時間：2022-04-16 05:49:19
序論：在您撰寫員工管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
[摘 要] 知識型員工作為掌握科學(xué)技術(shù)知識的稀缺資源,已日益成為各企業(yè)爭奪的對象。對企業(yè)而言,如果知識型員工流失率超過行業(yè)正常的流動率水平,則不僅意味著人才的流失和智力資本的貶值,而且還可能造成技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的外泄,那給企業(yè)帶來的負(fù)面影響將是巨大的,甚至是致命的。正因如此,面對知識型員工流失,企業(yè)應(yīng)未雨綢繆,事先制定危機(jī)管理方略,以便及時保留人才。
[關(guān)鍵詞] 知識型員工 流失風(fēng)險 風(fēng)險應(yīng)對
一、什么是知識型員工
“知識型員工” 這一概念是美國著名的管理學(xué)家彼得?德魯克首先提出的,具體指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。加拿大著名學(xué)者、優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯?赫瑞(Frances Horibe)認(rèn)為:“簡而言之,知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。當(dāng)然創(chuàng)造過程中用到了手,但只是用手將數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)而不是用手扛一個50磅重的麻包。” 本文認(rèn)為知識型員工是指在企業(yè)之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。在今天,知識型員工的概念已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)的白領(lǐng)。
二、知識型員工流失原因分析
1.社會因素
(1)知識更新的加速使知識的陳舊周期縮短。美國學(xué)者庫克認(rèn)為:創(chuàng)造力的發(fā)揮有一個最佳期,超過了一定年限,雇員的創(chuàng)造力會進(jìn)入衰減穩(wěn)定期。為激發(fā)員工的創(chuàng)造力,應(yīng)及時變換工作崗位和環(huán)境,否則創(chuàng)造力在持續(xù)一段時間后將在低水平上徘徊不前。知識型員工是運用知識并對它進(jìn)行創(chuàng)新的人,知識陳舊周期的縮短迫使知識型員工為在瞬息萬變的知識經(jīng)濟(jì)中更快獲取新知識而加快了流動。
(2)目前對知識型人才需求缺口的加大。知識型人才始終是稀缺的,所以各國都在努力尋求人才,以填補其各行各業(yè)的職位空缺,對知識型員工流出的拉力越來越大。人才資源的稀缺性決定了人才競爭的激烈性,也是造成某些地區(qū)或行業(yè)知識型員工大量流失的重要原因。
(3)目前勞動力市場管理制度日趨規(guī)范和完善。戶口和檔案管理制度逐步放松,人才流動制度成本變得很低,甚至不再成為約束因素。知識型員工對企業(yè)的選擇相對廣泛,這種趨勢會加強(qiáng)知識型員工的流動愿望,最終造成企業(yè)的人才流失。
2.企業(yè)因素
(1)追求更高的薪酬是知識型員工流失最重要的原因。當(dāng)薪酬福利不能充分反映各類人員的勞動特點與付出,員工自然認(rèn)為薪酬缺乏公平性及充分的導(dǎo)向性。當(dāng)他們覺得自己沒有受到應(yīng)有的重視,其所產(chǎn)生的內(nèi)部不公平感會令他們難以接受而流失。
(2)企業(yè)文化不能促進(jìn)企業(yè)凝聚力的提升。良好的企業(yè)文化,對需求層次較高的知識型員工更為有效和持久。如果員工接受了或適應(yīng)了企業(yè)文化,那么在以后的工作中會以積極的方式表現(xiàn)出來,對企業(yè)做出自己的貢獻(xiàn)。不良的企業(yè)文化,不但無法產(chǎn)生凝聚力,反而會加速人員的流失,造成不可挽回的成本損失。
(3)工作環(huán)境不太理想。如果一個人總處于一個不利的環(huán)境之中,員工的心境會感到壓抑,在得不到疏導(dǎo)的情況下,就會牢騷滿腹,對布置的工作就會充滿抵觸情緒。而且一般而言,個人對環(huán)境往往無能為力,改變的方法是離開這個環(huán)境,轉(zhuǎn)到一個更適宜的環(huán)境去工作,這就導(dǎo)致人才流失。
(4)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖不明確。有的企業(yè)雖然目前發(fā)展不錯,但企業(yè)沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo),企業(yè)的戰(zhàn)略意圖也不明確,給人一種琢磨不透的感覺,時間一長,這種感覺很容易讓知識型員工產(chǎn)生一種對企業(yè)命運和自身仍呆在該企業(yè)的前程擔(dān)憂,從而很容易萌發(fā)到有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、清晰的發(fā)展目標(biāo)和更好發(fā)展前景的企業(yè)去的想法。
(5)員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn)。在我國,很多知識型員工最初的動機(jī)可能是獲得較高的薪金,但工作穩(wěn)定后,就會考慮個人的發(fā)展機(jī)會和前途問題,設(shè)計自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。如果企業(yè)不能給員工在每一個不同的發(fā)展階段提供機(jī)會和平臺,他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。
3.個人因素
(1)知識型員工具有通過流動增值的特征。知識型員工可能更多地忠誠于他們的專業(yè)而非他們所在的組織,為了更新知識,他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會,因此在一家企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù),一旦目的達(dá)到,他們就會選擇到發(fā)展空間更廣闊的企業(yè)學(xué)習(xí)新的知識,通過流動實現(xiàn)增值。
(2)心理契約不能實現(xiàn)?！靶睦砥跫s”是指在組織與知識型員工互動的情境中,員工個體對于相互之間責(zé)任與義務(wù)的信念系統(tǒng)。大多數(shù)知識型員工是企業(yè)的稀缺資源,擁有相對較高的話語權(quán)力,他們在充分相信自身能力的基礎(chǔ)上,往往會要求組織滿足其心理契約的要求,否則就可能因為不滿意而從那些不能滿足他們心理契約的企業(yè)流出。
4.行業(yè)環(huán)境因素
(1)工作環(huán)境較為艱苦,留住人才不易。像工程建筑,主要是因為公司因流動施工很多,常年在野外作業(yè),工作環(huán)境十分艱苦,居無定所且難以解決婚姻問題,對現(xiàn)在的年輕人來說缺乏吸引力,即使是已婚員工也常常為照顧家庭而困擾。
(2)行業(yè)的制度不夠規(guī)范,像IT業(yè)尤為明顯,軟件工程師的勞動成果沒得到合法保護(hù)。
(3)知識型員工所處行業(yè)的行業(yè)生命周期和行業(yè)競爭性對其流失也有重要影響。例如高新技術(shù)企業(yè)行業(yè)競爭性就尤為激烈,并且高新技術(shù)行業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)成長期,行業(yè)內(nèi)知識型員工供不應(yīng)求,這必然會導(dǎo)致對知識型員工的爭奪及員工的流失。
三、知識型員工流失風(fēng)險管理對策
1.知識型員工流失風(fēng)險預(yù)防
(1)人才危機(jī)意識的培養(yǎng)。企業(yè)管理
者要有強(qiáng)烈的人才安全意識。無論何時,高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的,永遠(yuǎn)是各個企業(yè)競相爭奪的對象。對一個企業(yè)而言,能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗,企業(yè)管理者必須從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到這一點。
(2)知識型員工流失風(fēng)險管理計劃的制定與培訓(xùn)。該計劃在工作分析的基礎(chǔ)上主要針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位制定,依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強(qiáng)弱以及對任職者要求的高低進(jìn)行權(quán)衡選擇。計劃制定后,還應(yīng)針對該計劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練。
(3)建立知識型員工流失風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)。預(yù)警系統(tǒng)建立后,實施對這些指標(biāo)的日常監(jiān)控,一旦它們偏離正常安全范圍,系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號,隨后風(fēng)險管理小組馬上展開分析調(diào)查,弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度,然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策,是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動風(fēng)險管理程序。
2.知識型員工流失風(fēng)險處理
(1)風(fēng)險溝通管理。在收到知識型員工的離職信后,企業(yè)應(yīng)真誠地同其交流,了解他們離職背后的真實原因,看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決,公司應(yīng)予以體諒,并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時,知識型員工離職后,企業(yè)應(yīng)即時披露相關(guān)信息,公布事實真相,并表明公司的態(tài)度和立場,避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑,將信息權(quán)牢牢掌握在自己手中,從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。
(2)空缺職位的填補。人才流失風(fēng)險發(fā)生后,風(fēng)險管理小組應(yīng)馬上啟動人才儲備,迅速物色合適人選以接替離職人員,從而保證組織的正常運作。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成,一個是企業(yè)內(nèi)部在職員工,另一個是外部勞動力市場。對于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位,可建立外部勞動力市場儲備,在需要時企業(yè)可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位,則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。
(3)風(fēng)險損失的控制。知識型員工流失對企業(yè)而言損失是多方面的,其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源,如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和方法等。因此,風(fēng)險管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施,防止這些資源的流失。例如通過加強(qiáng)人力資源信息管理,建立健全對知識型員工的合同管理內(nèi)容以及擔(dān)保等措施來加以控制。
3.知識型員工流失風(fēng)險事后管理
(1)改善組織管理。知識型員工流失風(fēng)險控制后,企業(yè)必須重新審視整個風(fēng)險過程,對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進(jìn)行診斷。例如借此契機(jī),進(jìn)行大刀闊斧的改革,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵機(jī)制、改善薪酬福利、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等,通過這些措施,一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理,人力資源管理職能更加健全;二來使其他在職知識型員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展,使其對公司充滿信心。另外,要對風(fēng)險處理的得失進(jìn)行評估,在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),使企業(yè)人才流失風(fēng)險管理機(jī)制更加完善。
(2)離職知識型員工管理。財富500強(qiáng)公司中很多企業(yè)相當(dāng)重視離職員工的管理。實施離職知識型員工管理重在理解和溝通,通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流,適時提供相關(guān)職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職知識型員工回歸,或者使其成為公司的商業(yè)伙伴,從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。
摘要:本文提出了一線員工的重要作用,并指出了目前我國企業(yè)對一線員工管理存在的問題,最后給出了改進(jìn)措施。文中提出一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應(yīng)該忽略他們,而應(yīng)該重視他們并想方設(shè)法調(diào)動他們的工作能動性,這樣企業(yè)的發(fā)展才會穩(wěn)固。
關(guān)鍵詞:一線員工;激勵;管理
一線員工就是最基層的工作人員,所以他們是被管理的對象,而他們沒有管理的對象。
一、一線員工的重要作用
第一,一線員工要么直接和產(chǎn)品接觸,要么直接和顧客接觸,無論是那種都是直觀重要的,和產(chǎn)品接觸的員工,更能了解產(chǎn)品的細(xì)微缺陷或者優(yōu)勢;同時一線員工也可能了解企業(yè)管理過程中存在的漏洞。直接和客戶接觸的一線員工,他們無疑是代表公司,員工表現(xiàn)的好壞,直接影響客戶的購買行為。同時一線員工也最能提出切實可行合理化的建議。
第二,如果一線員工對自己的職業(yè)充滿自信和自豪感,樹立職業(yè)理想,講求職業(yè)道德,對職業(yè)技能精益求精,就會提高產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)的服務(wù)水平,極大地增進(jìn)企業(yè)的競爭力。一名瑞士鐘表師根據(jù)自己做表的經(jīng)歷,在1560年就斷言,金字塔建造得那么精細(xì),建造者必定是一批懷有虔誠敬業(yè)之心的自由職業(yè)人,而絕不是史書中所說的奴隸。后來的考古終于證實了他的斷言。2003 年,埃及最高文物委員會宣布了同樣的結(jié)論,推翻了歷史上是由奴隸所建造的說法。這充分說明一線員工尊嚴(yán)感的重要性。
二、目前在實際管理當(dāng)中,關(guān)于一線員工主要存在的問題
1.一線員工的工資待遇較低
這與我國的現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相關(guān):現(xiàn)階段勞動密集型的加工貿(mào)易企業(yè)很多,再加上我國的勞動人口相對過剩,這就必然導(dǎo)致一線員工的工資待遇低下,同時還伴有一線員工和高層管理人員的差距太大。一個時常跳槽的美國“ 海龜”,居然可以拿到號稱億元的年薪。相信那個企業(yè)的員工,大多數(shù)可能年薪不過2萬元。5萬倍的收入差距!
2.一線員工得不到企業(yè)的重視
上海曾公布過一項調(diào)查結(jié)果: 對4000 戶居民的入戶調(diào)查,僅有1%的居民愿意當(dāng)工人。事實上,現(xiàn)在不僅城市居民不愿意當(dāng)工人,而且越來越多的農(nóng)村居民也不愿意當(dāng)農(nóng)民。這一方面說明了在社會分工多元化的情況下,人們增加了對職業(yè)的選擇機(jī)會,另一方面說明了社會對工人、農(nóng)民這樣的職業(yè)的輕視,甚至歧視。(讓一線員工昂起尊貴的頭)很多企業(yè)似乎只重視領(lǐng)導(dǎo)層,重視戰(zhàn)略的制定,任何精明的戰(zhàn)略和管理如果沒有一線員工的執(zhí)行,也都只是空中樓閣。
3.一線員工得到的尊重和關(guān)愛太少
企業(yè)內(nèi)部一線員工的工作比較艱辛,收入也不高,還有部分管理人員對他們不夠理解、關(guān)心和尊重,甚至使他們覺得抬不起頭來。一家企業(yè)有這樣一條標(biāo)語“只有努力干,才會有尊嚴(yán)”,可見員工的尊嚴(yán)是多么不容易得到,實際上特別是一線員工,不僅工資很低,而且工作稍有作不好還要遭到哪怕是一個很小的主管的斥責(zé),公司的文化就是這樣的。還有我們熟知的一些企業(yè)號稱規(guī)模很大,可在員工的口碑缺很差,你能相信這樣的企業(yè)嗎?
