序論：在您撰寫企業(yè)員工論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

企業(yè)員工論文:如何激勵(lì)企業(yè)核心員工

【摘 要】本文在分析激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上,深入分析了核心員工的涵義及特征,然后針對(duì)核心員工的特征運(yùn)用激勵(lì)的原理就金融危機(jī)下如何激勵(lì)企業(yè)核心員工提出了一些建議,以期對(duì)解決金融危機(jī)下企業(yè)人力資源管理的困境有所幫助。

【關(guān)鍵詞】金融危機(jī) 激勵(lì) 核心員工

一、激勵(lì)概述

1.激勵(lì)的涵義

激勵(lì)(Motivation)既是一個(gè)心理學(xué)概念,又是一個(gè)管理學(xué)概念。心理學(xué)家認(rèn)為,動(dòng)機(jī)是人類行為自我激發(fā)的精神狀態(tài),激勵(lì)則是對(duì)動(dòng)機(jī)的啟發(fā)和刺激;而管理學(xué)家認(rèn)為,激勵(lì)是促使實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并滿足個(gè)體愿望而努力的一種策略和意愿。激勵(lì),作為人力資源管理的一項(xiàng)職能,是根據(jù)某個(gè)具體目標(biāo),為滿足人們生理及心理的愿望、興趣、情感等方面的需要,通過(guò)有效地啟迪和引導(dǎo)人的心靈,激發(fā)人的動(dòng)機(jī),挖掘人的潛能,使其充滿內(nèi)在的活力,朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的一種管理活動(dòng)。簡(jiǎn)潔地說(shuō),激勵(lì)就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī),使其心理過(guò)程始終保持在激奮的狀態(tài)之中,維持一種高昂的熱清。

2.激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義,激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:

(1)誘導(dǎo)因素集合,(2)行為導(dǎo)向制度,(3)行為幅度制度,(4)行為時(shí)空制度,(5)行為歸化制度。

二、核心員工的內(nèi)涵及特征

1.核心員工的內(nèi)涵

員工作為企業(yè)的人力資源,對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展起著重要作用。然而,并非所有的員工對(duì)于企業(yè)都具有同等重要性,有些員工是企業(yè)不可或缺的關(guān)鍵成員,有些員工是企業(yè)的普通職員,還有些冗余員工則是企業(yè)的包袱。核心員工作為企業(yè)的關(guān)鍵人才,雖然所占比例很少,但卻是企業(yè)中最重要的人力資源。企業(yè)核心員工是指員工隊(duì)伍中擁有構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力源泉的關(guān)鍵技能、在重要崗位上任職、具備很強(qiáng)的企業(yè)忠誠(chéng)感、并為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)做出突出貢獻(xiàn)的那部分群體,也可以稱為企業(yè)關(guān)鍵員工或骨干員工。核心員工是企業(yè)的精英與骨干,對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益影響很大,他們的可替代性較小,替代成本較高,是企業(yè)的稀缺資源,對(duì)企業(yè)的發(fā)展起核心作用,一旦離開企業(yè)在短期內(nèi)很難找到合適的人選來(lái)代替。

2.核心員工的特征

簡(jiǎn)單地說(shuō),核心員工就是你最看重的、最難以尋找的、不可缺少的、最難以替代的、保證公司經(jīng)營(yíng)策略成功的關(guān)鍵人物。根據(jù)核心員工內(nèi)涵的界定核心員工通常具有以下四個(gè)基本特征:

(1)核心員工擁有構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力源泉的關(guān)鍵技能;(2)核心員工在重要崗位上擔(dān)任職務(wù);(3)核心員工具有強(qiáng)烈的企業(yè)忠誠(chéng)感;(4)核心員工為企業(yè)做出了突出貢獻(xiàn)。

三、金融危機(jī)下如何激勵(lì)企業(yè)核心員工

1.薪酬激勵(lì)

金融危機(jī)給企業(yè)薪酬變革創(chuàng)造了良好的外部機(jī)遇。在金融危機(jī)的背景下,企業(yè)的影響力大幅增加,這種增加來(lái)源于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)給員工所制造的心理壓力,員工拒絕薪酬變革方案的后果極有可能是幾個(gè)月找不到工作,基于外部環(huán)境所帶來(lái)的談判優(yōu)勢(shì),企業(yè)推進(jìn)薪酬變革(包括減薪)往往會(huì)遭遇較小的阻力。因此,企業(yè)可以通過(guò)薪酬變革,削減非關(guān)鍵和支持性崗位的數(shù)量,將這些人的預(yù)算在薪酬及激勵(lì)政策向核心員工傾斜,從而提高核心員工的薪酬水平,提供給核心員工對(duì)外富有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)公平的薪酬。如可以建立特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃(包括特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等),由于金融危機(jī)的影響,即使業(yè)績(jī)沒有完成,對(duì)于成績(jī)表現(xiàn)依然優(yōu)秀的核心員工進(jìn)行特殊(額外)的獎(jiǎng)勵(lì),體現(xiàn)企業(yè)對(duì)于核心員工的重視。也可以重新設(shè)定薪酬體系和結(jié)構(gòu),減少員工固定工資的比例,降低剛性成本;增加獎(jiǎng)金的激勵(lì)方案,增加柔性成本,從而隨時(shí)應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的企業(yè)效益下滑的局面,還可以起到有效激勵(lì)員工的效果。

2.環(huán)境激勵(lì)

在金融危機(jī)的影響下,企業(yè)的核心員工無(wú)論是在心理上還是在行為上都會(huì)出現(xiàn)一些恐慌,如有些核心員工可能情緒很低落,沒心思工作;而又有些核心員工顯得很怨憤,對(duì)企業(yè)處處抱不滿的態(tài)度,甚至不服從上司的安排,消極怠工等,有的核心員工甚至?xí)_始謀劃自己今后的去路;有的核心員工會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心,從而影響核心員工的工作士氣,降低其工作效率。因此,企業(yè)要為核心員工營(yíng)造一個(gè)積極、進(jìn)取、安全的環(huán)境,從而激勵(lì)員工提高工作效率。具體說(shuō)來(lái),首先需要與員工積極溝通,讓員工充分了解公司的現(xiàn)狀,防止由于信息不對(duì)稱而使員工產(chǎn)生疑慮。其次,企業(yè)要及時(shí)提出改善方案,穩(wěn)住員工的心態(tài)。要出臺(tái)一些有利的人力資源管理政策,既為員工鼓舞士氣,樹立信心,也為企業(yè)文化的鞏固和企業(yè)凝聚力的增強(qiáng)進(jìn)行一種造勢(shì)。

3.能力激勵(lì)

在金融危機(jī)的影響下,核心員工現(xiàn)在的社會(huì)壓力越來(lái)越大,既要考慮現(xiàn)在的企業(yè)能不能繼續(xù)干下去,萬(wàn)一哪天企業(yè)倒閉了,他得另謀生路,又要考慮離開這個(gè)企業(yè)后,他自己能干什么。所以,企業(yè)必須提供給核心員工一個(gè)不斷成長(zhǎng)的企業(yè)環(huán)境,讓他在企業(yè)不會(huì)覺得自己落伍了,即使將來(lái)?yè)Q一個(gè)工作環(huán)境也不用擔(dān)心自己勝任不了。企業(yè)可以通過(guò)培訓(xùn)滿足核心員工這方面的需求。通過(guò)培訓(xùn),可以提高核心員工的能力,為他們能承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及從事不同崗位工作打好基礎(chǔ)。當(dāng)然,由于金融危機(jī)的沖擊造成的培訓(xùn)資源的緊缺,企業(yè)可以考慮削減外部培訓(xùn)投入,調(diào)整企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃,把一些可以通過(guò)內(nèi)部講師傳授的課程納入企業(yè)的計(jì)劃。忙時(shí)打仗,閑時(shí)練兵,利用好這個(gè)時(shí)期加強(qiáng)對(duì)核心員工的培訓(xùn),等到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)的時(shí)候,企業(yè)就有足夠的人才資源滿足其發(fā)展的需要。

4.成就激勵(lì)

如果員工在公司里沒有成就,得不到別人的認(rèn)同,即使領(lǐng)著豐厚的薪水,他們也會(huì)考慮離開,尋找自己能夠開心的工作,所以成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。具體來(lái)講,可以通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)成就激勵(lì)。首先是組織激勵(lì)。在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便,這樣更容易激勵(lì)員工提高工作的主動(dòng)性和積極性。企業(yè)要讓核心員工更多地參與到在金融危機(jī)影響下企業(yè)遇到的許多難題的解決中來(lái),越是在企業(yè)處于困境中,越需要所有員工齊心協(xié)力,共同出謀劃策,共度難關(guān)。其次是目標(biāo)激勵(lì)。受金融危機(jī)的影響,企業(yè)原來(lái)的一些發(fā)展目標(biāo)可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)或一些計(jì)劃要延緩執(zhí)行,但是企業(yè)不能因此就沒有明確的發(fā)展方向,還是應(yīng)該制定明確的目標(biāo),并為核心員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo),向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)核心員工的斗志,激勵(lì)他們更出色的完成工作。

企業(yè)員工論文:企業(yè)知識(shí)型員工流失風(fēng)險(xiǎn)管理

[摘 要] 知識(shí)型員工作為掌握科學(xué)技術(shù)知識(shí)的稀缺資源,已日益成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象。對(duì)企業(yè)而言,如果知識(shí)型員工流失率超過(guò)行業(yè)正常的流動(dòng)率水平,則不僅意味著人才的流失和智力資本的貶值,而且還可能造成技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的外泄,那給企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響將是巨大的,甚至是致命的。正因如此,面對(duì)知識(shí)型員工流失,企業(yè)應(yīng)未雨綢繆,事先制定危機(jī)管理方略,以便及時(shí)保留人才。

[關(guān)鍵詞] 知識(shí)型員工 流失風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

一、什么是知識(shí)型員工

“知識(shí)型員工” 這一概念是美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得?德魯克首先提出的,具體指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。加拿大著名學(xué)者、優(yōu)秀基金評(píng)選主審官弗朗西斯?赫瑞(Frances Horibe)認(rèn)為:“簡(jiǎn)而言之,知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。當(dāng)然創(chuàng)造過(guò)程中用到了手,但只是用手將數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)而不是用手扛一個(gè)50磅重的麻包?！?本文認(rèn)為知識(shí)型員工是指在企業(yè)之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。在今天,知識(shí)型員工的概念已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)的白領(lǐng)。

二、知識(shí)型員工流失原因分析

1.社會(huì)因素

(1)知識(shí)更新的加速使知識(shí)的陳舊周期縮短。美國(guó)學(xué)者庫(kù)克認(rèn)為:創(chuàng)造力的發(fā)揮有一個(gè)最佳期,超過(guò)了一定年限,雇員的創(chuàng)造力會(huì)進(jìn)入衰減穩(wěn)定期。為激發(fā)員工的創(chuàng)造力,應(yīng)及時(shí)變換工作崗位和環(huán)境,否則創(chuàng)造力在持續(xù)一段時(shí)間后將在低水平上徘徊不前。知識(shí)型員工是運(yùn)用知識(shí)并對(duì)它進(jìn)行創(chuàng)新的人,知識(shí)陳舊周期的縮短迫使知識(shí)型員工為在瞬息萬(wàn)變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中更快獲取新知識(shí)而加快了流動(dòng)。

(2)目前對(duì)知識(shí)型人才需求缺口的加大。知識(shí)型人才始終是稀缺的,所以各國(guó)都在努力尋求人才,以填補(bǔ)其各行各業(yè)的職位空缺,對(duì)知識(shí)型員工流出的拉力越來(lái)越大。人才資源的稀缺性決定了人才競(jìng)爭(zhēng)的激烈性,也是造成某些地區(qū)或行業(yè)知識(shí)型員工大量流失的重要原因。

(3)目前勞動(dòng)力市場(chǎng)管理制度日趨規(guī)范和完善。戶口和檔案管理制度逐步放松,人才流動(dòng)制度成本變得很低,甚至不再成為約束因素。知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的選擇相對(duì)廣泛,這種趨勢(shì)會(huì)加強(qiáng)知識(shí)型員工的流動(dòng)愿望,最終造成企業(yè)的人才流失。

2.企業(yè)因素

(1)追求更高的薪酬是知識(shí)型員工流失最重要的原因。當(dāng)薪酬福利不能充分反映各類人員的勞動(dòng)特點(diǎn)與付出,員工自然認(rèn)為薪酬缺乏公平性及充分的導(dǎo)向性。當(dāng)他們覺得自己沒有受到應(yīng)有的重視,其所產(chǎn)生的內(nèi)部不公平感會(huì)令他們難以接受而流失。

(2)企業(yè)文化不能促進(jìn)企業(yè)凝聚力的提升。良好的企業(yè)文化,對(duì)需求層次較高的知識(shí)型員工更為有效和持久。如果員工接受了或適應(yīng)了企業(yè)文化,那么在以后的工作中會(huì)以積極的方式表現(xiàn)出來(lái),對(duì)企業(yè)做出自己的貢獻(xiàn)。不良的企業(yè)文化,不但無(wú)法產(chǎn)生凝聚力,反而會(huì)加速人員的流失,造成不可挽回的成本損失。

(3)工作環(huán)境不太理想。如果一個(gè)人總處于一個(gè)不利的環(huán)境之中,員工的心境會(huì)感到壓抑,在得不到疏導(dǎo)的情況下,就會(huì)牢騷滿腹,對(duì)布置的工作就會(huì)充滿抵觸情緒。而且一般而言,個(gè)人對(duì)環(huán)境往往無(wú)能為力,改變的方法是離開這個(gè)環(huán)境,轉(zhuǎn)到一個(gè)更適宜的環(huán)境去工作,這就導(dǎo)致人才流失。

(4)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖不明確。有的企業(yè)雖然目前發(fā)展不錯(cuò),但企業(yè)沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo),企業(yè)的戰(zhàn)略意圖也不明確,給人一種琢磨不透的感覺,時(shí)間一長(zhǎng),這種感覺很容易讓知識(shí)型員工產(chǎn)生一種對(duì)企業(yè)命運(yùn)和自身仍呆在該企業(yè)的前程擔(dān)憂,從而很容易萌發(fā)到有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、清晰的發(fā)展目標(biāo)和更好發(fā)展前景的企業(yè)去的想法。

(5)員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以實(shí)現(xiàn)。在我國(guó),很多知識(shí)型員工最初的動(dòng)機(jī)可能是獲得較高的薪金,但工作穩(wěn)定后,就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問(wèn)題,設(shè)計(jì)自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。如果企業(yè)不能給員工在每一個(gè)不同的發(fā)展階段提供機(jī)會(huì)和平臺(tái),他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。

3.個(gè)人因素

(1)知識(shí)型員工具有通過(guò)流動(dòng)增值的特征。知識(shí)型員工可能更多地忠誠(chéng)于他們的專業(yè)而非他們所在的組織,為了更新知識(shí),他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì),因此在一家企業(yè)工作對(duì)他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù),一旦目的達(dá)到,他們就會(huì)選擇到發(fā)展空間更廣闊的企業(yè)學(xué)習(xí)新的知識(shí),通過(guò)流動(dòng)實(shí)現(xiàn)增值。

(2)心理契約不能實(shí)現(xiàn)?！靶睦砥跫s”是指在組織與知識(shí)型員工互動(dòng)的情境中,員工個(gè)體對(duì)于相互之間責(zé)任與義務(wù)的信念系統(tǒng)。大多數(shù)知識(shí)型員工是企業(yè)的稀缺資源,擁有相對(duì)較高的話語(yǔ)權(quán)力,他們?cè)诔浞窒嘈抛陨砟芰Φ幕A(chǔ)上,往往會(huì)要求組織滿足其心理契約的要求,否則就可能因?yàn)椴粷M意而從那些不能滿足他們心理契約的企業(yè)流出。

4.行業(yè)環(huán)境因素

(1)工作環(huán)境較為艱苦,留住人才不易。像工程建筑,主要是因?yàn)楣疽蛄鲃?dòng)施工很多,常年在野外作業(yè),工作環(huán)境十分艱苦,居無(wú)定所且難以解決婚姻問(wèn)題,對(duì)現(xiàn)在的年輕人來(lái)說(shuō)缺乏吸引力,即使是已婚員工也常常為照顧家庭而困擾。

(2)行業(yè)的制度不夠規(guī)范,像IT業(yè)尤為明顯,軟件工程師的勞動(dòng)成果沒得到合法保護(hù)。

(3)知識(shí)型員工所處行業(yè)的行業(yè)生命周期和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)其流失也有重要影響。例如高新技術(shù)企業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性就尤為激烈,并且高新技術(shù)行業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)期,行業(yè)內(nèi)知識(shí)型員工供不應(yīng)求,這必然會(huì)導(dǎo)致對(duì)知識(shí)型員工的爭(zhēng)奪及員工的流失。

三、知識(shí)型員工流失風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策

1.知識(shí)型員工流失風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防

(1)人才危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)。企業(yè)管理

者要有強(qiáng)烈的人才安全意識(shí)。無(wú)論何時(shí),高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的,永遠(yuǎn)是各個(gè)企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言,能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營(yíng)的成敗,企業(yè)管理者必須從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

(2)知識(shí)型員工流失風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的制定與培訓(xùn)。該計(jì)劃在工作分析的基礎(chǔ)上主要針對(duì)企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位制定,依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強(qiáng)弱以及對(duì)任職者要求的高低進(jìn)行權(quán)衡選擇。計(jì)劃制定后,還應(yīng)針對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練。

(3)建立知識(shí)型員工流失風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理系統(tǒng)。預(yù)警系統(tǒng)建立后,實(shí)施對(duì)這些指標(biāo)的日常監(jiān)控,一旦它們偏離正常安全范圍,系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號(hào),隨后風(fēng)險(xiǎn)管理小組馬上展開分析調(diào)查,弄清問(wèn)題出現(xiàn)的原因并評(píng)估其影響程度,然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策,是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理程序。

2.知識(shí)型員工流失風(fēng)險(xiǎn)處理

(1)風(fēng)險(xiǎn)溝通管理。在收到知識(shí)型員工的離職信后,企業(yè)應(yīng)真誠(chéng)地同其交流,了解他們離職背后的真實(shí)原因,看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決,公司應(yīng)予以體諒,并真誠(chéng)感謝他們?cè)鵀楣咀鲞^(guò)的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時(shí)攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時(shí),知識(shí)型員工離職后,企業(yè)應(yīng)即時(shí)披露相關(guān)信息,公布事實(shí)真相,并表明公司的態(tài)度和立場(chǎng),避免其他在職員工的恐慌和社會(huì)媒體的猜疑,將信息權(quán)牢牢掌握在自己手中,從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

(2)空缺職位的填補(bǔ)。人才流失風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后,風(fēng)險(xiǎn)管理小組應(yīng)馬上啟動(dòng)人才儲(chǔ)備,迅速物色合適人選以接替離職人員,從而保證組織的正常運(yùn)作。企業(yè)人才儲(chǔ)備由兩個(gè)部分組成,一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部在職員工,另一個(gè)是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。對(duì)于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位,可建立外部勞動(dòng)力市場(chǎng)儲(chǔ)備,在需要時(shí)企業(yè)可隨時(shí)招聘。對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位,則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。

(3)風(fēng)險(xiǎn)損失的控制。知識(shí)型員工流失對(duì)企業(yè)而言損失是多方面的,其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源,如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法等。因此,風(fēng)險(xiǎn)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施,防止這些資源的流失。例如通過(guò)加強(qiáng)人力資源信息管理,建立健全對(duì)知識(shí)型員工的合同管理內(nèi)容以及擔(dān)保等措施來(lái)加以控制。

3.知識(shí)型員工流失風(fēng)險(xiǎn)事后管理

(1)改善組織管理。知識(shí)型員工流失風(fēng)險(xiǎn)控制后,企業(yè)必須重新審視整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程,對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行診斷。例如借此契機(jī),進(jìn)行大刀闊斧的改革,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制、改善薪酬福利、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等,通過(guò)這些措施,一來(lái)使組織結(jié)構(gòu)更加合理,人力資源管理職能更加健全;二來(lái)使其他在職知識(shí)型員工的個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展,使其對(duì)公司充滿信心。另外,要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)處理的得失進(jìn)行評(píng)估,在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),使企業(yè)人才流失風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制更加完善。

(2)離職知識(shí)型員工管理。財(cái)富500強(qiáng)公司中很多企業(yè)相當(dāng)重視離職員工的管理。實(shí)施離職知識(shí)型員工管理重在理解和溝通,通過(guò)建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流,適時(shí)提供相關(guān)職位和條件鼓勵(lì)優(yōu)秀離職知識(shí)型員工回歸,或者使其成為公司的商業(yè)伙伴,從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。

企業(yè)員工論文:適應(yīng)企業(yè)和員工需求

摘要:文章主要介紹隨著人力資源管理者角色重要性的提高,人力資源管理者在企業(yè)中越來(lái)越受到重視,以及企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終將體現(xiàn)在人力資源優(yōu)勢(shì)的較量上。人力資源管理者適應(yīng)企業(yè)和員工的需求,在實(shí)際的人力資源管理實(shí)踐中應(yīng)做好轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞:組織結(jié)構(gòu);人力資源管理:人力資源管理者

