時間：2022-04-23 05:39:32
序論：在您撰寫工程項目論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
【摘要】工程監(jiān)理作為工程項目建設業(yè)務中的一個組成部分,如何在與國內(nèi)外同行的競爭中立于不敗之地,并得到長足發(fā)展,已成為我國監(jiān)理企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。如果沒有危機感,不提前思考我們的業(yè)務轉(zhuǎn)型、發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理模式的創(chuàng)新,監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展前途不可想象。
【關鍵詞】工程監(jiān)理 項目管理 關系 分析
工程監(jiān)理作為工程項目建設業(yè)務中的一個組成部分,如何在與國內(nèi)外同行的競爭中立于不敗之地,并得到長足發(fā)展,已成為我國監(jiān)理企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。由于我國監(jiān)理起步較遲、定位較低,管理水平低,缺乏國際監(jiān)理經(jīng)驗,缺少健全有效的體制和先進的管理技術,且對這種新興業(yè)務還缺乏比較深刻的認識,同時我國工程建設市場仍然有著諸多不規(guī)范的地方。目前,監(jiān)理行業(yè)尚可維持,入世之后,外資企業(yè)的進入和勘察、設計、施工企業(yè)的改制,都會對我們監(jiān)理企業(yè)造成極大的沖擊。如果沒有危機感,不提前思考我們的業(yè)務轉(zhuǎn)型、發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理模式的創(chuàng)新,監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展前途不可想象。
一、工程項目管理內(nèi)涵
1、工程項目計劃管理。一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒,工作過程中千變?nèi)f化,沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主要求和期望的。其主要過程是:收集各方面信息,匯總并制定一份連貫、一致的計劃書,在項目實施過程中,要根據(jù)現(xiàn)場變化情況,及時、有效地調(diào)整計劃,加強控制,以確保計劃目標的實現(xiàn)。
2、工程項目各階段任務劃分及目標確定。為保證總體目標實現(xiàn),必須將工程項目所涉及的全部工作細化,分解到各相關單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門收集信息,分析、調(diào)整、控制,以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。
3、工程項目進度管理及過程控制。工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理,確定各種項目可完成時間,分析各活動之間依賴關系,確認過程所需時間、制定進度計劃,調(diào)整和控制進度的變化,控制項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目,絕不能僅控制承包商的施工進度,而應控制影響工程項目的全部進度。如設計,對外談判簽約,設備、材料采購,能介質(zhì)供應,生產(chǎn)人員、技術、物資準備等等。
4、投資控制及費用管理。投資控制的目的,是確保在批準的預算內(nèi)完成工程項目諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制,限額設計,并通過控制設計變更減少承包商的索賠,達到投資控制的目標。
5、質(zhì)量管理。確定工程項目質(zhì)量標準,技術要求,定期評價總體項目進展情況,以提高各相關單位、人員滿足質(zhì)量標準的信心,跟據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標的符合性,制定相應措施,消除導致不滿意情況發(fā)生的因素。
6、人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或組織的進取心和技能。
7、溝通信息。確保及時正確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息,是工程項目所必須的聯(lián)絡方式,任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執(zhí)行情況檢查制度。
8、采購管理。工程項目所需物資、設備采購品種多,數(shù)量大,處理不當都會影響整個工程項目目標的實現(xiàn),必須對采購工作加強管理和控制。首先要決定何時購何物,確定潛在來源,然后詢價、招標、簽訂合同,督促按時、按質(zhì)、按量及時供應到位。
9、項目風險管理。工程項目管理機構要懂得如何識別風險,分析和應對風險,及時調(diào)整對策,使正面事件影響擴大,把負面事件影響減到最小。
二、工程項目管理公司的特點
要承擔大型工程項目管理任務,項目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求。因為工程項目是一種固定產(chǎn)品,各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品的形成過程是一種特別復雜的過程,所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程,從而使產(chǎn)品達到優(yōu)質(zhì),滿足用戶需求。
(1)獨立性。工程項目管理單位雖然是非投資方,不負責籌借資金,但所有建設過程均應按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作,一切從實際出發(fā),獨立執(zhí)行,為客戶服務,不受其他因素干擾和干預,認真細致地履行職責,運用科學分析的方法和手段,做出符合實際的結論,使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗,取得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。
(2)靈活性。一個工程項目受各種條件制約和影響,必須有靈活機動的思維方式,面對實際,及時處理,任何定式思維都無法適應項目的千變?nèi)f化的需要。
(3)系統(tǒng)性。工程項目從立項到建成使用,都是一個龐大的系統(tǒng)工程,涉及面廣,要能運用系統(tǒng)工程理論,隨時平衡各種條件,調(diào)整各方關系,不因一個小的變更而影響整體工程的進展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式,使項目管理單位企業(yè)化,服務社會化,管理結果商品化。
三、當前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因
推行工程監(jiān)理制,其本意就是推行工程項目管理,也就是對業(yè)主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。
雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔了些工程項目管理業(yè)務,也是不全面,不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理企業(yè)相差很遠。為什么工程監(jiān)理企業(yè)與原始構思相差甚遠呢?有如下幾點原因:
(1)監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷。監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設管理模式,推行現(xiàn)代化的管理項目理制,在計劃經(jīng)濟影響仍十分頑固的情況下,項目業(yè)主不肯將投資、進度、合同管理放權。
(2)目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊,形式各異。有掛靠的,有出資質(zhì)的,有低 價搶業(yè)務的,也有視監(jiān)理工程為兒戲的,等等,在社會上形成不良影響。因而,相當一部分業(yè)主對監(jiān)理公司承擔全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目,業(yè)主方都要織一套班子來控制工程進度和投資,從而形成惡性循環(huán),智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往,除少數(shù)有利的監(jiān)理公司外,都將被社會所淘汰。
(3)盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔了部分工程項目管理業(yè)務,也基本上局限于施工隊伍的“三控,二管,一協(xié)調(diào)”,大都不承擔前期科研和采購工作,與真正意義上的項目管理有差距。
(4)多數(shù)監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低,缺乏適合項目管理的人才,尤其是經(jīng)濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理,雙語人才,市場調(diào)研人才,方案設計和審查專家,經(jīng)濟評價和投資估算人才,融資管理和企業(yè)管理人才。復合型人才和熟悉國際慣的能從事國際工程項目管理的人才。
(5)由于對監(jiān)理企業(yè)定位的影響和企業(yè)間不公平競爭,不僅人員素質(zhì)低,結構不合理,考核激勵機制不健全,培訓費用少,人員調(diào)動困難,很難形成具有核心競爭力的項目管理企業(yè)。
四、監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題
(1)高水平的建設監(jiān)理公司應積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理公司。建設部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》,文中指出:積極推行工程總承包和工程項目管理,是深化我國工程建設組織實施方式變革,提高工程建設管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要,是有關企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結構,加快和國際接軌的需要,是貫徹“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略,積極開拓國際市場的需要。我國的建設監(jiān)理公司本身的定位就應該是為業(yè)主方服務的項目管理公司。
(2)關于項目管理公司的業(yè)務范圍。對于工程項目管理這幾個字,可以從兩個角度理解:一個是工程項目的全過程管理,即由項目策劃,可行性研究,一直到項目完成和進行項目后評價,另一個指工程實施過程中某一方的項目管理,如業(yè)主方的項目管理和承包商方的項目管理,在國外一般說到“項目管理”(Project Management)均指業(yè)主方的項目管理。
(3)建設監(jiān)理公司必須努力提高自身水平才能發(fā)展成為項目管理公司。雖然目前我國的建筑市場上業(yè)主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大,但是由上述對項目管理公司的業(yè)務范圍的討論可以看出,項目管理公司是我國比較有實力的建設監(jiān)理公司的發(fā)展方向。
每一個項目都是互相聯(lián)系的,它們之間是會互相影響的。每一個項目的領導者必須要注意他的項目是如何同其他的項目產(chǎn)生相互聯(lián)系并注意相互協(xié)調(diào)的。只有定位準確,抓住機遇,研究一些中國國情下的特殊的問題,逐步形成中國特色,結合我國蓬勃發(fā)展的建筑市場,監(jiān)理企業(yè)才會進一步壯大,最終將發(fā)展成為有能力參與國際競爭的工程項目管理公司。
1.引言
隨著信息技術的日益進步,人類社會正進入高速發(fā)展的信息化時代,電子政務成為世界各國政府追求的目標和關注的焦點。所謂電子政務,就是政府機構應用現(xiàn)代信息和通信技術,將管理和服務通過網(wǎng)絡技術進行集成,在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)政府組織機構和工作流程的優(yōu)化重組,超越時間和空間及部門之間的分割限制,向社會提供優(yōu)質(zhì)、規(guī)范、透明、高效、全方位的服務。電子政務工程是一個運用信息技術手段改造政府、提升管理的有效性以滿足社會和公眾的需求,促進社會經(jīng)濟發(fā)展的信息化過程,是為了實現(xiàn)高效、透明、規(guī)范、便捷的電子化內(nèi)部協(xié)同辦公和對外服務,提高政府競爭力而進行的一系列投資。電子政務工程是一項非常復雜的系統(tǒng)工程,具有相當?shù)碾y度,在項目建設和實施過程中,會涉及眾多的項目干系人,存在各種各樣的問題和困難,良好的信息溝通非常重要。溝通是在人、思想和信息之間建立連接,是進行項目各方面管理的紐帶,是項目成功的關鍵因素。因此,根據(jù)溝通的基本原則,結合電子政務工程項目的實際情況,構建有效的溝通管理體系,保持順暢的溝通渠道,能夠極大地提高項目的成功率。
2.把握項目溝通的基本原則
很多人在電子政務工程項目中也知道去溝通,可效果卻不明顯,總是不要到位,由此引起的問題也層出不窮,關鍵是沒有正確掌握溝通的基本原則。開展項目溝通必須把握以下基本原則:
2.1準確性原則。主要包括兩個方面,一是溝通中所傳遞的信息本身必須是準確的信息,不能是似是而非、模棱兩可的信息;二是溝通中所使用的語言和信息傳遞方式必須能被信息接受者所理解,使其能夠獲得準確的信息和思想。
2.2完整性原則。指信息的完備性和溝通的完全性。溝通中所傳遞的信息應該是足夠和充分的,不能夠留下很大的信息缺口,信息的發(fā)送者需要努力為對方提供信息,以保證二者之間的完整性。同時,要通過溝通管理確保所有應該得到信息的人或組織都能夠適時、全面地獲得所需要的信息。
