時間：2022-04-16 09:21:32
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[摘要] 本文針對工程項目在施工階段成本管理存在的問題做了粗淺分析，并探討性地提出相應的對策和措施。
[關鍵詞] 工程項目 成本管理 措施
工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經濟效益的一種科學的管理活動。工程成本的控制需要從建設期的決策階段、設計、施工階段全過程來進行控制，本文僅就施工階段開發(fā)單位工程成本的控制問題，以及應對措施進行初步的探討。
一、工程項目施工中成本管理存在的問題
1.對工程成本管理認識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全項目全員全過程的管理過程，目標成本要通過整個項目的管理層、作業(yè)層,以及項目全過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是全體項目人員，而不僅僅是費用控制及財務人員。過去，有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任認為是項目成本管理費用主管或財務人員的事情。由此導致如下現(xiàn)象：技術人員采用的技術方案措施優(yōu)化而不經濟；施工生產調度人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，導致設備閑置人員窩工；物資采辦人員為了使設備材料提前交貨或者產品質量超出設計數(shù)據(jù)表要求，則必然會增加采辦成本。
2.忽視工程項目“質量成本”、“工期成本”的管理和控制?！百|量成本”是指為保證和提高工程質量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。長期以來，我們的施工企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，不是過于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想；就是項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良的影響。
“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。有些施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
3.工程項目中責、權、利相結合成本管理不完善。任何管理活動都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)（總經理或董事長）負責，其他業(yè)務部門主管，以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。
4.激勵機制的缺失。建立建完成本考核機制，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當前施工企業(yè)尤其是國有大型施工企業(yè)，大部分都取得了iso9001或iso9002等體系認證，內部也有各種各樣的規(guī)章制度，但是在員工的績效考核方面，尤其是成本管理績效考核方面，基本上是空白，對企業(yè)高級管理層次沒有成本考核，對于施工項目部的成本考核也缺乏真實性，因而挫傷了員工的積極性。
二、實施成本管理的對策和措施
1.強化經濟觀念，樹立全員經濟意識。要完善成本管理辦法施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質，這是實現(xiàn)成本目標的保證。
2.遵循效益原則，加強實際施工中的質量、工期的管理控制。實施成本控制的根本目的就是要取得良好的經濟效益和社會效益。在實際施工過程中，業(yè)主不僅要求工程質量好，而且要求進度快，這就很可能因抓質量、搶進度導致成本支出增加或忽視成本控制。在處理成本、質量和工期三大目標時，雖應以成本目標服從質量目標和工期目標，但絕不能不惜成本，應該兼顧三大目標，而是要在施工全過程控制成本，凡是成本形成的每一個環(huán)節(jié)和過程都應該嚴格控制成本。
對施工企業(yè)而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。正確處理質量成本中質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，可稱其為工期損失。由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。
3.遵循責、權、利相結合的原則。要使成本控制真正收到實效，達到成本控制的預定目標，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。賦予多大的權力，承擔多大的責任，完成多大的任務，獲取多大的利益。
4.遵循激勵機制的原則。建立健全成本考核體系，公平考核，嚴格獎懲。將每一個人成本控制的責任和業(yè)績與行政和經濟雙獎懲緊密掛鉤。
5.遵循增收節(jié)支原則。施工企業(yè)在節(jié)約成本的基礎上，還應在努力增加收入上下功夫。
總之，隨著我國加入wto，建筑業(yè)市場競爭更加激烈，低標價中標已成為市場規(guī)律，而且工期、質量、安全、信譽要求越來越高，施工投入越來越大，利潤空間大幅萎縮。企業(yè)要想在生存發(fā)展中立于不敗之地，必須堅持集約管理，強化成本管理，實施低成本競爭策略。走質量效益型的可持續(xù)發(fā)展道路，提高整體競爭能力。
摘要：針對工程項目管理中合同與成本管理之間的關系，工程項目管理中合同至上原則，以及如何處理合同或法律來解決工程問題以便對于成本的控制等進行了詳細的分析說明，以期更好的把握工程項目管理中合同與成本之間的關系，以利于從事工程項目管理活動。合同管理中需要有成本意識，要實現(xiàn)合同管理中的成本控制；同樣，成本管理也需要對合同進行規(guī)范，科學合理的合同管理有助于實現(xiàn)對工程成本控制的最終目標。
關鍵詞：工程程項目管理；合同；成本管理
1 合同管理與成本管理的概念及關系
工程項目管理是把“通過項目經理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規(guī)模越來越大，組織越來越復雜，任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地，安全管理，質量管理，進度管理，成本管理，合同管理構成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。
成本是為過程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價。成本管理是指在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經營的本質表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質，更是項目管理的核心?？梢哉f，安全管理、質量管理，進度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調減小成本而忽視合同管理成本投入，盲目追趕進度，忽略施工安全和工程質量而導致法律代價的激增，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間。
合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下，從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內容。科學規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當?shù)暮戏嘁?，使合同雙方愉快地履行各自的義務，建立良好的協(xié)作關系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施，最終實現(xiàn)工程成本的控制目標。
2合同在工程管理中的作用
我國的《合同法》規(guī)定，雙方當事人在簽訂合同時應遵守下列原則：（1）自愿原則；（2）合同的法律原則；（3）誠實信用原則；（4）公平原則。工程項目施工管理的過程實際上就是履行合同的過程。項目經理部要履行承包商與業(yè)主簽訂的施工合同、與處簽訂的經濟責任承包合同、及處與勞務承包人簽訂的勞務承包合同，此外還要履行因項目實施需要簽訂的物資采購合同、加工合同、運輸合同、租賃合同、保險合同等。合同管理在工程項目管理中具有十分重要的地位，已成為與進度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理職能。下面，我首先將我們涉及的合同中一個特別重要的合同-承包商與業(yè)主簽訂的施工合同，其在施工中的作用及有關內容向大家作一簡要介紹：
①該合同確定了工程實施和工程管理的主要目標，是合同雙方在工程中進行各種經濟活動的主要依據(jù)。合同在工程實施前簽訂，它確定了工程所要達到的目標以及和目標相關的所有細節(jié)問題，合同確定的工程目標主要有三個方面：工期、工程質量、工程項目單價。
②該合同一經簽訂，合同雙方就形成了一定的經濟關系。合同規(guī)定了雙方在合同實施過程中的經濟責任、利益和權利。簽訂合同，則雙方居于一個統(tǒng)一體中，共同完成項目任務，雙方的總目標是一致的。但從另一個角度看，雙方的利益又是不一致的。
③該合同是工程施工過程中的最高行為準則。工程施工過程中的一切活動都是為了履行合同，雙方的行為主要靠合同來約束，都必須按合同辦事。所以，工程項目管理以合同管理為核心。
④承包商（項目經理部）通過對與業(yè)主簽訂的施工合同的分解和委托項目服務，實施對項目的控制。
⑤合同是工程過程中雙方解決爭執(zhí)的根據(jù)。由于雙方利益的不一致，在工程施工過程中發(fā)生爭執(zhí)是難免的，可以說，合同和爭執(zhí)有不解之緣。合同爭執(zhí)是經濟利益沖突的表現(xiàn)，它常常起因于雙方對合同理解的不一致、合同實施環(huán)境的變化、有一方未履行或未正確地履行合同等。
3合同管理中的成本控制
合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本“招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。
尤其是對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優(yōu)勢，實行招標采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達到質優(yōu)價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面?！耙徽{兩審”法一調指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調查；兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談，二審是指由合同管理科召集有關單位與對方正式談判。這樣通過一次調研兩次審價，可以將合同價款壓低到最低限度。“成本分解”法在實踐中，工程項目合同簽訂時，經常會出現(xiàn)這種情況:對方依據(jù)國家有關規(guī)定，提交自己認為很合理的預算報價，當進行洽談時，對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由，而我們又沒有充分的證據(jù)，對方是不會同意降價的。在這種情況下，對于標的技術含量低，成本構成比較明確的合同，應采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標的分解報出價格構成明細，將人工、材料、設備、管理費等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。
“權力限制”法指的是在合同價格談判中，對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制，在此范圍內，合同管理人員可以自主決定，超過這個范圍則須經主管領導同意后方能決定。所謂權力限制法就是將相關部門認定的價格，作為領導授予的最高價格與對方攤牌，有意避開人情關系和技術工藝問題，與對方巧妙周旋，達到對方接受相關部門認定價格的一種合同價格談判方法。
對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強的項目合同，由于進行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地，合同價格談判往往非常被動。在這種情況下，可采取權力限制法。使用該辦法時，一方面要取得領導的支持，另一方面應廣泛收集信息，確定一個實際可行的價格。在洽談過程中，多做耐心細致的說服工作，利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方，這樣可以取得雙方都滿意的效果?！安黄胶鈭髢r”法是指在總報價基本不變的情況下，調整內部各子項的單價，爭取實現(xiàn)既不影響總報價、中標后又可以獲得好的經濟效益。對先施工的子項單價可適當提高，后施工的子項單價適當降低，以利于資金周轉和增加資金時間效益；估計今后工程量可能增加的子項單價可適當調高，而工程量可能減少的子項單價可適當降低，從而增加工程項目總收入。
4 結語
施工企業(yè)的成本控制與管理水平、質量目標、工期目標等是相輔相成的，加強施工項目管理，必然能節(jié)約項目成本，但過分追求高質量、短工期對成本控制是不利的，只要能滿足合同要求，施工企業(yè)就要相對“寬松”地對待自己，在市場經濟大潮中，做一個誠信的企業(yè)，并力爭取得最大利益。
摘要：工程項目是施工企業(yè)獲取經濟效益的源泉，是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。在經過激烈的投標競爭承攬到工程項目的施工任務后，如何優(yōu)質、高效的完成施工任務，特別是有效的加強工程項目的成本管理和控制，獲取較好的盈利，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關鍵所在。目前多數(shù)施工企業(yè)的成本管理仍沿用傳統(tǒng)的計劃體制下的管理方法，導致項目連連虧損，企業(yè)不能適應激烈的市場競爭。而采用將成本層層分解落實、動態(tài)控制的責任成本管理方法，往往在工程項目中取得較好的收益。
關鍵詞：工程項目；責任成本；管理；動態(tài)控制
1 工程項目的責任成本管理
1.1 責任成本管理的概念
責任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一,是將直接發(fā)生成本的各生產單位,劃分為若干個責任中心,在施組方案一定的條件下,根據(jù)各責任中心可控制的責任范圍、企業(yè)定額、取費標準和結算價格編制責任成本預算,并將責任預算逐層分解,采取合同的形式逐級承包,實現(xiàn)的責任利潤由企業(yè)和職工分成,以充分調動全體職工降低成本的積極性。是實現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理方式。
1.2 責任成本的確定和劃分
確定合理的責任成本并準確的劃分落實是責任成本管理的基礎。責任成本過高，容易造成浪費，減小收益；責任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進度、質量等，或導致工程項目無法正常實施。
1.2.1 主要責任成本的確定
(1)人工費的確定
工程項目實施中所使用的勞動力主要有企業(yè)員工和民建隊伍。工程項目開工前，將分項工程劃分為若干道可以獨立核算的施工工序，根據(jù)勞動定額計算出人工費，經討論修改后由項目經理做出計劃成本書面下達各民建隊，同時簽訂施工責任書，明確完成成本指標的要求和考核辦法。這樣就可以控制人工成本發(fā)生額。
(2)材料費的確定