4.重視員工的監(jiān)督和懲罰缺乏對員工的引導(dǎo)和教育
監(jiān)督懲罰和固然可以對一線員工進(jìn)行有效地管理,如果不對員工引導(dǎo)和教育勢必加重員工的逆反心理,甚至?xí)室庾龀鰧静焕男袨?。一些公司對員工實行機(jī)械化管理,比如見到顧客微笑,要笑到露八顆牙的程度,試想一下如果員工一肚子的委屈或者是拖著疲勞的身體,這樣的笑容會是什么樣子的呢? 三、改進(jìn)措施
由于我國大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)能力,大規(guī)模大幅度給一線員工提高工資待遇不太可行,企業(yè)應(yīng)該多使用激勵手段和人文關(guān)懷來達(dá)到更好管理一線員工的目的。
1.加強(qiáng)對員工的思想教育
一線員工身處生產(chǎn)和服務(wù)一線,枯燥重復(fù)的勞動、一成不變的條件和環(huán)境等勢必引發(fā)其思想不穩(wěn),平時生活的后顧之憂也難免會影響工作,再加上工資和福利都相對較低,很容易讓員工失去工作熱情甚至是產(chǎn)生職業(yè)倦怠。這樣的后果是員工機(jī)械式的工作,對工作的不規(guī)范和錯誤都莫不關(guān)系甚至毫不在意。所以一定要通過各種途徑加強(qiáng)對員工的宣傳和教育,使員工認(rèn)識到自己工作的重要性,再先進(jìn)的設(shè)計和高明的戰(zhàn)略都離不開員工的執(zhí)行;同時讓員工熱愛自己的職業(yè),必要時可以考慮簡單工作地輪崗來調(diào)動員工的工作熱情和積極性。
2.加強(qiáng)精神激勵手段的應(yīng)用
對一線員工的激勵主要是使用正激勵少用或不要負(fù)激勵。一線員工雖然收入不高,對金錢的需求很高,但他們同樣需要精神激勵,精神激勵的效果往往更明顯。精神激勵的方法主要有授權(quán)、給員工信任、設(shè)置各種一線員工的獎項,并適當(dāng)?shù)慕o與他們一定的物質(zhì)獎勵。
3.增加組織人文關(guān)懷
一線員工往往由于收入偏低,工作不穩(wěn)定,他們更需要人文關(guān)懷,即使是有一個溫暖的家的員工,在組織里依然需要關(guān)懷,在組織里得不到關(guān)懷的員工,他們的感覺是孤獨和無助的。管理者可以幫助有困難的員工,為他們過生日等等。比如星巴克盡可能地照顧到員工的家庭,對員工家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。雖然錢不是很多,但會讓員工感到公司對他們非常關(guān)心。那些享受福利的員工對此心存感激,對顧客的服務(wù)就會更加周到。
一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應(yīng)該忽略他們,而應(yīng)該重視他們并想方設(shè)法調(diào)動他們的工作能動性,這樣企業(yè)的發(fā)展才會穩(wěn)固。
論文關(guān)鍵詞:知識型員工 職業(yè)生涯階段 職業(yè)生涯管理
論文摘要:知識經(jīng)濟(jì)時代,知識型員工已成為組織成功的關(guān)鍵。本文立足于知識型員工的特點和其職業(yè)生涯早期階段管理的主要任務(wù),探討組織和個人在此階段可采取的有效行為。
一、知識型員工的特點
“知識型員工”這一概念是美國學(xué)者彼得,德魯克首先提出的,具體指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人?！贝笾戮哂幸韵?個特點:1.較高的個人素質(zhì)和創(chuàng)造能力,較強(qiáng)的獨立意識和自主意識:2.高度的自我價值實現(xiàn)欲望;3.工作過程難以監(jiān)控,勞動成果難以衡量;4.流動性強(qiáng),流動概率較高。
職業(yè)生涯的早期階段是指一個人由學(xué)校進(jìn)入組織并在組織內(nèi)逐步“組織化”,并被組織所接納的過程。這一階段一般在20~30歲之間,是一個人由學(xué)校走向社會、由學(xué)生變成員工、由單身生活變成家庭生活的過程。在這階段知識型員工面臨的主要任務(wù)為:
(一)社會化的任務(wù)
剛進(jìn)入職業(yè)生涯早期的知識型員工必須學(xué)會如何在組織中行事。在社會化的過程中,知識型員工由于自身特性,會更加明顯感覺到很多方面跟原先的期望有很大出入。大學(xué)生又是知識型員工的主要來源,所以可借用埃德加·舍因提出的一套展現(xiàn)在選擇第一份工作時大學(xué)生和組織之間的不同的期望,說明社會化的切實性和真實性。
(二)持續(xù)性任務(wù)
在社會化和發(fā)揮自身價值的過程中,個人與組織都會持續(xù)獲得某些具體的反饋信息,促進(jìn)員工進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn),學(xué)習(xí)如何在組織約束下更有效率地工作,并在某一具體領(lǐng)域(如營銷,工程,信息系統(tǒng)等方面)形成未來職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的工作能力。
(三)在經(jīng)歷中摸索學(xué)習(xí)
早期職業(yè)生涯會擁有大量的不確定性和挫折,因為在找到合適的位子和職位前,要經(jīng)歷多次嘗試。但在美國一家創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)研究中心研究表明,職業(yè)生涯中遇到的困難、艱苦、創(chuàng)傷反而能促進(jìn)個人的發(fā)展。
二、組織和個人可采取的有效行為
(一)組織在知識型員工職業(yè)生涯早期采取的有益行為
1.在招募時提供較為現(xiàn)實的未來工作展望。組織在招募時應(yīng)向應(yīng)聘者提供較為現(xiàn)實、全面、有用的信息。包括企業(yè)的政策、做法和福利,讓招聘者對組織有合理而現(xiàn)實的預(yù)期。
2.對新員工進(jìn)行上崗引導(dǎo)和崗位設(shè)置。新員工上崗引導(dǎo)是指給新員工提供有關(guān)工作的具體情況和要求。上崗引導(dǎo)活動首先可由人力資源專員完成,主要介紹組織的基本情況。然后由部門直接主管完成,具體介紹本部門的責(zé)任、要求和崗位技能以及部門相關(guān)紀(jì)律,制度和責(zé)任等的具體信息。
(二)知識型員工個人在職業(yè)生涯早期采取的有效行為
1.了解組織情況,明確自身發(fā)展需求。知識型員工在職業(yè)生涯早期,最重要的是要明確自身發(fā)展需求,并要評估組織是否適合自身發(fā)展需求。這就要求員工多收集信息,以求多了解自己和組織,據(jù)此調(diào)整職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)生涯管理是個不斷循環(huán)的過程,個人的目標(biāo)會隨著眼界的擴(kuò)大和對組織情況的認(rèn)識而變化,
2.利用資源,不斷自我提升。在考察職業(yè)生涯和確定職業(yè)目標(biāo),制定適合的發(fā)展道路后應(yīng)有意識地利用組織中一切可利用的資源實現(xiàn)它們?？刹扇∫韵戮唧w策略:
(1)與組織中能給你提供信息,幫你開拓眼界,并與具有豐富經(jīng)驗的同事建立非正式關(guān)系。
(2)就本職工作和上司進(jìn)行討論,請教增大工作挑戰(zhàn)性、職責(zé)和多樣性的辦法。
(3)分析上司的職業(yè)生涯需求并與其進(jìn)行討論,看自己能以何種方式提供幫助,使其更有效工作。
(4)多參加正式活動以盡可能了解組織的情況。
(5)閱讀組織管理文獻(xiàn),尋找問題答案。
(6)準(zhǔn)備與他人分享感想,促進(jìn)關(guān)系的維持。
(7)了解組織的發(fā)展方向,學(xué)習(xí)將來可能需要的技能。
【論文關(guān)鍵詞】新經(jīng)濟(jì) 知識員工 知識員工管理
【論文摘要】我國企業(yè)在知識員工管理問題上存在的問題和不足,分析了知識員工的個性和特點,然后指出了要科學(xué)地管理知識員工必須將人性化的激勵措施和科學(xué)化的管理方法有機(jī)地結(jié)合起來。
在新經(jīng)濟(jì)時代,信息(知識、技術(shù))是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的重要資源,而信息這一資源只能通過人去獲得,在這意義上說.人已經(jīng)成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源,知識員工作為企業(yè)知識的載體,其重要性當(dāng)然不言而喻。所以.發(fā)展知識員工的能力和潛力已成為管理活動的一個重要任務(wù)和目的。企業(yè)要提升核心競爭力,最重要的是對知識員工的管理
一、我國企業(yè)對知識員工的管理存在的問題
1.沒有真正認(rèn)識知識員工的重要性
由于我國長期實行“大鍋飯”的計劃經(jīng)濟(jì),平均主義的殘留不同程度的存在人們的腦中。雖然改革開放經(jīng)濟(jì)發(fā)展了.但是在不少企業(yè)中從管理者到員工沒有真正認(rèn)識知識員工的重要性,即使有的明智的管理者認(rèn)識到這點,想要實現(xiàn)對知識員工待遇上的傾斜.但是由于體制慣性,改革失敗的居多。知識員工的重要性根本沒有得到體現(xiàn)。
2.當(dāng)前的人力資源管理體系不利于知識員工作用的發(fā)揮
當(dāng)前,我國很多企業(yè)人力資源管理還是粗放式的人事管理.重視“事”而忽略了“人”。企業(yè)人力資源管理部門往往只承擔(dān)了員工招聘、人員調(diào)配、業(yè)績考核、薪酬核發(fā)、人事培訓(xùn)、建立員工資料等日常性工作,他們忽略了對“人”的研究和開發(fā).同時沒有能力去研究和建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制,這導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理缺乏科學(xué)的管理體系,不利于調(diào)動知識員工的積極性.這種只看到眼前的被動式管理,滯后于企業(yè)整體發(fā)展步伐。
3.缺乏科學(xué)、高效的績效評估和激勵制度
很多企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主的考核評估手段、不科學(xué)的分配方式和簡單的物質(zhì)激勵手段。不少企業(yè)在選人用人上只重學(xué)歷和資歷,忽視對人員素質(zhì)、業(yè)績和潛能的評測和分析15]。不少企業(yè)的激勵力度有限,手段很單一,沒有一套完善的機(jī)制來調(diào)動和激發(fā)知識員工的工作積極性和對企業(yè)的歸屬感。
二、知識員工個性和特點
我國的企業(yè)之所以在知識員工的管理上存在很大的不足.歸根結(jié)底就是對知識員工特點認(rèn)識不夠。
1.知識員工擁有很高的專業(yè)技能和持續(xù)的學(xué)習(xí)能力
知識員工往往受過良好的、系統(tǒng)的專業(yè)教育,擁有高學(xué)歷,掌握一定的專業(yè)知識和技能,同時他們大多具有較高的個人素質(zhì).豐富的知識,開闊的視野。同時知識員工掌握的知識不是靜態(tài)的.他們有著更新知識的強(qiáng)烈愿望以及出色的持續(xù)學(xué)習(xí)能力。正如著名管理學(xué)家?guī)觳f:“知識員工之所以重要,并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識,而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。”㈣在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)學(xué)習(xí)能力才是知識員工最根本的優(yōu)勢。
2.知識員工對企業(yè)的忠誠度較低.具有強(qiáng)烈的流動愿望
知識員工的自我意識很強(qiáng),他們獻(xiàn)身于自己所從事的事業(yè)和職業(yè)而不是所服務(wù)的企業(yè)。即使知識員工離開特定企業(yè).他們也可以憑借自己的出色的專業(yè)知識和技能。獲得聘用或者自己創(chuàng)業(yè).重新實現(xiàn)自己的價值。所以他們具有強(qiáng)烈的流動愿望,這對企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。實際上,適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃訉ζ髽I(yè)是有利的,因為可以適當(dāng)增強(qiáng)其他員工的壓力和開拓意識。但是,知識員工離職畢竟是人才流失.所以企業(yè)加強(qiáng)員工流失風(fēng)險管理,增強(qiáng)知識員工的忠誠度。
3.知識員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略思維能力
創(chuàng)新能力是知識員工最重要的特征。正是他們的創(chuàng)新能力.可以為企業(yè)創(chuàng)造一般人根本無法相比較的價值。知識員工從事的不是簡單機(jī)械性工作,而是在易變和不完全確定的環(huán)境系統(tǒng)中發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感.應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況,推動著技術(shù)的進(jìn)步和科技的發(fā)展,不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新.為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值。由于知識員工在企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵作用.所以要具有一定的戰(zhàn)略思維能力,才能在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中,發(fā)現(xiàn)真相,同時使他們的創(chuàng)新成果為實踐所接受。
4.知識員工對企業(yè)價值貢獻(xiàn)大.對自身價值回報的期望也高
他們的內(nèi)在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求.而出現(xiàn)了混合式需求。物質(zhì)待遇雖然是低層次需求.但是如今它已是一個人社會聲望的標(biāo)志,變成一種成就層次上的滿足。從這個角度看,現(xiàn)在的需求層次完全是一種混合式需求。正是知識員工的個性化需求要求企業(yè)人力資源管理持續(xù)地提供面向客戶的個性化人力資源服務(wù)。
5.知識員工更看重精神方面和成就方面激勵
他們對于物質(zhì)要求不是特別迫切。在知識員工的激勵結(jié)構(gòu)中,成就激勵和精神激勵的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵。所以他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權(quán)利和工作的成果,他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法.也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。因此,成就本身就是對他們更好的激勵,而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段退居次要地位。不僅如此。由于對自我價值的高度重視。知識員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價,并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。
三、知識員工的管理策略
1.企業(yè)要遵循“以人為本.尊重人性”的管理理念。給知識員工以充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間
現(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式。往往被知識員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。如果企業(yè)對人性缺乏基本的了解和尊重,忽視了知識員工的個人價值,使他們實現(xiàn)個人價值的需要長期得不到滿足。就無法留住最好的員工,企業(yè)也將因此失去競爭力。
提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動他們的積極性。在平等的引導(dǎo)和交流中。建立起企業(yè)的經(jīng)營理念;將外部控制化為自我控制.使知識員工自發(fā)的形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感。進(jìn)而使他們的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展達(dá)到統(tǒng)一。
2.信任員工.充分授權(quán).提高知識員工的參與感和責(zé)任感
對知識員工的充分授權(quán)要求建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu),一是讓上級管理者要有一定的超脫性,將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級,讓其充分自治;二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者,賦予他們領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。傳統(tǒng)的組織形式只能容納一個領(lǐng)導(dǎo),在其專門業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)成為超過上級水平的領(lǐng)導(dǎo)者;三是擴(kuò)大非上級干預(yù)的業(yè)務(wù)流程,增大知識含量,讓他們按照任務(wù)要求,自行制定解決方案,處理實施中出現(xiàn)的問題。
3.充分尊重知識員工的個性.建立學(xué)習(xí)型的個人和組織
具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀員工往往有著強(qiáng)烈的個性?；蛘哒f。優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識員工是企業(yè)最寶貴的資本,是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。
要吸引個性化的知識員工,除了尊重他們的個性.更重要的是增強(qiáng)企業(yè)自身的魅力。企業(yè)和知識員工共同建設(shè)學(xué)習(xí) 型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學(xué)習(xí)型的組織和個人不僅有利于企業(yè)強(qiáng)化核心競爭力,而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果.并且對提升知識員工的個人素質(zhì)和能力起了積極作用。因此企業(yè)對知識員工的吸引力大增。
4.對知識員工實行分散化的管理方式和有人情味的管理措施
一個稱職的管理者應(yīng)當(dāng)知道怎樣引導(dǎo)知識員工的發(fā)展。諸如通過具體事例引導(dǎo)他們仔細(xì)思考擅長什么,看重什么,如何學(xué)習(xí)和追求發(fā)展。這種自我認(rèn)識對知識員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。因此,德魯克建議,應(yīng)當(dāng)“引導(dǎo)”知識員工,而不是“管理”他們。
5.建立科學(xué)的考核評價機(jī)制.加強(qiáng)對知識員工的有效管理
雖然知識員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn),同時他們的工作環(huán)境復(fù)雜、難以監(jiān)控.但是必須利用科學(xué)的方法對知識員工的績效進(jìn)行有效的評價。
6.企業(yè)必須確定全面的薪酬分配制度.充分激勵知識員工
對知識員工來說,令人滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入,還包括許多金錢以外的內(nèi)容。正如《財富》所分析的,一旦人們在物質(zhì)滿足上達(dá)到了一定程度.他們關(guān)心更多的就是自我實現(xiàn)和滿意的工作環(huán)境。
薪酬和內(nèi)在薪酬必須緊密結(jié)合.相互配合,構(gòu)成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識員工的全面需求,真正留住人才。
[論文關(guān)鍵詞]職業(yè)生涯管理 早期階段 職業(yè)發(fā)展
[論文摘 要]本文對員工職業(yè)生涯早期階段的特點及任務(wù)進(jìn)行了分析,并就這一時期企業(yè)層面應(yīng)做的工作進(jìn)行了一定的研究,以促進(jìn)員工在順利完成企業(yè)目標(biāo)的同時有效地實現(xiàn)自我價值。
企業(yè)員工的職業(yè)生涯管理是一種動態(tài)的長期管理過程,每位員工在職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段,其發(fā)展環(huán)境和目標(biāo)都不盡相同,每一階段都有各自的特點和發(fā)展重>，！學(xué)校進(jìn)入企業(yè)并逐步適應(yīng)企業(yè)的過程,一般為職業(yè)生涯的前五年。由于職業(yè)生涯早期對于員工來說有著奠定職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ),確定職業(yè)生涯目標(biāo)的作用,因此,對于員工職業(yè)生涯早期階段所面臨的問題和管理任務(wù)進(jìn)行研究,具有非常重要的意義。