2.3及時性原則。眾所周知,任何信息都有一定的時效性和有效期,信息一旦過時,就會毫無價值,失去了指導決策的作用。因此,要使人們及時獲得必要的信息從而做出決策和行動,必須保證項目溝通的及時性。
2.4強制性原則。這一原則要求人們在通過項目溝通獲得必要的決策信息以后要立刻采取正確的行動。因為,項目溝通的根本目的是為了采取必要的行動,如果沒有必要的強制性就會使溝通成為無休止和毫無價值的“爭論”,從而使得項目溝通失去指導行動的作用。
3.建立項目溝通管理體系
有效的溝通能在各種各樣的電子政務工程項目干系人之間架起一座橋梁,把具有不同文化和組織背景、不同技能水平以及對項目執(zhí)行或結果有不同觀點和利益的干系人聯(lián)系起來。要實現(xiàn)有效溝通就必須建立一個高效運作的溝通管理體系。項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當?shù)厣?、收集、、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個過程。在完整的溝通管理體系中,一般包括溝通規(guī)劃、信息、績效報告、項目干系人管理等過程。
3.1溝通規(guī)劃。溝通規(guī)劃的核心是確定項目干系人的信息和溝通需求,制定項目溝通管理計劃,包括確定哪些人是項目干系人,他們對于項目的影響程度如何,誰需要信息、需要什么信息、何時需要信息、如何傳遞給他們。溝通規(guī)劃首先要識別項目干系人。項目干系人是指積極參與項目,或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人和組織。識別干系人是識別所有受項目影響的人員或組織,并記錄其利益、參與情況和對項目成功的影響過程。在電子政務工程項目的早期就識別干系人,并分析他們的利益、期望、重要性和影響力,對項目成功非常重要。隨后可以制定一個策略,用來接觸每個干系人并確定其參與項目的程度和實機,以便盡可能提高他們的正面影響,降低潛在的負面影響。其次進行項目溝通需求分析。該項工作涉及到對確定溝通需求所需要的信息收集、加工以及對項目的信息需求的全面決策。
3.2信息。信息是向項目干系人即時地提供所需要的信息,在電子政務工程項目的整個生命周期內(nèi),項目干系人可以即時地收取和共享信息。項目信息可以通過不同方式,如召開項目工作會議、書面文檔、項目簡報、電子郵件、傳真、電話、網(wǎng)上交流等等,通常需要借助一定的溝通技巧。同時,需要確定信息的責任人,明確其工作職責和任務。
3.3績效報告?？冃蟾媸且粋€收集并項目績效信息的動態(tài)過程,包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預測。項目干系人通過審查項目績效報告,可以了解組織為了達到項目的目標是如何使用資源的,這些資源的狀況和對項目的貢獻。隨時掌握項目的最新動態(tài)和進展,分析項目的發(fā)展態(tài)勢,即時掌握項目開發(fā)過程中遇到的困難與存在的問題,從而能有針對性地制定和采取必要的糾正措施。
3.4項目干系人期望管理。項目干系人期望管理就是為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作,并解決所發(fā)生的問題的過程。管理干系人期望涉及針對項目干系人開展溝通活動,以便影響他們的期望,處理他們的關注點,并與他們一起解決問題。在電子政務工程項目中,做好問題日志或行動日志可以確保對問題有統(tǒng)一認識,進一步促進溝通。當有任何需要溝通的問題時,項目干系人都可以在項目問題日志上登記,同時要求項目負責人每天都閱讀問題日志,了解問題出現(xiàn)的原因,根據(jù)問題的緊急性和潛在影響,明確地對問題進行描述和分類,為問題解決方案中的每項行動制定責任人,并設定解決問題的目標日期。
4、結束語
電子政務工程項目中的溝通管理就是項目干系人之間傳遞和溝通信息的過程,對于項目取得成功是必不可少的。由于電子政務工程項目涉及單位多,實施難度大,復雜程度高,影響面廣,因此根據(jù)溝通基本原則,建立溝通管理體系,靈活運用溝通管理的方法和技巧,保持暢通的溝通渠道,能夠保證項目順利建設,早日發(fā)揮社會效益。
一、項目的開展
(一)項目的組織同濟大學的SITP由校學生處負責,具體由各學院學工辦負責實施,其主要工作是項目組織,召集專業(yè)教師指導學生完成項目的立項、中期檢查和結題驗收等。項目組織程序如圖1,具體包括:學工辦定期向?qū)I(yè)教師和學生征集項目(題目);學工辦將征集到的項目匯總、分類,然后向?qū)W生;學生自由組合并選擇項目,然后與提供項目的教師溝通,自選項目的學生自主選擇指導教師;學生在教師指導下開展項目申報準備工作;學工辦召集專業(yè)教師組成評審小組,評議各項目組學生代表的申請答辯,確定入選項目后提交至學校學生處,由學生處最終決定和公布資助項目名單;指導教師通過網(wǎng)上財務系統(tǒng)監(jiān)督資助經(jīng)費的使用,學生報賬時需要教師認可簽字。項目的層次分為市級、校級和院級,一般是資助力度遞減,而項目數(shù)遞增,但也可根據(jù)情況特殊對待。(二)項目內(nèi)容由專業(yè)教師提供的項目一般都是其科研內(nèi)容的一部分,具有較好的資金保障和一定的研究基礎,通常還有研究生作為導師助手協(xié)助指導,項目的新穎性和科技水平也都經(jīng)過一定的前期論證,是SITP的主要來源。但是,在設計SITP內(nèi)容時應該注意其與研究生畢業(yè)課題的區(qū)別,主要有:(1)技術難度適中。過高的技術要求不僅讓學生無法按時完成,而且容易造成學生的“挫敗”感。筆者曾以《新型混凝土氣滲性檢測方法》為題指導一組SITP,該課題有全套的自制新型裝置,具有很多試驗數(shù)據(jù)積累,已有研究生以此為題完成畢業(yè)論文。但由于測試中混凝土試樣內(nèi)部的濕度很難控制且對結果影響很大,同時對裝置使用的操作要求也很嚴格,所以學生獲得的測試數(shù)據(jù)穩(wěn)定性較低,最終沒有實現(xiàn)預期目標。雖然學生通過大量試驗也學到了很多關于混凝土滲透性、相關測試方法以及水泥石微觀結構的許多知識,但作為一個研究項目仍留下一些遺憾。(2)具有一定的趣味性。學生參與SITP也是培養(yǎng)其專業(yè)興趣的過程,如果項目的趣味性很強,則對吸引學生選擇該專業(yè)具有積極作用,筆者所指導過的多數(shù)本科生后來都報考了目前并不熱門的建材專業(yè)研究生。此外,對項目本身來說,趣味性無疑可以提高學生參與的積極性;同時,對那些還沒有明確專業(yè)方向的本科生來說,如無興趣愛好,也很難要求其認真完成很專業(yè)的研究項目。
二、學生綜合能力的提高
(一)計算機知識在“輕舟”項目的參賽規(guī)定中有一個項目展示環(huán)節(jié),在項目答辯和考核過程中要求采用動漫、動畫等新穎的多媒體形式來表達,因此,學生在作品的logo設計和試驗演示等過程需要充分展示各自的計算機技術,不少學生在這一過程中學習和掌握了許多新的計算機軟件,其精心制作的各種電子成果不僅為項目增色不少,而且也是學生學以致用、學有所獲的最好展示。(二)專業(yè)知識項目活動的開展能激發(fā)學生學習專業(yè)知識的熱情,鞏固已學過的專業(yè)知識,尤其是在項目實踐活動中能使學生及時發(fā)現(xiàn)和彌補學習中存在的問題。如,為獲得所用原材料的基本物理和化學性能,學生必須按照相關標準嚴格進行試驗操作,稍有偏差就會得到與其所獲資料內(nèi)容不符的結果。因此學生常常不得不反復試驗,有的還需要學生選擇合適的測試方法,按照規(guī)定制備樣品交由專業(yè)測試部門來完成。正是在此反復的試驗和選擇中,學生對相關知識的認識和掌握得到了強化。(三)創(chuàng)新意識培養(yǎng)創(chuàng)新意識是開展SITP最核心的目的之一,學生對此做足了功課,得到的鍛煉和收獲也不少。由于知識領域的局限性,學生最初的設想都顯得簡單和直觀。例如:在“輕舟”項目中,學生最早提出的創(chuàng)新點是“特別的外觀設計”,通過各種顏料和圖案的搭配實現(xiàn)獨特的輕舟外觀。后來在教師的指導下,增加了新穎的結構設計,采取了防水性的特殊材料預處理方法和與傳統(tǒng)“涂抹”方式不同的“噴射”施工方法等,從而顯著提升了技術含量;在設計一種多功能的吸聲、保溫和抗暴“聚苯顆?！唷辈牧蠒r,學生最初也只想到從外形和顏色變化方面突出創(chuàng)新性,后經(jīng)教師的指導,選擇了容重梯度變化的復合結構設計來提高多種功能的性能;在提高材料防水性方面,指導教師提出采用表面防水劑、水泥滲透結晶材料和表面涂覆瀝青等多種選擇方案,學生經(jīng)過思考選擇采用油漆涂刷表面,認為這樣既可防水,又達到了裝飾效果,而且所用材料也容易獲得。但教師則認為,用油漆會堵塞這種多孔性材料的表面孔隙,影響其吸聲作用,而且采用的有機類材料在野外很容易老化,失去功能,學生最終選擇采用有機硅防水劑,可以在粗糙的多孔材料表面形成“荷葉露珠”的效果,在獲得防水功能的同時又保持了材料孔隙的貫通。師生之間的有效互動,對培養(yǎng)學生的創(chuàng)新意識和能力具有十分重要的作用。(四)動手能力具備較強的動手能力是對材料專業(yè)學生的基本技能要求。輕舟成型前先要制作坯模,其長度8米左右,學生用聚苯泡沫塊雕刻而成后再粘貼、組裝,每位組員都要參與“精雕細琢”的手工制作;輕舟成型時,“輕舟”隊員分成“稱料組”、“攪拌組”和“施工組”,工作中既有分工也有協(xié)作,如涂抹水泥漿時需要施工組各成員同時操作,在很短的時間內(nèi)完成作品,以便在統(tǒng)一的水泥水化進程下保障船體結構的均勻性;在最終的打磨、修飾環(huán)節(jié),由于揚塵很大,各組成員分批輪番上陣。在整個“水泥輕舟”制作過程中,學生們的動手能力得到了鍛煉,也切身體會到團結合作的重要性。(五)文字表達能力學生對獨立完成項目活動的總結工作沒有經(jīng)驗,將SITP項目活動中積累的大量數(shù)據(jù)和資料整理成具有學術價值的研究材料,對多數(shù)學生來說更是一個不小的挑 戰(zhàn)。通過整理實驗數(shù)據(jù)和研究成果,提升了學生的文字表達和論文撰寫能力。(六)社會交際能力項目研究過程中所使用的很多材料在傳統(tǒng)市場上不容易購得,學生需想方設法自行采購原材料,無形中也鍛煉了學生的社會交際能力。如通過與生產(chǎn)或供應廠家的溝通,以及其后的一系列商務活動,學生能了解到很多與專業(yè)有關的商業(yè)操作規(guī)則,也提高了與商家等的溝通能力。(七)英語水平參加SITP活動需要較高的英語水平,如出國參加專業(yè)比賽、翻譯英文資料、比賽中用英文展示相關內(nèi)容等環(huán)節(jié),以及基本英語交流應用、撰寫科技論文的英文摘要等。學生通過SITP活動感受了英語的實際應用價值,從而增添了學習英語的動力和熱情,學生的英語水平有了顯著提高。
三、結語
筆者根據(jù)指導同濟大學材料學院土木工程材料專業(yè)學生參與SITP項目的體會,認為在大二至大三的學生中開展該活動比較合理;項目選題技術難度應適中,并具有一定的趣味性;選擇一定數(shù)量的重點項目對推動該活動的開展具有良好的示范效應。通過SITP活動,學生在計算機知識、專業(yè)知識、創(chuàng)新意識、動手能力、表達能力、社交能力、英語水平等各方面的綜合素質(zhì)都有顯著提升。
1 工程風險與風險管理
工程項目的立項、分析和實施的全過程都存在不能預先確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，這種干擾因素稱為工程風險。風險是隨機的，比如：工程項目風險產(chǎn)生的隨機性；風險活動開展和持續(xù)時間的隨機性；在風險活動持續(xù)時間內(nèi)風險損失的隨機性，若不加以控制，風險的影響將會擴大，甚至引起整個工程的中斷或報廢。例如：沈陽某公司承建的太陽廣場，由于對項目的融資風險估計不足，投入工程款2800萬元，因甲方（香港某公司）資金不到位導致工程被迫停工，使乙方的生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。我國的許多工程項目，由于風險造成的損失是觸目驚心的，特別在國際工程承包領域。風險常常是項目失敗的主要原因之一，因此，在現(xiàn)代工程項目管理中，風險的控制已成為研究的熱點之一。
在項目管理中，風險管理屬于一種高層次的綜合性管理工作，它是分析和處理由不確定性產(chǎn)生的各種問題的一整套方法，包括風險的辯識、風險的估計及風險的控制。風險管理是近20年發(fā)展起來的綜合性邊緣學科，風險分析的大部分內(nèi)容是關于技術風險、設備質(zhì)量風險和可靠性工程問題，而關于風險評價的量度及定量分析的技術方法幾乎是空白。因此，風險管理仍是一門不完善和不成熟的學科。
2 工程風險因素的辯識與分類
建設工程項目是復雜的開放系統(tǒng)，長期以來，工程風險的研究一直沿用分析方法和模擬方法。由于項目的內(nèi)部結構、項目本身的動態(tài)性及外界干擾的復雜性，在構造問題的結構與變量的相互關系時，分析方法與模擬方法均起不到預期的指導作用，風險因素間的影響關系及所引起的后果均得不到確切表示。工程項目的風險因素錯綜復雜，可以從項目環(huán)境、項目結構及項目主體等不同側(cè)面進行分類，為了便于風險分析和風險的防范處理，筆者從工程風險是否可以計量的角度對風險進行分類，以確定哪些風險可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性與定量相結合的分析，以便為不同風險的防范采取相應的對策。
工程風險的分類主要基于風險防范和風險處理，是定性的相對的。從性質(zhì)上分析，可計量風險屬于技術性風險，是常規(guī)性的不可避免的風險，包括地質(zhì)地基條件、材料供應、設備供應、工程變更、技術規(guī)范、設計與施工等造成的風險；非計量風險屬于非技術性風險，發(fā)生的概率較小，是非常規(guī)性風險，包括經(jīng)濟風險、政治風險、不可抗力風險、組織協(xié)調(diào)風險等。
工程合同包含著多種難以界定的變量因素，這些因素都能構成項目的風險。從性質(zhì)上分析，合同風險屬于非技術性風險，但工程合同中包含了大量的技術性條款。因此，對工程合同的風險分析既有定量分析又有定性分析。
3 工程風險的防范對策
3.1 加強合同的風險管理
工程合同既是項目管理的法律文件，也是項目全面風險管理的主要依據(jù)。項目的管理者必須具有強烈的風險意識，學會從風險分析與風險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風險因素有全面深刻的了解。否則，風險將給項目帶來巨大的損失。例如：在我國承建非洲某國公路的施工承包合同中，因技術條款中忽略了鋪路礫石的強度指標，施工中不得不進口礫石，工程成本大幅度提高，導致工程嚴重虧損。合同是合同主體各方應承擔風險的一種界定，風險分配通常在合同與招標文件中定義。例如在FIDIC合同條件中，明確規(guī)定了業(yè)主與承包商之間的風險分配。如果業(yè)主的合條件與FIDIC合同條件不同，應進行逐條的對比研究，分析業(yè)主為什么要修改這一條，是否隱含著風險。