在項目實施中，加強對物資材料的采購及管理，對大宗材料實行招標采購，擇優(yōu)定價；對地方料采購在優(yōu)質優(yōu)價的基礎上合理選擇料源。嚴格執(zhí)行進料驗收及定額領料制度，防止浪費。對材料的搬運及操作損耗進行控制，減少損耗，節(jié)約投資。對工程使用的輔助材料要采取限量控制，根據(jù)經驗測算，按定額計算的輔助材料同實際所需的材料有一定的差別，控制和管理好此項費用尚有節(jié)余。
(3)質量成本的確定
質量成本控制應貫穿于質量形成的全過程，它包括事前控制、事中控制、事后處置。按質量成本的發(fā)生區(qū)域，將質量成本控制目標層層分解，實行歸口分級控制，落實控制計劃，結合具體情況，制訂措施，實施控制。
(4)機械費的確定
機械費用主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費支出，應指導項目合理安排施工生產，督促項目加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置；提高現(xiàn)場設備利用率；監(jiān)督項目加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，避免因不正當使用造成機械設備的停置；協(xié)助項目做好上機人員與輔助生產人員的協(xié)調與配合，提高機械臺班產量。
1.2.2 責任成本的劃分
責任成本的劃分通常按照項目的組織系統(tǒng)進行的，一般的項目組織系統(tǒng)按照分級和活動范圍的不同包括項目經理、職能部門、施工隊和施工班組。各級組織的責任成本劃分如下：
（1）項目組織各職能部門的責任成本
a.施工技術部門：制定的項目施工方案必須是技術上先進、操作上切實可行，按其方案編制的施工預算不大于項目的責任成本。
b.材料部門：對項目所采用材料的采購價格不超過項目責任成本中的材料單價；材料的供應數(shù)量不超過責任成本中所列的數(shù)量；材料必須滿足工程質量的要求。
c.機械設備部門：供應滿足施工方案要求的機械設備，機械的組織要充分發(fā)揮機械的效率，保證機械設備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標，保證機械設備的使用費用不超過責任成本的規(guī)定。
d.質量安全部門：保證工程質量一次達到交工驗收標準，沒有返工現(xiàn)象；不出現(xiàn)列入成本的安全事故。
e.財務部門：負責控制項目責任成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、月間接費開支計劃，不得超過規(guī)定的標準。
（2）施工隊的責任成本
施工隊是責任成本管理的基本主體，承擔所負責工程的材料成本、工費成本和劃撥到施工隊的間接費。
（3）施工班組的責任成本
施工班組直接控制分項工程的人工費和材料費，要保證不窩工、不費料，合理利用工、料、機。
2責任成本管理的動態(tài)控制
工程項目責任成本控制的基本任務是：執(zhí)行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經濟責任承包的考核，以期改善經營管理、降低成本，提高經濟效益。
2.1科學測定工程成本
工程中標后，要科學地、實事求是地確定責任成本，其具體步驟是：第一，要進行項目成本預測。工程項目領導班子接受任務后，應立即組織計劃預算、財務、機運及相關管理人員，對工程所處的環(huán)境展開調查，收集資料，然后對工程開、竣工期間的各種實際費用開支進行預測分析，與上級成本管理部門一起預測確定成本。第二，要編制成本計劃。在項目的工作展開后，要在確定該項目標準成本的基礎上，對各項費用的發(fā)生加以監(jiān)督、限制和引導，從分析項目費用的使用效果來衡量其支出是否合理，及時發(fā)現(xiàn)和糾正脫離標準成本的偏差，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。第三，要進行項目成本目標計劃分解。為了保證成本計劃的實現(xiàn)，必須將成本計劃在項目組織系統(tǒng)內部的各個責任層次進行分解，形成責任預算，然后對責任預算的執(zhí)行情況進行計量和記錄，定期作出業(yè)績報告，以便于進行評價和考核，同時也有利于對整個項目的各種活動進行控制。
2.2進行成本核算，及時反映責任成本控制情況
成本核算一方面作為檢驗責任成本控制情況的手段，反映現(xiàn)場管理水平；另一方面作為與承包人兌現(xiàn)的依據(jù)，因此必須及時進行。
根據(jù)實際完成施工情況，計經部門審核結算項目。對未經立項追加的項目一律核消；對完成定額假象（即未完成工程全部工序）的項目核減未完工序費用，或直接核消，待全部工序完成后再結算；對已完工未報的項目（列有責任成本或追加成本）進行增列，防止下月或再下月補報已完項目而可能造成的重復結算。
根據(jù)設計圖紙或修改設計圖紙數(shù)量，技術部門審核完工工程數(shù)量，不得因實際施工數(shù)量（除封底砼外）而改變設計數(shù)量，也不得加損耗數(shù)量，必須嚴格按設計圖紙進行核定。
根據(jù)責任成本、追加責任成本及修改成本的成本單價，勞人部門匯同材料、機械部門對承包人進行工、料、機結算。
2.3認真做好工程索賠工作
隨著競爭日益激烈的建筑市場的不斷變化發(fā)展，利潤呈逐年下降趨勢，工程索賠在很大程度上決定著項目的經濟效益。因此，項目管理應該更加重視索賠，以貫徹責任成本管理的最終目標。項目管理人員在施工過程中，應始終做好資料的累積工作，建立完善的資料記錄制度，認真系統(tǒng)地收集積累施工進度、質量、財務收支及監(jiān)理工程師的簽證資料。一旦發(fā)生索賠，根據(jù)合同條款等方式，及時整理出一套索賠憑證資料，并及時報監(jiān)理工程師審批。
2.4建立獎懲制度，完善項目責任成本目標管理考核
工程項目責任成本的動態(tài)控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項目經理為主體建立目標成本的逐級負責制，層層落實，使每人肩上有擔子，形成降低成本從我做起的良好氛圍。
工程項目施工成本管理就是在整個項目的實施過程中，在保證工程質量、工期等方面滿足合同要求的前提下，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。是對項目實際發(fā)生的費用支出，采取一系列監(jiān)督措施，極時糾正發(fā)生的偏差，各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內，以保證成本計劃的實現(xiàn)。
1. 工程項目施工成本管理的原則
1.1開源與節(jié)流相結合的原則。 在成本控制中，力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支大于收。在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，要進行實際成本與預算收入的對比分析，糾正項目成本的不利偏差，實現(xiàn)降低成本的目標。
1.2全面控制原則。
（1）項目成本的全員控制。施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，應形成全員參與項目成本控制的成本責任體系，明確項目內部各職能部門、班組和個人應承擔的成本控制責任。
（2）項目成本的全過程控制。施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后，從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中，對每項業(yè)務都要納入成本控制的軌道，自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下。
1.3中間控制原則。 又稱動態(tài)控制原則。由于施工項目具有一次性的特點，應特別強調項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際本文由論文聯(lián)盟//收集整理成本控制，才能達到降低成本的目標。
1.4節(jié)約原則。 節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心。節(jié)約要從三方面入手：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。
1.5例外管理原則。 在工程項目施工過程中，對一些不經常出現(xiàn)的問題，稱為“例外”問題。如在成本管理中常見的成本盈虧異常現(xiàn)象，即盈余或虧損超過了正常的比例，本來是可以控制的成本，突然發(fā)生失控現(xiàn)象，應視為“例外”問題，進行重點檢查，深入分析，并采取相應的積極措施加以糾正。
1.6責、權、利相結合的原則。 要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各單位和生產班組都負有一定的成本控制責任。另一方面，各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時，還應享有成本控制的權利，以行使對項目成本的實質性控制。最后，項目經理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。
2. 搞好成本預測，確定成本控制目標
成本預測是成本管理的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預測。
2.1工、料等費用的預測。 首先分析工程項目的人工費，據(jù)當前的各工種的人員工資水平，結合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理。其次，材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費，并進行匯總和綜合分析。
2.2施工費用的預測。 在項目正式實施以前，須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上可行和經濟合理的施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，對施工費用作出準確的預測。
2.3輔助工程費的預測。 輔助工程量是指工程量清單，設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，也需根據(jù)施工組織設計作好分析、預測。
2.4臨時設施費的預測。 臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，應根據(jù)工期的長短和投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準，井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)，確定目標值。工地轉移費，應根據(jù)轉移距離的遠近和轉移人員、設備的多少核定預測目標值。 臨時設施費的分析、預測，應在詳細地調查、充分地論證的前提條件下，確定合理的目標值。
2.5成本目標的風險分析、預測項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：
（1）對工程項目技術特征的認識，如結構特征、地質特征等。
（2）對業(yè)主單位有關情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調能力等。
（3）對項目組織系統(tǒng)內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。
（4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。 （5）對氣候的分析，總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準。也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。
3. 尋找有效途徑，降低施工成本，實現(xiàn)成本控制目標
降低施工成本的方法有多種，概括起來可以從組織，技術，經濟，合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1組織措施。 項目經理部應將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人，對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系。 進行成本控制的另一個組織措施，應該是確定合理的工作流程.。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）管理工作的程序化。
（2）管理業(yè)務的標準化。職能人員的崗位責任制應成為管理業(yè)務標準化的具體標志。
（3）報表文件的標準化。
（4）數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化。
3.2技術措施。 技術措施是降低成本的保證，在施工準備階段應多進行不同施工方案的技術經濟比較，找出既保證質量。滿足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。 不但在施工準備階段，還應在施工進展的全過程中注意在技術上采取措施，以降低成本。例如，進行技術經濟分析，確定最佳的施工方法，結合施工方法，進行材料使用的比選，確定最合適的施工機械、設備使用方案，降低材料的儲存成本和運輸成本，先進的施工技術的應用，新材料的應用等。
3.3經濟措施。
（1）認真做好成本的預測和各種成本計劃，認真做好合同預算成本、施工預算成本，并在施工之前做好“兩算”對比，為成本管理打下基礎。
（2）對各種支出，應認真做好資金的使用計劃，并在施工中進行跟蹤管理，嚴格控制各項開支。
（3）及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本，并對后期的成本做出分析與預測，做好成本的動態(tài)管理。
（4）對各種變更，及時做好增減賬，及時找業(yè)主簽證。
（5）及時結算工程款。
3.4合同措施。
（1）選用適當?shù)暮贤Y構。
（2）合同條款嚴謹細致。在合同的條文中應細致地考慮一切影響成本、效益的因素。特別是潛在的風險因素、采取必要的風險對策，并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。
（3）全過程的合同控制。合同談判是合同生命期的關鍵時刻，個階段，施工企業(yè)在報價時，一方面必須綜合考慮自己的經營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素，以調整不可預見風險費和利潤水平，另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經驗和能力的人作為主談人，進行合同談判。 在合同執(zhí)行期間，項目經理部要做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有施工變更的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。
4. 工程項目目標成本的核算與分析
工程項目成本分析就是通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法，從而實現(xiàn)項目的贏利。
4.1在成本控制過程中，通過靜態(tài)的成本核算分析達到動態(tài)成本管理的目的。項目內部應在月末或季末召開成本分析會，直接對影響成本盈虧的因素進行分析，根據(jù)分析找出影響成本降低的關鍵環(huán)節(jié)，采取有效的措施加以改進，寫出分析報告，并制定出下期切實可靠的計劃，為動態(tài)管理提供依據(jù)。
