了這個(gè)難題，提出了創(chuàng)新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過(guò)去復(fù)雜的電路板才能進(jìn)行硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)控制的問(wèn)題，這樣幫助顧客節(jié)省了空間和成本，產(chǎn)品一經(jīng)推出就立刻受到好評(píng)。1996年第一次銷(xiāo)售HDD芯片就創(chuàng)造了5000萬(wàn)美元的市場(chǎng)記錄，并從美國(guó)公司那里奪取了27％的市場(chǎng)份額，大大超過(guò)了從前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不僅把它的業(yè)務(wù)從起初的幾百萬(wàn)美元銷(xiāo)售額擴(kuò)展到現(xiàn)在的幾百億美元，而且更重要的是它通過(guò)對(duì)全球知識(shí)的管理建立了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)新的知識(shí)管理模式的優(yōu)勢(shì)

1．新的知識(shí)管理模式是真正的全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略不只是指在世界市場(chǎng)上銷(xiāo)售產(chǎn)品和提供服務(wù)，而且同時(shí)還要建設(shè)并維護(hù)跨國(guó)界的基礎(chǔ)設(shè)施，并使一個(gè)企業(yè)的所有職能，包括研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、后勤管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源以及金融財(cái)務(wù)國(guó)際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。使用新的知識(shí)管理模式可以幫助企業(yè)在所有的市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼈儾粩嗟卦谌澜鐚ふ胰魏慰赡艿氖袌?chǎng)并從全球的角度來(lái)對(duì)所獲得的信息進(jìn)行分析，即使是它們尚未涉足的領(lǐng)域也顯示出潛在的優(yōu)勢(shì)和威脅。公務(wù)員之家版權(quán)所有

20世紀(jì)90年代諾基亞公司通過(guò)開(kāi)展全球知識(shí)管理在很短的時(shí)間內(nèi)成為全球著名的移動(dòng)電話公司，超過(guò)了美國(guó)的摩托羅拉公司，要知道美國(guó)是移動(dòng)電話技術(shù)的發(fā)明國(guó)，而摩托羅拉公司也是最早大規(guī)模生產(chǎn)移動(dòng)電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，1992年才決定專(zhuān)注于移動(dòng)通信領(lǐng)域。對(duì)于諾基亞而言，移動(dòng)電話和蜂窩網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)并非產(chǎn)生于芬蘭然后向國(guó)外出口，在很大程度上是國(guó)外生產(chǎn)和銷(xiāo)售，這就意味著要在全球同步發(fā)展。諾基亞必須要向美國(guó)學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和全球營(yíng)銷(xiāo)技巧，向日本學(xué)習(xí)掌握顧客對(duì)電子產(chǎn)品的需求心理，比如小型化和數(shù)據(jù)應(yīng)用，同樣它也要向東南亞國(guó)家學(xué)習(xí)低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關(guān)鍵區(qū)域，構(gòu)成了整個(gè)公司知識(shí)共享的網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)對(duì)全球知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場(chǎng)的需求，從GSM的發(fā)展到最早提出“把互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)每一個(gè)人的口袋里”到“移動(dòng)電子商務(wù)”，諾基亞的概念和行為總是領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。摩托羅拉公司因?yàn)閷⑵鋭?chuàng)新思路局限于美國(guó)，喪失了向數(shù)字移動(dòng)電話和GSM標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向的先機(jī)，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識(shí)管理模式有助于跨國(guó)公司重構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力(1)全球知識(shí)管理是企業(yè)創(chuàng)造差異化戰(zhàn)略和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的新途徑。現(xiàn)在太多企業(yè)的戰(zhàn)略是雷同的，真正在產(chǎn)品績(jī)效、服務(wù)價(jià)值和降低成本方面的突破來(lái)自于不同地理環(huán)境發(fā)展出的技術(shù)和能力的結(jié)合，其中有些可能還是來(lái)自于別的產(chǎn)業(yè)。通過(guò)全球知識(shí)管理，可以幫助企業(yè)脫離原有地理界限和企業(yè)視野的局限性，最早發(fā)現(xiàn)顧客的新需求，找到技術(shù)創(chuàng)新的來(lái)源，從而生產(chǎn)出全球一流的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，能夠識(shí)別和整合來(lái)自多個(gè)地方的知識(shí)和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數(shù)具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)要大得多，其回報(bào)當(dāng)然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識(shí)管理可以幫助企業(yè)開(kāi)啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對(duì)已有產(chǎn)品的新用途可能都出現(xiàn)在母國(guó)市場(chǎng)以外的地方。企業(yè)除了在滿足這些特殊地方需求時(shí)獲取利潤(rùn)，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場(chǎng)中，從而創(chuàng)造更大的市場(chǎng)和利潤(rùn)空間。(3)全球知識(shí)管理也意味著具備迅速開(kāi)展全球新業(yè)務(wù)的能力。一個(gè)企業(yè)能接近分散在世界各地的知識(shí)和技能，了解母國(guó)其他市場(chǎng)的變化，這就說(shuō)明企業(yè)具備了迅速開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的能力。通過(guò)整合分散在世界各地的知識(shí)和技能，企業(yè)能很快從全球的研究、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)中獲取收益。