3.2 通過工程索賠將風險轉(zhuǎn)化為利潤
工程索賠是一種權利要求，其根本原因在于合同條件的變化和外界的干擾，這正是影響項目實施的眾多變化因素的動態(tài)反映。沒有索賠，合同就不能體現(xiàn)其公正性，因為索賠是合同主體對工程風險的重新界定。工程索賠貫穿項目實施的全過程，重點在施工階段，涉及范圍相當廣泛。比如工程量變化、設計有誤、加速施工、施工圖變化、不利自然條件或非乙方原因引起的施工條件的變化和工期延誤等，這些都屬于可計量風險的范疇。FIDIC紅皮書關于工程索賠的條款已由第三版的1個分條款增加為5個分條款，形成獨立的主題。我國《建設工程施工合同示范文本》關于工程索賠也作了相應的明確規(guī)定。這些索賠條款可以作為處理工程索賠的原則和法律依據(jù)。盡管工程索賠的解不是唯一的。但卻是可以計量的。利用合同條款或堆斷條款成功地進行索賠不僅是減少工程風險的基本手段，也反映項目合同管理的水平。
3.3 利用合同形式進行風險控制
根據(jù)工程項目的特點和實際，適當選擇計價式合同形式，降低工程的合同風險。例如：對于水文地質(zhì)條件穩(wěn)定且承包單位有類似施工經(jīng)驗的中小型工程項目，實際造價突破計劃造價的可能性不大，其風險量較小，可以采用自留加風險控制策略，用總價合同的報價方式；對予工程量變化的可能性及變化幅度均較大的工程項目，其風險量較大，應采用風險轉(zhuǎn)移策略，用單價合同報價方式，將工程量變化的風險全部轉(zhuǎn)移給甲方；對于無法測算成本狀況的工程，貿(mào)然估價將導致極大風險，只能用成本加酬金合同，將工程風險全部轉(zhuǎn)移給建設方。
對承包商而言，不善于工期索賠必然導致工期延誤的風險；不善于費用索賠必然導致巨大的經(jīng)濟損失，甚至虧本。實踐證明，如果善于進行施工索賠，其索賠金額往往大于投標報價中的利潤部分。因此，樹立合同意識、風險意識和索賠意識，重視風險管理對降低工程風險是非常重要的。
3.4 非計量風險的防范
非計量風險指政治、經(jīng)濟及不可抗力風險。政治風險包括：戰(zhàn)爭、動亂、政變、法律制度的變化等；經(jīng)濟風險包括：外匯風險、通貨膨脹、保護主義及稅收歧視等。這些風險在國際工程中經(jīng)常遇到。政治風險發(fā)生的概率較小，但一旦發(fā)生將導致災害性后果，常常被稱作“致命風險”。對于政治風險，只能作定性分折與預測，承包商應在投標決策階段加強調(diào)查研究。經(jīng)濟風險一般不可避免，應進行定性與定量相結合的分析研究。對于若干種經(jīng)濟風險預測的數(shù)學方法，由于置信度較低，不宜作為項目的決策依據(jù)。
不可抗力引起的風險主要包括超過合同規(guī)定等級的地震、風暴、雨、雪及海嘯和特殊的未預測到的地質(zhì)條件和泥石流、泉眼、流砂等。按照一般合同條件，這類風險應由合同主體共同承擔，承包商一般只能得到工期延誤的補償。
3.5 非計量風險管理和措施
在項目目標設計階段，對影響項目目標的重大風險進行預測，研究各風險狀況對項目目標的影響程度，即進行項目的敏感性分 析。
在投標報價前，分析業(yè)主所在國的政治、經(jīng)濟狀況，業(yè)主的工程款落實情況和支付信譽；在編標報價階段，要熟悉招標文件，做好現(xiàn)場勘查，在單價和總價中考慮風險因素；在訂立合同階段，對于過分刻苛的合同條款提出修改要求，以減少合同風險。
除進行工程、設備、人身事故等保險外，還應通過保險機制減輕風險損失；通過分包合同向分包商轉(zhuǎn)移風險；合理控制風險費。
施工項目管理在該項目施工中起著重要作用, 項目成本控制又是項目管理的核心內(nèi)容之一, 本文筆者結合某工程實際淺談項目管理及項目施工成本控制。 1.工程施工項目管理的內(nèi)容和特點 工程施工項目管理的內(nèi)容是研究如何針對該項目的特點, 克服困難, 以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的, 以項目經(jīng)理負責制為基礎, 加強項目部內(nèi)
部管理, 對該項目進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工, 使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置, 保證施工生產(chǎn)的均衡性, 利用現(xiàn)代化的管理技術和手段, 以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。該項目施工項目管理是為使該項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。該項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理, 具有全面性、科學性和程序性。該項目管理的目標就是項目的目標, 該項目管理的主要內(nèi)容是/三控制二管理一協(xié)調(diào)0?, 即進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。
施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金, 這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性, 是一種相互結合的關系, 這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工, 施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強施工項目管理, 必須結合該工程特點對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析, 認真研究并強化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進行管理主要體現(xiàn)在四方面:
(1) 該工程施工環(huán)境復雜, 外部因素對工程影響大, 不宜投入大量的人力和設備, 要對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置, 即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要;
(2)及時對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合, 即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用;
(3)根據(jù)工程進展情況對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證,動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律, 有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素, 使之在項目中合理流動, 在動態(tài)中尋求平衡;
(4)根據(jù)工程實際情況合理地、高效地利用資源, 從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益, 促進整體優(yōu)化的目的。
2.該項目管理的施工系統(tǒng)
項目管理的施工系統(tǒng)包括技術、社會、經(jīng)濟三個分系統(tǒng), 這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面,三者密切相關、相互作用、相互影響。
(1)技術系統(tǒng)。技術系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心,因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動關鍵是技術性活動, 只有采取先進的技術措施, 才能做到低投入高產(chǎn)出, 并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統(tǒng)的重要內(nèi)容。
(2)社會系統(tǒng)。施工項目是由人來操作的, 故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系, 即為社會系統(tǒng)。項目管理, 人是第一要素。該項目在管理中充分體現(xiàn)了團隊精神, 分調(diào)動項目部全體人員的積極性, 這也是該工程順利實施的關鍵所在。
(3)經(jīng)濟系統(tǒng)。經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關鍵分系統(tǒng), 是/ 目標分系統(tǒng)0?之一。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程, 同時也是經(jīng)濟活動過程。工程施工勢必投入/人、材、機0?及資金, 投入太多會造成浪費, 投入不足又會影響施工進度與工程質(zhì)量。
經(jīng)濟系統(tǒng)是與技術系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的, 是一個投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)生分析, 搞好責任成本管理, 對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合, 以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生, 該工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)都進行項目成本控制, 成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行, 在時間上保持一致, 保證了該項目成本核算的準確性和一致性, 真正做到項目成本控制。
項目成本控制, 指在項目成本的形成過程中, 對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制, 及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差, 把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi), 保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的, 在于降低項目成本, 提高經(jīng)濟效益。
3.項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心, 項目經(jīng)理部在對該項目施工過程進行成本控制時, 遵循了以下基本原則。
3.1 成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的, 在于通過成本管理的各種手段, 促進不斷降低施工項目成本, 以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時, 注意了降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的 能力, 使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實; 另一方面要從該工程實際出發(fā), 制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。 3.2 全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理, 亦稱/ 三全0管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容, 包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等, 成本控制人人有責。項目成本的全過程
控制工作隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行, 使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3 動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的, 成本控制強調(diào)項目的中間控制, 即動態(tài)控制, 因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案, 為今后的成本控制作好準備; 而竣工階段的成本控制, 由于成本盈虧已基本定局, 即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。
3.4 目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括: 目標的設定和分解, 目標的責任到位和執(zhí)行, 檢查目標的執(zhí)行結果, 評價目標和修正目 標, 形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán), 即PDCA循環(huán)。
3.5 責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中, 項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時, 享有成本控制的權力, 同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評, 實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制, 才能收到預期的效果。
4.項目成本控制措施
降低施工項目成本的途徑, 應該是既開源又節(jié)流, 或者說既增收又節(jié)支。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面: 組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施。