以前許多企業(yè)的人力資源管理者在企業(yè)內(nèi)沒地位,不受重視。人力資源部與人事部沒有區(qū)別。招聘錄用決策主觀;缺乏完善的招聘流程;缺乏明確科學(xué)的甄選標(biāo)準(zhǔn);不做崗位分析,不從戰(zhàn)略角度進(jìn)行人力規(guī)劃等。考核、編制度等工作多是在老板要求下進(jìn)行,人力資源部沒有自主決定權(quán),基本都是老板一人決定。導(dǎo)致人力資源部的很多工作建議和想法沒有機(jī)會(huì)去實(shí)踐。

雖然根據(jù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行定崗定編,但對(duì)組織結(jié)構(gòu)還是沒有發(fā)言權(quán)。制度都有,可是執(zhí)行不到位。雖然進(jìn)行績(jī)效考核,但業(yè)績(jī)?nèi)晕从刑喔纳?。雖然根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果設(shè)計(jì)培訓(xùn),但培訓(xùn)效果對(duì)于工作的績(jī)效提高不明顯。員工工作沒有主動(dòng)性、推卸責(zé)任。中層離職或調(diào)動(dòng),下屬中沒有可以頂替的人選,培訓(xùn)未起到人才梯隊(duì)建設(shè)的作用和人才儲(chǔ)備的作用。老板對(duì)人力資源部不滿意,不知道人力資源部做的事對(duì)公司有什么價(jià)值。業(yè)務(wù)部門的管理者也對(duì)人力資源部的工作不置可否。

在中國(guó)共產(chǎn)黨第十七次全國(guó)代表大會(huì)上,主席提出“建設(shè)人力資源強(qiáng)國(guó)”,這是第一次將“建設(shè)人力資源強(qiáng)國(guó)”寫入黨的代表大會(huì)報(bào)告中,充分顯示出國(guó)家對(duì)于人力資源的重視。許多企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到并且承認(rèn)“人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)”。HR行業(yè)逐漸成為一個(gè)熱門行業(yè),吸引了越來(lái)越多的職場(chǎng)人士加入到這個(gè)陣營(yíng),人力資源管理越來(lái)越受到各類型企業(yè)的重視。然而大多數(shù)人力資源從業(yè)者都是從我國(guó)傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái),舊的理念和新的方法既有融合又有沖突,在這種狀況下,要想成為一個(gè)優(yōu)秀的HR從業(yè)者,使人力資源工作者真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,人力資源管理者應(yīng)做好如下轉(zhuǎn)變:

人力資源管理者可能不是企業(yè)中的技術(shù)專家,也可能不是銷售能手,但一個(gè)合格的人力資源管理者必須熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié),甚至成為公司業(yè)務(wù)的專家。深刻理解公司業(yè)務(wù)的運(yùn)行方式和流程,知道哪些是公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn),哪些地方可能存在問(wèn)題,知道人力資源和這些環(huán)節(jié)的關(guān)系。在規(guī)劃或?qū)嵤┤肆Y源管理項(xiàng)目時(shí)必須關(guān)注項(xiàng)目的人力資本、企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),以成本、利潤(rùn)為中心。人力資源工作必須能為企業(yè)降低成本或控制成本,必須注意時(shí)間,講求時(shí)效。對(duì)公司的營(yíng)銷、技術(shù)等有一定了解,這樣才能在工作中體會(huì)到企業(yè)的真正需求。對(duì)日常事件做到能授權(quán)則授權(quán),把大部分精力放在研究、預(yù)測(cè)、分析、溝通上,制訂詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃、采取措施幫助業(yè)務(wù)部門解決棘手問(wèn)題。為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供人力資源方面行之有效的解決方案。

熟練掌握現(xiàn)代HR管理技能,成為企業(yè)人力資源管理的專家和咨詢師,在工作之余為企業(yè)管理者提供咨詢服務(wù)。企業(yè)中每個(gè)管理者都對(duì)人力資源管理負(fù)有直接或間接責(zé)任。但由于精力的局限,不可能每個(gè)管理者都對(duì)人力資源管理進(jìn)行深入的研究,也不可能每個(gè)管理者都去追逐最新、最前沿的人力資源管理資訊。因此,人力資源管理者作為人力資源管理的職能部門的負(fù)責(zé)人,有責(zé)任、有義務(wù)為企業(yè)管理者包括高層管理者提供人力資源管理方面的咨詢和指導(dǎo),幫助管理者及時(shí)掌握最新的人力資源管理理念、方法和技巧,幫助管理者提高理論修養(yǎng)和實(shí)際操作能力。增強(qiáng)企業(yè)管理者的管理意識(shí)和能力,充分調(diào)動(dòng)現(xiàn)有人力資源的作用,在企業(yè)內(nèi)部建立咨詢平臺(tái),使人力資源部門成為人力資源資訊中心。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者是數(shù)字驅(qū)動(dòng)的,他們關(guān)心的是企業(yè)的利潤(rùn)、成本、市場(chǎng)份額、銷售額等,所以和他們交流,人力資源管理者必須學(xué)會(huì)運(yùn)用他們的語(yǔ)言。比如,如果員工滿意度提高一個(gè)百分點(diǎn),企業(yè)的效率就會(huì)提高幾個(gè)百分點(diǎn),成本就會(huì)降低幾個(gè)百分點(diǎn),每年能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)是多少等諸如此類的語(yǔ)言。這些數(shù)字語(yǔ)言應(yīng)該經(jīng)常出現(xiàn)在人力資源管理的規(guī)劃和計(jì)劃中。

規(guī)劃應(yīng)該成為人力資源部管理者的一項(xiàng)重要工作內(nèi),容制訂人力資源規(guī)劃切忌閉門造車,要制訂詳細(xì)而系統(tǒng)人力資源項(xiàng)目必須請(qǐng)有關(guān)人員參與討論,制訂切合實(shí)際的人力資源規(guī)劃是人力資源管理成功的基礎(chǔ)。當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí),人力資源管理者應(yīng)能制定一個(gè)新的計(jì)劃反映來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境變化。

人力資源管理者必須使人力資源管理目標(biāo)和計(jì)劃生動(dòng)形象地得以交流和溝通。企業(yè)的各個(gè)部門都是忙碌的,都有著各自的工作任務(wù)和壓力,往往會(huì)使他們忽視人力資源的管理,再加上他們可能沒有接受過(guò)人力資源管理方面的訓(xùn)練,所以常常無(wú)法理解人力資源管理者的思想、觀念、工作、要求等,所以人力資源管理者必須使目標(biāo)具體和形象并及時(shí)溝通,聽取建議。

對(duì)人力資源項(xiàng)目的需求進(jìn)行透徹分析,人力資源管理的方法多姿多彩,成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業(yè)可能會(huì)取得截然不同的結(jié)果,根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要制定人力資源管理目標(biāo)。由于企業(yè)的人力資源是有限的,而且是流動(dòng)的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn),是由企業(yè)人力資源狀況決定的。所以,人力資源管理者必須時(shí)時(shí)向決策者和直線管理者們提醒企業(yè)人力資源中存在的問(wèn)題和有可能導(dǎo)致的后果,并向他們提出職業(yè)建議和解決方案。 轉(zhuǎn)具有發(fā)展良好人際關(guān)系的能力。HR管理者即使在平時(shí)的工作中做的很全面、很專業(yè),但如果HR部門的工作開展得不到公司領(lǐng)導(dǎo)、其他部門或員工的配合和大多數(shù)人的支持,那么工作的開展也將深受限制。不涉及利益和權(quán)力調(diào)整的人力資源方案是沒有價(jià)值的。然而涉及利益和權(quán)力調(diào)整的工作,如果不能得到公司的決策層和經(jīng)營(yíng)者的支持,那就是人力資源管理者在自討沒趣了。人力資源管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)員工管理的結(jié)果負(fù)責(zé),與此相對(duì)應(yīng),人力資源管理者也應(yīng)被授予足夠的權(quán)力以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

人力資源管理者應(yīng)有市場(chǎng)觀念,公司的所有員工都是客戶,包括老板。工作的目標(biāo)之一是使客戶滿意。不同的客戶有不同的需求。除了盡力滿足客戶需求,進(jìn)行必要的客戶管理也非常重要。對(duì)客戶進(jìn)行分類,對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)。人力資源部是公司的職能部門,在與直線部門的關(guān)系上,是既管理

又服務(wù)的關(guān)系。不能一味地強(qiáng)調(diào)管理,忽視服務(wù);也不能只提供服務(wù),忽視管理。

人力資源管理者應(yīng)走到直線部門中去,走到員工中去,多看多聽多溝通多思考,真正了解業(yè)務(wù),參與企業(yè)流程建立或重組,推動(dòng)企業(yè)組織變革。人力資源部對(duì)企業(yè)未來(lái)、對(duì)管理流程、對(duì)行業(yè)動(dòng)態(tài)、對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)員工等信息都需及時(shí)了解。未來(lái)人力資源管理者的價(jià)值,在于深刻把握企業(yè)對(duì)人力資源的需求,有效運(yùn)用人力資源方案,主動(dòng)幫助公司高層和直線管理者用好人。人力資源面對(duì)員工,要代表公司貫徹方針、目標(biāo),將公司對(duì)員工的要求有效地實(shí)施下去;另一方面,面對(duì)公司,人力資源管理者要細(xì)心聽取員工的建議與要求,將員工對(duì)公司建議和要求有效地反映上去。人力資源管理者必須走到人力資源價(jià)值實(shí)現(xiàn)的廣大空間之中,走到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的地方,走到企業(yè)經(jīng)營(yíng)一線,走到直線管理者身邊。多問(wèn)多聽,發(fā)現(xiàn)員工需求,解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,把握管理要點(diǎn),創(chuàng)造績(jī)效價(jià)值。

人力資源管理者需與人事局、勞動(dòng)局、人才交流中心、社保中心、相關(guān)單位進(jìn)行工作合作,代表公司與這些外部合作者搞好關(guān)系,為公司創(chuàng)造有利的外部資源環(huán)境。

人力資源管理者要有將人力資源管理當(dāng)作終生事業(yè)去追求的信念,要有辯證和客觀的處事理念。人力資源管理者的工作對(duì)象是活生生的、有感情的人,一言一行、一舉一動(dòng)可能都會(huì)對(duì)對(duì)方產(chǎn)生影響,所以要謹(jǐn)慎行事、辯證思維。具有良好的心理承受力,可能會(huì)經(jīng)常被不理解、指責(zé),面對(duì)這些,要有較好的心理承受力,要經(jīng)得起工作的考驗(yàn)。

人力資源管理者每天都要安排和處理很多工作,但忙忙碌碌的工作本身并不是目的。正如管理大師杜拉克所言:我們不是為工作而工作,而是為結(jié)果而工作。人力資源管理者不能單純地追求做了多少工作,而要看對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了什么效益。人力資源管理者應(yīng)成為工作效果向工作效益轉(zhuǎn)化的促進(jìn)者。

除了上述需注意的地方,在人力資源管理的實(shí)踐中仍會(huì)遇到很多新鮮問(wèn)題。問(wèn)題使人力資源管理工作變的有針對(duì)性,問(wèn)題是提高人力資源管理效率的切入點(diǎn)。人力資源管理者應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,善于發(fā)現(xiàn)自身不足,及時(shí)補(bǔ)充新理論和新知識(shí),成為一個(gè)適應(yīng)變化、滿足企業(yè)和員工需求的成功的人力資源管理者。

企業(yè)員工論文:我國(guó)企業(yè)對(duì)一線員工管理漠視狀況淺析

摘要:本文提出了一線員工的重要作用,并指出了目前我國(guó)企業(yè)對(duì)一線員工管理存在的問(wèn)題,最后給出了改進(jìn)措施。文中提出一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應(yīng)該忽略他們,而應(yīng)該重視他們并想方設(shè)法調(diào)動(dòng)他們的工作能動(dòng)性,這樣企業(yè)的發(fā)展才會(huì)穩(wěn)固。

關(guān)鍵詞:一線員工;激勵(lì);管理

一線員工就是最基層的工作人員,所以他們是被管理的對(duì)象,而他們沒有管理的對(duì)象。

一、一線員工的重要作用

第一,一線員工要么直接和產(chǎn)品接觸,要么直接和顧客接觸,無(wú)論是那種都是直觀重要的,和產(chǎn)品接觸的員工,更能了解產(chǎn)品的細(xì)微缺陷或者優(yōu)勢(shì);同時(shí)一線員工也可能了解企業(yè)管理過(guò)程中存在的漏洞。直接和客戶接觸的一線員工,他們無(wú)疑是代表公司,員工表現(xiàn)的好壞,直接影響客戶的購(gòu)買行為。同時(shí)一線員工也最能提出切實(shí)可行合理化的建議。

第二,如果一線員工對(duì)自己的職業(yè)充滿自信和自豪感,樹立職業(yè)理想,講求職業(yè)道德,對(duì)職業(yè)技能精益求精,就會(huì)提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的服務(wù)水平,極大地增進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。一名瑞士鐘表師根據(jù)自己做表的經(jīng)歷,在1560年就斷言,金字塔建造得那么精細(xì),建造者必定是一批懷有虔誠(chéng)敬業(yè)之心的自由職業(yè)人,而絕不是史書中所說(shuō)的奴隸。后來(lái)的考古終于證實(shí)了他的斷言。2003 年,埃及最高文物委員會(huì)宣布了同樣的結(jié)論,推翻了歷史上是由奴隸所建造的說(shuō)法。這充分說(shuō)明一線員工尊嚴(yán)感的重要性。

二、目前在實(shí)際管理當(dāng)中,關(guān)于一線員工主要存在的問(wèn)題

1.一線員工的工資待遇較低

這與我國(guó)的現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相關(guān):現(xiàn)階段勞動(dòng)密集型的加工貿(mào)易企業(yè)很多,再加上我國(guó)的勞動(dòng)人口相對(duì)過(guò)剩,這就必然導(dǎo)致一線員工的工資待遇低下,同時(shí)還伴有一線員工和高層管理人員的差距太大。一個(gè)時(shí)常跳槽的美國(guó)“ 海龜”,居然可以拿到號(hào)稱億元的年薪。相信那個(gè)企業(yè)的員工,大多數(shù)可能年薪不過(guò)2萬(wàn)元。5萬(wàn)倍的收入差距!

2.一線員工得不到企業(yè)的重視

上海曾公布過(guò)一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果: 對(duì)4000 戶居民的入戶調(diào)查,僅有1%的居民愿意當(dāng)工人。事實(shí)上,現(xiàn)在不僅城市居民不愿意當(dāng)工人,而且越來(lái)越多的農(nóng)村居民也不愿意當(dāng)農(nóng)民。這一方面說(shuō)明了在社會(huì)分工多元化的情況下,人們?cè)黾恿藢?duì)職業(yè)的選擇機(jī)會(huì),另一方面說(shuō)明了社會(huì)對(duì)工人、農(nóng)民這樣的職業(yè)的輕視,甚至歧視。(讓一線員工昂起尊貴的頭)很多企業(yè)似乎只重視領(lǐng)導(dǎo)層,重視戰(zhàn)略的制定,任何精明的戰(zhàn)略和管理如果沒有一線員工的執(zhí)行,也都只是空中樓閣。

3.一線員工得到的尊重和關(guān)愛太少

企業(yè)內(nèi)部一線員工的工作比較艱辛,收入也不高,還有部分管理人員對(duì)他們不夠理解、關(guān)心和尊重,甚至使他們覺得抬不起頭來(lái)。一家企業(yè)有這樣一條標(biāo)語(yǔ)“只有努力干,才會(huì)有尊嚴(yán)”,可見員工的尊嚴(yán)是多么不容易得到,實(shí)際上特別是一線員工,不僅工資很低,而且工作稍有作不好還要遭到哪怕是一個(gè)很小的主管的斥責(zé),公司的文化就是這樣的。還有我們熟知的一些企業(yè)號(hào)稱規(guī)模很大,可在員工的口碑缺很差,你能相信這樣的企業(yè)嗎?

4.重視員工的監(jiān)督和懲罰缺乏對(duì)員工的引導(dǎo)和教育

監(jiān)督懲罰和固然可以對(duì)一線員工進(jìn)行有效地管理,如果不對(duì)員工引導(dǎo)和教育勢(shì)必加重員工的逆反心理,甚至?xí)室庾龀鰧?duì)公司不利的行為。一些公司對(duì)員工實(shí)行機(jī)械化管理,比如見到顧客微笑,要笑到露八顆牙的程度,試想一下如果員工一肚子的委屈或者是拖著疲勞的身體,這樣的笑容會(huì)是什么樣子的呢? 三、改進(jìn)措施

由于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)能力,大規(guī)模大幅度給一線員工提高工資待遇不太可行,企業(yè)應(yīng)該多使用激勵(lì)手段和人文關(guān)懷來(lái)達(dá)到更好管理一線員工的目的。

1.加強(qiáng)對(duì)員工的思想教育

一線員工身處生產(chǎn)和服務(wù)一線,枯燥重復(fù)的勞動(dòng)、一成不變的條件和環(huán)境等勢(shì)必引發(fā)其思想不穩(wěn),平時(shí)生活的后顧之憂也難免會(huì)影響工作,再加上工資和福利都相對(duì)較低,很容易讓員工失去工作熱情甚至是產(chǎn)生職業(yè)倦怠。這樣的后果是員工機(jī)械式的工作,對(duì)工作的不規(guī)范和錯(cuò)誤都莫不關(guān)系甚至毫不在意。所以一定要通過(guò)各種途徑加強(qiáng)對(duì)員工的宣傳和教育,使員工認(rèn)識(shí)到自己工作的重要性,再先進(jìn)的設(shè)計(jì)和高明的戰(zhàn)略都離不開員工的執(zhí)行;同時(shí)讓員工熱愛自己的職業(yè),必要時(shí)可以考慮簡(jiǎn)單工作地輪崗來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性。

2.加強(qiáng)精神激勵(lì)手段的應(yīng)用

對(duì)一線員工的激勵(lì)主要是使用正激勵(lì)少用或不要負(fù)激勵(lì)。一線員工雖然收入不高,對(duì)金錢的需求很高,但他們同樣需要精神激勵(lì),精神激勵(lì)的效果往往更明顯。精神激勵(lì)的方法主要有授權(quán)、給員工信任、設(shè)置各種一線員工的獎(jiǎng)項(xiàng),并適當(dāng)?shù)慕o與他們一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

3.增加組織人文關(guān)懷

一線員工往往由于收入偏低,工作不穩(wěn)定,他們更需要人文關(guān)懷,即使是有一個(gè)溫暖的家的員工,在組織里依然需要關(guān)懷,在組織里得不到關(guān)懷的員工,他們的感覺是孤獨(dú)和無(wú)助的。管理者可以幫助有困難的員工,為他們過(guò)生日等等。比如星巴克盡可能地照顧到員工的家庭,對(duì)員工家人在不同狀況下都有不同的補(bǔ)貼辦法。雖然錢不是很多,但會(huì)讓員工感到公司對(duì)他們非常關(guān)心。那些享受福利的員工對(duì)此心存感激,對(duì)顧客的服務(wù)就會(huì)更加周到。

一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應(yīng)該忽略他們,而應(yīng)該重視他們并想方設(shè)法調(diào)動(dòng)他們的工作能動(dòng)性,這樣企業(yè)的發(fā)展才會(huì)穩(wěn)固。

企業(yè)員工論文:淺談我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工流失與管理

摘 要：在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展面臨著諸多問(wèn)題與困境，其中，民營(yíng)企業(yè)員工大量流失問(wèn)題已日趨突出，嚴(yán)重阻礙著企業(yè)前進(jìn)和發(fā)展的道路，如何解決好我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工流失問(wèn)題，使企業(yè)走上健康、持續(xù)的發(fā)展之路？就這一問(wèn)題，作者從五個(gè)方面，對(duì)造成目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因進(jìn)行了深入探討與分析，并針對(duì)存在的原因，以我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的建設(shè)與管理為切入點(diǎn)，從三個(gè)主要方面提出了解決問(wèn)題的策略和方法。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè) 員工流失 競(jìng)爭(zhēng) 發(fā)展

引 言：

民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)與發(fā)展的實(shí)踐證明，促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的健康快速發(fā)展，是保持我國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性問(wèn)題。改革開放30年來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在蓬勃發(fā)展的同時(shí)，出現(xiàn)了和正面臨著許多亟待解決的諸多問(wèn)題，其中，員工大量流失是眾多民營(yíng)企業(yè)最感“頭疼”和棘手的問(wèn)題。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)林立、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，加上國(guó)外企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的猛烈沖擊，尤其是在兩次較大的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，民營(yíng)企業(yè)更顯出了其自身的脆弱性與不成熟性。新的歷史時(shí)期，嚴(yán)峻的新形勢(shì)下，民營(yíng)企業(yè)面臨著生死存亡的抉擇，如何依托市場(chǎng)，大力發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)，有效控制人才的大量流失，以保持企業(yè)的健康、穩(wěn)定與快速發(fā)展，在已經(jīng)白熾化的殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗，走上不斷發(fā)展、不斷強(qiáng)大的康莊大道，是每個(gè)民營(yíng)企業(yè)都必須認(rèn)真考慮與研究的重大課題。