三、中國(guó)企業(yè)的全球知識(shí)管理

隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)又向全球化邁進(jìn)了一步。對(duì)于任何一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，全球化是一柄雙刃劍，既打開(kāi)了通向世界之門(mén)，又迎來(lái)了全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而只有融人世界經(jīng)濟(jì)的洪流，才有可能取得經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活水平的提高，因?yàn)槭澜鐝膩?lái)沒(méi)有像今天這樣相互依賴(lài)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)同樣也是我們不可回避的現(xiàn)實(shí)，在世界銀行2001年10月31號(hào)的最新報(bào)告《中國(guó)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)：把握21世紀(jì)》正是對(duì)這一問(wèn)題的探索。針對(duì)中國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件，世界銀行對(duì)中國(guó)迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)提出了包括利用全球知識(shí)的六項(xiàng)建議。這充分說(shuō)明由于全球化的發(fā)展，知識(shí)可以在全球自由地流動(dòng)，我們必須把握這個(gè)契機(jī)，提高我們的技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。

1．轉(zhuǎn)變思維方式，將全球知識(shí)為我所用對(duì)于中國(guó)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常的思維邏輯是希望以中國(guó)的市場(chǎng)獲取別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)鲃?dòng)利用全球知識(shí)似乎是不可能的。這主要是我們的企業(yè)大都沒(méi)有走出國(guó)門(mén)，對(duì)世界市場(chǎng)完全缺乏了解和認(rèn)識(shí)。事實(shí)上運(yùn)輸和通信技術(shù)的進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展很多企業(yè)具備了“走出去”的實(shí)力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業(yè)跨出這重要的一步。因此，轉(zhuǎn)變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來(lái)對(duì)待企業(yè)的知識(shí)和經(jīng)營(yíng)，就可以將全球知識(shí)為我所用，轉(zhuǎn)變成企業(yè)的知識(shí)和能力，從而增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

2．將全球知識(shí)管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略比較傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的單向階梯性的知識(shí)轉(zhuǎn)移模式和全球性知識(shí)管理模式，可以明顯地發(fā)現(xiàn)在前者我們處于被動(dòng)和不利的位置，而在后者我們和跨國(guó)公司處于相同的位置，只是在全球知識(shí)管理的三個(gè)層面跨國(guó)公司更具有經(jīng)驗(yàn)。由此，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)將全球知識(shí)管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略思考。

誠(chéng)然，能擁有全球知識(shí)管理能力的企業(yè)要有一定規(guī)模和實(shí)力，但并不是只有世界500強(qiáng)的企業(yè)才具備。已經(jīng)有一些中國(guó)企業(yè)成為全球知識(shí)管理的先行者。浙江的萬(wàn)向集團(tuán)2001年9月份在美國(guó)收購(gòu)了一家納斯達(dá)克上市公司――VAI公司，從而成功進(jìn)入了世界汽車(chē)主要廠商的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。這是中國(guó)汽車(chē)零配件廠商在國(guó)內(nèi)難以做到的。海爾在美國(guó)和歐洲的子公司已經(jīng)部分地實(shí)行了當(dāng)?shù)匮芯块_(kāi)發(fā)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售，比如為歐美人特制的酒柜就是很好的例子。這如果用傳統(tǒng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論是難以解釋的。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論文:企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)文化準(zhǔn)備

