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企業(yè)成本管理論文:日本企業(yè)獨特的成本管理體系（財務(wù)）

一、日本成本管理的顯著特征

日本公司同歐美公司相比,其成本管理體系具有如下特點:

1.日本公司成本管理體系最顯著的特點是在新產(chǎn)品的設(shè)計之前就事先制定出目標(biāo)成本,而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項新品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實的成本計劃人員制定目標(biāo)成本時,是以最有可能吸引潛在消費者的水平為基礎(chǔ),其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。從預(yù)測銷售價格中扣除期望利潤額后,成本計劃人員開始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素,包括設(shè)計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本,然后將這些因素又進一步分解以便估算每一個部件的成本。

以汽車制造商為例,汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分,從汽車的擋風(fēng)玻璃,引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標(biāo)成本。在日產(chǎn)汽車公司做了8年成本計劃員的強矢彌澄說:“這只是成本核算戰(zhàn)役的開始”,這一“戰(zhàn)役”就是公司同外部供應(yīng)商之間,以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程,最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%左右,或是一個更高的比例,通過成本計劃人員、工程設(shè)計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后,最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計劃成本。

日本公司的這種作法與歐美國家的習(xí)慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文。羅尼克說:“美國公司在設(shè)計一項新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個目標(biāo)成本,而是一開始就由工程師設(shè)計圖紙”,設(shè)計階段結(jié)束時,產(chǎn)品成本的85%就已確定,然后設(shè)計部門將詳細(xì)成本報告交給公司財務(wù)部門,財務(wù)人員再根據(jù)勞動成本、原材料價格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計算出該產(chǎn)品的最終成本。倘若成本過高,要么將圖紙返回設(shè)計部門重新設(shè)計,要么公司只好在取得微薄利潤的條件下新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項新產(chǎn)品應(yīng)該耗費多少人財物力的目標(biāo),而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計人員以最低成本設(shè)計一種新產(chǎn)口的關(guān)鍵因素。

羅尼克認(rèn)為,美國公司的財務(wù)人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設(shè)計到銷售每一個環(huán)節(jié)的成本合計起來,僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個研究日本成本管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓。庫帕爾指出,“我們的公司總是先設(shè)計好圖紙和模型,再計算被設(shè)計產(chǎn)品的代價,然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品”,而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來,即“將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為X元,然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標(biāo)”。

實際上,以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的歐美式成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價格水平,而日本的這一體系是一種動態(tài)體系,不斷推動產(chǎn)品設(shè)計人員去改進產(chǎn)品,降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。

同其它大多數(shù)汽車制造商一樣,五十鈴汽車公司以對其競爭對手的汽車部件詳細(xì)的比較研究為基礎(chǔ),為其汽車部件制定出目標(biāo)成本。為了更清楚地解釋被普遍稱之為“拆卸法”的成本分析法,五十鈴的成本管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號的鉛筆,將其不同組成部分?jǐn)[在一個茶幾上,然后告訴來訪者,“這就是我們用來研究競爭對手的產(chǎn)品的方法,……我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法,然后分析組裝工序,采用這種‘拆卸法’,我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至成本”。最后,五十鈴就會采用競爭對手同類產(chǎn)品中的最低成本作為自己部件的目標(biāo)成本。如,五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)成本是以其對豐田的同類部件的成本分析為基礎(chǔ),而其擋泥板的目標(biāo)成本則基于對日產(chǎn)的這類部件作成本分析。

美國公司,尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來研究其競爭對手的產(chǎn)品,但日本公司則經(jīng)常做這種研究,將其作為目標(biāo)成本計劃的一個不可缺少的組成部分,一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個競爭對手減少了某個零部件的成本,該公司就會緊跟著削減同類部件的成本。

日本公司在制定目標(biāo)成本的過程中,最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來的市場,而非今天的市場。NEC的一位財務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說:“我們深知競爭對手也在準(zhǔn)備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品”,因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本,而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

日本公司負(fù)責(zé)計劃和核算成本的專業(yè)人材大多不是剛出校門,對具體產(chǎn)品接觸不多的財務(wù)人員,而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前,通常要在采購、設(shè)計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間,這樣拓寬了成本管理專家的視野,從而使其具有極強的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。

2.采用隨時可做某些改進的簡單的經(jīng)營指標(biāo)來規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本,是日本成本管理體系的另一個突出特點。一般來講,日本公司的雇主們一開始就使其雇員明確認(rèn)識到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標(biāo)數(shù)量;從外部購進的零部件由于不合格而廢棄的比重等。

明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測算哪些指標(biāo),就意味著公司能對下述問題提出正確的答案:我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品?是否應(yīng)該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品?某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購進較為合算?西文典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費及維修費、租金、利息、工程輔助服務(wù)費及其它費用支出在某家

工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)偂０催@種方式分?jǐn)傎M用,雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本,但在實際生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用往往背離了貌似精確的預(yù)算成本。因此,某項新產(chǎn)品也許無利可圖,也許恰恰相反。

羅斯財務(wù)咨詢公司的合伙人道格拉斯。圣薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見的,由于那種看起來相當(dāng)精確的成本核算體系而失去了它們的東方貿(mào)易機會。IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系使其產(chǎn)品定價缺乏靈活性,其結(jié)果是,在它與其競爭對手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此,每項產(chǎn)品費用的分?jǐn)偹ㄙM的精力常常占用了本來應(yīng)該放在改進產(chǎn)品、降低成材一上的時間,從而削弱了價格競爭能力。

二、日本成本管理的成功之本

從理論上講,采取反求工程制定目標(biāo)成本和采用成本進行成本管理,在所有市場經(jīng)濟國家的企業(yè)都是同樣有效的,但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻在不相同,也就是說,假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)成本來進行成本管理,其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功,主要取決于以下因素:

1.企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本,像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨特的長期合作關(guān)系,并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。設(shè)在東京的庫帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為,這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系,大公司能采取某種強制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當(dāng)時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會,要求這些承包企業(yè)每日提出2-3項降低原材料或零部件成本的建議,這成為豐田制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。

2.以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。如前所述,歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費用的分?jǐn)倿榛A(chǔ),并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低,它們進行成本管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標(biāo),而是在雇員們看嚴(yán)寒高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。

而對于像索尼這樣的日本公司來說,至關(guān)重要的顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利,而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段,或某項產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位,公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤,而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤,甚至可以暫虧本經(jīng)營。

以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯說,“日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競爭意義,它們就會毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品,并會盡一切努力去使該項產(chǎn)品有利可圖。因為它們十分清楚整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況?！?

再以索尼公司為例,該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴大個人立體聲組合音響市場的途徑,這種被稱作皮克斯的組合音響在每個大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見,索尼公司的經(jīng)理們深信只要對所謂的皮克斯作一點小小的改進就會在年輕較大的消費者中大受歡迎,但對新產(chǎn)品的利潤預(yù)測并不十分令人鼓舞,因為雖說公司對皮克斯作了一點改進,但售價卻不能相應(yīng)地提高。盡管如此,該公司仍然決定進行一次嘗試,因為該公司砍它能以本集團利潤豐厚的產(chǎn)品彌補這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外,這種細(xì)微的改進立即立生了良好的效果,該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損,而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板,從而使索尼公司的組合音響的市場占有率提高到50%.倘若索尼公司這項決策是以單項產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù),索尼公司就不會到得這種意外的成功。

日本大公司為了在白熱化的國際競爭中立于不敗之地,都力圖不為統(tǒng)計數(shù)據(jù)所左右,在項目投資評估方面,被美國公司視為最為關(guān)鍵的一項指標(biāo)——投資收益率,僅僅是在日本公司經(jīng)理“工具箱”角落里才能找到的一個微不足道的統(tǒng)計手段。

主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的峰滾珠軸承公司于1989年決定在泰國興建兩家軸承廠,該公司的計劃部主任說,“我們事先并未精確的核算成本,計算成本的結(jié)果也許會打消我們投資的積極性,但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨占鰲頭?！睘榱嗽跐L珠軸承行業(yè)成為“世界第一”,該公司在泰國投入了11.5億美元,實現(xiàn)了這一目標(biāo)。

正如麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的:“在一家日本公司經(jīng)營的領(lǐng)域里,公司高級經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來利潤,這對他們來說無關(guān)緊要,至關(guān)重要的問題是在本公司所經(jīng)營的行業(yè)里,我們是否占據(jù)領(lǐng)贊地位?本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競爭對手相比是否具有絕對優(yōu)勢?”為了在二十一世紀(jì)求生存圖發(fā)展,本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略?日本公司的經(jīng)營目標(biāo)就是鼓勵經(jīng)理人員少為成本問題操心,多在市場占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。

倘若剔除投資利潤率和風(fēng)險與收益率等統(tǒng)計指標(biāo),上述問題對于歐美公司的經(jīng)理來說是極為模糊的問題,但這些問題卻為日本公司為何采取那種獨特的方式進行成本管理,提供了一個最好的解釋。

日本獨特的成本管理體系的建立,其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷,而是激勵經(jīng)營管理人員、工程設(shè)計人員和全體雇員實現(xiàn)他們在世界上獨占鰲頭的目標(biāo)。

企業(yè)成本管理論文:談施工企業(yè)如何加強項目成本管理

摘 要:施工企業(yè)主要經(jīng)營各項工程,其生產(chǎn)經(jīng)營活動具有單件性的特點,也就是表現(xiàn)為一個個的工程項目。項目是施工企業(yè)的成本中心和利潤中心,因此施工企業(yè)成本管理的核心是項目成本管理。目前我國施工企業(yè)的項目成本管理還比較粗放和隨意,存在較多問題。本文對施工企業(yè)如何加強項目成本管理進行分析。

關(guān)鍵詞:施工企業(yè);項目成本管理;質(zhì)量成本;工期成本

一、目前施工企業(yè)項目成本管理存在的問題

(一)對成本管理的認(rèn)識有偏差

長期以來,有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于財務(wù)人員,技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,但實際上不利于成本控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工而浪費人工費;如果技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理,必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然會使成本增大。由此可見,財務(wù)人員只是成本控制的組織者,而不是成本控制的主體,不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本控制。

(二)未能建立完善的成本管理體制。

任何管理活動,都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。理想的成本管理體制應(yīng)是,項目經(jīng)理在項目成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)的經(jīng)理負(fù)責(zé),其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將權(quán)、責(zé)、利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系。

(三)成本管理制度得不到有效落實

目前,國內(nèi)許多施工企業(yè),由于項目管理人員水平參差不齊和責(zé)任心的原因,各項管理制度和方法還不能有效地貫徹到項目管理的全過程之中。還有的施工企業(yè)由于工期的制約和完成產(chǎn)值的要求,而忽視了預(yù)算成本的控制和執(zhí)行,導(dǎo)致成本較預(yù)算成本較大增加。同時,目前施工企業(yè)簽訂的很多合同都為總價包干合同,項目風(fēng)險較大,但是大多數(shù)施工企業(yè)并沒有按照制度規(guī)定采用合同管理,有的即使采用了合同管理,也沒有真正落實到實處。

二、我國施工企業(yè)加強項目成本管理的措施

(一)加強全員成本管理的意識

成本管理貫穿從工程投標(biāo),設(shè)計,采購,施工到竣工結(jié)算價值鏈的全過程,覆蓋企業(yè)的營銷合約,工程技術(shù),物資倉儲,財務(wù)資金等管理部門及項目經(jīng)理等現(xiàn)場管理部門,因此成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制決不單純是工程預(yù)算人員和財務(wù)人員的任務(wù),也不僅僅是財務(wù)部和項目部的事,而是一項涉及各個部門,需要各部門分工協(xié)作的綜合性的管理工作。成本控制要做到全員參與,樹立全員經(jīng)濟意識?？梢栽诠緝?nèi)部通過相應(yīng)經(jīng)濟合同,理順公司內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系,做到各單位之間相互連接,相互協(xié)作,相互制約,責(zé)任分工明確,權(quán)力利益相互配。

(二)完善成本管理體制

1、規(guī)范采購程序

施工項目需要使用大量的耗材和眾多的設(shè)備,尤其是耗材在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重,隨著技術(shù)的進步、勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此必須規(guī)范采購程序,從源頭上加強成本控制。主要包括以下幾個方面:采購主體和數(shù)量控制,價格和時點控制,采購方式控制,質(zhì)量和供應(yīng)商控制等。

首先由項目部總工根據(jù)施工技術(shù)文件和業(yè)主的具體要求,提出工程材料和設(shè)備申請計劃,經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后交供應(yīng)部,供應(yīng)部根據(jù)庫存狀況,材料性質(zhì)確定采購計劃。價值高,影響工程施工質(zhì)量的重要物資由供應(yīng)部會同公司工程管理部實施招標(biāo)訂貨,定向或議標(biāo)訂貨時,供應(yīng)部負(fù)責(zé)洽談,必要時請業(yè)主、設(shè)計參與,合同最終須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方能生效。價值低的,市場易購的普通材料由項目部負(fù)責(zé),根據(jù)工程進度進行采購。

其次在采購前要廣泛搜集信息(包括搜集有關(guān)行業(yè)定期的物資價格信息,利用互聯(lián)網(wǎng)手段及時查找各種物資信息,利用招標(biāo)采購及時掌握價格信息等),建立健全物資采購價格信息庫,使比價工作有價可依、有據(jù)可比;通過比價鑒別,優(yōu)化選購,達(dá)到降低采購成本,提高經(jīng)濟效益的目的。同時分析材料價格變化趨勢,合理確定材料采購時間,避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。

最后要優(yōu)化采購模式。同時建立供應(yīng)商的供貨業(yè)績檔案,與供應(yīng)商建立緊密有效的工作關(guān)系和信息反饋系統(tǒng)以保證采購物資的質(zhì)量。

2、實行項目責(zé)任成本承包管理

實踐證明對項目經(jīng)理進行責(zé)任成本承包和責(zé)任成本控制預(yù)警,有利于項目成本管理。在具體實施中,要注意以下兩點。

(1)加強技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合,來制定適合項目部的施工定額

由于只有精確的目標(biāo)成本才能對項目的成本控制有指導(dǎo)意義,施工企業(yè)需要加強技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合,來制定適合項目部的施工定額。合適的項目部施工定額是在依據(jù)《施工技術(shù)驗收規(guī)范》、《安全操作規(guī)程》等國家有關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),在采用新的先進施工技術(shù)和 科學(xué)合理的施工組織條件下,測算出建筑安裝工人或班組為完成單位合格產(chǎn)品所消耗的人工、材料、機械臺班的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。以這一施工定額作為編制工程施工組織設(shè)計、施工作業(yè)計劃、分析各分部分項的工、料、機,測算和制定目標(biāo)成本計劃,從而實現(xiàn)對施工過程中的成本控制。

(2)加強組織制度建設(shè),形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系

項目經(jīng)理責(zé)任制是以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項目目標(biāo)責(zé)任制度。由項目經(jīng)理代表企業(yè)對項目的成本、質(zhì)量、進度和安全等控制目標(biāo)進行控制。在成本管理方面只有形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的體系才能對全員成本管理施以足夠的約束和激勵。實踐中由項目經(jīng)理按項目管理任務(wù)落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員,并對各業(yè)務(wù)部門和管理人員制定相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制,加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時,編制出各施工段的施工成本控制目標(biāo)計劃,根據(jù)確定的目標(biāo)成本分解到各施工作業(yè)班組,由我指派的管理人員定期對下達(dá)的目標(biāo)成本計劃進行比較分析,計算出成本費用的偏差,分析偏差的程度和性質(zhì),確定造成偏差的原因和責(zé)任歸屬,由我組織及時采取相應(yīng)措施進行調(diào)整,對實際成本進行考核,考核有節(jié)約的給予獎勵,超出的進行處罰,使制定的目標(biāo)成本計劃得以實現(xiàn)。

(三)加強施工過程中的成本控制

1、控制材料損耗

材料消耗在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重,因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義。節(jié)約材料消耗,必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。采購前面已論述。在運輸環(huán)節(jié)應(yīng)盡量做到就地取材,避免遠(yuǎn)距離運輸,選擇經(jīng)濟合理的供應(yīng)方式和運輸工具,合理設(shè)計施工現(xiàn)場的總平面圖,避免產(chǎn)生二次搬運;在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領(lǐng)料、用料及核算工作,根據(jù)工程進度嚴(yán)格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量,合理使用材料,降低材料費用支出。

企業(yè)成本管理論文:現(xiàn)代企業(yè)成本管理的宏觀視角

內(nèi)容摘要：市場經(jīng)濟中，傳統(tǒng)的成本管理思想已不能適應(yīng)現(xiàn)代成本理念，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，而應(yīng)立足于整體戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)外部環(huán)境，從成本與效益的對比中尋找成本最小化。

關(guān)鍵詞：成本管理；成本領(lǐng)先；戰(zhàn)略管理

隨著我國加入wto，中國的企業(yè)開始直接面對眾多國際化的企業(yè)，競爭日趨激烈。中國的企業(yè)要想在這種激烈的競爭中生存和發(fā)展，必須加強企業(yè)的成本管理，強調(diào)現(xiàn)代成本管理觀念。

我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

企業(yè)價值補償不足。因為生產(chǎn)資料價格不斷上漲，使企業(yè)資產(chǎn)價值流失嚴(yán)重，價值補償不足，而且企業(yè)一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴(yán)重。產(chǎn)品損失成本增加。企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝技術(shù)陳舊落后，原材料質(zhì)量不好，運輸管理不善，以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生大量次品、廢品造成的質(zhì)量損失驚人。企業(yè)成本信息核算失真。成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達(dá)到某一目的進行人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字，潛虧嚴(yán)重，企業(yè)虛盈實虧。成本管理短期行為嚴(yán)重。由于近年來承包經(jīng)營責(zé)任制不夠完善，企業(yè)只包利潤，不包成本，短期行為泛濫；以包代管，管理不力，各項規(guī)章制度名存實亡；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任期有限，管理松弛，人員素質(zhì)較差；財政、審計監(jiān)督不力。企業(yè)管理者成本管理意識薄弱。沒有充分認(rèn)識提高企業(yè)經(jīng)濟效益必須加強成本管理的重要意義，沒有充分認(rèn)識到在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是企業(yè)成本的較量。因此，成本管理松弛，預(yù)算約束弱化，損失浪費驚人。

傳統(tǒng)成本管理存在的主要問題

成本管理范疇過窄

受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。在管理領(lǐng)域上，只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。

成本管理觀念落后

在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。從現(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理。因此，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益。尤其是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)更多的應(yīng)靠技術(shù)的投入，從而產(chǎn)生更大的收益，也即現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。

現(xiàn)代成本管理的立足點

現(xiàn)代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和現(xiàn)代成本管理，可以概括現(xiàn)代成本管理的立足點如下：

立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)

現(xiàn)代成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生產(chǎn)和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理。比如企業(yè)進行人工成本管理，按“降低成本”，企業(yè)宜雇傭年齡相對較大、技術(shù)熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優(yōu)勢”標(biāo)準(zhǔn)衡量，企業(yè)應(yīng)從長遠(yuǎn)出發(fā)雇傭年輕、文化程度高的員工，利用學(xué)習(xí)曲線，以獲得較長時期的成本優(yōu)勢。

立足于總體發(fā)展戰(zhàn)略

現(xiàn)代成本動因的理解應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應(yīng)包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動因。為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設(shè)計階段推行價值分析，就是一種技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本管理手段?，F(xiàn) 代成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，現(xiàn)代成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。

立足于外部環(huán)境

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的重心應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內(nèi)容，如相關(guān)成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本等等。在企業(yè)成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè)做出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟效益提供基礎(chǔ)。應(yīng)把企業(yè)成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察。只有對企業(yè)所處環(huán)境的正確分析和判斷，才能預(yù)測和控制風(fēng)險，根據(jù)企業(yè)自身的特點，確定和實施正確適當(dāng)?shù)墓芾響?zhàn)略，把握機遇，主動積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。