4.1 組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人, 全面組織項目部的成本管理工作, 應及時掌握和分析盈虧狀況, 并迅速采取有效措施; 工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門, 應在保證質(zhì)量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術, 以降低工程成本; 經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作, 負責工程進度款的申報和催款工作, 處理施工賠償問題; 財務部主管工程項目的財務工作, 應隨時分析項目的財務收支情況, 合理調(diào)度資金; 項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應精心組織, 為增收節(jié)支盡責盡職。
4.2 技術措施
(1)根據(jù)工程實際情況制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案, 以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容: 施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。
(2)在施工過程中努力尋求各種降低消耗; 提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。
(3)嚴把質(zhì)量關; 杜絕返工現(xiàn)象, 縮短驗收時間,節(jié)省費用開支。
4.3 經(jīng)濟措施
(1)人工費控制管理。主要是改善勞動組織, 減少窩工浪費; 實行合理的獎懲制度; 加強技術教育和培訓工作; 加強勞動紀律, 壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工, 嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。
(2)材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作, 減少各個環(huán)節(jié)的損耗, 節(jié)約采購費用; 合理堆置現(xiàn)場材料, 避免和減少二次搬運; 嚴格材料進場驗收和限額領料制度; 制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施, 合理使用材料, 綜合利用一切資源。
(3)機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備, 搞好機械設備的保養(yǎng)修理, 提高機械的完好率、利用率和使用效率, 從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。
(4)間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構, 合理確定管理幅度與管理層次, 節(jié)約施工管理費等等。
項目成本控制的組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施,三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心, 要以投標報價為依據(jù), 制定項目成本控制目標, 各部門和各班組通力合作, 形成以市場投標報價為基礎的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。
5.結束語
通過對咸陽市同德路(廣西第二招待所工程)項目管理與項目成本控制分析我們認為施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的, 只有加強施工項目管理, 才能控制項目成本; 也只有達到項目成本控制的目的, 加強施工項目管理才有意義。項目管理與項目成本控制成敗的關鍵只在于認真二字, 只要以鐵的決心去推行, 就一定能圓滿完成項目管理的任務。
隨著工業(yè)與民用建筑的迅速發(fā)展,電氣工程的地位和作用越來越重要,直接關系到整個工程的質(zhì)量、工期、投資和預期效果,它的工程質(zhì)量直接影響到建筑物整體設備的安全運行、節(jié)能效果及建筑物投入使用后的使用功能。因此,如何做好電氣工程的項目管理至關重要。
1電氣工程項目管理
1.1電氣工程項目管理的定義對電力企業(yè)而言,在市場經(jīng)濟環(huán)境下,隨著電力供求關系由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場,逐漸向法人企業(yè)轉(zhuǎn)變,電力市場競爭日益激烈,提高服務質(zhì)量和開拓市場就成了電力企業(yè)(供用電施工企業(yè))搞好經(jīng)營管理的主題。但電力企業(yè)的管理,關鍵在于項目管理,項目管理的好壞直接影響到企業(yè)的信譽、效益,能否在電力市場占有一席之地。與一般項目管理一樣,電氣工程項目管理就是由一支項目團隊執(zhí)行一定的規(guī)程、運用一定的工具和技術、做出一定的經(jīng)濟分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望,完成既定的電力供應與安裝任務的全過程。成功的電氣工程項目管理,對項目團隊、所執(zhí)行的規(guī)程、所做的經(jīng)濟活動分析、所使用的工具和技術以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴格的要求。
1.2電力企業(yè)電氣工程項目管理的現(xiàn)狀目前,在我國電力企業(yè)普遍存在的一種現(xiàn)象是,企業(yè)實施電氣工程項目是一種粗放式的管理,通常認為項目管理就是把工作任務分發(fā)給各部門間或相關人員,然后設想他們將取得預期的進展,結果導致許多項目的拖延;或者是有一個目標和大致的計劃,但沒有具體的執(zhí)行方法。部分電力企業(yè),還停留在那種項目管理無序的狀態(tài),企業(yè)硬軟件管理不規(guī)范、器具材料的現(xiàn)場擺放嚴重雜亂,更談不上用計算機來進行項目的全過程管理。也有部分企業(yè)沒有進行合理的規(guī)劃部署,各部門的進度要求不明確,直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目的進度如不進行科學管理,任其自由進展,勢必延長工期,造成人力、物力的浪費;如若盲目追求進度,不顧一切地趕工期、搶進度,又勢必加大成本、影響質(zhì)量,給項目留下無窮隱患。
2電力企業(yè)電氣工程項目管理內(nèi)容所有電氣工程項目像一般項目一樣都涉及時間、成本與質(zhì)量性能這三個因素。不同的項目,對項目的三大目標有不同的側(cè)重。電氣工程項目對三大目標都要同時兼顧,全面平衡。并且要使這三大目標最佳地實現(xiàn),還要特別注意安全控制。2.1項目進度管理項目進度管理,是指在項目實施過程中,對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現(xiàn)其總體目標。項目進度管理包括兩大部分內(nèi)容,即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。電氣工程項目進度管理也是如此,而且更強調(diào)安裝與生產(chǎn)同時,要盡量減少動能轉(zhuǎn)供的停歇時間。
2.2電氣工程項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理是確保項目及其交付結果符合相關質(zhì)量標準要求的過程。當前,質(zhì)量關系到企業(yè)的生存,在電力企業(yè)中更是如此。一個線路跳閘,都能導致大面積停電,給電網(wǎng)造成巨大經(jīng)濟損失及社會影響,這就對施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴的要求,施工企業(yè)有必要在管理上下功夫、挖潛力。尤其是項目部管理,在施工質(zhì)量上起著至關重要的作用。①建立項目質(zhì)量保證體系。為了保證項目各階段的輸出結果滿足質(zhì)量標準的要求,項目小組應在項目實施之前就制定一份全面的質(zhì)量標準體系。完整的質(zhì)量管理工作體系,必須有組織上的保證和健全的規(guī)章制度,其中主要是責任制度。這樣才能保證質(zhì)量達到預期甚至超過預期目標。
②工程施工質(zhì)量管理。在施工前,針對可能影響電氣安裝工程施工質(zhì)量的因素,必須對各個施工環(huán)節(jié)采取有效的管理措施,嚴格控制,以保證整個工程的質(zhì)量,至施工過程中,推行施工現(xiàn)場技術員技術管理工作責任制,用嚴謹?shù)目茖W態(tài)度和認真的工作作風嚴格要求自己。正確貫徹執(zhí)行各項技術政策,科學地組織各項技術工作,建立正常的工程技術秩序,把技術管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量,縮短項目工期和提高經(jīng)濟效益的具體技術工作業(yè)務上。施工質(zhì)量管理的重點是按圖紙、施工及驗收規(guī)范、施工方案施工,要嚴格執(zhí)行質(zhì)量標準和質(zhì)量管理制度,嚴格按標準檢查、監(jiān)督。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關鍵點,關鍵部位及重要影響因素設質(zhì)量管理點的原則,并設專職質(zhì)管員負責。通過建立有效的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng),由質(zhì)檢員、技術員負責搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信息給項目經(jīng)理部,項目經(jīng)理對異常情況信息迅速做出反應,并將新的指令信息傳遞給有關施工實體或人員,調(diào)整施工部署,糾正偏差。形成一個反應迅速、暢通無阻的閉環(huán)信息網(wǎng)。
2.3電氣工程項目成本管理成本控制就是要通過制定項目成本計劃,監(jiān)視實際成本執(zhí)行情況,對照成本計劃找出正負偏差及原因,運用各種控制的方法和技術,使項目在達到客戶要求(如質(zhì)量、工期等)的同時實現(xiàn)項目的目標成本。企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟效益,通常是通過利潤最大化和成本最小化來實現(xiàn)的。項目成本控制的好壞直接影響施工企業(yè)的經(jīng)營管理水平,項目成本管理是施工企業(yè)永恒的主題,它貫穿在電氣工程項目的全過程之中。電氣工程項目成本管理的重點如下:①增強職工降低成本的意識。電力企業(yè)一線生產(chǎn)人員或外包單位是電力施工生產(chǎn)的直接參加者,是直接成本控制的主體,只有材料費、人工費、機械費直接成本降低了,電氣工程項目的經(jīng)濟效益才會有大的提高。因此,只有調(diào)動一線生產(chǎn)人員降低成本的積極性,強調(diào)施工人員的自主管理;使職工形成一種人人講成本,人人講效益的新觀念,才是抓成本管理應該抓住的最關鍵的環(huán)節(jié),才是找到了提高企業(yè)經(jīng)濟效益的根本點。②項目工程目標成本管理基本數(shù)據(jù)的建立。項目工程目標成本管理基本數(shù)據(jù)包括從項目工程總目標成本、人力資源分配、材料的消耗、實際成本。這些基本數(shù)據(jù)的建立,就能為我們預測、決策及制定管理措施提供了科學依據(jù)。
2.4電氣工程項目安全管理貫徹“安全第一、預防為主”的安全生產(chǎn)方針。安全工作是企業(yè)的生命,也是最終完成項目目標的保證。電氣工程項目的安全管理離不開加強檢查監(jiān)督、強化基礎工作、落實安全責任三個環(huán)節(jié)。就電氣工程項目的安全管理,它貫穿在從簽訂 施工合同、進行施工組織設計、現(xiàn)場平面設置等施工準備工作階段,直至工程竣工驗收活動全過程。因此,作為一個電氣施工企業(yè),搞好施工的安全管理,保護員工在施工生產(chǎn)中的安全與健康,保護設備、物資不受損壞,不僅是管理的首要職責,也是調(diào)動員工積極性的必要條件。沒有安全的施工條件,也就沒有施工生產(chǎn)的高效率。3結語毫無疑問,二十一世紀將給電力企業(yè)帶來了巨大的機遇和希望。電力企業(yè)需要通過向管理要效益,要提高企業(yè)的核心競爭力,加強項目管理無疑是一種前進的動力,也是立于不敗之地的不二選擇。
項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預測、確定成本控制目標
成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。
1.1工、料、費用預測
①首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
1.2施工方案引起費用變化的預測
工程項目中標后，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的實
施性施工組織設計，結合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預測。
1.3輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預測。
1.4大型臨時設施費的預測
大型臨時工作費的預測應詳細地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。
1.5小型臨時設施費、工地轉(zhuǎn)移費的預測
小型臨時設施費內(nèi)容包括：臨時設施的搭設，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費應根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員，設備的多少核定預測目標值。
1.6成本失控的風險預測
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前
分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：
1）對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質(zhì)特征等。
2）對業(yè)主單位有關情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。