摘要：企業(yè)文化對(duì)中國(guó)企業(yè)在邁向跨國(guó)公司的重大轉(zhuǎn)型過(guò)程中將發(fā)揮極為重要的作用。從企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建、企業(yè)跨文化的溝通與管理兩個(gè)方面論述了中國(guó)企業(yè)在邁向跨國(guó)公司過(guò)程中文化準(zhǔn)備的重要意義，認(rèn)為企業(yè)中的文化因素走企業(yè)管理的核心因素，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，中國(guó)企業(yè)應(yīng)下大力氣進(jìn)行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善，同時(shí)有意識(shí)培養(yǎng)跨文化的經(jīng)理人，增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性。

1跨國(guó)經(jīng)營(yíng)文化準(zhǔn)備的兩個(gè)重要方面

新的世紀(jì)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了一個(gè)重大的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這就是中國(guó)正式加入世界貿(mào)易組織(WTO)。一般而言，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)國(guó)家加入WTO后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)將是中國(guó)企業(yè)在全球化世界經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展的必然選擇。

目前，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，中國(guó)政府已明確鼓勵(lì)有條件的企業(yè)全方位開(kāi)展海外投資，中共“十五大”提出并確定了鼓勵(lì)能夠發(fā)揮中國(guó)比較優(yōu)勢(shì)的對(duì)外投資、更好地利用“兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”的戰(zhàn)略方針。1998年主席在中共十五屆二中全會(huì)上明確指出：“在積極擴(kuò)大出口的同時(shí)，要有領(lǐng)導(dǎo)有步驟地組織和支持一批有實(shí)力有優(yōu)勢(shì)的國(guó)有企業(yè)走出去，到國(guó)外，主要是到非洲、中亞、中東、中歐、南美等地投資辦廠，從事境外加工貿(mào)易，擴(kuò)大出口，實(shí)現(xiàn)成熟產(chǎn)業(yè)的國(guó)際轉(zhuǎn)移”。

事實(shí)上，經(jīng)過(guò)“改革開(kāi)放”20年的發(fā)展，中國(guó)不少企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，已經(jīng)具備了開(kāi)展海外投資的條件。據(jù)外經(jīng)貿(mào)部統(tǒng)計(jì)，自1979年至1999年的20年間，中國(guó)已在160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了5793家貿(mào)易和非貿(mào)易型企業(yè)，協(xié)議投資總額約100億美元，其中中方協(xié)議投資額65億美元。中國(guó)已被聯(lián)合國(guó)評(píng)為新興的海外投資國(guó)，中國(guó)有數(shù)家公司已經(jīng)被聯(lián)合國(guó)列入來(lái)自發(fā)展中國(guó)家最大的50家跨國(guó)公司行列。中國(guó)一批優(yōu)秀企業(yè)，如海爾集團(tuán)、上海廣電、萬(wàn)向集團(tuán)、杉杉集團(tuán)、新希望、華為、科龍、格蘭仕、森達(dá)、東方集團(tuán)等，都已不同程度地走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

在討論企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)文化準(zhǔn)備的有關(guān)問(wèn)題時(shí)，一般企業(yè)很容易想到文化沖突、跨文化溝通、文化變革等與跨文化溝通和管理相關(guān)的事項(xiàng)，但本人認(rèn)為，企業(yè)文化與理念體系的構(gòu)建是更加重要的一方面，它對(duì)企業(yè)在邁向跨國(guó)公司的重大轉(zhuǎn)型過(guò)程中將發(fā)揮更為重要的作用。

因此，本文將中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化準(zhǔn)備分為兩個(gè)部分，一為企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建，二為跨文化的溝通與管理，下面分別對(duì)這兩方面作一探討。

2構(gòu)建適合的企業(yè)哲學(xué)與理念體系是事關(guān)企業(yè)跨國(guó)發(fā)展時(shí)期生死成敗的核心問(wèn)題

決定企業(yè)生死成敗的核心問(wèn)題是企業(yè)的戰(zhàn)略決策和內(nèi)部管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的公理與常識(shí)之一。但文化因素對(duì)企業(yè)命運(yùn)的重要意義許多企業(yè)界人士認(rèn)識(shí)不夠，不少人認(rèn)為企業(yè)文化就是幾句口號(hào)加一些職工文娛活動(dòng)，不能沒(méi)有，但意義不大；而國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界則對(duì)此缺乏切身體會(huì)。因此，對(duì)這一問(wèn)題目前還有論述的必要。