運用現(xiàn)代成本管理的現(xiàn)實意義

成本管理范圍的日益擴大，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展、變化以及高新技術(shù)和管理科學(xué)的不斷創(chuàng)新，成本管理的范圍日益擴大。對處于開發(fā)型、競爭型市場環(huán)境中的企業(yè)來說，應(yīng)該把企業(yè)成本管理問題放在整個市場環(huán)境中予以全面考慮。因為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為一個由此及彼、由內(nèi)及外的“價值鏈”，通過了解整個行業(yè)的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的范圍不僅包括生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而且包括流通領(lǐng)域成本的控制，還要對研究、開發(fā)和設(shè)計成本進行控制；不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術(shù)工作管理成本。同時，現(xiàn)代科學(xué)的飛速發(fā)展又使成本管理的范圍向著與多學(xué)科相互結(jié)合、相互交叉滲透的方向發(fā)展，如在計算機集成制造系統(tǒng)的大背景下，適時生產(chǎn)控制、全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本法的出現(xiàn)。相關(guān)科學(xué)的引入，使成本與技術(shù)密切結(jié)合，不但擴大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑

現(xiàn)代成本管理的實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。作為一個完善的企業(yè)管理系統(tǒng)，現(xiàn)代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現(xiàn)代成本管理是我國企業(yè)管理中值得深思的問題。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在生產(chǎn)這一狹小層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，注重采購、技術(shù)、財務(wù)領(lǐng)域及競爭對手的成本分析等，有利企業(yè)正確地進行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體的經(jīng)濟效益。

樹立現(xiàn)代成本意識，運用成本——效益分析為企業(yè)創(chuàng)造更大收益?，F(xiàn)代成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認(rèn)識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的。確實，在相關(guān)指標(biāo)不變的情況下，降低成本支出的絕對額，反而會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益，而單純的成本降低確實是有限度的。然而，在各項經(jīng)濟指標(biāo)發(fā)生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。必須指出，這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰(zhàn)略構(gòu)筑、組織措施的配合才能形成現(xiàn)代完整意義上的成本意識。其表現(xiàn)為，一方面把降低成本的工作擴展到供應(yīng)、生產(chǎn)和設(shè)計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業(yè)各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發(fā)展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想，即為了未來的更多收益應(yīng)該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設(shè)備可能導(dǎo)致一筆較大的支出，但是，在今后設(shè)備使用期間，因設(shè)備利用效率的提高而增加的產(chǎn)出加上設(shè)備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有余，這樣就總體而言，效益有所增加。由此可見，為未來“增效”而樹立成本效益理念是極為重要的。

在市場經(jīng)濟的今天，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了劇變，信息技術(shù)的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經(jīng)濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存至關(guān)重要。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應(yīng)用更是迫在眉睫的任務(wù)，企業(yè)管理者要及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本管理方法以增強企業(yè)的競爭力。

企業(yè)成本管理論文:對煤炭企業(yè)成本管理的幾點思考

隨著社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善，深化成本管理改革日益成為煤炭企業(yè)一個突出而又迫切的問題。煤炭企業(yè)要獲取最佳經(jīng)濟效益．盡管受到許多客觀因素的制約，但只要抓住成本管理這個核心，相當(dāng)于抓住了企業(yè)經(jīng)營管理的牛鼻子。而要搞好成本管理，依靠傳統(tǒng)老路子顯然已不適應(yīng)新形勢的要求，企業(yè)只有在成本管理上有所創(chuàng)新，才能為企業(yè)經(jīng)濟效益的經(jīng)久不衰注入不竭的生機和活力.就目前而言，要實現(xiàn)由粗放型向集約型增長方式的根本轉(zhuǎn)變，唱好提高效益這臺戲，除努力增加產(chǎn)量提高勞動效率外，更為關(guān)鍵的是降低各類消耗和成本，為提高整體經(jīng)濟效益打下一個堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本，成本管理方法也必須更加科學(xué)。

一、煤炭企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀淺析

在保證煤炭產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的前提下，加強成本管理，努力降低煤炭生產(chǎn)成本，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本所在。但是，煤炭企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，產(chǎn)品統(tǒng)購統(tǒng)銷，經(jīng)濟效益的好壞特別是成本的高低與個人利益關(guān)系不大，從而導(dǎo)致成本意識淡薄，管理放松，投入大，消耗高，產(chǎn)量、效益的增長明顯低于財力、物力的增長，具體分析，導(dǎo)致這種現(xiàn)象存在的因素有以下幾方面：

（一）全員思想觀念轉(zhuǎn)變慢。多年來，煤炭企業(yè)不能正確處理投入與產(chǎn)出的關(guān)系，認(rèn)為多投入是多產(chǎn)出的必要途徑，二者是正比例關(guān)系，卻沒有認(rèn)識到成本管理在企業(yè)效益是所處的重要地位和作用，放任自流，任其發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)在成本管理上存在諸多弊病。這是成本管理未實現(xiàn)科學(xué)系統(tǒng)化管理的思想根源。

（二）對成本管理重視不夠，沒有把成本管理作為“牛鼻子”工程來抓。對影響成本的主要因素找不準(zhǔn)，主要材耗控制不住，各項考核甚至流于形式。沒能將成本管理放在關(guān)系到企業(yè)整體經(jīng)濟效益的高度對待，僅將此看作具體部門的一項管理業(yè)務(wù)工作。因此，成本管理很難抓出成效。

（三）成本管理的部門單一，人員較為集中。長期以來，把成本管理視為僅僅是財務(wù)、供應(yīng)、計劃、調(diào)度部門的事，成本管理未形成上掛下聯(lián)的系統(tǒng)機制，沒有形成“人人關(guān)注成本，人人節(jié)支降耗”的全員成本意識。成本管理的范圍也十分狹窄，僅限于煤炭的生產(chǎn)成本管理。成本管理內(nèi)容單調(diào)，忽略了煤炭儲存、經(jīng)營等諸多成本因素，沒有形成“大成本”理念。

（四）成本管理與技術(shù)管理脫節(jié)。技術(shù)管理不受目標(biāo)成本的控制，特別是在技術(shù)設(shè)計上，既不受目標(biāo)成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對比，形成了技術(shù)設(shè)計就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設(shè)計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

（五）創(chuàng)新能力差，成本管理手段、方法落后。成本分解和管理主要靠行政命令，而價值工程、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化等現(xiàn)代化管理方法很少運用，沒有充分發(fā)揮科技進步在降低成本中的作用。

（六）傳統(tǒng)成本管理在諸多方面仍存在一些弊端。主要表現(xiàn)：在管理體制上只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用；在成本責(zé)任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責(zé)任預(yù)算、責(zé)任核算和責(zé)任分析的管理體系，沒有與經(jīng)濟責(zé)任制度密切結(jié)合。

二、改進和加強成本管理的對策措施

在社會主義市場經(jīng)濟日益完善的條件下，煤炭企業(yè)仍然面臨諸多困難和挑戰(zhàn)，成本也越來越成為制約企業(yè)效益提高的重要指標(biāo)，必須找準(zhǔn)癥結(jié)，研究制定對策措施，并切實抓好落實，以達(dá)到預(yù)期的目的。

（一）切實轉(zhuǎn)變觀念，提高全員成本意識和成本管理素質(zhì)。思想是行為的先導(dǎo)，觀念是行動的指南，沒有先進的管理理念作指導(dǎo)，就不可能有高效的管理實踐活動。為此，必須從高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高目標(biāo)出發(fā)發(fā)，更新觀念，銳意改革，不斷在實踐中創(chuàng)新、提煉、完善，確立先進的管理理念，指導(dǎo)全礦的生產(chǎn)經(jīng)營工作。從價值工程的角度而言，衡量產(chǎn)品價值的高低，是用產(chǎn)品功能與產(chǎn)品成本的比值（價值=功能/成本），而煤炭產(chǎn)品是天然形成的，其功能的高低已基本定型，要提高煤炭產(chǎn)品的價值，相應(yīng)地就必須在降低產(chǎn)品成本上下功夫。特別是在當(dāng)前煤炭市場飽和、煤炭價格平緩的情況下，低成本、高質(zhì)量的煤炭產(chǎn)品才能在市場中有較強的競爭力，走低成本之路成為煤炭企業(yè)的必然選擇。因此講，成本是參與市場競爭、提高經(jīng)濟效益的“牛鼻子”，抓住了成本就等于抓住了市場。就目前白莊煤礦而言，雖然經(jīng)濟效益各項指標(biāo)位居集團公司前茅，但要實現(xiàn)更好的效益，繼續(xù)保持企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的大好局面，在激烈的市場經(jīng)濟大潮中立于不敗之地，很大程度上要取決于成本，靠成本的降低來保證效益、提高效益，因此應(yīng)把主攻方向放在降低成本上，瞄準(zhǔn)同行業(yè)成本管理的先進目標(biāo)，外應(yīng)改革大勢，內(nèi)練管理真功，大作成本管理文章，以此提高企業(yè)整體效益。首先，領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的作用必須要有充分的認(rèn)識，深入學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗，把成本管理落到實處。其次，配備必要的有能勝任能力的成本管理人員，是順利開展成本工作，發(fā)揮成本管理作用的重要條件。這就要求從事成本管理的人員除了應(yīng)具備會計職業(yè)道德之外，還應(yīng)樹立強烈的經(jīng)營意識、競爭意識、技術(shù)進步意識和效益意識；不僅要懂得成本會計，還應(yīng)熟悉生產(chǎn)技術(shù)、熟練掌握現(xiàn)代化的成本管理理論和方法。此外，提高其他人員的成本意識和素質(zhì)，特別是工程技術(shù)人員更要增強成本意識和素質(zhì)，把經(jīng)濟性與技術(shù)性很好結(jié)合起來，對于降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益具有重要意義。

（二）完善事前成本管理，開展科學(xué)的經(jīng)營決

策，推行目標(biāo)成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟效益，從而使成本管理向預(yù)防性管理方向發(fā)展。煤炭企業(yè)不但要學(xué)，且要活學(xué)活用邯鋼成本管理的成功經(jīng)驗，采用倒推成本法，綜合考慮，根據(jù)盈虧指標(biāo)，倒求出成本目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，層層落實責(zé)任制，特別是落實成本管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，健全在礦長領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)礦長、總工程師、經(jīng)營礦長、總會計師的成本領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，抓好成本目標(biāo)的落實，明確標(biāo)準(zhǔn)，與經(jīng)營者的年薪制掛鉤，嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)，以此增強領(lǐng)導(dǎo)抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標(biāo)成本管理機制圍繞“事先預(yù)算、事中控制、事后分析”的生產(chǎn)成本管理思路，逐步建立起了礦、區(qū)隊、班組、個人四級生產(chǎn)成本管理體系，實現(xiàn)全員全過程全方位的成本控制，達(dá)到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

（三）實現(xiàn)成本管理現(xiàn)代化?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的多樣性和復(fù)雜性所需要的會計核算，在手工條件下是難以想象的。會計電算化不僅節(jié)省了核算時間，減輕了會計人員的工作壓力，使其從簡單的重復(fù)性的會計核算工作中解脫出來，為會計人員把更多的精力放在事前成本預(yù)測、日常成本控制和成本分析上提供了條件，而且，也使成本核算工作更細(xì)致、更全面，滿足了企業(yè)管理對成本信息不斷提高的要求。

（四）進一步改革、完善成本分析。成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，在分析內(nèi)容上，突破分析只以產(chǎn)品生產(chǎn)過程為對象，并僅限于經(jīng)濟方面因素分析的方法，要把分析對象擴大到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟分析；在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況，轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)化；在分析時間上，增強分析時效，把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主；在分析方法上，繼承傳統(tǒng)優(yōu)點，建立新型的分析方法體系，并向電算化方向發(fā)展；在分析范圍上，不但要開展企業(yè)成本分析，還要推行責(zé)任單位成本分析。

（五）真正實現(xiàn)全員全過程的成本管理。要變過去部分單位、少數(shù)人員抓成本的作法為全方位的成本管理，真正做到千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)，跟蹤考核，并與個人經(jīng)濟利益掛鉤，實施全員抓成本管理。對煤炭產(chǎn)品形成過程中的消耗和支出，逐一落實到采、掘、機、運、通各環(huán)節(jié)，落實到物資采購、煤炭銷售、貨款回收等生產(chǎn)經(jīng)營運作全過程，通過經(jīng)濟核算、經(jīng)營調(diào)度等信息溝通，進行全過程的成本控制，發(fā)現(xiàn)偏差，及時分析原因，制定對策，落實整改，確保完成成本目標(biāo)計劃。

（六）加強創(chuàng)新，找準(zhǔn)結(jié)合點，加強生產(chǎn)成本管理。煤炭企業(yè)降成本、挖潛力的大頭在井下，要著眼于降低成本。首先應(yīng)從技術(shù)設(shè)計開始抓起，把好技術(shù)設(shè)計關(guān)。由生產(chǎn)礦長、總工程師負(fù)責(zé)，組織生產(chǎn)班子及技術(shù)部門人員，根據(jù)礦井實際情況，制定出系統(tǒng)合理的開拓布局方案，要堅持效益、科學(xué)的原則，對每一采區(qū)、每一采場組織制定出幾種可行方案，多方面進行論證，采取“優(yōu)中選優(yōu)”，從中選出在設(shè)備、人力、能耗等方面成本最低的設(shè)計方案。盡最大可能地降低掘進率，堅決杜絕無效進尺，減少巷道的二次維修和擴修。要充分發(fā)揮技術(shù)部門和工程技術(shù)人員的職能和作用，全面加強技術(shù)管理，依靠技術(shù)進步，探索改革傳統(tǒng)的支護方式，尋找替入材料，盡力降低生產(chǎn)成本，從而使成本管理與技術(shù)管理相互融匯，相互促進。必須從高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高目標(biāo)出發(fā)發(fā)，更新觀念，銳意改革，不斷在實踐中創(chuàng)新、提煉、完善，確立先進的管理理念，指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作。建立完善材料領(lǐng)取、發(fā)放、運輸、使用等一系列規(guī)章制度，逐步建立起橫向到邊、縱向到底的閉合網(wǎng)絡(luò)管理體系，把材料投入壓到最低。建立工程質(zhì)量賠付制度。在現(xiàn)場每個施工地點，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)施工，凡是質(zhì)量不合格要求返工的廢品，由施工人員進行賠付；對超過預(yù)算多投入的材料，也要由施工人員照價賠償，以嚴(yán)格控制材料的使用，實現(xiàn)完全意義上的節(jié)本降耗。

（七）突出重點，努力節(jié)支降耗。對煤炭企業(yè)來說，影響成本的因素很多，成本容量很大，進行成本控制，方方面面抓起是應(yīng)該的，但是要處理好“抓西瓜”與“撿芝麻”的關(guān)系，更應(yīng)該加強重點管理。首先要嚴(yán)把材料的采購關(guān)。對材料特別是大型材料、主要設(shè)備配件等要從嚴(yán)控制。市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)資料的供需都是通過市場交易、放開經(jīng)營、以質(zhì)論價的形式進行購銷活動，價格隨行就市，這就給我們提供了可選擇的機會。根據(jù)當(dāng)前買方市場的特點，必須及時了解市場信息，掌握市場動態(tài)，在質(zhì)量、價格上利用貨比三家、價比周邊的有利條件，去采購生產(chǎn)需要的質(zhì)優(yōu)價廉的各種材料。物資資料的購買要克服大而全，對各類材料統(tǒng)籌考慮，經(jīng)生產(chǎn)需要為尺度，講求合理儲備，提高利用率，實現(xiàn)降低儲備資金就是增加效益的管理目標(biāo)。其次嚴(yán)把新材料的投入關(guān)。要克服“生產(chǎn)需要就是投入”的舊觀念，樹立集約經(jīng)營的新觀念，各種新材料的投入要先算投入產(chǎn)出賬，認(rèn)真執(zhí)行“兩定一限”和計劃、礦幣、材料單“三統(tǒng)一”的管理制度，對支護材料、大型材料的投入從嚴(yán)控制，要加強對現(xiàn)場材料的管理和使用，克服“以包代管”、“以罰代管”的傾向，變事后算賬為生產(chǎn)過程中的事前、事中控制和事后分析。再次嚴(yán)格用電管理。電力消耗大是煤炭企業(yè)的一大特點，電力消耗在成本中占有較大比例，因此要加強用電管理落實到人，解決設(shè)備空負(fù)荷運轉(zhuǎn)和“大馬拉小車”等問題；要截流疏堵水源，減少正常排水用電；要選擇合理的生產(chǎn)運輸方式，合理布局通風(fēng)系統(tǒng)，要不斷消滅高耗能設(shè)備，探索節(jié)約能源的新途徑；要認(rèn)真搞好避峰填谷和調(diào)荷節(jié)電工作，使綜合電耗在成本占有中有較大幅度的降低。四是大搞回收復(fù)用和修舊利廢。根據(jù)煤礦生產(chǎn)特點，在材料消耗方面，除火藥、雷管是一次性消耗外，能夠周轉(zhuǎn)使用的材料較多，回收費用的潛力很大，特別是準(zhǔn)備巷道使用的工字鋼、鐵軌、管道等大都可以回收復(fù)用。其它非一次性消耗材料在井下閑置也較為普遍，如果抓好回收復(fù)用，將是很大一部分節(jié)約。在目前企業(yè)資金比較緊張的情況下，更應(yīng)該減少新的投入，努力在回收復(fù)用方面作文章。正常的生產(chǎn)過程中，對安全生產(chǎn)盡量保證必要的投入，但必須重視節(jié)約，該回收的一定要回收，該升坑要升坑，該復(fù)用的一定要復(fù)用，并制定節(jié)支降耗獎勵規(guī)定，以調(diào)動職工回收物資材料的積極性。五是大力進行自制加工。根據(jù)煤礦現(xiàn)有的技術(shù)能力和加工條件，努力進行自制加工，如鐵鞋、托滾、滑子、鏈子等待，同時制定優(yōu)惠政策，鼓勵自制加工，減少外委購買，在自給自足的基礎(chǔ)上，逐步提高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和使用性能，拓寬市場銷售，這也是降低成本的一條重要途徑。在突出重點的同時，對影響成本的其它因素也要綜合考慮，嚴(yán)格控制各項非生產(chǎn)性開支，對一些非生產(chǎn)性投入可實行“0”控制，盡力壓縮管理費用等，從嚴(yán)從細(xì)管理，以最大限度地降低成本。

（八）嚴(yán)格考核，實行成本“重獎重罰”政策。與其它工作一樣，制度無論如何健全完善，但如果得不到落實，等于白紙一張，制度的生命在于落實，成本管理也是如此。在成本管理過程中，一是要嚴(yán)格成本考核，加強各項基礎(chǔ)管理工作。對每個區(qū)隊、班組、個人細(xì)化責(zé)任，健全各項原始記錄和原始憑證，使考核工作具有較強的說服力。二是實行“重獎重罰”政策。象抓安全那樣，對完不成月（年）度成本指標(biāo)的，要嚴(yán)格按獎懲標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)，不能只看產(chǎn)量、進尺的完成情況，如果完成同樣的任務(wù)，就要看生產(chǎn)成本的高低，超過成本計劃的，除按規(guī)定扣罰生產(chǎn)區(qū)隊外，對有關(guān)責(zé)任部門、人員等，一律上掛下聯(lián)，逐步 輔之以100的獎懲力度。

煤炭企業(yè)成本管理是一項復(fù)雜性、長期性、系統(tǒng)性的工程，需要各部門齊心協(xié)力，齊抓共管，抓好每一個環(huán)節(jié)。在實際操作過程中，還要進一步摸索，加強創(chuàng)新，不斷掌握成本管理的新方法、新途徑，使成本管理更好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，在企業(yè)跨越式發(fā)展中發(fā)揮更大作用。

企業(yè)成本管理論文:礦建施工企業(yè)項目成本管理

一、礦建施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀

工程投標(biāo)時,價格的制定具有一定的盲目性,不能對工程有一個全面、準(zhǔn)確的評估,為了能夠中標(biāo),將價格簡單的乘以下浮率,這樣的價格沒有指導(dǎo)作用,也不準(zhǔn)確。

在工程管理上,沒有用新的角度去看待成本管理這個問題,將生產(chǎn)成本管理當(dāng)做成本控制和管理的全部,現(xiàn)代成本控制和管理還包含了更多的細(xì)節(jié),不單單是生產(chǎn)成本,應(yīng)該是對整個生產(chǎn)過程的控制和管理,并且對成本的預(yù)算也是成本控制管理的一個方面,而不是事后統(tǒng)計。