3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節(jié)約原則
節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不
是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。
2）項目全過程成本控制
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
3）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
4）動態(tài)
控制原則
成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：
1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金
額的確定，應根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不
利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：
一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶
來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。
2）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制
線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著原來的成本預測可能不準確，要及
時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。
3）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，
也應視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。
4）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。
3尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權、利的關系。
其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
3.2采取技術措施控制工程成本
采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
3.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本
采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：
（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。
一、是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。
二、是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。
（3）機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
3.4加強質(zhì)量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5加強合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間攻的機會與守的措施?？傊杀绢A測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性：不進行成本控制，成本預測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。
傳統(tǒng)的管理模式做到了三方分工明確,相互監(jiān)督的作用,有利于工程的順利進行,也保證了工程的質(zhì)量,在一定程度上改進了工程項目的管理水平。隨著現(xiàn)代通信工程的建設規(guī)模越來越大,和建設項目內(nèi)容的越來越多樣,傳統(tǒng)管理模式也突顯出了一些缺點:(1)建設單位無法掌控項目進行的全過程,對工程問題的思考缺乏宏觀性、戰(zhàn)略性和整體性,對項目的決策活動參與較少;(2)信息收集和加工技術落后,無法對項目進行綜合性分析和評估,管理效率低;(3)很多管理人員就是項目本身的投資者和開發(fā)者,缺乏管理知識和經(jīng)驗,造成項目整體管理水平低;(4)監(jiān)理單位負責的工作范圍大多集中在對施工質(zhì)量的監(jiān)督和控制,不能保證對項目進行全方位和全過程的管理。
EPC(Engineering Procure-ment and Construction Contractor)模式是指總承包單位按照合同約定,完全承擔工程項目的設計、采購、施工和運行工作,并保證承包工程的質(zhì)量、工期、安全、造價等各方面,使工程順利進行并完成。總承包單位可以使用自身的設計施工團隊完成項目,也可以分項承包完成。EPC模式的優(yōu)勢:1)把設計、采購和施工三個方面在統(tǒng)一的整體框架下結合起來,有助于項目協(xié)調(diào)配合高效進行;2)有效解決設計與施工、采購與施工之間的銜接問題,減少施工方案在安全性、技術性和實用性之間的矛盾問題;3)降低了工程項目的造價,總承包商在設計方案時就考慮預算降低,在采購時通過交流更變,減少一些不必要的失誤;4)總承包商對項目有了整體的規(guī)劃,能有效的控制資金,縮短工期,提高工程質(zhì)量;5)業(yè)主所承擔的項目運作費用和風險都有所降低,業(yè)主、總承包商和監(jiān)理單位各方職責分明,能促使項目順利進行。EPC模式的缺點:1)總承包商包攬了整個項目運作,業(yè)主對承包商的依賴程度很大,業(yè)主缺乏了對項目運作過程中的決策力量;2)工程費用和風險轉(zhuǎn)移給總承包商,總承包商承擔的責任更大,承包價格也會有所上升,增加了項目的整體費用;3)總承包商承擔的風險過大,如果沒有合理的調(diào)控和預防,很可能給工程造成巨大的損失。
PMC(Project ManagementContractor)模式是指項目通過可行性研究后,由業(yè)主承包給信譽好、經(jīng)驗多、技術硬的項目管理單位,管理單位對項目全過程(包括三個階段,決策階段、實施階段、運行階段)進行項目管理。這是一種由管理層對項目進行管理的一種模式。PMC模式的優(yōu)勢:1)PMC管理單位代表了業(yè)主的身份,對項目進行整體管理,增強了業(yè)主對項目進行過程的控制;2)PMC管理范圍較廣,所含內(nèi)容比傳統(tǒng)的管理模式多樣,對項目進行整體性規(guī)劃管理,有利于整個項目管理水平的提高;3)業(yè)主通過和管理單位簽訂一些節(jié)省投資資金就給予相應獎勵的合約,可以促使管理單位在滿足工程質(zhì)量、目標的前提下盡可能的為業(yè)主節(jié)省項目投資,從而減少一些不必要的工程費用和盲目投資;4)PMC管理單位承包項目管理工作,可以精簡管理層次,也減少管理機構中一些低效重復的設置。PMC模式的缺點:1)EPC承包商承擔的項目風險仍然很大;2)工程增設了管理層,對此增加了工程的管理費用;3)對PMC管理承包單位的要求較高,不能掉以輕心。
IPMT(Integrated ProjectManagement Team)模式是指建設業(yè)主單位和項目管理單位通過合作協(xié)議,雙方組成一個管理團隊對項目進行管理。這里的一體化指的是管理過程、項目目標、機構和人員分配的一體化。該模式是一種新型的、科學專業(yè)的項目管理方式,體現(xiàn)出了組織者之間的分工合作的關系。IPMT模式的優(yōu)勢:1)業(yè)主的項目管理團隊規(guī)?？s小,減少了工程管理費用;2)業(yè)主通過少量的管理人員就可以對項目進行全過程的控制,花費的精力較少,業(yè)主可以把精力主要集中在核心業(yè)務上;3)業(yè)主作為投資方加入項目管理中,減少管理層次,信息溝通方便,管理流程更簡練;4)業(yè)主和項目管理單位通過合作,可以共享各自的資源,利用各自的優(yōu)勢,達到雙贏,使工程順利完成。IPMT模式的缺點:1)要求業(yè)主單位和項目管理單位之間的協(xié)調(diào)性高,信息交流要頻繁,意見不一時容易產(chǎn)生矛盾,不利于工程進程;2)業(yè)主作為投資方,擁有的權利較大,管理團隊中可能出現(xiàn)權利分配不均現(xiàn)象。
PMT(Project ManagementTeam)模式是指業(yè)主方本身的項目管理團隊對項目進行管理,實行“項目經(jīng)理”制。管理團隊中業(yè)主方占據(jù)了一些比較重要的崗位,其他剩余的一般由臨時聘用的人員擔任。PMT模式的優(yōu)勢:1)業(yè)主把握著對項目全過程的管理控制,主要精力仍然集中在核心業(yè)務上;2)業(yè)主方面的項目管理固定班底,通過工程實際的經(jīng)驗的積累,可以反復利用,實現(xiàn)項目建設資源的優(yōu)化;3)PMT是業(yè)主投資項目的唯一管理機構,可以很大程度的簡化管理流程,并且能增強項目各方之間管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)的關系。PMT模式的缺點:1)管理團隊整體管理水平不高,經(jīng)驗和能力不足,對難度較大的工作無法完成;2)項目管理內(nèi)容繁多,工作范圍廣泛,對一些指揮性和協(xié)調(diào)性大的宏觀工作需要監(jiān)理單位和承包商的協(xié)調(diào)配合。
上述幾種不同的管理模式都體現(xiàn)了管理的知識和要素,不同的項目管理體現(xiàn)有不同的管理模式。在實際的工程過程中,要根據(jù)業(yè)主自身的管理水平和項目本身的主客觀條件,選用合適的管理模式,也可以使幾種不同的管理模式同時使用?？偟墓芾砟繕司褪菫榱耸构こ逃行Ц咭娴耐瓿伞，F(xiàn)代社會的發(fā)展,對通信工程項目管理模式的要求也越來越專業(yè)化,通信單位的管理人員要不斷的吸取新的理論知識和經(jīng)驗教訓,提高對項目的管理水平。
如何加強施工企業(yè)工程成本控制,有效地控制成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,已成為企業(yè)目前非常緊迫任務。如何進行成本控制以及成本管理的好與差直接關系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益的好與壞,甚至關系到企業(yè)的生存、發(fā)展。本文通過對施工企業(yè)工程成本控制的重要性,指出存在的主要問題及原因,并對解決這些問題進行粗淺的探討。
經(jīng)濟全球化和科學技術的迅猛發(fā)展,傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)要想在瞬息萬變的環(huán)境中獲取生存能力,需要加強自身的成本管理,提高市場競爭能力。目前施工企業(yè)市場全面開放,全面施行招投標,管理機制日趨完善,市場競爭日趨激烈,利潤空間已經(jīng)很小,施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益,現(xiàn)實的途徑是強化內(nèi)部管理,挖掘企業(yè)潛在效益,必須加強工程項目成本控制。
一 、施工企業(yè)工程項目成本控制的重要性
工程項目成本控制是企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容。工程項目的成本控制要求在施工的過程中按照預定的計劃,采取科學有效的控制措施,指導與監(jiān)督工程施工的進度。成本控制是以避免浪費、增產(chǎn)節(jié)約為原則,追求經(jīng)濟有時效性,還能控制工程項目的開支在規(guī)定的標準與原定的計劃內(nèi); 成本控制還能保證項目的盈利,因此加大工程項目的成本控制力度,對企業(yè)能達到預期的目的有非常重要的意義。
二、施工企業(yè)工程項目成本控制存在的問題及分析
(一)思想認識不到位
思想認識對于施工企業(yè)在工程項目的成本控制管理工作中是非常重要的,能否貫徹落實工作,工作是否進行得順利,思想認識都對其有重大的影響。思想認識不足的體現(xiàn)主要有:注重工程的經(jīng)營開發(fā)、而輕視輕項目的風險;重視增加收入、而忽略了節(jié)省開支;成本控制的工作不是自己的事情,而是某個部門的事情;成本控制的工作只停留在語言上,沒有實踐;成本控制管理過于嚴厲,影響了員工的利益等思想,這些認識都能使成本控制在管理上的執(zhí)行力減弱,導致成本控制在管理執(zhí)行上的效率不高與效果不佳。
(二)輕視事前預測環(huán)節(jié)工作,計劃制定不到位,成本控制目標欠缺細化
企業(yè)不進行事前成本預測及成本計劃,使得成本控制沒有目標,管理存在隨意性。不按成本計劃進行成本控制、實際的成本控制中無法細化到分項工程及主要成本控制點上,使成本管理走向形式化。
(三)控制措施的執(zhí)行力不強
在工程進行前,缺少對工程項目的成本規(guī)劃與預算,工程中標之后,也未依據(jù)工程項目的真實情況,做好調(diào)查研究的工作,對成本進行規(guī)劃與測算。在工程進行中,對工程成本的控制執(zhí)行力與監(jiān)督力均不高,不按照生產(chǎn)計劃與定額控制成本進出的數(shù)量,并且在選取材料供應商時也不按照程序招標,采購的材料也缺少足夠的市場調(diào)查。
(四)獎罰力度不強
施工企業(yè)工程項目的成本控制不能得到落實,主要是因為沒有把工程項目的責、權、利結合,而且企業(yè)內(nèi)部也沒有建立關于成本控制的管理部門,不能明確工作職責。獎罰不按照規(guī)定執(zhí)行,獎勵的力度薄弱,處罰的力度也不強,沒有很好的激勵與約束的作用,致使員工的積極性不高,嚴重影響了企業(yè)的成本控制。
三、提高施工企業(yè)工程項目成本控制的措施
(一)加強對成本控制的思想認識
在目前的市場環(huán)境里,提高對成本控制的管理是必須的,因此企業(yè)的各個部門與全體員工應達成共識。并且應有效解決成本控制在管理工作上的開發(fā)及項目風險關系,讓員工意識到加強對成本控制的管理同企業(yè)的生存發(fā)展是息息相關的,調(diào)動企業(yè)員工的主動性與積極性,與企業(yè)共同參與對成本控制的管理。
(二)建立健全各項成本管理制度