2000年中期，筆者有幸與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的高科技企業(yè)――華為技術(shù)有限公司副總裁、黨委書(shū)記陳珠芳女士就企業(yè)文化的有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行交流。言談間，這位前華中理工大學(xué)教授說(shuō)了一句令人印象至深的話――企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系。

華為公司是中國(guó)少有的在電子信息領(lǐng)域技術(shù)與生產(chǎn)規(guī)模方面都達(dá)到世界級(jí)水平的民營(yíng)高科技企業(yè)，更是少有的“在管理思想上有很多創(chuàng)新，形成了自己獨(dú)特管理哲學(xué)”的企業(yè)。其四萬(wàn)余字的《華為基本法》標(biāo)志著華為公司的核心價(jià)值體系和基本經(jīng)營(yíng)政策體系的確立，也標(biāo)志著其接班人確立原則與機(jī)制的確立，標(biāo)志著華為公司由創(chuàng)業(yè)者個(gè)人色彩濃郁的企業(yè)家型管理向職業(yè)型管理的重大轉(zhuǎn)變。

2000年，華為技術(shù)有限公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額超過(guò)220億元，管理員工16000余人，其中85％具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。目前，華為在全球建立了40多個(gè)海外代表處，產(chǎn)品進(jìn)入40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并在美國(guó)和印度設(shè)立了研究機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)基地。根據(jù)國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部公布的2000年“中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)排行榜”，華為技術(shù)有限公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額29億元，在利潤(rùn)排行榜上超越聯(lián)想、方正等知名企業(yè)居百?gòu)?qiáng)首位。

陳珠芳女士所言的“企業(yè)的理念體系”就是廣義的企業(yè)文化，而“核心能力或稱(chēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力”(CoreCompetence)這一概念源自80年代后期歐美學(xué)術(shù)界。當(dāng)時(shí)，面對(duì)日本企業(yè)咄咄逼人的進(jìn)攻態(tài)勢(shì)，美國(guó)不得不放下架子去研究日本。經(jīng)過(guò)埋頭研究與思索，他們發(fā)現(xiàn)日美管理的根本差異在于對(duì)管理因素的認(rèn)識(shí)有所不同。美國(guó)管理過(guò)分強(qiáng)調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素。美國(guó)人發(fā)現(xiàn)這些差別后，又回過(guò)頭研究美國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美國(guó)的成功企業(yè)也同樣注重這些“軟”的因素。他們最終得出結(jié)論：這些“軟”的因素，即企業(yè)中的理念體系和文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意義就在于明確了企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，廣義的企業(yè)文化――企業(yè)的理念體系即構(gòu)成企業(yè)的核心能力。

美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克在《管理學(xué)》中也將管理與文化明確地聯(lián)系起來(lái)。他認(rèn)為，管理不只是一門(mén)學(xué)科，還應(yīng)是一種文化，有它自己的價(jià)值觀、信仰、工具和語(yǔ)言，管理效率依賴(lài)于價(jià)值系統(tǒng)、管理哲學(xué)等文化變量。

在這里，我們有必要明確兩個(gè)問(wèn)題，一是文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，二是文化因素中企業(yè)哲學(xué)和理念體系是兩個(gè)不同的概念。

文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，在公司創(chuàng)業(yè)初期，重要的是生存與擴(kuò)張，是產(chǎn)品和市場(chǎng)，企業(yè)文化并不是一個(gè)必須探討的問(wèn)題，因?yàn)樗粯?gòu)成企業(yè)發(fā)展的重要變量。但當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模擴(kuò)展到相當(dāng)程度，即它參與社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會(huì)力量”的時(shí)候，文化的探討就具有極為重要的意義。此時(shí)對(duì)企業(yè)文化的探討既成為內(nèi)部管理問(wèn)題，也成為對(duì)外營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。對(duì)內(nèi)而言，隨著企業(yè)的擴(kuò)大和員工的增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要一個(gè)發(fā)揮增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力、形成企業(yè)思維以統(tǒng)一員工思想、確認(rèn)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確認(rèn)接班人標(biāo)準(zhǔn)等作用的企業(yè)自身價(jià)值體系――即企業(yè)的文化體系、理念體系；對(duì)外而言，此時(shí)隨著企業(yè)在業(yè)務(wù)過(guò)程中觸及的社會(huì)利益日益廣泛復(fù)雜，人們已從文化的角度評(píng)價(jià)其合理性和利益的得失，企業(yè)文化中的使命與宗旨、服務(wù)精神、社會(huì)意義等因素凸現(xiàn)出來(lái)，文化又成為對(duì)外營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，部分企業(yè)甚至以自身的企業(yè)哲學(xué)作為營(yíng)銷(xiāo)主要述求點(diǎn)之一，使之成為企業(yè)形象的重要部分之一。