在施工過程中,材料的運用和管理不得當(dāng),材料過剩、浪費、損壞等都是導(dǎo)致成本上升的因素,施工隊伍主要依賴外包工和分包隊伍,工人素質(zhì)沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),職工和民工混合在一起,導(dǎo)致施工效率不高。為了追求工期而加大成本。項目經(jīng)理制后,項目工程成本成了橡皮成本,只要項目還有盈利,各種預(yù)算外支出方面,一切開支只要項目經(jīng)理同意,都可以報銷人賬,造成企業(yè)經(jīng)濟效益嚴(yán)重流失。

二、礦建施工企業(yè)項目成本管理存在的不足

(一)成本控制對象與決策對象不配比

施工企業(yè)在承接工程項目前,企業(yè)往往根據(jù)工程項目的 施工圖紙、工程所在地的預(yù)算定額、取費標(biāo)準(zhǔn)和材料價格計算工料造價,決定工程項目的報價、預(yù)計工程未來的成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為考核對象,將與工程項目直接相關(guān)的財務(wù)費用、經(jīng)營費用、管理費用等作為間接費用,計入當(dāng)期損益。施工項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比,不利于企業(yè)管理者明確了解工程項目施工成本控制方面的真實情況。

(二)成本控制不全面,控制范圍狹窄

人工、材料和機械臺班是成本控制的幾個集中點。對于質(zhì)量成本、工期成本和不可預(yù)見成本并沒有進行有效的管理,這是一大誤區(qū),一項工程是由工期、質(zhì)量和成本三者共同組成的,他們之間具有相互制衡的關(guān)系,所以需要對其三者尋找一個平衡點,從而讓企業(yè)的利益最大化。。

(三)成本控制不連續(xù)

首先,財務(wù)、材料、計劃、統(tǒng)計等部門之間的工作相互獨立,沒有很好的進行溝通,導(dǎo)致項目管理不連續(xù)。其次,成本分析和預(yù)算都是對整個項目進行的,沒有對項目的不同階段開心,所以在項目完成后仍然是沒有成本控制,以至于出現(xiàn)虧損都無從尋找問題的根源。

(四)“工期成本”被弱視

對施工工期的把握不準(zhǔn)確,前期放松,越到后期越緊,導(dǎo)致人力、物力的投入在后期加大,這樣的分配不均衡,讓項目成本上升。

(五)“不可預(yù)見成本”被忽視

除了生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本和工期成本,還有不可預(yù)見成本,這類成本的產(chǎn)生其實也是可以控制的。在施工時如果不注重依照規(guī)則操作,事故頻發(fā),政府部門對其的處罰增加,這樣不可預(yù)見成本就產(chǎn)生了。

(六)材料管理不到位

材料是施工項目的成本最大的輸出對象,所以對材料的管理能夠明顯的降低成本。在材料的管理上的問題大都是對材料的管理不嚴(yán)格,以至于材料的丟失、損壞常常出現(xiàn),而且使用材料時的浪費情況也比較嚴(yán)重,對于余料不回收不利用,材料的進出庫都沒有詳細(xì)記錄,操作設(shè)備的時候不規(guī)范,不愛護,導(dǎo)致機械過度損耗,這樣材料成本居高不下。

三、對策及建議

(一)以中標(biāo)價為依據(jù),制定目標(biāo)成本

1、制定目標(biāo)成本要遵循以下幾點原則,即:成本最低化原則;全面成本管理原則;成本責(zé)任制原則;成本管理有效化原則;成本管理科學(xué)則。

2、項目目標(biāo)成本制定的依據(jù)。當(dāng)工程中標(biāo)后,有關(guān)人員(經(jīng)營、財務(wù)、預(yù)算、施工等人員),依據(jù)中標(biāo)價及有關(guān)因素,科學(xué)地制定工程項目的目標(biāo)成本。

在具體工作中目標(biāo)成本的確定可以用目標(biāo)成本倒推法和比率測算法,目標(biāo)成本確定以后,工程項目部要以此為中心,貫穿到工程施工整個過程。施工項目的目標(biāo)成本二合同價格一項目目標(biāo)利潤(目標(biāo)成本降底額與計劃利潤之差)。

(二)對成本項目進行有效的控制

1.對直接費用的控制。人工、材料、施工機械使用等等開銷屬于直接費用,他們是在施工過程中消耗或有助于工程實現(xiàn)的費用。人工指的是雇傭的施工人員的工資、補貼、勞動保護等費用,通常占成本的30%。對人工費的控制主要是依靠對項目工程的有效安排和方案優(yōu)化,保證工程進度,對施工人員的組織有合理的規(guī)劃,平衡工期和施工人員數(shù)量的關(guān)系,不用出現(xiàn)趕工、停工等等情況。

材料費是施工過程中所消耗的材料所產(chǎn)生的費用,這部分費用占成本的60%,所以能夠有效減少這部分費用,能共明顯的控制成本、提高企業(yè)的效益。首先,在采購材料的時候,應(yīng)該保證質(zhì)量和價格兩者都要達(dá)標(biāo),并且是用多少采購多少,不要有大量剩余。其次,材料的制作集中化,提高材料的利用率。最后,提升工藝和器械,保證工程質(zhì)量,避免因質(zhì)量問題而返工。

機械使用費是使用施工機械作業(yè)所發(fā)生的機械使用費以及機械安、拆和進出場費用、租用外單位施工機械的租賃費。項目部要根據(jù)機械費控制目標(biāo),合理配置施工機械設(shè)備,對暫時不用閑置的機械設(shè)備可以采取出租等方式,發(fā)揮專業(yè)機械的利用率。

(三)深化目標(biāo)成本管理

對礦建項目成本的控制和管理應(yīng)該具體問題具體分析,因為項目具有一次性、地域性的特點,所以沒有兩個項目是完全一樣的,對項目的自身特點進行分析研究,做好施工的前期工作,能夠有效的做好項目成本管理工作。

1.根據(jù)不同情況,簽訂目標(biāo)責(zé)任狀,確保責(zé)任目標(biāo)的完成。

2.根據(jù)簽訂的責(zé)任狀,每個部門及各個工種的負(fù)責(zé)人對本部門成本進行全面控制。建議在1302000質(zhì)量體系的運行中,結(jié)合材料用量、人工用量進行管理。

3.對項目的責(zé)任要落實到每一個人,首先技術(shù)負(fù)責(zé)人要對整個項目質(zhì)量和進度負(fù)責(zé),然后他將不同施工人員所應(yīng)負(fù)責(zé)的責(zé)任范圍確定好,這樣保證了如果問題出現(xiàn)了能夠找到負(fù)責(zé)人,也保證的工程的高效性。技術(shù)部門對生產(chǎn)過程中 的材料、器械、工序、質(zhì)量都要有一個全面的監(jiān)控和管理。材料部門做好材料管理工作,如果出現(xiàn)材料的丟失和損害都要付相應(yīng)的責(zé)任。預(yù)算部門負(fù)責(zé)對施工各個階段的預(yù)算做出評估預(yù)測。財務(wù)部門負(fù)責(zé)成本的核算、監(jiān)控和考核。

四、結(jié)束語

礦建施工企業(yè)的利益可以從項目成本控制中得到提高,而做好項目成本管理工作需要對整個項目的全部過程都實行控制和管理,讓整個項目都處在一個統(tǒng)籌調(diào)度當(dāng)中,各部門相互配合,從項目前期的預(yù)算、招標(biāo)到項目中期的施工建設(shè)以及后期的檢查都應(yīng)該要融入項目成本控制的觀念,從而將項目的成本降下來。

企業(yè)成本管理論文:中美企業(yè)成本管理對比的啟示

筆者于今年三月份對美國企業(yè)財務(wù)管理進行了為期20天的考察學(xué)習(xí),重點考察了美國Compaq、E__on-Mobil等大型企業(yè)成本管理。比較中美企業(yè)的作法,深感我國企業(yè)成本管理差距較大,其中美國企業(yè)好多做法值得我們借鑒。

一、中美企業(yè)成本管理的比較

從班組成本核算到邯鋼成本一票否決,從成本細(xì)劃到責(zé)任成本,到目前為止,我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛,這些年來,成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微,甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步,妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反,表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.技術(shù)進步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力,而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。

20世紀(jì),美國在技術(shù)進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認(rèn)的,從愛迪生到比爾蓋茨,一個多世紀(jì)以來,美國不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力,并為美國經(jīng)濟增長做出巨大貢獻(xiàn)的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國盈得高額壟斷利潤,也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。這種精神是最值得我們思考和借鑒的,中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較,最大的差距不在設(shè)備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后,不在冗員或債務(wù)的沉重,而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后,我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿,忽視發(fā)明和創(chuàng)新,重視科研成果的研究,忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化,重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織,忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上,從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。

2.美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析,中國企業(yè)偏向單一成本控制。

在市場上,真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本,企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本,轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本,與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。

美國企業(yè)在成本管理上,能夠運用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的,實現(xiàn)成本的最低化,它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié),從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點,進行逐一的作業(yè)成本分析,使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解,從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現(xiàn)實操作中,大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響,實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%,足以決定企業(yè)命運。

3.美國大型企業(yè)責(zé)任中心比較規(guī)范明確,我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴(yán)重。

美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司,其生產(chǎn)規(guī)模之龐大,分支機構(gòu)之繁雜,管理層次之深入,非中國企業(yè)所能比。但在分權(quán)和集權(quán)、也就是各個責(zé)任中心的劃分上,比中國企業(yè)要清晰得多。美國企業(yè)通常把責(zé)任中心劃分為四個層次,即投資中心、銷售中心、成本中心、利潤中心,各責(zé)任中心的職責(zé)和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認(rèn),上不攬權(quán)、下不越權(quán)。各個平行的責(zé)任中心之間的經(jīng)濟往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價格自行調(diào)節(jié)和確認(rèn),從而使管理層次清晰,最大限度地發(fā)揮和調(diào)動各個責(zé)任中心的積極性。美國企業(yè)各責(zé)任中心采用的關(guān)聯(lián)交易價格(或稱轉(zhuǎn)移價格)較少有上級干預(yù)的成份。據(jù)統(tǒng)計,在美國企業(yè)中,轉(zhuǎn)移價格的37%采用市場價,46%采用成本價,另有13%采用成本加成價。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價格有利于真實反映各責(zé)任中心經(jīng)營成果,激勵各個責(zé)任中心的士氣。

目前,我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù),成為人為調(diào)整成本的工具。美國企業(yè)在責(zé)任中心的設(shè)置和運作方法值得我們借鑒,只有建立起清晰明確的責(zé)任中心,才能形成成本控制的內(nèi)在動力。

4.美國企業(yè)比較重視企業(yè)成本的內(nèi)部控制,而中國企業(yè)比較偏重財務(wù)成果的事后審計。

我國相當(dāng)一部分國有企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善,偏重于依賴財務(wù)審計揭示舞弊和違紀(jì)的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀(jì)違規(guī)總是久禁不絕。美國大型企業(yè)在內(nèi)部控制方面的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下幾個特點:一是由會計專業(yè)的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向管理部門的過程控制;二是由過去單純的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向與外部審計合作,走共同審計的路子;三是由單純的查錯防弊轉(zhuǎn)向有系統(tǒng)、有組織地評估公司的風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和監(jiān)管程序是否有效,側(cè)重對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險評估和事先控制。內(nèi)部控制的主要目標(biāo)包括五個方面:第一,訊息的可靠性和正確性,評估公司運用這些訊息所帶來的影響;第二,作業(yè)是否符合公司規(guī)定及國家法規(guī);第三,資產(chǎn)的保全;第四,資源的有效使用;第五,公司經(jīng)營目標(biāo)的保障措施。由于美國企業(yè)建立起一套較為完善的內(nèi)部控制體系,較好地筑起了防止各個環(huán)節(jié)成本舞弊的屏障,從而有效地控制成本上升。

二、美國企業(yè)成本管理對我國的啟示

通過比較可以看出,我國企業(yè)成本管理與美國有較大差距,今后應(yīng)著重在建立和完善成本控制內(nèi)在機制和方法,樹立大成本觀念上下功夫。

1.努力提高企業(yè)的創(chuàng)新精神,提高科研成果的轉(zhuǎn)化率

過去我們較多強調(diào)企業(yè)的應(yīng)變能力,但應(yīng)變能力是適應(yīng)而非創(chuàng)新,我們的創(chuàng)新能力不夠強。雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策如合理化建議獎、技術(shù)進步獎,但這些政策各個企業(yè)執(zhí)行不一樣,標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),有的甚至

流于形式,變成變相發(fā)獎的一條渠道,影響了企業(yè)職工創(chuàng)新的積極性。因此,要大刀闊斧地改革科研管理體制,使科研機構(gòu)與企業(yè)、高等院校聯(lián)系更加緊密,并走向市場,形成科研經(jīng)費的良性補償和投入機制,加大對科研人員和科研成果的獎勵力度,使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

2.加強策略成本管理

目前我們的產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢,主要原因是生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟,生產(chǎn)建設(shè)投資高,產(chǎn)品能耗物耗高,這些因素基本都是在產(chǎn)品設(shè)計和工廠建設(shè)過程中忽視策略性成本管理造成的,它們對成本影響深遠(yuǎn),在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以改變,解決這個問題,首先是應(yīng)對現(xiàn)有生產(chǎn)裝置及制造程序進行分析,對確實沒有效益的應(yīng)堅決予以淘汰,對進行優(yōu)化后有生存能力的應(yīng)盡快進行改造和優(yōu)化。在今后的決策中,應(yīng)高度重視策略性成本管理,把策略性成本管理作為決策的必經(jīng)程序,對無成本分析的方案不予批準(zhǔn)立項。

3.加強生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理

我們在成本管理時比較重視對成本費用發(fā)生的控制,而忽視價值鏈的管理,主要原因是成本費用發(fā)生較直觀,而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發(fā)現(xiàn)。事實上,成本費用的發(fā)生有很多不是我們能控制的,而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的,它們對成本的影響也是長期的。因此,企業(yè)應(yīng)對其制造程序附加值大小進行計算分析,減少附加值小的或無附加值的程序,對物流的選擇應(yīng)通過價值鏈分析優(yōu)化資源配置。

4.加強信息化管理,提高信息反應(yīng)能力

信息技術(shù)是21世紀(jì)企業(yè)成本競爭的一個重要法寶,誰在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷,誰就在成本競爭中勝人一籌,這是不爭的事實。在這方面我國大型企業(yè)集團應(yīng)投入大的財力、物力和人力,統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃,建立ERP系統(tǒng),減少各企業(yè)各自為戰(zhàn),盲目投入,重復(fù)浪費的現(xiàn)象。

5.強化公司內(nèi)部控制,提高預(yù)防和監(jiān)控能力

目前我們企業(yè)在內(nèi)部控制上主要是事后審計,對企業(yè)效能審計、內(nèi)控制度審計還做得不夠,難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在或可能出現(xiàn)的問題,這是企業(yè)效益難以把握,管理未見重大突破的重要原因之一。提高公司預(yù)防和監(jiān)控能力是當(dāng)務(wù)之急,我們應(yīng)當(dāng)借鑒美國大公司內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗,轉(zhuǎn)變審計工作重點,加強審計力量,改變內(nèi)審工作方法,進一步促進企業(yè)成本降低和效益的提高。

企業(yè)成本管理論文:我國企業(yè)成本管理中存在的主要問題

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展和競爭程度的不斷加劇,要求現(xiàn)代企業(yè)加強成本管理,以最少的成本,取得一定的經(jīng)濟效益,使資源利用效率最高,經(jīng)濟效益最大,現(xiàn)代企業(yè)的成本管理要從過去單純的事后反映發(fā)展到事前的預(yù)測、事中的控制和事后的分析;要從過去只計量、反映和控制產(chǎn)品制造成本發(fā)展到更重要的加強設(shè)計成本和市場成本的控制;要既注意制造成本控制,又注重期間費用管理;另外,企業(yè)的所有人員都參與成本管理?？傊?現(xiàn)代企業(yè)的成本管理是全過程、全方位、全員成本管理。

傳統(tǒng)的成本控制是根據(jù)成本計劃對在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的費用進行審核,并加以控制,將其限制在計劃成本之內(nèi),保證成本計劃的執(zhí)行。 由于市場競爭的激烈程度不斷加劇,現(xiàn)在銷售產(chǎn)品所需成本較過去大為提高,市場成本占整個成本的比重亦相對較大,加強市場成本的控制是企業(yè)成本管理不容忽視的內(nèi)容。因此,現(xiàn)代企業(yè)的成本控制由對制造過程的成本控制向前沿伸至設(shè)計過程的成本控制,向后沿伸至銷售階段的成本管理?？梢哉f,全過程成本管理是對產(chǎn)品成本形成的全過程進行管理,是對包括產(chǎn)品設(shè)計過程、制造過程及銷售過程在內(nèi)的整個壽命周期成本進行管理。全員成本管理就是指成本管理不再只是領(lǐng)導(dǎo)及少數(shù)部門的事,而必須由全體員工共同參與、共同努力,成本管理才能有效。

一、隨著改革的不斷深入和市場經(jīng)濟的發(fā)展,我國企業(yè)應(yīng)主動加強成本管理,提高自身的活力和競爭能力。然而,就目前實際情況而言,我國企業(yè)成本管理還存在許多較為嚴(yán)重的問題,亟待解決,這些問題概括起來主要有:

1、我國企業(yè)及相關(guān)人員的成本意識淡化,成本管理觀念落后。

在科學(xué)技術(shù)發(fā)展突飛猛進的今天,企業(yè)應(yīng)更多地依靠技術(shù)的投入 ,即靠現(xiàn)代成本管理中的相對降低成本,提高成本效益。在傳統(tǒng)成本管理中,成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本。節(jié)約成了降低成本的基本手段。從現(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo),是一種極其消極的成本管理。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本,而是應(yīng)從資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的角度出發(fā),加強整個生產(chǎn)周期的成本控制,最大限度地滿足消費者對產(chǎn)品的售后服務(wù)。而目前,很多企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)至職工對成本的關(guān)注程度較弱,沒有認(rèn)識到成本是反映企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)、管理工作質(zhì)量的綜合指標(biāo),沒有認(rèn)識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵,這種意識和觀念急需轉(zhuǎn)變。

2.當(dāng)前眾多企業(yè)的成本管理范疇狹窄。當(dāng)前企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理,而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)考慮不多,對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見,這樣只考察產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。在市場經(jīng)濟環(huán)境下,企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念,將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程,強調(diào)整體與全局,對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。另外,在管理領(lǐng)域,也只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行核算和分析,偏重于事后管理,忽視了事前的預(yù)測和決策,難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。

3.很多企業(yè)成本信息不能滿足企業(yè)管理的需要。

目前企業(yè)亂擠、亂攤成本或不計、少計成本的現(xiàn)象普遍存在,使得產(chǎn)品成本不能真實地反映企業(yè)的耗費水平。成本信息與企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制脫節(jié)?，F(xiàn)行成本核算制度是以產(chǎn)品為成本計算對象歸集生產(chǎn)費用和計算產(chǎn)品實際成本的,它只提供產(chǎn)品成本,不能反映企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門乃至個人的成本責(zé)任,企業(yè)不能依據(jù)成本信息評價內(nèi)部各單位的工作業(yè)績。在市場經(jīng)濟初期,對成本信息對決策的重要性認(rèn)識不足,加之有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從其自身私利出發(fā),一心想做假帳,做人為利潤,從而使得成本信息變得毫無用處。原材料價格上漲,貸款利率提高,各種攤派、社會集資名目繁多,這些不可控因素使企業(yè)感到對成本的上升無能為力,導(dǎo)致管理心理失調(diào),對加強成本管理信心不足。

4.我國企業(yè)成本控制不力。當(dāng)前,企業(yè)自身缺乏成本意識,相當(dāng)一部分企業(yè)沒有明確的成本目標(biāo),即使進行控制亦無控制的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。有些企業(yè)雖然確定了成本目標(biāo),但缺乏落實目標(biāo)的具體措施,其目標(biāo)徒有其名,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了企業(yè)物耗上升,費用增加,跑、冒、滴、漏損失浪費嚴(yán)重。造成這些問題的原因,既有市場、法制不健全,價格機制混亂等外部問題,又有企業(yè)內(nèi)部的原因,特別是企業(yè)內(nèi)部成本責(zé)任制不健全,企業(yè)內(nèi)部沒有明確的成本責(zé)任,各部門及職工個人的責(zé)任或業(yè)績評價沒有關(guān)系,企業(yè)職工對成本管理既無壓力又無動力。