一、職業(yè)生涯早期階段的特點
在職業(yè)生涯早期,職場新人面臨著由學(xué)校步入社會,由學(xué)生變?yōu)楣締T工的轉(zhuǎn)變,這一系列角色和環(huán)境的變化,對于剛邁入公司的新員工來說,都需要經(jīng)歷一定的適應(yīng)過程。如何盡快地適應(yīng)新的環(huán)境,了解職業(yè)生涯發(fā)展階段早期的特點,是職場新人能否順利實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換并確立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。通常,職業(yè)生涯早期階段有以下幾方面特點:
1.職業(yè)發(fā)展方面的特點。在職業(yè)生涯早期階段,員工對于公司的企業(yè)文化和工作環(huán)境都比較陌生,在初次確定自己的職業(yè)生涯領(lǐng)域后,應(yīng)逐步熟悉工作環(huán)境和人際關(guān)系。對員工來說,最基本的是要確定自己的發(fā)展需要,這對于員工和組織都是非常有益的。生理方面的特點。在職業(yè)生涯早期,員工的年齡正處于青年時期,人的精力非常旺盛,有充沛的體力來應(yīng)對工作中可能面臨的困難,有較為充裕的時間去做自己想做的事情,實現(xiàn)自身的人生抱負(fù)。心理方面的特點。在這一時期,多數(shù)年輕人具有進(jìn)取心強(qiáng),積極向上的良好心態(tài)。他們希望通過自己的努力,迅速提高工作能力,不斷積累工作經(jīng)驗,對盡快適應(yīng)工作環(huán)境的信心也不斷增強(qiáng)。但是,由于這一階段的員工年齡較輕,工作中一旦出現(xiàn)不順暢的情況,他們往往會表現(xiàn)出一定的急躁情緒,容易怨天尤人并且很少反省自身的不足,在人際關(guān)系的處理方面也容易出現(xiàn)一定的問題。
二、員工在職業(yè)生涯早期的任務(wù)
在員工進(jìn)入公司的初期,由于新員工對企業(yè)的情況并不十分了解,如果員工不能很好地適應(yīng)企業(yè)的特點和要求,就可能引起某些矛盾和問題。在這一時期,員工如果能很好地分析和把握自身情況,充分研究企業(yè)的需要和自己的能力,選擇好合適的工作單位和部門,就可以為自身職業(yè)生涯的順利發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
1.選擇自己適合的職業(yè)。由于每個人在不同時期的工作和生活環(huán)境有所不同,職業(yè)追求也隨之發(fā)生一定的變化。職業(yè)的選擇和很多因素都密切相關(guān),價值觀、性格傾向、職業(yè)人格、技術(shù)能力等都從不同的角度影響人們對于職業(yè)的選擇。價值觀和性格傾向決定職業(yè)行為的方向,而職業(yè)人格和技術(shù)能力是一個人對工作能否保持長久興趣的重要保證。個人在確定職業(yè)方向時,應(yīng)綜合考慮個人理想、自身條件和企業(yè)的實際情況,認(rèn)真地分析自己所處的位置,作出合理的職業(yè)選擇。明確職業(yè)生涯的目標(biāo)。職業(yè)生涯目標(biāo)的確立是員工職業(yè)生涯良好發(fā)展的重要基礎(chǔ)。在確立職業(yè)生涯目標(biāo)時,應(yīng)綜合考慮兩方面的因素,即自我因素和外部因素。自我因素是指個人的教育背景、技術(shù)能力、興趣愛好、價值取向等,而外部因素主要包括社會環(huán)境、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、行業(yè)和企業(yè)現(xiàn)狀以及發(fā)展前景等。進(jìn)行職業(yè)生涯目標(biāo)的規(guī)劃還應(yīng)注意一定的時期性和變化性。隨著社會經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展不斷加快,新入職的員工應(yīng)根據(jù)自身條件和企業(yè)的要求,把總的職業(yè)目標(biāo)逐步分解為若干個不同時期的分目標(biāo),并根據(jù)外部環(huán)境和自身能力的變化進(jìn)行及時地調(diào)整。
3.盡快適應(yīng)并融入企業(yè)。員工進(jìn)入一個新的企業(yè)之后,如何盡快地適應(yīng)并融入企業(yè)就顯得十分重要。在這一時期,員工不僅需要判斷自己的能力和價值觀是否和最初的職業(yè)目標(biāo)相吻合,更應(yīng)學(xué)會與自己的領(lǐng)導(dǎo)及同事和諧相處,建立良好的協(xié)作關(guān)系。只有盡快地學(xué)會在企業(yè)中如何高效率的工作,如何充當(dāng)好個人在企業(yè)中的角色,接受企業(yè)文化并逐步融入組織,才能為自己謀得更大的發(fā)展空間。
新員工進(jìn)入企業(yè)之初,由于員工和企業(yè)之間并沒有深入了解,領(lǐng)導(dǎo)交給員工的任務(wù)往往會相對簡單和單調(diào),在這種情況下,員工應(yīng)始終保持良好的工作態(tài)度和務(wù)實的工作作風(fēng),才能逐步贏得領(lǐng)導(dǎo)和同事的信任,順利度過和組織的“磨合期”。
三、企業(yè)在職業(yè)生涯早期的管理策略
在員工職業(yè)生涯的早期階段,企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化自身的管理工作,幫助新員工解決這一時期出現(xiàn)的一系列問題,為新員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會,具體來說應(yīng)做好以下幾方面工作:
1.做好員工的入職導(dǎo)向工作。員工入職導(dǎo)向工作是針對新員工而言的。企業(yè)可以通過各種形式表示對新員工的歡迎,向員工介紹企業(yè)和工作的情況以及員工自身的發(fā)展前途和成功機(jī)會,讓新員工感受到他們獲得了應(yīng)有的尊重,同時也能迅速了解新的工作環(huán)境和職務(wù)情況,確定自己的發(fā)展方向。對員工進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)和崗位配置。為有效增進(jìn)新員工的知識和技能,充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能,最大程度地實現(xiàn)其自身價值,企業(yè)應(yīng)對員工設(shè)計有針對性的培訓(xùn)方案,從而增強(qiáng)員工個人的核心能力和 企業(yè)整體的核心競爭力。在員工的崗位配置方面,應(yīng)對員工的個人條件和崗位說明書的要求進(jìn)行對比分析,努力做到員工與崗位高度匹配,實現(xiàn)人才使用和配置的準(zhǔn)確化和合理化。增強(qiáng)員工的組織認(rèn)同感。新員工進(jìn)入企業(yè)后,必然要經(jīng)歷一個與企業(yè)相互適應(yīng)和接納的過程,而這一過程必須建立在企業(yè)和個人相互認(rèn)同的基礎(chǔ)之上。為了增強(qiáng)員工的組織認(rèn)同感,企業(yè)可以在新員工入職后選派一位經(jīng)驗豐富的老員工對其工作給予有效的支持,并加強(qiáng)與員工的溝通,了解他們在不同時期的需要和想法。
摘要:薪酬滿意度是現(xiàn)代企業(yè)運營中的一項關(guān)鍵因素,本文對薪酬滿意度的相關(guān)概念進(jìn)行了界定,在此基礎(chǔ)上分析了其產(chǎn)生機(jī)理,介紹了相關(guān)影響因素,并對薪酬滿意度進(jìn)行了區(qū)分,提出了保證現(xiàn)實滿意度、追求理想滿意度的管理新視角。
關(guān)鍵詞:薪酬 薪酬滿意度 滿意度
0 引言
隨著理論研究和企業(yè)實踐的不斷深入,薪酬滿意度越來越成為影響企業(yè)績效的一項關(guān)鍵因素.較高的薪酬滿意度能夠保證企業(yè)吸引和留住足夠多的優(yōu)秀人才,提高員工工作的積極性,因此系統(tǒng)地進(jìn)行薪酬滿意度的研究,成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中一個具有實踐價值的重要課題。
1 概念界定
進(jìn)行薪酬滿意度的研究之前,需要對薪酬、薪酬滿意度等相關(guān)概念加以界定。
1.1 薪酬 薪酬伴隨著剝削和貨幣的產(chǎn)生而產(chǎn)生,并經(jīng)歷了一個逐步完善、不斷發(fā)展的過程。薪酬最早指的是狹義薪酬,即勞動者獲得的以貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式支付的報酬。隨著時間的推移,狹義薪酬逐漸發(fā)展為廣義薪酬,即員工因完成工作而獲得的內(nèi)在獎勵與外在獎勵,可以分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬,也可以分為經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)性報酬。不過不論是廣義薪酬還是狹義薪酬,其本質(zhì)都是一樣的:它是企業(yè)對員工過去所付出勞動的肯定與補償,是員工對未來勞動所能獲得報酬的預(yù)期基礎(chǔ),還在一定程度上代表著員工的價值、能力與發(fā)展前景。
1.2 薪酬滿意度 滿意是個體的一種內(nèi)在感知狀態(tài),由此從字面上理解,薪酬滿意度就是指員工對薪酬的滿意程度。更深入地進(jìn)行分析,它可以表述為員工通過將企業(yè)的薪酬和(基于之前的付出而形成的)期望、實際需要或社會標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較后所形成的一種心理感知或心理活動。薪酬概念的復(fù)雜性決定了薪酬滿意度也是十分復(fù)雜的。一些學(xué)者將薪酬滿意度理解為相對的概念,即超出期望表現(xiàn)出滿意、達(dá)到期望表現(xiàn)出基本滿意、未達(dá)到期望表現(xiàn)出不滿意;一些學(xué)者則認(rèn)為薪酬滿意度是一種主觀感受,即公平導(dǎo)致滿意、不公平導(dǎo)致不滿意;還有一些學(xué)者進(jìn)行了更加深入的研究,將薪酬滿意度細(xì)分為對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系和薪酬形式的滿意程度。
1.3 薪酬滿意度的重要性 雖然關(guān)于薪酬滿意度的概念莫衷一是,薪酬滿意度的研究在現(xiàn)代人力資源管理領(lǐng)域中卻占據(jù)著十分重要的位置。這是因為:一方面,薪酬是運營成本的重要組成部分,是企業(yè)進(jìn)行分配、調(diào)節(jié)和激勵的重要手段;另一方面,薪酬滿意度是影響員工的行為和態(tài)度的重要因素,高薪酬滿意度可以提升員工的工作績效、組織承諾和組織公民行為,降低其離職傾向。目前,國內(nèi)許多企業(yè)在薪酬滿意度管理方面都存在著或多或少的問題,科學(xué)地理解薪酬滿意度的內(nèi)涵、深入地探究薪酬滿意度管理的新視角,進(jìn)而構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系,是企業(yè)發(fā)展的必然要求。
2 理論分析
在這一部分,首先分析薪酬滿意度的產(chǎn)生機(jī)理,然后介紹影響薪酬滿意度的相關(guān)因素,最后簡述如何測量薪酬滿意度。
2.1 薪酬滿意度的產(chǎn)生機(jī)理 滿意源于比較,薪酬滿意亦是如此。與薪酬滿意度有關(guān)的理論主要有兩種:公平理論和差距理論(discrepancy theory),前者強(qiáng)調(diào)投入與產(chǎn)出的比較,后者強(qiáng)調(diào)實際與期望的比較。
根據(jù)公平理論,員工對薪酬的滿意度不僅與實際薪酬有關(guān),更與其對薪酬的分配是否感到公平有關(guān)。實際薪酬會對滿意度產(chǎn)生正向影響,投入會影響期望從而對滿意度產(chǎn)生負(fù)向影響,比較(涉及結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)兩個維度)也會對滿意度產(chǎn)生正向或負(fù)向影響。由這三個因素綜合作用而產(chǎn)生的薪酬滿意度會直接影響員工的工作動機(jī)和行為。
根據(jù)差距理論,員工在特定工作環(huán)境中對薪酬是否滿意取決于其實際獲得報酬與預(yù)期應(yīng)得報酬之差距。若實際獲得報酬高于預(yù)期應(yīng)得報酬,則滿意度高,反之,則感到不滿或滿意度低。
2.2 薪酬滿意度的主要影響因素 隨著對薪酬滿意度內(nèi)涵探究的深入,理論界對影響薪酬滿意度的主要因素也進(jìn)行了解析和實證研究。綜合國內(nèi)外文獻(xiàn),主要有如下理論成果:
從薪酬滿意度的四個維度入手,薪酬滿意度的影響因素在薪酬水平方面有相同或相近職位的薪酬水平、競爭對手的薪酬水平、市場平均薪酬水平等;在薪酬結(jié)構(gòu)方面有企業(yè)內(nèi)不同職位的橫向比較、縱向比較等;在薪酬體系方面有能否做到有效溝通、職等數(shù)量是否滿足晉升需求等;在薪酬形式方面有薪酬與績效的關(guān)聯(lián)程度、所得與應(yīng)得之比等。
從其他角度分析,有研究認(rèn)為影響薪酬滿意度的主要因素有實際工資和工資增長、社會比較、薪酬體系特征、工作特征、工作輸入因素等;也有研究認(rèn)為,薪酬管理政策、薪酬制度的公平性(外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性)、邊際效應(yīng)規(guī)律、員工職業(yè)生涯的階段、自身發(fā)展與成就等因素會對薪酬滿意度產(chǎn)生影響。 轉(zhuǎn)貼 2.3 薪酬滿意度的測量 在薪酬滿意度的測量方面,早期學(xué)者一般將其視為工作滿意度的一個組成部分。隨著薪酬滿意度是一個多維概念的提出,美國學(xué)者編制了薪酬滿意度量表(pay satisfaction questionnaire,PSQ),從薪酬水平、薪酬提升、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理和福利五個維度測量員工的薪酬滿意度,這一量表經(jīng)后來者修正后被大量實證研究引用。隨著薪酬滿意度內(nèi)涵的不斷豐富和延伸,后人也陸續(xù)引入了其他一些指標(biāo)。
3 薪酬滿意度的管理
由上述分析可知,影響員工薪酬滿意度的因素多種多樣,不過由于資源的有限性和管理的時效性,不可能也沒有必要對每個因素都給予同等程度的重視,這就需要企業(yè)用全新的視角來審視員工薪酬滿意度的管理。
3.1 對薪酬滿意度進(jìn)行區(qū)分 薪酬滿意度具有重要的作用,但并不等同于應(yīng)單純致力于追求薪酬滿意度的提升,企業(yè)需要盈利的本質(zhì)決定了其總是希望降低勞動成本,而員工卻總是希望薪酬越多越好,這是一對永遠(yuǎn)的矛盾。實際上,薪酬滿意與其他滿意一樣也分為現(xiàn)實滿意和理想滿意,兩者都是滿意的一種狀態(tài),無論員工對薪酬有哪種認(rèn)識,均逃離不了現(xiàn)實滿意和理想滿意的約束。這樣,薪酬滿意度就可以被劃定為一個區(qū)間,區(qū)間的下限是現(xiàn)實滿意度,上限為理想滿意度。
3.2 現(xiàn)實滿意度和理想滿意度的定義 所謂現(xiàn)實滿意度,是指員工對客觀存在的薪酬結(jié)果表示滿意的一種程度。根據(jù)公平理論和差距理論,員工將所得薪酬、所施投入、自身期望、實際需要或社會標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過一系列復(fù)雜的對比、交互過程之后會對客觀存在的薪酬結(jié)果形成一種心理感知。如果這種感知跨過了薪酬滿意度區(qū)間的下限,即現(xiàn)實滿意度,員工就進(jìn)入了滿意的狀態(tài)。
所謂理想滿意度,是指員工對所得薪酬達(dá)到了理想水平而表示滿意的一種程度。實現(xiàn)現(xiàn)實滿意容易,實現(xiàn)理想滿意卻很難,歷來都是員工報怨掙得少,可有誰曾見過有人報怨掙得多?事實上,理想滿意永遠(yuǎn)不可能實現(xiàn),因為滿意是經(jīng)由比較而產(chǎn)生的,基于事物變化的客觀結(jié)果,是一種事后的心理活動,“要是……就好了”之類的話語就是對理想滿意的一種訴求或表達(dá)。
3.3 保證現(xiàn)實滿意度,追求理想滿意度 薪酬滿意度是一個由理想滿意度和現(xiàn)實滿意度標(biāo)識出上下限的區(qū)間,認(rèn)識到這一點,我們就可以更好地對薪酬滿意度進(jìn)行管理。首先,必須通過科學(xué)設(shè)計薪酬制度、合理確定薪酬水平、有效匹配薪酬結(jié)構(gòu)、不斷優(yōu)化薪酬形式等手段保證現(xiàn)實滿意度。這是薪酬滿意度的下限,達(dá)不到現(xiàn)實滿意度,就很難發(fā)揮薪酬
吸引、留住人才的作用。其次,應(yīng)該通過邀請員工參與管理、加強(qiáng)薪酬溝通交流、重視企業(yè)文化建設(shè)、完善其他配套制度等途徑追求理想滿意度,激勵員工提升工作績效、組織承諾和組織公民行為。與此同時,還應(yīng)該意識到薪酬滿意度是一個區(qū)間,其下限可能會有升有降。
綜上所述,薪酬滿意度管理是企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容,在時間、精力、資源都有限的情況下,企業(yè)在進(jìn)行滿意度管理時可以也有必要根據(jù)自身情況進(jìn)行適度調(diào)整,力求保證現(xiàn)實滿意度、不懈追求理想滿意度。
摘要:本文提出了一線員工的重要作用,并指出了目前我國企業(yè)對一線員工管理存在的問題,最后給出了改進(jìn)措施。文中提出一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應(yīng)該忽略他們,而應(yīng)該重視他們并想方設(shè)法調(diào)動他們的工作能動性,這樣企業(yè)的發(fā)展才會穩(wěn)固。
關(guān)鍵詞:一線員工;激勵;管理
一線員工就是最基層的工作人員,所以他們是被管理的對象,而他們沒有管理的對象。
一、一線員工的重要作用
第一,一線員工要么直接和產(chǎn)品接觸,要么直接和顧客接觸,無論是那種都是直觀重要的,和產(chǎn)品接觸的員工,更能了解產(chǎn)品的細(xì)微缺陷或者優(yōu)勢;同時一線員工也可能了解企業(yè)管理過程中存在的漏洞。直接和客戶接觸的一線員工,他們無疑是代表公司,員工表現(xiàn)的好壞,直接影響客戶的購買行為。同時一線員工也最能提出切實可行合理化的建議。
第二,如果一線員工對自己的職業(yè)充滿自信和自豪感,樹立職業(yè)理想,講求職業(yè)道德,對職業(yè)技能精益求精,就會提高產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)的服務(wù)水平,極大地增進(jìn)企業(yè)的競爭力。一名瑞士鐘表師根據(jù)自己做表的經(jīng)歷,在1560年就斷言,金字塔建造得那么精細(xì),建造者必定是一批懷有虔誠敬業(yè)之心的自由職業(yè)人,而絕不是史書中所說的奴隸。后來的考古終于證實了他的斷言。2003 年,埃及最高文物委員會宣布了同樣的結(jié)論,推翻了歷史上是由奴隸所建造的說法。這充分說明一線員工尊嚴(yán)感的重要性。
二、目前在實際管理當(dāng)中,關(guān)于一線員工主要存在的問題
1.一線員工的工資待遇較低
這與我國的現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相關(guān):現(xiàn)階段勞動密集型的加工貿(mào)易企業(yè)很多,再加上我國的勞動人口相對過剩,這就必然導(dǎo)致一線員工的工資待遇低下,同時還伴有一線員工和高層管理人員的差距太大。一個時常跳槽的美國“ 海龜”,居然可以拿到號稱億元的年薪。相信那個企業(yè)的員工,大多數(shù)可能年薪不過2萬元。5萬倍的收入差距!
2.一線員工得不到企業(yè)的重視
上海曾公布過一項調(diào)查結(jié)果: 對4000 戶居民的入戶調(diào)查,僅有1%的居民愿意當(dāng)工人。事實上,現(xiàn)在不僅城市居民不愿意當(dāng)工人,而且越來越多的農(nóng)村居民也不愿意當(dāng)農(nóng)民。這一方面說明了在社會分工多元化的情況下,人們增加了對職業(yè)的選擇機(jī)會,另一方面說明了社會對工人、農(nóng)民這樣的職業(yè)的輕視,甚至歧視。(讓一線員工昂起尊貴的頭)很多企業(yè)似乎只重視領(lǐng)導(dǎo)層,重視戰(zhàn)略的制定,任何精明的戰(zhàn)略和管理如果沒有一線員工的執(zhí)行,也都只是空中樓閣。
3.一線員工得到的尊重和關(guān)愛太少
企業(yè)內(nèi)部一線員工的工作比較艱辛,收入也不高,還有部分管理人員對他們不夠理解、關(guān)心和尊重,甚至使他們覺得抬不起頭來。一家企業(yè)有這樣一條標(biāo)語“只有努力干,才會有尊嚴(yán)”,可見員工的尊嚴(yán)是多么不容易得到,實際上特別是一線員工,不僅工資很低,而且工作稍有作不好還要遭到哪怕是一個很小的主管的斥責(zé),公司的文化就是這樣的。還有我們熟知的一些企業(yè)號稱規(guī)模很大,可在員工的口碑缺很差,你能相信這樣的企業(yè)嗎?
4.重視員工的監(jiān)督和懲罰缺乏對員工的引導(dǎo)和教育
監(jiān)督懲罰和固然可以對一線員工進(jìn)行有效地管理,如果不對員工引導(dǎo)和教育勢必加重員工的逆反心理,甚至?xí)室庾龀鰧静焕男袨椤Ｒ恍┕緦T工實行機(jī)械化管理,比如見到顧客微笑,要笑到露八顆牙的程度,試想一下如果員工一肚子的委屈或者是拖著疲勞的身體,這樣的笑容會是什么樣子的呢?