一、民營(yíng)企業(yè)員工流失原因分析

無(wú)論我們是在企業(yè)工人招聘現(xiàn)場(chǎng)，還是在各類媒體的報(bào)道中，或者是在網(wǎng)絡(luò)信息及相關(guān)論壇的瀏覽中，我們都會(huì)聽到民營(yíng)企業(yè)“招工容易留工難”的無(wú)奈感嘆，在“火熱”的招聘環(huán)境中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，眾多民營(yíng)企業(yè)無(wú)不面臨“年年招工滿，招工年連連”的窘?jīng)r。民營(yíng)企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)“招工易、留工難”的現(xiàn)象？民營(yíng)企業(yè)員工大量流失問(wèn)題為什么會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重與突出？筆者在深入研究與分析我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資料管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，感覺到造成民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、員工的自身前途無(wú)望觀。

相較來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)的員工流失問(wèn)題，比民營(yíng)企業(yè)要小很多，為什么？因?yàn)槿藗兤毡檎J(rèn)為在國(guó)企工作，除了福利待遇上的保障外，還認(rèn)為在國(guó)企工作有無(wú)限的發(fā)展前途，是把本職工作當(dāng)自己的事業(yè)來(lái)做的。民營(yíng)企業(yè)情況不同，筆者曾走訪過(guò)一些民營(yíng)企業(yè)，與其員工進(jìn)行過(guò)促膝談心式的交流，交談中發(fā)現(xiàn)，民企的員工思想意識(shí)上大都認(rèn)為自己只不過(guò)一個(gè)普通的“打工仔”，上一天班，就掙一天工資，企業(yè)的發(fā)展與己無(wú)關(guān)，自己在企業(yè)的發(fā)展更是不想或者不敢想，這種前途的渺茫感、無(wú)望觀，表現(xiàn)在員工的日常工作中，就是“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，得過(guò)且過(guò)，不思進(jìn)??；表現(xiàn)在去留問(wèn)題上，持一種“無(wú)所謂”的態(tài)度，有時(shí)會(huì)一山望著一山高，如果有待遇、福利和工作環(huán)境更好的單位，往往會(huì)毫不猶豫地跳槽、走人。

一般情況下，員工應(yīng)聘到民營(yíng)企業(yè)工作時(shí)，最初的動(dòng)機(jī)與愿望是能夠獲得較好的待遇與酬薪。等工作逐漸穩(wěn)定后，就會(huì)考慮到個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)與前途問(wèn)題，雖然稱不上人人都是“胸懷大志”者，但，強(qiáng)烈的事業(yè)心，爭(zhēng)取一個(gè)更為理想與光明的發(fā)展機(jī)會(huì)與前途，應(yīng)該是人們一個(gè)普遍而廣泛的心理反映。員工在自己的崗位上經(jīng)過(guò)努力工作，總是希望得到企業(yè)的充分肯定與信任，同時(shí)，希望通過(guò)自己的優(yōu)秀表現(xiàn)，可以去選擇企業(yè)內(nèi)自己喜歡的崗位，或者從比較低級(jí)的崗位和職務(wù)過(guò)渡到較為高檔的崗位與職務(wù)上?？墒?，由于民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與管理上有許多體制與機(jī)制的約束，往往使員工的這一愿望難以實(shí)現(xiàn)，久而久之，員工心理上就會(huì)發(fā)生重大變化，認(rèn)為自己的職業(yè)“僅僅如此而已”，從而產(chǎn)生消極懈怡思想，感覺沒有前途與發(fā)展的同時(shí)，對(duì)工作的企業(yè)及自己的選擇失去信心。

2、付出與回報(bào)的不平衡現(xiàn)象。

民營(yíng)企業(yè)的員工大都感覺工作壓力過(guò)大，負(fù)擔(dān)過(guò)重，超負(fù)荷的運(yùn)轉(zhuǎn)與勞作，達(dá)到了使人難以承受的程度。筆者曾到一家蓄電池生產(chǎn)企業(yè)中走訪，主管關(guān)鍵技術(shù)的小邵就對(duì)此現(xiàn)狀表達(dá)了強(qiáng)烈的不滿，他說(shuō)：“我雖然是管技術(shù)的，沒有一線工人那么苦，但是，我的手機(jī)必須24小時(shí)開著，有時(shí)，一個(gè)月下來(lái)，我加的班比上的班都多，而單位只象征性地給一些加班費(fèi)，神經(jīng)總象上了弓的弦，總是緊繃著，有的時(shí)候真是感覺疲憊不堪，多少次產(chǎn)生過(guò)放棄這份工作的想法”。

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)基本上都存在這種情況，一方面工人們?cè)诔瑫r(shí)或超強(qiáng)度地勞動(dòng)，另一方面，超額的勞動(dòng)與付出又得不到相應(yīng)的回報(bào)，員工們?cè)跓o(wú)奈的心底隱藏著深深的報(bào)怨?，F(xiàn)在是個(gè)法治的社會(huì)，所有的員工都知道國(guó)家有一個(gè)《勞動(dòng)保護(hù)法》，也都知道加班是應(yīng)該發(fā)給加班費(fèi)的，可是，雖然我國(guó)《勞動(dòng)保護(hù)法》已頒布實(shí)施多年，但在當(dāng)前的各個(gè)民營(yíng)企業(yè)中，有多少家把勞動(dòng)法真正落到了實(shí)處呢？企業(yè)不遵守勞動(dòng)時(shí)間，我行我束，說(shuō)延時(shí)就延時(shí)，說(shuō)加班就加班，而且員工不能有任何非議與怨言，還不發(fā)給相應(yīng)的延時(shí)或加班費(fèi)，長(zhǎng)此以往，強(qiáng)大的、超負(fù)荷的勞動(dòng)強(qiáng)度與較低的報(bào)酬，使員工在身體上、心理上和思想上，產(chǎn)生極度的不平衡，在一些偶然因素到來(lái)時(shí)，這一不平衡心理就會(huì)激發(fā)出來(lái)，最終，必然選擇離開。

3、員工的人格弱勢(shì)地位

在我國(guó)的大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中，普通員工甚至核心員工的人格需求處下弱勢(shì)地位，往往受不到企業(yè)的充分理解與尊重。有的企業(yè)總是認(rèn)為，你是我聘來(lái)的工人，是地地道道的打工者，就是要聽我的話，任我擺布，就是要夾起尾巴做人。致使一些企業(yè)隨意處罰員工，隨意打罵體罰員工的現(xiàn)象屢見不鮮，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了反感與仇視心理，工作起來(lái)小心翼翼、躡手躡腳，生怕一不小心觸犯那條“紅線”，從而引來(lái)不必要甚至不公的懲罰。

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在比較發(fā)達(dá)的國(guó)家企業(yè)內(nèi)，十分注重員工人格的尊重，體現(xiàn)著每名員工都是本企業(yè)一重要組成份子的思想，員工的偶而小錯(cuò)誤也不會(huì)招來(lái)尖銳的指責(zé)與過(guò)于嚴(yán)重的處罰，所以，使員工往往表現(xiàn)出積極的自主性與創(chuàng)造力。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)對(duì)此應(yīng)當(dāng)有所借鑒，在員工的人格與自尊的尊重中，讓員工真正工作、生活在一個(gè)舒適、快樂(lè)的企業(yè)環(huán)境中。如果一味地處處設(shè)防，象看“賊”似的看著員工們的一舉一動(dòng)，時(shí)刻準(zhǔn)備著把舉起的“鞭子”打下去，那么，員工們?cè)趶?qiáng)大的壓力與高度的緊張中，失去了一個(gè)人最起碼的安全感，失去了工作的愉快與充實(shí)感，如果機(jī)會(huì)到來(lái)，員工們會(huì)絕然遠(yuǎn)離該企業(yè)而去。

4、不景氣的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀。

當(dāng)然，如果企業(yè)因經(jīng)營(yíng)或管理不善，處于一種低迷、不景氣的現(xiàn)狀，自然會(huì)引起員工的大量流失。你想，有誰(shuí)愿意把自己的職業(yè)生涯與前途寄托于面臨倒閉的企業(yè)？企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，往 往就是員工流失的“最佳時(shí)機(jī)”。應(yīng)該指出的是，民營(yíng)企業(yè)的不景氣現(xiàn)狀，往往就是因人力資源的開發(fā)與管理不善造成的，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與管理中，留不住人、拴不住心，使員工尤其是處于核心地位的骨干員工大量流失，人才資源的枯竭，使企業(yè)一步步走向絕境。

一方面是員工流失使企業(yè)陷入困境，一方面處于困境的企業(yè)使員工的流失更加日益嚴(yán)重，這一惡性循環(huán)將使企業(yè)走上不藥可救的一條死路。

5、日趨激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)處于開放、自由的發(fā)展環(huán)境之中，同類企業(yè)如雨后春筍層出不群，國(guó)內(nèi)林立的企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)企體制改革不斷深化帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，同類外企的大量“侵入”，使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)處于商業(yè)的“戰(zhàn)國(guó)”時(shí)代，“百國(guó)并存，弱者先亡；七國(guó)爭(zhēng)雄，強(qiáng)者為尊”，這是無(wú)情的自然法則。然而，我們都知道，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，在這嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)里，象“挖墻角”類的活動(dòng)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在積極地進(jìn)行著，人才及員工的流動(dòng)是自然而然的現(xiàn)象。所謂“人往高處走，水往低處流”，你的企業(yè)以什么樣的環(huán)境及方法留住員工，是個(gè)著實(shí)值得思考的問(wèn)題，而不是感嘆競(jìng)爭(zhēng)的激烈與員工流失的無(wú)奈。

二、防控員工流失的管理對(duì)策研究。

員工流失問(wèn)題嚴(yán)重制約著民營(yíng)企業(yè)的快速、可持續(xù)發(fā)展道路，嚴(yán)重影響著企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)。有效解決好民營(yíng)企業(yè)的員工流失問(wèn)題，最大限度地發(fā)揮好企業(yè)人力資源優(yōu)勢(shì)，是各民營(yíng)企業(yè)保持健康、強(qiáng)勁發(fā)展的緊迫任務(wù)。針對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工流失產(chǎn)生的諸多原因，就如何防控民營(yíng)企業(yè)員工流失問(wèn)題，筆者有以下幾條不成熟的建議。

1、樹立起一個(gè)觀念。

總書記總書記在黨的十六屆三中全會(huì)是明確指出了“堅(jiān)持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面發(fā)展”?？茖W(xué)發(fā)展觀就是堅(jiān)持以人為本，全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)必須堅(jiān)持科學(xué)的發(fā)展觀，在企業(yè)樹立起“以人為本”的觀念。

什么是“以人為本”？科學(xué)發(fā)展觀指出，“以人為本”就是要把人民的利益作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，不斷滿足人們的多方面需求和促進(jìn)人的全面發(fā)展。按照這一指導(dǎo)思想，民營(yíng)企業(yè)樹立“以人為本”的觀念，就是要把員工的利益放在第一位來(lái)考慮，而不是僅考慮企業(yè)的利益，員工的利益得到了保障，員工的需求得到了滿足，員工自然會(huì)把企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益，把企業(yè)的需求當(dāng)成自己的需求，從而，就會(huì)以積極的心態(tài)、負(fù)責(zé)的精神、飽滿的熱情投入到工作中去，企業(yè)就會(huì)達(dá)到“拴心、留人”的目的。

“人本主義”管理思想，在西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家早已提出并付諸實(shí)踐。企業(yè)在管理中強(qiáng)調(diào)尊重員工人格，滿足員工各項(xiàng)需求，關(guān)心員工成長(zhǎng)，注重員工的個(gè)人發(fā)展，并且在員工的使用上十分重視主體性和參與性，反對(duì)把員工僅僅看作為一名“打工仔”，而是強(qiáng)調(diào)人是有多重需求的“社會(huì)人”。從而，很好地解決了企業(yè)員工的大量流失問(wèn)題。

樹立“以人為本”觀念，必須走出幾個(gè)誤區(qū)。一是“雇傭者”與“被雇傭者”觀念上的誤區(qū)?，F(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)把人力資源管理上長(zhǎng)升到了空前的高度，這與以前把員工當(dāng)成工具進(jìn)行赤裸裸的剝削時(shí)代不同。員工應(yīng)聘到企業(yè)的第一天起，就已經(jīng)是企業(yè)的一份子，是企業(yè)的主人公，作為企業(yè)必須尊重他們，禮待他們，使之充分感受到在企業(yè)的主人地位與環(huán)境溫暖。簡(jiǎn)單的“雇傭”與“被雇傭”觀念與關(guān)系體現(xiàn)，會(huì)嚴(yán)重打擊員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造熱情，是一種消極、不明智的用工思想。二是當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)誤區(qū)。一些成功的企業(yè)，往往是把當(dāng)前利益放在長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上來(lái)考慮，不做利益上的“守財(cái)奴”，讓員工們看到實(shí)惠、得到實(shí)惠，常言說(shuō)：你給我一尺，我還你一丈，這是中國(guó)人的一個(gè)傳統(tǒng)觀念，也是一種“知恩圖報(bào)”的美德，企業(yè)滿足了員工一份需求，那么，同工會(huì)以十分的貢獻(xiàn)來(lái)報(bào)答企業(yè)的需求。三是被動(dòng)與主動(dòng)的誤區(qū)。應(yīng)該在口號(hào)上、行動(dòng)上真正實(shí)現(xiàn)員工就是企業(yè)主人公的思想，充分發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)。所以，企業(yè)在許多問(wèn)題的決策上，要以高透明度的精神向廣大員工公開，使員工們積極參與進(jìn)來(lái)，努力創(chuàng)造一個(gè)民主的決策氛圍，以此來(lái)促進(jìn)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。那種躲躲閃閃、掩掩藏藏的做法，只能與員工產(chǎn)生隔閡與距離，使決策因脫離群眾而產(chǎn)生重大失誤，也嚴(yán)重挫傷著員工們主動(dòng)為企業(yè)謀計(jì)獻(xiàn)力的熱情。

2、加強(qiáng)兩個(gè)基礎(chǔ)建設(shè)。

在以人為本的基礎(chǔ)上，還要注重企業(yè)個(gè)性文化的建設(shè)與完善，注重員工隊(duì)伍素質(zhì)的建設(shè)與提高。這是企業(yè)控制員工流失的“軟性”基礎(chǔ)設(shè)施。

首先，是企業(yè)文化的構(gòu)建與完善。最近，一部熱播中的電視劇《亮劍》中，體現(xiàn)了一種精神，就是“亮劍”精神，一支部隊(duì)，從它的初建時(shí)期起，一位優(yōu)秀的部隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人就為他注入了一種精神，而這種精神不會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)及人員的更替更改變。我們的民營(yíng)企業(yè)在建設(shè)與管理中，也應(yīng)該借鑒這種精神，企業(yè)的這種精神是什么？就是企業(yè)所擁有的獨(dú)特的個(gè)性文化。我們常會(huì)看到，一個(gè)還算優(yōu)秀與成功的企業(yè)，為什么會(huì)在其初建時(shí)的“領(lǐng)軍者”突然離去而迅速倒閉，就是因?yàn)槠髽I(yè)文化的空白或不完善。

管理大師托馬斯.彼得斯說(shuō)得好，“一個(gè)偉大的組織能夠長(zhǎng)久生存下來(lái)最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對(duì)于組織的全體成員所具有的感召力。 ”的確，一個(gè)企業(yè)就象是某一個(gè)人，有著人的信念、態(tài)度、目標(biāo)和習(xí)慣，因而存在并顯示著這個(gè)企業(yè)的獨(dú)特個(gè)性，這種企業(yè)文化的建設(shè)與不斷完善，是穩(wěn)定企業(yè)，使之保持可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力和可能性的基礎(chǔ)。

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀。它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用，企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)東，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。企業(yè)文化的打造是個(gè)系統(tǒng)而長(zhǎng)久的工作，應(yīng)該體現(xiàn)到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)與管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，才能逐步培養(yǎng)起企業(yè)的一種特有精神與個(gè)性文化。

其次，不斷加強(qiáng)員工隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)。員工是企業(yè)的人力基礎(chǔ)，員工的素質(zhì)決定著企業(yè)的素質(zhì)，員工素質(zhì)的發(fā)展決定著企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展。具有一只優(yōu)秀的、高素質(zhì)員工隊(duì)伍企業(yè)，必能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。并且實(shí)踐證明，有效實(shí)施員工培訓(xùn)激烈機(jī)制，對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)，使其不斷提高業(yè)務(wù)水平與技能，是深受員工喜愛與歡迎的舉措。這對(duì)有效控制員工的流失有很好的抑制作用。

有組織、有系統(tǒng)地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，不斷加強(qiáng)企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的正確選擇與良好出路。民營(yíng)企業(yè)在人才隊(duì)伍的培養(yǎng)與建設(shè)中，應(yīng)該努力克服三個(gè)方面的問(wèn)題：一是不要認(rèn)人為官。民營(yíng)企業(yè)的成功有很大程度上是依賴于當(dāng)?shù)卣闹С趾蛶椭?，為了求得以后的發(fā)展和報(bào)答政府官員們?cè)?jīng)給與的支持，常常聘請(qǐng)官員作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)或分管一方面，這是極為不明智的選擇，企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道與為官之道相去甚遠(yuǎn)，而多官員雖深諳官場(chǎng)規(guī)則，卻對(duì)市場(chǎng)規(guī)律一知半解，企業(yè)落在他們手里幾乎幾路一條。二是近親繁殖要不得。由于歷史與傳統(tǒng)的原因，民營(yíng)企業(yè)大都采取師傅帶徒弟的方式，傳播技藝、傳播方法、傳播管理，所謂“一將無(wú)能，累死全軍”，一個(gè)有能力的師傅還好說(shuō)，要是師傅無(wú)能，那么企業(yè)員工的素質(zhì)只能底谷徘徊了。三是不要忌賢妒能。常言說(shuō)：教會(huì)徒弟，餓死師傅，其實(shí)，在現(xiàn)代的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中，這種思想是絕對(duì)要不得的，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部形成一種能者上、庸者下的良好機(jī)制，特別是企業(yè)的管理層，更不要害怕有超出自己的“能人”出現(xiàn)，而是要善于發(fā)現(xiàn)和重用這些人才。

3、完善三個(gè)管理機(jī)制。

人才是企業(yè)的基礎(chǔ)，管理是企業(yè)的生命，科學(xué)、完善的管理機(jī)制，是民營(yíng)企業(yè)留住人才的關(guān)鍵。

一是加緊完善法律落實(shí)機(jī)制。與國(guó) 有企業(yè)及其它單位相比，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在《勞動(dòng)保護(hù)法》的落實(shí)上還不盡如人意，比如日常工作的加班費(fèi)、節(jié)假日的值班及加班費(fèi)等兌現(xiàn)問(wèn)題上，還停留在“空口白牙”的空白階段。不能把這一問(wèn)題當(dāng)作小問(wèn)題來(lái)看待，有的企業(yè)以為中國(guó)13億人口，“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”，總在想別的民營(yíng)企業(yè)都沒有加班費(fèi)，為什么我要發(fā)加班費(fèi)？這就大錯(cuò)而特錯(cuò)。記住，這是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，嚴(yán)格落實(shí)《勞動(dòng)保護(hù)法》不僅可以免除企業(yè)與員工間不必要的勞動(dòng)糾紛，還能有效樹立企業(yè)形象與信譽(yù)，對(duì)營(yíng)造民營(yíng)企業(yè)良好的“人文”氛圍大有好處。實(shí)踐證明，哪個(gè)民營(yíng)企業(yè)法律意識(shí)好，法律條款落實(shí)的扎實(shí)，哪家企業(yè)就是社會(huì)人才的主要流向。所以，對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加緊法律落實(shí)機(jī)制的建設(shè)與完善，是當(dāng)前勢(shì)在必行的舉措。

二是不斷強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制。每一個(gè)成功的企業(yè)，在管理上都一套系統(tǒng)、科學(xué)、完善的員工激勵(lì)機(jī)制，這是企業(yè)走上成功之路的不二“秘訣”。員工的激勵(lì)機(jī)制包含豐富的內(nèi)容，是一門科學(xué)、一門學(xué)問(wèn)，在某種意義上講更是一門藝術(shù)。員工的激勵(lì)機(jī)制一般包括：酬薪激勵(lì)機(jī)制、工作績(jī)效激勵(lì)機(jī)制、獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制、榮譽(yù)倡導(dǎo)激勵(lì)機(jī)制、員工培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制等等，總之，要充分體現(xiàn)多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶的勞動(dòng)基本原則，倡導(dǎo)個(gè)人榮譽(yù)感，增強(qiáng)員工集體主義精神，加強(qiáng)員工的責(zé)任感與使命感，增強(qiáng)員工間的團(tuán)結(jié)、互助與協(xié)作精神，激發(fā)員工飽滿的工作積極性與熱情，發(fā)揮每名員工無(wú)窮的想象力與創(chuàng)造力，使廣大員工在有效的激勵(lì)中，為企業(yè)拼搏甚至“獻(xiàn)身”。