4.2在成本分析過程中，通過對計劃完成指標進行測算，考核計劃的完成效果。施工成本考核，包括施工成本目標完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核。 工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期，是一個動態(tài)的管理過程。自接到工程項目招標信息起，即開始了該項目的施工成本管理。因此，企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度，盡最大可能降低施工成本，才能使工程項目的利潤最大化。
摘 要：簡要的介紹了測繪工程項目成本管理的概念、內容及目標，詳細的闡述了測繪工程項目成本管理就是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，為了實現(xiàn)預定的成本目標，對項目實施過程中所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、協(xié)調、核算、考核、分析等進行科學的管理工作，它是以盡可能地降低成本為宗旨的一項綜合性的科學管理工作，從測繪工程質量、測繪工程工期、測繪施工安全三個方面詳細的分析了測繪工程項目成本管理的有效途徑。
關鍵詞：成本管理；預測；控制
測繪工程項目成本是測繪過程中各種耗費的總和。測繪工程項目成本管理，就是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有目標、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、協(xié)調、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，它是為了實現(xiàn)預定的成本目標，以盡可能地降低成本為宗旨的一項綜合性的科學管理工作，企業(yè)只有認清形勢，建立適應市場的科學的成本管理機制，才能贏得社會信譽，贏得企業(yè)效益。
測繪項目成本管理的目標是在保證質量前提下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案，并采用先進的信息技術手段，應用現(xiàn)代科學成本管理方法對成本、進度進行有效地綜合控制，將給工程帶來極大的效益。
測繪項目成本管理的內容貫穿于測繪項目管理活動的全過程和每個方面，從測繪項目合同的簽定開始到實施準備、測區(qū)測繪、直至資料驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。測繪工程項目成本管理的主要控制要素工程質量、工程工期、施工安全。只有通過技術方案的制定、項目實施的核算和測繪成本管理等一系列活動來達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。
就測繪成本管理的完整工作來說，可以劃分為成本計劃、成本預算、成本控制、成本核算等，下面就成本預算、成本控制兩方面引以闡述。
1 成本預算
根據(jù)測繪合同、招標文件、圖紙和進度計劃作出的科學預算，它是進行成本分析比較的基礎資料，也是測繪過程中進行成本控制的目標。它的制定必須充分考慮如下因素：人、財、物等資源配置相對合理，各種資源的工作效率和可利用程度較高，難以避免的損耗、低效率，技術難度造成的返工，自然環(huán)境等。這樣制定出來的目標成本既切合實際，又切實可行，操作起來既有難度，又能夠達到目標，從而具有客觀性、科學性、現(xiàn)實性、激勵性、穩(wěn)定性。
成本預算是通過貨幣的形式來評價和反映項目工程的經濟效果，是加強企業(yè)管理、實行經濟核算、考核工程成本和編制工程進度計劃的依據(jù)，是為科學編制、合理的成本控制目標提供依據(jù)，因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測，成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合簽約價根據(jù)各項目的測區(qū)條件、儀器設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.1掌握測繪工程信息，科學運籌前期工作。測繪工程項目預測是成本控制的重要前期工作，要充分認識項目成本預測的意義。
（1）首先要掌握該項目準確的工程信息，了解項目業(yè)主的機構職責、隊伍狀況、資質信譽等基本情況；（2）掌握測繪工程項目的性質，弄清工程投資渠道和資金是否可以到位情況；（3）掌握測繪工程項目的主要內容。了解項目的工程量、簡易程度、工期、人員、設備、業(yè)主的要求。（4）分析在正常情況下完成該工程所需的人力、材料、儀器設備、水、電、管理費、稅金等所有的成本。（5）企業(yè)根據(jù)自身的綜合因素，做出合理報價。
1.2做好測繪工程項目工、料、費用預測成本預測，確定成本控制目標。根據(jù)測繪工程項目的規(guī)模和標準、工期的長短、擬投入的人員設備的多少，按實際發(fā)生并參考以往測繪工程項目中包干控制的歷史數(shù)據(jù)，結合項目所在地的經濟情況來綜合預測項目工程的成本費用。
（1）首先，分析測繪工程項目所需人員，用工的人工費單價，再分析員工的工資水平及社會勞務的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費所占比例。測繪工程項目中勞務費的支付在成本費用中所占比重較大，而且工期的長短與質量管理的控制都與人員有著重要的關聯(lián)，所以應作為重點予以準確把握。（2）測算所需材料及費用。（3）測算使用的儀器設備及費用。在測繪行業(yè)中，除測繪勞務費外，儀器設備的投入在成本費用中所占比重較大。而所需的儀器設備的型號，數(shù)量一般是在定額中的工作量中套算出來的，與現(xiàn)實有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的儀器費用，同時，還得計算需新購置的儀器設備費的攤銷費。（4）測算間接費用，間接費占總成本的15%～20%左右，主要包括企業(yè)管理人員的工資、辦公費、工具用具使用費、財務費用等。（5）成本失控的風險分析。項目成本失控的，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：第一，對測繪工程項目技術特征的認識。第二，對業(yè)主有關情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調能力等。第三，對項目組織系統(tǒng)內部的分析，包括組織施工方案、資源配備、隊伍素質等方面。第四，對項目所在地的交通狀況的分析。第五，對氣候的分析。氣候的因素在工程的進度影響很大，特別是前期外業(yè)作業(yè)過程中，這一點很重要。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定直接費用、間接費用的控制標準，也可確定必須在多長工期內完成該項目，達到項目管理的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
2 成本控制
項目成本控制就是在項目實施過程中對資源的投入，測繪過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。
成本控制是測繪項目能否對企業(yè)產生效益最重的一個關鍵步聚。對于測繪項目的成本控制主要注重以下幾個環(huán)節(jié)：
2.1全員成本控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，實行崗位目標責任制，充分調動職工的工作積極性和主動性，增強責任感和緊迫感，，充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。針對測繪項目的性質不同，可以實行包干制、月薪制、日薪制等。
2.2全程成本控制。首先要把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實，越具體越好，要落實到班組甚至個人；責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任人的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從項目的準備開始，經測繪過程至資料驗收移交后的后期服務的結束。因此，成本控制工作要伴隨項目實施的每一階段，如在準備階段要制定最佳的組織實施方案，在實施階段按照業(yè)主要求和技術規(guī)范要求，充分利用現(xiàn)有的資源，減少成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的后期服務費用，工程資料驗收、移交階段，要及時依合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
2.3動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將人、材、物投入到測繪工程項目實施過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現(xiàn)的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有，如測區(qū)征地、拆遷范圍紅線業(yè)主臨時的變更，臨時租用費用的上升、天氣的原因工期無法及時完成、儀器設備的損毀與檢修等，從而影響工程進度的順利進行。
2.4節(jié)約原則。節(jié)約就是項目實施過程中人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出現(xiàn)偏差，以優(yōu)化施工方案，從而提高項目的科學管理水平來達到節(jié)約。
3 降低成本
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從合同管理、組織、技術、經濟等幾個方面采取措施控制，找出有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標。
3.1成本分析。成本分析對各種成本（包括人工費、材料費、儀器設備費、其他直接費用、間接費用）進行分析、管理和歸集。系統(tǒng)地研究成本變動因素，檢查成本計劃的合理性，通過分析，深入揭示成本變動規(guī)律，需求降低施工項目成本的途徑。
實際的利潤也就是企業(yè)的效益（盈余值），盈余值是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，因此盈余值也反映了項目管理者的管理水平。
3.2采取組織措施控制工程成本。要明確項目部的機構設置與人員配備，明確管理部門、作業(yè)隊伍之間職權關系的劃分。項目一般實行項目經理責任制，由項目經理統(tǒng)一管理，對整體利益負責任。項目部各成員要在保證質量的前提下，嚴格執(zhí)行項目成本分析標準，確保正常情況下不超成本支出,如果遇到不可預見的情況，超成本較大時，應及時找出原因。在具體工作中，工作要仔細、資料要完整、簽認要及時、索賠要主動。如屬工程量追加，則應積極及時同業(yè)主協(xié)調，追加簽證。
3.3采取技術措施控制工程成本。要充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新技術、新方法、新材料等節(jié)約成本。
3.4采取經濟措施控制工程成本。（1）加強合同管理，控制工程成本。合同管理是測繪項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。企業(yè)必須以工程承包合同為標準，確定適宜的的質量目標。質量目標定得高，相應的質量標準也要高，投入也要增大。因此，每項工程要達到什么目標要事先認真研究，除樹立品牌、擴大知名度外，要仔細研究承包合同的要求，恰當把準合同要求的臨界點。在具體工作中，應注意從三個角度把握好質量標準：第一，對超標準創(chuàng)優(yōu)工程，要從企業(yè)的宏觀環(huán)境和自身實力，通過認真的去把握，不可輕易做出不切實際的承諾，片面追求虛名，增加的測繪工程成本。第二，安全也是也直接影響企業(yè)的效益的一個方，加強安全管理工作，勢必在安全保護措施上增加投入或花費一定的管理精力。第三，以合同為準則，搞好資金管理，及時確保工程款項按期收回。（2）人工費控制。企業(yè)資源的有效配置、合理使用是發(fā)揮資源整體效能的技術環(huán)節(jié)。人力資源是決定其它資源是否能夠合理有效配置的前提。而人工費一般占全部工程費很重的比例，所以要嚴格控制人工費。所以企業(yè)要制定出切實可行的勞動定額，要從用人數(shù)量上加以控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗，力爭做到實際結帳不突破定額單價的同時，提高工效，提高勞動生產率。另還要加強工資的計劃管理、提高出勤率和工時利用率，尤其要減少非生產用工和輔助用工，保證人工費不突破。（3）材料費的控制。要嚴格計算材料的使用計劃。（4）儀器設備費的控制。根據(jù)細化后的組織實施方案和調整后的單價分析，合理安排充分利用儀器，減少停滯，保證儀器設備高效運轉。（5）加強質量管理，控制返工率。在工程實施過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強測繪工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，做到工程一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
總之，只有成本預測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性；不進行成本控制，成本預測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，成本預測、成本控制又是降低成本的基礎。三者之間相輔相成，對測繪項目成本的控制起到十分重要的作用。
結束語：只有把測繪項目成本管理與測繪實際工作相結合，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、協(xié)調、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，并建立適宜的激勵約束機制，才能使我們的企業(yè)的經濟能力不斷提高，立足于更加激烈的競爭市場。
【摘要】項目的成本管理是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業(yè)經濟效益的目的。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進行分析和探討并提出相應的對策。
【關鍵詞】工程項目；成本管理；對策
工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經濟效益的目的的過程。當前，隨著市場經濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。因此項目的成本管理成了項目施工管理的核心內容。
1. 施工企業(yè)成本管理的主要原則
科學地做好成本控制應遵循以下幾條成本控制原則：
1.1節(jié)約原則。
成本的主要組成說明人力、物力、財力是成本的主要消耗，節(jié)約人力、物力、財力的消耗是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。
1.2全面控制原則。
項目成本的全面控制又分項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。因為項目成本涉及到項目組織中的各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，與每個職工有著切身利益的關系，所以它是個全員控制的過程，要求做到人人有責，人人都參與。又因為項目成本的發(fā)生是一個連續(xù)的過程，成本控制的工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，所以它又是個全過程控制。
1.3動態(tài)控制原則。
成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現(xiàn)，但一旦出現(xiàn)對成本目標的順利完成影響重大的問題，對此必須予以高度重視。
1.4目標管理原則。