三、改進(jìn)措施
由于我國大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)能力,大規(guī)模大幅度給一線員工提高工資待遇不太可行,企業(yè)應(yīng)該多使用激勵手段和人文關(guān)懷來達(dá)到更好管理一線員工的目的。
1.加強(qiáng)對員工的思想教育
一線員工身處生產(chǎn)和服務(wù)一線,枯燥重復(fù)的勞動、一成不變的條件和環(huán)境等勢必引發(fā)其思想不穩(wěn),平時生活的后顧之憂也難免會影響工作,再加上工資和福利都相對較低,很容易讓員工失去工作熱情甚至是產(chǎn)生職業(yè)倦怠。這樣的后果是員工機(jī)械式的工作,對工作的不規(guī)范和錯誤都莫不關(guān)系甚至毫不在意。所以一定要通過各種途徑加強(qiáng)對員工的宣傳和教育,使員工認(rèn)識到自己工作的重要性,再先進(jìn)的設(shè)計和高明的戰(zhàn)略都離不開員工的執(zhí)行;同時讓員工熱愛自己的職業(yè),必要時可以考慮簡單工作地輪崗來調(diào)動員工的工作熱情和積極性。
2.加強(qiáng)精神激勵手段的應(yīng)用
對一線員工的激勵主要是使用正激勵少用或不要負(fù)激勵。一線員工雖然收入不高,對金錢的需求很高,但他們同樣需要精神激勵,精神激勵的效果往往更明顯。精神激勵的方法主要有授權(quán)、給員工信任、設(shè)置各種一線員工的獎項,并適當(dāng)?shù)慕o與他們一定的物質(zhì)獎勵。
3.增加組織人文關(guān)懷
一線員工往往由于收入偏低,工作不穩(wěn)定,他們更需要人文關(guān)懷,即使是有一個溫暖的家的員工,在組織里依然需要關(guān)懷,在組織里得不到關(guān)懷的員工,他們的感覺是孤獨和無助的。管理者可以幫助有困難的員工,為他們過生日等等。比如星巴克盡可能地照顧到員工的家庭,對員工家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。雖然錢不是很多,但會讓員工感到公司對他們非常關(guān)心。那些享受福利的員工對此心存感激,對顧客的服務(wù)就會更加周到。
一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應(yīng)該忽略他們,而應(yīng)該重視他們并想方設(shè)法調(diào)動他們的工作能動性,這樣企業(yè)的發(fā)展才會穩(wěn)固。
摘要:現(xiàn)代企業(yè)模式多元化的發(fā)展要求不同人力資源的匹配,與之相對應(yīng)的是,不同條件下企業(yè)員工的培養(yǎng)模式。想要保證和提高企業(yè)人員執(zhí)行力的質(zhì)量,這就依靠企業(yè)文化以及企業(yè)人員的執(zhí)行力,包括提升團(tuán)隊以及個人的職業(yè)素養(yǎng)。如何在競爭激烈的人才市場退穎而出,成為社會各界的焦點。
關(guān)鍵詞:人力資源;培養(yǎng);制度化;規(guī)范化;企業(yè)氛圍
目前的企業(yè)競爭中,人才是企業(yè)的核心資源,人力資源處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才,最大限度地發(fā)掘他們的才能,可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施,促進(jìn)企業(yè)的飛躍發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定決定企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)的戰(zhàn)略決策來自于企業(yè)的行動方案和制定的發(fā)展目標(biāo),而最終起決定作用的還是企業(yè)對高素質(zhì)人才的擁有量。
一、現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)狀的概述
(一)企業(yè)組成多元化
當(dāng)代企業(yè)結(jié)構(gòu)組成多元化是當(dāng)代企業(yè)競爭的不可或缺因素。不同的企業(yè)結(jié)構(gòu)涉及了不同的企業(yè)人員的構(gòu)成。相應(yīng)的,不同的人員構(gòu)成就需要不同的培養(yǎng)模式。在我國主要的企業(yè)運營模式有:
1.國有企業(yè)。國有控股企業(yè),就是指企業(yè)有國有股份,而且在企業(yè)所有股東中,國家持有的股份最多。國有控股企業(yè)有兩種:一是絕對控股,即國有股在企業(yè)中占51%以上。二是相對控股,國家是企業(yè)最大的股東,但所占股份比例并沒有達(dá)到51%。
2.民營企業(yè)。所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。在“公司法”中,是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的,主要有:國有獨資、國有控股、有限責(zé)任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。
3.股份制企業(yè)。股份制企業(yè)是指兩個或兩個以上的利益主體,以集股經(jīng)營的方式自愿結(jié)合的一種企業(yè)組織形式。它是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要、實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對分離、利于強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理職能的一種企業(yè)組織形式。
(二)用工方式多元化
1.簽訂勞動合同的(長期)。勞動合同是勞動者與用工單位之間確立勞動關(guān)系,明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。勞動合同按合同的內(nèi)容分為:勞動合同制范圍以內(nèi)的勞動合同和勞動合同制范圍以外的勞動合同;按合同的形式分為要式勞動合同和非要式勞動合同。也有勞務(wù)合同的,勞務(wù)合同屬于民事合同的款項內(nèi),在平等協(xié)商的情況下當(dāng)事人各方達(dá)成的,就某一項勞務(wù)成果以及勞務(wù)所達(dá)成的協(xié)議。勞動合同不包含勞務(wù)合同,從法律適用看,勞務(wù)合同所調(diào)整適用于其他民事法律合同法以及民法通則,而勞動合同調(diào)整適用于勞動法以及相關(guān)行政法規(guī)。
2.未簽訂勞動合同的(長期)。例如實習(xí)生,以及臨時工種,廉價勞動力等。
(三)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營層選擇多元化
1.任命制。又稱為委任制,是指由上層領(lǐng)導(dǎo)或其他人事部門經(jīng)過考察而直接任命產(chǎn)生行政領(lǐng)導(dǎo)者的制度。委任制的優(yōu)點是程序簡單,便于操作;權(quán)力集中,責(zé)任明確,指揮統(tǒng)一,行動迅速,利于治事和用人的統(tǒng)一,效率高、省時間。但缺點是容易因領(lǐng)導(dǎo)個人的好惡,而出現(xiàn)“任人唯親”等不正常用人現(xiàn)象,也容易使管理的工作關(guān)系帶有個人色彩,形成宗派主義;或因領(lǐng)導(dǎo)本身的視野與精力的限制,而造成在沒有全面了解下屬的情況下錯誤委任的現(xiàn)象。另外,對不勝任者不易調(diào)整,容易造成能上不能下、能進(jìn)不能退的弊病。
2.聘用制。聘用制是確定事業(yè)單位與職工基本人事關(guān)系的一種以合同的形式的用人制度,即通過與單位簽訂聘用合同確定事業(yè)單位工作人員在本單位的身份屬性。事業(yè)單位傳統(tǒng)的用人制度是一旦職工在其單位被調(diào)入或分配,就成為該單位的終身職工。聘用制就是要將合同契約式的用人制度代替?zhèn)鹘y(tǒng)的用人制度;聘任制是事業(yè)單位內(nèi)部是相對委任制而言的具體工作崗位的管理制度。在事業(yè)單位人事制度改革中,對某一職工既要通過聘任明確具體崗位職務(wù),又要通過聘用制確定基本人事關(guān)系。受聘人一般通過競爭取得擬任工作崗位或職務(wù),確定的形式可以簽訂聘約或頒發(fā)聘書,也可以簽定聘任合同,也可以簽訂目標(biāo) 責(zé)任書。
3.選舉制。選舉制的產(chǎn)生是從現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)步的象征。它避免了上述兩種制度的弊端,給企業(yè)一種更公平更公開的競爭用人機(jī)制。企業(yè)股東大會確定選民資格,進(jìn)行選民登記,提出候選人,公開競選,進(jìn)行投票和計票等程序。此制度合法便利公平。
二、建立和健全管理機(jī)制和體制
(一)建立科學(xué)合理管理體制
我們認(rèn)為,建立科學(xué)合理的人事管理體制需要遵循四條人事原則。這四條人事原則是:“宏觀統(tǒng)一管理原則”、“橫向分類管理原則”、“縱向分層管理原則”、“治事管人搞合原則”。企業(yè)實行科學(xué)管理,一定要建立現(xiàn)代企業(yè)的管理制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權(quán)清晰,權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué),這幾方面是一個有機(jī)聯(lián)系的整體,必須全面理解和貫徹。企業(yè)要形成良性的發(fā)展機(jī)制,必須成為注重經(jīng)濟(jì)效益、追求資產(chǎn)保值增值的法人實體和市場主體,成為對市場需求信號和國家調(diào)控政策反應(yīng)靈敏的生產(chǎn)者和經(jīng)營者,成為具有活力的市場競爭者和風(fēng)險承擔(dān)者。
(二)考勤考評細(xì)分量化,責(zé)任到人
毫無疑問,良好的企業(yè)績效評價系統(tǒng)和員工績效考核系統(tǒng)可以支撐企業(yè)持續(xù)產(chǎn)生高績效,保證企業(yè)長期發(fā)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPIKPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,存在著“80/20”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對之進(jìn)行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。制定嚴(yán)謹(jǐn)考核機(jī)制,如何建立科學(xué)合理的人事管理體制,這是人事制度改革的首要問題。人事管理體制改革的核心內(nèi)容是如何科學(xué)地設(shè)置人事機(jī)構(gòu)和劃分權(quán)限,解決這一問題的關(guān)鍵是找到科學(xué)地設(shè)置人事機(jī)構(gòu)和劃分權(quán)限的原則并將這些原則具體化,也就是要根據(jù)這些人事原則并考慮我國的國情來建立我國的人事管理體制。
(三)引入創(chuàng)新管理機(jī)制
目前,我國的多數(shù)民營企業(yè)還存在著規(guī)模小、員工素質(zhì)低,還不能實現(xiàn)依靠人力資源優(yōu)勢來優(yōu)化配置企業(yè)的另其他資源。企業(yè)不只是依靠設(shè)備的先進(jìn)、技術(shù)的領(lǐng)先,而且要依靠高素質(zhì)的勞動者。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的競爭將是培養(yǎng)高素質(zhì)的人力資源的競爭,提高企業(yè)內(nèi)在素質(zhì),說到底還是要提高人的素質(zhì)。企業(yè)規(guī)模、環(huán)境、裝備水平以及產(chǎn)品檔次和質(zhì)量的內(nèi)在差異,實質(zhì)反映的是人民營企業(yè)必須形成科學(xué)、合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織制度,構(gòu)建一套有效的激勵和約束機(jī)制,真正做到經(jīng)營者無能上能下,人員能進(jìn)能出,收入能增能減,充分挖掘人力資源潛力,最大限度地激勵和調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。
常聽到有些年青的員工朋友抱怨說晨鳴的管理太嚴(yán)了，管得太多太寬，言下頗有退縮之意，在晨鳴這四年，也確曾有許多員工朋友因為適應(yīng)不了晨鳴的管理而辭工。說真的，我為這些朋友感到惋惜，惋惜他們意志不堅強(qiáng)，惋惜他們的目光短淺，惋惜他們放棄了這份收入還不錯的工作，惋惜他們失去了在這個企業(yè)里鍛煉成長的機(jī)會……。
我是原來蒲圻造紙總廠的一名老職工，在經(jīng)歷過這個紙廠興盛、衰敗再興盛的歷程后，對晨鳴的管理模式，應(yīng)刻說我可算感觸最深，最有發(fā)言權(quán)了。
晨鳴的管理嚴(yán)不嚴(yán)？嚴(yán)！絕對的嚴(yán)！但是絕不是一些朋友認(rèn)為的管得太寬，而是嚴(yán)得應(yīng)該，嚴(yán)得有理，不嚴(yán)不行！正是因為嚴(yán)，晨鳴才能將昔日這個停產(chǎn)多年瀕臨倒閉的工廠盤活，正是因為嚴(yán)，我們的產(chǎn)量才能由原來設(shè)計的3.5萬噸，不可思議的翻了一番，正是因為嚴(yán)，我們的企業(yè)才能成為整個地區(qū)的龍頭老大，也正是因為嚴(yán)，我們的荷包才能慢慢地鼓起來，我們的腰桿才能挺拔起來，我們才能穿著這身晨鳴綠神氣的走在大街上，迎著別人羨慕的目光，這是何等的光輝，何等的愜意，何等的揚眉吐氣。作為一個老紙廠人，我深切地體會到以前和現(xiàn)在這兩種完全不同的感受。
十幾年前，蒲紙剛剛建成，這是一個由國務(wù)院批準(zhǔn)建設(shè)的國家“八五”計劃的重點項目，國家先后投資了幾個億。然而，由于種種原因，卻最終沒能投產(chǎn)，一千多號人全部下崗，自謀生路。在下崗的那些年里，為了生活，我不得不到處奔波，擺過地攤，打過短工，也曾忍氣吞聲，也曾背井離鄉(xiāng)。那些年，失去了工廠的我們，就像是沒了爹娘的孤兒，遭受了多少的辛酸，那些年，在外面我們羞于說自己是蒲紙人。
幸好，四年前，終于有晨鳴來了。仿佛一夜之間，所有的設(shè)備就都?xì)g快地轉(zhuǎn)起來了，沉寂了十年的工廠在晨鳴人的手里重新煥發(fā)了新的光彩。
我親歷了赤壁晨鳴的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展，幾年中也深刻領(lǐng)會了晨鳴管理的內(nèi)涵，說實話，創(chuàng)業(yè)之初，我們也都很不習(xí)慣晨鳴的管理模式，自我加壓，挑戰(zhàn)極限。二個多月的廢寢忘食，夜以繼日，累得人骨頭都散了架，我們也都曾打過退堂鼓，然而，總部和漢陽來的師傅們都在玩命地干，老總也是24小時的蹲點，吃喝拉撒睡全在車間，面對這樣的領(lǐng)導(dǎo)，面對這樣的晨鳴人，你還想說什么？你還能說什么？不能，只能咬牙沖上去。當(dāng)?shù)谝痪砑埾聶C(jī)的時候，震耳欲聾的鞭炮聲和歡呼聲中，我們?nèi)粵]有了苦，沒有了累，有的只是由衷的贊嘆與佩服，有的只是一個信念：跟著晨鳴人干，沒錯！
是的，我們相信晨鳴，我們不得不相信晨鳴。后來，2400改造、150t漿線上馬，6000kw機(jī)組并網(wǎng)發(fā)電，藍(lán)天碧水工程堿回收和中段水投產(chǎn)，一場又一場的攻堅惡戰(zhàn)，一次又一次的勝利歡呼，說辦就辦，辦就辦好，不講不行的理由，只講能行的辦法，晨鳴的管理理念蕩滌著我們的頭腦，震撼著我們的心靈。
我們再放眼外望，從齊河板紙到武漢晨鳴，從白山惡水的吉林到十里洋場的上海，大江南北，長城內(nèi)外，朋友們，試問，哪一次不是晨鳴起死回生？哪一次不是捷報頻傳？
今日的晨鳴已吹響了進(jìn)軍世界的號角，集團(tuán)董事長陳洪國為晨鳴的前景描繪了美好的藍(lán)圖：在3—4年內(nèi)，生產(chǎn)能力達(dá)300萬噸，年創(chuàng)利稅35億，晨鳴的過去可以證明，這一切都不是神話，這一切都在不遠(yuǎn)的將來，這一切更要靠我們?nèi)ヅ?，這一切都顯示，晨鳴是大有可為的。這里是我們年青朋友施展抱負(fù)、大顯身手的天地。那些還在抱怨的朋友，那些還在庸庸碌碌、糊里糊涂、得過且過混日子的朋友，你該清醒了。請：相信晨鳴，把握今天。
1、營造組織信任氛圍,提高員工心理安全感
組織中的信任氛圍包含兩個層面的內(nèi)容:一個是員工在人際交往中知覺到的與他人的信任關(guān)系即人際信任;另一個層面是員工對組織制度、管理機(jī)制、組織決策等組織的整體性信任知覺。而個體對群體的信任程度表現(xiàn)在心理行為上即心理安全感,安全程度高的員工更傾向于直接、坦誠的提出自己的觀點和建議;反之,則員工會產(chǎn)生心理負(fù)擔(dān)和顧慮,擔(dān)心直言進(jìn)諫會損害自己的利益,從而保持沉默。因此良好的組織氛圍應(yīng)該是信任、民主、公平、有反饋的,員工在這樣的氛圍下,會降低因提出不同意見而與他人產(chǎn)生矛盾的擔(dān)心,更愿意暢所欲言,交換真實的觀點和想法,最終實現(xiàn)信息、知識與經(jīng)驗的共享。鄭曉濤等人(2008)的研究結(jié)果也表明,在信任的組織氛圍中,員工更愿意信任組織會正確對待建言獻(xiàn)策的員工,并有能力處理好員工所提出的問題和建議,同時也相信組織能保持公正,對事不對人,不會做出損害員工利益的行為,因此,沉默行為的可能性也會越低。所以良好的組織信任氛圍會有效的提高員工的心理安全感,從而減少員工沉默行為,讓員工為企業(yè)的發(fā)展充分的獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
2、增進(jìn)員工的組織支持感,建立員工進(jìn)諫的組織機(jī)制
組織支持感最早是由社會心理學(xué)家Eisenberger等人(1986)提出來的,它是指員工對組織各方面支持的心理知覺。這個概念包含兩個核心要素:一是員工對其貢獻(xiàn)是否受到組織重視的感受;二是員工對其利益是否受到組織重視的感受。根據(jù)社會交換理論以及互惠原則,高度的組織支持感會通過滿足員工的認(rèn)可、自尊的情感需求來強(qiáng)化員工與組織的社會聯(lián)系,讓員工有回報組織的責(zé)任感和義務(wù)感。如果組織重視員工個人的貢獻(xiàn)和利益,員工會得到很好的價值體現(xiàn)感,再通過努力工作、為組織獻(xiàn)言獻(xiàn)策來促進(jìn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。具體可以體現(xiàn)在建立良好的、有利員工進(jìn)諫的組織機(jī)制上,可以對提出有創(chuàng)新性、建設(shè)性意見的員工給予精神或者物質(zhì)上的獎勵,從而提高員工進(jìn)諫的積極性。尤其在一些大企業(yè),這種機(jī)制的重要性更加明顯,比如開設(shè)專門的意見通道、設(shè)立意見箱或鼓勵員工通過電子郵件向組織管理者表達(dá)建議。當(dāng)員工充分了解企業(yè)發(fā)展的各種真實信息,并知曉以什么方式來提出自己想法,發(fā)表自己意見,又不會影響到其與同事之間、組織之間積極和諧的氛圍的時候,員工就會主動調(diào)節(jié)自己的心態(tài),對組織的進(jìn)諫知無不言、言無不盡,有效的減少員工沉默行為對企業(yè)的不良影響。
3、辯證的看待員工沉默行為
員工的沉默行為在中國傳統(tǒng)文化氛圍中表現(xiàn)的尤為典型,以往的研究也展示了這一現(xiàn)象的普遍程度。那么正確的認(rèn)識員工沉默行為,對于組織的各項工作的展開都有著重要的意義。員工的沉默行為是禁止型沉默還是助長型沉默要取決于員工的動機(jī)。當(dāng)員工沉默的動機(jī)是基于自身利益時,如恐懼、漠視、防御等,則屬于禁止型沉默;當(dāng)員工沉默是出于利他和合作的動機(jī),為了組織和他人的利益而保留意見和相關(guān)信息,則認(rèn)為是助長型沉默。因此,要辯證的對待員工沉默行為。如果除去這些動機(jī),員工沉默行為本身是不分積極或消極的,這種現(xiàn)象在任何組織中都會多多少少的存在著,因此不能用“消除員工沉默行為”類似的語言來定義,一旦單方面消極的看待員工沉默行為,反而會事與愿違,很難取得理想的效果。如當(dāng)員工沉默時,依然強(qiáng)制性的要求其表達(dá)想法,那么他也許會從眾的說個觀點,或者不負(fù)責(zé)任的隨便說點什么來應(yīng)付。所以,不能一味的“消除員工沉默”,最重要的是要從引發(fā)員工沉默的動機(jī)入手。如果管理者能夠努力地建設(shè)公平、信任的組織氛圍,融合與塑造員工共同的組織價值觀,提高組織的凝聚力,增強(qiáng)員工對組織的感情,使得員工將組織利益放首位,并事事從組織角度出發(fā),將動機(jī)主動轉(zhuǎn)向良性動機(jī),那么即使組織中出現(xiàn)員工沉默現(xiàn)象,也是助長型沉默,最大限度的降低禁止型沉默的消極影響。
論文關(guān)鍵詞:知識型員工 職業(yè)生涯階段 職業(yè)生涯管理
論文摘要:知識經(jīng)濟(jì)時代,知識型員工已成為組織成功的關(guān)鍵。本文立足于知識型員工的特點和其職業(yè)生涯早期階段管理的主要任務(wù),探討組織和個人在此階段可采取的有效行為。
一、知識型員工的特點
“知識型員工”這一概念是美國學(xué)者彼得,德魯克首先提出的,具體指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人?！贝笾戮哂幸韵?個特點:1.較高的個人素質(zhì)和創(chuàng)造能力,較強(qiáng)的獨立意識和自主意識:2.高度的自我價值實現(xiàn)欲望;3.工作過程難以監(jiān)控,勞動成果難以衡量;4.流動性強(qiáng),流動概率較高。
職業(yè)生涯的早期階段是指一個人由學(xué)校進(jìn)入組織并在組織內(nèi)逐步“組織化”,并被組織所接納的過程。這一階段一般在20~30歲之間,是一個人由學(xué)校走向社會、由學(xué)生變成員工、由單身生活變成家庭生活的過程。在這階段知識型員工面臨的主要任務(wù)為:
(一)社會化的任務(wù)
剛進(jìn)入職業(yè)生涯早期的知識型員工必須學(xué)會如何在組織中行事。在社會化的過程中,知識型員工由于自身特性,會更加明顯感覺到很多方面跟原先的期望有很大出入。大學(xué)生又是知識型員工的主要來源,所以可借用埃德加·舍因提出的一套展現(xiàn)在選擇第一份工作時大學(xué)生和組織之間的不同的期望,說明社會化的切實性和真實性。
(二)持續(xù)性任務(wù)
在社會化和發(fā)揮自身價值的過程中,個人與組織都會持續(xù)獲得某些具體的反饋信息,促進(jìn)員工進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn),學(xué)習(xí)如何在組織約束下更有效率地工作,并在某一具體領(lǐng)域(如營銷,工程,信息系統(tǒng)等方面)形成未來職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的工作能力。
(三)在經(jīng)歷中摸索學(xué)習(xí)
早期職業(yè)生涯會擁有大量的不確定性和挫折,因為在找到合適的位子和職位前,要經(jīng)歷多次嘗試。但在美國一家創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)研究中心研究表明,職業(yè)生涯中遇到的困難、艱苦、創(chuàng)傷反而能促進(jìn)個人的發(fā)展。
二、組織和個人可采取的有效行為
(一)組織在知識型員工職業(yè)生涯早期采取的有益行為
1.在招募時提供較為現(xiàn)實的未來工作展望。組織在招募時應(yīng)向應(yīng)聘者提供較為現(xiàn)實、全面、有用的信息。包括企業(yè)的政策、做法和福利,讓招聘者對組織有合理而現(xiàn)實的預(yù)期。
2.對新員工進(jìn)行上崗引導(dǎo)和崗位設(shè)置。新員工上崗引導(dǎo)是指給新員工提供有關(guān)工作的具體情況和要求。上崗引導(dǎo)活動首先可由人力資源專員完成,主要介紹組織的基本情況。然后由部門直接主管完成,具體介紹本部門的責(zé)任、要求和崗位技能以及部門相關(guān)紀(jì)律,制度和責(zé)任等的具體信息。
(二)知識型員工個人在職業(yè)生涯早期采取的有效行為
1.了解組織情況,明確自身發(fā)展需求。知識型員工在職業(yè)生涯早期,最重要的是要明確自身發(fā)展需求,并要評估組織是否適合自身發(fā)展需求。這就要求員工多收集信息,以求多了解自己和組織,據(jù)此調(diào)整職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)生涯管理是個不斷循環(huán)的過程,個人的目標(biāo)會隨著眼界的擴(kuò)大和對組織情況的認(rèn)識而變化,
2.利用資源,不斷自我提升。在考察職業(yè)生涯和確定職業(yè)目標(biāo),制定適合的發(fā)展道路后應(yīng)有意識地利用組織中一切可利用的資源實現(xiàn)它們?？刹扇∫韵戮唧w策略:
(1)與組織中能給你提供信息,幫你開拓眼界,并與具有豐富經(jīng)驗的同事建立非正式關(guān)系。
(2)就本職工作和上司進(jìn)行討論,請教增大工作挑戰(zhàn)性、職責(zé)和多樣性的辦法。
(3)分析上司的職業(yè)生涯需求并與其進(jìn)行討論,看自己能以何種方式提供幫助,使其更有效工作。
(4)多參加正式活動以盡可能了解組織的情況。
(5)閱讀組織管理文獻(xiàn),尋找問題答案。
(6)準(zhǔn)備與他人分享感想,促進(jìn)關(guān)系的維持。
(7)了解組織的發(fā)展方向,學(xué)習(xí)將來可能需要的技能。
[論文關(guān)鍵詞] 知識員工 隱性知識管理 策略
[論文摘要] 全球經(jīng)濟(jì)正逐漸向知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，知識管理，特別是隱性知識管理已成為越來越多的企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)謀求在知識經(jīng)濟(jì)背景下增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的有力途徑。從隱性知識的內(nèi)涵出發(fā)，基于對隱性知識顯性化存在的問題、主要障礙的深入分析，提出了若干知識員工的隱性知識管理的策略，以促進(jìn)組織中隱性知識的傳播、共享以及創(chuàng)新。
在知識管理的研究領(lǐng)域中，知識一般會被劃分為兩類：顯性知識和隱性知識。隱性知識是那些還存在于知識員工大腦中未被編碼表達(dá)的知識，如人們所擁有的經(jīng)驗、技巧。相對于隱性知識而言，知識員工已經(jīng)有了大量可以高效管理顯性知識的方法和技術(shù)。但是，組織內(nèi)的隱性知識卻還沒有被有效地管理和利用，并不能發(fā)揮出其組織內(nèi)部的重要資源的應(yīng)有作用。
一、知識員工的隱性知識管理的重要意義
波蘭尼將人類的知識分為兩種：能夠以書面文字、圖表和數(shù)學(xué)公式加以表述的顯性知識和我們知道但難以言傳的隱性知識。日本學(xué)者野中郁次郎借用和發(fā)展了波蘭尼的隱性知識概念，使隱性知識受到管理學(xué)界的普遍重視。Lundvall認(rèn)為，很多情況下隱性知識在本質(zhì)上更是一種集體共有性的知識。
1.知識經(jīng)濟(jì)時代,高新技術(shù)企業(yè)對知識資本管理突顯
對于以知識為核心資產(chǎn)的知識密集型企業(yè)來講，知識管理是至關(guān)重要的。根據(jù)大部分知識密集型企業(yè)的知識特質(zhì)，應(yīng)該把隱性知識管理作為知識管理的重點。
當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)正逐漸向知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，知識管理（KM）已成為越來越多的企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)謀求在知識經(jīng)濟(jì)背景下增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的有力途徑。知識管理系統(tǒng)（KMS）作為將KM從理念落實到實踐的實施平臺問題一直處于KM研究的熱點。受傳統(tǒng)信息管理思維慣性的影響，現(xiàn)有的KMS模型大多只關(guān)注顯性知識的管理，對明晰化程度較低的隱性知識卻未予重視，缺乏有效的管理機(jī)制。
2.隱性知識是知識創(chuàng)新的主要因素之一
隱性知識之所以被稱為組織內(nèi)的重要知識資源，是因為隱性知識是知識創(chuàng)新的關(guān)鍵因素之一。整個知識創(chuàng)新的過程是一種隱性知識和顯性知識相互轉(zhuǎn)化的螺旋式上升過程，也是一個知識更新和發(fā)展的完整循環(huán)。而組織中知識創(chuàng)新的主體是組織內(nèi)的成員，依據(jù)邁克爾·波特的組織創(chuàng)新的知識鏈理論，個人創(chuàng)新具體過程可以描述為：首先，個體擁有知識，其中相當(dāng)一部分是沒有外化的隱性知識，其次，個體通過對顯性知識或是他人的隱性知識的學(xué)習(xí)，更新自身的知識結(jié)構(gòu)，在其知識結(jié)構(gòu)更新重組的過程中，如果有外界的適當(dāng)刺激，則可能產(chǎn)生新的知識。由以上的兩個理論可以看出，隱性知識從始至終都處在知識創(chuàng)新的關(guān)鍵位置上：一方面是知識創(chuàng)新的源泉，一方面又是知識轉(zhuǎn)換對象，甚至就是知識創(chuàng)新成果。
從研究現(xiàn)狀上看，管理學(xué)將隱性知識作為企業(yè)組織的一種資源，更多地表現(xiàn)為與企業(yè)員工工作相關(guān)的知識。管理學(xué)家更著重研究隱性知識在組織中的價值和地位，以及其轉(zhuǎn)化為顯性知識，進(jìn)而實現(xiàn)組織的知識創(chuàng)新的問題。
3.隱性知識是企業(yè)最重要的競爭力
正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎所說：“企業(yè)最重要的競爭力是看這個企業(yè)在多大程度上積累了具有現(xiàn)實互補性的知識。因為這些知識是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的，而在這些知識和經(jīng)驗中，80%都是深藏于員工內(nèi)心的隱性知識?！?