三是建立完善有效的溝通機(jī)制。建立一套完善有效的企業(yè)與員工間的溝通機(jī)制，是保持企業(yè)與員工間友好合作關(guān)系的重要途徑。企業(yè)與員工、領(lǐng)導(dǎo)與下屬、上層與下層、員工與員工，這些人與人之間的關(guān)系是需要及時(shí)溝通的，一套行之有效的溝通機(jī)制與辦法，有利于消除人與人之間的誤解，增強(qiáng)人與人之間的了解、理解和感情，有利于工作上的交流與促進(jìn)，不僅能夠緩解企業(yè)與之間的緊張關(guān)系，進(jìn)一步消除隔閡、拉進(jìn)距離，還為員工自主參與企業(yè)建設(shè)與規(guī)劃開辟了一條好途徑。

總之，社會(huì)本來(lái)就是人的社會(huì)，各類社會(huì)關(guān)系本質(zhì)上都是人與人之間的關(guān)系，民營(yíng)企業(yè)員工流失的問(wèn)題，說(shuō)白了就是企業(yè)與員工之間的關(guān)系問(wèn)題，只要在企業(yè)的建設(shè)與管理上，充分認(rèn)識(shí)到人這個(gè)基本要素的重要性，積極處理好企業(yè)與員工之間的各種利益及利害關(guān)系，民營(yíng)企業(yè)的員工流失問(wèn)題就能得到巨大的改善。

企業(yè)員工論文:淺論企業(yè)員工流失原因及對(duì)策

摘要:從勒溫的人才環(huán)境理論引出國(guó)企人才環(huán)境狀況,并在系統(tǒng)分析我國(guó)國(guó)有企業(yè)當(dāng)前面臨的內(nèi)外人才環(huán)境后,提出了優(yōu)化國(guó)企人才環(huán)境的幾點(diǎn)對(duì)策,以期能為國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理者提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞:人才環(huán)境;企業(yè);流失;對(duì)策

一、人才環(huán)境的內(nèi)涵

(一)人才環(huán)境的定義和作用

人才環(huán)境是指人才賴以生存、得以發(fā)展的社會(huì)和物質(zhì)條件的綜合體,包括影響人才成長(zhǎng)的各種外部要素的總和。具體說(shuō)來(lái),人才環(huán)境包括硬環(huán)境和軟環(huán)境,其中硬環(huán)境指的是影響人才發(fā)展的有形的硬件條件,包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境工作環(huán)境、生活環(huán)境等;軟環(huán)境指的是影響人才發(fā)展的無(wú)形的軟件條件,包括體制環(huán)境、法律環(huán)境、制度環(huán)境、政策環(huán)境、人文環(huán)境、人際環(huán)境等。

人才資源開發(fā)活動(dòng)任何時(shí)候都不能孤立進(jìn)行,它受制于各種外部環(huán)境的影響和制約?？v觀古今中外,環(huán)境優(yōu)則人才聚,事業(yè)興;環(huán)境劣則人才散,事業(yè)衰。事實(shí)雄辯證明:環(huán)境是生產(chǎn)力,環(huán)境是凝聚力,環(huán)境是吸引力,環(huán)境是競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)今社會(huì)人才的競(jìng)爭(zhēng),從某種意義上講,是人才環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)。抓住了人才環(huán)境建設(shè),就抓住了人才資源開發(fā)的關(guān)鍵點(diǎn)和制高點(diǎn)。

環(huán)境與人才,猶如魚與水、鳥與木的關(guān)系?！坝卖~者,先通谷;欲求鳥者,先樹木。水積而魚聚,木茂而鳥集?！杯h(huán)境與人才,相互促進(jìn),彼此推動(dòng),協(xié)調(diào)發(fā)展。

(二)勒溫關(guān)于人才環(huán)境的理論

美國(guó)著名心理學(xué)家勒溫(K·Lewin)認(rèn)為:個(gè)人能力與條件及其所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績(jī)效,個(gè)人的績(jī)效B是個(gè)人的能力和條件p與所處環(huán)境e的函數(shù):B=f(p,e)。

勒溫的人才環(huán)境理論指出,一個(gè)人所能創(chuàng)造的績(jī)效,不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān),而且與其所處的環(huán)境有密切的關(guān)系。如果一個(gè)人處于一個(gè)不利的環(huán)境之中,比如專業(yè)不對(duì)口,工資待遇不公平,心情不舒暢,人際關(guān)系緊張,領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷,不尊重知志和人才,則很難發(fā)揮其聰明才智,也很難取得應(yīng)有的成績(jī),而且一般而言,個(gè)人對(duì)環(huán)境的改變往往無(wú)能為力,要改變的方法就是:三十六計(jì),走為上策——離開這個(gè)環(huán)境,轉(zhuǎn)到一個(gè)更適合的環(huán)境中去工作,這就是人員流失的理論依據(jù)。

二、我國(guó)眾多企業(yè)當(dāng)前面臨的內(nèi)外人才環(huán)境現(xiàn)狀

(一)內(nèi)部人才環(huán)境分析

1.企業(yè)自身體制、機(jī)制和觀念的問(wèn)題,致使內(nèi)部人才環(huán)境堪憂

(1)在人才理念上:陳腐、落后。在不少國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人眼里,人力資源并非第一資源,而經(jīng)濟(jì)資源則成了第一資源。在這種意志的支配下,國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把主要精力放在如何獲得更多的資金或項(xiàng)目上。誠(chéng)然,資金對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展來(lái)說(shuō)是重要的,但殊不知資金的獲得和使用都離不開人才的支持。

(2)在用人制度方面:缺乏科學(xué)的選拔標(biāo)準(zhǔn)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。論資排輩,任人唯親,依靠少數(shù)人,在少數(shù)人中選拔人的現(xiàn)象還大量存在;無(wú)法做到人盡其才,才盡其用,適才適崗;沒有給人才提供足夠的用武之地,致使有實(shí)力的人才難以脫穎而出,甚至被埋沒在單位紛繁復(fù)雜的人際關(guān)系中。

(3)在勞動(dòng)用工制度方面:沒有真正實(shí)行優(yōu)勝劣汰,員工普遍缺乏危機(jī)感?！跋胗玫娜诉M(jìn)不來(lái),不想要的人出不去”現(xiàn)象比比皆是。

(4)在分配制度方面:既沒有通過(guò)工作分析、職位評(píng)價(jià)等手段做到企業(yè)內(nèi)部一致性決定薪酬結(jié)構(gòu);也沒有按照市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位確定薪酬水平,更沒有實(shí)施嚴(yán)格的績(jī)效考核來(lái)決定員工收入。平均主義依然存在,吃“大鍋飯”現(xiàn)象依然存在,干多干少一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣,沒有形成有效的激勵(lì)機(jī)制,獎(jiǎng)懲不明。

(5)在員工培訓(xùn)方面:往往都是走過(guò)場(chǎng),培訓(xùn)力度不夠。即使培訓(xùn)有了效果,將來(lái)人才繼續(xù)流失對(duì)企業(yè)會(huì)有更大的損失。

(6)企業(yè)文化建設(shè)方面:并未將企業(yè)文化建設(shè)納入人力資源開發(fā)與管理中,至使員工普遍缺乏認(rèn)同感和歸屬感,更談不上上下一心,同心同德了。

2.人才“高投入得到高回報(bào)”心理難以得到滿足

一個(gè)人從成人到成才,除了社會(huì)之外,家庭做了巨大的投入,自身也付出了很多,按照“投入產(chǎn)出”原理,人才高投入,自然需要得到高回報(bào)。目前國(guó)企冗員多,社會(huì)負(fù)擔(dān)重,經(jīng)濟(jì)效益差,國(guó)企員工普遍收入較低,而外企、民企、公務(wù)員、事業(yè)單位等的高工資或優(yōu)厚待遇對(duì)國(guó)企員工必然會(huì)有很大的吸引力,這種吸引力就成了人才外流的拉力,加上國(guó)企自身機(jī)制的問(wèn)題對(duì)人才形成的無(wú)形的推力,這樣在內(nèi)外的雙重作用下,人才流失就在所難免了。

3.員工追求自我實(shí)現(xiàn),尋求更大的發(fā)展空間

人才與企業(yè)是共同生存、共同成長(zhǎng)的,但“加速度”卻不一定相等。當(dāng)企業(yè)無(wú)法滿足員工自身發(fā)展的需要時(shí),員工必然會(huì)另謀出路,重新尋求適合自身發(fā)展的環(huán)境。

國(guó)企多年的用人制度埋沒了大批人才。為了達(dá)到“自我實(shí)現(xiàn)”的需要,尋求更大的發(fā)展空間,員工別無(wú)選擇,正如勒溫的人才環(huán)境理論中所說(shuō)的“個(gè)人對(duì)環(huán)境往往無(wú)能為力,改變的方法是離開這個(gè)環(huán)境,轉(zhuǎn)到一個(gè)更舒適的環(huán)境中去工作

”,這就形成了人才的流失。

(二)外部人才環(huán)境分析

中國(guó)入世意味著“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”。人才競(jìng)爭(zhēng)的深度和廣度將進(jìn)一步加深和擴(kuò)大。從競(jìng)爭(zhēng)的深度上看,競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度要比現(xiàn)在殘酷得多,尤其是2005年后,國(guó)有企業(yè)不僅要與國(guó)內(nèi)眾多的民營(yíng)企業(yè)爭(zhēng)奪人才,更要與大量的外國(guó)大型跨國(guó)公司搶奪人才。從競(jìng)爭(zhēng)的廣度上看,人才競(jìng)爭(zhēng)將從過(guò)去主要對(duì)科技人才的競(jìng)爭(zhēng),逐步擴(kuò)大到對(duì)科技人才、管理人才和生產(chǎn)操作人才的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)人事科學(xué)院副 院長(zhǎng)、著名人才學(xué)家王通訊先生指出“過(guò)去中國(guó)國(guó)有企業(yè)獨(dú)享的優(yōu)勢(shì)是,對(duì)高質(zhì)量的人才支付了低質(zhì)量的價(jià)格”。但是,人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇將使中國(guó)告別人才物美價(jià)廉的時(shí)代。人才的價(jià)格,尤其是優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人才和科技人才的價(jià)格將逐步完全與世界接軌。到那時(shí),我國(guó)國(guó)有企業(yè)獨(dú)享的人才優(yōu)勢(shì)將完全消失。此外,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善,我國(guó)的人才市場(chǎng)最終將完全融入到世界人才市場(chǎng)中。到那時(shí),人才流動(dòng)將更加自由,市場(chǎng)在人力資源配置中的基礎(chǔ)性作用將進(jìn)一步加強(qiáng),優(yōu)質(zhì)的人才必然會(huì)從效率低的地方流向效率高的地方。因此,外部人才環(huán)境的這一特點(diǎn)對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人才穩(wěn)定構(gòu)成了相當(dāng)大的威脅。正如北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng)張維迎教授指出的那樣,如果中國(guó)國(guó)有企業(yè)目前的人才報(bào)酬體制再不徹底改革,國(guó)有企業(yè)在已經(jīng)流失了大量科技人才的基礎(chǔ)上,今后還會(huì)加上優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人才的流失。

三、優(yōu)化我國(guó)國(guó)有企業(yè)人才環(huán)境的應(yīng)對(duì)策略

(一)真正確立“以人為本”的管理思想,樹立“人人是人才”的現(xiàn)代人才觀

著名管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為:“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源,那就是人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。從這句經(jīng)典的企業(yè)管理格言中,我們不難看出,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上要做好兩方面的工作。一是做好人的工作,二是做好事的工作。只有充分做好了人的工作,才可能做好事的工作,因?yàn)橐磺泄ぷ鳉w根到底都要由人去做。過(guò)去,許多國(guó)有企業(yè)之所以沒做好事的工作,在很大程度上是因?yàn)闆]有先做好人的工作。所以,國(guó)有企業(yè)要生存和發(fā)展,就必須首先確立“以人為本”的管理思想,并真正落到實(shí)處。要落到實(shí)處,除了要有嚴(yán)密的計(jì)劃并認(rèn)真組織實(shí)施外,還必須有檢查手段和糾偏措施。

(二)建立現(xiàn)代人力資源管理體制和機(jī)制,努力營(yíng)造吸引人才的良好環(huán)境

首先,國(guó)有企業(yè)必須摒棄傳統(tǒng)的人事管理觀念,樹立人力資源管理新觀念,建立新型的人力資源管理部門。成立企業(yè)人力資源委員會(huì),并由企業(yè)行政一把手親自兼任委員會(huì)主任,下設(shè)常務(wù)副主任及副主任各一名。企業(yè)人力資源委員會(huì)根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo),配合企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的總體戰(zhàn)略,制定一套面向未來(lái)的合理的人力資源開發(fā)規(guī)劃,對(duì)員工的招聘、培訓(xùn)、考核、使用、調(diào)動(dòng)、薪酬、福利、退休等,實(shí)行科學(xué)的、全過(guò)程的、綜合的人力資源管理。只有這樣,才能提高員工素質(zhì),增大人才含量,優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu),充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

其次要勇于變革,做到“三個(gè)突破”。一是突破人才資源均衡配置的定勢(shì),配合國(guó)有企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組戰(zhàn)略、實(shí)施人才資源的優(yōu)化配置和再配置。對(duì)人才資源配置,必須打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的均衡配置狀態(tài),按市場(chǎng)需要實(shí)行優(yōu)化配置。二是突破單純的按勞分配思想觀念和政策的局限,探索資本、技術(shù)、知志等生產(chǎn)要素參與收益分配的政策和辦法。切實(shí)把知志、科技等作為重要的分配要素,分配制度上充分體現(xiàn)知志創(chuàng)新的價(jià)值;在獎(jiǎng)勵(lì)政策上,要大膽實(shí)行對(duì)有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng);還可以借鑒國(guó)外,境外股份制企業(yè)的做法,適當(dāng)給貢獻(xiàn)較大的員工以較多的股份。三是突破“能上不能下,能進(jìn)不能出,干好干壞一個(gè)樣”的人事管理弊端,堅(jiān)持考試進(jìn)入、競(jìng)爭(zhēng)上崗、考核獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)優(yōu)晉升、培訓(xùn)提高、辭職辭退、優(yōu)勝劣汰的管理模式。

最后要努力營(yíng)造良好的體制環(huán)境。這是人才環(huán)境建設(shè)的重中之重。體制問(wèn)題關(guān)乎全局,決定著方方面面。要努力構(gòu)建一個(gè)充滿生機(jī)和活力的、有利于各類人才成長(zhǎng)的、能夠促進(jìn)人才有序流動(dòng)的、與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)配套的人事人才管理新體制。這種新體制應(yīng)當(dāng)具備六個(gè)特征:關(guān)系順暢、職責(zé)明晰、分類到位、機(jī)制靈活、制度健全、政策配套。十多年來(lái),隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立,人事人才管理體制改革也取得了積極的進(jìn)展。但是,在人事人才管理問(wèn)題上,政府與企業(yè)、政府與事業(yè)、政府與其他各類社會(huì)組織的關(guān)系并沒有完全理順,構(gòu)建新體制的任務(wù)還十分艱巨。

(三)創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化,鑄造企業(yè)的凝聚力

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中逐漸形成的,為絕大多數(shù)員工共同遵守和奉行的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則,是企業(yè)的個(gè)性、素質(zhì)、目標(biāo)和氛圍,體現(xiàn)企業(yè)對(duì)價(jià)值的認(rèn)知,包含企業(yè)對(duì)某種事物或事件的是非、善惡、真?zhèn)蔚呐袛嗯c評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

國(guó)企從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代沿襲下來(lái)的文化,大多是傳統(tǒng)的、陳腐落后的,對(duì)企業(yè)的改革和發(fā)展會(huì)產(chǎn)生較大的阻力。因此,企業(yè)要留住人才,重塑或創(chuàng)造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化顯得尤為迫切。企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展,從根本上講是對(duì)人員管理的成功,是招攬人才、發(fā)揮人才與留住人才的成功。要想留住人才最好的辦法、最高的境界,就是用優(yōu)秀的企業(yè)文化作旗幟,引領(lǐng)人才為所在企業(yè)沖鋒陷陣。優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)使人才不再“為了生存而工作”,而是“為了工作而生存”,“為了快樂(lè)而工作”。

(四)努力營(yíng)造良好的人文環(huán)境和人際環(huán)境

人文環(huán)境包括社會(huì)成員的思想觀念、社會(huì)風(fēng)氣、社會(huì)氛圍等。優(yōu)化人文環(huán)境的目的在于鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng),包容失敗;支持人們干事業(yè),支持人們干成事業(yè);在全社會(huì)營(yíng)造尚賢風(fēng)氣,尊重知志,尊重人才,尊重勞動(dòng),尊重創(chuàng)造。從某種意義上講努力營(yíng)造寬松、民主、自由、公開、公正、公平的人文環(huán)境,比單純引進(jìn)人才更加重要。

所謂人際環(huán)境,指的是微觀環(huán)境,即小氣候。俗話說(shuō)“賢臣擇主而事之”,“為朋友兩肋插刀”,“士為知己者死”。這些話雖然缺少政治前提,但也有它一定的道理,一個(gè)單位能不能吸引人才,人才來(lái)了能不能留得住,人際環(huán)境起著很重要的作用。這種人際關(guān)系包括團(tuán)隊(duì)情商和團(tuán)隊(duì)首長(zhǎng)的情商。團(tuán)隊(duì)情商,即團(tuán)體的和諧度;團(tuán)隊(duì)首長(zhǎng)的情商,即領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。要努力提高團(tuán)隊(duì)情商,>文秘站:

企業(yè)員工論文:中國(guó)民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵員工流失分析

摘要:企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅是技術(shù)、資本和管理手段的競(jìng)爭(zhēng), 更根本的是企業(yè)之間關(guān)鍵人才的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的亟待解決的問(wèn)題就是關(guān)鍵員工頻繁跳槽的問(wèn)題,解決民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵員工的流失問(wèn)題已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)家和人力資源管理師們的當(dāng)務(wù)之急。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在關(guān)鍵員工流失率過(guò)高的問(wèn)題,通過(guò)探討民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵員工流失的原因,在此基礎(chǔ)上提出了解決方案。

關(guān)鍵詞:民營(yíng)企業(yè);關(guān)鍵員工流失;企業(yè)文化

關(guān)鍵員工指掌握核心技術(shù),從事核心業(yè)務(wù),控制關(guān)鍵資源,創(chuàng)造主要績(jī)效,對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提高公司競(jìng)爭(zhēng)能力具有決定性影響的員工。一般包括企業(yè)高級(jí)管理人員、技術(shù)研發(fā)骨干、高級(jí)運(yùn)營(yíng)技術(shù)人員、核心營(yíng)銷人員等。

一、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵員工流失的現(xiàn)狀

當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅是技術(shù)、資本和管理手段的競(jìng)爭(zhēng), 更根本的是企業(yè)之間關(guān)鍵人才的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的亟待解決的問(wèn)題就是關(guān)鍵員工頻繁跳槽的問(wèn)題,解決民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵員工的流失問(wèn)題已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)家和人力資源管理師們的當(dāng)務(wù)之急。全國(guó)工商聯(lián)研究室2007年1月的《2006年中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展分析報(bào)告》中數(shù)據(jù)顯示,“十五”期間私營(yíng)企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議案件由2000年的20 128件增長(zhǎng)為2004年的45 061件,增長(zhǎng)了124%。許多民營(yíng)企業(yè)不僅人員流動(dòng)率過(guò)高,而且流失人員中大部分是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。人員流失問(wèn)題已經(jīng)成了制約民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸之一。

當(dāng)前,民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵員工流失的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:第一,高學(xué)歷員工流失率過(guò)高。2003 年北京市在人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)研中,抽樣調(diào)查了十戶高科技民營(yíng)企業(yè),大學(xué)生的流失率為18.5%,其中碩士研究生、博士研究生的流失率分別為14.7%和33.3%。第二,流失人員中大多是企業(yè)的中高層次管理人才和有較高職稱的高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才,他們是民營(yíng)企業(yè)的中堅(jiān)力量。第三,關(guān)鍵員工流失對(duì)民營(yíng)企業(yè)造成了嚴(yán)重后果。他們不僅帶走了企業(yè)的商業(yè)、技術(shù)秘密,造成核心研發(fā)技術(shù)的斷層,也帶走了企業(yè)辛苦培養(yǎng)的現(xiàn)有客戶,使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失,影響了工作的連續(xù)性。因此,為了保有民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力,必須妥善解決好關(guān)鍵員工流失的難題。

二、民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵員工流失的原因分析

(一)員工負(fù)擔(dān)過(guò)重,關(guān)鍵員工不被重視

由于民企對(duì)各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù),員工工作職責(zé)分配不合理,工作邊界模糊不清,人為地加大了員工的工作強(qiáng)度,所以多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在著員工超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題。另外,由于相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)只是生產(chǎn)衣帽鞋襪、低端電子產(chǎn)品等,它們大多數(shù)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè),對(duì)勞動(dòng)力的技術(shù)、文化水平等方面的要求不高,導(dǎo)致在許多的民營(yíng)企業(yè)中,關(guān)鍵員工僅僅被看做是依附于企業(yè)的廉價(jià)勞動(dòng)力。這種對(duì)人才不重視的思想降低了企業(yè)員工的忠誠(chéng)度和歸屬感,是民企關(guān)鍵員工流失的重要原因。