三、針對上述問題及其產(chǎn)生的原因,結(jié)合市場對現(xiàn)代企業(yè)成本管理的要求,我國企業(yè)應(yīng)在外部環(huán)境逐步改善的同時,以自我為主,主動積極地加強企業(yè)內(nèi)部成本管理,企業(yè)管理者應(yīng)該及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的狹隘成本觀念,結(jié)合企業(yè)的實際情況,充分運用現(xiàn)代先進的成本管理方法以增強企業(yè)的競爭力,具體來說應(yīng)采取以下對策:

1.強化成本意識,使人們從思想上真正認(rèn)識到成本的作用及降低成本的意義。將減少損失浪費、控制成本當(dāng)作自己應(yīng)該做的事情。樹立正確的成本觀,即成本節(jié)約觀和成本效益觀。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少,而是在盡可能節(jié)約開支,減少損失和浪費的同時,應(yīng)盡可能地提高所得與所費的比率,即成本產(chǎn)出率。要更新傳統(tǒng)觀念,樹立現(xiàn)代成本管理意識。只有樹立現(xiàn)代成本管理觀念,才能使企業(yè)具有競爭力在市場競爭中立于不敗之地。

2.將成本控制范圍擴大到整個企業(yè)。在市場經(jīng)濟環(huán)境下,企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要以市場為導(dǎo)向,產(chǎn)品的成本只有接受市場的檢驗,并低于市場的價格,成本所代表的效率才能轉(zhuǎn)化為效益。相應(yīng)的企業(yè)成本應(yīng)是產(chǎn)品從決策、投資、生產(chǎn)再到銷售的整個過程。成本控制應(yīng)該從整個生產(chǎn)周期去考慮,這樣根據(jù)企業(yè)具體情況才能實施真正有效的成本控制,降低企業(yè)成本。要對成本進行有效的控制,應(yīng)要求企業(yè)各個部門的協(xié)調(diào)和共同的努力。

(1).首先要篩選可行方案進行產(chǎn)品生產(chǎn)的事前控制。設(shè)計階段對產(chǎn)品的成本、費用的控制將對以后批量生產(chǎn)時的產(chǎn)品制造成本起決定性作用,將長期地對生產(chǎn)成本產(chǎn)生潛在的影響;其屬于成本控制中的事前控制,也是成本管理的重中之重。在控制的方法上,首先要對各種設(shè)計方案進行技術(shù)上的可行性評估,評價、篩選出可行性的設(shè)計方案;進而在對設(shè)計的邊際貢獻(xiàn)通過差量分析法、相關(guān)損益分析法等,選擇邊際貢獻(xiàn)大的方案;或通過編

輯各設(shè)計工序成本、總成本并通過成本否決,在滿足產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)的要求下,選擇成本最低的設(shè)計方案。企業(yè)設(shè)計新產(chǎn)品時必須堅持從實際出發(fā),設(shè)計好的產(chǎn)品;應(yīng)當(dāng)從企業(yè)和用戶的最大價值出發(fā),以最低的成本,實現(xiàn)產(chǎn)品必要的功能。

(2).完善產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本控制。直接材料成本是產(chǎn)品成本的重要組成部分,敏感系數(shù)較高。直接材料成本的高低取決于材料價格的高低和材料消耗量的多少,以及產(chǎn)品材料定額準(zhǔn)確與否與控制管理水平的高低。要努力降低材料的采購成本。首先,要建立一支高素質(zhì)的采購隊伍,設(shè)立專門機構(gòu)對采購價格進行審核,制定計劃價格,將實際價格與計劃價格進行對比分析,以考核采購人員工作成效。 努力降低材料消耗量。在保證生產(chǎn)的前提下,控制材料的采購批量,合理地分期、分批采購。

(3).做好產(chǎn)品銷售階段費用的控制。企業(yè)的另一個成本控制的重要環(huán)節(jié),也是極容易被遺忘的環(huán)節(jié)就是銷售環(huán)節(jié)的成本控制。為在銷售環(huán)節(jié)恰到好處地既減少費用支出,又能充分調(diào)動銷售人員的積極性,使產(chǎn)品始終有一個暢通的銷路;并且貨款能及時收回,切實可行的辦法就是對銷售部門實行多層次承包。這是一個既體現(xiàn)激勵機制,又體現(xiàn)約束機制的承包方案,不但使銷售費用始終處于可控狀態(tài),同時也可以使企業(yè)的利益得到保證。

3.企業(yè)要將時間作為企業(yè)成本控制的一個重要因素。很多行業(yè)的各項技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快,產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上,要獲得更多的市場份額,就要盡快搶占市場。企業(yè)管理人員必須能夠?qū)κ袌龅淖兓鞒隹焖俜磻?yīng)。投入更多的成本用于縮短設(shè)計、開發(fā)的生產(chǎn)時間以縮短產(chǎn)品上市的時間是必要的。另外,時間的競爭力還表現(xiàn)在顧客產(chǎn)品服務(wù)的滿意程度上。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步,更重要的是對顧客的意見采取及時的措施,使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場,又可以隨時掌握市場的動態(tài)。

4.努力實現(xiàn)從成本節(jié)約到成本避免。傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的,即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約將發(fā)生的成本支出。這是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進,屬于降低成本的一種初級形態(tài)。但是,這種成本降低治標(biāo)不治本,只是成本管理的一種改良形式。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,從根本上避免不必要成本的發(fā)生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整,避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段,通過重組生產(chǎn)流程,來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié),達(dá)到成本控制的目的。

結(jié)語:隨著我國加入和經(jīng)濟全球化的加快,市場競爭也愈演愈烈,如何尋求更好的成本管理辦法對企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。市場經(jīng)濟的發(fā)展要求其加強成本管理,提高企業(yè)經(jīng)濟效益和競爭能力。因此,企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到成本管理完全是企業(yè)自己的事,企業(yè)必須自己主動地加強成本管理,這是市場經(jīng)濟的客觀需要,若企業(yè)不遵循這一客觀需要,企業(yè)就可能被社會所淘汰。

企業(yè)成本管理論文:談試論電力企業(yè)工程成本管理與控制

摘要:隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展,市場競爭愈加強烈,既是電力企業(yè)發(fā)展的契機也是一個巨大挑戰(zhàn)。如何做好企業(yè)工程的成本管理與控制工作,事關(guān)企業(yè)市場競爭力的強弱。本文從電力企業(yè)工程成本管理現(xiàn)狀出發(fā),提出電力企業(yè)工程成本與控制措施,為我國電力企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

關(guān)鍵詞:電力企業(yè);工程成本;管理與控制

隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展,電力工業(yè)也獲得長遠(yuǎn)的進步,電網(wǎng)建設(shè)速度明顯提高,規(guī)模也隨之?dāng)U大。電力企業(yè)在電力工程的建設(shè)過程中不僅需要負(fù)責(zé)電壓等級的變壓站和輸電線路工程,而且也要負(fù)責(zé)用戶電力工程和技術(shù)革新改造工程,因此電力企業(yè)工程成本管理水平如何直接影響電力工程項目的實效。如果電力企業(yè)希望在愈加激烈的市場競爭中脫穎而出,那么就必須重視電力工程成本管理和控制,更新管理理念和方法,并運用到電力工程項目的開發(fā)實踐中去,實現(xiàn)效率最大化的目標(biāo),提高競爭力,促使企業(yè)更加強大。

一、電力企業(yè)工程成本管理現(xiàn)狀

電力企業(yè)工程成本指的是項目施工過程中各項費用的總和,是貫穿在項目管理活動的前前后后每一個方面。然而實際上,電力施工企業(yè)在工程成本管理方面的實際效果非常不理想,主要的管理現(xiàn)狀

(一)有關(guān)成本管理認(rèn)識上的傳統(tǒng)誤區(qū)。由于受到長期計劃經(jīng)濟的不良影響,半個世紀(jì)以來,中國的電力施工項目從來不需要開展招投標(biāo)過程,所以造成了施工企業(yè)缺乏成本控制的觀念,也就不用談進行成本預(yù)測的動力。隨著改革開放的深入進行,國家電力體制也發(fā)生了深刻改革,電力行業(yè)已經(jīng)廣泛引入工程招投標(biāo)制度,因此這就向施工企業(yè)提出了成本預(yù)測的要求,通過競爭報價,也要防止報價過高造成攬不到工程,報價過低造成企業(yè)的利潤空間減少等情況的發(fā)生。

(二)全員成本意識差,表現(xiàn)在綜合管理理念較差。一方面領(lǐng)導(dǎo)對成本管理工作的重視程度不夠,往往忽視成本降低的重要性,經(jīng)常隨意性很強地進行成本決策,甚至出現(xiàn)以提供成本為代價換取爭創(chuàng)名優(yōu)工程的事件,嚴(yán)重影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另一方面員工因為責(zé)任成本分配不到位,造成獎罰不明的情況,從而在實際工作中不重視精打細(xì)算,造成了較為嚴(yán)重的損失浪費。

(三)缺乏一套完善的責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合的成本管理體制。任何有效的管理活動都需要建立在責(zé)、權(quán)、利有機結(jié)合的管理體制基礎(chǔ)上,而電力企業(yè)的成本管理工作自然也不例外。從工程目標(biāo)的制定、分解,到目標(biāo)的具體組織實施和考核都需要嚴(yán)格落實有關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制。但實際上,很多電力企業(yè)各部門分工不明確,責(zé)、權(quán)、利關(guān)系模糊缺乏統(tǒng)一,造成工作相互推脫,無法有效實現(xiàn)績效考核。

二、電力企業(yè)工程成本管理與控制措施

(一)建立工程成本管理責(zé)任制,強化責(zé)任成本管理。責(zé)任成本管理指的是把生產(chǎn)成本責(zé)任和有關(guān)管理人員績效有機聯(lián)系起來,制定責(zé)任成本目標(biāo),繼而成為嚴(yán)格管理的一種管理體系。借助這種責(zé)任成本管理制度能夠有效保證責(zé)任目標(biāo)的順利完成,因此在電力企業(yè)實踐中必須妥善制定基于責(zé)任目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定完善的成本管理責(zé)任保障體系。主要包括以下幾個方面,第一,工程項目負(fù)責(zé)人或經(jīng)理需要對整個工程項目的成本管理工作負(fù)責(zé),需要制定出切實可行的成本目標(biāo)管理計劃,也需要對各部門以及各個環(huán)節(jié)的關(guān)系進行協(xié)調(diào),努力避免因不負(fù)責(zé)任而出現(xiàn)的返工等不良現(xiàn)象的發(fā)生,負(fù)責(zé)整個工程成本指標(biāo)。第二,對于工程管理質(zhì)量監(jiān)督檢查部門需要對工程質(zhì)量保持跟蹤監(jiān)督,不定期或者定期組織專業(yè)人員進行抽查質(zhì)量情況,切實保證施工質(zhì)量,對各個部門出現(xiàn)的監(jiān)督檢查不力造成的工程質(zhì)量下降的問題予以處理,努力降低工程成本。

(二)樹立全新的成本管理理念。成本管理與控制需要涉及整個施工項目的始終,從投標(biāo)開始,包括施工生產(chǎn)和工程竣工,企業(yè)成本的變化貫徹整個運行工程?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理實現(xiàn)了圍繞影響成本變化的整個環(huán)節(jié)而形成的管理新模式,也突破了傳統(tǒng)的成本管理模式,實現(xiàn)了事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)和事后分析考核的管理新格局。而成本管理對象也實現(xiàn)了眾多突破,不僅包括原先的生產(chǎn)成本,而且還擴大到預(yù)測決策成本、質(zhì)量成本、技術(shù)成本、方案設(shè)計成本、人才培養(yǎng)成本和工期成本等等形式。作為一個綜合體,成本控制過程包括事前事中的成本管理,也包括事后的成本管理,既包括核算已發(fā)生的實際成本,又要預(yù)測即將發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本,包括以財政收支數(shù)據(jù)為主要依據(jù)的成本報告,也包括以工期、質(zhì)量、方案、技術(shù)等數(shù)據(jù)為主要依據(jù)的成本報告。隨著這些全新的成本管理理念的產(chǎn)生,企業(yè)工程的成本管理與控制必然發(fā)生巨大變革,必將由原先的生產(chǎn)領(lǐng)域延伸到企業(yè)的各個工作領(lǐng)域。所以,跟上時代步伐,樹立全新的成本管理理念,對于企業(yè)工程的成本管理與控制十分重要。

(三)強化全員的經(jīng)濟觀念,提高全員經(jīng)濟意識,提高內(nèi)部控制人員的綜合素質(zhì)。對于電力工程施工企業(yè)來講,加大宣傳力度,提高全員的經(jīng)濟意識,實現(xiàn)包括項目管理人員和施工人員在內(nèi)的工作人員的經(jīng)濟教育,努力促使每一個職工形成工程成本管理的意識,時刻重視工程成本管理工作。由以往的成本管理過程中出現(xiàn)的種種問題可以總結(jié)出只有培養(yǎng)全員的成本意識,成本管理工作才有可能落到實處,才能最終得以貫徹和實施。另一方面,也要努力提高內(nèi)部控制人員的綜合素質(zhì),借助各種培訓(xùn)活動,努力更新內(nèi)部控制人員的專業(yè)素質(zhì),提高他們的業(yè)務(wù)水平。除了上面提及的這些,還需要努力提高員工的道德水準(zhǔn)以及 法律意識,努力促使員工在工作中實現(xiàn)公平、公正、公開,從每個人自身出發(fā),自覺規(guī)范自身行為,對身邊發(fā)生的違反規(guī)章制度的行為予以堅決抵制,努力為電力企業(yè)工程的成本控制做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

企業(yè)成本管理論文:論如何加強施工企業(yè)成本管理工作

摘要:本文結(jié)合建筑施工行業(yè)的經(jīng)營特點,對影響施工企業(yè)成本的因素進行剖析,提出了在現(xiàn)階段施工企業(yè)成本管理的對策。從項目管理者的視角闡釋了如何加強施工企業(yè)的成本管理和成本控制,并根據(jù)事前預(yù)測分析、事中控制、事后檢查反饋的途徑,提出建立成本控制體系,強化各項費用的控制、管理,以實現(xiàn)項目利益的最大化,保證企業(yè)成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞:建筑施工企業(yè),成本管理

一、前言

本文從項目管理的角度出發(fā),根據(jù)動態(tài)管理的思路,對施工企業(yè)成本管理和成本控制進行研究,對推動施工企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

二、影響施工企業(yè)成本管理的因素

目前,影響施工企業(yè)成本管理的因素主要來自企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩個方面。

1、盲目投標(biāo)風(fēng)險高,成本管理埋隱患當(dāng)前,由于建筑市場供需關(guān)系失衡,導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)惡性競爭盛行。面對市場壓力,不少施工企業(yè)不惜采取低價競標(biāo)、墊資施工等方式,盲目參與投標(biāo),把盈利的希望寄托在項目變更以及其他途徑上。一些施工企業(yè)標(biāo)前踏勘流于形式,對現(xiàn)場情況了解不深,招標(biāo)文件和圖紙會審研究不透徹,導(dǎo)致成本預(yù)算不到位,造成預(yù)算漏項、預(yù)算錯誤等情況,出現(xiàn)項目中標(biāo)即虧損的局面,結(jié)果使企業(yè)陷于泥潭而不能自拔。

2、重生產(chǎn)施工,輕經(jīng)營管理,項目管理粗放當(dāng)期,我國施工企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗,一些企業(yè)重施工、輕管理,片面追求企業(yè)產(chǎn)值和施工規(guī)模?；蛘叱杀灸繕?biāo)不明確,只注重對直接成本的控制,缺乏全成本理念,對成本的動態(tài)變化認(rèn)識不足,對管理中反饋出來的成本信息重視不夠,出現(xiàn)問題不認(rèn)真分析、總結(jié),稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地虧損,屢屢在同一問題上栽跟斗。

三、成本管理與成本控制的對策

企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心,施工企業(yè)的利潤基礎(chǔ)在施工項目上。企業(yè)的成本管理說到底還是項目的成本管理。

而任何一個施工項目,無論大小,從投標(biāo)到項目完成,都需要耗費成本。包括項目前期費用、直接費用、間接費用、管理費用、財務(wù)費用及其他各種費用,所有這些費用的總和,構(gòu)成了該項目的總成本。

要做好施工項目的成本管理,就應(yīng)該樹立施工項目全成本概念,合理預(yù)測施工項目的經(jīng)營風(fēng)險,從事前、事中、事后全過程對施工成本進行動態(tài)管理。

(一)事前分析決策

1、科學(xué)決策、慎重投標(biāo)由于當(dāng)前的建筑市場屬于賣方市場,發(fā)包人常常處于強勢地位,往往采用低價中標(biāo)的辦法選擇施工隊伍。在這種招標(biāo)方式下,很容易造成施工單位中標(biāo)即虧的局面。因而,在參與項目投標(biāo)前,施工企業(yè)須仔細(xì)了解現(xiàn)場情況,認(rèn)真研究招標(biāo)文件,充分預(yù)測項目風(fēng)險,對招標(biāo)人的資信能力、資金情況等進行認(rèn)真評估。同時,根據(jù)企業(yè)自身狀況,充分考慮市場行情、施工技術(shù)、材料價格及各項費用情況,結(jié)合項目特點,慎重決策,由企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、工程技術(shù)等部門合作,合理確定投標(biāo)價格,爭取以理想價格中標(biāo)。

2、認(rèn)真優(yōu)化施工方案,合理確定成本目標(biāo)項目中標(biāo)后,要認(rèn)真組織圖紙會審。對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度高的項目,要從方便施工,有利于加快工程進度,確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗,增加工程造價等方面考慮,積極提出修改意見。

根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行優(yōu)化分析,及時調(diào)整和優(yōu)化施工組織設(shè)計。

(二)事中管理控制

1、加強人員管理,降低人工成本項目開工之初,應(yīng)根據(jù)工程實際需要,按照“精簡、高效、節(jié)約”的原則,科學(xué)合理地確定人員配備,降低人工成本。

一是要按照崗位需求,對何時進人、進多少人、進何種人,要事先籌劃妥當(dāng)。人員配置,必須考慮崗位需要、人員與設(shè)備的配比、人員與工序、技術(shù)方案的對應(yīng)。每個施工班組應(yīng)當(dāng)按不同工種、不同技術(shù)等級的人員合理搭配。二是根據(jù)每個人的技術(shù)特長、能力水平等,并且盡可能兼顧個人意愿,確定人員分工。三是要使每個人都有明確的勞動定額和責(zé)任目標(biāo)?？梢愿鶕?jù)實際,參考市場信息、班組認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn),采用內(nèi)部承包形式,給班組下達(dá)承包任務(wù),充分調(diào)動大家的勞動積極性。

2、機械設(shè)備的管理施工項目機械設(shè)備的管理包括從設(shè)備選配到合理使用、檢查維護、修理保養(yǎng)全過程。設(shè)備選配,要根據(jù)工程特點、工程量大小以及工期要求,按照“技術(shù)上先進、經(jīng)濟上合理、生產(chǎn)上可行、維修上便利”來選配所需設(shè)備。對于初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設(shè)備,可以考慮到租賃市場租借的形式。

在設(shè)備使用過程中,應(yīng)合理安排施工工序和施工負(fù)荷,提高設(shè)備的使用效率,減少設(shè)備閑置時間,降低機械臺班使用成本。

正確配備設(shè)備操作人員,定期做好設(shè)備維護,確保設(shè)備始終處于良好狀態(tài),降低設(shè)備大修成本,防止設(shè)備事故發(fā)生。

對本項目不再使用的設(shè)備,應(yīng)及時協(xié)調(diào)到企業(yè)內(nèi)部其它有使用需要的項目,以提高設(shè)備的綜合利用率。