長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所所長王德祿進(jìn)一步指出：“知識管理的目的是實現(xiàn)知識共享的智力管理，無論中國企業(yè)愿意也好，不愿意也好，遲早要做的。這一步走得早，就會主動；走得晚，就會落后、掉隊。”智力只能來源于企業(yè)對隱性知識的發(fā)掘和運用。
二、知識員工的隱性知識管理存在的問題分析
1.隱性知識載體的個體化與企業(yè)知識資產(chǎn)管理的沖突
但通常情況下，企業(yè)員工的知識往往存在于人的頭腦中，難以為他人所共享，從而難以成為企業(yè)的知識資產(chǎn)。通過信息技術(shù)把這種存在于人腦中的知識轉(zhuǎn)換為企業(yè)知識，成為一種企業(yè)能夠共享的、可以指導(dǎo)行動的企業(yè)知識資產(chǎn)便成為知識管理的重要內(nèi)容。
2.與顯性知識管理相比，隱性知識的管理卻又是一個棘手的問題
因為在組織中存在著各種影響隱性知識有效管理的不利因素，主要來源于以下三個方面：隱性知識自身、隱性知識擁有者、組織成員和組織本身。
首先，從隱性知識自身的特點來看，隱性知識較之顯性知識有著很多獨特的且不易管理的特質(zhì)，這使得組織必須采用不同于顯性知識的理念來管理隱性知識。第一，隱性知識具有存在依附性，隱性知識是存在于個人頭腦中，是每個人知識結(jié)構(gòu)的重要組成部分。第二，隱性知識具有流動性。隱性知識較之顯性知識具有更強(qiáng)的流動性和易變性。第三，隱性知識具有復(fù)雜性。知識不同于數(shù)據(jù)和信息，它通常都存在于十分復(fù)雜的語義環(huán)境（背景）中，這種語義環(huán)境（背景）中包含著極大數(shù)量的信息及發(fā)生作用的條件，呈現(xiàn)出一種多維度和復(fù)雜性，必然會給隱性知識的明示或是交流傳播帶來困難。
其次，從擁有隱性知識的人來看，由于擁有者在知識轉(zhuǎn)移和知識共享上有著各種心理障礙，所以影響了隱性知識的明示和交流傳播。第一，對自我知識的壟斷意識。隱性知識，擁有者不愿將自己的知識主動或是完整的明示出、傳播開，與組織內(nèi)其它成員交流共享，也不愿向他人學(xué)習(xí)自身所沒有的知識。第二，知識價值的認(rèn)知差異性。每個人對知識價值的認(rèn)識是存在差異的。第三，對知識學(xué)習(xí)的錯誤看法。第四，對知識范圍的錯誤看法，在組織內(nèi)還會有一些成員對其所擁有知識的范圍有一種錯誤的求全看法。
再次，從組織本身的管理來看，組織內(nèi)部也存在著諸多因素會對隱性知識的明示和傳播帶來不利的影響。第一，組織的管理技術(shù)支持。無論是隱性知識的明示或是傳播都需要擁有便于使用的技術(shù)工具和可以友好交流的平臺。第二，組織的管理機(jī)制支持。組織內(nèi)部的管理機(jī)制對隱性知識的管理也起著重要的作用，由于隱性知識自身的特點和擁有者的心理障礙，所以需要組織內(nèi)部提供一些可以鼓勵人們將自己擁有的隱性知識表達(dá)出與他人共享的機(jī)制，從制度上幫助組織更好的將其成員所擁有的知識管理好，利用好。第三，組織的管理文化支持。在組織內(nèi)部不僅硬性的技術(shù)和制度可能給隱性知識管理帶來影響，同時組織的文化也會給隱性知識的管理帶來潛移默化的影響。
3.知識管理在實踐過程中還是存在著一些難點問題需要解決
第一個難點，沒有明確的知識責(zé)任人。在很多企業(yè)中沒有一個專業(yè)的、明確的知識管理者，誰是真正的責(zé)任人很難說清楚。這是知識管理的第一個難點。
第二個難點，許多企業(yè)的知識管理系統(tǒng)脫離商業(yè)目標(biāo)。沒有實實在在的商業(yè)目標(biāo)，實行知識管理是徒勞的。
第三個難點，如何讓員工參與進(jìn)來。知識管理領(lǐng)域最大的問題在于企業(yè)忽視了人和文化問題。
三、知識員工的隱性知識管理策略
1.對隱性知識管理中的難題，組織可以采取以下對策逐一解決
首先，就隱性知識本身而言，雖然在隱性知識的表達(dá)和傳播上存在困難，但是并不是不能解決的。隱性知識的表達(dá)可以通過隱喻、類比和原型三種方式。這三種方式可以將原本模糊不清或是難以表達(dá)的隱性知識，通過與相似的知識或是事物間相同點或相異點的比較而得到解釋和澄清，進(jìn)而形成一種類似顯性知識的原型，并最終可以變?yōu)橐环N真正的顯性知識。
其次，可以通過一種信息技術(shù)來為組織內(nèi)成員的隱性知識的明示和傳播提供一種管理技術(shù)上的支持。這也是一種知識管理的工具——知識地圖。
再次，針對隱性知識擁有者和組織內(nèi)部的不利因素可以通過組織內(nèi)部設(shè)立激勵機(jī)制和營造知識共享文化來實現(xiàn)。
隱性知識的管理是涉及了組織管理中諸多方面的，需要組織采取一系列的措施和輔助手段才能夠真正管理好組織中蘊含的隱性知識，真正使隱性知識發(fā)揮出其知識創(chuàng)新的作用。
2.通過制度設(shè)計、激勵、文化營造等手段克服障礙以實現(xiàn)隱性知識在企業(yè)內(nèi)部的共享
對現(xiàn)有隱性知識管理的核心是通過制度設(shè)計、激勵、文化營造等手段克服障礙以實現(xiàn)隱性知識在企業(yè)內(nèi)部的共享。這一思路最終可歸結(jié)到企業(yè)知識文化的創(chuàng)建和隱性知識開發(fā)模式的構(gòu)建。
(1)知識文化的創(chuàng)建
企業(yè)應(yīng)根據(jù)知識管理的現(xiàn)狀，努力塑造以知識“共享”為核心的知識文化。
學(xué)習(xí)：主動學(xué)習(xí)和成長，以創(chuàng)新精神挑戰(zhàn)不可能之事；
和諧：良好的團(tuán)隊合作、相互信任的氛圍，以創(chuàng)造充實的工作和人生；
行動：員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中；
反思：不僅總結(jié)成功經(jīng)驗，也要形成失敗經(jīng)驗反思機(jī)制；
生態(tài)：企業(yè)內(nèi)形成了網(wǎng)絡(luò)式的知識分享環(huán)境，知識社區(qū)成為組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)組成部分。
一般來說，知識文化的建立有賴于知識文化變革推動，從“文化變革推動”來看，核心在于有效的“員工轉(zhuǎn)變促成”。“員工轉(zhuǎn)變促成”需要系統(tǒng)的解決方案，而不是局部解決問題的方法。在員工轉(zhuǎn)變促成的過程中一般會遇到三種阻力，分別是不知道、不能夠和不愿意。
金字塔的底層是“不知道”，這意味著員工對轉(zhuǎn)變?nèi)狈Τ浞值恼J(rèn)識，即沒有行動也沒有方向，這就需要通過清晰的共識和溝通確立明確的、為廣大員工所認(rèn)可的目標(biāo)，激起廣大員工同現(xiàn)狀告別的愿望和決心；中間層是“不能夠”，這就需要在組織上強(qiáng)化團(tuán)隊、全員參與，特別是管理層需要成立強(qiáng)有力的推動團(tuán)隊，制訂清晰的變革管理計劃，并有效地實施和監(jiān)控計劃來給予充分的支持；還需要進(jìn)行培訓(xùn)以讓員工改變心態(tài)和獲得必要技能，以保證組織的變革和員工的成長和諧、同步地進(jìn)行；金字塔的頂層是“不愿意”，因為變革意味著需要放棄某些舊的習(xí)慣、模式和方法，這就需要一套規(guī)范的管理體系加以約束，同時人力資源部應(yīng)輔以配套的跟進(jìn)措施，制定有效的措施激勵，以鼓勵員工積極參與知識管理的變革活動中去。
(2)隱性知識開發(fā)模式的構(gòu)建
隱性知識只有被顯性化或被傳遞后才能發(fā)揮其作用。下面介紹幾種適合知識密集型企業(yè)隱性知識充分開發(fā)利用的方式：
創(chuàng)建知識社區(qū)。結(jié)合網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的優(yōu)勢與特色，沿用網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的互動機(jī)制，建立知識的討論空間。知識社區(qū)能讓內(nèi)部員工選擇特定的專業(yè)領(lǐng)域，與其他具有相同專業(yè)的員工，頻繁地互動進(jìn)而達(dá)到知識的充分共享。
開展專業(yè)內(nèi)、專業(yè)間的交流會?？鐚I(yè)交流會：針對員工特殊知識結(jié)構(gòu)需求而專門定制的交流研討會。通過跨專業(yè)領(lǐng)域的研討有利于員工的職業(yè)發(fā)展以及潛能的發(fā)揮。
將項目小組優(yōu)秀的工作方法作為標(biāo)準(zhǔn)加以推廣。即使知識密集性工作具有非標(biāo)準(zhǔn)化、不易復(fù)用的特點，但這并不說明其業(yè)務(wù)過程中所有的內(nèi)容都需原創(chuàng)或都不能借鑒。
隱性知識是知識密集型企業(yè)知識的主體和核心。對隱性知識的有效管理，使知識能最大程度得到復(fù)用，是知識密集型企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的核心。
3.對隱性知識的針對性管理
管理咨詢公司隱性知識的重要性和特殊性要求對其進(jìn)行針對性管理。管理咨詢公司隱性知識管理的內(nèi)容和任務(wù)主要包括隱性知識的識別、隱性知識的開發(fā)利用以及隱性知識的保有和創(chuàng)新這三大方面。
4.隱性知識的動態(tài)傳遞與沉淀
隱性知識的動態(tài)傳遞與沉淀是指在工作與學(xué)習(xí)中進(jìn)行隱性知識的顯性化和符號化。動態(tài)傳遞與沉淀以不重復(fù)勞動，不影響勞動效率為前提，這種機(jī)制要求企業(yè)需要一定的軟件工具或有效的沉淀手段做支持。
隱性知識管理重點就是如何將隱性知識的創(chuàng)造過程加以效率化，可運用的策略手段包括：形成一致性的企業(yè)文化與共識、開放性的組織氣氛、運用多媒體網(wǎng)絡(luò)來增加人際溝通的效率、項目型的團(tuán)隊管理、良好的教育訓(xùn)練與學(xué)習(xí)機(jī)制、更完善的周邊配套等。
論文關(guān)鍵詞：高校輔導(dǎo)員 大學(xué)生 情緒管理 能力 培養(yǎng)
論文摘 要：情緒管理是否成功對當(dāng)代大學(xué)生的身心健康、職業(yè)生涯和社會適應(yīng)有著重要的影響。高校輔導(dǎo)員是大學(xué)生健康成長的指導(dǎo)者，是促進(jìn)大學(xué)生情緒管理能力培養(yǎng)的重要力量。高校輔導(dǎo)員應(yīng)從尊重人、依靠人、完善人出發(fā)，提高大學(xué)生對情緒的自覺意識和控制、調(diào)節(jié)能力，追求以人為本的“和諧管理”。
情緒是人們對客觀事物是否符合個體需要而產(chǎn)生的主觀態(tài)度的內(nèi)心體驗[1]。情緒既可表現(xiàn)為積極的作用，也可表現(xiàn)為消極的作用，它與一個人能否適應(yīng)社會、獲得事業(yè)成功和更好地享受生活有著緊密的聯(lián)系。情緒管理是一個人對自己情緒的自我認(rèn)知、自我控制、自我驅(qū)策能力和對他人情緒的識別與適度反應(yīng)的能力[2]。情緒管理的目的是促進(jìn)個體更好地適應(yīng)社會環(huán)境和實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
一、大學(xué)生情緒特點及常見的情緒問題
進(jìn)入青春期的現(xiàn)代大學(xué)生，正處于身心發(fā)展特殊時期，情緒、情感特別豐富，表現(xiàn)出富有創(chuàng)造性，又有強(qiáng)烈的沖動性、爆發(fā)性和穩(wěn)定性。隨著大學(xué)生自我意識的發(fā)展，大學(xué)生的認(rèn)識水平有了一定的提高，對自己的情緒已有了一定的控制能力，情緒亦趨于穩(wěn)定，但同成年人相比，由于自我認(rèn)知、生涯發(fā)展及心理發(fā)展還未成熟等原因，大學(xué)生對事物相對敏感，情緒易發(fā)生驟然變化。通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大學(xué)生的情緒智力在總體上表現(xiàn)出正向的趨勢，但發(fā)展呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)；男女生在情緒管理能力上存在性別差異，表現(xiàn)為女生的理智控制能力和尋求外界幫助能力要顯著高于男生[3]。
大學(xué)生的這些情緒特點，容易產(chǎn)生一些常見的情緒問題，主要包括：焦慮、抑郁、憤怒、自卑等；重度的情緒情感障礙有：抑郁癥、焦慮癥、恐懼癥等。
二、大學(xué)生情緒管理能力培養(yǎng)的重要性
良好情緒可以提高大學(xué)生的活動效率，有利于身心的健康發(fā)展，能促進(jìn)良好的人際交往，增強(qiáng)抗挫折的能力；而不良情緒會降低大學(xué)生的活動效率，對大學(xué)生的身心健康產(chǎn)生極大的危害，它使學(xué)生喪失信心，缺乏活力，引起內(nèi)心矛盾沖突，嚴(yán)重者可導(dǎo)致心理障礙，從而影響學(xué)生的正常生活與學(xué)習(xí)，阻礙了他們的健康發(fā)展。
大學(xué)時期是青年人心理成熟的重要時期，也是情緒豐富多變、相對不穩(wěn)定的時期。從客觀上看，當(dāng)代社會正處于急劇社會變革時期，嬗變的環(huán)境條件給大學(xué)生的心理帶來較大的沖擊。隨著國家就業(yè)體制改革的深入，教育改革實行的上學(xué)交費制度、獎貸金制度、考試淘汰機(jī)制及擇業(yè)制度的變更、完善，對大學(xué)生既是機(jī)遇，也是壓力與挑戰(zhàn)。而某些家庭結(jié)構(gòu)的不健全、家庭功能的弱化、一些父母不健康的教養(yǎng)方式和過高的期望，不僅無法為他們提供成長所需的營養(yǎng)，還構(gòu)成了一個個應(yīng)激源。從主觀上看，外在的環(huán)境刺激對大學(xué)生情緒問題產(chǎn)生的影響固然深刻，但大學(xué)生的情緒變化的決定性因素還取決于大學(xué)生自身。大學(xué)生正處于生理、心理及思想變化時期，心理狀態(tài)及情緒動蕩不安，且缺乏社會生活的磨煉，心理承受能力相對薄弱，在這些巨大沖擊面前，若缺乏恰當(dāng)?shù)倪m應(yīng)能力，極易導(dǎo)致焦慮、抑郁、自卑、逆反等情緒問題。因此，幫助大學(xué)生克服情緒上的困擾，使之有效地管理自己的情緒，是非常重要的。有效的情緒管理對于增進(jìn)大學(xué)生心理健康，充分發(fā)展學(xué)生的智力、情感、意志，并使之協(xié)調(diào)發(fā)展，構(gòu)成完整人格，增進(jìn)學(xué)生對現(xiàn)實的適應(yīng)能力都有著極為重要的現(xiàn)實意義。心理學(xué)界以及教育界都已經(jīng)清楚地認(rèn)識到，培養(yǎng)對大學(xué)生的情緒管理能力是關(guān)系到大學(xué)生適應(yīng)社會、生存與發(fā)展的重要課題[4]。
三、高校輔導(dǎo)員在大學(xué)生情緒管理能力培養(yǎng)中的作用
大學(xué)生情緒管理是對大學(xué)生個體或群體的情緒進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)的過程，它是研究大學(xué)生對自身情緒和他人情緒的認(rèn)識、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)、互動和控制，是對情緒智力的挖掘和培植，是培養(yǎng)駕馭情緒的能力，建立和維護(hù)良好的情緒狀態(tài)的一種現(xiàn)代管理方法[5]。大學(xué)生情緒管理能力的培養(yǎng)是高校思想政治工作的重要組成部分，同時對大學(xué)生情緒管理能力的培養(yǎng)是促進(jìn)大學(xué)生全面發(fā)展重要途徑，是新形勢下全面貫徹黨的教育方針、實施素質(zhì)教育的重要舉措。新時期素質(zhì)教育對人才培養(yǎng)提出了更高的要求，同時近年來大學(xué)生的情緒問題也給我們提出了嚴(yán)峻課題。因此，研究如何在新形勢下進(jìn)一步認(rèn)識、開展和培養(yǎng)大學(xué)生的情緒管理能力，成為高校教育工作的一項重要內(nèi)容。
近年來，高校積極落實“以學(xué)生全面發(fā)展為本”的教育管理理念，不斷強(qiáng)化人性化管理措施，關(guān)注大學(xué)生心理狀態(tài)，重視情緒管理，努力營造和諧的校園文化氛圍。但就目前的情況看，高校在對大學(xué)生情緒管理能力的培養(yǎng)上還存在缺乏系統(tǒng)的理論指導(dǎo)、缺少長期有效的培養(yǎng)機(jī)制等問題。高校輔導(dǎo)員在學(xué)生工作中扮演著十分重要的角色，與學(xué)生接觸時間較多，對學(xué)生比較了解，他們是大學(xué)生求知成長的引路人，是高校對學(xué)生進(jìn)行思想政治教育和日常管理的最主要的力量，應(yīng)當(dāng)積極主動地承擔(dān)起對大學(xué)生進(jìn)行情緒管理能力培養(yǎng)的工作，有責(zé)任和義務(wù)緩解大學(xué)生由情緒引發(fā)的心理問題，解決大學(xué)生主要的情緒困擾問題，通過多種方式幫助廣大學(xué)生提高情緒管理能力，以增強(qiáng)其承受挫折、適應(yīng)環(huán)境的能力。因此高校輔導(dǎo)員在對大學(xué)生進(jìn)行情緒管理能力的培養(yǎng)上起著舉足輕重的作用。
四、高校輔導(dǎo)員參與大學(xué)生情緒管理能力培養(yǎng)的途徑
1.高校輔導(dǎo)員要掌握大學(xué)生情緒管理知識理論，并增強(qiáng)自我情緒管理能力。大學(xué)生情緒管理能力的培養(yǎng)與提高需要高校輔導(dǎo)員掌握大學(xué)生情緒產(chǎn)生的原理、大學(xué)生的情緒特點以及常見的情緒困擾，掌握情緒調(diào)控的有效方法等相關(guān)的知識理論，同時還要了解管理學(xué)、教育學(xué)、社會學(xué)等理論知識。通過不斷地深入學(xué)習(xí)理論并聯(lián)系實際工作情況，了解和掌握學(xué)生個體差異，采取有針對性地幫助學(xué)生學(xué)會努力積極適應(yīng)和有效調(diào)控情緒，以達(dá)到良好的管理效果。同時，在工作中，高校輔導(dǎo)員也要學(xué)會自我情緒管理，具備自我認(rèn)知、自我控制、自我驅(qū)策、通情達(dá)理與和諧相處等方面的能力，在不斷增強(qiáng)自我情緒管理能力的同時，科學(xué)運用情緒管理激發(fā)學(xué)生潛能，提高效率。
2.高校輔導(dǎo)員應(yīng)加強(qiáng)大學(xué)生的情緒管理教育，以強(qiáng)化大學(xué)生的情緒管理意識。在平時的日常管理工作中，高校輔導(dǎo)員應(yīng)加強(qiáng)大學(xué)生的情緒管理教育。通過情緒管理教育，引導(dǎo)學(xué)生在所處的環(huán)境中能自我覺察到自己的心理狀況和情緒狀況，并用恰當(dāng)?shù)脑~匯表達(dá)出來，與老師和同學(xué)進(jìn)行溝通。輔導(dǎo)員自身要學(xué)會控制自己的情緒，不讓情緒干擾當(dāng)前的活動，同時懂得移情，幫助學(xué)生理解他人的心理情緒，學(xué)會察言觀色，能從言談舉止中讀懂他人的情緒狀態(tài)，尊重他人的感受，設(shè)身處地為他人著想，并在此基礎(chǔ)上學(xué)會自我控制、駕馭自己的情緒，有一定的承受能力。通過與人交流溝通，調(diào)適自己的情緒，樹立自信心，培養(yǎng)與人協(xié)調(diào)、合作解決沖突的基本方法和技巧。平時，要組織學(xué)生對可能會引起情緒問題的一切話題進(jìn)行討論，尋找解決的方案，讓學(xué)生平時對這些問題就有思想準(zhǔn)備，避免突然面對問題時手足無措，從而導(dǎo)致情緒問題。
3.高校輔導(dǎo)員要結(jié)合實際工作，融入到大學(xué)生情緒管理能力的培養(yǎng)中。對大學(xué)生情緒管理能力的培養(yǎng)是新時期思想政治工作的重要內(nèi)容，是全面貫徹黨的教育方針，實施素質(zhì)教育的重要舉措，是促進(jìn)大學(xué)生全面發(fā)展的重要途徑和手段。高校輔導(dǎo)員的工作不能僅僅停留在對學(xué)生日常管理、思想教育等傳統(tǒng)的工作內(nèi)容中，要結(jié)合實際工作情況，深入到學(xué)生中去，重視不同群體學(xué)生的情緒問題特點，增強(qiáng)輔導(dǎo)的針對性。大學(xué)生雖然具有許多共同的情緒特點，但基于性別、年齡、專業(yè)、家庭條件等的差異，大學(xué)生不同群體之間、同一群體不同個體之間的情緒現(xiàn)象也存在很大差別。因此，輔導(dǎo)員應(yīng)當(dāng)正視這種差異性，對學(xué)生的情緒問題不能以某一個固定的標(biāo)準(zhǔn)化格式去統(tǒng)一，必須因人而異、因時而異。
4.努力營造有利于情緒管理的校園文化氛圍，促進(jìn)大學(xué)生全面發(fā)展。情緒有傳播和感染的特性，良好的校園文化氛圍不但可以凝聚人心，促進(jìn)人際和諧，還能夠激發(fā)學(xué)生間的關(guān)愛，通過相互幫助、相互影響的方式自動化解消極情緒，形成“自愈”能力。因而，縮小落差效應(yīng)，矯正不良行為，開展健康、充實、豐富多彩的校園活動，開拓以第二課堂為特征的社會實踐領(lǐng)域，重視非智力因素的培養(yǎng)，這將有助于培養(yǎng)學(xué)生樂觀向上的生活態(tài)度和情緒傾向、正確的自我意識和積極的社會適應(yīng)能力，促進(jìn)大學(xué)生思想品德和心理素質(zhì)的健康發(fā)展。
大學(xué)生情緒管理能力的培養(yǎng)不是一蹴而就的易事，需要校方在人力、物力上的投入，尤其是要形成一個大學(xué)生情緒管理的常態(tài)機(jī)制，做到常抓不懈，力求實效。輔導(dǎo)員是我國高校學(xué)生工作的主力軍，輔導(dǎo)員工作直接關(guān)系到我國高等教育的培養(yǎng)目標(biāo)能否順利實現(xiàn)，影響著我國高等教育事業(yè)的發(fā)展。因此，高校輔導(dǎo)員作為高校學(xué)生工作中的一線人員，要重視學(xué)生情緒管理能力的培養(yǎng)，創(chuàng)新工作機(jī)制，運用科學(xué)的指導(dǎo)方法，提供及時、有效的情緒健康指導(dǎo)，幫助大學(xué)生克服情緒問題，以促進(jìn)大學(xué)生的健康成長。
內(nèi)容提要：信息經(jīng)濟(jì)時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應(yīng)采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。