(二)落后的家族式管理方式依然盛行

據(jù)調(diào)查,中國(guó)的大部分民營(yíng)企業(yè)都是家族式企業(yè),其內(nèi)部員工自然分化為三個(gè)階層:一是家族內(nèi)部成員或合伙人,單獨(dú)掌握著人事和財(cái)務(wù)大權(quán);二是企業(yè)所在地及周邊地區(qū)的務(wù)工人員,一般擔(dān)任工作組長(zhǎng)、車間主任和保安大隊(duì)長(zhǎng)等職,為領(lǐng)導(dǎo)的利益“保駕護(hù)航”;三是為數(shù)最多的外地來(lái)的務(wù)工者,擔(dān)當(dāng)著忍辱負(fù)重、任勞任怨的藍(lán)領(lǐng)工人角色。民營(yíng)企業(yè)這種家族式的用人機(jī)制使外來(lái)關(guān)鍵員工感覺老板寧用家族里的平庸之輩也不愿重用家族外的賢能之士,自己只不過(guò)是替老板賺錢的廉價(jià)工具,沒有“歸屬感”,只好抱著“邊發(fā)牢騷邊找機(jī)會(huì)跳槽”的心態(tài)工作。

(三)薪酬制度有失公平,缺乏有效激勵(lì)機(jī)制

據(jù)調(diào)查,在民營(yíng)企業(yè)人才流失的成因中工資待遇不高居于首位,約占人才流失的68%。許多民營(yíng)企業(yè)沒有一個(gè)科學(xué)的員工績(jī)效評(píng)估機(jī)制,而且對(duì)員工的處罰是隨機(jī)的,員工稍有不慎就會(huì)被無(wú)情罰款。例如在山東威海市的一家生產(chǎn)建筑塔機(jī)的民營(yíng)企業(yè),經(jīng)常因所謂的“質(zhì)量問(wèn)題”對(duì)技術(shù)員工的處罰扣款動(dòng)輒五六百元,達(dá)到當(dāng)月工資總額的1/3,但如果到質(zhì)檢科送禮請(qǐng)客的話,就沒有“質(zhì)量問(wèn)題”了。而且該民企連最基本的計(jì)件工資制都沒有實(shí)行,磨洋工的人并不比勤奮工作的人少拿工資。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論,當(dāng)一個(gè)人認(rèn)為,自己獲得了與別人相等的報(bào)酬而自己的投入?yún)s大于別人時(shí),就會(huì)感覺到不公平,改變這種不公平狀態(tài)的方法就是減少自己的工作時(shí)間和工作強(qiáng)

度或者憤然離職另謀高就。

(四)人事管理制度不規(guī)范

據(jù)調(diào)查,有相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)不與員工簽訂勞動(dòng)合同,只要老板對(duì)員工的工作表現(xiàn)不滿意,隨時(shí)可以炒員工的魷魚。即使民營(yíng)企業(yè)與員工簽訂了勞動(dòng)合同,許多員工并不知道勞動(dòng)合同的內(nèi)容,而是強(qiáng)制性地被要求簽訂的,這就為敏感的工資待遇沖突留下了隱患。另外,在民營(yíng)企業(yè)中,員工一般是被聘在某一固定崗位上工作,很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上變換,也很少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升,枯燥繁重的工作勢(shì)必會(huì)累積員工的厭煩情緒。再加上培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的缺失,缺乏對(duì)關(guān)鍵員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和投資,這種不重視很可能讓員工產(chǎn)生“此處不留人,自有留人處”的想法。

(五)缺乏適合關(guān)鍵員工生存和發(fā)展的企業(yè)文化

中國(guó)大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)至今還未形成一種可以真正吸引人才、保留人才的企業(yè)文化,這既和民企老板文化素養(yǎng)不高有關(guān),更和他們唯利短淺的經(jīng)營(yíng)理念密切相連。關(guān)鍵員工在企業(yè)中并沒有得到應(yīng)有的尊重和愛護(hù),即使擁有比普通員工高的薪酬,但自身的價(jià)值并沒有得到企業(yè)內(nèi)其他成員的真正承認(rèn),常常遭到同事的妒忌和無(wú)端刁難而陷于孤立。當(dāng)他們無(wú)法忍受這種工作氛圍時(shí),離職就成為他們的明智選擇。

三、防止民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵員工流失的應(yīng)對(duì)策略

《2006年中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展分析報(bào)告》指出,中國(guó)目前廣義的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值比重,占全國(guó)GDP的65%左右,占年度經(jīng)濟(jì)增量的70%~80%,是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最大動(dòng)力,是構(gòu)建和諧社會(huì)的重要力量。因此,為了維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的繁榮穩(wěn)定和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,必須采取有效措施著力解決好民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵員工流失的重大現(xiàn)實(shí)難題。

(一)樹立“以人為本”的管理理念,建立有效的溝通機(jī)制

民企老板必須真正樹立起“以人為本”的用人觀,把員工當(dāng)做是企業(yè)最寶貴的資源,充分尊重員工。一是讓關(guān)鍵員工參與到公司高層的決策工作中來(lái),讓他們關(guān)心企業(yè)的成長(zhǎng),培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。二是鑒于目前CPI指數(shù)不斷上升的現(xiàn)實(shí)情況,要充分考慮到關(guān)鍵員工外來(lái)打工是為了養(yǎng)家糊口過(guò)上富足的日子,所以在保證民營(yíng)企業(yè)必要利潤(rùn)率的基礎(chǔ)上,要提高企業(yè)員工的整體工資水平,使他們的生活質(zhì)量不因物價(jià)上漲而下降。另外,民營(yíng)企業(yè)要建立一套完善的溝通機(jī)制,使企業(yè)家可以隨時(shí)了解和關(guān)注企業(yè)中存在的各種問(wèn)題。

例如,通過(guò)與關(guān)鍵員工的訪談工作, 企業(yè)能夠了解他們打算離職的真正原因,以便企業(yè)采取針對(duì)性的糾正和預(yù)防措施來(lái)減少關(guān)鍵員工的流失。

(二)改變家族式管理方式,打破員工之間的身份隔閡

民營(yíng)企業(yè)為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展應(yīng)努力沖破狹隘的家族觀念,做到大膽舉賢任能,敢于任用具有管理特長(zhǎng)和專業(yè)技能的關(guān)鍵員工,提拔他們進(jìn)入企業(yè)的中、高級(jí)管理層,真正做到“唯才是用”。民企老板要盡力跳出任人唯親的慣性思維,有意識(shí)的打破企業(yè)內(nèi)部員工形成的階層隔閡,讓有才華的關(guān)鍵員工從事人事管理和財(cái)務(wù)工作,讓靠關(guān)系混日子的家族成員辭退離職,從而使競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在企業(yè)中發(fā)揮作用,讓曾被忽視的員工看到未來(lái)可以大有作為的希望而努力工作,讓曾養(yǎng)尊處優(yōu)的關(guān)系戶感到有被趕走的危險(xiǎn)而痛改前非自食其力。這樣,人才的活力得到釋放,企業(yè)內(nèi)部上下形成你追我趕的良性競(jìng)爭(zhēng)局面,關(guān)鍵員工自然就不愿跳槽了。

(三)建立客觀公正的績(jī)效考核機(jī)制

關(guān)鍵員工一般都希望能夠在民營(yíng)企業(yè)里充分發(fā)揮自己的能力,自己的工作業(yè)績(jī)能夠得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和賞識(shí),從而滿足在事業(yè)上的成就感。因此,企業(yè)需要建立一套完整的績(jī)效評(píng)估體系,及時(shí)地對(duì)關(guān)鍵員工的工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)。同時(shí),員工的績(jī)效水平應(yīng)該在薪酬上得到體現(xiàn),建構(gòu)起以專業(yè)知識(shí)和業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬分配機(jī)制,為人才提供競(jìng)爭(zhēng)性薪酬,從而鼓勵(lì)上進(jìn)鞭策落后。在具體薪酬策略上, 民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)可選擇實(shí)施“全面薪酬策略”,配合靈活多樣的薪酬形式,如人才持股制、股票期權(quán)制、帶薪休假、福利自助等。

(四)完善人事管理制度,做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

民營(yíng)企業(yè)應(yīng)健全各種人事規(guī)章制度,制定科學(xué)合理的人力資源開發(fā)和管理體系,在人才的招聘、選拔、培訓(xùn)、考核、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)以及離職辭退等各個(gè)環(huán)節(jié)上,本著公開、公平、公正的原則,創(chuàng)造“能者上、平者讓、庸者下” 透明化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,從而使優(yōu)秀的關(guān)鍵員工有機(jī)會(huì)脫穎而出。另外,民營(yíng)企業(yè)必須改變只會(huì)用人而不會(huì)育人的現(xiàn)實(shí),積極關(guān)注關(guān)鍵員工的職業(yè)生涯發(fā)展,通過(guò)知識(shí)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)深造、實(shí)行輪崗制等手段滿足員工的自我發(fā)展需要,做到用人和育人的完美結(jié)合。

(五)構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力

企業(yè)文化是員工認(rèn)同的共同價(jià)值觀,它通過(guò)一系列管理行為如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性、內(nèi)部分配的相對(duì)公平性、人才使用的合理性、職業(yè)保障的安全性等來(lái)體現(xiàn),具有較強(qiáng)的凝聚人心的功能,最終能夠達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的雙豐收。目前,許多民營(yíng)企業(yè)中的企業(yè)文化建設(shè)只是停留在領(lǐng)導(dǎo)者的口頭和書面材料上,根本沒有真正的貫徹和實(shí)施。所以為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,民營(yíng)企業(yè)家必須把建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化放在事關(guān)企業(yè)發(fā)展全局的戰(zhàn)略高度,作為自己的首要任務(wù)來(lái)抓。例如,零點(diǎn)研究咨詢集團(tuán)把“與客戶一起成長(zhǎng)”作為核心理念,注重關(guān)鍵員工的發(fā)展,使公司成為著名的專業(yè)研究咨詢機(jī)構(gòu)。

企業(yè)員工論文:論現(xiàn)代管理中的企業(yè)員工培養(yǎng)

摘要:現(xiàn)代企業(yè)模式多元化的發(fā)展要求不同人力資源的匹配,與之相對(duì)應(yīng)的是,不同條件下企業(yè)員工的培養(yǎng)模式。想要保證和提高企業(yè)人員執(zhí)行力的質(zhì)量,這就依靠企業(yè)文化以及企業(yè)人員的執(zhí)行力,包括提升團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的職業(yè)素養(yǎng)。如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)退穎而出,成為社會(huì)各界的焦點(diǎn)。

關(guān)鍵詞:人力資源;培養(yǎng);制度化;規(guī)范化;企業(yè)氛圍

目前的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,人才是企業(yè)的核心資源,人力資源處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才,最大限度地發(fā)掘他們的才能,可以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,促進(jìn)企業(yè)的飛躍發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定決定企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)的戰(zhàn)略決策來(lái)自于企業(yè)的行動(dòng)方案和制定的發(fā)展目標(biāo),而最終起決定作用的還是企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的擁有量。

一、現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)狀的概述

(一)企業(yè)組成多元化

當(dāng)代企業(yè)結(jié)構(gòu)組成多元化是當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不可或缺因素。不同的企業(yè)結(jié)構(gòu)涉及了不同的企業(yè)人員的構(gòu)成。相應(yīng)的,不同的人員構(gòu)成就需要不同的培養(yǎng)模式。在我國(guó)主要的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式有:

1.國(guó)有企業(yè)。國(guó)有控股企業(yè),就是指企業(yè)有國(guó)有股份,而且在企業(yè)所有股東中,國(guó)家持有的股份最多。國(guó)有控股企業(yè)有兩種:一是絕對(duì)控股,即國(guó)有股在企業(yè)中占51%以上。二是相對(duì)控股,國(guó)家是企業(yè)最大的股東,但所占股份比例并沒有達(dá)到51%。

2.民營(yíng)企業(yè)。所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營(yíng)企業(yè)。在“公司法”中,是按照企業(yè)的資本組織形式來(lái)劃分企業(yè)類型的,主要有:國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股、有限責(zé)任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個(gè)人獨(dú)資企業(yè)等。

3.股份制企業(yè)。股份制企業(yè)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的利益主體,以集股經(jīng)營(yíng)的方式自愿結(jié)合的一種企業(yè)組織形式。它是適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要、實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)分離、利于強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能的一種企業(yè)組織形式。

(二)用工方式多元化

1.簽訂勞動(dòng)合同的(長(zhǎng)期)。勞動(dòng)合同是勞動(dòng)者與用工單位之間確立勞動(dòng)關(guān)系,明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。勞動(dòng)合同按合同的內(nèi)容分為:勞動(dòng)合同制范圍以內(nèi)的勞動(dòng)合同和勞動(dòng)合同制范圍以外的勞動(dòng)合同;按合同的形式分為要式勞動(dòng)合同和非要式勞動(dòng)合同。也有勞務(wù)合同的,勞務(wù)合同屬于民事合同的款項(xiàng)內(nèi),在平等協(xié)商的情況下當(dāng)事人各方達(dá)成的,就某一項(xiàng)勞務(wù)成果以及勞務(wù)所達(dá)成的協(xié)議。勞動(dòng)合同不包含勞務(wù)合同,從法律適用看,勞務(wù)合同所調(diào)整適用于其他民事法律合同法以及民法通則,而勞動(dòng)合同調(diào)整適用于勞動(dòng)法以及相關(guān)行政法規(guī)。

2.未簽訂勞動(dòng)合同的(長(zhǎng)期)。例如實(shí)習(xí)生,以及臨時(shí)工種,廉價(jià)勞動(dòng)力等。

(三)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)層選擇多元化

1.任命制。又稱為委任制,是指由上層領(lǐng)導(dǎo)或其他人事部門經(jīng)過(guò)考察而直接任命產(chǎn)生行政領(lǐng)導(dǎo)者的制度。委任制的優(yōu)點(diǎn)是程序簡(jiǎn)單,便于操作;權(quán)力集中,責(zé)任明確,指揮統(tǒng)一,行動(dòng)迅速,利于治事和用人的統(tǒng)一,效率高、省時(shí)間。但缺點(diǎn)是容易因領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的好惡,而出現(xiàn)“任人唯親”等不正常用人現(xiàn)象,也容易使管理的工作關(guān)系帶有個(gè)人色彩,形成宗派主義;或因領(lǐng)導(dǎo)本身的視野與精力的限制,而造成在沒有全面了解下屬的情況下錯(cuò)誤委任的現(xiàn)象。另外,對(duì)不勝任者不易調(diào)整,容易造成能上不能下、能進(jìn)不能退的弊病。

2.聘用制。聘用制是確定事業(yè)單位與職工基本人事關(guān)系的一種以合同的形式的用人制度,即通過(guò)與單位簽訂聘用合同確定事業(yè)單位工作人員在本單位的身份屬性。事業(yè)單位傳統(tǒng)的用人制度是一旦職工在其單位被調(diào)入或分配,就成為該單位的終身職工。聘用制就是要將合同契約式的用人制度代替?zhèn)鹘y(tǒng)的用人制度;聘任制是事業(yè)單位內(nèi)部是相對(duì)委任制而言的具體工作崗位的管理制度。在事業(yè)單位人事制度改革中,對(duì)某一職工既要通過(guò)聘任明確具體崗位職務(wù),又要通過(guò)聘用制確定基本人事關(guān)系。受聘人一般通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)取得擬任工作崗位或職務(wù),確定的形式可以簽訂聘約或頒發(fā)聘書,也可以簽定聘任合同,也可以簽訂目標(biāo) 責(zé)任書。

3.選舉制。選舉制的產(chǎn)生是從現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)步的象征。它避免了上述兩種制度的弊端,給企業(yè)一種更公平更公開的競(jìng)爭(zhēng)用人機(jī)制。企業(yè)股東大會(huì)確定選民資格,進(jìn)行選民登記,提出候選人,公開競(jìng)選,進(jìn)行投票和計(jì)票等程序。此制度合法便利公平。

二、建立和健全管理機(jī)制和體制

(一)建立科學(xué)合理管理體制

我們認(rèn)為,建立科學(xué)合理的人事管理體制需要遵循四條人事原則。這四條人事原則是:“宏觀統(tǒng)一管理原則”、“橫向分類管理原則”、“縱向分層管理原則”、“治事管人搞合原則”。企業(yè)實(shí)行科學(xué)管理,一定要建立現(xiàn)代企業(yè)的管理制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權(quán)清晰,權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué),這幾方面是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體,必須全面理解和貫徹。企業(yè)要形成良性的發(fā)展機(jī)制,必須成為注重經(jīng)濟(jì)效益、追求資產(chǎn)保值增值的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體,成為對(duì)市場(chǎng)需求信號(hào)和國(guó)家調(diào)控政策反應(yīng)靈敏的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者,成為具有活力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。

(二)考勤考評(píng)細(xì)分量化,責(zé)任到人

毫無(wú)疑問(wèn),良好的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和員工績(jī)效考核系統(tǒng)可以支撐企業(yè)持續(xù)產(chǎn)生高績(jī)效,保證企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPIKPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中,存在著“80/20”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對(duì)之進(jìn)行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。制定嚴(yán)謹(jǐn)考核機(jī)制,如何建立科學(xué)合理的人事管理體制,這是人事制度改革的首要問(wèn)題。人事管理體制改革的核心內(nèi)容是如何科學(xué)地設(shè)置人事機(jī)構(gòu)和劃分權(quán)限,解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵是找到科學(xué)地設(shè)置人事機(jī)構(gòu)和劃分權(quán)限的原則并將這些原則具體化,也就是要根據(jù)這些人事原則并考慮我國(guó)的國(guó)情來(lái)建立我國(guó)的人事管理體制。

(三)引入創(chuàng)新管理機(jī)制

目前,我國(guó)的多數(shù)民營(yíng)企業(yè)還存在著規(guī)模小、員工素質(zhì)低,還不能實(shí)現(xiàn)依靠人力資源優(yōu)勢(shì)來(lái)優(yōu)化配置企業(yè)的另其他資源。企業(yè)不只是依靠設(shè)備的先進(jìn)、技術(shù)的領(lǐng)先,而且要依靠高素質(zhì)的勞動(dòng)者?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)將是培養(yǎng)高素質(zhì)的人力資源的競(jìng)爭(zhēng),提高企業(yè)內(nèi)在素質(zhì),說(shuō)到底還是要提高人的素質(zhì)。企業(yè)規(guī)模、環(huán)境、裝備水平以及產(chǎn)品檔次和質(zhì)量的內(nèi)在差異,實(shí)質(zhì)反映的是人民營(yíng)企業(yè)必須形成科學(xué)、合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織制度,構(gòu)建一套有效的激勵(lì)和約束機(jī)制,真正做到經(jīng)營(yíng)者無(wú)能上能下,人員能進(jìn)能出,收入能增能減,充分挖掘人力資源潛力,最大限度地激勵(lì)和調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。

(四)加強(qiáng)人才引進(jìn)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制

在引進(jìn)人才方面,盡量做到發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)人盡其才。把人才優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢(shì)。建設(shè)科技強(qiáng)國(guó),必須形成人才優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略布局,這個(gè)戰(zhàn)略布局先是強(qiáng)調(diào)人才資源優(yōu)先開發(fā),把人才資源優(yōu)勢(shì)盡快轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式,繼而轉(zhuǎn)變、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的根本動(dòng)力。要大力加強(qiáng)能力建設(shè)的項(xiàng)目,加大教育投入的資金,實(shí)現(xiàn)人才資源的可持續(xù)開發(fā)戰(zhàn)略。特別要優(yōu)先開發(fā)例如重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域的緊缺人才,高層次科技創(chuàng)新人才、企業(yè)高技能人才等重點(diǎn)人才資源。其次是人才結(jié)構(gòu)要優(yōu)先調(diào)整。“十二五”期間人才結(jié)構(gòu)要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要,要圍繞經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變,通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)優(yōu)化人才的培養(yǎng)結(jié)構(gòu),素質(zhì)結(jié)構(gòu)和分布結(jié)構(gòu)。

三、形成良好企業(yè)文化氛圍

(一)樹立新主人翁精神,扭轉(zhuǎn)打工者身份,扭轉(zhuǎn)建立主人翁思想,激發(fā)工作熱情

要實(shí)現(xiàn)新主人翁精神,我們必須要有把別人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能據(jù)為已有的強(qiáng)烈愿望。新主人翁精神的核心在于把自己的崗位當(dāng)作一個(gè)股份公司。這個(gè)股份公司有兩個(gè)股東,一個(gè)方面是企業(yè),一個(gè)方面就是該崗位的員工。不同的是,大股東即企業(yè)投入的是貨幣,期待的回報(bào)也是以貨幣體現(xiàn)的利潤(rùn),而小股東即總經(jīng)理即員工投入的是人力資本,回報(bào)的也是人力資本。它以知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)為體現(xiàn)的。也就是說(shuō),從這個(gè)理論上來(lái)看,新主人翁精神對(duì)于激勵(lì)員工,正面引導(dǎo)員工有著積極的作用。企業(yè)投資回報(bào)的是利潤(rùn),而員工投資回報(bào)的是知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。