3、抓好材料物資成本的控制在施工項目中,材料費一般約占施工總成本的60-70%。要想控制施工總成本,材料成本有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時,可以用材料的節(jié)約來彌補虧損。因此,加強材料管理,減少不必要的損耗浪費,對成本控制十分重要。

一般來說,材料成本的管控需把好以下幾道關(guān)口:(1)預(yù)算關(guān)。工程開工前,必須反復(fù)對工程設(shè)計圖紙進行分析,測定材料需求數(shù)量,提出材料申請計劃。(2)采購關(guān)。采購要貨比三家,在確保質(zhì)量的前提下,選購質(zhì)優(yōu)價廉的材料。要合理確定進貨批量與批次。除非價格看漲,否則,要盡可能降低材料儲備,減少資金成本和保管費用。同時,公開商家的聯(lián)系方式,以提高透明度,增加監(jiān)督力度。(3)入庫驗收關(guān)。材料送達(dá)以后,應(yīng)由采購部門、倉管部門、質(zhì)檢部門一同對其數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料,驗收后直接卸到用料現(xiàn)場,以減少二次搬運費用。(4)出庫發(fā)料關(guān)。根據(jù)用料計劃,實行限額領(lǐng)料制度。健全出庫臺帳和審批領(lǐng)用手續(xù)。領(lǐng)用材料,需經(jīng)項目經(jīng)理或 其指定的專人負(fù)責(zé)審批。特殊材料實行以舊換新制度。(5)下料用料關(guān)。施工下料用料,應(yīng)由技術(shù)人員或有經(jīng)驗的技師跟班指導(dǎo),減少浪費。(6)邊角余料回收再用關(guān)。邊角余料要回收,多余材料應(yīng)及時退庫,防止丟失。

4、加強財務(wù)管理,控制非生產(chǎn)性支出項目成本中,除人工、材料、機械使用費等直接成本以外,間接費用——即非生產(chǎn)性成本所占比例也非?？捎^。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)在一定范圍內(nèi)定期公布各項目的非生產(chǎn)性支出情況,以相互比較,促使項目降低費用。

5、加強質(zhì)量管理,控制質(zhì)量成本所謂的質(zhì)量成本,包括二方面內(nèi)容:一是企業(yè)為了保證項目質(zhì)量而支出的費用;二是因沒有達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的損失。

作為施工企業(yè)來講,應(yīng)該樹立以質(zhì)取勝,以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。但是,盲目追求工程質(zhì)量,可能會增加企業(yè)額外投入,降低企業(yè)利潤。所以,在質(zhì)量管理上,應(yīng)當(dāng)以滿足合同要求條件下的高質(zhì)量、低成本作為項目管理的目標(biāo),消除質(zhì)量通病,杜絕返修、重建現(xiàn)象發(fā)生。

6、加強安全管理,控制事故成本安全是企業(yè)最大的效益,事故是最大的浪費。一次安全事故的發(fā)生,不管是機械事故還是人員事故,對施工企業(yè)來說,都是不必要的損失,有些損失可能還是非常慘重的。因此,項目部要提前做好安全預(yù)案措施,建立健全安全管理網(wǎng)絡(luò),落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責(zé),選派一些工作認(rèn)真、膽大心細(xì)的職工從事安全管理工作。項目施工前,應(yīng)組織施工人員進行安全培訓(xùn)和安全技術(shù)交底。在項目管理過程中,要加強對重點領(lǐng)域、重點部位、關(guān)鍵工序的質(zhì)量監(jiān)管,及時發(fā)現(xiàn)事故隱患,積極做好防范措施,把安全事故消滅在萌芽狀態(tài),控制事故成本。

7、努力爭取變更,擴大利潤空間在項目施工過程中,常常存在現(xiàn)場情況與招標(biāo)文件中描述的情況存在根本性差異的可能,這就需對原設(shè)計的部分項目在工藝、方法及數(shù)量等方面做出變更、優(yōu)化。

工程變更往往能為施工企業(yè)擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標(biāo)靠低價、盈利靠變更”就是這個道理。通過合理變更,減去了一部分利潤率不高的子項項目,同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章,以增加利潤空間。

發(fā)生工程變更事項時,應(yīng)及時出具變更聯(lián)系單,征得設(shè)計單位、監(jiān)理和業(yè)主一致同意后,及時組織實施。變更項目完成后,應(yīng)就工程量及價款出具聯(lián)系單,及時請設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主簽證確認(rèn)。在申報過程中,應(yīng)善于“抓大放小”—— 金額小的、利潤薄的應(yīng)善于舍棄,把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上,使大的變更能夠更順利地得到確認(rèn)、批復(fù)。

8、圓滿完成收尾工作,項目管理善始善終從現(xiàn)階段的情況看,由于許多施工企業(yè)普遍存在人員、技術(shù)力量相對匱乏的情況,或者基于人工成本的考慮,很多項目到了竣工掃尾階段,企業(yè)就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建項目,以致掃尾工作拖拖拉拉,使已有的經(jīng)濟利益逐步流失。

因此,要高度重視竣工驗收工作,及時辦理竣工驗收。驗收之前,項目部應(yīng)將所有的工程資料進行檢查匯總,并提交給企業(yè)預(yù)算部門和總工辦等工程管理部門,通過分析、比較、查漏補缺,確保工程竣工資料的正確、完整;對初驗中甲方提出的意見,應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理,確保及時、順利交付。

(三)事后檢查控制

1、及時辦理工程決算,加強應(yīng)收帳款管理工程竣工后,要及時進行項目決算,明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。要指令專人負(fù)責(zé)與業(yè)主溝通,加強決算、催款力度。發(fā)現(xiàn)有壞賬可能時,應(yīng)立即報告,并采取補救措施,通過與業(yè)主協(xié)商,簽訂還款協(xié)議,督促業(yè)主明確還款計劃和時間。同時,要隨時做好訴訟準(zhǔn)備,在不得已的情況下,應(yīng)在訴訟時效內(nèi)及時向法院提起訴訟,避免損失擴大。

2、分析總結(jié),反饋考核項目竣工決算后,項目部應(yīng)對整個經(jīng)營管理情況進行總結(jié)、分析,發(fā)掘成功經(jīng)驗,剖析問題和不足,為以后的項目管理提供參考經(jīng)驗。企業(yè)的財務(wù)、審計部門應(yīng)對該工程結(jié)算資料和施工成本、項目績效情況作詳細(xì)審查、評價,對盈虧原因進行分析,提出對有關(guān)人員獎懲意見。

四、結(jié)論

加強施工企業(yè)成本動態(tài)管理,強化項目成本的內(nèi)部控制,對降低施工成本、提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)市場競爭力有著十分重要的意義。

企業(yè)成本管理論文:鐵路建設(shè)施工企業(yè)項目成本管理

一、當(dāng)前鐵路工程項目成本管理存在的問題

1、項目責(zé)任成本管理主體不明確

目前,大型鐵路建設(shè)項目通常由具備特級資質(zhì)的集團公司中標(biāo)并簽訂總承包合同,集團公司采用“項目法”施工管理模式,集團層面組建項目部對項目進行統(tǒng)一管理、子分公司以項目分部的形式采用架子隊的形式負(fù)責(zé)合同的具體實施。在這種模式下,集團公司是合同主體,法定的項目責(zé)任成本管理主體;項目部是集團公司授權(quán)的項目責(zé)任成本管理主體,但是項目部是臨時機構(gòu),組織機構(gòu)不固定、人員不穩(wěn)定,履行的是傳統(tǒng)施工企業(yè)指揮部職能,主要負(fù)責(zé)溝通和協(xié)調(diào),是形式上的項目成本管理主體;項目分部是項目的成本中心,但是其受子分公司利益的鉗制。這就導(dǎo)致項目責(zé)任成本存在形式上多層級、多主體共同管理,實際上承擔(dān)責(zé)任的主體不明確現(xiàn)象。

2、項目目標(biāo)責(zé)任成本測算不準(zhǔn)確

項目目標(biāo)責(zé)任成本測算是有效管控項目責(zé)任成本的前提,對項目成本控制具有決定性的作用。影響項目責(zé)任成本的因素紛繁復(fù)雜,項目責(zé)任成本的測算是一項技術(shù)性很強的工作。但是,部分鐵路建設(shè)施工企業(yè)不重視項目責(zé)任成本的測算,未設(shè)立專門的項目責(zé)任成本管理部門,未制定企業(yè)內(nèi)部定額,對中標(biāo)承攬的項目盈虧的預(yù)測是定性的而不是定量的,對項目部下達(dá)的責(zé)任成本剛性不足、彈性有余。

3、項目目標(biāo)責(zé)任成本執(zhí)行不到位

部分企業(yè)重視合同的技術(shù)交底工作,忽視合同評審和合同交底工作,投標(biāo)團隊和項目管理團隊脫節(jié),導(dǎo)致投標(biāo)過程中不平衡報價因素,項目潛在的利潤和風(fēng)險因素未能無縫對接到項目管理團隊。潛規(guī)則因素導(dǎo)致項目業(yè)主、企業(yè)各級管理人員插手項目,使部分項目管理者對項目責(zé)任成本控制有心無力,甚至部分項目管理者濫用手中的權(quán)力漁利,使企業(yè)各種規(guī)章制度被束之高閣,導(dǎo)致項目成本失控。

4、項目目標(biāo)責(zé)任成本考核不落實

影響項目成本的因素分為可控和不可控因素,厘清可控和不可控因素的界限,是項目目標(biāo)責(zé)任成本得以落實和考核的前提。當(dāng)前,鐵路建設(shè)企業(yè)項目目標(biāo)責(zé)任成本考核有的流于形式,簽訂目標(biāo)責(zé)任書,但是考核兌現(xiàn)不到位。項目周期較長,人員變動較大,重視盈利情況下對項目管理團隊的考核兌現(xiàn),忽視虧損情況下的處罰。對于項目的盈利未能厘清是項目本身的優(yōu)質(zhì)性還是項目管理團隊對項目可控成本的到位管理所得;部分企業(yè)項目管理者總是將項目虧損歸責(zé)于所承攬的項目先天性不足,與管理無關(guān),甚至對盈利考核的兌現(xiàn)產(chǎn)生不滿情緒,認(rèn)為是企業(yè)主要管理者對盈利的項目管理者的偏愛。

5、項目財務(wù)管理作用不突出

財務(wù)管理是項目成本管理的核心,可以說財務(wù)管理抓好了,成本管理的工作也就完成了一多半。在現(xiàn)實施工中,經(jīng)常存在財務(wù)僅處于被動、從屬管理的境地,其預(yù)測、分析、監(jiān)督、審核職能被大打折扣甚至無力實施。財務(wù)人員不能積極地將財務(wù)管理的專業(yè)特點與施工進程中的具體環(huán)節(jié)有機結(jié)合,不愿多管、不敢多問、不去對比,使得財務(wù)管理僅僅停留在記賬結(jié)算的初始水平上。

二、鐵路工程項目成本控制的途徑

1、強化工程經(jīng)濟部門職能,制定并考核項目目標(biāo)責(zé)任成本

面對嚴(yán)峻的市場形勢和成本壓力,企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的工程經(jīng)濟職能部門,負(fù)責(zé)項目目標(biāo)成本的測算、過程管理、考核兌現(xiàn)。項目責(zé)任成本是對項目實施總量控制的依據(jù),由項目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始,應(yīng)由公司工程經(jīng)濟部,要充分考慮影響項目責(zé)任成本的各種因素,結(jié)合企業(yè)定額,預(yù)測盈虧平衡點,確定項目目標(biāo)責(zé)任成本。因項目責(zé)任成本是事先制定,存在著一定的不可預(yù)見性。

2、通過引入市場競爭機制落實目標(biāo)責(zé)任成本

近年來,鐵路施工企業(yè)在對外的經(jīng)營和生產(chǎn)行為中已經(jīng)全部遵循建設(shè)單位、招標(biāo)單位、審計單位的市場化運行模式,作為對應(yīng)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的構(gòu)成元素,鐵路施工企業(yè)的內(nèi)部管理引進市場機制,在企業(yè)內(nèi)部推行市場化管理勢在必行。

(1)推行內(nèi)部競標(biāo)制度,用市場手段解決承包不徹底的問題。承包不徹底是各家施工企業(yè)在執(zhí)行成本承包過程中經(jīng)常遇到的最難解決的頑疾,造成不徹底的原因有很多,歸根結(jié)底還是承包源頭出現(xiàn)問題:即指令性承包。因為生產(chǎn)任務(wù)的得來是上級管理機構(gòu)指令下來的,盡管二次預(yù)算分割比較完善,企業(yè)內(nèi)部成本比較科學(xué),可是在工程實施過程中,還是有很多客觀因素“值得考慮”,從而使得承包成本與最終的實際成本存在一定程度的負(fù)差額。市場化問題以市場化手段解決,才是最根本的解決之道。

所謂內(nèi)部競標(biāo)制度,就是企業(yè)在中標(biāo)某一工程項目后,將相關(guān)工程要素編制成內(nèi)部招標(biāo)文件,仿照市場招標(biāo)模式,及時向企業(yè)內(nèi)部具有項目實施資格的項目部或其它團體進行內(nèi)部招標(biāo)的任務(wù)分配模式。

內(nèi)部招標(biāo)文件的編制依據(jù)通常是建設(shè)單位的設(shè)計文件、企業(yè)商務(wù)部門與建設(shè)單位的投標(biāo)文件[文秘站:]、勘測記錄、洽商紀(jì)要、施工合同等上游規(guī)范性文本,其編制應(yīng)以簡潔、清楚、適用為原則,一般由企業(yè)的商務(wù)部、技術(shù)部和生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)起草。

內(nèi)部招標(biāo)文件應(yīng)至少包含以下內(nèi)容:工程名稱、工期要求、標(biāo)段劃分、承包范圍界定、投標(biāo)人資格要求、工程概況、主要工程數(shù)量表、甲供及企業(yè)統(tǒng)購材料物資數(shù)量表、投標(biāo)人需要采購的零小物資清單、投標(biāo)文件組成、投標(biāo)書送達(dá)時間及方式、特殊工藝要求、咨詢方式等。

參與內(nèi)部競標(biāo)的投標(biāo)人,依據(jù)招標(biāo)文件的要求,至少填報兩項表格即“費用匯總表”、“單項工程成本綜合報價表”。

在內(nèi)部競標(biāo)的評標(biāo)過 程中,通常將投標(biāo)人的報價作為大比例打分因素(一般占50-70%左右),同時將地緣優(yōu)勢、區(qū)域經(jīng)營優(yōu)勢、勞動力資源優(yōu)勢、安全質(zhì)量狀況及建設(shè)單位評價等因素適當(dāng)按照一定比例計分,采取相對合理的分值記取辦法綜合打分,最終以得分順次確定第一中標(biāo)人選。

(2)不斷建立和完善與內(nèi)部招標(biāo)制度相配套的服務(wù)型管理機制。根據(jù)內(nèi)部競標(biāo)企業(yè)的實施經(jīng)驗,競標(biāo)制度的出臺僅僅是整個市場化成本管理的第一步,要將整個企業(yè)的生產(chǎn)管理工作真正全面地納入市場化管理的軌道任重而道遠(yuǎn)。企業(yè)各職能部門要積極將日常工作與內(nèi)部競標(biāo)的管理工作緊密有機地結(jié)合起來,部門與部門之間要以內(nèi)部競標(biāo)的有關(guān)管理辦法,相互溝通,精誠協(xié)作,才能比較好地實現(xiàn)“事前競標(biāo)、事中監(jiān)管、事后清兌”的良性循環(huán)。

首先,在人力資源上逐步形成企業(yè)內(nèi)部人才市場,項目從各子分公司人才中心擇優(yōu)選用管理人員,根據(jù)人才的素質(zhì)和能力區(qū)分崗位和待遇;子分公司人才中心負(fù)責(zé)項目管理人員的管理工作,發(fā)揮類似于勞務(wù)派遣企業(yè)的作用,從而實現(xiàn)企業(yè)人才局部的流動性和整體的穩(wěn)定性。

在機械設(shè)備及儀器儀表配置上,采用以臺班為計量單位,根據(jù)工程需求從企業(yè)的機械儀表租賃中心公平租賃,臺班費用應(yīng)根據(jù)市場價格實際及波動情況及時調(diào)整。

在安全管理方面,要按照工程類別及產(chǎn)值大小設(shè)立專門的安全保證金,項目主要負(fù)責(zé)人員繳納一定數(shù)量的安全風(fēng)險抵押金,項目竣工后可依據(jù)有關(guān)規(guī)定加倍處罰或兌現(xiàn)。企業(yè)本部的安全管理人員所發(fā)生的安全管理方面的支出不計入競標(biāo)成本。

在技術(shù)開發(fā)方面應(yīng)根據(jù)工程特點,設(shè)立專門的科研經(jīng)費,避免重進度輕科研,抓成本輕創(chuàng)新的現(xiàn)象發(fā)生。

(3)引進市場機制,實行大宗物質(zhì)企業(yè)統(tǒng)一公開招標(biāo)制度。集團公司層面設(shè)立物資管理部,物資管理部負(fù)責(zé)物資管理制度的建立,負(fù)責(zé)組建物資招標(biāo)平臺,監(jiān)管物資采購行為,所有項目物資必須通過招標(biāo)平臺采購。

(4)壓縮人力管理成本,實行勞務(wù)隊伍招標(biāo)。近年來,勞動力成本在施工環(huán)節(jié)的比例越來越大,從成本控制的角度出發(fā),積極引進整建制的勞務(wù)建設(shè)隊伍勢在必行。一方面,隨著鐵路基建規(guī)模的逐步擴大,一大批具有較強施工能力、較多施工經(jīng)驗的專業(yè)化勞務(wù)施工隊伍應(yīng)運而生;另一方面,國有大型企業(yè)長期大量地招聘勞務(wù)合同工,勢必存在一些不可預(yù)見的勞務(wù)糾紛隱患。

勞務(wù)隊伍的招標(biāo)選拔可以采取企業(yè)年度入圍選拔和具體項目招標(biāo)兩種模式。前者由施工企業(yè)在每年年初,根據(jù)所建工程類別,由投標(biāo)的專業(yè)勞務(wù)隊針對不同專業(yè)類別的工程項目分類綜合報價;后者根據(jù)具體工程數(shù)量更加有針對性地詳細(xì)報價。

當(dāng)然,我們一定要認(rèn)真汲取個別施工單位在勞務(wù)分包問題上的不嚴(yán)謹(jǐn)做法所形成不良后果的嚴(yán)重教訓(xùn),積極穩(wěn)妥地處理成本與安全、進度與質(zhì)量的矛盾關(guān)系。

(5)落實考核、清兌工作,形成內(nèi)部競爭的良性循環(huán)。企業(yè)內(nèi)部競標(biāo)模式是企業(yè)成本管理、生產(chǎn)管理有機結(jié)合的最佳模式,但我們不能因此而以包代管、包而不管。要保證內(nèi)部競標(biāo)模式健康穩(wěn)步的發(fā)展,必須在實施過程中加強考核,在項目結(jié)束時及時清兌。

考核應(yīng)依據(jù)企業(yè)與承包人之間簽訂的承包合同和項目承包人的會計資料,對施工期間的成本費用的合理性、合法性、真實性進行考核和審計。

考核的內(nèi)容包括承包人進行的一切經(jīng)濟活動?？铐椀闹Ц丁⒇斘锏氖瞻l(fā)、增減和使用、成本費用的核算、庫存材料的消耗、收發(fā)、退領(lǐng)、轉(zhuǎn)移及各項財產(chǎn)物質(zhì)的毀損等各個環(huán)節(jié)。對承包人的資金使用情況進行審計,所收到資金是否全部用于生產(chǎn)活動。

項目承包的清兌工作應(yīng)堅持“及時、公正、公開”的原則,獎罰分明,增減明確。對于因不可抗力造成的損失企業(yè)應(yīng)積極承擔(dān),對于與承包金額相比虧損較大不易執(zhí)行的項目,可采取承包人上繳補出部分虧損、其余部分記賬單列,待下次承包利潤中扣除,對于個別連續(xù)出現(xiàn)不可彌補虧損者可采取必要的行政手段進行處理。