當(dāng)今世界，信息技術(shù)飛速發(fā)展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進(jìn)和信息化先行的發(fā)達(dá)國家，又涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟(jì)的浪潮，這給經(jīng)濟(jì)管理和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎(chǔ)設(shè)施升級和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使知識的生產(chǎn)存儲、分享和使用在技術(shù)上更為可行、經(jīng)濟(jì)上更為合算，經(jīng)濟(jì)活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經(jīng)濟(jì)管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
一、有關(guān)知識型員工的幾個基本概念
1．知識工作與知識型員工
美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術(shù)提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)時代，知識工作又有了新的內(nèi)涵，即信息經(jīng)濟(jì)時代條件下的知識工作，是以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的經(jīng)營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內(nèi)容是學(xué)習(xí)新知識、創(chuàng)造新產(chǎn)品，即知識工作的一切目標(biāo)都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務(wù)的。所以，新的知識工作的概念應(yīng)是指對知識的學(xué)習(xí)、利用和創(chuàng)造發(fā)展新知識的活動。
彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認(rèn)為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！北疚恼J(rèn)為，知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。
2．信息經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)
信息經(jīng)濟(jì)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來的，也被稱為“后工業(yè)經(jīng)濟(jì)”，它以科學(xué)研究和技術(shù)創(chuàng)新為指導(dǎo)思想，而工業(yè)經(jīng)濟(jì)主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導(dǎo)思想。知識經(jīng)濟(jì)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的更高階段，是工業(yè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展一定水平必須結(jié)果，是對工業(yè)經(jīng)濟(jì)的超越。不少學(xué)者認(rèn)為，知識經(jīng)濟(jì)是信息經(jīng)濟(jì)的另一種表達(dá)方式，應(yīng)該說信息經(jīng)濟(jì)是一種以信息等相關(guān)產(chǎn)業(yè)為支柱的一種經(jīng)濟(jì)時代，也是從工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來的，是知識經(jīng)濟(jì)時代的早期表現(xiàn)，知識經(jīng)濟(jì)要求更高的國民素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，是信息經(jīng)濟(jì)的高級階段，其內(nèi)涵進(jìn)一步擴(kuò)大?？傊?，從發(fā)展順序來看應(yīng)該是：工業(yè)經(jīng)濟(jì)——信息經(jīng)濟(jì)——信息經(jīng)濟(jì)。現(xiàn)在我們所處的社會是信息經(jīng)濟(jì)的時代，并不斷向知識經(jīng)濟(jì)時代邁進(jìn)，所以目前的知識型員工的管理應(yīng)屬于信息經(jīng)濟(jì)時代的管理。
3．知識管理、信息管理與知識經(jīng)營
信息經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理發(fā)展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應(yīng)變創(chuàng)新的能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進(jìn)行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認(rèn)知能力結(jié)合的產(chǎn)物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現(xiàn)“以人為本”的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結(jié)合，進(jìn)而增加企業(yè)應(yīng)變能力和預(yù)見能力。20世紀(jì)末發(fā)達(dá)國家不少企業(yè)在企業(yè)總經(jīng)理與信息部經(jīng)理之間設(shè)立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當(dāng)?shù)姆止?，信息部?jīng)理重點負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)與信息的開發(fā)應(yīng)用，而知識主管主要從事企業(yè)創(chuàng)新和培養(yǎng)有創(chuàng)新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經(jīng)營來講，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營決策所確定的一定時期的經(jīng)營意圖，即經(jīng)營方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、計劃的要求以及下達(dá)的具體任務(wù)，組織生產(chǎn)活動，并保證實現(xiàn)。從企業(yè)管理的分層來看，管理在企業(yè)中的地位屬于執(zhí)行層，而知識經(jīng)營屬決策層，所以知識管理與知識經(jīng)營之間是執(zhí)行與決策的關(guān)系。
二、知識型員工的特點
知識型員工具有比其他員工更強(qiáng)的競爭性，必須調(diào)整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進(jìn)行合作的創(chuàng)造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。
1．獨立性
知識型員工擁有較強(qiáng)的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。
2．創(chuàng)新性
創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力?！敝R型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。
3．驕傲性
專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。
4．流動性
在信息經(jīng)濟(jì)時代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術(shù)的競爭上，技術(shù)的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在信息經(jīng)濟(jì)時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。
5．成就性
與一般員工相比，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強(qiáng)烈期望得到社會的承認(rèn)與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。
6．復(fù)雜性
復(fù)雜性主要指的是勞動的復(fù)雜性。首先，勞動過程復(fù)雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復(fù)雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團(tuán)隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團(tuán)隊智慧和努力的結(jié)晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進(jìn)行。第三，勞動成果復(fù)雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。
三、知識型員工的管理策略
信息經(jīng)濟(jì)時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產(chǎn)工具開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產(chǎn)工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應(yīng)做出一些變革和調(diào)整。
1．充分發(fā)揮員工獨立自主性
由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權(quán)為團(tuán)隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團(tuán)隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。
2．員工與產(chǎn)品平等對話
在工業(yè)時代的公司中，社會分工明確，大多數(shù)工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業(yè)時代的工作并沒有給人們一個對于產(chǎn)品屬性的清楚的認(rèn)識，過程中重要的部分和產(chǎn)品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻(xiàn)者看不到，員工對自己的工作在整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的地位缺乏認(rèn)識，他們只是被期望去適應(yīng)一個大過程中的一個小部分。人們被培訓(xùn)去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認(rèn)為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產(chǎn)品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產(chǎn)品，而是一個生產(chǎn)許多產(chǎn)品和對這些產(chǎn)品進(jìn)行改造的過程。在生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，并不是孤立地看待過程和產(chǎn)品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產(chǎn)品的掌握，激勵他們?nèi)ナ褂闷浼寄堋⑾胂蠛椭R，通過技術(shù)的變革來產(chǎn)生產(chǎn)品的變化。這樣的過程有如員工與產(chǎn)品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發(fā)現(xiàn)自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發(fā)明，去創(chuàng)造。
3．鼓勵員工參與企業(yè)管理
與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點，給予知識型員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機(jī)會，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與式管理可以大大提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。
4．創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境
良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認(rèn)為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”?！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作與生活之間關(guān)系的各種便利，諸如在公司內(nèi)部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務(wù)，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現(xiàn)出富有人情味，接受調(diào)查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊R型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)常組織集體活動，加強(qiáng)人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。
5．正確的激勵
激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構(gòu)成。正確的激勵是人力資源管理的關(guān)鍵之所在，正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)可循的。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據(jù)馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應(yīng)當(dāng)公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透?，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報酬。所以，企業(yè)在進(jìn)行激勵選擇和設(shè)定時應(yīng)針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當(dāng)然，還應(yīng)該注意對工作進(jìn)行設(shè)計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。
6．加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與教育
由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現(xiàn)，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學(xué)習(xí)新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預(yù)期的收入。因此他們非常看重企業(yè)是否能提供知識增長的機(jī)會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機(jī)會，而不給其增長知識的機(jī)會，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠，同時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而具備終身就業(yè)的能力。
7．積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間
知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權(quán)利和責(zé)任，只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機(jī)會空間。當(dāng)然企業(yè)還可通過其他方式加強(qiáng)員工與企業(yè)的關(guān)系，如：目前已經(jīng)出現(xiàn)的股權(quán)激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權(quán)使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致趨向。股權(quán)激勵是一種可行的激勵方式，體現(xiàn)風(fēng)險分擔(dān)，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。
8．管理方式分散化
知識型員工具有較強(qiáng)的獲取知識、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進(jìn)行交往時，傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，而不應(yīng)使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導(dǎo)致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應(yīng)該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經(jīng)濟(jì)時代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網(wǎng)絡(luò)的存在使我們進(jìn)入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負(fù)，對權(quán)威的頂禮膜拜已經(jīng)成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學(xué)性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進(jìn)行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應(yīng)是信息經(jīng)濟(jì)時代管理的一種趨勢。
[摘要] 隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，掌握最有價值的知識資本的知識型員工日益成為企業(yè)提升競爭力的寶貴資源。在人員流動日益頻繁的今天，如何降低知識性員工流失給企業(yè)帶來的損失是企業(yè)人力資源管理中的一大難題。本文從分析知識型員工的特點、流失原因以及給企業(yè)帶來的風(fēng)險入手，從風(fēng)險的防范與控制兩方面提出了如何有效管理知識型員工流失風(fēng)險的具體措施。
[關(guān)鍵詞] 知識型員工；流失風(fēng)險；風(fēng)險識別
在當(dāng)今競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)時代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，技術(shù)成為決定一個國家或企業(yè)是否具有競爭力的一個重要因素。而技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步是由人來完成的，因此，技術(shù)的較量歸根到底是人才的較量。知識型員工作為掌握科學(xué)技術(shù)知識的人才，日益成為各企業(yè)爭奪的對象。這種知識型員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為知識型員工的流動創(chuàng)造了需求并提供了可能。知識型員工日益頻繁的全球流動，成為當(dāng)今社會人才流動的一大特點。尤其在我國加入WTO之后，國內(nèi)企業(yè)不可避免會面臨實力雄厚的跨國企業(yè)對人才尤其是知識型人才的爭奪。如何減少本企業(yè)知識型員工的流失，降低流失風(fēng)險，成為我國企業(yè)管理者所要關(guān)注的一大課題。
一、 知識型員工及其流失原因分析
（一） 知識型員工
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，知識成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一，而知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識的載體--知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。
知識型員工指的是"那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人"。因此，他們與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同。總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點。首先，他們具有專門的知識和技能，在工作上具有較強(qiáng)的自主性；第二，他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；第三，他們追求自我價值的實現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識；第四，他們的成就欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；第五，他們自由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。