(二)抓好人才素質(zhì)情,感建設(shè)的培養(yǎng)

1.要有謙虛好學(xué)之心。無(wú)論我們的知識(shí)如何,一個(gè)不謙虛的人是很難真正用心去學(xué)習(xí)。無(wú)論是誰(shuí)都應(yīng)該具備這種謙虛的美德,這是好學(xué)之心的基礎(chǔ)。要有一顆謙虛好學(xué)之心,身邊總有許多優(yōu)秀的人,而這些優(yōu)秀的人身上總有我們身上沒有的優(yōu)點(diǎn),我們可以通過(guò)向他們學(xué)習(xí)以達(dá)取其長(zhǎng)補(bǔ)已短的目的,他們會(huì)讓我們少走許多彎路,從而在職場(chǎng)中能夠較快進(jìn)入角色,獲得成長(zhǎng)。

2.要有挫而愈艱之心。我們都知道職場(chǎng)是金,需要我們淘,許多工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)與技能是靠平時(shí)積累下來(lái)的,是在各種失敗或者失誤中總結(jié)出來(lái),是自己在無(wú)數(shù)次的批評(píng)與自我批評(píng)中悟出來(lái)的。

3.要有榮辱羞恥之心。人沒有榮辱羞恥之心就不會(huì)知錯(cuò)就改,就不會(huì)上進(jìn),愈是破罐子破摔的人越不可能成為“主人”,也不可能修煉成新主人精神。因此,人還是要有一種精神和氣質(zhì),才能不會(huì)一而再再而三地犯錯(cuò)誤,才會(huì)下定決心把事情做得更好,才會(huì)不斷總結(jié)失敗的教訓(xùn)和成功的經(jīng)驗(yàn),因此獲得成長(zhǎng)和成功。

(三)努力追求卓越,永不言敗,做新生代魚鷹式員工

卓越的工作業(yè)績(jī),為社會(huì)成員的未來(lái)工作奠定了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)和精神基礎(chǔ),也增強(qiáng)社會(huì)成員戰(zhàn)勝困難的自信心,還能保障社會(huì)成員的身心健康。而卓越工作要有旺盛的精力,它來(lái)自于充沛的體力,所以,強(qiáng)健的體魄是卓越工作基礎(chǔ)條件。要使身體強(qiáng)健,就應(yīng)鍛煉身體,生活勿必有規(guī)律,物質(zhì)生活方式應(yīng)科學(xué)合理;力戒慵懶,力除怠墮,力排過(guò)度,力挫不及,鍛煉好身體,這是提高個(gè)人素質(zhì)起碼的態(tài)度和行動(dòng)。精神則是思維和意識(shí)的結(jié)合形態(tài),培養(yǎng)一種好的思維方式和健康的意識(shí)形態(tài),是卓越工作根本前提。好的思維方式是干好工作的有利條件,昂揚(yáng)的精神面貌能夠煥發(fā)出極大的工作熱忱。心態(tài)是卓越工作的關(guān)鍵問(wèn)題,要時(shí)刻調(diào)整心態(tài),有一個(gè)好的心情和抖擻的精神迎接每一天或每一項(xiàng)工作。干工作只能要真才是干。卓越的工作方式是卓越的生活方式的組成部分,所以,在建設(shè)卓越的生活方式的同時(shí),也必須要有卓越的工作方式。真正卓越的工作一定是工作前提條件的最佳組合與運(yùn)用,特別是對(duì)知識(shí)和能力的運(yùn)用,是工作能否卓越的關(guān)鍵所在。有一種說(shuō)法:工作只重過(guò)程,不在乎結(jié)果。其實(shí),過(guò)程是結(jié)果,結(jié)果也是過(guò)程,好的過(guò)程才有好的結(jié)果,所以,結(jié)果是檢驗(yàn)過(guò)程的最好證明。任何過(guò)程都是為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo),成果體現(xiàn)了過(guò)程是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo),社會(huì)成員需要卓越的工作業(yè)績(jī)就是要很好很多的工作成果,也是社會(huì)成員的品德、水平和能力最好的證明。

四、結(jié)束語(yǔ)

目前我國(guó)企業(yè)還存在許多問(wèn)題,例如制度不健全,保障工作差,企業(yè)編制不完善,內(nèi)部文化氛圍薄弱等現(xiàn)象本文主要針對(duì)不同的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,提出非針對(duì)性的概括性論述,真正解決企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的還是企業(yè)自身基層人員以及管理層的覺悟調(diào)高。只有協(xié)調(diào)好各個(gè)階層的運(yùn)作流程才能使一個(gè)企業(yè)真正的做大做強(qiáng)。如果家企業(yè)能夠建立起以人為本的經(jīng)營(yíng)理念,實(shí)行人本管理的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),那么這就是一家能夠在未來(lái)立足和發(fā)展的企業(yè)。

企業(yè)員工論文:企業(yè)個(gè)性與員工個(gè)性相容的發(fā)展

摘要:企業(yè)文化作為塑造企業(yè)個(gè)性的有效手段,近年來(lái)倍受矚目,成為研究的熱點(diǎn)。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展又迫使企業(yè)需要從新的視角來(lái)尊重員工個(gè)性間的差異。本文提出企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中應(yīng)建立員工心理檔案信息系統(tǒng),依據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)各系統(tǒng)和員工個(gè)性等特性,全過(guò)程動(dòng)態(tài)調(diào)整蘊(yùn)含著企業(yè)文化的各項(xiàng)管理制度,使企業(yè)在企業(yè)個(gè)性與員工個(gè)性相容環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化,個(gè)性,心理檔案信息系統(tǒng)

在黨的十六大提出的全面建設(shè)小康社會(huì)的目標(biāo)指引下,我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步完善發(fā)展,以信息化帶動(dòng)工業(yè)化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)掀起了信息化應(yīng)用浪潮,這一切正逐步將知識(shí)生產(chǎn)力推到前臺(tái)。高新科技飛速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場(chǎng)供求結(jié)構(gòu)快速變化,企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化也是越來(lái)越快。如何有效應(yīng)對(duì)新形勢(shì)的變化,調(diào)整資源性成長(zhǎng)方式為管理型成長(zhǎng)方式,通過(guò)管理規(guī)模的擴(kuò)張促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)已是企業(yè)管理者必須考慮的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。本文從企業(yè)個(gè)性與員工個(gè)性相容管理的角度提出建立心理檔案信息系統(tǒng)的解決辦法。

企業(yè)及企業(yè)文化存在的實(shí)質(zhì)

經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯認(rèn)為企業(yè)之所以存在的顯著特征就是它能成為價(jià)格機(jī)制的替代物。某個(gè)權(quán)威(企業(yè)家)支配生產(chǎn)要素,能夠以比市場(chǎng)交易更低的成本實(shí)現(xiàn)同樣的交易,企業(yè)就產(chǎn)生了。可以說(shuō)企業(yè)的實(shí)質(zhì)就是它能以最少交易費(fèi)用完成一定量交易的一種制度安排。而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,企業(yè)作為一種制度存在就必須最大減少其內(nèi)部的交易費(fèi)用(管理成本),才能在市場(chǎng)中的不同制度之間的競(jìng)爭(zhēng)中占有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

作為獨(dú)特的企業(yè)成員普遍認(rèn)可的一系列價(jià)值觀,企業(yè)文化會(huì)引導(dǎo)企業(yè)成員自覺地做出符合企業(yè)價(jià)值觀的行為選擇;特定的價(jià)值觀會(huì)激勵(lì)員工在特定的環(huán)境中表現(xiàn)出符合企業(yè)需要的行為;受同一價(jià)值觀的影響,企業(yè)員工在不同時(shí)空的行為準(zhǔn)則必然趨向相互協(xié)調(diào)一致。從某種意義上來(lái)說(shuō),企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上也是一種經(jīng)濟(jì)資源,它通過(guò)塑造具有共同理想信念、明確的價(jià)值指向、高尚道德境界的工作人群,可以使得產(chǎn)權(quán)界定、監(jiān)督、遵從等的費(fèi)用減少,即降低管理成本。而且據(jù)諾思的觀點(diǎn):企業(yè)文化不僅是減少管理成本的重要制度基礎(chǔ),更重要的而是它對(duì)經(jīng)濟(jì)主體創(chuàng)新和進(jìn)取精神的推動(dòng),它具有和產(chǎn)權(quán)界定匹敵的巨大作用。

企業(yè)文化一旦成為企業(yè)管理的重要手段,共同認(rèn)可的價(jià)值觀將成為協(xié)調(diào)和統(tǒng)一人們行為的主要力量。企業(yè)文化的建立過(guò)程實(shí)質(zhì)就是塑造企業(yè)個(gè)性的進(jìn)程,企業(yè)文化的創(chuàng)立與傳遞,主要是通過(guò)員工們分享對(duì)企業(yè)中發(fā)生事件的理解而進(jìn)行的。企業(yè)文化的發(fā)展程度是企業(yè)綜合素質(zhì)的反映,它既反映企業(yè)管理者的素質(zhì),也反映著整個(gè)員工隊(duì)伍的素質(zhì)。企業(yè)文化可在企業(yè)內(nèi)形成一定的獨(dú)特思維框架和評(píng)價(jià)參照,成為一種集體無(wú)意識(shí)機(jī)制,促進(jìn)或制約管理活動(dòng)的發(fā)展,保證企業(yè)發(fā)展的連貫性。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)文化的發(fā)展

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展正逐步改變工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中企業(yè)文化的基礎(chǔ),文化手段重要性的這種變化,是與層級(jí)結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化改造相關(guān)的。“文化”將成為保證和促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)化層級(jí)結(jié)構(gòu)條件下企業(yè)組織活動(dòng)一體化的粘合劑。

企業(yè)文化的重要內(nèi)容是通過(guò)基本政策的制定,借助各種溝通渠道,去倡導(dǎo)某種適合企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)的文化。大張旗鼓地宣傳這種文化,總結(jié)和介紹在這種文化影響下成功工作單元的事例,以促進(jìn)這種文化所包含的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則被各工作單元迅速普遍地接受,并使之成為影響員工行為選擇的基本規(guī)范,其內(nèi)容及方式的選擇就變得至關(guān)重要了。近現(xiàn)代大量心理學(xué)和管理學(xué)的實(shí)證研究證實(shí):真正實(shí)現(xiàn)“以人為本”的管理必須重視人的個(gè)性特征,實(shí)現(xiàn)管理的個(gè)性化原則。企業(yè)文化也必須是多元的,能夠包容不斷出現(xiàn)的異質(zhì)價(jià)值觀,才能滿足知識(shí)經(jīng)濟(jì)中個(gè)性化特色和學(xué)習(xí)型組織的要求,才可能激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力和活力。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)不同于傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)一個(gè)重要特點(diǎn)就是企業(yè)環(huán)境變化速度較快,創(chuàng)新即是生命力,傳統(tǒng)以“組織記憶”,即經(jīng)驗(yàn)為主要體現(xiàn)的企業(yè)文化,將以迅速學(xué)習(xí)知識(shí)和交流經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,不斷創(chuàng)新并推廣新的行為準(zhǔn)則和行為方式為主要方式。企業(yè)文化、個(gè)性及人力資源管理。 企業(yè)文化是以人為中心的管理。企業(yè)文化建設(shè)要制定科學(xué)規(guī)劃,把員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。對(duì)人的素質(zhì)不斷開發(fā)是中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容,尤以教育培訓(xùn),激發(fā)員工最大積極性為重點(diǎn)。 如何將人力資源效用達(dá)到最優(yōu),是現(xiàn)代人力資源管理的原則和基礎(chǔ)。企業(yè)文化和人力資源管理的對(duì)象均是企業(yè)員工,兩者是既相互包容,又相互區(qū)別的關(guān)系。從某種意義上來(lái)說(shuō),可將企業(yè)文化看成是塑造企業(yè)個(gè)性的重要人力資源管理手段。結(jié)合新形勢(shì)下“以人為本”管理對(duì)尊重員工個(gè)性的要求,如何管理使員工個(gè)性與企業(yè)個(gè)性相容,充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性和潛力并促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,就成為企業(yè)管理者不得不考慮的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

國(guó)外對(duì)個(gè)性類型的研究,無(wú)論是性格理論或心理類型的理論,還是依據(jù)這些理論研制的分類工具,自二次世界大戰(zhàn)中許多美國(guó)心理學(xué)家被征召到軍隊(duì)服務(wù)為標(biāo)志點(diǎn),得到了長(zhǎng)足的發(fā)展,各種評(píng)測(cè)個(gè)性特質(zhì)之間差別的個(gè)性問(wèn)卷和心理測(cè)驗(yàn)都先后面世。Myers和Briggs母女倆在榮格心理類型理論模型基礎(chǔ)上創(chuàng)立的測(cè)量并描述人們?cè)谛畔@取、決策制定等方面偏好的自我報(bào)告?zhèn)€性指標(biāo)問(wèn)卷MBTI是當(dāng)今世界上應(yīng)用最為廣泛的個(gè)性測(cè)試分類工具。據(jù)報(bào)告在美國(guó)每年都有超過(guò)兩百萬(wàn)的人員使用MBTI進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)。許多關(guān)于個(gè)性的研究幾乎都將MBTI當(dāng)成個(gè)性的代名詞。目前筆者進(jìn)行的在榮格心理類型理論和MBTI基礎(chǔ)上發(fā)展的中國(guó)企業(yè)職業(yè)個(gè)性測(cè)量工具的研究也初步驗(yàn)證了榮格心理類型模型在中國(guó)的適用性。M

BTI的相關(guān)條目和結(jié)構(gòu)經(jīng)過(guò)調(diào)整,也能用來(lái)測(cè)評(píng)中國(guó)人的個(gè)性類型。

企業(yè)個(gè)性與員工個(gè)性相容管理

隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、人才測(cè)評(píng)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)信息化應(yīng)用的廣泛擴(kuò)展,筆者提出解決這一問(wèn)題的一種探索,即:建立員工心理檔案信息系統(tǒng),動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)管理員工心理檔案,全過(guò)程與企業(yè)運(yùn)營(yíng)各系統(tǒng)進(jìn)行信息交流,將員工適時(shí)配置到能最大限度發(fā)揮積極性的企業(yè)流程中某一位置,員工個(gè)性和能力得到有效施展空間的同時(shí),推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,也即員工個(gè)性與企業(yè)個(gè)性和諧,達(dá)到雙贏結(jié)果。

心理檔案是指涵蓋了員工至少一項(xiàng)個(gè)性和能力測(cè)評(píng)的結(jié)果,包括:員工的個(gè)性特征、專業(yè)能力、行為選擇偏好、管理風(fēng)格偏好、職業(yè)興趣等與工作相關(guān)的一系列文件,其中最重要和最基礎(chǔ)的應(yīng)該是個(gè)性特征。

心理檔案信息系統(tǒng)基本結(jié)構(gòu)(見圖1)。個(gè)性測(cè)評(píng)模塊是基礎(chǔ)核心模塊,Holland的研究報(bào)告曾經(jīng)指出:當(dāng)個(gè)性特質(zhì)與所從事的崗位能夠搭配時(shí),員工的工作滿意感和工作效率均較高,離職率也偏低。個(gè)性影響員工的學(xué)習(xí)偏好和行為選擇偏好,通過(guò)個(gè)性測(cè)評(píng)安排適當(dāng)?shù)膯T工到相應(yīng)崗位,對(duì)其崗位能力進(jìn)行評(píng)測(cè),依據(jù)崗位要求能力與員工現(xiàn)有能力的差距,安排適合員工學(xué)習(xí)偏好方式的培訓(xùn)提高其能力,完成崗位工作;對(duì)不同崗位、不同個(gè)性員工的激勵(lì)敏感度進(jìn)行評(píng)價(jià),采用針對(duì)性的激勵(lì)方式,提升員工對(duì)完成崗位工作的積極態(tài)度,在當(dāng)今知識(shí)成為主要生產(chǎn)力的背景下,顯得尤其重要。因此,心理檔案信息系統(tǒng)應(yīng)包括個(gè)性測(cè)評(píng)模塊、崗位能力評(píng)估模塊、激勵(lì)敏感評(píng)價(jià)模塊等三個(gè)基本模塊。

在各系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)中,加強(qiáng)和心理檔案信息系統(tǒng)的信息交流,有針對(duì)性考慮個(gè)性特點(diǎn)制定相關(guān)制度和流程,無(wú)疑能顯著提高各運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的效率,所以,從該角度來(lái)說(shuō),心理檔案信息系統(tǒng)應(yīng)是企業(yè)管理系統(tǒng)中的核心部分(見圖2)。

通過(guò)心理檔案信息系統(tǒng)的建立過(guò)程,可以全面用科學(xué)手段定量了解企業(yè)員工的個(gè)性特征,行為偏好等情況;同時(shí)由于溝通渠道的拓廣,非任務(wù)性溝通內(nèi)容及活動(dòng)的增加,勢(shì)必使員工接收到許多企業(yè)決策的信息,改善決策層與執(zhí)行層信息不對(duì)稱的局面,促進(jìn)員工對(duì)決策產(chǎn)生共識(shí),使員工了解并愉悅的執(zhí)行決策。在一些非獨(dú)斷性決策問(wèn)題上,考慮員工個(gè)性等因素,以提高決策適應(yīng)性,提升管理效率,減少管理成本。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)高度個(gè)性化和人性化的時(shí)代,企業(yè)處理好個(gè)性發(fā)揮的松散性和分工合作提高生產(chǎn)率的緊密性兩者的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題,在發(fā)揮員工個(gè)性的基礎(chǔ)上注重團(tuán)隊(duì)合作等企業(yè)文化精神的培養(yǎng),使員工個(gè)性與企業(yè)個(gè)性相容,就能推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)率大幅提升,也能造就保持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)。

企業(yè)員工論文:企業(yè)人員工培訓(xùn)的誤區(qū)

摘要:雖然很多企業(yè)重視人員工培訓(xùn),但是企業(yè)在重視員工培訓(xùn)的同時(shí),也走入了某些誤區(qū),致使企業(yè)花大錢組織培訓(xùn),而培訓(xùn)的效果卻因某些誤區(qū)的存在而事倍功半。作為企業(yè)高層管理者以及培訓(xùn)相關(guān)人士,必須走出這些誤區(qū),改變觀念,進(jìn)行系統(tǒng)思考,才能夠真正提高培訓(xùn)的效用。

一、 企業(yè)培訓(xùn)的瓶頸

瓶頸之一:培訓(xùn)定位模糊。對(duì)培訓(xùn)定位不清,致使培訓(xùn)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展脫節(jié),培訓(xùn)并沒有真正為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。培訓(xùn)的首要目的應(yīng)該是滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要,然而大多管理者對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不清,認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)和政治思想教育或者是某些技能的學(xué)習(xí),無(wú)需與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有將培訓(xùn)放在戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮,在經(jīng)費(fèi)緊張時(shí)首先削減培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。與此相應(yīng),員工也就認(rèn)為培訓(xùn)就是離開工作短期休息,培訓(xùn)沒有與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)。

瓶頸之二:培訓(xùn)主體錯(cuò)位。培訓(xùn)只是培訓(xùn)部的事,高層不重視,中層不支持,基層不理解,培訓(xùn)部角色尷尬。企業(yè)高層常有這樣的認(rèn)識(shí):“企業(yè)所出現(xiàn)的各種問(wèn)題,主要是因?yàn)閱T工素質(zhì)不高,員工是人力資源部招聘的,培訓(xùn)部是負(fù)責(zé)培訓(xùn)的,員工素質(zhì)不行是培訓(xùn)部培訓(xùn)得不好,所以這些問(wèn)題不是我們管理人員的責(zé)任”。培訓(xùn)部就好比一個(gè)“孤獨(dú)的漫步者”,這就是培訓(xùn)部尷尬的角色。

瓶頸之三:培訓(xùn)對(duì)象錯(cuò)位。許多企業(yè)盡管重視員工培訓(xùn),卻只是關(guān)注中基層員工的培訓(xùn),忽視對(duì)高管層的培訓(xùn)。只對(duì)中基層員工培訓(xùn),忽視對(duì)高層培訓(xùn),或者籠統(tǒng)培訓(xùn)管理層,員工的素質(zhì)愈來(lái)愈高,而管理者卻沒有得到應(yīng)有的提升。

瓶頸之四:激勵(lì)配套缺位。輕視培訓(xùn)后期監(jiān)督和人才提拔,造成人才流失,人才流動(dòng)下的憤怒與恐懼導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)傷心之余不再做培訓(xùn)。有些企業(yè)很重視培訓(xùn),并且為員工提供眾多的培訓(xùn)機(jī)會(huì),但卻忽視培訓(xùn)的后期監(jiān)督和人才提拔,讓員工感覺學(xué)而無(wú)用。人才的高流動(dòng)率使高層面臨這樣一種困境:花費(fèi)很多的人力、物力、財(cái)力在培訓(xùn)上,培養(yǎng)了需要的人員,但卻留不住人才,最后為別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養(yǎng)的員工說(shuō)走就走了,本來(lái)還很穩(wěn)定的員工在培訓(xùn)后反倒跳槽了。這些現(xiàn)象使得企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)心有余悸,害怕“賠了夫人又折兵”。這樣一來(lái),即使認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的特殊意義也會(huì)減少對(duì)培訓(xùn)工作的投入。