發(fā)揮成本控制職能確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核,確保執(zhí)行力貫穿全過程。首先,實施項目成本預測,可以為施工企業(yè)的經(jīng)營策略和編制項目成本計劃提供依據(jù);其次,制定切實可行的項目成本計劃和成本管理目標;再次,目標成本的制定細化分解到各分項工程,按照成本核算的內(nèi)容細化成本控制目標,依據(jù)施工計劃將成本目標分解到基層施工組織,編制項目部費用收支控制明細表,以落實相關的成本控制責任和為績效考核提供依據(jù)。
成本管理是實現(xiàn)企業(yè)財務目標——利潤最大化的主要手段之一,成本核算與成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核有機構成了成本管理系統(tǒng)。組織好成本核算,對全面提高企業(yè)管理水平,落實企業(yè)各部門經(jīng)濟責任制,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,有很大的推動作用。在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中,成本管理工作顯得尤為重要,在此,筆者擬對目前施工企業(yè)工程項目成本核算問題作一粗淺研究,以求對實際工作起到一定的指導作用。
一、成本核算對象的確定成本核算對象,是在成本計算過程中,為歸集和分配費用而確定的費用承擔者。
1)、成本核算對象確定的原則成本核算對象一般應根據(jù)工程合同的內(nèi)容、施工生產(chǎn)的特點、生產(chǎn)費用發(fā)生情況和管理上的要求來確定。有的工程項目成本核算工作開展不起來,其中的主要原因就是成本核算對象確定與生產(chǎn)經(jīng)營管理相脫節(jié)。成本核算對象劃分要合理,在實際工作中,往往劃分的過粗,把相互之間沒有聯(lián)系或聯(lián)系不大的單項工程或單位工程合并起來,作為一個成本核算對象,不能反映獨立施工的工程實際成本水平,不利于考核和分析工程成本的升降情況;當然,成本核算對象如果劃分的過細,會出現(xiàn)許多間接費用需要分攤,增加核算工作量,又難以做到成本準確。
2)、成本核算對象劃分的方法1)、建筑安裝工程一般應以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象,對大型主體工程(如發(fā)電廠房本體)應盡可能以分部工程作為成本核算對象。
2)、規(guī)模大、工期長的單位工程,可以將工程劃分為若干部位,以分部位的工程作為成本核算對象。
3)、同一工程項目,由同一單位施工,同一施工地點、同一結構類型、開工竣工時間相近、工程量較小的若干個單位工程,可以合并作為一個成本核算對象。
3、工程成本明細帳的建立成本核算對象確立后,所有的原始記錄都必須按照確定的成本核算對象填制,為集中反映各個成本核算對象應負擔的生產(chǎn)費用,應按每一成本核算對象設置工程成本明細帳,并按成本項目分設專欄,以便計算各成本核算對象的實際成本。
二、成本項目的含義建筑安裝工程成本項目劃分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用,每項費用都有其特定內(nèi)容,也都有與其他費用相關之處,熟悉這些,對成本核算非常重要,僅以人工費項目為例:人工費項目包括直接從事建安工程施工的工人的工資及自工地倉庫運料至施工現(xiàn)場的運輸工人工資等內(nèi)容,但不包括材料采購人員、施工機械上人員及材料到達工地倉庫以前的搬運、裝卸工人工資等。
三、成本核算程序
1、對所發(fā)生的費用進行審核,以確定應計入工程成本的費用和計入各項期間費用的數(shù)額。
2、將應計入工程成本的各項費用,區(qū)分為哪些應當計入本月的工程成本,哪些應由其他月份的工程成本負擔。
3、將每個月應計入工程成本的生產(chǎn)費用,在各個成本對象之間進行分配和歸集,計算各工程成本。
4、對未完工程進行盤點,以確定本期已完工程成本實際成本。
5、將已完工程成本轉(zhuǎn)入"工程結算成本"科目中。
6、結轉(zhuǎn)期間費用。
四、成本核算的科目設置為了按照用途歸集各項費用,劃清有關費用的界限,正確計算工程成本,應設置"工程施工"、"機械作業(yè)"、"輔助生產(chǎn)"、"間接費用"、"待攤費用"和"預提費用"等科目。
1、"工程施工"科目運用應注意的問題該科目應按工程項目或單位工程設置二級科目;間接費用項目應通過"間接費用"科目歸集并分配;該科目貸方記錄已完工程成本。
2、"機械作業(yè)"科目運用應注意的問題該科目核算企業(yè)及其內(nèi)部獨立核算的施工單位、機械站和運輸隊使用自有施工機械和運輸設備進行機械作業(yè)所發(fā)生的各項費用;該科目應按承包工程和機械類別設置二級科目;該科目貸方記錄:分配計入"工程施工"、"其他業(yè)務支出"和"專項工程支出"等科目的費用。
3、"輔助生產(chǎn)"科目運用應注意的問題該科目核算企業(yè)非獨立核算的輔助生產(chǎn)部門為工程施工、產(chǎn)品生產(chǎn)、機械作業(yè)、專項工程等生產(chǎn)材料物資、提供勞務(如設備維修、構件現(xiàn)場制作、固定資產(chǎn)清理、風水電供應等)所發(fā)生的各項費用;該科目貸方記錄:分配計入"工程施工"、"機械作業(yè)"和"其他業(yè)務支出"等科目的費用或成本。
4、"間接費用"科目運用應注意的問題該科目核算企業(yè)及其內(nèi)部獨立核算單位為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的現(xiàn)場性費用支出,在實際工作中有的核算人員往往把握不住這點,比如,工資分配時,把所有的工資都計入本科目。
五、成本核算的基礎工作及各部門的成本管理職責
1、成本核算的基礎工作應建立健全成本核算的原始記錄管理制度、計量驗收制度、財產(chǎn)、物資的管理與清查盤點制度、內(nèi)部價格制度及內(nèi)部稽核制度
2、各部門的成本管理職責
1)、計劃(經(jīng)營)統(tǒng)計部門:編制預算及內(nèi)部結算單價,按成本核算對象確認當期已完工程的實物工程量和未完工程情況,編制工程價款結算單,及時同業(yè)主和分包單位進行結算,。
2)、勞動工資部門制定項目用工記錄、統(tǒng)計制度,收集班組用工日報表,建立項目用工臺帳,編制職工考勤統(tǒng)計表、單位工程用工統(tǒng)計表。編表時,要符合如下公式:職工人數(shù)X日歷天數(shù)=各項目(生產(chǎn))用工工日之和+非生產(chǎn)用工工日+各類休價日
3)、物資管理部門:搞好計劃采購,建立材料采購比價制度,按經(jīng)濟批量采購,降低存貨總成本;建立健全材料收、發(fā)、領、退制度,做好修舊利廢工作,耗料注明工程項目或費用項目;加強機械設備的調(diào)度平衡和檢修維護,提高設備完好率和利用率,提供機械設備運輸記錄和機械費用的分配資料。
4)、財務部門:財務部門是成本核算的中心,全面組織成本核算,掌握成本開支范圍,參與制定內(nèi)部承包方案并對其執(zhí)行情況進行考核,開展成本預測,進行成本分析。
六、費用核算與分配工程成本核算,就是將工程施工過程中發(fā)生的各項生產(chǎn)費用,根據(jù)有關資料,通過"工程施工"科目進行匯總,然后再直接或分配計入有關的成本核算對象,計算出各個工程項目的實際成本。
成本核算總的原則是:能分清受益對象的直接計入,分不清的需按一定標準分配計入。各項費用的核算方法如下:
1、人工費的核算勞動工資部門根據(jù)考勤表、施工任務書和承包結算書等,每月向財務部門提供"單位工程用工匯總表",財務部門據(jù)以編制"工資分配表",按受益對象計入成本和費用。
采用計件工資制度
的,費用一般能分清為哪個工程項目所發(fā)生的;采用計時工資制度的,計入成本的工資應按照當月工資總額和工人總的出勤工日計算的日平均工資及各工程當月實際用工數(shù)計算分配;工資附加費可以采取比例分配法;勞動保護費的分配方法同工資是相同的。
2、材料費的核算應根據(jù)發(fā)出材料的用途,劃分工程耗用與其他耗用的界限,只有直接用于工程所耗用的材料才能計入成本核算對象的"材料費"成本項目,為組織和管理工程施工所耗用的材料及各種施工機械所耗用的材料,應先分別通過"間接費用"、"機械作業(yè)"等科目進行歸集,然后再分配到相應的成本項目中。
材料費的歸集和分配的方法:
1)、凡領用時能夠點清數(shù)量、分清用料對象的,應在領料單上注明成本核算對象的名稱,財會部門據(jù)以直接匯總計入成本核算對象的"材料費"項目;
2)、領用時雖然能點清數(shù)量,但屬于集中配料或統(tǒng)一下料的,則應在領料單上注明"集中配料",月末由材料部門根據(jù)配料情況,結合材料耗用定額編制"集中配料耗用計算單",據(jù)以分配計入各受益對象。
3)、既不易點清數(shù)量、又難分清成本核算對象的材料,可采用實地盤存制計算本月實際消耗量,然后根據(jù)核算對象的實物量及材料耗用定額編制"大堆材料耗用計算單",據(jù)以分配計入各受益對象。
4)、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品應按實際領用數(shù)量和規(guī)定的攤銷方法編制相應的攤銷計算單,以確定各成本核算對象應攤銷費用數(shù)額。
3、機械使用費的核算租入機械費用一般都能分清核算對象;自有機械費用,應通過"機械作業(yè)"歸集并分配。其分配方法如下:
1)、臺班分配法。即按各成本核算對象使用施工機械的臺班數(shù)進行分配。它適用于單機核算情形。
2)、預算分配法。即按實際發(fā)生的機械作業(yè)費用占預算定額規(guī)定的機械使用費的比率進行分配。它適用于不便計算臺班的機械使用費。
3)、作業(yè)量分配法。即以各種機械所完成的作業(yè)量為基礎進行分配。諸如,以噸公里計算汽車費用。
4、其他直接費的核算其他直接費一般都可分清受益對象。發(fā)生時直接計入成本。
5、間接費用的核算間接費用的分配一般分兩次,第一次是以人工費為基礎將全部費用在不同類別的工程以及對外銷售之間進行分配;第二次分配是將第一次分配到各類工程成本和產(chǎn)品的費用再分配到本類各成本核算對象中。分配的標準是,建筑工程以直接費為標準,安裝工程以人工費為標準,產(chǎn)品(勞務、作業(yè))的分配以直接費或人工費為標準。
七、工程成本的計算企業(yè)應在期末對未完工程進行盤點,按照預算定額規(guī)定的工序,折合成已完部分分項工程量,再乘以該部分分項工程預算單價,以計算出期末未完工程成本。
利用公式:期初未完工程成本+本期發(fā)生的生產(chǎn)費用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。
八、應注意的幾個問題
1、成本的均衡性問題施工的過程分三個階段,人、材、物的投入也有其不同,每個階段的成本核算也都有其特點,在實際工作中,往往不注意這些。
1)、籌建期存在的問題施工項目在籌建期間是一般是沒有產(chǎn)值的,費用除計入固定資產(chǎn)及福利費以外,其余一般應計入"長期待攤費用"科目,工程開工后分期攤?cè)氤杀尽Ｒ簿褪钦f,成本費用在當期不體現(xiàn),這樣可以避免工程項目在籌建期就出現(xiàn)人為虧損的現(xiàn)象。
2)、正常施工期存在的問題北方冬季不能施工,但也要有費用發(fā)生,發(fā)生的應計入工程成本的費用屬于未完工程性質(zhì)的,應計入相應科目核算,如果來年開工后,有可靠的價款收入,則當期發(fā)生的費用不予結轉(zhuǎn),待開工后一次或分期結轉(zhuǎn),否則直接計入當期成本。
3)、收尾階段存在的問題正常施工期應對收尾的費用予以充分估計,通過預提費用計入成本,這樣可以防止工程先盈后虧,也能保證工程尾工階段有足夠的資金支持。
2、分包工程核算問題分包工程分兩種形式:一種是作為自行完成工作量,另一種是不作為自行完成工作量。作為自行完成工程量的分包工程在核算上自然與自營工程相同;不作為自行完成工作量的分包工程在核算上與自營工程沒有本質(zhì)性的差別,只不過它講的是總體成本,屬于臨建部分的需要攤銷,屬于主體部分的要與自營工程同步進行,體現(xiàn)出分包工程利潤。在實際工作中,分包工程的核算往往是以款項的支付為依據(jù),而不是采取應收應付制,造成成本不均衡,而且分包工程的利潤體現(xiàn)在自營工程之中,無法直觀反映二者各自的經(jīng)營成果,與整個核算體系相分離。
3、成本口徑差異問題施工企業(yè)成本核算的特殊方式主要是通過預算成本來衡量實際成本的節(jié)約和超支,但目前二者的口徑有許多不同。
1)、預算上的施工管理費項目與會計核算內(nèi)容的不同如會計上的管理費用,期末轉(zhuǎn)至當期損益。該項費用只與時間相關。
2)、預算上的其他間接費項目與會計核算內(nèi)容的不同預算上的其他間接費項目中的勞動保險費與會計核算中管理費用—— 勞動保險費相對應;其他間接費用項目中的臨時設施費與會計核算有所不同,會計上通過"臨時設施"科目歸集臨時設施費用,并通過"工程施工——其他直接費"科目攤銷。
3)、因為預算與會計是兩個不同體系,預算成本與實際成本總是存在的一些差異。
4)、預算上沒有的項目,實際中可能發(fā)生的費用。
九、成本核算與項目管理的關系目前,水電施工企業(yè)工程項目點多、戰(zhàn)線長、分布面廣,項目上的分權管理已經(jīng)造成工程局一級管理機構宏觀上不同程度上的失控。項目法施工管理模式在實施過程中尚存在著一些短期行為,成本信息失真現(xiàn)象還普遍存在,所以,在用道德、輿論及監(jiān)督機制約束項目經(jīng)理行為的同時,實行目標成本管理不失為一個好辦法。目標成本是預計收入與目標利潤的差額,對于企業(yè)而言目標利潤率應達到同類企業(yè)水平,才不至于落后。對于工程項目而言,目標利潤只有達到工程局所要求的水平,企業(yè)的目標才能實現(xiàn)。目標成本管理強調(diào)的是有為而治,而不是問題出現(xiàn)了才去補救。
十、成本核算的幾個相關問題
1、必須明確成本核算只是一種手段,運用它所提供的一些數(shù)據(jù)來進行事中控制和事前預測,才是它的目的。
2、必須明確成本核算不只是財務部門、財務人員的事情,而是全部門、全員共同的事情。
3、必須提高財務人員自身業(yè)務素質(zhì),成本核算人員不僅對成本很專研,而且要掌握施工流程、工程預算等相關知識。
4、必須提高財務人員地位,參與成本決策,使企業(yè)一切經(jīng)濟活動按照預定的軌道進行。
施工項目成本管理是施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的主要途徑，建立科學的成本管理體系有利于產(chǎn)生好的效應，獲得良好的經(jīng)濟效益。文章將就建筑工程項目施工成本控制進行探討。