（二）知識型員工流失的原因
1．知識型員工的個人因素。知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高。他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)新的知識，通過流動實現(xiàn)增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示，"想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長"被列于眾多原因之首。
2．企業(yè)因素。知識型員工可能更多地忠誠于他們的專業(yè)而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價值。這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識型員工在目標(biāo)方面的不同。如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標(biāo)，使知識型員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的目標(biāo)，那么就可能導(dǎo)致知識型員工的不滿，進(jìn)而造成他們的跳槽。從企業(yè)實踐來看，造成知識型員工流失的與企業(yè)相關(guān)的因素主要有：（1）薪酬不能反映他們的貢獻(xiàn)或不公平的薪酬；（2）看不出企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖；（3）缺乏教育培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展的機(jī)會；（4）得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可；（5）承諾不能兌現(xiàn)；（6）缺乏融洽的人際關(guān)系和良好的溝通。
3．社會環(huán)境因素。知識經(jīng)濟(jì)使知識更新加快，即知識的陳舊周期縮短。據(jù)美國的一份調(diào)查，1976年的大學(xué)畢業(yè)生到1980年時，它所掌握的知識已有50%陳舊老化，到1986年完全陳舊過時。知識陳舊周期的縮短使知識型員工為了在瞬息萬變的知識經(jīng)濟(jì)中能更快獲取新知識而加快了流動。另一方面，知識經(jīng)濟(jì)對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的。以新興行業(yè)的信息產(chǎn)業(yè)為例，據(jù)國際數(shù)據(jù)公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。
二、 知識型員工流失的風(fēng)險識別
"流水不腐，戶樞不蠹"，在企業(yè)中保持一定的員工流動率能夠為企業(yè)不斷輸入新鮮血液，引進(jìn)高素質(zhì)員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的員工隊伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業(yè)必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風(fēng)險。本文中所說的知識型員工流失風(fēng)險，指的是知識型員工的流失給企業(yè)帶來損失的可能性。流失風(fēng)險識別就是識別其流失可能給企業(yè)帶來哪些風(fēng)險。
1．掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓(xùn)。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計師費根設(shè)計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費根在關(guān)鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。
2．知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關(guān)鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。更糟糕的是，如果出現(xiàn)了知識型員工的集體跳槽，那么企業(yè)面臨的風(fēng)險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。
3．知識型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工以滿足對人員的需求，這就需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風(fēng)險。
三、 知識型員工流失風(fēng)險管理策略
通過上述對知識型員工流失原因的分析和流失風(fēng)險的識別，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將流失風(fēng)險限制在可接受的范圍內(nèi)，這可以通過兩個途徑來完成。一是避免風(fēng)險事故（這里指知識型員工的流失）發(fā)生或?qū)L(fēng)險事故發(fā)生的概率降至最低，即采取風(fēng)險的防范措施；二是風(fēng)險事故發(fā)生之后，將損失控制在最低限度，即采取風(fēng)險的控制措施。
（一）風(fēng)險防范
這是一種旨在減少風(fēng)險事故發(fā)生的概率而采取的一系列預(yù)先的積極主動的防范措施。它強(qiáng)調(diào)積極的激勵，減少員工的流動意愿，從而降低流失風(fēng)險事故發(fā)生的可能性。這就需要運用現(xiàn)代激勵政策，充分發(fā)揮知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，讓其盡心盡力為企業(yè)服務(wù)，建立知識型員工與企業(yè)間的新型忠誠關(guān)系。
1．樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系的理念。該理念承認(rèn)知識型員工在企業(yè)中的地位，能夠?qū)χR型員工產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)，從而降低其離職意愿。比如，作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工可以與企業(yè)經(jīng)營者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們感受到企業(yè)的認(rèn)可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關(guān)系的知識型員工還需要參與企業(yè)剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權(quán)的激勵方式，使員工自身利益與企業(yè)長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；作為合作伙伴關(guān)系，知識型員工還可以自主安排工作時間，實行靈活機(jī)動的彈性工作時間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主權(quán)要求。有了這一理念，諸如參與管理、股票期權(quán)、自主管理等激勵方式也就有了理論基礎(chǔ)。
2．營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。建立一個信息知識共享的電子化互動平臺，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強(qiáng)了員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時了解和關(guān)注員工中存在的各種問題，有利于對員工流失的防范。
3．為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。知識型員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓(xùn)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，滿足了知識型員工的學(xué)習(xí)發(fā)展需求，使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性。
4．幫助知識型員工自主進(jìn)行職業(yè)生涯管理。開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計劃。這是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競爭對手的一個重要原因。由于知識型員工的自主管理能力較強(qiáng)，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建公開的內(nèi)部勞動力市場，以便知識型員工控制自己的職業(yè)發(fā)展道路。企業(yè)只在必要時，提供給知識型員工相關(guān)信息，協(xié)助他們更準(zhǔn)確地評價自己的特性和價值觀，使他們準(zhǔn)確定位，發(fā)現(xiàn)自己"心目中的職業(yè)生涯路徑"。
5．實施內(nèi)部流動制度。某些知識型員工本身就有較強(qiáng)的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對這種情況，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。比如，通過實行工作輪調(diào)，可以幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴(kuò)大化，豐富化；或者通過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識性員工能有機(jī)會獲得新的職位，從而滿足了其流動意愿。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應(yīng)聘，如果應(yīng)聘成功，則可以得到新工作；如果應(yīng)聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機(jī)會，而且不必?fù)?dān)心會受到原主管的偏見，因為整個應(yīng)聘過程是保密的。事實證明，內(nèi)部流動能在一定程度上減少員工的流出數(shù)量。
6．招聘新員工時挑選與組織相適配的知識型員工。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關(guān)。同時，失誤的主要原因不是流失的員工不能適應(yīng)工作要求，而是因為他們不適合該企業(yè)的文化。為了減少流失率，在引進(jìn)新員工時就應(yīng)嚴(yán)格挑選程序，注意知識型人才的態(tài)度、個性和行為要與組織相適配，進(jìn)行基于文化的招聘過程。之后還要通過告訴新員工怎樣工作，怎樣與員工相處，怎樣獲得幫助等，使他們更快地融入企業(yè)，避免因知識型員工的價值觀與企業(yè)文化相沖突而造成的流失。
（二）風(fēng)險控制
風(fēng)險控制是在風(fēng)險事故發(fā)生之后，為了減少事故所帶來的損失而采取的控制性措施，即當(dāng)知識性員工流失時，采取一定的策略以減少知識型員工的流失給企業(yè)帶來的損害，使損失最小化。具體措施可以考慮以下幾個方面。
1．加強(qiáng)人力資源信息管理。建立一個電腦化的人力資源信息系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)外部有關(guān)人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強(qiáng)管理者對這些信息的管理。企業(yè)內(nèi)部信息包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲備信息、員工工作動態(tài)跟蹤信息等。通過這些信息，企業(yè)可以隨時了解知識型員工離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應(yīng)措施。比如，根據(jù)企業(yè)以往的平均離職率，可以預(yù)測這一階段的離職人員數(shù)，根據(jù)這一情況，提前從人才儲備庫中挑選后備人員進(jìn)行培訓(xùn)，這樣就降低了離職發(fā)生時崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業(yè)更好地制定用人、留人政策。企業(yè)外部信息主要包括同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，企業(yè)可以快速有效地為知識型員工流失后的空缺崗位補充優(yōu)秀人才；而同業(yè)人員信息中，了解其他企業(yè)特別是直接競爭對手企業(yè)中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業(yè)平均薪資水平，可以幫助企業(yè)更好地制定本企業(yè)薪酬政策，防止因薪資問題而導(dǎo)致知識型員工的流失。
2．做好人才備份工作。這一工作有利于保證企業(yè)不會因某些關(guān)鍵知識型員工的流失而中斷新產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓。做好人才備份，一方面要強(qiáng)化人才的儲備和技術(shù)培訓(xùn)，使某項關(guān)鍵技術(shù)不會只被一兩人獨占；另一方面，同一尖端技術(shù)崗位至少要有兩至三人同時攻關(guān)。像海爾集團(tuán)，同一產(chǎn)品，不僅國內(nèi)有研發(fā)小組，在國外也有很多科研機(jī)構(gòu)同時開發(fā)，即使有幾名技術(shù)人員流失，也不會對企業(yè)產(chǎn)生太大影響。對于非技術(shù)崗位的某些重要職位，可采取設(shè)立后備人員的培養(yǎng)計劃，讓這?quot;替補人員"提前熟悉將來的工作，一旦發(fā)生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時間內(nèi)勝任工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。
3．重視運用工作團(tuán)隊，建立工作分擔(dān)機(jī)制。項目開發(fā)通過運用工作團(tuán)隊來完成，整個項目的運作過程是團(tuán)隊中每一成員共同努力的結(jié)果。通過這一機(jī)制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄露的風(fēng)險，因為每個成員都不可能單獨完成整個項目和掌握全部技術(shù)，所以，即使某個員工跳槽到其他企業(yè)，也會因缺乏這樣的團(tuán)隊而難以對企業(yè)構(gòu)成真正威脅。對于某些掌握大量客戶和業(yè)務(wù)的職位和部門，應(yīng)建立一種相互監(jiān)督制約的工作分擔(dān)機(jī)制，獲取客戶和業(yè)務(wù)的某些重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵權(quán)力由公司統(tǒng)一管理。如進(jìn)行客戶關(guān)系管理（CRM），客戶的各種信息統(tǒng)一錄入公司數(shù)據(jù)庫，并對客戶進(jìn)行后續(xù)的服務(wù)和維護(hù)。這樣就避免了因某個知識型員工的流失而造成大量重要客戶的隨之流失。
4．合同約束。合同約束即在員工進(jìn)入企業(yè)之前，采用契約的形式規(guī)定員工對企業(yè)的義務(wù)，約束其行為，目的是為了防范由于員工流失而給企業(yè)帶來損害。如企業(yè)可以與知識型員工事先簽訂"競業(yè)禁止"協(xié)定，要求員工在離開企業(yè)后的一段時間內(nèi)不得從事與本企業(yè)有競爭關(guān)系的工作。企業(yè)還可以在合同中規(guī)定如果員工離開企業(yè)，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術(shù)秘密等，同時規(guī)定相應(yīng)的補償措施。在這一方面，企業(yè)應(yīng)十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當(dāng)競爭法》等法律手段保護(hù)自身的合法權(quán)益。
5．擔(dān)保。這是一種將知識型員工的流失風(fēng)險轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部的有效方式，其實質(zhì)是保證人承諾對被保證人的行為不忠、違約或失誤負(fù)間接責(zé)任。具體來講，當(dāng)職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、獵頭公司或推薦人向用人企業(yè)推薦知識型員工時，使其承諾對所推薦員工在應(yīng)聘、工作、離職過程中的弄虛作假、失誤或違約等行為負(fù)間接責(zé)任 。針對知識型員工的流失風(fēng)險管理來說，比如可以要求保證人承諾員工在規(guī)定期限內(nèi)不得隨意辭職，否則由保證人支付賠償金。當(dāng)然，為了取得這種承諾，員工要付出一定代價（如向擔(dān)保人支付一定的擔(dān)保費）。這樣企業(yè)就把由于員工流失或行為不確定帶來的風(fēng)險損失轉(zhuǎn)移到了保證人，即職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、獵頭公司或推薦人身上。需要注意的一點是，在具體操作時必須遵守勞動法有關(guān)員工權(quán)益的若干規(guī)定。
論文摘要：農(nóng)村供電所是縣供電企業(yè)的派出機(jī)構(gòu)，電力企業(yè)的體制改革，改變了原有供電企業(yè)的安全管理模式，取消了鄉(xiāng)電管站由供電所統(tǒng)一管理，這樣農(nóng)電安全管理的范圍擴(kuò)大，逐步健全和完善農(nóng)村供電所安全管理規(guī)章制度是當(dāng)務(wù)之急，安全是前提。但多數(shù)員工的安全思想意識較為淡薄，文章分析了現(xiàn)今農(nóng)村供電所安全思想教育存在的問題，通過對農(nóng)村供電所員工的安全思想教育存在的問題進(jìn)行分析，結(jié)合實際，提出強(qiáng)化安全教育要提高認(rèn)識、完善制度、強(qiáng)化訓(xùn)練、創(chuàng)新方法，推動供電企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)、安全發(fā)展。
論文關(guān)鍵詞：供電所；農(nóng)電員工；思想教育；安全生產(chǎn)
農(nóng)村供電所是縣級供電企業(yè)的一線生產(chǎn)單位，具有人員多，構(gòu)成復(fù)雜，素質(zhì)參差不齊等顯著特點。他們不僅是服務(wù)新農(nóng)村的生力軍，也是一個安全管理的重點群體。這些員工由于大都不是科班出生，在工作中，部分員工僅憑經(jīng)驗做事，思想松懈麻痹大意。目前，在國家電網(wǎng)公司規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的安全管理制度下，仍存在少部分員工未按照企業(yè)的規(guī)章制度執(zhí)行相關(guān)安全管理制度和辦法，導(dǎo)致他們在執(zhí)行工作的過程中，存在巨大的安全隱患。因此，加強(qiáng)農(nóng)村供電所員工的安全思想教育管理勢在必行。
一、農(nóng)電員工安全思想教育存在的誤區(qū)
在日常工作中，許多領(lǐng)導(dǎo)對安全工作抓得很緊，但是對員工的思想教育卻抓得很松，存在著幾種認(rèn)識上的誤區(qū)。
1.安全問題存在低估性
許多人認(rèn)為，隨著企業(yè)管理的日益規(guī)范，安全制度的日益完善，安全設(shè)施的日益完備，員工的思想教育已是老生常談，只要在工作中多注意、多監(jiān)督、多檢查就可以。一些員工也認(rèn)為，只要不是高空作業(yè)，戴不戴安全帽無所謂，只要不是重大問題，帶電作業(yè)無所謂。導(dǎo)致出現(xiàn)安全問題時，常常后悔莫及。
2.教育過程存在克扣性
為了防范于未然，國家電網(wǎng)公司把安全生產(chǎn)工作排上重要的議事日程，通過會議、培訓(xùn)、交流、觀摩、考核等手段促進(jìn)安全管理按照標(biāo)準(zhǔn)化流程執(zhí)行?？墒?，這些安全生產(chǎn)指示在一些基層供電所所長傳達(dá)的過程中，卻大打折扣。個別員工認(rèn)為，安全工作天天喊、日日談，一點新意也沒有，長此以往，勢必造成上級安全生產(chǎn)指示及文件精神層層衰減。
3.教育形式存在應(yīng)付性
為了加強(qiáng)安全教育管理，許多基層供電所每年都要舉辦各種形式的教育培訓(xùn)，旨在提高員工素質(zhì)，但由于個別供電所安全教育培訓(xùn)未落到實處，導(dǎo)致教育形同虛設(shè)。個別供電所的教育培訓(xùn)只是設(shè)置一兩個簡單的項目，然后便草草收場。有的善做表面文章，偏重形式，安全活動形式次數(shù)不少，記錄也很工整，臺賬做的賞心悅目，各項制度應(yīng)有盡有，但實際上只是做足表面工夫，以應(yīng)付檢查。
4.懲治機(jī)制上存在寬松性
對安全教育抓得不力，導(dǎo)致對可能出現(xiàn)安全問題的行為，睜一眼閉一眼，只要問題不大，后果不嚴(yán)重，干脆通過經(jīng)濟(jì)處罰，一罰了之。一些工作原本積極主動、遵守紀(jì)律的員工會認(rèn)為，出了問題也不過如此，自己以前的小心謹(jǐn)慎似乎太不合時宜，于是上行下效。長此以往，使一些基層供電所違章作業(yè)現(xiàn)象屢見不鮮。
5.重懲罰輕教育
我們常用這樣一句話來指導(dǎo)安全生產(chǎn)工作：“制度使其不能，教育使其不為，獎勵使其不怠，嚴(yán)懲使其不敢”，也就是制定規(guī)范讓其遵守、通過教育培訓(xùn)提高技能、進(jìn)行鼓勵讓其自覺執(zhí)行、嚴(yán)格懲罰以防止類似事故再次發(fā)生，但一些供電所在處理安全生產(chǎn)事故時，往往以罰代庖，不重事后分析，不重經(jīng)驗的吸取，面對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，仍然不利于提高安全生產(chǎn)的整體管理水平。