瓶頸之五:培訓(xùn)供求錯(cuò)位。培訓(xùn)沒有建立在科學(xué)的需求分析上,培訓(xùn)沒有針對(duì)性,培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)置不合理,導(dǎo)致培訓(xùn)效果事倍功半。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析,使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性,同時(shí)也就沒有針對(duì)性?？傊?許多企業(yè)沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位技能要求和員工的生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)。培訓(xùn)前不進(jìn)行細(xì)致深入的需求分析,對(duì)課程及設(shè)施不進(jìn)行合理的設(shè)計(jì),導(dǎo)致培訓(xùn)需求不明確,讓培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無(wú)規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。

瓶頸之六:培訓(xùn)監(jiān)督缺位。許多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策劃和選擇過(guò)程,而當(dāng)進(jìn)入實(shí)施階段時(shí),卻忽視了對(duì)培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。培訓(xùn)實(shí)施需要必要的監(jiān)督,以便實(shí)時(shí)掌控學(xué)員的學(xué)習(xí)信息,同時(shí)可以使培訓(xùn)項(xiàng)目在不斷反饋過(guò)程中得以改善。而實(shí)際情況是,培訓(xùn)一旦開始后就很少有人過(guò)問(wèn),直到結(jié)束時(shí)才進(jìn)行簡(jiǎn)單的考試。通常的學(xué)員都是被動(dòng)的學(xué)習(xí),沒有主動(dòng)地參加到培訓(xùn)中去,培訓(xùn)中缺乏溝通。同樣的培訓(xùn)課程,有的學(xué)員學(xué)習(xí)效果很好、獲益匪淺,而有的學(xué)員卻所學(xué)甚少,就是因?yàn)闇贤ù嬖趩?wèn)題。培訓(xùn)過(guò)程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。

瓶頸之七:培訓(xùn)方法不當(dāng)。在培訓(xùn)方法上,企業(yè)大多運(yùn)用傳統(tǒng)的模式授課,“培訓(xùn)師講,學(xué)員聽”,從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病,使員工失去對(duì)培訓(xùn)的興趣。許多培訓(xùn)師根本沒分清培訓(xùn)與教育的界限,培訓(xùn)應(yīng)是以學(xué)習(xí)和掌握知識(shí)和技能為中心,而關(guān)鍵在于改變學(xué)員的技能。我們還需要研究能夠切實(shí)改變學(xué)員技能的培訓(xùn)方式和手段,國(guó)外探索出的討論式、學(xué)習(xí)式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓(xùn)等方法值得企業(yè)借鑒。

二、 員工培訓(xùn)的木桶原理

1. 木桶原理內(nèi)涵。木桶原理指的是:一個(gè)木桶由許多塊木板組成,如果組成木桶的這些木板長(zhǎng)短不一,那么這個(gè)木桶的最大容量不取決于長(zhǎng)的木板,而取決于最短的那塊木板。但這只不過(guò)是木桶定律之一。人們往往關(guān)注木桶定律之一,而往往忽略木桶定律二:一只木桶能不能裝水,完全取決于有沒有桶底和桶底的質(zhì)量!

2. 木桶原理啟示。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門、一個(gè)班組,也可象征某一個(gè)員工,而“木桶”的最大容量則分別象征著企業(yè)、部門、班組和員工個(gè)人最大的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)培訓(xùn)來(lái)增大這一個(gè)個(gè)“木桶”的容量。通過(guò)分析木桶原理與員工培訓(xùn)之間的關(guān)系,我們發(fā)現(xiàn)木桶原理可以在培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容兩大方面給企業(yè)的員工培訓(xùn)工作提供一些非常好的啟示。

木桶原理告訴我們,企業(yè)的培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)工程,培訓(xùn)管理者應(yīng)用統(tǒng)籌、系統(tǒng)和項(xiàng)目管理的理念來(lái)建立完善培訓(xùn)體系,以及操作各個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質(zhì),提高工作技能,培養(yǎng)科學(xué)工作習(xí)慣,產(chǎn)生更大的績(jī)效。所以做培訓(xùn)之前,我們必須明確我們建立培訓(xùn)部門組織和實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo),而且要有一個(gè)初步的效果預(yù)測(cè)和培訓(xùn)管理規(guī)劃。

三、 培訓(xùn)對(duì)象之木桶原理

瓶頸拓展之一:培訓(xùn)主體就位。培訓(xùn)部應(yīng)充分發(fā)揮牽頭作用,得到足夠的授權(quán),解決培訓(xùn)需求分析、項(xiàng)目確定、內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)評(píng)估的問(wèn)題。培訓(xùn)部應(yīng)設(shè)定衡量本企業(yè)人才的標(biāo)準(zhǔn),然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定相關(guān)課程,組織培訓(xùn);在培訓(xùn)部的監(jiān)督下,由中層管理者負(fù)責(zé)在部門內(nèi)實(shí)施“全程培訓(xùn)”,培訓(xùn)部應(yīng)將精力集中在素質(zhì)培訓(xùn)方面,并在一系列培訓(xùn)、考核后對(duì)人員的提拔和推薦有一定的發(fā)言權(quán),培訓(xùn)部的重要地位應(yīng)該加強(qiáng)。 瓶頸拓展之二:全員系統(tǒng)培訓(xùn)。一個(gè)企業(yè)好比一個(gè)大木桶,除非這個(gè)企業(yè)人浮于事,否則每一個(gè)員工都是組成這個(gè)大木桶的不可缺少的一塊木板。這個(gè)企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)力往往不只取決于某幾個(gè)人的超群和突出,更取決于它的整體狀況,取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)這一點(diǎn)恐怕還不明顯,但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇,某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會(huì)表現(xiàn)得越來(lái)越突出。

有不少企業(yè)受培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)所限,只對(duì)生產(chǎn)工人進(jìn)行培訓(xùn),忽視對(duì)管理人員的培訓(xùn),更忽視對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的培訓(xùn);有的企業(yè)則只對(duì)閱歷較淺的年輕職工進(jìn)行培訓(xùn),忽視對(duì)資深老職工的培訓(xùn)。這些做法都是與木桶原理相違背的。當(dāng)今世界,經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步都極為迅速,忽視對(duì)管理人員、經(jīng)營(yíng)者、老職工的培訓(xùn)將使這些人在不知不覺中變成企業(yè)大木桶上最短的木板,從而制約了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此,企業(yè)員工培訓(xùn)的對(duì)象應(yīng)全員化。近年來(lái),企業(yè)培訓(xùn)的對(duì)象更進(jìn)一步從本企業(yè)的員工擴(kuò)展到了與企業(yè)相關(guān)的非本企業(yè)人員,例如合作廠商的員工、顧客等等,以使自己的產(chǎn)品充分展示其效能和優(yōu)勢(shì)。瓶頸拓展之三:針對(duì)“短板”員工。如果組成木桶的木板長(zhǎng)短不一,那么要增大木桶的容量,我們可采取兩種辦法:第一是同時(shí)加長(zhǎng)每一塊木板;第二是只加長(zhǎng)最短的木板。相比之下我們很容易看出,要增大相同的容量,第二種方法比第一種要經(jīng)濟(jì)得多。有不少企業(yè)的員工培訓(xùn)工作不考慮員工實(shí)際水平的參差不齊,其培訓(xùn)過(guò)程象

學(xué)校上課一樣要求統(tǒng)一的模式,采取統(tǒng)一的進(jìn)度。根據(jù)木桶原理我們知道這樣做實(shí)質(zhì)上采取的就是上述的第一種方法,是很不經(jīng)濟(jì)的,它大大增加了培訓(xùn)投資但效果卻不一定好,因?yàn)樗狈︶槍?duì)性。更有一些企業(yè)將培訓(xùn)視為福利的一種,獎(jiǎng)勵(lì)給表現(xiàn)出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳,它只是使長(zhǎng)木板更長(zhǎng)而短木板則依然短,企業(yè)整體實(shí)力還是提不高。現(xiàn)在很流行揭短管理,即在企業(yè)管理過(guò)程中,不斷查找和發(fā)現(xiàn)自己的最短處并及時(shí)對(duì)癥下藥使之由短變長(zhǎng),從而增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

要想加長(zhǎng)最短的木板,首先就要找到它。要及時(shí)找出最短的木板,這對(duì)員工績(jī)效考核工作提出了很高的要求。編號(hào)法被證明是一種行之有效的方法,例如在制造性企業(yè)里,產(chǎn)品經(jīng)過(guò)每一道工序時(shí),該工序工人的編號(hào)都要加到該產(chǎn)品上,最終成品的編號(hào)就包含有經(jīng)手的每一個(gè)工人的編號(hào)。一旦某個(gè)產(chǎn)品出了質(zhì)量問(wèn)題,根據(jù)該產(chǎn)品的編號(hào)便可直接找到責(zé)任人,然后對(duì)該責(zé)任人進(jìn)行有針對(duì)性的重點(diǎn)指導(dǎo)和培訓(xùn),以加長(zhǎng)這塊最短的木板。

四、 培訓(xùn)內(nèi)容之木桶原理

瓶頸拓展之一:培訓(xùn)內(nèi)容個(gè)性化。若把企業(yè)的某個(gè)部門或某一崗位比作一個(gè)木桶,那么這個(gè)部門或崗位上的每位員工就是組成這一木桶的每一塊木板。并且每個(gè)員工的能力、素質(zhì)、知識(shí)、技能等都是參差不齊,而模式化、統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn),只能滿足一部分員工的需求,但是大部分的員工培訓(xùn)卻沒有滿足。由于每一位員工的工作能力和特長(zhǎng)客觀上是參差不齊的,所以組成這一木桶的木板是長(zhǎng)短不一的,其中必有一塊是最長(zhǎng)的。因此,企業(yè)培訓(xùn)需要制定個(gè)性化的培訓(xùn)內(nèi)容,從而以較低的成本提升員工素質(zhì)。

瓶頸拓展之二:內(nèi)部強(qiáng)者模范化。由于每一位員工的工作能力和特長(zhǎng)客觀上是參差不齊的,所以組成這一木桶的木板是長(zhǎng)短不一的,其中必有一塊是最長(zhǎng)的。我們完全可以設(shè)法讓所有短木板向最長(zhǎng)的那一塊木板看齊,從而有效地避免木桶原理的負(fù)作用,增大木桶的容量。很多企業(yè)一提到員工培訓(xùn),首先想到的往往是從外部尋求培訓(xùn)資源,而不是從內(nèi)部開發(fā)培訓(xùn)資源。實(shí)際上,企業(yè)的每個(gè)部門或崗位上必有一個(gè)工作能力最強(qiáng)的能人,作為最強(qiáng)者的這些能人必有其獨(dú)特的、成功的工作經(jīng)驗(yàn)和技巧。企業(yè)應(yīng)注意對(duì)這些能人的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行挖掘、整理、完善和提升,使之標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和手冊(cè)化,成為非常切合其所在部門和崗位實(shí)際的寶貴的培訓(xùn)資源。然后,通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的崗位培訓(xùn),把已標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和手冊(cè)化的培訓(xùn)內(nèi)容有效地傳遞給每一位員工,讓每個(gè)在崗的員工都按照制度和手冊(cè)所規(guī)定的方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作,從而使個(gè)別能人的智慧和能力迅速地轉(zhuǎn)化成為該部門或崗位全體員工統(tǒng)一的、一致的行為。

瓶頸拓展之三:培訓(xùn)內(nèi)容豐富化。大多數(shù)企業(yè)的員工培訓(xùn)特別講究實(shí)效和收益,強(qiáng)調(diào)針對(duì)性和實(shí)用性,培訓(xùn)的目的主要是使員工適應(yīng)其當(dāng)前崗位工作(下轉(zhuǎn)第84頁(yè))的需要以提高工作效率,其內(nèi)容主要是針對(duì)某項(xiàng)具體工作所需的知識(shí)和技能,例如生產(chǎn)線上的工人的技術(shù)培訓(xùn)。

如果將每一位員工比作一個(gè)木桶,那么組成這個(gè)木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項(xiàng)知識(shí)和技能,而該木桶的最大容量就是該員工的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于某個(gè)具體的員工來(lái)說(shuō),除非崗位知識(shí)和技能是他的薄弱環(huán)節(jié)(例如新員工),否則單純的崗位培訓(xùn)對(duì)于提高該員工的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。另外,現(xiàn)代社會(huì)是協(xié)作性社會(huì),以合作求競(jìng)爭(zhēng)才能達(dá)到利益的最大化。這不僅要求員工掌握崗位知識(shí)和技能,還要求員工掌握溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、沖突處理能力等諸多方面的技能,只有這樣,員工才能在現(xiàn)代企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。所以,員工培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)從狹隘的崗位培訓(xùn)轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓(xùn)。例如,現(xiàn)在國(guó)外比較提倡并盛行自我提高性培訓(xùn),其學(xué)習(xí)內(nèi)容不一定同目前的崗位工作相一致而是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這種自主性選擇的業(yè)余學(xué)習(xí)同樣得到了企業(yè)的支持和指導(dǎo)。

瓶頸拓展之四:人文素養(yǎng)固桶底。若把每一位員工比作一個(gè)木桶,那么組成這個(gè)木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項(xiàng)專業(yè)知識(shí)和技能,而木桶底則是該員工的人文素養(yǎng)。如果桶底不是堅(jiān)固無(wú)缺的,那么當(dāng)木桶的容量隨著木板的加長(zhǎng)而增大到一定程度時(shí),桶底便開始泄露,嚴(yán)重的情況下桶底會(huì)開裂甚至?xí)撀涠钅就罢麄€(gè)崩潰。

隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,人力資源優(yōu)勢(shì)正在替代傳統(tǒng)的物質(zhì)資源優(yōu)勢(shì),“以人為本”已逐漸成為企業(yè)的共識(shí),人文因素對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和整體競(jìng)爭(zhēng)力的影響力越來(lái)越大,企業(yè)員工,特別是企業(yè)中高層的管理人員和技術(shù)人員越來(lái)越需要具備必要的人文素養(yǎng)。

人文素養(yǎng)是人文科學(xué)知識(shí)與人文精神的內(nèi)化合一,良好的人文素養(yǎng)讓人站在哲學(xué)的、歷史的、文學(xué)的、藝術(shù)的高度看問(wèn)題,十分有利于活躍、豐富和完善人的思維,提高人的思維能力,從而提升人的見識(shí)水平,增強(qiáng)人的創(chuàng)造能力;另一方面,人文素養(yǎng)作為價(jià)值觀念和思維方式滲透于人的內(nèi)心之中,把人與動(dòng)物、機(jī)器區(qū)別開來(lái),使人抵得住一些不正當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)、功利的誘惑。如此,你就會(huì)用顆善良的心和盡自己的所能來(lái)造福企業(yè)、造福社會(huì)、造福人類。

瓶頸拓展之五:配套機(jī)制箍桶身。作為管理者,一方面要分析員工跳槽的原因,一方面要不斷改變自己的認(rèn)識(shí),因?yàn)樵S多時(shí)候就是因?yàn)楣芾碚叩氖д`才造成員工的離職!管理者多從自身尋找原因,并切實(shí)改善,相信會(huì)減少員工的流失。管理者一定要明白,培訓(xùn)并不是造成員工流失的原因。

企業(yè)員工論文:論企業(yè)如何激勵(lì)和留住核心員工

摘要:核心員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。核心員工具有資源優(yōu)勢(shì),他們的流失將導(dǎo)致企業(yè)人力資源重置成本的增加,使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降,甚至可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。從核心員工的特征及核心員工流失對(duì)企業(yè)的不利影響出發(fā),對(duì)企業(yè)激勵(lì)和留住核心員工提出了建立合理的薪酬激勵(lì)體系等可行的應(yīng)對(duì)措施。

0 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時(shí)代的到來(lái),企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著激烈的變化,越來(lái)越多的企業(yè)注意到,真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于人力資源的比較優(yōu)勢(shì)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾經(jīng)估算:物力投資增加4.5倍,利潤(rùn)相應(yīng)增加3.5倍;而人力資源增加3.5倍,利潤(rùn)將增加17.5倍[1]。由此可以看出,人力資源的優(yōu)勢(shì)在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用。企業(yè)能否在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì),取決于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成、強(qiáng)弱及能否維持發(fā)展是由企業(yè)所擁有的人才決定的[2]。核心員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和忠誠(chéng),在一定程度上對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。所以,核心員工的管理問(wèn)題,已經(jīng)越來(lái)越多的受到了關(guān)注。如何留住核心員工,激勵(lì)他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢(shì),必然也成了眾多企業(yè)在管理過(guò)程中努力探討的問(wèn)題。

1 核心員工概念及特征

究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢?我們可以認(rèn)為核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工[1]。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣,核心員工即那些雖然占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%-30%,但卻集中了企業(yè)80%—90%的技術(shù)和管理,創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)的員工。不少專家學(xué)者都對(duì)核心員工的內(nèi)涵特征以及如何對(duì)核心員工進(jìn)行有效地管理進(jìn)行了深入的探討和研究,由于他們各自知識(shí)經(jīng)驗(yàn)以及思考問(wèn)題的角度的差異,不同的專家學(xué)者都有各自不同的想法和觀點(diǎn)。但究其本源,核心員工的實(shí)質(zhì)卻是相同的。

具體來(lái)講,核心員工有以下幾點(diǎn)特征:

1.1 核心員工具有資源優(yōu)勢(shì),對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要

核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識(shí)或技能,或是對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的其它資源。這些資源對(duì)于企業(yè)的發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了十分關(guān)鍵的作用,并且是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分,因此,核心員工在企業(yè)中占有相當(dāng)重要的地位,如企業(yè)的資深研發(fā)人員和資深技術(shù)人員等。

1.2 核心員工一般都具有較高的心理期望

企業(yè)的核心員工基本上已經(jīng)在薪酬數(shù)量和創(chuàng)造的價(jià)值上得到了滿足,按照馬斯洛需求理論來(lái)分析,核心員工基本上都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了較低層次的需求,如生理需求、安全需求等。但是隨著這些需求的滿足和自身價(jià)值的不斷增大,他們又會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。因此,核心員工在心理上也必然會(huì)產(chǎn)生一個(gè)較高的心理期望。

1.3 核心員工易流失

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全球化,為了保持和提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),各企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。一個(gè)企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能,滿足其各種需求,核心員工就很容易跳槽,而企業(yè)則會(huì)因此而付出巨大的人力資源重置成本,甚至?xí)萑肜Ь场?