一、影響建筑施工成本的主要因素分析
工程項目成本一般由兩部分構成:第一部分是投標成本,指工程投標階段發(fā)生的成本費用支出,發(fā)生在施工項目部成立之前。因此,項目部對此無法控制。第二部分是施工成本,指從項目部成立直至項目完工結束前所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。本文只探討項目部對施工成本的控制。
(一)施工成本控制體系的建立和運行
成本控制體系的建立是控制施工成本的前提。要求項目部進行全員、全過程的控制,其中,全員控制包括:各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等,防止出現(xiàn)人人無責、人人不管的現(xiàn)象,全過程控制就是隨著項目施工進展的各階段連續(xù)進行成本控制,不能時緊時松,更不能疏漏,使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
(二)施工組織設計編制的科學合理性
施工組織設計既是全面安排施工的技術經(jīng)濟文件,也是指導施工的重要依據(jù),它對加強項目施工的計劃性和管理的科學性,克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象,將起到極其重要的作用,其編制水平的高低直接影響著施工成本的高低。
(三)施工隊伍的選擇與管理
項目部所屬各施工隊直接擔負著工程施工,施工隊伍質(zhì)量的好壞、素質(zhì)的高低直接影響著施工成本的控制水平。
(四)材料費的控制
在施工成本中,材料費占的比重最大,一般可達60%～70%。因此,材料費節(jié)余將極大地降低施工成本,在實際工作中,大多數(shù)項目部在釆購大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品時,無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是,有的采購計劃非常隨意,控制權完全掌握在項目經(jīng)理及采購員身上,結果往往導致材料的積壓、超支;另外,有些項目部不掌握合理的價格信息,而買入大量的高價材料;釆購人員大多是項目經(jīng)理信得過的人,對材料的質(zhì)量標準知之甚少,甚至購買不達標的材料,更為嚴重的是有的采購人員暗箱操作,抬高材料價格,索要高額回扣,直接導致材料采購成本增加。在材料保管方面,不但堆放零亂,變質(zhì)銹蝕嚴重,而且出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象。在材料的領用方面,不按定額發(fā)料,施工人員想領什么就領什么,想領多少就領多少,多發(fā)的材料就丟棄在工地上;對機械配件的領用通常不加審查,壞了就換,沒有人去修復。因此,控制材料費是控制施工成本的關鍵。
(五)機械費用的控制
對于機械化施工程度較高的工程項目,機械費用在施工成本中占有較大的比重,施工機械的完好率、利用率和工作效率直接關系著機械費用的高低。
(六)其他影響因素
主要有:工程質(zhì)量控制水平,由于項目部自身原因造成施工質(zhì)量問題而返工,將增加材料消耗,影響工程進度,造成經(jīng)濟損失;工程施工的安全管理,如果因安全措施不到位導致發(fā)生傷亡事故,項目部將會被罰款甚至停工或被清理出場;項目變更索賠,這一工作稍不細致就會加大成本支出;在竣工決算階段,若不嚴格把關,列入不該支出的費用,或因建設單位欠賬,項目將不斷催討債務而增加差旅費等開支,同樣會增加施工成本。
摘 要:投資控制是工程項目管理的關鍵環(huán)節(jié),控制得當,就會降低成本,提高經(jīng)濟效益。工程設計階段的投資控制是整個項目投資控制的先導,具有前瞻性和規(guī)劃性。因此,本文重點探討設計階段的工程項目投資控制。
關鍵詞:工程項目;投資控制;設計
一、工程項目設計階段投資控制的現(xiàn)狀
投資控制作為工程項目管理的關鍵環(huán)節(jié),自然應該貫穿于工程建設和管理的整個過程,然而目前許多項目單位的業(yè)主所重視和強調(diào)的都是施工圖設計以后的投資與造價控制,采用公開招標、最低價中標的手段,同時采用加強工程竣工決算、加強工程變更管理、竣工審計等多種手段控制工程預算和造價,對設計階段控制造價不夠重視,存在一些問題。
(一)項目單位對設計階段投資控制重視不夠,招投標流于形式
很多項目管理單位的主管部門嚴重忽視工程設計,隨意選擇設計單位,而不采用設計招投標的程序。有的單位雖然有設計招標,但在招標工作中忽視工程造價指標,只注重追求建筑面積、建筑造型和占地面積等廣義性指標,卻很少認真審查和核算具體的工程造價指標。他們錯誤地認為,造成工程投資增加的原因主要是施工管理不善以及料、工、機等價格上漲,因此自然就對施工階段的成本控制過分強調(diào),對施工圖預算、結算與決算的審查過度重視。
(二)設計過程中與設計單位的溝通協(xié)調(diào)不夠
在工程項目建設過程中采用限額設計和優(yōu)化設計,是我國工程建設領域控制投資支出、有效使用建設資金、保證投資始終處于監(jiān)控中的有力措施。限額設計要求設計單位內(nèi)部各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下,按分配的投資限額控制設計,嚴格控制階段設計的不合理變更,保證總投資限額不被突破。優(yōu)化設計就是在充分滿足設計限額指標的基礎上,開展多方案優(yōu)化設計。在這兩個過程中,項目單位應積極配合設計單位,說明自己的設計意圖、資金來源和工程應達到的使用目標,激勵設計單位開展限額設計,并對設計方案進行優(yōu)化。
二、優(yōu)化工程項目設計階段投資控制
(一)工程設計全面實行招投標制度
招標制度能夠激活工程設計階段在投資控制管理上的自主性,因而在設計階段便應引入競爭機制,以競標形式促進設計方案的優(yōu)化。以技術先進、安全適用、造型新穎、節(jié)約投資、經(jīng)濟合理作為衡量設計方案的基本標準。通過設計招標,不僅可以減少設計費用,更主要的是可以使設計單位主動運用價值工程理論降低工程造價,設計上既追求新的、更為合理的方案,同時力求在技術先進條件下的經(jīng)濟合理。中標后的方案再進行技術設計階段的招標和施工圖設計階段的招標,招投標范圍不但包括技術內(nèi)容,還包括成本內(nèi)容,綜合評判出最為經(jīng)濟的方案和最為經(jīng)濟的結構。引進競爭機制,可以使設計人員增強危機感和緊迫感,把項目投資控制的觀念滲透到各項設計中去。
(二)加強與設計單位的溝通,建立對設計單位的激勵機制
在設計的全過程中,建設單位應積極配合設計單位,說明自己的設計意圖、資金來源和工程應達到的使用目標,向設計單位下達限額沒計的標準,以便設計單位及時開展限額設計。價值工程的核心是功能分析,而工程設計的實質(zhì)就是對工程的功能進行設計。限額設計工作完成以后,建設單位應組織相關單位或咨詢機構開展設計方案優(yōu)選,在限額設計的基礎上,對各部分項目再次運用價值工程的原理進行優(yōu)化設計。
(三)大力推廣實行設計階段監(jiān)理
現(xiàn)階段,我國工程建設監(jiān)理工作的中心是在施工階段,而其重點工作僅局限于對施工質(zhì)量、進度的控制,這對于整個工程來說是遠遠不夠的。設計質(zhì)量對投資控制的影響是不可低估的。因此,加強設計階段的監(jiān)理對投資控制是至關重要的。設計階段的監(jiān)理工作由業(yè)主授權的監(jiān)理單位來承擔。監(jiān)理單位受業(yè)主委托,依據(jù)設計監(jiān)理合同,作為獨立于業(yè)主和設計單位的第三方開展工作,依據(jù)工程項目技術、經(jīng)濟指標和國家工程建設的有關規(guī)范、標準、規(guī)定等對工程設計進行跟蹤、控制和檢查;通過收集類似建設工程投資數(shù)據(jù)和資料,協(xié)助業(yè)主制定建設工程投資目標規(guī)劃;開展技術經(jīng)濟分析;協(xié)調(diào)和配合設計單位力求使設計投資合理化;審核概(預)算,提出改進意見,優(yōu)化設計,最終滿足業(yè)主對建設工程投資的經(jīng)濟性要求,既節(jié)省了投資,又縮短了工期。
設計監(jiān)理在我國作為新生事物,還尚未普及,但隨著時間的推移,設計監(jiān)理將逐步顯示出其在控制項目投資、保證工程質(zhì)量等方面的重要性,并在市場經(jīng)濟的浪潮中得到發(fā)展和壯大。
(四)積極推行建設項目前期設計全過程咨詢
目前,業(yè)主對建設項目采取的咨詢形式只是對設計階段成果進行評審。這種形式雖然由來已久,但由于其只問結果不問過程,加之評審者臨時參與,短時間內(nèi)難以確切把握工程實際,特別當工程實際問題超越評審人的經(jīng)驗時,往往起不到對設計的監(jiān)督作用。因而需要開展項目前期設計的全過程咨詢。同時,應充分發(fā)揮專家作用,積極聘請國內(nèi)外行業(yè)專家組成項目技術委員會或工程顧問專家組,為解決項目重大技術問題和優(yōu)化工程設計出謀劃策,以此來優(yōu)化設計、控制投資。
工程建設項目管理在設計階段的投資控制涉及面廣,難度很大。因而只有在有關部門的支持下,設計單位、施工單位、監(jiān)理單位統(tǒng)一思想,協(xié)同努力,提高認識,加強管理,才能取得很好的成效。
綜上所述,工程建設,設計階段的項目管理至關重要。而作為設計方案的主體,設計單位的責任也極為重大。只有加強工程項目設計階段的投資控制,開展設計招標和監(jiān)理,加強對項目各階段的審查,從而優(yōu)化工程設計,才能有效而合理地控制整個工程項目的投資。
近年來查處的建筑領域的腐敗貪官，大多都存在在支付工程款過程中收受賄賂的行為。為什么在支付工程款過程中極易發(fā)生行賄、受賄行為呢？筆者認為工程款支付行為隨意性大是重要原因。
工程款支付行為隨意性大，易導致二方面的問題。一是拖欠工程款情況非常普遍，據(jù)資料顯示，截至20__年底，全國已竣工的工程共拖欠工程款1755.8億元，其中政府拖欠占百分之三十以上；二是違規(guī)預付工程款，如20__年5月因嚴重質(zhì)量問題被爆破的“腐敗樓”——溫州中銀大廈，在只完成60工程量的情況下，建設單位中國銀行溫州分行就已支付了3500多萬元給項目經(jīng)理，占工程總費用的90。
筆者認為拖欠工程款問題和超進度預付工程款問題與建筑領域的腐敗行為有著內(nèi)在的聯(lián)系，加強對工程款支付行為的監(jiān)督十分必要和迫切
一、對工程款支付行為加強監(jiān)督的必要性
1、工程款支付行為權力集中，易導致權力尋租。
當前，工程款支付決定權大多都是集中在建設單位“一把手”一人手上，普遍存在“一把手”想支付多少則支付多少，想何時支付則何時支付的問題，使得建筑公司、項目經(jīng)理不得不搞好與單位“一把手”的關系。目前商業(yè)銀行貸款利息一般在7‰（月利）以上，我們可以依此估算一下，一個5000萬元的工程，工程款分10次支付，如果每次支付都推遲一個月，也就是5000萬元工程款都推遲了一個月支付，對于建筑公司、項目經(jīng)理來說，直接經(jīng)濟損失就至少是5000萬元×7‰＝35萬元，而由此可能導致的流動資金不足、資金周轉(zhuǎn)困難，進一步引起的間接損失就無法計算了。所以建筑公司、項目經(jīng)理都寧愿將這35萬元用于打點關系上，甚至有些地方形成了“潛規(guī)則”，即支付了多少工程款，則按一定比例給多少的回扣。
2、工程款支付行為缺乏監(jiān)督，會嚴重影響工程招投標的公平性。
由于在招投標一開始，各建筑公司、項目經(jīng)理就要將以后需用來“打點關系”的費用計算在成本內(nèi)，或要考慮工程完工后卻不能及時拿到工程款等因素，所以，在不少地方由于拖欠工程款問題嚴重，工程公開招標只有那些和建設單位“一把手”或地方領導有特殊關系的項目經(jīng)理才敢參與投標，甚至有的工程因公開招標多次無人報名，于是就順理成章地轉(zhuǎn)為邀請招標或直接發(fā)包。
二、監(jiān)督工程款支付行為的難點
1、資金到位情況難以監(jiān)督，易給建設單位拖欠工程款找到理由。
一是初期資金到位情況難以監(jiān)督?！督魇》课萁ㄖ褪姓A設施工程施工招標投標監(jiān)督管理實施辦法》規(guī)定，建設工期不足一年的，到位資金不得少于合同價的50，工期超過一年的不得少于30，招標人應當提供銀行出具的到位資金證明。但實際操作過程中，對于經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，配套建設資金往往難以按要求及時到位，部分政府工程建設初期資金嚴重不足，有的項目甚至在根本無資金來源的情況下就開工建設，這對于同級紀檢監(jiān)察機關來說難以監(jiān)督。二是后續(xù)資金來源情況難以監(jiān)督。有些工程由于資金不足，就約定工程款在一年后或更長時間以后支付，但資金來源不明確，或雖明確資金來源但并不可靠。而紀檢監(jiān)察機關對建設單位有無負責地籌集后續(xù)資金則難以監(jiān)督。
2、工程款支付沒有確切日期，提前或推遲支付的隨意性較大。
目前，不少工程款支付合同約定的并不是確切的支付日期，如“完工驗收合格后半年內(nèi)付清”或“余款在一年內(nèi)分二次付清”等類型的約定都是沒有確切的支付日期的。一是沒有確定支付的年月日，二是沒有明確何時支付多少。按這種約定，只要是在約定期內(nèi)，既可在最早的一天全部付清，也可在最后的一天付清；或在最早的一天付少量，最后的一天付大部分。而這些不同看似合理，但以前面分析的5000萬元的工程為例，對建筑公司、項目經(jīng)理的影響卻是幾十萬乃至上百萬的利潤差額！
3、對工程款支付行為的限制條件不明確，支付隨意性較大。
一是對建筑公司、項目經(jīng)理權力方面，沒有規(guī)定建筑公司提供了哪些工程進度證明材料，則有權利要求支付工程款；二是對單位“一把手”或工程款支付審批人義務方面，沒有限定支付工程款必須具備有哪些證明材料等條件。
4、紀檢監(jiān)察機關不便隨時掌握工程款資金管理使用情況，難以及時發(fā)現(xiàn)問題，適時監(jiān)督。
當前，紀檢監(jiān)察機關對建設工程的監(jiān)督往往停留在對工程招投標環(huán)節(jié)的監(jiān)督上，對招投標結束后的環(huán)節(jié)，特別是工程款支付環(huán)節(jié)則很少涉及了。由于沒有專門的文件或其他規(guī)章制度來規(guī)定建設單位要將工程資金管理使用有關情況定期報紀檢監(jiān)察機關，所以紀檢監(jiān)察機關也就不便隨時跟蹤所在地區(qū)所有建設工程的資金使用管理情況。如果工程支付環(huán)節(jié)出了問題，則往往是貪污、受賄等性質(zhì)的問題了，能采取的措施則屬事后監(jiān)督了，而這往往已造成了較大損失。
5、缺乏明確的追究責任的依據(jù)。