目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把成本控制計劃的方針、任務、目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的部門、單位和個人。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
1.5責、權、利相結合的原則。
在項目施工過程中項目經理、技術人員、業(yè)務管理人員以及各單位和生產班組都負有一定的成本控制責任，同時還享有成本控制的權力。做到責、權、利相結合就是在規(guī)定的權力范圍內如何開支，開支多少，同時對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考證，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰，這樣才能達到預期的效果，實現(xiàn)對成本的控制。
2. 工程項目成本管理中存在的主要問題
當前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著很多問題，造成企業(yè)成本支出大，效益低下。主要表現(xiàn)在以下幾方面：
2.1經營思想上存在的問題。
現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系，致使各個部門缺乏相互配合與支持，必然會增大了成本。
2.1組織管理上存在的問題。
從項目的組織管理上看，成本控制存在的問題有：首先是缺少擁有權力，承擔責任的成本管理部，成本是一項綜合指標，它以貨幣形式表現(xiàn)，但不是純財務問題，它涉及到項目施工的每一個階段，涉及技術，施工組織，核算，管理等項目每種活動的各個方面，因而，僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制；其次在成本控制上，缺少系統(tǒng)管理和對項目施工各個階段成本支出的系統(tǒng)控制。
2.3施工方案上存在的問題。
我國施工企業(yè)由于對質量成本和工期成本的重視不夠，特別是項目經理部雖然對他們的關系很少進行深入研究，有時會盲目地強調工程質量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目沒有在充分考慮施工質量和工期的前提下進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據(jù)經驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本的要求。
3. 降低工程項目成本的主要措施
降低項目成本的 方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本。
首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司和施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一個經濟實體，應對公司整體利益負責任。
3.2采取技術措施控制工程成本。
采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
3.3采取經濟措施控制工程成本
(1)人工費控制：要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
(2)材料費的控制：按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制：首先是堅持實行限額領料制度；其次是改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；再就是對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。二是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制，首先在保證質量的前提下，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，以降低運輸成本；再就是合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。
(3)機械費的控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率。
(4)加強質量管理，控制返工率：在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
(5)加強合同管理，控制工程成本：合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。加強施工過程中的合同管理，意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠?？傊?，施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，在實際工作中需要因地制宜，靈活運用。盡管不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制下有差別，但都是對建筑企業(yè)生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制?！霸霎a節(jié)約，增收節(jié)支”是企業(yè)追求的共同目標，這就需要在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。
摘要:成本管理和合同管理是工程項目管理的核心和主干,兩者存在著密切的關系。合同管理中需要有成本意識,要實現(xiàn)合同管理中的成本控制;同樣,成本管理也需要對合同進行規(guī)范,科學合理的合同管理有助于實現(xiàn)對工程成本控制的最終目標。所以,工程項目管理中必須要處理好成本管理與合同管理的關系,進而共同提升工程項目管理的水平。
關鍵詞:工程項目管理 成本管理 合同管理 互相滲透
工程項目管理是把“通過項目經理和項目組織的努力,運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制,旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規(guī)模越來越大,組織越來越復雜,任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地,安全管理,質量管理,進度管理,成本管理,合同管理構成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。
成本是為過程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價。成本管理是指在滿足質量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標,并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經營的本質表現(xiàn),成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此,成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位,它不僅是項目管理的本質,更是項目管理的核心。可以說,安全管理、質量管理,進度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調減小成本而忽視合同管理成本投入,盲目追趕進度,忽略施工安全和工程質量而導致法律代價的激增,進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間。
合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下,從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內容?？茖W規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當?shù)暮戏嘁?使合同雙方愉快地履行各自的義務,建立良好的協(xié)作關系,減少合同糾紛,促進工程項目順利實施,最終實現(xiàn)工程成本的控制目標。
合同管理則是上述其他項目管理組成部分的依據(jù)和保證。工程項目管理的主要要素如質量、進度、安全、范圍、成本等因素往往都是通過合同進行規(guī)范的,對整個工程項目的管理就是對相關合同的管理。所以,應該認識到合同管理對于工程項目及其成本控制的重要意義,運用合同規(guī)范成本管理。通過關注工程項目管理中的成本管理和合同管理這兩個核心要素,合理處理好成本管理與合同管理的關系,既注重合同管理的成本控制,又注重成本管理的合同規(guī)范,從而提升工程項目管理的水平。
1 合同管理中的成本控制
合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識,尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候,要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法,提高工程項目合同管理效益,在項目收尾階段,要提高索賠意識,拓寬利益空間。
1.1 掌握項目前期階段的合同價格方法,降低價款成本 “招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松,可供選擇廠家較多,需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件,可充分利用買方市場的優(yōu)勢,實行招標采購,利用供方的競爭,實行“貨比三家”達到質優(yōu)價廉的目的,同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。[1]
“一調兩審”法一調指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調查;兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談,二審是指由合同管理科召集有關單位與對方正式談判。這樣通過一次調研兩次審價,可以將合同價款壓低到最低限度。
“成本分解”法在實踐中,工程項目合同簽訂時,經常會出現(xiàn)這種情況:對方依據(jù)國家有關規(guī)定,提交自己認為很合理的預算報價,當進行洽談時,對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由,而我們又沒有充分的證據(jù),對方是不會同意降價的。在這種情況下,對于標的技術含量低,成本構成比較明確的合同,應采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標的分解報出價格構成明細,將人工、材料、設備、管理費等分開計算,然后逐項審查,每一項均給對方合理的價格,以審查后的價格作為基礎,對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法,可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。[2]
“權力限制”法指的是在合同價格談判中,對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制,在此范圍內,合同管理人員可以自主決定,超過這個范圍則須經主管領導同意后方能決定。所謂權力限制法就是將相關部門認定的價格,作為領導授予的最高價格與對方攤牌,有意避開人情關系和技術工藝問題,與對方巧妙周旋,達到對方接受相關部門認定價格的一種合同價格談判方法。對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強的項目合同,由于進行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地,合同價格談判往往非常被動。在這種情況下,可采取權力限制法。使用該辦法時,一方面要取得領導的支持,另一方面應廣泛收集信息,確定一個實際可行的價格。在洽談過程中,多做耐心細致的說服工作,利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方,這樣可以取得雙方都滿意的效果。[3]
“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下,調整內部各子項的單價,爭取實現(xiàn)既不影響總報價、中標后又可以獲得好的經濟效益。對先施工的子項單價可適當提高,后施工的子項單價適當降低,以利于資金周轉和增加資金時間效益;估計今后工程量可能增加的子項單價可適當調高,而工程量可能減少的子項單價可適當降低,從而增加工程項目總收入。[4]
1.2 樹立項目收尾階段的索賠意識,拓寬利益空間 索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經驗的項目管理者非常熟悉“中標靠低價,贏利靠索賠”的策略,因而索賠應在工程項目合同管理中受到高度重視。所以,合同管理者應該熟悉索賠的類型,積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標準有不同的分類。按索賠依據(jù)分類,可分為合同內索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內索賠是可以直接在合同條款中找到依據(jù)。這種索賠處理容易一些;合同外索賠是索賠的依據(jù)難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據(jù);道義索賠是指在合同內外都找不到依據(jù)或法律根據(jù)但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠,這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔方的工作非常滿意,項目承擔方損失很大,業(yè)主預期雙方將來會有更長遠的合作。按索賠目的分類,可分為工期索賠和費用索賠。其中工期索賠是對因非項目方自身原因造成的工程拖期,項目方有權要求業(yè)主延長工期避免后續(xù)的違約和誤期罰款。費用索賠是由于業(yè)主的違約責任給項目方造成經濟上的損失,項目方要求業(yè)主給予經濟補償?shù)乃髻r。
當然,索賠必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說只要是業(yè)主的違約責任造成的工期延長或工程項目費用的增加。工程項目承擔方都可以提出索賠。常見的業(yè)主違約包括業(yè)主未及時提供施工圖紙、未提供合格場地、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。
索賠也必須有相應的證據(jù)支持。合同或工程程序中對索賠的依據(jù)也應有明確的規(guī)定。提出索賠的主要依據(jù)應該是充分的證據(jù)和詳細的記錄,缺少任何一項材料,業(yè)主都有權拒絕項目方的索賠。索賠的證據(jù)包括業(yè)主指令、會議紀要、來往信件、備忘錄、工程進度計劃表、技術文件、施工圖紙、照片、施工記錄、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽字的日工單和施工方案等。[5]所以,充分利用業(yè)主合同中留下的“開口”點,依據(jù)施工過程中收集的證明資料,利用業(yè)主變更設計等時機,在結算中爭取主動,必要時進行索賠,可以拓寬利益空間,從而實現(xiàn)另一種意義上的合同管理中的成本控制。向業(yè)主索賠以及業(yè)主對項目方的反索賠是合同賦予雙方的合法權利。但發(fā)生索賠事件并不意味著雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執(zhí)行過程中的一項正常的合同管理活動,大多可以通過協(xié)商談判和調解等方式得到解決,這樣,也可以節(jié)約一定的訴訟精力和相關索賠成本的投入。