因此，世界許多成功的企業(yè)發(fā)展到跨國(guó)公司階段時(shí)都已形成自己獨(dú)具特色的“管理文化”或“管理哲學(xué)”，并發(fā)展出一整套“企業(yè)理念體系”。如IBM公司“尊重個(gè)人、服務(wù)、追求卓越”企業(yè)哲學(xué)；日本松下的“自來(lái)水哲學(xué)”及由此而來(lái)的企業(yè)定位；美國(guó)麥當(dāng)勞的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”的理念及由此而來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)化操作體系和銷(xiāo)售歡樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)特色；美國(guó)通用電氣公司“構(gòu)筑無(wú)界限的組織、成為所進(jìn)入行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二企業(yè)”等獨(dú)特理念體系。

這里必須強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化因素中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)理念體系的綱領(lǐng)，而企業(yè)理念體系是企業(yè)哲學(xué)的具體細(xì)化，它既包括諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，也包括工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作直接相關(guān)的“硬”的因素。

如美國(guó)麥當(dāng)勞公司的企業(yè)哲學(xué)可以簡(jiǎn)單表述為“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”(QSC&V)，但其企業(yè)理念體系則十分復(fù)雜，包括厚達(dá)385頁(yè)的《營(yíng)運(yùn)手冊(cè)》(即《麥當(dāng)勞手冊(cè)》)，包括“細(xì)心、關(guān)心、愛(ài)心”、“顧客永遠(yuǎn)第一”、“大膽、充滿興奮”、“立即動(dòng)手”等七項(xiàng)基本政策，也包括質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造歡樂(lè)的就餐氣氛、每晉升一級(jí)都必須接受的職業(yè)訓(xùn)練課程(共計(jì)有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多種)等管理方法，在此理念體系的指導(dǎo)、激勵(lì)下，麥當(dāng)勞井井有條地管理著全球超過(guò)15萬(wàn)家連鎖店、200多萬(wàn)名員工，成為全球第一品牌。

又如在《財(cái)富》雜志近年組織的“全球最受推崇的公司”評(píng)選中連續(xù)數(shù)年名列榜首的美國(guó)通用電氣公司(GE)，其企業(yè)哲學(xué)可以簡(jiǎn)單表述為對(duì)下屬企業(yè)要求“數(shù)一數(shù)二”、對(duì)內(nèi)部管理要求“精簡(jiǎn)、速度和自信”，以構(gòu)筑“無(wú)邊界”的大型企業(yè)集團(tuán)。但其企業(yè)理念體系則更加復(fù)雜，不僅包括其“通用電氣價(jià)值觀”，即痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的要求等，還包括其全球化、服務(wù)和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等三大增長(zhǎng)措施、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的4E品質(zhì)(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及對(duì)管理的三手段T(技術(shù))、P(政治)、C(文化)的同等重視等。其中，僅六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是一個(gè)頗為龐大系統(tǒng)的、規(guī)范化的工作方法，該方法規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作，以使其產(chǎn)品與服務(wù)的滿意率達(dá)到統(tǒng)計(jì)學(xué)中正態(tài)分布的“六個(gè)西格瑪(即Z值所對(duì)應(yīng)的面積)”。在正態(tài)表上，一個(gè)西格瑪是68．27％，兩個(gè)西格瑪是95．45％，三個(gè)是99．73％，四個(gè)是99．9937％……六個(gè)西格瑪與100％已差別很小，GE藉此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。至于其具體方法與操作，外界則難以詳細(xì)了解。