一是由于支付行為尚未規(guī)范，則支付行為是否違反規(guī)定就沒有充分的依據(jù)；二是沒有專門的責任追究的規(guī)定，則追究責任應追究到何種程度缺乏依據(jù)。
三、對工程款支付行為加強監(jiān)督的對策
如何加強對工程款支付行為的監(jiān)督？筆者認為主要應從完善制度著手，并強化責任追究，以進一步規(guī)范支付行為，合理限制工程款支付權力。
1、建立并嚴格落實資金到位情況審查制度。
資金到位情況和來源情況會直接影響工程款的支付。應規(guī)定建設單位必須取得符合規(guī)定的資金到位情況審查證明，方可實施工程項目進行招投標。實行審查制度有利于監(jiān)督部門掌握資金情況，加強監(jiān)督，防止以后建設單位有意以資金不到位為借口拖延支付期限。
2、實行后續(xù)資金及時到位責任制。
對建設工程資金未全部到位的，建設單位必須在招標前就明確后續(xù)資金的來源，并由單位負責人出具后續(xù)資金及時到位保證書，保證后續(xù)資金及時到位。實行后續(xù)資金及時到位責任制，一方面可以增強單位負責人保證后續(xù)資金及時到位的責任心，另一方面還可以在一定程度上防止脫離實際、硬上項目做政績工程、面子工程的行為發(fā)生。
3、實行工程款代管制，使工程款與建設單位相分離。
要在工程招投標前就將工程資金與建設單位相分離，由財政部門或相應的會計集中核算中心代管，從一開始就防止工程資金與建設單位
財務資金混淆不清。實行工程款代管制，使工程資金到位情況、支付情況一目了然，可以有效防止發(fā)生挪用擠占的行為。
4、合同中約定的工程款支付日期應是確定的，具有可監(jiān)督性。
合同是工程款支付行為的主要依據(jù)，要盡量減少合同中的機動因素，以限制工程款支付行為的隨意性。所以合同中約定的工程款支付日期必須是確定的。支付工程款主要分兩種，一是預付工程款，二是完工結算后支付。不管預付還是完工結算后支付，合同中的支付日期都就應是確定的，包括兩方面，一是支付日期是確定的；二是到了支付日期應支付多少金額是確定的。這樣才具有可監(jiān)督性，是否拖延支付或提前支付才有據(jù)可循。
5、明確支付條件，規(guī)范支付行為。
要防止不該支付時支付或預付，應該支付、預付時卻不支付、預付的行為發(fā)生，就必須對怎樣的條件下可以支付工程款、應該支付工程款都加以明確、細化。主要是對應提供哪些證明材料加以明確，如工程進度審計證明、工程質(zhì)量證明等。
6、建立重要信息向紀檢監(jiān)察機關告知或備查制度
如果紀檢監(jiān)察機關不能及時掌握有關工程的重要信息，就無法對工程款支付行為實施有力的監(jiān)督。要求重要信息報紀檢監(jiān)察機關備查，一是對資金到位情況和后續(xù)資金來源情況，包括有關部門的證明，特別是后續(xù)資金及時到位保證書進行備查；二是對工程款支付合同進行備查，以便在支付行為發(fā)生時檢查是否符合支付合同的約定；三是每次支付行為發(fā)生后，建設單位應將支付情況告知紀檢監(jiān)察機關并將有關支付條件的證明材料報紀檢監(jiān)察機關備查。
7、嚴格執(zhí)行轉(zhuǎn)賬支付制度，杜絕現(xiàn)金支付行為。
目前仍然存在部分用現(xiàn)金支付工程款的行為，不利于預防腐敗，一定要杜絕現(xiàn)金支付行為。
8、完善責任追究辦法，強化責任追究。
一是要進一步明確責任追究對象，要把掌握工程款支付決定權的人特別是建設單位一把手列為責任追究的重點對象。二是要嚴格落實責任追究制，對違反規(guī)定的，不管是否產(chǎn)生損失都應追究黨紀或政紀責任。三是明確追究程度，對違反規(guī)定導致了損失的則應從重處理。
摘 要: 從整個通訊工程項目管理當中,系統(tǒng)管理集成服務的建設是一種從決策支持、核心網(wǎng)絡平臺建設、空間數(shù)據(jù)基礎設施建設、綜合決策層建設方面對如何實現(xiàn)通信工程的信息化和綜合集成化進行了探討,并總結了系統(tǒng)的實現(xiàn)方法及特點,以期提高通信工程項目管理系統(tǒng)信息化建設和發(fā)展水平。
關鍵詞:通信工程;項目管理系統(tǒng);集成化;信息化
1.引言
工程項目在當前的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出了網(wǎng)絡化、信息化的管理發(fā)展趨勢,對于通信工程項目當中實行集成服務提出了新的要求和方案。使用通信工程項目管理系統(tǒng)集成服務就是通過集成化的方法,用一個核心組件服務器把原有應用集成在一起,來獲取其他應用系統(tǒng)的相關數(shù)據(jù)和消息。同時,在建立企業(yè)統(tǒng)一信息平臺的基礎上通過人機綜合研討廳的方法實現(xiàn)信息的綜合集成,為決策者提供分析、決策支持服務。
2.通信工程項目集成化管理的定義及優(yōu)點
2.1 通信工程項目集成化管理的定義
通信工程項目集成化管理就是依據(jù)工程項目和工程項目管理的特點,應用系統(tǒng)工程原理,綜合考慮通信工程項目從發(fā)起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關系,通信工程項目管理中的各要素相互關系以及項目執(zhí)行過程中各參與方之間的動態(tài)影響關系,項目各參與方的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理,這個全面性至少要體現(xiàn)在如下幾個方面:(1)項目本身是個非常復雜的系統(tǒng),它由許多子項、分項構成,項目管理必須包括項目對象的全體。(2)項目管理工作的過程,包括預測、決策、計劃、控制、反饋等。(3)項目管理應包括全部的管理任務。有工期、費用、質(zhì)量、合同資源,組織和信息的管理。忽略任何方面都可能導致項目的失敗,所以項目管理至少是三維結構體系,進而形成一個完整的項目管理系統(tǒng)。項目的各職能工作,各參加單位,各項活動,各個階段融合成一個完整有序的整體。信息技術是通信工程項目集成化管理的實施基礎,合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發(fā)起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統(tǒng)的考慮,明確各參與方,尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關系,為之提供合適的溝通和協(xié)調(diào)平臺,通過利用完善的信息技術形成動態(tài)的高效率的項目組織,全面實現(xiàn)業(yè)主的要求,達到令業(yè)主滿意的最終目的。
2.2 通信工程項目集成化管理的優(yōu)點
通信工程項目集成化管理的實施有以下優(yōu)點:(1)通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現(xiàn),使業(yè)主的需求得到最大限度的滿足。(2)通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優(yōu)化,充分發(fā)揮各參與方,尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力,在保證項目順利完工的同時,最大限度的保證各參與方都能從中獲利。(3)可以大大提高項目執(zhí)行的效率,同時通過同時參與的各企業(yè)的交流和配合,保障了設計和計劃的可靠性和最優(yōu)性,縮短了工期。
在通信工程建設業(yè)中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質(zhì)量,從而帶來巨大的經(jīng)濟效益、減少通信工程項目的成本、優(yōu)化有限資源的使用效果、節(jié)約大量的建設資金,通信工程項目集成化管理的推廣將導致工程建設業(yè)中各企業(yè)管理方式和管理思想的變革,改善企業(yè)的組織結構和管理水平。
3. 通信工程項目實施集成化管理的必要性
從傳統(tǒng)意義上來看,從前孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中的“舍本逐末”現(xiàn)象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)調(diào),項目執(zhí)行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上,專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往,項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認為是理所當然的,解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。
人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免,那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應付各種事件的能力。因此,工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上,從而導致了管理人員無法進行系統(tǒng)的規(guī)劃和計劃,導致了更多所謂的突發(fā)事件,惡性循環(huán)作用在不斷的增加。這種關注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執(zhí)行過程中各階段分離脫節(jié),工程質(zhì)量低劣,控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應工程項目發(fā)展需要的,只能使突發(fā)事件的數(shù)量越來越多。要改變這種現(xiàn)狀,最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在,將注意力集中在項目執(zhí)行的過程上,集中在各種活動的相互關系和影響上,從全局對項目執(zhí)行的過程進行合理的計劃和控制,進行集成化管理,從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。也就是說,要關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯(lián)系、影響和作用,重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環(huán)節(jié)進行管理。
4. 通訊項目系統(tǒng)的建設要求
在通信工程項目管理系統(tǒng)空間信息和屬性信息全面數(shù)字化的基礎上,應用海量存儲技術、空間數(shù)據(jù)庫技術、動態(tài)規(guī)劃技術、空間分析模型等一系列技術,針對分布式的通信工程項目管理系統(tǒng)異構數(shù)據(jù)信息,提供專業(yè)的分析模型庫,進行深層次的數(shù)據(jù)挖掘。應用與時間、對象屬性相關聯(lián)的一致、集成的中央數(shù)據(jù)倉儲技術,支持復雜的、任意的查詢方式,為決策提供科學依據(jù),實現(xiàn)聯(lián)機分析處理(OLAP)。該階段是信息綜合集成應用階段,用戶在此得到的將不是簡單的數(shù)據(jù)型信息資料,而是將信息全面升華得到的具有深遠價值和意義的“知識”。真正實現(xiàn)全面的信息增值,為通信工程項目管理系統(tǒng)信息化建設和發(fā)展水平的提高帶來本質(zhì)性的飛躍。
5. 通訊項目管理信息化系統(tǒng)
通訊項目系統(tǒng)建設信息化的總體功能中其各項功能的設置是按照結構進行整體部署,并結合公司的個性化需要而進行功能規(guī)劃的。包括項目前期管理、項目實施管理、項目結項管理、項目歸檔管理、項目知識沉淀管理等,涉及內(nèi)容有立 項管理、預算管理、任務管理(工作流管理)、物資管理、進度質(zhì)量管理、變更管理、資金管理、風險管理、溝通管理、文檔管理等。系統(tǒng)與知識管理平臺、信息門戶、OA都進行了業(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務流程的無縫集成。
在通信工程建設過程中,使用上該系統(tǒng)發(fā)揮了有效的輔助管理效應,尤其在項目計劃、流程配置、流程監(jiān)控、基站建設和OA流程集成等方面起到了很好的作用,以下從這幾個主要方面進行簡要介紹。
(1) 項目計劃管理。
在項目公司建設過程中,一般是在項目任務書下達后進入項目計劃階段,在信息系統(tǒng)上根據(jù)項目的專業(yè)類型套用相應標準WBS模板,自動生成項目工作范圍分解,并按照具體項目特點修正WBS結構,以此為依據(jù),建立進度網(wǎng)絡計劃、資源計劃,建立指導和控制項目全生命周期的基準計劃。
(2) 流程管理。
在項目建設過程中,包括啟動階段、設計階段、施工階段、驗收階段和收尾階段,在每個階段根據(jù)項目專業(yè)類型的不同又包含許多工作子流程,而每個子流程又包含多個輔助流程,各類流程可以根據(jù)需要進行動態(tài)調(diào)整,在業(yè)務流程的流轉(zhuǎn)過程中,進行項目信息流、控制流的數(shù)據(jù)傳遞。在工作流管理過程中信息系統(tǒng)實現(xiàn)了流程配置靈活化、流程驅(qū)動自動化、工單派發(fā)自動化、管理人員待辦工作自動提示。
(3) 基站建設。
基站建設流程是公司最為復雜的一類工程項目,它涉及到建站需求、現(xiàn)場勘查、建設審批、選址、選址合同、初步設計(規(guī)模和預算)、審批、開始建設(引電、土建、鐵塔、無線基站四個單項的協(xié)同)、啟動傳輸工程、發(fā)貨、施工、完工、運維部門配數(shù)據(jù)開通。信息系統(tǒng)對整個基站建設過程以業(yè)務流程進行驅(qū)動,在流程運轉(zhuǎn)過程中,自動分配工作任務、待辦事宜,關聯(lián)相關合同信息管理、支付管理、配套設備清單管理、固定資產(chǎn)管理等項目信息,可根據(jù)完成基站的數(shù)量,批次完成概預算設計、設計會審、驗收、結算。具體包括基站建設WBS編制、業(yè)務流程的驅(qū)動等。
(4) Portal集成。
企業(yè)信息門戶(Portal)的應用是企業(yè)信息化不斷發(fā)展而產(chǎn)生的信息集成及信息化管理的集成門戶,各類信息系統(tǒng)的業(yè)務和數(shù)據(jù)都能通過企業(yè)Portal進行直接處理與訪問,通信工程項目管理系統(tǒng)與Portal的集成包括了單點登錄和業(yè)務流程的集成,工程管理業(yè)務的待辦工作直接在Portal中進行提示,并能直接進入系統(tǒng)進行業(yè)務處理。