2 成本管理中的合同規(guī)范
2.1 成本管理中合同規(guī)范之必要性 合同管理則是深化成本管理的突破口,項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內外合同體系,成本管理需要恰當?shù)暮戏ㄓ行У暮贤?guī)范。
隨著經濟活動中合作的多元化,根據(jù)企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結合、算為管用”的原則,企業(yè)注重內部勞務市場、機械設備租賃市場、材料市場等內部市場的建設。項目經理部與這些內部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關系,一切都以經濟合同為基礎,它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內部相應的調控手段相結合的原則運行,構成輻射型項目成本核算體系。項目內外的經濟活動,都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程,實際上就是成本發(fā)生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領,各分包合同及內部合同中各項經濟條款要服從于總包合同,同時必須滿足成本控制的要求。為此,有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系,各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求,通過強化合同管理,以加強和完善成本管理來進行工程管理。
2.2 成本管理中合同規(guī)范之具體措施
2.2.1 加強合同條款簽訂管理,做好成本預測預控 無論從合同管理的角度出發(fā),還是從成本預控預測的角度出發(fā),都必須簽訂好合同,合理確定合同需要的各項指標。成本管理的首要工作是搞好成本預測。各種合同(包括各作業(yè)層施工合同、勞務合同、材料合同、機械設備租賃合同、構件加工合同等)一經簽訂,資源的消耗就基本落實,計劃成本就成定數(shù),因此,項目實施前各種合同的簽訂直接地體現(xiàn)成本預測的結果。
2.2.2 強化合同履約過程管理,全時段有效控制成本 成本控制的過程實質就是合同的履約過程。加強合同的履約管理,可以提高成本控制的質量,使成本的預控預測落到實處。為此,要根據(jù)各類合同中體現(xiàn)的成本預測結果及自身管理水平,編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施,細化管理責任,落實到人。要以項目經理牽頭,項目核算員為主,項目其他人員共同參與,各負其責,建立健全成本管理的各項基礎工作。要建立以落實責任制為手段,以降低成本提高經濟效益為目的的成本分析與考核體系。[7]
2.2.3 建立合同履約考察機制,有效掌握項目的成本結果 為確保通過加強嚴格的合同管理實現(xiàn)有效控制成本的目的,在合同履約終了時,要對合同履約結果進行全面考核,真正落實各個崗位管理人員的責、權、利。對管理者、責任人進行考核,嚴格兌現(xiàn)獎懲,以便對項目的成本結果了然于胸。
摘要：加強施工企業(yè)工程項目的財務管理，實施有效的成本管理，是科學細化施工企業(yè)管理的關健環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)經濟效益的有效管理手段，分析了當前工程項目成本管理中存在的常見問題，并提出搞好項目成本管理對策和措施。
關鍵詞：工程項目 成本管理 措施
0 引言
工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術和管理手段對生產經營所消耗的人力、物力和費用進行組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在目標成本范圍內，以保證成本目標實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。在企業(yè)各項管理工作中，成本管理具有相當重要的戰(zhàn)略地位。因為，公路施工市場基本屬于買方市場，在施工技術、工程質量都不存在很大差距的企業(yè)之間，價格是決定企業(yè)能否在競爭中處于有利地位的主要因素，即所謂的成本領先戰(zhàn)略。因此，許多企業(yè)不得不把成本作為決定其生存發(fā)展的最重要的因素來對待。成本管理工作對于提高項目經濟效益和項目管理水平，增強企業(yè)的市場競爭能力，是非常重要的。
1 工程項目成本管理中存在的主要問題
1.1 重攬輕管普遍 目前的工程項目部大部分是自我經營、滾動發(fā)展，在承攬任務過程中，盡其所能，確保中標。但工程項目一旦中標，就容易產生萬事大吉的感覺，于是管理意識也松懈下來，工程施工只求過得去，不求過得硬，工期、進度、質量、管理等方面都不能給予足夠的重視，進而造成成本加大，甚至造成項目虧損。
1.2 干算脫鉤常見 項目中標上場后，一線工作只管干，管理人員大多也不認真核算。干的不管算，算的不管干，干算脫鉤的現(xiàn)象較為常見，至于在中標后如何確定成本費用，應該采取哪些措施進行成本控制更是少見，最后造成成本失控，減少收益。
1.3 創(chuàng)優(yōu)意識淡薄 施工中質量標準低，創(chuàng)優(yōu)意識淡薄。目前許多工程是優(yōu)質優(yōu)價，只有創(chuàng)優(yōu)才能提高收益;甚至有部分工程項目，如果不創(chuàng)某個級別的優(yōu)質工程，就要扣罰施工單位的質量保證金，在這種大的環(huán)境之中，如果工程不創(chuàng)合同規(guī)定的優(yōu)質標準，就得不到業(yè)主的獎勵，甚至被扣罰，這無疑就增加了項目成本而沒有收益。
1.4 安全觀念弱化 在某種意義上講，安全生產就是效益。而有些項目，施工中不講安全，有了制度也不去嚴格執(zhí)行，在安全工作上舍不得投入，敷衍了事，得過且過，致使事故頻出，而為此付出的代價十分慘重，從而加大了成本支出，損失了項目的正常收益。
1.5 科技創(chuàng)新欠缺 施工中習慣于傳統(tǒng)操作，忽視科技創(chuàng)新的巨大作用，對施工新方法、新工藝、新技術、新材料等“四新”成果不重視、怕投人、嫌麻煩、怕費時，從而使該降下來的成本未降下來，該少投人的地方卻多投人了許多。
1.6 職工素質較低 部分職工、特別是勞務工，文化低，沒技術，整體素質低下，對技術含量高、經濟效益高的項目望而卻步，只能干一些常規(guī)企業(yè)都能施工的工程項目，或者把工程技術難度大而收益高的項目分包給其它單位，造成肥肉別人吃，骨頭自己啃的尷尬局面。
2 搞好項目成本管理的對策和措施
項目成本管理的舉措很多，而且針對不同的項目應區(qū)別對待，不能盲目效仿和套用，但如果我們采取合理規(guī)范的方法和措施，思維開拓，切合實際，項目的成本工作就一定能有成效。
2.1 變不確定為確定 項目成本管理中存在許多不確定因素，這些因素往往是項目成本管理不可忽視的，只有把一些不可確定、動態(tài)的因素確定下來，問題才可以解決。例如項目招待、辦公費分別根據(jù)公司領導、部門需要，確定相應的招待、辦公費標準，按月核準；電話費管理根據(jù)定崗定員，根據(jù)公司領導、部門、個人所分管事項確定報銷電話費用，按月核準，超額自理，變動為靜，實現(xiàn)控制目的。
2.2 改變控制手段、以點帶面 項目機械的管理是所有施工單位比較頭痛和難辦的一件大事，對項目精細化管理、成本控制帶來很大困難。項目可通過控制機械使用臺班的油耗、機械完好率、單機的養(yǎng)護修理費和時間，同時采用把油耗與機駕人員的工資掛鉤的控制手段，這樣不僅提高了機駕人員的積極性，還以此帶動了對單機的成本控制和管理。
2.3 思維開拓，打破常規(guī) 在204國道a4項目的標語就有“思維開拓、打破常規(guī)”，也映射了該項目在成本管理方面的決心。是的，成本管理是全面的，多方位的，我們必須思維開拓，打破常規(guī)，改變原來不合理的做法和陋習。原來部門的職能劃分不盡合理，為了便于成本控制要對項目個別部門的職能進行分解、重新劃分，把現(xiàn)在屬于該公司領導、該部門管但又管不好的職能劃給專業(yè)更對口的公司領導、部門去管，保證了成本管理不留死角。
2.4 控制重點、輔助管理 對項目成本影響比較大的地方作為控制的重點，對項目成本影響比較小的地方來帶動次重點地方的管理。項目部對機械、材料、現(xiàn)場施工應作為重點控制。在材料方面，對物資部門職能進行了再造，制定了物資流程程序，大宗材料采購程序、出入庫程序、混合料出料程序，材料數(shù)量的目標考核等；在機械方面，對運輸采用招標、市場綜合考察的方法，碾壓攤鋪設備采用單機核算和考核，拌和設備的動力燃料采用單位消耗和機械利用率核定等；在現(xiàn)場方面，施工工藝的改進，攤鋪厚度、寬度的控制應確保在保證規(guī)范的前提下，不多用料，實施單位消耗核定等實現(xiàn)重點控制。在輔助控制中的辦公用品、勞保、招待費、管理費等采用定崗定員、定額核定，以實現(xiàn)管理目標。
2.5 善于調動全員積極性 成本控制不僅僅是項目經理的的事情，應該是全員參與、獻計獻策、群策群力，只有樹立全員成本管理意識，增強員工的責任心。
企業(yè)應建立健全責、權、利相結合的成本管理體制，獎罰分明的激勵機制，適時考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。一些施工企業(yè)因為各部門、各個崗位的責、權、利不夠明確，考核機制過于簡單，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。
2.6 過程控制是關鍵 成本控制是一個過程，只有對每個過程進行控制，才能實現(xiàn)成本控制的目標。例如對地材入場過磅、含水量檢測；混合料出場過磅；現(xiàn)場水穩(wěn)施工支模；瀝青面層攤鋪厚度、寬度的控制(提高攤鋪的離散率、厚度的均勻性)等。
2.7 用制度管理、用方法控制 為了搞好項目成本控制，保證項目成本控制有章可循，有形操作，項目部應印發(fā)一系列關于材料、機械、現(xiàn)場施工、財務、辦公等管理和考核辦法；印發(fā)機械、材料、人工、辦公用品、采購、合同等管理程序(操作方法)，要求相關部門及個人必須以程序辦事，以制度來管理，把無形變成有形，把不確定變成確定，從而實現(xiàn)成本控制的目標。
2.8 關注項目合同管理，重抓分包、采購的公開招標 合同管理是企業(yè)經營管理的重要內容，更是項目管理的核心。只有嚴格履行項目合同，保證安全、質量、環(huán)保、工期，才能對外保障自己的權利和利益，對內獲得更大的效益。公司應指導、監(jiān)督、檢查項目主合同的履行，對項目合同管理狀況進行跟蹤、統(tǒng)計、分析，有效防范合同風險，提高企業(yè)經濟效益和社會效益。
公司對項目工程分包、采購合同的管理力度應進一步加強，對一定范圍的工程分包、材料、機械采購(租賃)建立一套完整的管理體系，提出指導價，公開招標，甚至公司集中組織招標；同時對于小型工程及臨時采購或小型機具材料的采購項目部也應實施招標，這樣項目的成本會大大降低，項目效益，乃至公司的整體效益會提高。
3 結束語
總之，公路施工企業(yè)在激烈競爭的外部環(huán)境條件下，要加強自身的經營管理力度，在實踐中思索與探討，認真反思工程管理中的經驗與教訓，不斷提高自身管理水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席
論文 摘要：項目成本管理是關乎施工 企業(yè) 生存 發(fā)展 的一個的重要管理問題。目前施工企業(yè)成本管理過程中存在的問題是：成本管理意識不強；成本管理沒有形成制度，指標沒有量化，成本核算不 科學 ；管理人員素質不高，管理手段落后；管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程；責任意識不強，材料浪費嚴重；成本管理沒有做到責權利相統(tǒng)一。由此，應該采取以下對策加以解決：加強項目部成本核算觀念的轉變，建立和完善項目成本核算管理體制；優(yōu)化成本核算制度，建立科學的成本評價體系；優(yōu)化項目資源配置；加強材料集中控制；加強工程施工數(shù)量控制；提高項目經營班子的整體素質，嚴格執(zhí)行考核獎懲制度。
論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策
1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業(yè)還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學
成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
1．3人員素質不高。管理手段落后
目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重
有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料 計算 不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、 經濟 核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權利相統(tǒng)一
有些公司責權利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。
2優(yōu)化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經濟效益。同時，強化企業(yè)經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作 網(wǎng)絡 。
2．2優(yōu)化成本核算制度．建立 科學 的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。
成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：
①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本 計算 、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。
2．3優(yōu)化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務人員組織必要的安全、 教育 和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進， 經濟 上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據(jù)責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領料管理。
2．5加強工程施工數(shù)量控制
一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環(huán)節(jié)審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應及時與業(yè)主聯(lián)系，提前進入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規(guī)定的單價進行結算。
2．6提高項目經營班子的整體素質。嚴格執(zhí)行考核獎懲制度
以項目經理為首的項目經營班子，素質高低是項目經營能否成功的關鍵，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目經營班子的整體素質，特別是項目經理的素質，要經常組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平?！翱己艘辉u價一獎懲”是責任成本管理的“靈魂”。通過考核評價，對在成本管理中的有貢獻人員，給予相應獎勵；對弄虛作假、玩忽職守造成經濟損失的人員，視損失大小給予相應處罰。切實使每一級、每個人都能自覺控制成本，提高全員參與成本控制的積極性。