有“20世紀(jì)最偉大的經(jīng)理人”之稱(chēng)的韋爾奇認(rèn)為企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價(jià)值和意義。每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，價(jià)值觀的形成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。

朱?基總理曾于2000年5月組織中國(guó)20多家中央直屬超級(jí)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人赴GE設(shè)在美國(guó)克羅頓維爾的培訓(xùn)基地，接受杰克?韋爾奇及其管理團(tuán)隊(duì)為期兩周的培訓(xùn)，以學(xué)習(xí)通用電氣公司卓越的管理之道。

國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)文化因素重視不夠的主要原因是混淆了企業(yè)文化中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別，將企業(yè)文化等同為幾句口號(hào)和一些職工文娛活動(dòng)，以致許多人認(rèn)為搞企業(yè)文化就是“玩虛的”，不實(shí)在，不能賺錢(qián)，沒(méi)用；此外，還有一個(gè)現(xiàn)象是有相當(dāng)多企業(yè)對(duì)于提出幾句口號(hào)、整理幾句價(jià)值觀等文化活動(dòng)還是頗為熱衷，認(rèn)為這就是重視企業(yè)文化，卻忽略了扎實(shí)、艱巨的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。

事實(shí)上，企業(yè)理念、價(jià)值觀等企業(yè)哲學(xué)實(shí)質(zhì)已成為企業(yè)文化中的顯性部分，主要發(fā)揮企業(yè)文化中的對(duì)外營(yíng)銷(xiāo)作用，社會(huì)大眾較為容易接觸并了解；而企業(yè)理念體系則是企業(yè)文化整體冰山海平面下的隱性部分，發(fā)揮著對(duì)內(nèi)的管理、指引、協(xié)調(diào)等功能，是構(gòu)成企業(yè)管理獨(dú)特性的重要部分，其中有些管理方法和系統(tǒng)甚至是企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)與KNOW-HOW的重要部分，外人一般難以詳細(xì)了解與掌握。

綜上所述，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，處于跨國(guó)發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，在注重企業(yè)規(guī)模與效益擴(kuò)大的同時(shí)，必須付出艱辛的努力以加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，特別是加強(qiáng)與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作密切相關(guān)的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。否則，如果沒(méi)有適合自身的“理念體系”、“管理文化”，或僅有幾句口號(hào)，或者“理念體系”不符合企業(yè)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，企業(yè)就難以獲得長(zhǎng)久穩(wěn)定的發(fā)展，較易發(fā)生各種意外事件而崩潰，或在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸消亡。

3加強(qiáng)跨文化的研究與管理以適應(yīng)企業(yè)跨國(guó)發(fā)展的需要

企業(yè)要跨國(guó)發(fā)展，除必須了解進(jìn)入國(guó)家的市場(chǎng)及其運(yùn)作規(guī)則外，還必須了解其社會(huì)文化、人際交往規(guī)則、企業(yè)管理模式及其背后的文化因素等。為此，我們需要對(duì)影響企業(yè)管理活動(dòng)和管理模式的文化層面進(jìn)行分析。

根據(jù)荷蘭社會(huì)心理學(xué)家霍夫史特德(Hofstede)的研究，對(duì)管理活動(dòng)和管理模式有影響的文化層面主要有五個(gè)方面，它們是：①個(gè)人主義與集體主義；②權(quán)力差距；③不確定性的規(guī)避；④陽(yáng)剛與陰柔；⑤長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。它們分別表明人們對(duì)他人、對(duì)權(quán)威、對(duì)不確定性、對(duì)自我、對(duì)時(shí)間的價(jià)值觀。

個(gè)人主義是指一個(gè)松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)，假定其中的人們都只關(guān)心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個(gè)緊密的社會(huì)結(jié)構(gòu)中人們分為內(nèi)部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個(gè)內(nèi)部群體照顧自己，而自己則對(duì)這個(gè)內(nèi)部群體絕對(duì)忠誠(chéng)。

權(quán)力距離是指“一個(gè)社會(huì)對(duì)組織機(jī)構(gòu)中權(quán)力分配不平等的情況所能接受的程度?！痹跈?quán)力距離大的文化中，下屬對(duì)上司有強(qiáng)烈的依附性，人們心目中理想的上司是開(kāi)明專(zhuān)制君主，是仁慈的獨(dú)裁者；在權(quán)力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)。