上述幾種現(xiàn)象，對基層供電所員工的安全教育工作帶來極大的負(fù)面作用，也給今后的員工安全思想教育管理增加了障礙。筆者認(rèn)為，主要應(yīng)從以下幾個方面積極發(fā)揮思想政治工作在供電所安全生產(chǎn)管理工作中的作用，處理好供電所安全生產(chǎn)管理與思想政治工作之間的關(guān)系。
二、加強(qiáng)農(nóng)電員工安全思想教育管理的有效途徑
基層供電所是縣級供電企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的主要執(zhí)行者，安全管理狀況在縣級供電企業(yè)的安全生產(chǎn)中占有舉足輕重的地位。筆者認(rèn)為應(yīng)通過以下幾點加強(qiáng)新形勢下基層供電所員工的安全思想教育。
1.提升思想認(rèn)識
針對目前安全生產(chǎn)工作所面臨的優(yōu)勢和弱勢以及在安全思想意識上的問題，農(nóng)村供電所應(yīng)該組織全體員工結(jié)合自身工作，認(rèn)真查找安全工作中的薄弱環(huán)節(jié)。特別是雷暴雨天氣，認(rèn)真剖析目前搶修和檢修等工作中是否存在違章行為，農(nóng)網(wǎng)方面要切實做好《安規(guī)》、“三防十要反六不”等知識的集中培訓(xùn)和考試；進(jìn)一步加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，規(guī)范檢修和搶險流程，同時做好施工現(xiàn)場作業(yè)和搶險現(xiàn)場的安全監(jiān)督、檢查和考核工作；并結(jié)合目前正在開展的作風(fēng)提升工程，加強(qiáng)執(zhí)行力的灌輸和安全生產(chǎn)形勢教育，從自身做起，不斷提高安全生產(chǎn)責(zé)任意識，牢固樹立“安全第一，預(yù)防為主”的思想，促進(jìn)安全生產(chǎn)工作邁上一個新臺階。
2.提高安全認(rèn)識
安全生產(chǎn)是一條射線，只有起點，沒有終點。員工只有思想上重視了，安全生產(chǎn)才能真正取得實效。因此，基層供電所要全面提高認(rèn)識，尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部要高度重視，把對安全有一定認(rèn)識變?yōu)橐庾R成為常識。要積極引導(dǎo)員工充分認(rèn)識安全工作的重要性，使之牢固樹立“安全重于泰山”、“安全是最大的經(jīng)濟(jì)效益”的思想，始終貫徹“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針。要不斷強(qiáng)化安全理念灌輸，把安全管理深入到員工心里，要自覺摒棄喊喊口號，做做樣子，而是要通過考試、抽查、觀看警示專題片、撰寫學(xué)習(xí)心得等多種形式，把安全教育理念推向深入。
3.完善制度
要全面提高員工的安全生產(chǎn)思想認(rèn)識，必須從完善制度入手。各供電所完善安全生產(chǎn)責(zé)任制，不僅要把制度寫在墻上，掛在嘴上，更要落實在行動上。要建立健全《責(zé)任追究制度》、《安全管理秩序制度》、《安全工作獎懲制度》、《安全管理考核督查制度》、《安全教育培訓(xùn)制度》等各項規(guī)章制度，實現(xiàn)用制度管人、管事。
4.強(qiáng)化訓(xùn)練
細(xì)節(jié)決定成敗，習(xí)慣決定命運。員工在生產(chǎn)工作中養(yǎng)成良好的習(xí)慣非常重要。然而，施工現(xiàn)場的習(xí)慣性違章現(xiàn)象是供電所安全生產(chǎn)中的一種通病，某些員工做事憑經(jīng)驗，時間一長便成習(xí)慣，不良習(xí)慣就導(dǎo)致違章，最后出現(xiàn)事故。為此，要不斷加強(qiáng)他們的日常訓(xùn)練，采用軍事化管理，檢驗落實安全措施的程度。領(lǐng)導(dǎo)干部要走出辦公室，深入到施工現(xiàn)場，查漏補缺，發(fā)現(xiàn)問題及時指出，同時，要以改不良習(xí)慣為抓手，強(qiáng)化員工的安全教育，全面規(guī)范工作流程，全面提高全員安全意識，對訓(xùn)練不刻苦，存在弄虛作假行為的，要予以嚴(yán)肅處理，直至停職反省。
5.創(chuàng)新辦法
創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂，是企業(yè)生存的根本。因此，要積極創(chuàng)新教育模式，大力破除思維定勢。要結(jié)合實際，開展多種形式的載體活動。
（1）創(chuàng)新談話方式。要堅持曉之以理，動之以情，注重溝通和交流方式，做到以情動人、以情感人。當(dāng)前，在全面落實以人為本的方略中，員工對簡單粗暴的說教方式持反感態(tài)度，基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時變換方式，采取征求意見、促膝談心等手段，和員工面對面交流，讓員工產(chǎn)生信任感、成就感、溫暖感和舒適感。注重把握員工的思想動態(tài)，把消極因素轉(zhuǎn)化為積極因素，多講白話，少說大道理，多做實事。這樣，思想政治工作就會更有說服力、感召力。
（2）創(chuàng)新教育模式。在開展思想教育過程中，要把思想政治工作和各種文化娛樂活動結(jié)合起來，把思想教育與提高素質(zhì)結(jié)合起來，結(jié)合實際，因地制宜，不斷創(chuàng)新教育方式方法，讓廣大員工有一個好的學(xué)習(xí)環(huán)境和學(xué)習(xí)氛圍。要加強(qiáng)引導(dǎo)，充分利用本所自然資源引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)安全理論。要不斷加強(qiáng)員工“努力超越、追求卓越”企業(yè)精神和國家電網(wǎng)公司核心價值觀的教育，可以通過知識競賽、演講比賽、主題征文、典型報告、案例分析、自制《安全專題片》、編寫《供電安全三字經(jīng)》、開設(shè)專題網(wǎng)站等形式，讓一線員工登上講臺做主角，談感受、談經(jīng)驗、談體會，用身邊人教育身邊人、感化身邊人、引導(dǎo)身邊人。
（3）創(chuàng)新活動模式。安全教育工作是一項長期工程。因此，我們要積極創(chuàng)新活動模式，可以結(jié)合本地員工實際，舉辦安全運動會，組織員工分成對抗小組，把日常工作中出現(xiàn)的安全要點設(shè)置成內(nèi)容新穎、具有實效的安全運動項目，如鋪設(shè)消防水袋、干粉、泡沫滅火、變壓器搶修、同舟共濟(jì)等安全趣味比賽，讓他們既高興參與，又寓教于樂，既達(dá)到教育目的，又實現(xiàn)技能增長，達(dá)到一舉多得的效果。
6.加強(qiáng)組織隊伍、干部職工、文明黨風(fēng)的思想建設(shè)
一是加強(qiáng)骨干隊伍能力建設(shè)。建設(shè)一支高素質(zhì)、有能力的管理型、技術(shù)型、服務(wù)型、廉潔型的農(nóng)電干部隊伍，黨委要重點做好供電所所長的選拔、培養(yǎng)和管理工作；農(nóng)電黨支部和供電所核心小組要重點做好供電所班組長和黨員骨干隊伍的教育和管理工作，為加快供電所的發(fā)展創(chuàng)造條件，搭建平臺。
二是加強(qiáng)干部職工的作風(fēng)建設(shè)。加強(qiáng)農(nóng)電干部職工的作風(fēng)建設(shè)，關(guān)鍵要做好農(nóng)電干部職工的思想轉(zhuǎn)變工作，盡快將干部職工的思想意識由過去的施工隊式散漫作風(fēng)向現(xiàn)代企業(yè)職工的規(guī)范服務(wù)作風(fēng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)干部職工服務(wù)意識、責(zé)任意識、大局意識，讓“服務(wù)無小事”落實到工作中，體現(xiàn)在行動上。
三是加強(qiáng)精神文明建設(shè)與黨風(fēng)廉政建設(shè)。要根據(jù)供電所的特點，著重建立和健全有效的財務(wù)、物資、工程等“三重一大”方面的管理和監(jiān)督機(jī)制，推進(jìn)廠務(wù)公開制度的落實，深入開展精神文明建設(shè)創(chuàng)新活動，深化反腐教育，強(qiáng)化供電所干部黨員和職工的法律意識、廉政意識，積極開展以“發(fā)展、和諧、創(chuàng)新”為主題的“和諧企業(yè)”教育，實現(xiàn)供電所與員工的共同發(fā)展，為服務(wù)新農(nóng)村提供可靠的保證。
當(dāng)然，在加強(qiáng)農(nóng)村供電所員工安全思想教育的過程中，會遇到一定的困難和問題，但是，只要我們具有高度的責(zé)任感、使命感，堅持不懈、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)，始終把加強(qiáng)員工的教育管理擺上重要議事日程，我們就能不斷提高員工的安全素質(zhì)，推動國家電網(wǎng)公司“一強(qiáng)三優(yōu)”供電事業(yè)實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、健康發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、和諧發(fā)展。
員工，是企業(yè)之本，其素質(zhì)如何，是企業(yè)活動效率的決定因素。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾經(jīng)宣稱："你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設(shè)備，但只要留下我的組織和人員，十年以后我將又是一個鋼鐵大王"。企業(yè)員工對于企業(yè)成功之重要，由此可見一斑。當(dāng)前，我們國有企業(yè)面臨的改革任務(wù)很多，但千頭萬緒，就是如何把人改好，把人事激活，實行員工動態(tài)管理就是激活人事的重要措施之一，那么如何搞好員工動態(tài)管理呢？
一、從企業(yè)興衰的高度，充分認(rèn)識員工動態(tài)管理的意義。
對員工實行動態(tài)管理是國有企業(yè)改革的需要。一個國家要昌盛，首先必須提高民族的素質(zhì)，一個企業(yè)要興旺，也必須要有一個好的員工隊伍，這是不爭的事實?，F(xiàn)在國有企業(yè)已經(jīng)由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，一些職工的思想觀念、行為方式仍停留在計劃經(jīng)濟(jì)時代，如質(zhì)量意識、危機(jī)意識、市場觀念、競爭觀念不強(qiáng)及等、靠、要思想等。這些問題不解決或解決不好，勢必影響企業(yè)的生存和發(fā)展。海爾的成功、許繼的前進(jìn)，有一個高素質(zhì)的員工隊伍不能不說是一個重要因素。人事制度改革是企業(yè)改革的中心內(nèi)容之一。在員工管理上引入競爭機(jī)制，優(yōu)勝劣汰，符合物競天擇的自然法則。員工動態(tài)管理這一制度的建立和實施，折騰了后進(jìn)層，促使后進(jìn)向先進(jìn)轉(zhuǎn)化，必然會促進(jìn)企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高，而企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高正是當(dāng)前國有企業(yè)所面臨的、通過改革急需解決的問題。可以說，員工動態(tài)管理是企業(yè)騰飛的一個推進(jìn)器。
認(rèn)識員工動態(tài)管理的意義還必須澄清和糾正一些糊涂認(rèn)識及錯誤觀念。在實施員工動態(tài)管理中，個別職工存在一些錯誤觀念，如有的人說：對職工實行末位淘汰是瞎折騰，是領(lǐng)導(dǎo)工作簡單化的表現(xiàn)，更有甚者說什么動態(tài)管理是挑動群眾整群眾等。這些認(rèn)識和觀念無疑是錯誤的，必須批判和糾正。事實恰恰相反。近年來，公司通過OPM管理，淘汰了少數(shù)后進(jìn)職工，在工作過程中，企業(yè)對每一位員工是負(fù)責(zé)任的，并且通過末位淘汰制度的落實，取得了良好效果。較好地調(diào)動和激發(fā)了廣大員工的工作積極性和工作熱情，增強(qiáng)了危機(jī)意識、市場觀念，有的單位還把動態(tài)管理機(jī)制引入日常工作難點的管理中，都取得了良好的效果，促進(jìn)了生產(chǎn)的發(fā)展，效益的提高。
二、以科學(xué)的態(tài)度，實事求是地制定工作目標(biāo)體系。
工作目標(biāo)的建立對于員工動態(tài)管理工作至關(guān)重要。工作目標(biāo)很多，企業(yè)要有整體目標(biāo)，部門要有部門目標(biāo)，每個職工都應(yīng)有本崗位的工作目標(biāo)。沒有工作目標(biāo)就沒有工作方向，沒有工作目標(biāo)，企業(yè)就無法組織經(jīng)營活動。做為企業(yè)組織要充分認(rèn)識工作目標(biāo)的激勵作用，但更重要的是各個工作目標(biāo)構(gòu)成相應(yīng)的員工工作考評依據(jù)，沒有目標(biāo)就無法進(jìn)行考評工作。所以說，企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)體系的建立是搞好員工動態(tài)管理的基礎(chǔ)和前提。
員工動態(tài)管理要量化工作目標(biāo)。我們現(xiàn)在進(jìn)行的干部考評也好、一般員工末位淘汰也好，在工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)上量化的少或量化的不夠，而非量化的因素比較多，這就容易形成績效評價中的主觀因素，工作任務(wù)完成不好的也可能得分比較好，和事老工作不得罪人，會來事，也可能得分不低。反而敢抓敢管、工作成績突出的也可能拿不到優(yōu)秀票。這種情況雖不是一般規(guī)律，但也確實影響考評的公正性。因此，在對員工實行動態(tài)管理中，企業(yè)必須逐步建立其量化的工作目標(biāo)體系，上至企業(yè)組織、經(jīng)理、書記，下至各崗位員工都有量化的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而且這種目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)量化的程度越高越好。只有這樣，才能減少工作績效考評的人為性，增強(qiáng)其從定量分析到定性確定的科學(xué)性。
工作目標(biāo)的制定要實事求是，躍而可及。工作目標(biāo)不能隨意確定，要考慮其客觀條件和主觀因素，做到兩者的結(jié)合。工作目標(biāo)不可定得過高，因為過高實際上是空的，脫離實際，躍而難及，有害無益，況且對承擔(dān)工作指標(biāo)者不公。但工作目標(biāo)也不可定得低了，因為低了躺下就能摘到蘋果吃，不利于發(fā)揮員工的主觀能動性，不能實現(xiàn)工作績效最優(yōu)化，同樣不可取。這就要求我們做好調(diào)研，全面考慮企業(yè)歷史的、現(xiàn)在的、同行業(yè)、同機(jī)構(gòu)的、同部門的、同崗位的、同工種的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合分析，確定其工作標(biāo)準(zhǔn)體系，這樣，既有利于企業(yè)員工奮進(jìn)追求，努力實現(xiàn)目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)效益遞增，又有利于對企業(yè)和員工的工作績效進(jìn)行考評。
三、以對企業(yè)和職工高度負(fù)責(zé)的精神，搞好員工工作考評。
員工動態(tài)管理關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展，也關(guān)系到每一個職工的切身利益。員工工作目標(biāo)的制定只是解決了工作考核的依據(jù)，但如何進(jìn)行員工工作考核，考核的結(jié)果如何將直接影響員工動態(tài)管理的效果。員工工作考核要重點抓好以下幾個環(huán)節(jié)：
1、以"三個代表"思想為指導(dǎo)，努力做好員工動態(tài)管理的宣傳教育。
在企業(yè)，對員工實行動態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰完全符合"三個代表"的思想。員工動態(tài)管理催人奮進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)管理的不斷進(jìn)步與升華，企業(yè)員工主觀能動性的發(fā)揮，也定會促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展；員工動態(tài)管理能夠培養(yǎng)廣大員工奮發(fā)向上，開拓創(chuàng)新，挑戰(zhàn)市場的思想理念氛圍；員工動態(tài)管理，淘汰了少數(shù)人，但維護(hù)的是企業(yè)整體利益，維護(hù)的是企業(yè)廣大職工的利益。為此，在進(jìn)行員工動態(tài)管理實行末位淘汰工作中，自始至終應(yīng)貫徹"三個代表"思想，認(rèn)真做好宣傳教育和思想發(fā)動工作，把動態(tài)管理的意義講透，道理講明，堅決澄清和糾正少數(shù)職工的糊涂認(rèn)識和錯誤觀念。把企業(yè)員工動態(tài)管理的意圖變?yōu)槿w員工的自覺行動。只有這樣，才能減少工作的阻力，收到更好的效果。
2、工作績效考評應(yīng)當(dāng)堅持量化標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少人為因素。
前面談到，員工工作績效考評要建立量化標(biāo)準(zhǔn)，那么在實際考評工作中，也應(yīng)堅持量化標(biāo)準(zhǔn)這一原則，盡可能的減少主觀隨意性。量化考核程度越高，越能反映工作績效的客觀性。以往有的單位或部門進(jìn)行的工作考評有點類似于民意測驗，在一定條件下很可能出現(xiàn)一定的偏頗。當(dāng)然，要做到全部量化需要一個逐步完善的過程?？傊?，員工工作績效考評越量化，越科學(xué)，越量化，越能服人。
3、不斷提高考評者的素質(zhì)，嚴(yán)密組織考評工作。
考評是為員工工作下定語，為人事調(diào)整、獎勵或淘汰提供依據(jù)，同時也大大有利于企業(yè)組織內(nèi)部的溝通與和諧。由此可見，考評工作之重要，考評者的素質(zhì)如何，直接關(guān)系著考核的效果。因此，在員工考評中，運用一定技術(shù)的同時，要不斷提高考評者的能力素質(zhì)，讓其掌握考評的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，熟悉考評對象工作的特點和有關(guān)情況，用好組織和廣大職工給予的考評權(quán)力，抱著為企業(yè)負(fù)責(zé)，為職工負(fù)責(zé)，為自己負(fù)責(zé)的實事求是的態(tài)度對被考評人進(jìn)行考評，絕對不能因個人的思想好惡、感情偏見代替考評事實，同時要始終把握正確的考評方向，嚴(yán)密組織考評工作，能夠識破個別行為不端者，防止不測事件發(fā)生。要遵循公平、公正、公開的原則，嚴(yán)格考評。嚴(yán)格就是要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，有認(rèn)真的考核態(tài)度，有嚴(yán)格的考核規(guī)定和嚴(yán)格的考評程序、紀(jì)律和辦法等。程序不嚴(yán)格，不統(tǒng)一，就會出亂子，考評不嚴(yán)格，就會流于形式，不僅不能全面地反映被考評者的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的不良后果。
4、控制和消除人為誤差，保證考評結(jié)果真實準(zhǔn)確。
在當(dāng)前，由于員工工作考評中客觀標(biāo)準(zhǔn)的不確定性和量化考核程度不足等因素，難免會存在一些考評者的主觀隨意性，加之企業(yè)組織內(nèi)部各單位參與考評的群體不同和認(rèn)識差異，對考評尺度的把握很難一致，造成不同單位之間分?jǐn)?shù)不完全等階等。針對這種情況，我認(rèn)為應(yīng)該做到三點：一是嚴(yán)格執(zhí)行隨機(jī)抽取考評者制度，決不允許參評單位自己指定人員（有規(guī)定范圍的除外）。二是在綜合評價統(tǒng)計時，按照一定的比例去掉極端高分和極端低分，以此去掉考評者的個人感情色彩。三是黨組織要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和控制，全面分析員工工作考評標(biāo)準(zhǔn)的變動因素，衡量每個員工的德、能、勤、績，最后做出評價分析。
5、結(jié)果公開，注意反饋。
考評的結(jié)果要向本人公開，這是保證考評民主的重要一環(huán)?？荚u結(jié)果應(yīng)根據(jù)不同層次、不同群體在公開時加以區(qū)別。這樣做，一方面可以使被考評者知道自己的優(yōu)點和缺點，認(rèn)識自己的長處和不足，解決自己不容易認(rèn)識自己的問題，從而使考評成績好的員工再接再厲，繼續(xù)保持前進(jìn)的主動力；也可以使績效考核不好的員工心悅誠服，改正不足，奮起上進(jìn)。在考評結(jié)果公開之前要做好反饋工作，特別是對末位淘汰的員工，組織上要指定專人與其談話，反饋考評情況。要根據(jù)反饋對象的個性特點，做好談話準(zhǔn)備，態(tài)度要嚴(yán)肅中肯，推心置腹。要實事求是地指出被淘汰者在思想作風(fēng)、勞動態(tài)度、紀(jì)律觀念、團(tuán)隊精神、工作完成情況等方面存在什么不足，把問題要講明談透，決不能不負(fù)責(zé)任的耍官腔，說含糊話。在反饋考評結(jié)果的同時，也應(yīng)當(dāng)肯定末位淘汰者的優(yōu)點和成績，指出今后努力的方向，給其鼓勵和信心，做好認(rèn)真細(xì)致的思想工作，只有這樣，才能起到動態(tài)管理的教育作用。
6、要賞罰嚴(yán)明，獎懲兌現(xiàn)。
賞罰嚴(yán)明本身就是治企之道。如果只是搞員工動態(tài)管理的其它過程，而缺少賞罰獎懲原則，那么動態(tài)管理也就毫無意義，肯定發(fā)揮不了它應(yīng)有的作用。為此，通過動態(tài)管理，對那些工作表現(xiàn)好的員工，要給予一定的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，說的話、許的愿要算數(shù)，充分發(fā)揮物質(zhì)激勵的作用。而對那些因表現(xiàn)不好被末位淘汰的員工，要嚴(yán)格按文件規(guī)定，該下崗的下崗，該減薪的減薪，該轉(zhuǎn)崗的轉(zhuǎn)崗，決不能有"法"不依，更不能搞變通辦法。只有這樣，才是真正把動態(tài)管理落到實處。