[摘 要]工程項目的施工成本管理是一個動態(tài)的管理過程, 盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化。本文論述了工程項目施工成本管理的原則以及降低施工成本、實現(xiàn)成本控制目標的有效途徑。
[關鍵詞]工程項目 施工成本 管理
工程項目施工成本管理就是在整個項目的實施過程中,在保證工程質量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項目在批準的成本預算內盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。是對項目實際發(fā)生的費用支出,采取一系列監(jiān)督措施,極時糾正發(fā)生的偏差,各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內,以保證成本計劃的實現(xiàn)。
一、工程項目施工成本管理的原則
1.開源與節(jié)流相結合的原則
在成本控制中,力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,要查一查有無與其相對應的預算收入,是否支大于收。在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,要進行實際成本與預算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標。
2.全面控制原則
(1)項目成本的全員控制。施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應形成全員參與項目成本控制的成本責任體系,明確項目內部各職能部門、班組和個人應承擔的成本控制責任。
(2)項目成本的全過程控制。施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項業(yè)務都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下。
3.中間控制原則
又稱動態(tài)控制原則。由于施工項目具有一次性的特點,應特別強調項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標。
4.節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高 經濟 效益的核心。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度;二是提高施工項目的 科學 管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產效率;三是采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能發(fā)生的浪費。
5.例外管理原則
在工程項目施工過程中,對一些不經常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題。如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應的積極措施加以糾正。
6.責、權、利相結合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中,項目經理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各單位和生產班組都負有一定的成本控制責任。另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時,還應享有成本控制的權利,以行使對項目成本的實質性控制。最后,項目經理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。
二、搞好成本預測,確定成本控制目標
成本預測是成本管理的基礎,為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。成本預測的內容主要是使用科學的方法,結合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預測。
1.工、料等費用的預測
首先分析工程項目的人工費,據(jù)當前的各工種的人員工資水平,結合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理。其次,材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析。
2.施工費用的預測
在項目正式實施以前,須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上可行和經濟合理的施工組織設計,結合項目所在地的經濟、 自然 地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準確的預測。
3.輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單,設計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設計作好分析、預測。
4.臨時設施費的預測
臨時設施費內容包括:臨時設施的搭設,應根據(jù)工期的長短和投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準,井按實際發(fā)生及 參考 以往工程施工中包干控制的 歷史 數(shù)據(jù),確定目標值。工地轉移費,應根據(jù)轉移距離的遠近和轉移人員、設備的多少核定預測目標值。 臨時設施費的分析、預測,應在詳細地調查、充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值。
5.成本目標的風險分析、預測項目成本目標的風險分析,,就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析:
(1)對工程項目技術特征的認識,如結構特征、地質特征等。
(2)對業(yè)主單位有關情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調能力等。
(3)對項目組織系統(tǒng)內部的分析,包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。
(4)對項目所在地的 交通 、能源、電力的分析。
(5)對氣候的分析,總之,通過對上述幾種主要費用的預測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準。也可確定必須在多長工期內完成該項目,才能完成管理費的目標控制。
三、尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標
降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術, 經濟 ,合同管理等幾個方面采取措施控制。
1.組織措施
項目經理部應將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系。
進行成本控制的另一個組織措施,應該是確定合理的工作流程.。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
(1)管理工作的程序化。
(2)管理業(yè)務的標準化。職能人員的崗位責任制應成為管理業(yè)務標準化的具體標志。
(3)報表文件的標準化。
(4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化。
2.技術措施
技術措施是降低成本的保證,在施工準備階段應多進行不同施工方案的技術經濟比較,找出既保證質量。滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工準備階段,還應在施工進展的全過程中注意在技術上采取措施,以降低成本。例如,進行技術經濟分析,確定最佳的施工方法,結合施工方法,進行材料使用的比選,確定最合適的施工機械、設備使用方案,降低材料的儲存成本和運輸成本,先進的施工技術的應用,新材料的應用等。
3.經濟措施
(1)認真做好成本的預測和各種成本計劃,認真做好合同預算成本、施工預算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎。
(2)對各種支出,應認真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴格控制各項開支。
(3)及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預測,做好成本的動態(tài)管理.
(4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證。
(5)及時結算工程款。
4.合同措施
(1)選用適當?shù)暮贤Y構。
(2)合同條款嚴謹細致。在合同的條文中應細致地考慮一切影響成本、效益的因素。特別是潛在的風險因素、采取必要的風險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。
(3)全過程的合同控制。合同談判是合同生命期的關鍵時刻,個階段,施工 企業(yè) 在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調整不可預見風險費和利潤水平,另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經驗和能力的人作為主談人,進行合同談判。
在合同執(zhí)行期間,項目經理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。
四、工程項目目標成本的核算與分析
工程項目成本分析就是通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利。
1.在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達到動態(tài)成本管理的目的。項目內部應在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進行分析,根據(jù)分析找出影響成本降低的關鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進,寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù)。
2.在成本分析過程中,通過對計劃完成指標進行測算,考核計劃的完成效果。施工成本考核,包括施工成本目標完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核。
工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程。自接到工程項目招標信息起,即開始了該項目的施工成本管理。因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化。
【摘要】戰(zhàn)略管理理論與方法在項目管理實踐中的應用對傳統(tǒng)項目成本管理提出了挑戰(zhàn)，工程承包企業(yè)需要按照戰(zhàn)略管理的要求對傳統(tǒng)項目成本管理進行適應性變革，本文就工程承包項目中基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法進行探討。
工程承包企業(yè)作為一個獨立的經濟實體要持久獲得較高的贏利，對工程項目進行成本管理是根本途徑?；仡櫸覈鴤鹘y(tǒng)的工程項目成本管理方法，基本上都局限于戰(zhàn)術層次上，某些觀點、方法已不適應規(guī)模越來越大、過程越來越復雜、國際化程度越來越高的現(xiàn)代工程項目管理的需要。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是投資決策方面。傳統(tǒng)的項目投資經濟評價主要是通過對項目在整個建設和經營期內的全部現(xiàn)金流入量、流出量，按“資本成本”統(tǒng)一換算成現(xiàn)值或年平均成本，從而進行比較研究。它主要考慮項目的財務效益，重點是直接材料和直接人工的節(jié)省。這一評估方法是和傳統(tǒng)的低技術密集的生產條件相適應的。目前面對全球性的國際大市場，企業(yè)為提高其競爭和發(fā)展的能力，對投資項目的評價與取舍，除了考慮財務效益外，還要考慮多樣化的非財務效益。二是業(yè)績評價方面。傳統(tǒng)的業(yè)績評價主要使用財務指標，信息來源也主要取自財務信息系統(tǒng)。但是，財務信息系統(tǒng)的側重點是對外公布財務報告，向投資者、債權人及有關方面提供企業(yè)的財務狀況和經營業(yè)績；而對企業(yè)管理層而言，不僅實效性較差，而且與決策的相關性也較低。此外，隨著“顧客化生產”方式的推行，管理層的目光轉向企業(yè)外部，擴大市場份額、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢成為企業(yè)關注的重點。以衡量企業(yè)內部經營管理的財務指標作為業(yè)績評價的依據(jù)，顯然已經不能滿足要求。
因此，引入基于戰(zhàn)略的項目成本管理系統(tǒng)，為管理層提供與戰(zhàn)略管理相關的各種信息，并據(jù)此來協(xié)助企業(yè)管理層確立戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)略規(guī)劃、評價管理業(yè)績，成為工程項目成本管理的一種可行的選擇。
一、基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法的基本原理
基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法是建立在一般目標成本法的基礎之上，通過分析成本與戰(zhàn)略的相互關系和相互作用，將目標成本管理循環(huán)與工程承包企業(yè)戰(zhàn)略管理的自我循環(huán)過程相結合而產生的一種成本管理方法。
（一）目標成本法（target costing）
目標成本法是20世紀60年代由日本豐田汽車公司發(fā)明的。目標成本是指企業(yè)在新項目開發(fā)設計過程中，為了實現(xiàn)目標利潤而必須達到的成本目標值，即項目生命周期成本下的最大成本容許值。
目標成本法首要的也是核心的工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使產品的設計成本小于或等于其目標成本。目標成本法是由三大環(huán)節(jié)形成的一個緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系，這三大環(huán)節(jié)是：（1）確定目標，層層分解；（2）實施目標，監(jiān)控考績；（3）評定目標，獎懲兌現(xiàn)。
（二）工程承包企業(yè)戰(zhàn)略管理的自我循環(huán)過程
根據(jù)弗雷德·r·戴維在《戰(zhàn)略管理》一書中對戰(zhàn)略管理的定義，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和評價的全過程進行組織和協(xié)調的一系列決策過程。這個定義同樣適用于國際承包商企業(yè)。戰(zhàn)略管理活動完成的標志是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的自我循環(huán)，它需要經過三個步驟，即戰(zhàn)略制定（決策）、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。
1.戰(zhàn)略制定（決策）：包括戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定兩個階段。戰(zhàn)略分析階段包括管理環(huán)境分析、現(xiàn)實的競爭力分析和不同利益相關者的期望分析。