所謂“不確定性的規(guī)避”，是指“一個(gè)社會(huì)對(duì)不確定和模糊態(tài)勢(shì)所感到的威脅程度，試圖保障職業(yè)安全，制訂更為正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點(diǎn)和行為，相信絕對(duì)忠誠(chéng)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)規(guī)避上述態(tài)勢(shì)。”

陽(yáng)剛與陰柔是指：“社會(huì)中‘男性’價(jià)值觀占優(yōu)勢(shì)的程度，即自信、追求金錢(qián)和物質(zhì)、不關(guān)心別人、重視個(gè)人生活質(zhì)量”；其反面則是“女性”價(jià)值占優(yōu)勢(shì)。

長(zhǎng)期導(dǎo)向性、短期導(dǎo)向性表明一個(gè)民族對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益的價(jià)值觀。具有長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化和社會(huì)主要面向未來(lái)，較注重對(duì)未來(lái)的考慮，對(duì)待事物以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲(chǔ)備；做任何事均留有余地。短期導(dǎo)向性的文化與社會(huì)則面向過(guò)去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對(duì)傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會(huì)的責(zé)任；在管理上最重要的是此時(shí)的利潤(rùn)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的考績(jī)周期較短，要求立見(jiàn)功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中國(guó)的大陸、香港與臺(tái)灣均屬于“儒家文化圈”的范圍，它們的文化層面和管理形態(tài)受儒家文化的影響很深，傾向于集體主義，保持了較大的權(quán)力距離；從不確定性規(guī)避方面看，臺(tái)灣屬中等，香港較低，大陸在由低向高的方面發(fā)展；從男性與女性?xún)r(jià)值觀方面看，港臺(tái)更傾向于男性?xún)r(jià)值觀，而大陸則屬于一種中性的、混合型的價(jià)值觀。

美國(guó)和加拿大是高度實(shí)用主義的國(guó)家，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化、組織效率和生產(chǎn)率。它們是個(gè)人主義化和行動(dòng)導(dǎo)向的國(guó)家，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)具有高度的忍耐性，具有低程度的不確定性規(guī)避的傾向。美國(guó)屬于高成就需求型，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自我成就，重視民主領(lǐng)導(dǎo)方式，傾向于集體決策與參與，權(quán)力距離很小，男性化的指標(biāo)是中等的，傾向于體貼人的、關(guān)系指向型的領(lǐng)導(dǎo)。

日本社會(huì)和企業(yè)高度重視集體主義，在權(quán)力距離方面，保持了一方面擴(kuò)大、另一方又縮小的兩種傾向；日本人具有高度的對(duì)不確定性進(jìn)行規(guī)避的傾向；在男性化與女性化價(jià)值觀方面，日本人保持了一個(gè)高度男性化的文化價(jià)值觀。

歐洲的情況比較復(fù)雜，大體上可分為英國(guó)系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等幾種類(lèi)型。

因此，中國(guó)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)詳細(xì)了解擬進(jìn)入國(guó)家的市場(chǎng)與文化情況，根據(jù)所在國(guó)家不同的文化層面特點(diǎn)，有針對(duì)性地調(diào)整自身的管理措施與策略，具體建議見(jiàn)本文下一節(jié)。

此外，企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中，往往會(huì)遇到母公司與分公司利益沖突、外國(guó)分公司負(fù)責(zé)人國(guó)籍選擇等問(wèn)題，根據(jù)帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨國(guó)企業(yè)都經(jīng)歷了三個(gè)不同的發(fā)展階段。

(1)跨國(guó)企業(yè)起步時(shí)屬于“種族優(yōu)越主義”階段。企業(yè)赴海外活動(dòng)，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國(guó)發(fā)號(hào)施令，指揮在外國(guó)文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事。

(2)跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入愈來(lái)愈多的國(guó)家后，不能再以母國(guó)的利益為重，必須轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。外國(guó)據(jù)點(diǎn)的營(yíng)運(yùn)重任愈來(lái)愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國(guó)人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥?，但也能掌握母?guó)公司的文化精髓。