只要嚴(yán)格實施內(nèi)部承包的清兌工作,內(nèi)部競標(biāo)辦法就會深入員工之心,滲透到生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié),企業(yè)必然會逐步走向靠競爭求生存求發(fā)展的良性發(fā)展軌道。

三、結(jié)語

當(dāng)前,鐵路市場化的號角已經(jīng)吹響,鐵路建設(shè)領(lǐng)域競爭日趨激烈,鐵路建設(shè)項目成本管理形勢日益嚴(yán)峻,鐵路建設(shè)施工企業(yè)唯有直面競爭、苦練內(nèi)功,以市場化的方式化解項目成本壓力,方能在市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)成本管理論文:我國企業(yè)成本管理的弊端及成因

[摘　要]成本管理一直是企業(yè)日常經(jīng)營管理的一項中心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中起著相當(dāng)重要的作用。傳統(tǒng)成本管理方法是一種基于單一會計信息的價值模型，以這種模型為核心的管理已經(jīng)不能適應(yīng)正在邁向21世紀(jì)的全球化經(jīng)濟的需要。為了提高我國企業(yè)成本管理水平，首先要從分析我國長期以來形成的成本管理模式的弊端及成因入手。文章系統(tǒng)地闡述了目前我國許多企業(yè)所采用的傳統(tǒng)成本管理方法存在的諸多缺陷，并就其產(chǎn)生的原因逐一地加以剖析，說明了其不能再繼續(xù)適應(yīng)企業(yè)面臨著的激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)管理需要更加關(guān)注成本管理，成本管理也必須更加科學(xué)化和系統(tǒng)化。文章最后，就如何改進我國企業(yè)成本管理中存在的問題進行探討，提出了加以改進和完善的幾點建議。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)成本管理；弊端；原因；改進措施

市場經(jīng)濟就是以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟體系，是以價格為導(dǎo)向的競爭經(jīng)濟?，F(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)已不再是短期內(nèi)利潤最大化，而是如何取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。盡管企業(yè)可以采用不同的戰(zhàn)略來開發(fā)其競爭優(yōu)勢，但無論采用哪一種方式，都離不開成本管理，企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理目標(biāo)的一個必要途徑。

20世紀(jì)90年代以來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立，企業(yè)越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業(yè)結(jié)合本單位實際情況，采取有助于加強成本管理，提高經(jīng)濟效益的管理方式。例如邯鋼就在這方面進行了新的探索，并取得了顯著成效。但仍有一部分企業(yè)的成本管理水平比較落后，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、我國企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法存在的弊端

（一）企業(yè)成本管理側(cè)重于宏觀需要

成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應(yīng)該是企業(yè)，成本管理的動力也應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，但是有些企業(yè)并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本管理側(cè)重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。

（二）企業(yè)成本管理缺乏市場觀念

成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，如此，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。

（三）企業(yè)成本管理理論和內(nèi)容僵化、手段老化

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現(xiàn)代化管理手段?，F(xiàn)代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準(zhǔn)確性，而手工操作是很難達(dá)到這些要求的。

（四）傳統(tǒng)成本管理過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要

傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，有時甚至出現(xiàn)連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構(gòu)成的尷尬局面，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的成本管理對象局限于產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務(wù)方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。

（五）成本信息的嚴(yán)重扭曲

傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)建立在“業(yè)務(wù)量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎(chǔ)之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業(yè)里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費用），通常不會嚴(yán)重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象：1 用在產(chǎn)品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；2 分配越來越多與工時不相關(guān)的作業(yè)費用；3 忽略不同批量產(chǎn)品實際耗費的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的嚴(yán)重扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。

二、我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀形成的原因

（一）企業(yè)的成本管理尚未與不斷變化的外部經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)

成本管理是企業(yè)

經(jīng)濟管理的重要組成部分，它與外部經(jīng)濟環(huán)境密切相關(guān)。目前對成本管理影響最大的經(jīng)濟環(huán)境變化主要有兩方面：一是我國產(chǎn)品買方市場的建立；二是指以電子技術(shù)為特征的變革。二者使得作為社會生產(chǎn)活動主要參與者的企業(yè)受到了重大影響。

目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，生產(chǎn)性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統(tǒng)的成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費用的控制，這也就無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。企業(yè)如果再單純地以降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作為企業(yè)成本管理的全部內(nèi)容，將會使企業(yè)無法立足于市場。企業(yè)在買方市場條件下應(yīng)該在獲取最大經(jīng)濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術(shù)的革命是以計算機的普及運用為主要特征，計算機的運用為現(xiàn)代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業(yè)務(wù)處理能力，對于及時、準(zhǔn)確地進行成本預(yù)測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業(yè)的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統(tǒng)的手工操作，這種方式已經(jīng)很難適應(yīng)現(xiàn)代化成本管理的要求了。

（二）部分國有企業(yè)管理者的素質(zhì)不高，市場觀念淡薄，經(jīng)營管理不善

市場經(jīng)濟體制是與計劃經(jīng)濟體制截然不同的經(jīng)濟體制，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的主體，這在一定程度上影響了其主觀能動性的發(fā)揮。而在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是以市場而不再是以政府的指令計劃為導(dǎo)向，而有些管理者未適應(yīng)外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，樹立市場競爭觀念，他們?nèi)匀淮嬖谥媱澖?jīng)濟條件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到應(yīng)有的作用，甚至有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)謀私、吞占國家財產(chǎn)，企業(yè)人心渙散，無法加強成本管理。

（三）企業(yè)成本管理存在短期行為

國有企業(yè)的管理者的流動性較強，他們對企業(yè)的承包期短，使企業(yè)行為明顯出現(xiàn)階段性，為突出任職期間的工作業(yè)績，他們很少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為地調(diào)整成本等現(xiàn)象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標(biāo)或達(dá)到其它目的，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財務(wù)報表。

（四）缺乏成本約束激勵機制

企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的企業(yè)缺乏激勵機制，去調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。

（五）企業(yè)的技術(shù)水平制約了成本的降低

技術(shù)水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術(shù)水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業(yè)管理者為了改進產(chǎn)品成本，就需要不斷地提高技術(shù)水平。但是一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)創(chuàng)新的興趣不高，原因是經(jīng)理的任期一般短于技術(shù)創(chuàng)新的收益期，也就是說技術(shù)開發(fā)往往減少本期利潤，但不一定能增加經(jīng)理任期內(nèi)的利潤，指望經(jīng)理接受一種減少其任期內(nèi)的利潤但增加其繼任者業(yè)績的技術(shù)創(chuàng)新方案是不現(xiàn)實的。

（六）企業(yè)成本核算存在問題

1993年我國進行會計改革，企業(yè)會計有了天翻地覆的變化，而成本核算只是由完全成本法改為制造成本法，其他變化不大。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)管理需要不斷強化，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，與知識經(jīng)濟時代的步伐相適應(yīng)。

（七）成本資料缺乏準(zhǔn)確性

傳統(tǒng)的成本核算多數(shù)是采用手工記賬，所以，只能進行簡單的核算，忽略對一些復(fù)雜數(shù)據(jù)的核算。在現(xiàn)代科技飛速發(fā)展，計算機大量運用的條件下，就不能再簡化核算，而應(yīng)該對成本的歸集和分配進行精確核算，力求成本的準(zhǔn)確計算，為全面成本管理打下基礎(chǔ)。

綜上所述，在社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立完善的過程中，深化成本管理改革一直是一個突出而又迫切的問題。市場經(jīng)濟一方面為企業(yè)的發(fā)展提供了任意馳聘的廣闊天地，另一方面使企業(yè)面臨著激烈的市場競爭。企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施改進成本管理，以低于競爭對手的成本水平進行生產(chǎn)經(jīng)營，才能在競爭中立于不敗之地。現(xiàn)代企業(yè)管理需要更加關(guān)注成本管理，成本管理也必須更加科學(xué)化和系統(tǒng)化。目前我國許多企業(yè)所采用的傳統(tǒng)成本管理方法存在著諸多缺陷，難以滿足企業(yè)參與市場競爭的需要，必須加以改進和完善。創(chuàng)新是改進我國企業(yè)的成本管理的首要問題，現(xiàn)在我們需要成本管理觀念的創(chuàng)新、成本管理制度的創(chuàng)新、成本管理人員及手段的創(chuàng)新。加強成本控制是改進我國企業(yè)成本管理的關(guān)鍵，只有把現(xiàn)代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當(dāng)中，使會計和管理科學(xué)作出適應(yīng)環(huán)境的經(jīng)濟化調(diào)整，配合經(jīng)濟發(fā)展的步伐，有節(jié)奏地對現(xiàn)有的成本管理體系實施改革，才能促進經(jīng)濟發(fā)展水平的提高。

企業(yè)成本管理論文:我國企業(yè)成本管理的弊端及改進措施

[摘　要]成本管理一直是企業(yè)日常經(jīng)營管理的一項中心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中起著相當(dāng)重要的作用。傳統(tǒng)成本管理方法是一種基于單一會計信息的價值模型，以這種模型為核心的管理已經(jīng)不能適應(yīng)正在邁向21世紀(jì)的全球化經(jīng)濟的需要。為了提高我國企業(yè)成本管理水平，首先要從分析我國長期以來形成的成本管理模式的弊端及成因入手。文章系統(tǒng)地闡述了目前我國許多企業(yè)所采用的傳統(tǒng)成本管理方法存在的諸多缺陷，并就其產(chǎn)生的原因逐一地加以剖析，說明了其不能再繼續(xù)適應(yīng)企業(yè)面臨著的激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)管理需要更加關(guān)注成本管理，成本管理也必須更加科學(xué)化和系統(tǒng)化。文章最后，就如何改進我國企業(yè)成本管理中存在的問題進行探討，提出了加以改進和完善的幾點建議。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)成本管理；弊端；原因；改進措施

市場經(jīng)濟就是以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟體系，是以價格為導(dǎo)向的競爭經(jīng)濟。現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)已不再是短期內(nèi)利潤最大化，而是如何取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。盡管企業(yè)可以采用不同的戰(zhàn)略來開發(fā)其競爭優(yōu)勢，但無論采用哪一種方式，都離不開成本管理，企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理目標(biāo)的一個必要途徑。

20世紀(jì)90年代以來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立，企業(yè)越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業(yè)結(jié)合本單位實際情況，采取有助于加強成本管理，提高經(jīng)濟效益的管理方式。例如邯鋼就在這方面進行了新的探索，并取得了顯著成效。但仍有一部分企業(yè)的成本管理水平比較落后，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、我國企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法存在的弊端

（一）企業(yè)成本管理側(cè)重于宏觀需要

成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應(yīng)該是企業(yè)，成本管理的動力也應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，但是有些企業(yè)并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本管理側(cè)重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。

（二）企業(yè)成本管理缺乏市場觀念

成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，如此，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。

（三）企業(yè)成本管理理論和內(nèi)容僵化、手段老化

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現(xiàn)代化管理手段?，F(xiàn)代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準(zhǔn)確性，而手工操作是很難達(dá)到這些要求的。

（四）傳統(tǒng)成本管理過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要

傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，有時甚至出現(xiàn)連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構(gòu)成的尷尬局面，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的成本管理對象局限于產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務(wù)方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。

（五）成本信息的嚴(yán)重扭曲

傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)建立在“業(yè)務(wù)量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎(chǔ)之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業(yè)里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費用），通常不會嚴(yán)重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象：1用在產(chǎn)品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；2分配越來越多與工時不相關(guān)的作業(yè)費用；3忽略不同批量產(chǎn)品實際耗費的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的嚴(yán)重扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。

二、我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀形成的原因

（一）企業(yè)的成本管理尚未與不斷變化的外部經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)

成本管理是企業(yè)

經(jīng)濟管理的重要組成部分，它與外部經(jīng)濟環(huán)境密切相關(guān)。目前對成本管理影響最大的經(jīng)濟環(huán)境變化主要有兩方面：一是我國產(chǎn)品買方市場的建立；二是指以電子技術(shù)為特征的變革。二者使得作為社會生產(chǎn)活動主要參與者的企業(yè)受到了重大影響。

目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，生產(chǎn)性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統(tǒng)的成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費用的控制，這也就無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。企業(yè)如果再單純地以降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作為企業(yè)成本管理的全部內(nèi)容，將會使企業(yè)無法立足于市場。企業(yè)在買方市場條件下應(yīng)該在獲取最大經(jīng)濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術(shù)的革命是以計算機的普及運用為主要特征，計算機的運用為現(xiàn)代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業(yè)務(wù)處理能力，對于及時、準(zhǔn)確地進行成本預(yù)測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業(yè)的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統(tǒng)的手工操作，這種方式已經(jīng)很難適應(yīng)現(xiàn)代化成本管理的要求了。

（二）部分國有企業(yè)管理者的素質(zhì)不高，市場觀念淡薄，經(jīng)營管理不善

市場經(jīng)濟體制是與計劃經(jīng)濟體制截然不同的經(jīng)濟體制，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的主體，這在一定程度上影響了其主觀能動性的發(fā)揮。而在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是以市場而不再是以政府的指令計劃為導(dǎo)向，而有些管理者未適應(yīng)外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，樹立市場競爭觀念，他們?nèi)匀淮嬖谥媱澖?jīng)濟條件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到應(yīng)有的作用，甚至有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)謀私、吞占國家財產(chǎn)，企業(yè)人心渙散，無法加強成本管理。

（三）企業(yè)成本管理存在短期行為

國/！/有企業(yè)的管理者的流動性較強，他們對企業(yè)的承包期短，使企業(yè)行為明顯出現(xiàn)階段性，為突出任職期間的工作業(yè)績，他們很少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為地調(diào)整成本等現(xiàn)象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標(biāo)或達(dá)到其它目的，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財務(wù)報表。

（四）缺乏成本約束激勵機制

企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的企業(yè)缺乏激勵機制，去調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。

（五）企業(yè)的技術(shù)水平制約了成本的降低

技術(shù)水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術(shù)水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業(yè)管理者為了改進產(chǎn)品成本，就需要不斷地提高技術(shù)水平。但是一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)創(chuàng)新的興趣不高，原因是經(jīng)理的任期一般短于技術(shù)創(chuàng)新的收益期，也就是說技術(shù)開發(fā)往往減少本期利潤，但不一定能增加經(jīng)理任期內(nèi)的利潤，指望經(jīng)理接受一種減少其任期內(nèi)的利潤但增加其繼任者業(yè)績的技術(shù)創(chuàng)新方案是不現(xiàn)實的。

（六）企業(yè)成本核算存在問題

1993年我國進行會計改革，企業(yè)會計有了天翻地覆的變化，而成本核算只是由完全成本法改為制造成本法，其他變化不大。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)管理需要不斷強化，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，與知識經(jīng)濟時代的步伐相適應(yīng)。

（七）成本資料缺乏準(zhǔn)確性

傳統(tǒng)的成本核算多數(shù)是采用手工記賬，所以，只能進行簡單的核算，忽略對一些復(fù)雜數(shù)據(jù)的核算。在現(xiàn)代科技飛速發(fā)展，計算機大量運用的條件下，就不能再簡化核算，而應(yīng)該對成本的歸集和分配進行精確核算，力求成本的準(zhǔn)確計算，為全面成本管理打下基礎(chǔ)。

綜上所述，在社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立完善的過程中，深化成本管理改革一直是一個突出而又迫切的問題。市場經(jīng)濟一方面為企業(yè)的發(fā)展提供了任意馳聘的廣闊天地，另一方面使企業(yè)面臨著激烈的市場競爭。企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施改進成本管理，以低于競爭對手的成本水平進行生產(chǎn)經(jīng)營，才能在競爭中立于不敗之地?，F(xiàn)代企業(yè)管理需要更加關(guān)注成本管理，成本管理也必須更加科學(xué)化和系統(tǒng)化。目前我國許多企業(yè)所采用的傳統(tǒng)成本管理方法存在著諸多缺陷，難以滿足企業(yè)參與市場競爭的需要，必須加以改進和完善。創(chuàng)新是改進我國企業(yè)的成本管理的首要問題，現(xiàn)在我們需要成本管理觀念的創(chuàng)新、成本管理制度的創(chuàng)新、成本管理人員及手段的創(chuàng)新。加強成本控制是改進我國企業(yè)成本管理的關(guān)鍵，只有把現(xiàn)代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當(dāng)中，使會計和管理科學(xué)作出適應(yīng)環(huán)境的經(jīng)濟化調(diào)整，配合經(jīng)濟發(fā)展的步伐，有節(jié)奏地對現(xiàn)有的成本管理體系實施改革，才能促進經(jīng)濟發(fā)展水平的提高。

企業(yè)成本管理論文:淺談加強企業(yè)成本管理措施

摘 要:本文認(rèn)為,為了加強成本管理,首先必須提高全員的成本管理意識,進而推廣戰(zhàn)略成本管理理念.然後作者提出了加強成本管理的措施,包括加強企業(yè)的基礎(chǔ)成本管理下作,建立嚴(yán)格的成本管理責(zé)任制,做好企業(yè)的成本核算和控制丁作,注重成本的預(yù)測和決測.

關(guān)鍵字:成本管理措施思考

現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是以提高經(jīng)濟效益為目的的,要提高經(jīng)濟效益,就必須加強企業(yè)的成本管理,因此,在建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)中加強成本管理下作十分重要.無論是從主觀方面加強還是從客觀方面加強都十分重要.為了明確加強企業(yè)成本管理措施,首先必須更新成本管理觀念.作者認(rèn)馮我們主要應(yīng)更新以下兩侗成本管理觀念.

1.提高全員的成本管理意識

使全員懂得加強成本管理是社會主義市場經(jīng)濟的客觀要求,是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容,是提高經(jīng)濟效益的有效途徑,是每一侗職下經(jīng)濟責(zé)任的主要部分.不但要成本管理人員,經(jīng)濟管理人員提高成個管理意識,而H.要全員提高成本管理意識.但是,搞好成本管理十作光有意識遐不夠,還必須提高全貝的素質(zhì),特別是成本管理專業(yè)人員應(yīng)熟練掌握現(xiàn)代化成本管理的理論和方法,熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織和生產(chǎn)下藝特點.其他職下也應(yīng)學(xué)習(xí)和了解現(xiàn)代化成本管理的基本知識和叢本方法.除了以上兩點以外,我們還應(yīng)該樹立成本的系統(tǒng)管理觀念,將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程,強調(diào)整體與全局,對企業(yè)的成本管理的物件,內(nèi)容,方法進行全方位的分析研究.具體指,企業(yè)產(chǎn)品的成本管理不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程.而是應(yīng)該進行視野的延伸,向前延伸到產(chǎn)品的市埸需要分析,相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢;向後延仲到顧客的使用,維修以及處理,如此一來,必然會涉及到產(chǎn)品的資訊來源成本,技術(shù)成本,後勤成本,生產(chǎn)成本,庫存成本,銷售成個以及對顧客的維修成本等等范疇,對于所有的這些成本都應(yīng)以科學(xué)的手段嚴(yán)格管理,以增加產(chǎn)品,在市場中的競爭力,從而在激勵的市場競爭中立于不敗之地.以上的內(nèi)容理論上講就是要在成小管理中實現(xiàn)三種控制:事先控制,事中控制,事後控制.事先控制包括選擇產(chǎn)品方案,設(shè)計產(chǎn)品,改進工藝或采用新工藝,對物資采購,儲備,委托加工和勞務(wù)供應(yīng)計劃的改進,對各種改進生產(chǎn)措施的事前控制等等.事中和事後控制即指對正在進行的和已經(jīng)發(fā)生的各項經(jīng)濟活動,根據(jù)核算資料進行計算分析,對比研究,發(fā)現(xiàn)矛盾,及時解決.

2.推廣戰(zhàn)略成本管理理念

置身于21世紀(jì)經(jīng)濟浪潮中,我們無時無刻不感受到時代變革對經(jīng)濟運行和企業(yè)管理的深遠(yuǎn)影響,戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生.戰(zhàn)略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,以達(dá)到使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的.這是成本管理發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物,對成本管理觀念具有一定的沖擊.在傳統(tǒng)成本管理中,成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本,節(jié)約成了降低成本的基本手段.不可否認(rèn),節(jié)約作為一種手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,現(xiàn)代成本管理的目的是"以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)".從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo),不難發(fā)現(xiàn),成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用,可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降.如果企業(yè)以較低的成本升幅,而取得更高的使用價值,從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,企業(yè)何樂而不為.企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于"以同樣的成本為顧客提供更??的使用價值"或"以較低成本提供相同的使用價值".企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略,取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務(wù).戰(zhàn)略成本管理觀念的產(chǎn)生與發(fā)展必然對我國傳統(tǒng)的成本觀的更新起到一定的積極作用.也是我們必須要更新的一種觀念.