2.戰(zhàn)略實施：包括執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略調整兩部分。
3.戰(zhàn)略評價：包括戰(zhàn)略實施過程中的中期評價和戰(zhàn)略結束后的總體評價。
二、基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法的主要內容
分析了基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法的基本原理之后，筆者主要從該方法的內容程序、應用目標幾方面來構造其理論的基本框架。
（一）基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法的內容程序
根據(jù)以上對基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法原理的分析，可以看出，基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法服務于承包商企業(yè)的戰(zhàn)略管理，應以企業(yè)戰(zhàn)略管理的內容為基礎展開，而戰(zhàn)略管理的主要內容是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價，因此，基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法的內容也應分為三個方面。
1.利用戰(zhàn)略目標成本信息進行戰(zhàn)略決策
利用戰(zhàn)略性目標成本信息對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程提供決策支持，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，是基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法針對戰(zhàn)略管理而進行的功能展開與運用創(chuàng)新，是基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法對傳統(tǒng)成本管理的超越。
2.在選定的競爭戰(zhàn)略下正確組織目標成本管理
不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀點和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰(zhàn)略下的成本管理戰(zhàn)略。如針對項目開發(fā)戰(zhàn)略的價值工程成本管理戰(zhàn)略，針對項目流程戰(zhàn)略的作業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以及針對企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成本管理戰(zhàn)略等等。
3.戰(zhàn)略性目標成本管理業(yè)績評價
戰(zhàn)略性目標成本管理是最后一個步驟。企業(yè)通過實施這項工作，能夠向相關方面揭示成本管理目標的實現(xiàn)情況，促使企業(yè)總結成功的經驗和失敗的教訓，并為新戰(zhàn)略的制定和調整做好準備。
上述基于戰(zhàn)略考慮的目標成本管理內容之間的關系和應用程序筆者總結為如下的模型：
與傳統(tǒng)成本管理方法的明顯差異在于，基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法不是局限于項目本身來計算成本的。因此，它需要更多的信息，如企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、項目戰(zhàn)略以及供應鏈戰(zhàn)略。一旦有了這些信息，承包商企業(yè)就可以從項目開發(fā)、設計階段到施工階段，以及整個供應鏈的各環(huán)節(jié)進行成本管理。承包商企業(yè)首先通過市場調查來收集信息，根據(jù)信息和經驗了解業(yè)主愿意為項目所支付的價格，以及期望的質量、工期等，同時還應掌握競爭對手所能提供的項目狀況。公司根據(jù)市場調查得到的價格，采用目標成本預測的倒扣測算法扣除價內稅和所得利潤以及為繼續(xù)開發(fā)項目所需的研究經費，這樣計算出來的結果就是項目在施工、管理和項目維護過程中所允許的最大成本，即目標成本。
用公式表示如下：
項目目標成本＝項目預計結算收入－應繳稅金－目標利潤
一旦建立了目標成本，承包商企業(yè)應想方設法去實現(xiàn)目標成本。為此，可應用價值工程（ve）等方法（在“三、基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法的分析工具”中介紹）重新設計項目和制造工藝以及項目維護體系。
基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法將業(yè)主需求置于供應鏈企業(yè)制定和實施項目戰(zhàn)略的中心地位，將滿足和超越在項目質量、工期和價格等方面的業(yè)主需求作為實現(xiàn)和保持工程項目競爭優(yōu)勢的關鍵。
（二）基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法的應用目標
基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法的主要應用目標有兩點。
基本目標： 就是利用自身的基本功能——產生和利用成本信息，為承包商提供于決策有用的戰(zhàn)略性成本信息，以贏得并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理的整體目標就是要形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法作為戰(zhàn)略管理的一個決策支持系統(tǒng)，其各項活動的開展除了要符合成本管理系統(tǒng)自身的基本功能特征之外，還應有助于戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。
最終目標：使整個工程項目承包企業(yè)的成本持續(xù)降低。由于要實現(xiàn)和維持競爭優(yōu)勢，企業(yè)在不同時期所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業(yè)的整個生命周期來看，基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法的目標定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。
三、基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法的分析工具
基于戰(zhàn)略的目標成本管理是一種綜合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了來源于傳統(tǒng)成本管理體系之外，還包括戰(zhàn)略管理和目標管理的分析方法。如：傳統(tǒng)的本量利分析、針對存貨的abc分類管理、針對項目流程的作業(yè)成本管理等等。本文僅就與戰(zhàn)略和目標相關分析作一個簡單介紹。
（一）成本動因（cost driver）分析法
成本動因（即成本發(fā)生的原因與推動力）是屬于美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業(yè)成本計算法（abc）的核心概念，但并不專屬于abc模式。因為從戰(zhàn)略的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的、微觀層次上的執(zhí)行性成本動因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業(yè)全面地把握其成本動態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢。
（二）價值鏈（value－chain）分析法
這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特首先提出。價值在這里是指買方愿意為企業(yè)提供給他們的產品所支付的價格，價值活動是企業(yè)所從事的物資上的和技術上的界線分明的各項活動。波特認為，競爭優(yōu)勢來源于設計、生產、營銷、售后服務等各項價值活動。
價值鏈分為企業(yè)內部價值鏈與產業(yè)價值鏈。
企業(yè)內部價值鏈：企業(yè)內部價值鏈中的價值活動可劃分為基本活動和輔助活動兩大類。前者如材料供應、生產作業(yè)等，后者如技術開發(fā)、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。如下圖所示：
產業(yè)價值鏈：產業(yè)價值鏈不是相互獨立的價值活動集合體，而是蘊含在更為廣泛的系統(tǒng)中，該系統(tǒng)既包括供應商的價值鏈，同時也包括客戶的價值鏈。
（三）戰(zhàn)略定位分析
戰(zhàn)略定位的過程就是要根據(jù)承包商企業(yè)的外部環(huán)境，包括競爭者的情況以及企業(yè)自身的條件制定取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位分析應用于基于戰(zhàn)略的目標成本管理的成本預測決策階段，可以為成本管理明確方向，從而體現(xiàn)出基于戰(zhàn)略的目標成本管理應有的管理效果。
結束語
戰(zhàn)略管理理論與方法在項目管理實踐中的應用對傳統(tǒng)的項目成本管理提出了挑戰(zhàn)，工程承包企業(yè)需要按照戰(zhàn)略管理的要求對傳統(tǒng)項目成本管理進行適應性變革。首先，拓寬成本管理的空間范圍，將成本管理的對象從單純地關注項目企業(yè)內部活動，延伸到企業(yè)外部；其次，拓寬成本管理的時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常經營管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次；第三，創(chuàng)新成本管理的方法和手段，使其更好地滿足戰(zhàn)略管理對成本信息的需求。
為了使項目業(yè)主需求得到最大程度的滿足，工程的成本管理應從戰(zhàn)略的高度分析，與戰(zhàn)略目標相結合，使成本管理與項目管理全過程的資源消耗和資源配置協(xié)調起來。
[摘要]本文闡述了工程項目成本管理的內容,包括工程項目成本管理的原則,工程項目成本管理的過程;工程項目成本管理的主要步驟。
[關鍵詞]工程項目成本管理 施工項目成本管理
一、工程項目成本管理的內容
1.工程項目成本管理的原則
工程項目成本原理必須依據(jù)異地的原則,根據(jù)近年來的施工工程的建設實踐,通過對一些施工 企業(yè) 在成本管理方面的成功經驗進行 總結 。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:
(1)領導者推動原則。企業(yè)的領導者是企業(yè)成本的責任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責任人。領導者應該制定項目施工成本管理的方針和目標,組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創(chuàng)造使企業(yè)全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現(xiàn)企業(yè)成本目標的內部環(huán)境。
(2)以人為本,全員參與的原則。管理的本質是人,人的本質是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個內容都需要相應的人員來完善。抓住本質,全面提高人的積極性和創(chuàng)造性,是搞好項目施工成本管理的前提。
(3)目標分解責任明確的原則。企業(yè)確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標,是對工程成本進行了一次目標分解。項目經理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解。根據(jù)崗位不同、管理內容不同,確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標的完成來保證總目標的實現(xiàn)。
(4)管理層次與管理內容一致性原則。為完成成本目標,就必須建立一套相應的管理制度,并授予相應的權力。因而相應的管理層次所對應的管理內容和管理權力必須相稱,否則就會發(fā)生責、權、利的不協(xié)調,從而導致管理目標和管理結果的扭曲。
2.工程項目成本管理的過程
施工項目成本管理包括事前、事中、事后三個方面。
(1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程開工前,對影響工程成本的 經濟 活動所進行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理大體包括:成本預測、成本決策、制定成本計劃、規(guī)定消耗定額,建立和健全原始記錄、計量手段和經濟責任制,實行分級歸口管理等內容。具體包括:確定目標成本,采用正確的預算方法,對工程項目總成本水平進行預測,提出項目的目標成本;編制成本計劃,包括降低工程成本計劃、技術保證措施計劃和管理費用計劃等。
(2)成本的事中管理。這里主要是指在施工過程中開展的成過程控制。對目標成本要橫向縱向地展開管理,形成一個目標成本體系,實現(xiàn)縱向一級保一級,橫向關聯(lián)部門明確責任,團結協(xié)作,使項目進展中每個參與的個人、單位、部門都承擔成本控制的責任和義務,以保證按照成本計劃的實施實現(xiàn)預定的成本目標。成本的事中控制包括對實際成本進行監(jiān)測和對各項工作進行成本跟蹤。
(3)成本的事后管理。將工程實際成本與計劃成本進行比較, 計算 成本差異,確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施,改進成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。
二、工程項目成本管理的主要步驟
施工 企業(yè) 一般以單個項目為控制對象,對項目成本的控制從投標時就已經開始,大致分五個步驟:
1.投標時投標成本的預測
當確定要投某個項目時,公司經營部門就會根據(jù)項目招投標文件,依據(jù)項目所在地的市場情況、工程概況和競爭對手的綜合分析確定企業(yè)的施工成本,而且是根據(jù)項目的成本結構細分到各單列成本,如材料、人工費等,對當?shù)厮泄こ绦枰牧蠈嵭惺袌稣{查,按照市場價結合工程理論用材和工程量,測算出材料總成本,其中包括:合理損耗及相對的價格浮動,根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和實施能力對整個項目的成本一一作預算,然后形成投標價格,該價格充分考慮了影響項目成本的各種因素,是在企業(yè)自身綜合能力的體現(xiàn),是同行業(yè)競爭的直接表現(xiàn)形式,也是中標后實施項目,對項目成本管理的指導依據(jù)。
2.項目開工前的成本預算
項目中標后,就要真正進入實施,這時的項目成本預算有別于投標前的市場調查和定價,施工前的預算準備工作那就更細了,依據(jù)項目部與勞動隊伍、材料供應商、機械租賃所簽訂的合同等,根據(jù)工程量清單,對工程成本進行詳細的預算,這時候材料價格、勞動成本、租賃單價都已經確定,不確定的是材料用量、勞務用時、機械用時,相對投標時的成本測算已經更進一步了,更接市場價。因此此時形成的預算是建立目標成本考核的依據(jù),同時也是實施過程中對各項成本指標控制的依據(jù)和標準,超出或節(jié)余時,都可以以預算價格對比實施分析原因,找差距和潛力。