(3)進(jìn)入第三個(gè)階段，公司開(kāi)始“以地球?yàn)橹行摹?geocentric)階段。也就是說(shuō)，只要和企業(yè)成長(zhǎng)及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，任何國(guó)家(包括母國(guó))的壓力和其他國(guó)家一樣，公司不會(huì)特別優(yōu)先考慮。此時(shí)，經(jīng)理成為公司的一員，他的國(guó)籍反而不被重視，任何人可以憑功績(jī)?cè)谌蚧髽I(yè)中步步高升，不會(huì)因國(guó)籍而有不同待遇。新的企業(yè)文化誕生，經(jīng)理人不再擔(dān)負(fù)任何包袱，其中包括國(guó)家文化方面的包袱。

4關(guān)于文化準(zhǔn)備的幾點(diǎn)具體建議

(1)下大力氣進(jìn)行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善

由于中國(guó)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間較短，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)在企業(yè)理念體系的完善與創(chuàng)新方面都僅處于萬(wàn)里長(zhǎng)征的開(kāi)始，大部分企業(yè)在企業(yè)文化方面所做的工作，主要只是關(guān)于目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，而在工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作直接相關(guān)的“硬”的因素方面，細(xì)化具體的東西較少，形之于文字且直接指導(dǎo)操作的，就更少。

在管理的諸多環(huán)節(jié)，中國(guó)許多企業(yè)仍處于粗放經(jīng)營(yíng)階段，而跨國(guó)公司是一種高度組織性的超巨型企業(yè)，客觀上需要有高度嚴(yán)密的管理，世界上跨國(guó)公司早發(fā)展國(guó)家已經(jīng)積累了上百年的經(jīng)驗(yàn)，具有成熟而不斷創(chuàng)新的管理理念體系和規(guī)范化的管理技術(shù)。因此，要真正實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，我們還有大量工作要做，還需付出艱辛的探索和努力。

(2)確定合適的國(guó)際化發(fā)展思路，確立“以地球?yàn)橹行摹钡膰?guó)際化經(jīng)營(yíng)理念，盡量縮短企業(yè)文化的成熟過(guò)程，在開(kāi)始階段盡量減少文化沖突。

具體措施包括：選擇進(jìn)入地區(qū)與國(guó)家時(shí)考慮文化因素，以香港為橋梁，或先與國(guó)外企業(yè)組建合資企業(yè)介入跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)等。

(3)有意識(shí)培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，在人力資源管理工作中充分考慮到文化因素。如對(duì)方國(guó)家權(quán)力距離指數(shù)較低，則應(yīng)選派民主型、關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)；反之，則選派權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。如對(duì)方國(guó)家不確定性回避指數(shù)高，進(jìn)入該國(guó)后首要工作就是樹(shù)立穩(wěn)定、專(zhuān)業(yè)、規(guī)范的企業(yè)形象，并制訂好各項(xiàng)規(guī)章制度；如對(duì)方國(guó)家不確定性回避指數(shù)低，則可以?xún)?yōu)先考慮市場(chǎng)機(jī)會(huì)等。

(4)積極引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的文化變革，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個(gè)人主義指數(shù)?！肮珓?wù)員之家”版權(quán)所有

企業(yè)文化只是社會(huì)文化的一部分，必然具有社會(huì)文化的特征。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部文化往往具有“權(quán)力距離大、個(gè)人主義指數(shù)低、長(zhǎng)期導(dǎo)向明顯”等特征，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)不僅需要充分了解對(duì)方的文化，還必須適當(dāng)調(diào)整自己，使自身的企業(yè)文化特征具有足夠的包容性與可塑性，讓不同文化背景的合作者和工作人員感到適應(yīng)與親切。

為此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)內(nèi)部文化的變革，使之與國(guó)際主流文化趨同，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個(gè)人主義指數(shù)。具體措施包括：鼓勵(lì)經(jīng)理人員的參與式、協(xié)調(diào)式、平等交換式風(fēng)格與系統(tǒng)有條理的工作作風(fēng)，講究實(shí)際，鼓勵(lì)員工的不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)個(gè)人的創(chuàng)造性和主動(dòng)性等。

(5)加強(qiáng)跨文化的溝通與管理方面的研究與培訓(xùn)，有意識(shí)地培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，大力提倡、推廣應(yīng)用國(guó)際化工作語(yǔ)言，在公司內(nèi)部形成學(xué)習(xí)與使用多種語(yǔ)言的風(fēng)氣，采取多種措施增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，以加快企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程。