加強企業(yè)成本管理具體措施主要有以下幾個方面:

一 加強企業(yè)的基礎(chǔ)成本管理工作

1,健全原始記錄,它是一切經(jīng)濟活動的最先記錄也是第一次直接記錄,它是編制各種成本計劃,制定各頊考核計劃的主要依據(jù),企業(yè)一方面加強各種原始憑贊的保管,另一方面又要健全產(chǎn)量記錄,下時記錄等等,從源頭上確保資訊的真實性.其中這裹又涉及到一個計量下作.對于企業(yè)而言,主要是記錄各種消耗,其目的在于為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供科學(xué)可靠的資料,從而為制定成本計劃提供有用的資料

2,建立健全定額資料,這是企業(yè)成本管理必須做的一個下作,企業(yè)必須根據(jù)市場情況的變化確定企業(yè)的消耗定額,?詹歡系匭薷乃?因為它是企業(yè)決策,計劃預(yù)算的基礎(chǔ),是分析,考核,控制成本的依據(jù).

3,用先進的管理手段大力提高會計下作者的素質(zhì),先進的管理手段即指電腦管理.在20世紀(jì)的現(xiàn)代企業(yè)中隨著世界經(jīng)濟的一體化的逐漸發(fā)展,這一點尤為突出.對于成本下作而言主要是普及成本電算化,從而減少煩瑣的核算丁作,提高成本資料的準(zhǔn)確性和及時性,為企業(yè)的經(jīng)營決策,成本管理提供有用資料.

二 建立嚴(yán)格的成本管理責(zé)任制

以往談成本管理,都片面地理解為是財會部門的事,核算與實際脫節(jié),管理落後于生產(chǎn).因此,加強成本管理,首要的下作在于提高廣大干部職下對成本管理的認(rèn)識,增強成本觀念,貫徹技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合,生產(chǎn)與管理?罩氐腦??實行全員管理原則.如果要克服成本和成本管理無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象,就必須建立責(zé)任成本制,這是增強成本管理的核心.在企業(yè)內(nèi)部建立成本責(zé)任制,其實就是把降低成本的要求和成本管理的責(zé)任,層層分解,落實到廠內(nèi)各有關(guān)職能部門,科室,有板車間,班組,甚至侗人,通過以成本責(zé)任為核心的管理網(wǎng),大大提高成本的預(yù)測,計劃,控制,核算,分析和考核的丁作.建立一個以群眾為基礎(chǔ)的廣泛的體系.近年來,總結(jié)我國的成本管理下作的經(jīng)驗,我國的責(zé)任成本制得到了較大的發(fā)展,如果要想得以鞏固?漲胰?娣⒄溝幕?主要從以下幾個方面考慮:

1,企業(yè)內(nèi)部成本計劃必須要同國家計劃的要求相銜接.我國是社會主義國家必然存在計劃經(jīng)濟的現(xiàn)象,國家通過運用宏觀的手段,直接或間接地對企業(yè)下達(dá)指令計劃,這是社會主義國家同資本主義國家的一侗很大區(qū)別,其根本出發(fā)點都是為促進企業(yè)的發(fā)展,應(yīng)注意的是國家向企業(yè)下達(dá)的降低成本的計劃指標(biāo)或要求,應(yīng)盡可能符合企業(yè)的實際,同各頊經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的要求緊密銜接.

2,正確結(jié)合責(zé)任和權(quán)力,做到各部門,各級都有與其所承擔(dān)的成本責(zé)任相適應(yīng)的權(quán)力,?脹??嫦嘟岷?做到成本升降與獎懲掛鉤起來.如果要部門或車間在成本上承擔(dān)某種責(zé)任,就必須給予相應(yīng)的權(quán)力,例如選用某些材料,改革某種加下下藝或操作方法,改進勞動組織等等,企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任和權(quán)利如何安排,劃分,應(yīng)由企業(yè)根據(jù)自己的生產(chǎn)經(jīng)營特點,外部條件,內(nèi)部管理水平等具體情況來確定.這是沒有任何具體模式可以套用的.

3,研究解決局部經(jīng)濟效果同整體經(jīng)濟效果有效結(jié)合的問題.在一個企業(yè)的成本管理過程中有時候一項措施從局部看是有利的,可以降低單位產(chǎn)品的成本,但從局部看可能得不償失,甚至?xí)斐删薮蟮膿p失浪費.所以在實行責(zé)任成本制後特別是在同個人利益結(jié)合的情況就會十現(xiàn)這樣的剮作用,只顧侗體利益而忽視整體利益.這種情況在國家與企業(yè)內(nèi)部部有可能出現(xiàn).因此,必須加大對這方面的研究.

三 做好企業(yè)成本的核算和控制工作

成本核算是加強成本管理的基礎(chǔ).沒有正確的成本核算,就不能為經(jīng)濟管理提供必要的資訊.成本管理的其他下作就無法進行.當(dāng)前在成本核算中較突出的問題是成本核算不實,利潤虛報,不能如實反映生產(chǎn)過程中的勞動消耗,對財政丁作造成了一系列不利的影響,甚至釀成了惡果,如果放任這種情況,整個國民經(jīng)濟就會出現(xiàn)混亂.對企業(yè)來說,如果以不宵的成本資料來給新產(chǎn)品定價,必然造成所定價格偏高或偏低,定價高就會使消費者承擔(dān)不合理負(fù)擔(dān),定價低就將減少收入,所耗的勞動得不到補償,無論哪種都對企業(yè)極為不利.因此保贊成本核算真實是一侗迫切需要研究解決的問題,其解決的切人口主要在人的方面.在我國企業(yè)中,一些會計下作人員的業(yè)務(wù)水平不高,缺乏成本核算的專業(yè)知識.在我國現(xiàn)有的170多萬財會人員中一半以上沒有受過任何會計的專業(yè)訓(xùn)練.特別是在中小企業(yè)中,不少單位的會計人員不會搞成本核算,這是一個較普遍的現(xiàn)象,除了會計人員水平不高以外,更為嚴(yán)重的問題是向上級隱瞞虧損逃脫責(zé)任等諸多原因.因此,要加強外企業(yè)的成本管理須在這方面加大改革力度,其辦法可以是大力培養(yǎng)我國的高級會計人員,對現(xiàn)有的財會下作者進行職業(yè)培訓(xùn),抓好基本業(yè)務(wù)訓(xùn)練,使他們能夠勝任現(xiàn)在擔(dān)任的丁作崗位,以上解決的只是成本核算的真實性,接下來是解決具體的成本核算.在這方面的研究很多,現(xiàn)試舉一例.材料的成本核算,我國的采用的方法主要是用計劃成本核算的耗用,然後分配材料成本的差異,實際上各種產(chǎn)品耗用的不同材料的計劃成本和實際成本的差別是各不相同的,有的是實際成本高于計劃成本,有的是計劃成本高于實際成本.在成本管理丁作中,我們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常重視研究各類"成本差異"的情況,分析造成的原因,落實責(zé)任提出解決措施,其中我們?nèi)钥梢越梃b西方會計中的"例外原則".成本核算同成本控制是相輔相成的,成本控制就是在產(chǎn)品形成的全過程中,借助于成本會計的核算,通過經(jīng)常對產(chǎn)品成本形成的監(jiān)督及時改進偏差,使產(chǎn)品成本形成的各種費用的發(fā)生被限制在計劃成本之外,以保證達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的,其內(nèi)容是:

當(dāng)前對成本控制行之有效的方法是:采用定額法和責(zé)任會計,所謂定額法,就是根據(jù)產(chǎn)品的定額成本,加減定額變動差異和脫離定額差異後來計算實際成本的.成本控制的重點應(yīng)放到全過程上來.放到反映和監(jiān)督當(dāng)期發(fā)生的生產(chǎn)費用的差異上來.這就需要事前編制定額成本,及時控制脫離定額的差異和定額變動差異,及時反映定額本身的變動,把核算,分析,監(jiān)督,預(yù)測結(jié)合起來,便于隨時掌握成本的形成過程及其動態(tài),能較好的發(fā)揮對生產(chǎn)過程的觀念總結(jié)和控制作用.要發(fā)揮成本控制的作用,光靠理財會計的成本核算是落後于時代要求,管理會計中有關(guān)責(zé)任會計的方法是可取的,它要求建立責(zé)任成本,以加強成本承擔(dān)者對成本控制的責(zé)任感,?杖?采用一切經(jīng)濟的,行政的手段,公有所獎,過有所罰,使責(zé)任承擔(dān)者從降低成本中得到好處,激勵其丁作的積極性,既要精神鼓勵,又要物質(zhì)鼓勵,同時使由于成本管理不善造成的損失落到實處,誰的過錯誰負(fù)責(zé),實行適當(dāng)?shù)膽徒?

四,注重成本的預(yù)測和決策

成本預(yù)測就是運用科學(xué)知識和手段取得大量的成本資訊資料來探索企業(yè)今後經(jīng)營的發(fā)展趨勢,?找源俗齔齬蘭坪推蘭?以調(diào)節(jié)自己的行動方向,達(dá)到預(yù)期的目的,成本預(yù)測需掌握以下幾種方法:

(1)每種產(chǎn)品的可抵沖固定成本馀額分別計算.公式:預(yù)計產(chǎn)量X售價—該種產(chǎn)品的變動成本.這是各種產(chǎn)品預(yù)計可爭取的利潤潛力,馀額越大,潛力越大;(2)進行利潤預(yù)測,公式:可抵沖固定成本馀額÷銷售收入=定值(C/S).固定成本是當(dāng)期的實際數(shù),通過挖潛分析,適應(yīng)降低再調(diào)整以上預(yù)測數(shù),即最後確定的預(yù)測利潤;(3)通過第(2)步確定預(yù)測利潤後再預(yù)測目標(biāo)成本,然後進行分解落實到各部門所在車間,使之分別承擔(dān)一定的成本降低任務(wù).企業(yè)通過以上幾步,目標(biāo)明確以後進行成本決策,以求尋找降低企業(yè)成本的最佳目標(biāo),這是保證企業(yè)獲得最佳經(jīng)濟效果的重要一步.

說一千道一萬,成本管理工作聯(lián)系著我國大大小小的企業(yè)的生存與發(fā)展,關(guān)系著我國國民經(jīng)濟的前途.無論是從我國成本管理的不足而言還是從我國與西方國家的差距而言.都說明了大力發(fā)展成本管理的重要性,在我國成功加入WTO以後,與國外企業(yè)的競爭日益激烈了,加強成本管理的要求就更加迫切了,為了順應(yīng)時代的潮流,我們必須從理論和實務(wù)抓起,兩手抓兩手都要硬,不僅要加大自身的研究力度同時還要積極引進國外先進的成本管理方法,有選擇的吸收利用,洋為中用.

企業(yè)成本管理論文:論策略性成本管理在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的效用

策略性成本管理（STRATEGIC COST MANAGEMENT）是于90年代興起的一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化管理方法，倍受西歐、美國和日本等發(fā)達(dá)國家管理界、企業(yè)界的高度重視和極大關(guān)注，在現(xiàn)代企業(yè)求生存謀發(fā)展中的作用越來越大，地位越來越重要，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展步入良性循環(huán)的關(guān)鍵一招。其特點是當(dāng)企業(yè)在面對競爭日益激烈的環(huán)境下，逐漸重視整體的策略規(guī)劃已成為現(xiàn)代管理的一大趨勢，成本管理與企業(yè)策略的相結(jié)合，勢必使企業(yè)跨出內(nèi)部控制的單一角色，迎接外部分析的新領(lǐng)域，以鞏固和贏得企業(yè)長期競爭的優(yōu)勢。

隨著全球經(jīng)濟競爭的日趨白熾化，企業(yè)經(jīng)營的策略規(guī)劃與管理（ STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT）也愈來愈受到重視，如何制定企業(yè)未來發(fā)展最佳策略并付諸實施，無疑是企業(yè)決策者必須面對的最重要問題，尤其是我們這種外向型企業(yè)（注本公司的產(chǎn)品100%外銷）受到外界的干擾和沖擊更大。正因如此，我們針對企業(yè)的現(xiàn)狀和特點，以適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求為出發(fā)點，在經(jīng)營管理的實踐中積極探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。實行這種現(xiàn)代化的科學(xué)管理方法，經(jīng)過3年多的實踐檢驗，有力地證明了當(dāng)初的決策是非常明智而理性的，選擇是正確而有效的。它使公司走上了一條質(zhì)量效益型之路，較好地實現(xiàn)了經(jīng)濟增長方式的根本性轉(zhuǎn)變，形成了良性發(fā)展的局面，連續(xù)多年進入全國電子元器件百強行列（2002年排名20位，2003年躍居第15位）。

一、項目選擇的理由

由于連續(xù)多年受到全球電子行業(yè)蕭條及印制電路板行業(yè)競爭加劇的影響，致使公司的產(chǎn)品──雙面板及多層板成本偏高，消耗過大，交貨期較長（與國際同行業(yè)先進水平相比），缺乏有效的競爭，增加了我們參與國際競爭的難度，其負(fù)面效應(yīng)表現(xiàn)為客戶投訴多、抱怨大，公司訂單劇減，生產(chǎn)任務(wù)不飽滿，生產(chǎn)效率低下，最終導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)不景氣、大量裁員，士氣低落的惡性循環(huán)（未達(dá)到公司的設(shè)計能力和投資的預(yù)期效果）。面對這一嚴(yán)峻現(xiàn)實，我們深知企業(yè)內(nèi)外環(huán)境是會快速變遷，未來將面臨高科技、高競爭的動態(tài)環(huán)境和強大壓力，為有效地評估企業(yè)經(jīng)營績效，預(yù)測企業(yè)所處的優(yōu)勢與劣勢，以求在危機發(fā)生之前加以消除，從而推動企業(yè)蓬勃發(fā)展，策略性績效評估制度之發(fā)展則有其必要性和現(xiàn)實性；而成本管理正為策略性績效評估的重要一環(huán)，不容忽視；基此，二者之結(jié)合應(yīng)用，相輔相成，將有助于企業(yè)競爭能力的提高，因此，為了擺脫困境，扭轉(zhuǎn)局面，我們緊緊圍繞確保交貨期、降低成本、改善品質(zhì)和服務(wù)這個中心主題，從確立策略性成本管理法（SCM）入手，展開一系列的大膽改革和管理創(chuàng)新活動，使之富有成效。

二、策略性成本管理的基本原理

何謂策略性成本管理呢？策略性成本管理是根據(jù)市場需求狀況，對企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，一定的目標(biāo)利潤為中心，運用量、本、利分析原理，反算企業(yè)各項目標(biāo)成本或控制指標(biāo)，通過一系列卓有成效的管理，最終將各項指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，將市場競爭的外部壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)在動力，從而贏得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢和發(fā)展良策的一種管理方法。

策略性成本管理流程圖如下：

策略性成本管理主要包括：

1、競爭策略之研究──從成本策略及差異化中加以選擇，并針對成本計劃，期望能對營業(yè)及組織上有所突破。

2、實施競爭者分析及標(biāo)竿制度──藉此在成本基礎(chǔ)上協(xié)助目標(biāo)之設(shè)定，同時了解并掌握營業(yè)與組織等作業(yè)流程的差異性。

3、經(jīng)由策略性成本管理，了解企業(yè)自身所處的位置，同時知曉同行業(yè)挑戰(zhàn)者能力的強弱及企業(yè)欲進入的產(chǎn)業(yè)狀況。

4、確定、了解并控制關(guān)鍵性成本動因，注重企業(yè)長期與短期績效并重、競爭優(yōu)勢和發(fā)展良策并重。

5、在兼顧財務(wù)面和競爭面的情況下，依據(jù)企業(yè)策略規(guī)劃，將成本管理目標(biāo)化，并評估組織轉(zhuǎn)型的可能性和企業(yè)發(fā)展策略隨外部環(huán)境變化的適應(yīng)性。

當(dāng)然實行策略性成本仍有其它許多工具，諸如分析成本活動，以了解價值鏈與成本之間的變動；以較低的成本重新設(shè)計營運或組織的各項活動，期望能提高其價值。不過，在運作策略性成本管理時，應(yīng)有下列認(rèn)識：

1、策略性成本管理是一項富有實效的管理技巧，它絕不是一種流行新潮的花架子。

2、策略性成本管理是提供企業(yè)達(dá)成財務(wù)與競爭優(yōu)勢的重要階梯。

3、當(dāng)管理者積極學(xué)習(xí)并有效地使用策略性成本管理工具，將可產(chǎn)生獨特的效果。

4、經(jīng)由策略性成本管理，除使成本能夠下降外，亦同時可以提高品質(zhì)、改善服務(wù)、確保交貨期（JIT），從而贏得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

5、策略性成本管理是組織迎接新挑戰(zhàn)與績效評估的銳利武器。

三、策略性成本管理的方法步驟

以往，績效評估多以企業(yè)的財務(wù)績效為主，但時至今日，我們深切了解企業(yè)欲長期高效發(fā)展，必須能準(zhǔn)確推測客戶有哪些要求和期望，企業(yè)能滿足客戶期望的成功率如何，交貨期的準(zhǔn)確率多高，市場競爭價格多少，品質(zhì)或服務(wù)水準(zhǔn)怎樣等，上述事項均應(yīng)經(jīng)常性或定期評估，以增強我們的管理水平、提高警覺，及時發(fā)現(xiàn)問題，在客戶抱怨甚至取消訂單之前即能第一時間解決問題，這一點對我們這類以接單為本的企業(yè)尤為重要。

針對印制電路行業(yè)特點及企業(yè)自身情況，我們于2001年2月起開始采用策略性績效評估方式，以求增強市場競爭力。首先，對公司的主要客戶，如加拿大北方電訊（NORTEL）、美國電報電話（AT&T）、德國西門子（SIEMENS）、瑞典愛立信（ERICSSON）等跨國公司咨詢其有關(guān)產(chǎn)品交貨期、品質(zhì)、服務(wù)和可信賴性狀況，以及其他約定事項的滿意程度進行了解。經(jīng)調(diào)查的信息反饋得知客戶并非十分在意本公司引以自豪的卓越工業(yè)技術(shù)，反較關(guān)切成本（COST）、品質(zhì)（QUALITY）、服務(wù)（SERVICE）、準(zhǔn)時交貨（JUST IN TIME）四個方面之績效，但是客戶對此四項績效并不滿意，因此我們特別成立了改進小組加以檢討，經(jīng)反復(fù)比較和廣泛討論，確立把滿足客戶期望放在首位，視客戶意見為最高的命令，企業(yè)的各項工作都要緊緊圍繞這個中心主題而全面展開。其次，鼓勵和支持中層管理人員依各職能領(lǐng)域找出影響其績效的重要項目，經(jīng)過一段時間的摸索，為配合策略目標(biāo)將評估指標(biāo)定為：準(zhǔn)時送貨、產(chǎn)品制作周期、產(chǎn)品成本，產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)能力，亦以客戶關(guān)切點為中心，掌握客戶通常關(guān)心的事項是：1.有訂單時，能否滿足交貨期（JIT）？2.品質(zhì)是否達(dá)到水準(zhǔn)？3.服務(wù)是否滿意？4.成本多少、是否合理？與此同時，亦應(yīng)考慮公司：1.是否有能力滿足客戶的期望？2.有無合理利潤可獲得？我們認(rèn)為在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的任何優(yōu)勢都是相對的、暫時的，必須把自己置身于顧客和競爭對手的雙重壓力下，不斷努力拼搏，才能做到相對優(yōu)勢的動態(tài)發(fā)展。