3.項目實施過程中的成本控制
有了開工前的成本預算,財務人員就可以根據(jù)預算數(shù)據(jù)對比實際發(fā)生的真實成本數(shù)據(jù)進行比較,從而發(fā)現(xiàn)偏離預算成本的主要指標在哪里,是材料數(shù)量還單價的上升或下降等各種因素進行分析研究,嚴格審查各項費用是否符合預算要求, 計算 出實際施工成本與預算成本的差異,找出原因,采取措施,消除超預算的現(xiàn)象?？刂七^程中,財務核算的及時性、全面性、準確性非常重要,如果不能做到及時準確,過程中的控制就不能達到理想的效果。
4.項目工程完工后的成本匯總、分析
項目完工后,對實際發(fā)生的成本進行匯總和分類,計算出項目施工的總成本和各分項的單位成本,并與相應的預算成本和投標時的投標成本進行比較分析, 總結 經驗和教訓,為今后的投標和項目實施提供 歷史 數(shù)據(jù)和管理經驗。
5.項目成本控制的總結及評價
項目成本匯總分析后,對項目成本進行總體評價,對項目實施過程中的控制亮點進行總結,對成本控制超標的主要原因進行深刻剖析和總結,從而起到不斷完善成本控制與項目管理經驗和理念,并對項目管理人員的成本管理水平進行比較,為企業(yè)今后的不同項目管理儲備人才。
三、本章小結
綜上所述,只有依靠整個企業(yè)的力量與智慧,通過深化改革,轉變機制,使企業(yè)的運行機制適應項目管理,為項目管理創(chuàng)造一個良好的生存、發(fā)育和 發(fā)展 的內部條件。同時,施工項目管理的規(guī)范化和標準化也為項目成本核算營造了適宜的條件。根據(jù)“算管結合,算為管用”原則,發(fā)揮施工項目成本管理的重要作用。從而通過規(guī)范的成本管理,使施工企業(yè)的利潤最大化。
[摘要]本文探討了我國工程項目成本控制中存在的問題,我國施工 企業(yè) 工程項目成本管理存在的問題,施工企業(yè)工程項目成本管理中應采取的措施三個方面的內容。
[關鍵詞]工程項目成本管理 成本控制
一、我國工程項目成本控制中存在的問題
1.成本控制體制不嚴密,責、權、利劃分不清
在項目施工過程中,項目實施單位、班組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權力,同時對項目管理部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰,只有做好責、權、利相結合的成本控制,才能收到預期的效果,但現(xiàn)行的工程項目成本控制體制,沒有很好地將責、權、利三者有機地的結合起來,而是簡單地將項目成本控制的責任歸于某個人,因此,就不可能形成完善的成本控制體系。
2.成本控制方法單一,缺乏對目標成本的有效控制
目標成本管理是管理活動中最基本的技術和方法。它要求在實施目標管理的過程中,目標的設定應切實可行,要落實到部門、班組甚至個人:目標的責任要全面,既要有工作責任,更要有成本責任。但在建筑成本控制過程中,方法簡單,沒有編制工程成本預算,沒有制定具體的成本目標,工程成本按實際發(fā)生列支(包括人工費、材料費),隨意性大,缺乏對項目工程成本進行 科學 的考核與評價。甚至有的項目不按工程項目崗位的實際需要安排工作人員,造成人員相對浪費,加大了工程成本的人工費開支。
3.材料管理程序混亂,缺乏有效的制度約束
加強材料費管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑項目負責人要對項目部材料管理部門提出嚴格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。要把好原材料計劃關、質量關、定價關、選購關、驗收入庫關、出庫使用關、限額領料關、余料回收關、材料消耗關、盤點核算關等。但由于部分管理者不嚴格按工程量領、發(fā)材料,材料的領用量是僅僅憑經驗進行估計,造成材料浪費,甚至工程剩余材料也不退庫,缺乏科學的管理制度。一是項目制造成本預測滯后。二是忽視市場價格分析和經營資料積累。
二、我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題
1.施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的 發(fā)展
我國當前的施工建筑市場具體明顯的不完全競爭現(xiàn)象,企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力,在為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè),同時,客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。
2.施工項目工程成本管理工作的難度大
主要表現(xiàn)在:施工工程項目的技術含量高,工藝復雜,新材料、新技術應用推廣更新速度快。工程材料品種、規(guī)格多,材料質量、檔次、價格相差大,定量分析和預算、編標口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導致節(jié)約成本積極性調動不充分。
3.成本責、權、利落實不到位,兌現(xiàn)不及時造成成本責任感不強
主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據(jù),造成成本失控。
4.工程材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多
很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。
5.工程量清單計價的實行,對施工 企業(yè) 成本管理提出了新的要求
隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質。
6.承包責任制管理中存在的問題
建筑當前項目部實行項目轉型后實行了“五項費用包干”、“百元產值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的 經濟 承包責任制管理,項目部在施工生產和隊伍素質方面都有了進步。但毋庸質疑的是只管干活,不管算帳的生產模式仍然存在。有的只顧生產任務的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級,企業(yè)考核項目部的指標時,都重點放在生產任務完成上,客觀上助長了這種行為。
三、施工企業(yè)工程項目成本管理中應采取的措施
1.轉變思想觀念,確立恰當?shù)慕洜I策略。應當認識到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經濟轉型期的特有現(xiàn)象。隨著市場經濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉變和招投標方式的改革,以及入世后外資企業(yè)進入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業(yè)的短期策略,應側重于當前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立,而長期策略應著重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。
2.注意施工項目的事后控制。每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經過若干次的實際與預算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題。針對目標成本制定不確切的問題,施工企業(yè)可以組織有關人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行 總結 ,建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供施工企業(yè)與項目部簽訂目標責任書和項目經理與成本責任人簽訂目標成本時 參考 。
3.及時反映工程各項指標的完成情況。施工企業(yè)要充分利用電腦 網(wǎng)絡 等 現(xiàn)代 化管理手段,隨時反映工程各項指標的完成情況,及時兌現(xiàn)目標責任書的承諾。使成本責任人及時對自己的行為進行強化或糾正,以強化與成本有關人員的成本意識和責任感。對已經竣工結算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應根據(jù)成本管理責任合同先兌現(xiàn)50%,待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn),真正做到責、權、利相結合。
4. 科學 、合理設計成本考核周期。由于施工工程項目的施工周期長短不一,所以,施工組織設計的科學性、合理性、可操作性尤為重要。因此項目崗位的成本考核周期要根據(jù)不同工程的工期適當縮短,使成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)能得到準確及時的反饋,避免成本管理失控。
5.對材料采購工作予以充分重視。針對施工材料采購品種較多,價格不宜控制的問題,施工企業(yè)可以組織財務、材料人員,充分利用當代的電腦和網(wǎng)絡技術建立一個近兩年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫,并隨時添加最新數(shù)據(jù),各項目部可以直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢所需有關信息。這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商,采購監(jiān)督人員也可以很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。
摘要：工程項目成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。如何優(yōu)質、高效的完成施工任務，特別是有效的加強工程項目的成本管理和控制，獲取較好的盈利，已成為 企業(yè) 能否 發(fā)展 和壯大的關鍵所在。
關鍵詞：建筑工程 施工 成本管理
1 成本管理基本原則
1.1 具體問題具體對待的原則 建筑業(yè)是一個相當特殊的行業(yè)，沒有相同的成本，也沒有同等的管理，所以成本管理與控制系統(tǒng)必須個別化，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不斷完善和吸取別人的成功經驗，而不是完全照搬別人成功的經驗。
1.2 堅持動態(tài)控制原則。工程項目是一次性的，成本控制應強調項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也來不及糾正。
1.3 領導重視和全員參與的原則 在進行成本控制時，如果單位領導不夠重視，成本控制意識不強，一般員工也會受到影響，有力使不上?；蛘哳I導雖然強調成本控制，但是一般員工不配合，同樣不能達到理想的效果。所以，在進行成本控制時，要做到領導重視，全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。
1.4 全程全面成本管理與控制的原則 成本管理與控制，從時間上說，既包括對工程過程中成本的管理與控制，也包括工程勘測、設計及施工全過程、保修服務階段的成本管理與控制，它貫穿于企業(yè)生產經營的全過程。大致有以下幾個方面。
1.4.1 資金占用成本的管理與控制 資金占用成本是指企業(yè)在承接工程中預先支付的資金，一般用相對數(shù)表示。不同工程所需的資金、資金占用成本是不同的。企業(yè)在進行資金籌集成本的控制時，并不成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌姿方式的結構，目的上一使企業(yè)的加權平均資金成本最低。
1.4.2 產品成本的管理與控制 在工程施工過程中，工程材料、質量、進度與目標成本發(fā)生矛盾時，就要運用價值工程方法剔除過剩功能，以降低工程成本，達到技術為 經濟 服務的目標。
1.4.3 材料采購成本的管理與控制 材料采購成本的控制，主要是選擇材料的質量、確定供應商，以達到成本控制為目的。掌握市場供應量、價值，必要時需要保存庫存量。
1.4.4 工程項目成本的管理與控制 標準成本制度是以標準成本為依據(jù)，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。
1.4.5 戰(zhàn)略成本管理原則 市場競爭孕育了戰(zhàn)略成本管理理論。戰(zhàn)略成本管理可以使企業(yè)站在一個戰(zhàn)略高度上，全面加強成本管理，提高成本控制水平，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。
1.4.6 堅持成本最低化原則。工程項目成本管理的根本目的，從實際出發(fā)，通過成本控制的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。
2 建立規(guī)范、統(tǒng)一的成本管理體制
責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
3 項目成本控制措施
3.1 組織措施 項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。
3.2 技術措施 ①制訂先進的、 經濟 合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。②在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。③嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
3.3 經濟措施
3.3.1 人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術 教育 和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
3.3.2 材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。
3.3.3 機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。
3.3.4 間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。
4 項目成本核算
4.1 建立嚴密的成本核算組織體系，各業(yè)務人員均應承擔成本核算責任，并應處理好項目的成本核算與承包班子的成本核算、施工班組的核算的關系，實行分級核算和分口核算；
4.2 要把項目的成本核算基礎扎在業(yè)務核算上，首先做好實物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準確性和可靠性；
4.3 分期搞好施工“三算”，開工前搞好預算，以便預測盈虧，確定項目的責任成本；施工中搞好 會計 核算、工程價款結算和內部承包結算，確保收入兌現(xiàn)；竣工后搞好項目的成本竣工結算；
4.4 要為成本核算創(chuàng)造良好的外部和內部條件，良好的外部條件包括明確定價方式、承包方式、價格狀況及經濟法規(guī)等；良好的內部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎工作，健全的指標體系，嚴明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。
5 結論
施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本。因此建筑施工 企業(yè) 必須提高管理水平，加強經濟核算，努力控制成本，在施工項目中采用適合市場經濟的責任成本管理方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤，創(chuàng)造良好經濟效益。