在實施策略性成本管理的過程中，一是對各級管理人員進行強化培訓(xùn)，以達(dá)形成共識，把市場機制、目標(biāo)責(zé)任和成本考核引入企業(yè)內(nèi)部，在全廠員工中樹立“三個意識”教育，即憂患意識，成本意識和主人翁意識。二是確立客觀現(xiàn)實的“成本目標(biāo)體系”，規(guī)定縱橫有序的“成本責(zé)任體系”和建立嚴(yán)格完善的“成本考核體系”。具體表現(xiàn)為全面把握以市場競爭價格為前提，以總成本為重點，以經(jīng)濟效益為中心，把目標(biāo)體系分解為公司總目標(biāo)、部門子目標(biāo)、班組小目標(biāo)及個人具體目標(biāo)。突出“四性”，即指標(biāo)的合理性、手段的全面性、管理的嚴(yán)密性、政策的激勵性，大力貫徹“四”字方針，即“算細(xì)帳、查漏洞、找原因、訂措施”，做到“三個結(jié)合”，即策略性成本管理與達(dá)標(biāo)升級相結(jié)合，策略性成本管理與開展自主管理、合理化建議活動相結(jié)合，策略性成本管理與總結(jié)推廣先進操作法、小改小革相結(jié)合，較好地體現(xiàn)了“基礎(chǔ)管理扎實、目標(biāo)分解明確、系統(tǒng)管理協(xié)調(diào)、考評體系科學(xué)”的原則。

四、策略性成本管理的經(jīng)濟技術(shù)效果評價

為了全面、客觀、有效和準(zhǔn)確地評價我們所采用的策略性成本管理法的實際收效，需要建立一套科學(xué)、合理和完善的，能從全方位、多角度反映企業(yè)經(jīng)濟技術(shù)效果的指標(biāo)體系，唯有如此，才最有說服力，基于這一原則，我們力求從定性與定量、長期與眼前、經(jīng)濟效益與社會效益的角度出發(fā)，進行科學(xué)評價。

反映我公司經(jīng)營績效的硬性指標(biāo)是從定量、短期和經(jīng)濟效益方面加以衡量。由表一和表二可見，從2002年至2003年，公司的產(chǎn)值、銷售和出口創(chuàng)匯分別以年均65%、65%和46.5%的速度遞增；盈利則以年均約1.5倍的速度猛增；人均產(chǎn)值、人均創(chuàng)利、人均創(chuàng)匯和每百元固定資產(chǎn)創(chuàng)利也實現(xiàn)高速增長，分別以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增長。特別是公司的高科技產(chǎn)品含量不斷增大，即多層板的年均增幅高達(dá)1.6倍。與此同時，全員勞動生產(chǎn)率也不斷提高，以平均每年10.6%的速度遞增；成本利潤率和銷售利潤率逐年上升，分別以年均6.7%、4.9%的速度增長；準(zhǔn)時交貨率和成品合格率有明顯提高，分別以年均3.17%、1.89%的速度攀升；雙面板單位生產(chǎn)成本、多層板單位生產(chǎn)成本持續(xù)下降，平均每年分別以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，僅節(jié)約成本一項3年累計高達(dá)134 1.41萬元，平均每年為447.14萬元（7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+ 3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42萬元）。在2003年度印制行業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計報表中，我公司雙面板產(chǎn)量、實現(xiàn)利稅為第一位，完成工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入和出口創(chuàng)匯為第二位。全員勞動生產(chǎn)率、每百元固定資產(chǎn)創(chuàng)利，人均產(chǎn)值、人均創(chuàng)利、人均創(chuàng)匯等多項指標(biāo)也是居全國領(lǐng)先水平。而從軟性指標(biāo)（定性、長期和社會效益）方面來評估，可知公司的信譽和知名度大有提高， 與客戶建立了長期、友好和穩(wěn)定的合作關(guān)系，得到客戶的信賴和青睞，贏得大批訂單，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅實之基礎(chǔ)。這屬于無形資產(chǎn)，看不見、摸不著，但又是實實在在的存在，難以定量評估。由此表明，公司呈現(xiàn)出強勁的發(fā)展態(tài)勢，收到令人可喜的成績，取得突破性的進展，增強了我們推行管理現(xiàn)代化的信心。

五、策略性成本管理的創(chuàng)新特點和推廣價值

策略性成本管理法（SCM） 把企業(yè)外部的市場競爭和企業(yè)內(nèi)部的管理有機結(jié)合起來，將市場競爭的壓力自覺地化解和轉(zhuǎn)變成企業(yè)管理的推動力。策略性成本管理法實現(xiàn)了三個方面的較大突破：1.在準(zhǔn)時交貨（JIT）方面實現(xiàn)了突破。 它以第一時間全面滿足客戶期望為最終目的，根據(jù)客戶的需要和約訂，準(zhǔn)時提供優(yōu)質(zhì)、實用和經(jīng)濟的產(chǎn)品，其導(dǎo)向模式的重點在于競爭策略，核心是講究全球最流行的準(zhǔn)時交貨。2.在價格方面實現(xiàn)了突破。以具有競爭性的市場價格為起點，它的公式是價格－利潤＝成本。即價格決定成本，改變了傳統(tǒng)的“成本＋利潤＝價格”的成本價格定論。策略性成本管理法認(rèn)為，市場價格是企業(yè)生產(chǎn)的客觀尺度，應(yīng)根據(jù)市場價格來選擇、確定成本，成本以不能突破市場價格的規(guī)定為限，達(dá)到增加盈利和增強競爭的目的。3.在成本理論方面實現(xiàn)了突破。策略性成本管理系統(tǒng)包括產(chǎn)品成本與作業(yè)成本、戰(zhàn)略成本與短期成本、數(shù)量成本與質(zhì)量成本，具有全面性、預(yù)見性和動態(tài)性，其目標(biāo)是基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，較現(xiàn)行成本管理的適用性更強、范圍更廣、效果更好。正是遵循這個法則，3年多來，我們一直把按時交貨、品質(zhì)、成本和服務(wù)放在首位，經(jīng)過多方努力，成效尤為突出和顯著，國際知名的大公司美國電報電話、加拿大北方電訊和德國西門子等客戶對我公司的滿意度不斷提高，為公司建立了良好的商譽，贏得大批訂單。我們的這種做法包括目前流行的準(zhǔn)時交貨（JIT）、總成本控制和靈活地應(yīng)用制造技術(shù)等方面的內(nèi)容。最明顯的優(yōu)勢是運用了管理會計，它不僅要求用精確的成本數(shù)據(jù)、變化數(shù)據(jù)和利潤數(shù)據(jù)提供資深的管理，還要求利用策略性成本管理體系去陶冶磨練員工的行為，使之與公司的長期發(fā)展策略相吻合，力求在這方面為國內(nèi)企業(yè)樹立一個成功的典范！

綜觀我們率先運用策略性成本管理法（SCM）得出一個結(jié)論：企業(yè)只要在管理現(xiàn)代化方面積極探索，就能走出一條改革創(chuàng)新之路。正是按照這個準(zhǔn)則，我們通過不斷改革和創(chuàng)新發(fā)展所建立起的策略性成本管理模式正是適應(yīng)了市場經(jīng)濟的要求，符合生產(chǎn)力的發(fā)展，具有廣泛的適用性、較強的可操作性和較好的收益性，是對傳統(tǒng)管理體制的全面挑戰(zhàn)和徹底反思，強有力地推進企業(yè)向高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低耗和高效方向發(fā)展。這種新型的管理技術(shù)手段有助于改善企業(yè)經(jīng)營管理，增強企業(yè)活力和提高競爭能力，是現(xiàn)代企業(yè)走向國際市場的制勝法寶。從整體的環(huán)境來看，大家都處于同種外部環(huán)境，為何我公司能在短短幾年里，使企業(yè)走上了低投入、高產(chǎn)出、大發(fā)展的良性循環(huán)道路，這其中的經(jīng)驗確實值得許多企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒和推廣。我們所使用的策略性成本管理法具有很強的現(xiàn)實性、必要性和針對性。在實際操作上，SCM 模式要求企業(yè)必須在較高層次上實現(xiàn)科學(xué)管理與靈活創(chuàng)新的同步增長?，F(xiàn)在，我們正在建立社會主義市場經(jīng)濟體制，加速與國際市場接軌，參與世界經(jīng)濟大循環(huán)，就不能再沿用過去老一套的做法，完全需要靠企業(yè)自己，因此，學(xué)習(xí)推廣現(xiàn)代化的管理科學(xué)和手段就顯得非常必要與極為緊迫，它是增強企業(yè)自身造血功能，走向市場經(jīng)濟的一條非?，F(xiàn)實有效的途徑。現(xiàn)把策略性成本管理與現(xiàn)行成本管理列表進行比較，從中可見策略性成本管理的創(chuàng)新特點明顯強于現(xiàn)行成本管理，是現(xiàn)代化管理科學(xué)的升化和提高。

表三、現(xiàn)行成本管理與策略性成本管理差異比較

管理與技術(shù)一起，被稱為經(jīng)濟發(fā)展的兩個輪子，對于企業(yè)來說同樣如此，因而，我們歷來都非常重視和強化企業(yè)管理工作，把科學(xué)管理作為推動生產(chǎn)力發(fā)展的關(guān)鍵因素，通過實踐體會到企業(yè)要發(fā)展，必須依靠科學(xué)的管理制度和管理方法方能實現(xiàn)。以管理為主線、向管理要效益、靠管理求發(fā)展，這是當(dāng)今經(jīng)濟發(fā)展的永恒真理！

六、對鞏固和發(fā)展策略性成本管理的打算

在運用策略性成本管理的過程中，雖說取得了一些成績，但是、我們認(rèn)為任何一種管理理論和管理方法都有一個不斷發(fā)展、完善和創(chuàng)新的過程，決不會停止不前，因而、我們希望在繼續(xù)鞏固和運用該管理方法的同時，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，不斷加以完善和充實策略性成本管理方法，以求有所進展、有所創(chuàng)新和有所突破，積極為推進我國企業(yè)管理現(xiàn)代化作出較大的努力和應(yīng)有的貢獻(xiàn)，致力于在當(dāng)今管理理論的前沿大膽探索，不懈努力追求，走出一條具有中國特色的管理現(xiàn)代化道路。

企業(yè)成本管理論文:如何提升生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理水平

內(nèi)容摘要:物流成本管理是企業(yè)物流管理的核心,企業(yè)通過對物流成本的有效管理,可以有效推動物流合理化進程,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。當(dāng)前,我國生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理水平低下,物流成本較高,需要采取措施加以改進。

關(guān)鍵詞:物流成本 物流成本管理 對策措施

隨著現(xiàn)代物流的迅速發(fā)展,物流管理日益滲透到企業(yè)各項管理之中。物流成本管理是生產(chǎn)企業(yè)物流管理的核心部分。企業(yè)通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間的效益背反關(guān)系,科學(xué)、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達(dá)到降低物流總成本,提高經(jīng)濟效益和社會效益的目的。

生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理現(xiàn)狀

生產(chǎn)企業(yè)物流成本是指企業(yè)在進行供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、回收等過程中所發(fā)生的運輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。與流通企業(yè)相比,生產(chǎn)企業(yè)的物流成本大都體現(xiàn)在所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本之中,具有與產(chǎn)品成本的不可分割性。

西方發(fā)達(dá)國家的物流成本管理研發(fā)經(jīng)歷了了解物流成本實際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估、物流盈虧分析五個階段。在生產(chǎn)企業(yè)的物流成本管理實踐中,達(dá)到物流成本管理第四階段水平的企業(yè)不多,多數(shù)企業(yè)的物流成本管理水平還都處于第三階段。

在我國,生產(chǎn)企業(yè)對物流成本的構(gòu)成已經(jīng)有了一定的理解,并確認(rèn)了最需要展開的功能成本分析和動態(tài)的成本計算能力。但是由于我國工業(yè)化總體水平較低,許多會計核算方法成為解決物流成本問題的障礙,對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴(yán)重影響了工業(yè)企業(yè)物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準(zhǔn)時配送等方面失控,企業(yè)物流專業(yè)化技術(shù)水平不高,物流不合理,物流運作能力低下。

物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經(jīng)歷的五個階段看,我國企業(yè)的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實際狀況,即對物流活動的重要性提高了認(rèn)識的第一階段,只有少部分企業(yè)達(dá)到了物流成本核算,即了解并解決物流活動中存在的問題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決問題的層次也不深),物流部門落后于生產(chǎn)部門,物流成本管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于生產(chǎn)管理。

生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理的主要問題

企業(yè)物流成本管理關(guān)系到企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的建立。在我國絕大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)管理實踐中,物流成本衡量的計算體系尚未確立,能明確本企業(yè)物流成本在銷售額中所占比例的企業(yè)少之又少,報表上所反映出來的物流成本僅是向企業(yè)外部支付的物流費用,只不過是物流成本的“冰山一角”,因而無法真正了解物流的全部費用,實現(xiàn)物流成本削減也變得十分困難。

(一)現(xiàn)行財會制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大學(xué)西澤修教授在研究物流成本時指出,現(xiàn)行的財務(wù)會計制度和會計核算方法不適合現(xiàn)代物流的費用管理,不能掌握物流費用的實際情況,導(dǎo)致人們對物流費用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國企業(yè)現(xiàn)有的會計核算制度主要是按照勞動力和產(chǎn)品來分?jǐn)偲髽I(yè)成本的,企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)會計制度中沒有單獨的科目來核算物流成本,企業(yè)的“損益表”中沒有物流成本的直接記錄,因而較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用做出準(zhǔn)確的計算與分析,無法完整統(tǒng)計物流成本,使企業(yè)物流成本管理無從下手。

(二)物流量規(guī)模小制約物流成本的降低

我國第三方物流還處于發(fā)展初期,第三方物流市場還相當(dāng)分散,第三方物流企業(yè)規(guī)模小,多數(shù)第三方物流企業(yè)重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),輕物流信息平臺建設(shè),缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的運作程序,無法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒有物流業(yè)務(wù)外包的生產(chǎn)企業(yè)多為中小型企業(yè),物流量小,達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟,并且物流設(shè)施和技術(shù)落后,在倉儲、運輸、配送各個環(huán)節(jié)仍然以手工作業(yè)為主,使企業(yè)物流成本管理難以開展,物流成本較高。

(三)物流成本橫向比較困難

各企業(yè)通常是分別對物流成本進行計算和控制的,即各企業(yè)是根據(jù)各自不同的理解和認(rèn)識來把握物流成本,沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),因此各企業(yè)間無法在物流成本方面進行比較分析,也無法得出確切的行業(yè)平均物流成本值,難以建立物流成本比較優(yōu)勢。

提升生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企業(yè)物流管理的重要手段。通過對物流成本的有效管理,能推動企業(yè)物流的合理化進程,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。對物流成本的控制,企業(yè)應(yīng)當(dāng)從思想觀念上和管理體制上加以轉(zhuǎn)變,研究制定可行的程序和方法,堅持運用系統(tǒng)化的方法綜合考慮以得出合理的方案,最終追求總成本的最小化。

在物流成本的控制過程中運用系統(tǒng)理論和系統(tǒng)方法,將與物流相互聯(lián)系的各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)組合成統(tǒng)一的整體,并將計算機運用到企業(yè)物流成本的綜合控制中,從系統(tǒng)整體出發(fā),互相協(xié)調(diào),為客戶、本企業(yè)內(nèi)各部門提供最佳服務(wù),最大限度地降低企業(yè)物流成本。

(一)優(yōu)化物流流程

企業(yè)降低物流成本應(yīng)從優(yōu)化物流流程,改善物流管理入手,從企業(yè)組織上保證物流管理的有效進行。設(shè)置專門的物流管理的部門,實現(xiàn)物流管理的專門化;樹立現(xiàn)代物流理念,重新審視企業(yè)的物流系統(tǒng)和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結(jié)合企業(yè)自身實際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業(yè)物流成本。

(二)完善物流途徑

傳統(tǒng)的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質(zhì)量成本及拖期交貨成本對企業(yè)成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構(gòu)成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業(yè)應(yīng)注重倉儲成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業(yè)在保證物資質(zhì)量和交貨時間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲備物資,節(jié)省流動資金的占用,降低物資存儲費用。

(三)再造業(yè)務(wù)流程

為適應(yīng)當(dāng)前的競爭態(tài)勢,生產(chǎn)企業(yè)物流管理部門必須進行以市場、客戶為導(dǎo)向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導(dǎo)向、面向客戶、以客戶評判作為服務(wù)考核結(jié)果、體現(xiàn)運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。

與流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門的績效評價指標(biāo)過渡到基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)體系,修改后的績效評價指標(biāo)體系應(yīng)該能恰當(dāng)?shù)胤从称髽I(yè)整體運營狀況以及流程各節(jié)點部門之間的運營關(guān)系,從而促進整個物流上的資金流、信息流、物流、價值流、工作流高效流動,實現(xiàn)整個物流暢通無阻的高效運行。

(四)恰當(dāng)選擇物流模式

從產(chǎn)權(quán)角度看,物流模式大致可以分為自營物流、物流聯(lián)盟和第三方物流。在物流實踐中,企業(yè)應(yīng)該以物流成本最小化為最終目標(biāo),從企業(yè)的資金實力、管理能力、物流在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權(quán)衡,選擇物流模式。

物流外包作為一個提高物資流通速度、節(jié)省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段,確實能夠給供需雙方帶來較多的收益,企業(yè)選擇第三方承擔(dān)物流服務(wù)的情況將會更加普遍。因此,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況,選擇理想的第三方物流企業(yè),實行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流對企業(yè)發(fā)展非常重要,企業(yè)的物流管理協(xié)同成本小于委托第三方物流的交易成本則應(yīng)該選擇自營物流。

(五)系統(tǒng)管理物流成本

追求物流總成本的最小化,對于企業(yè)構(gòu)筑和優(yōu)化物流系統(tǒng),尋找降低物流成本的空間和途徑具有特別重要的意義。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力,不少企業(yè)開始把降低成本的眼光轉(zhuǎn)向物流領(lǐng)域。

然而,在實踐中發(fā)現(xiàn),不少企業(yè)對降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上,而忽視了對物流活動的整合。由于各種物流活動之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須研究總體效益,以成本為核心,用系統(tǒng)論觀點,按照總成本最低的要求,調(diào)整各個分系統(tǒng)之間的矛盾,把它們有機地聯(lián)系起來,成為一個整體,從而達(dá)到物流總成本最小化,實現(xiàn)企業(yè)的最佳效益。

(六)加強物流成本的核算

物流成本核算的基礎(chǔ)是物流成本的計算,物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數(shù)據(jù),物流成本數(shù)據(jù)很難從財務(wù)會計的數(shù)據(jù)中剝離出來。因此,要準(zhǔn)確計算物流成本,首先要做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作。

(七)實施“全程供應(yīng)鏈”管理

對于一個企業(yè)來講,控制物流成本不單單是追求本企業(yè)物流的效率化,而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到最終客戶整個供應(yīng)鏈過程的物流成本效率化。為了進一步降低企業(yè)的物流成本,企業(yè)管理應(yīng)從過去關(guān)注企業(yè)“內(nèi)部供應(yīng)鏈”的管理轉(zhuǎn)向關(guān)注從客戶到供應(yīng)商的“全程供應(yīng)鏈”管理。生產(chǎn)企業(yè)對從原材料采購到產(chǎn)品銷售的全過程實施一體化管理,企業(yè)與供應(yīng)商和顧客發(fā)展良好的合作關(guān)系,建立比較完善的供應(yīng)鏈,盡量減少“中間層次”,直接將貨物送達(dá)最終顧客,減少開支,并能更有效地管理資源,無需承擔(dān)倉儲及存貨管理的成本。

(八)構(gòu)筑現(xiàn)代物流信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

局部物流效率優(yōu)化無法保證企業(yè)在競爭中取得成本上的優(yōu)勢,為此,企業(yè)必須借助于現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的構(gòu)建,把物流系統(tǒng)內(nèi)部各功能要素和外部的戰(zhàn)略伙伴有效地聯(lián)系起來,形成物流快速反應(yīng)系統(tǒng)。具體來說,就是通過將企業(yè)定購的意向、數(shù)量、價格等信息在網(wǎng)絡(luò)上進行傳輸,從而使生產(chǎn)、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的利益,充分應(yīng)對可能發(fā)生的各種需求,進而調(diào)整不同企業(yè)間的經(jīng)營計劃和行為,從整體上降低物流成本。