1.4 數(shù)量的稀缺性

核心員工在企業(yè)中所占的比例是十分小的,但他們發(fā)揮的作用卻是十分巨大的,這十分符合帕累托法則。因此,掌握關(guān)鍵資源的核心員工在數(shù)量上具有稀缺性。

2 核心員工流失對(duì)企業(yè)發(fā)展的不利影響

核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等一兩個(gè)環(huán)節(jié)上具備明顯優(yōu)勢(shì),不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力[3]。而核心員工就是這種核心資源優(yōu)勢(shì)整合的結(jié)晶和載體之一,他們直接影響著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的水平。因此,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),核心員工是極其寶貴和稀缺的資源,他們是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。

核心員工會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的利益,同時(shí)他們也給企業(yè)帶來(lái)了潛在的威脅。由于核心員工有較高的自我實(shí)現(xiàn)需要,因而也具有較高的流動(dòng)意愿;另一方面,核心員工是行業(yè)的精英,很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“獵取”。因此,核心員工很容易從企業(yè)流失,一旦流失就將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的負(fù)面影響。主要有以下幾個(gè)方面:

2.1 核心員工的流失將增加人力資源重置成本

核心員工一旦流失,為滿足發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要,企業(yè)就必須重新招募和培訓(xùn)新員工。因此,為滿足對(duì)核心員工的需要,企業(yè)就必須花費(fèi)更多的成本來(lái)獲取,而且招聘來(lái)的新員工是否勝任工作,是否能融入企業(yè)都具有不確定性,這必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本的增加。

2.2 核心員工的流失會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降,甚至?xí)o企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的損失。

由于影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源掌握在核心員工手中,所以他們一旦離職,企業(yè)可能無(wú)法及時(shí)找到相應(yīng)替代人選,那么在一定時(shí)期內(nèi),關(guān)鍵資源就得不到補(bǔ)充,從而會(huì)影響企業(yè)的整體運(yùn)作,不利于企業(yè)的發(fā)展,一些情況下甚至?xí)o企業(yè)造成巨大的損失。

2.3 核心員工的流失可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。

因?yàn)楹诵膯T工掌握著企業(yè)的關(guān)鍵資源,他們一旦流失,必定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的相關(guān)的核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的流失,從而削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。如果這些核心員工跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)或者是另起爐灶時(shí),企業(yè)將面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力將會(huì)更加嚴(yán)峻。例如,牛根生離開伊利集團(tuán),創(chuàng)建了蒙牛乳業(yè)有限公司,從伊利手里搶走了很多市場(chǎng),與伊利形成了勢(shì)均力敵的局面,很大的影響了伊利的市場(chǎng)占有率,使伊利面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

基于這些不利的影響,核心員工的管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得越來(lái)越重要,如何激勵(lì)和留住核心員工已經(jīng)成了現(xiàn)代企業(yè)必須要解決和面對(duì)的問(wèn)題。

3 企業(yè)激勵(lì)和留住核心員工的對(duì)策

通過(guò)對(duì)核心員工的概念及特征的探討分析,以及對(duì)相應(yīng)理論觀點(diǎn)的研究,筆者認(rèn)為,企業(yè)激勵(lì)和留住核心員工可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行:

3.1 建立合理的薪酬激勵(lì)體系

薪酬作為濟(jì)利益激勵(lì)對(duì)員工行為的驅(qū)動(dòng)力是最根本的,經(jīng)濟(jì)利益是對(duì)付出相應(yīng)勞動(dòng)的一種最基本的回報(bào)形式,這是企業(yè)必須付給每個(gè)員工的。員工價(jià)值最直接的體現(xiàn)就是薪酬的多少,核心員工由于掌握組織的核心技術(shù),擁有組織的核心資源,他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值要比一般員工高出很多,他們理應(yīng)得到較高的價(jià)值回報(bào)。然而,不少企業(yè)在對(duì)于核心員工的薪酬上缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力,以至于在外界有高薪引誘時(shí),一些核心員工很容易選擇離開。因此,一個(gè)企業(yè)想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來(lái)說(shuō),合理的薪酬要包括兩方面的內(nèi)容:外部的競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性。所謂外部競(jìng)爭(zhēng)性是指要對(duì)核心員工支付較高的報(bào)酬,使核心員工的薪酬水平領(lǐng)先于市場(chǎng)的平均水平,確保核心員工的報(bào)酬具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部公平性原則是指要增強(qiáng)企業(yè)在分配上的透明度,切實(shí)按貢獻(xiàn)大小給予報(bào)酬,使付出與回報(bào)相匹配,讓核心員工在心理上感到公平。

對(duì)于核心員工來(lái)說(shuō),僅僅給予他們較高的物質(zhì)報(bào)酬是不夠的。赫茲 伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態(tài)度的因素有保健因素和激勵(lì)因素兩種。較高的薪酬只是屬于保健因素,它不能起到調(diào)動(dòng)核心員工發(fā)揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、職業(yè)的發(fā)展空間等薪酬以外的其它激勵(lì)因素。因此,要想留住核心員工,企業(yè)最終必須要建立一套激勵(lì)型的薪酬體系。所謂激勵(lì)型薪酬體系是指在薪酬體系設(shè)計(jì)中,導(dǎo)入激勵(lì)因素,使建立起的薪酬體系既能給予員工創(chuàng)造的價(jià)值的合理的回報(bào),又能對(duì)員工發(fā)揮激勵(lì)作用的一種薪酬制度[4]。激勵(lì)型薪酬體系可以通過(guò)薪酬體系中的激勵(lì)因子來(lái)激發(fā)核心員工的工作熱情,如富有刺激性的福利計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等,從而達(dá)到用好核心員工,留住核心員工的目的。

3.2 完善企業(yè)的績(jī)效管理制度

核心員工追求的是工作滿意感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),建立完善的績(jī)效管理制度,使核心員工的績(jī)效得到合理的評(píng)價(jià),既有助于增強(qiáng)核心員工的工作滿意度,也有利于核心員工對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí),同時(shí)也便于企業(yè)及時(shí)了解核心員工工作績(jī)效存在的問(wèn)題,幫助其改善工作績(jī)效。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),一個(gè)完善的績(jī)效管理制度對(duì)于提高員工的忠誠(chéng)度是十分必要的。所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上,通過(guò)激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法[5]。績(jī)效管理的目的在于通過(guò)激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì),以達(dá)到改善公司績(jī)效的效果?？茖W(xué)的績(jī)效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業(yè)績(jī),幫助員工正確認(rèn)識(shí)自身的工作成果,發(fā)現(xiàn)自身工作的不足,同時(shí),還有利于激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性,從而提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效。

因此,建立一套系統(tǒng)的、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的以及具有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效評(píng)估體系對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要,它不僅可以提高企業(yè)的管理水平,還可以及時(shí)對(duì)核心員工的工作進(jìn)行客觀公正、準(zhǔn)確全面的評(píng)價(jià),讓核心員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況,從而激發(fā)他們的工作熱情,進(jìn)而增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。

3.3 構(gòu)建以人為本的組織文化

企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價(jià)值觀念。它是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,逐步形成的帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),是以價(jià)值觀念和思維方式為核心所形成的,企業(yè)全體成員認(rèn)可和遵守的價(jià)值觀、行為規(guī)范以及與之相應(yīng)的制度載體的總和[6]。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則,在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力,使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)。同時(shí),優(yōu)秀的企業(yè)文化還可以起到吸引和留住企業(yè)的關(guān)鍵人才,優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)外部形象和提高參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,企業(yè)要充分發(fā)揮員工的積極性和各方面的潛能,激勵(lì)和留住核心員工,就必須構(gòu)建以人為本的組織文化。以人為本的組織文化對(duì)整個(gè)企業(yè)管理具有導(dǎo)向作用,對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)產(chǎn)生重大的影響。在一定程度上,通過(guò)平等對(duì)待員工、尊重員工,可以提高員工忠誠(chéng)度。在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造“以人為本”的環(huán)境,有利于激勵(lì)員工的情感,使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生高度的認(rèn)同感和歸屬感。建立以人為本的企業(yè)文化,還可以把組織成員的行為動(dòng)機(jī)引導(dǎo)到組織目標(biāo)上來(lái),使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體意識(shí),進(jìn)而凝聚成巨大的內(nèi)部向心力,使核心員工忠于企業(yè),盡自己最大力量為企業(yè)做貢獻(xiàn)。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立以人為本的價(jià)值觀,構(gòu)建以人為本的組織文化,把員工尤其是核心員工看成是企業(yè)的重要資產(chǎn),尊重其個(gè)性和才能的發(fā)揮,鼓勵(lì)他們參與企業(yè)決策活動(dòng),使其在心理上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

3.4 合理的培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃與明確的職業(yè)生涯規(guī)劃

與一般員工相比,核心員工更注重追求自身價(jià)值的體現(xiàn),因此他們非常注重自身職業(yè)生涯的發(fā)展以及企業(yè)對(duì)自身的培養(yǎng)。對(duì)企業(yè)而言,培訓(xùn)核心員工不僅可以提升核心員工的知識(shí)和技能,滿足核心員工自身的需要,同時(shí)還可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

另外在培訓(xùn)過(guò)程中,不斷加強(qiáng)對(duì)核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn),幫助核心員工制定自身的職業(yè)生涯規(guī)劃,讓他們明確各自未來(lái)幾年職業(yè)生涯發(fā)展指明目標(biāo)和方向,激勵(lì)他們不斷向目標(biāo)努力奮斗,這樣不僅可以提高他們工作的積極性,也有利于將他們的個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合和統(tǒng)一,提高員工的組織歸屬感,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力,使核心員工能長(zhǎng)久的留在企業(yè)中,為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。

3.5 與核心員工形成心理契約

心理契約是20世紀(jì)60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一個(gè)概念,最早用來(lái)描述員工和企業(yè)雙方不成文的、內(nèi)隱的契約或相互期望,具體體現(xiàn)為雙方對(duì)相互責(zé)任義務(wù)的主觀約定[7]?？梢哉f(shuō)它是存在與員工與企業(yè)之間的隱性契約,當(dāng)組織目標(biāo)效果與個(gè)體目標(biāo)效果不能協(xié)調(diào),特別是個(gè)體目標(biāo)效果低于其所期望值,即員工的滿意度較低時(shí),而組織又不能及時(shí)對(duì)此做出相應(yīng)條件的改變,即心理契約被打破而又沒有進(jìn)行維護(hù),這必將造成員工的流失也就是人才的流失,即心理契約的破裂造成了人才流失。心理契約的違背對(duì)個(gè)人和組織都會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的影響,會(huì)影響到員工工作的績(jī)效、工作的滿意度、對(duì)組織情感的投入以及員工的流動(dòng)率,在有些情況下員工甚至?xí)a(chǎn)生憤怒的情緒,并重新評(píng)價(jià)自身與組織的關(guān)系。因此,企業(yè)要向留住核心員工就必須與他們建立起穩(wěn)定的心理契約,明確他們的期望,不斷與他們進(jìn)行溝通,了解他們的具體需求,認(rèn)真完成企業(yè)對(duì)員工的允諾,及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題并對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)救。

3.6 關(guān)鍵員工的約束機(jī)制

企業(yè)在人力資源激勵(lì)方面采取措施來(lái)最大限度的發(fā)揮核心員工的積極作用的同時(shí)還應(yīng)當(dāng)建立有效的人才約束機(jī)制,不但要把優(yōu)秀的員工招進(jìn)企業(yè)中,采用各種方法激勵(lì)他們,同時(shí),企業(yè)還必須建立起有效的人才約束機(jī)制,比如說(shuō):在招聘員工時(shí)做好入口把關(guān),通過(guò)科學(xué)的人事測(cè)評(píng),選拔忠誠(chéng)度高的員工;通過(guò)與員工簽訂用工合同,加大員工違約賠償?shù)牧Χ?進(jìn)而規(guī)范和約束員工行為;在企業(yè)章程中對(duì)企業(yè)的各種利益主體進(jìn)行界定,任何個(gè)人都要按照章程辦事,通過(guò)企業(yè)章程來(lái)處理企業(yè)與人力資本之間的關(guān)系等方法來(lái)約束員工,留住員工。這樣的約束機(jī)制對(duì)于有效的留住核心員工有很大的作用。

4 結(jié)束語(yǔ)

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天,無(wú)論是什么類型的企業(yè)都必須重視對(duì)核心員工的管理,不僅要把核心員工招進(jìn)來(lái)委以重任,同時(shí)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)不斷激勵(lì)核心員工,提高他們對(duì)企業(yè)的歸屬感與忠誠(chéng)度,把他們留住。核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度還與管理者心胸是否開闊,眼光是否長(zhǎng)遠(yuǎn)有關(guān)系,如何激勵(lì)和留住核心員工對(duì)于企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)十分重要的工作。因此,管理者應(yīng)該在運(yùn)用好各種激勵(lì)政策的同時(shí)也要加強(qiáng)自身的修養(yǎng),提高個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力,使核心員工忠于企業(yè)。

企業(yè)員工論文:加強(qiáng)當(dāng)代企業(yè)知識(shí)型員工的管理

摘要:知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),知識(shí)的獲取、使用、創(chuàng)造與增值,資源的整合,最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工在經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展中將扮演更為重要的角色?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須適應(yīng)這種變化,將重心轉(zhuǎn)向準(zhǔn)確把握知識(shí)型員工的特性、探尋適合知識(shí)型員工的有效管理策略,選好、育好、用好和留住知識(shí)型員工,規(guī)避知識(shí)型員工管理的各種風(fēng)險(xiǎn),使其積極主動(dòng)的開展創(chuàng)造性工作,達(dá)到企業(yè)與知識(shí)型員工共贏和諧。

關(guān)鍵詞:知識(shí)型員工管理策略

二十一世紀(jì)的人力資源管理將因緣于外部經(jīng)濟(jì)的全球化和知識(shí)化而發(fā)生深刻的變革。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天,社會(huì)資源不僅僅是資本、自然資源和勞動(dòng)力,還有知識(shí),“知識(shí)”已經(jīng)成為財(cái)富創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),知識(shí)的獲取、使用、創(chuàng)造與增值,資源的整合,最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。作為知識(shí)載體的知識(shí)型員工在經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展中將成為一個(gè)核心角色。因此,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須適應(yīng)這種變化,將重心轉(zhuǎn)向研究知識(shí)型員工的特點(diǎn)、尋找適合知識(shí)型員工的管理策略,選好、育好、用好和留住知識(shí)型員工,規(guī)避知識(shí)型員工管理的各種風(fēng)險(xiǎn),調(diào)動(dòng)其工作積極性,主動(dòng)性、和創(chuàng)造性,積極主動(dòng)的開展創(chuàng)造性的工作,達(dá)到企業(yè)與知識(shí)型員工共贏和諧的目的。

1.知識(shí)型員工的概念及特點(diǎn)

1.1知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì),它以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為核心的,建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、存儲(chǔ)、使用和消費(fèi)之上的經(jīng)濟(jì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以人才和知識(shí)等智力資源為資源配置第一要素的經(jīng)濟(jì),節(jié)約并更合理地利用已開發(fā)的現(xiàn)有自然資源,通過(guò)智力資源去開發(fā)富有的、尚待利用的自然資源。作為知識(shí)、信息的載體的知識(shí)型員工在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代將扮演越來(lái)越重要的角色。

1.2知識(shí)型員工的概念。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),知識(shí)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本,而知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值,最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮和知識(shí)管理革命而興起的一個(gè)概念,至今學(xué)術(shù)界對(duì)此沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義?，F(xiàn)在被大家普遍接受的知識(shí)型員工的概念是:“本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力,并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率的腦力勞動(dòng)者。”知識(shí)型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)。

1.3知識(shí)型員工的特點(diǎn)。知識(shí)型員工具有比其他員工更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性,為了謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,必須把企業(yè)建成知識(shí)型企業(yè),并建立有利于知識(shí)型員工彼此進(jìn)行合作的創(chuàng)新方式?；诖?必須充分了解及掌握知識(shí)型員工的特點(diǎn),才能管理好知識(shí)型員工。知識(shí)型員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要貢獻(xiàn)者,與非知識(shí)型員工相比,知識(shí)型員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性:

1.3.1具有專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)。知識(shí)型員工一般都受過(guò)良好的專業(yè)教育或培訓(xùn),擁有較高的學(xué)歷,掌握了較高的專業(yè)技術(shù)和技能;由于有較好教育背景,知識(shí)型員工一般具有開闊的視野,強(qiáng)烈的求知欲,較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,較強(qiáng)的創(chuàng)新欲望,以及其他方面的個(gè)人能力素養(yǎng)。

1.3.2工作過(guò)程很難監(jiān)控,工作結(jié)果不易測(cè)評(píng)。知識(shí)型員工的工作成果常常以思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式呈現(xiàn),不是傳統(tǒng)的可以直接測(cè)量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。許多知識(shí)創(chuàng)新和科學(xué)研究成果的形成通常很難靠單人完成,需要與其他人員的合作。因此,對(duì)知識(shí)型員工特別是個(gè)人的工作成果,經(jīng)常無(wú)法采用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)加以量化和評(píng)價(jià)。

1.3.3較強(qiáng)的社會(huì)尊重歸屬感和認(rèn)同感等精神訴求。知識(shí)員工受教育程度高,對(duì)于自身精神生活質(zhì)量要求相對(duì)較高;知識(shí)員工可為企業(yè)、社會(huì)創(chuàng)造更高的單位社會(huì)價(jià)值,知識(shí)員工相對(duì)而言得到的勞動(dòng)報(bào)酬較高,在經(jīng)濟(jì)上有能力追求高質(zhì)量的精神生活內(nèi)容。對(duì)知識(shí)員工講物質(zhì)金錢是必要的,但絕對(duì)不是充分的,知識(shí)員工不可能僅僅滿足于物質(zhì)層面的訴求。知識(shí)員工更需被他人、被企業(yè)、被社會(huì)所尊重和認(rèn)可。

1.3.4具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈訴求。知識(shí)型員工很注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),他們很難滿足于常規(guī)性工作,更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù),并盡力追求盡善盡美的結(jié)果,渴望通過(guò)這一過(guò)程調(diào)賬自我、超越自我,一次來(lái)充分展現(xiàn)個(gè)人才智,彰顯自己的人生價(jià)值。

1.3.5具有極高的創(chuàng)造性和自主性。知識(shí)型員工是一個(gè)富有活力和創(chuàng)造力的群體。知識(shí)型員工更愿意擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境,不愿意局限于現(xiàn)實(shí)常規(guī),更強(qiáng)調(diào)在責(zé)任主動(dòng)承擔(dān)和管理自主的過(guò)程中創(chuàng)造性的開展工作。

1.3.6工作的流動(dòng)性。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天,企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)突顯在技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)上,技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng),特別是知識(shí)型員工的競(jìng)爭(zhēng),這一客觀大環(huán)境為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了現(xiàn)實(shí)需求。同時(shí),隨著全球化和信息化的不斷深入,國(guó)與國(guó)之間的界限日益模糊,這就為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了現(xiàn)實(shí)可能。傳統(tǒng)的雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系開始受到挑戰(zhàn),知識(shí)型員工更多地關(guān)注自己的職業(yè)理想,而非所在的企業(yè)的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

針對(duì)知識(shí)型員工的上述特點(diǎn),企業(yè)應(yīng)該采取哪些切實(shí)可行的措施來(lái)積極的應(yīng)對(duì),前瞻性的勾畫出面向未來(lái)的科學(xué)管理策略。

2.加強(qiáng)知識(shí)型員工管理的策略

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展,知識(shí)型員工的競(jìng)爭(zhēng)呈白熱化,

企業(yè)應(yīng)該前瞻性的采取哪些具體舉措才能夠吸引來(lái)、培育好、使用好、激勵(lì)好并最終留住知識(shí)型員工,使其愿意“為我所用”使其更好的“為我所用”成為每一個(gè)企業(yè)都不得不面對(duì)的問(wèn)題和不得不努力解決好的問(wèn)題。知識(shí)型員工有較強(qiáng)的自主管理意識(shí)和心理訴求,他們通過(guò)個(gè)人有意識(shí)、有目標(biāo)的知識(shí)學(xué)習(xí),交流和共享,產(chǎn)生創(chuàng)造性的思維,創(chuàng)造性的開展工作,從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)保值、增值和創(chuàng)新,確保個(gè)人績(jī)效和生存發(fā)展能力的持續(xù)提升,彰顯自我人生價(jià)值。組織應(yīng)該主動(dòng)創(chuàng)新知識(shí)員工的管理理念和模式,對(duì)組織未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的根本——知識(shí)型員工進(jìn)行積極的、創(chuàng)造性的人性化管理,這是組織管理和組織人力資源管理的核心。

2.1調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的自主管理的積極性。個(gè)人知識(shí)的獲取、整合,其實(shí)是個(gè)人學(xué)習(xí)知識(shí)、與人分享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和閱歷不斷增加的過(guò)程。是一個(gè)將自己轉(zhuǎn)變和鍛造成真正的學(xué)習(xí)主題的過(guò)程。知識(shí)型員工應(yīng)該結(jié)合自己的職業(yè)理想和自己目前所從事的工作來(lái)考慮,明確學(xué)習(xí)目標(biāo)。理性的給自己一個(gè)定位,確定自己學(xué)習(xí)的方向,培養(yǎng)學(xué)習(xí)知識(shí)的強(qiáng)烈愿望,有意識(shí)地學(xué)習(xí),與時(shí)俱進(jìn),提升自身素質(zhì),牢牢的把自己的命運(yùn)掌握在自己的手里,提振自身把握幸福的能力,在此基礎(chǔ)上,積極參加和促成學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建;知識(shí)型員工應(yīng)該積極拓展自身專業(yè)知識(shí)的廣度和深度,構(gòu)建只屬于自己的完整立體知識(shí)體系,使其真正成為自己的不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力;知識(shí)型員工應(yīng)該創(chuàng)新知識(shí)使用模式,發(fā)揮個(gè)人知識(shí)的能量,發(fā)掘個(gè)人知識(shí)潛能。知識(shí)型員工必須明確,其擁有知識(shí)的目的是使用它,把它轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力,以實(shí)現(xiàn)知識(shí)的保值、增值。知識(shí)型員工必須有主動(dòng)創(chuàng)造性的運(yùn)用知識(shí)的強(qiáng)烈意愿,知識(shí)的獲取和使用對(duì)知識(shí)型員工的自主管理同樣重要。

2.2新員工招聘時(shí),選拔與組織相匹配的知識(shí)型員工。在引進(jìn)新員工時(shí)應(yīng)嚴(yán)格挑選程序,注意知識(shí)型員工的態(tài)度、個(gè)性和行為與組織相匹配,進(jìn)行基于文化的招聘。要通過(guò)有針對(duì)性的培訓(xùn)引導(dǎo)新員工怎樣工作,怎樣與其他員工相處,怎樣獲得幫助等,使他們快速地融入企業(yè),避免因知識(shí)型員工的價(jià)值觀與企業(yè)文化相沖突而造成的流失和損失。

2.3構(gòu)建基于自身實(shí)際的特色文化,將知識(shí)型員工的思想和行動(dòng)與企業(yè)的價(jià)值、愿景、使命和目標(biāo)盡可能的統(tǒng)一起來(lái)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化對(duì)知識(shí)型員工的整合能力越來(lái)越明顯,組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)著力于在企業(yè)的發(fā)展中塑造提煉特色文化,并將企業(yè)文化根植于知識(shí)型員工的意識(shí)之中。企業(yè)文化最大的作用是強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和員工理想的和諧;強(qiáng)調(diào)組織員工之間理念和價(jià)值觀的趨同;強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工之間的吸引力和員工對(duì)企業(yè)的向心力,從而在企業(yè)內(nèi)部形成一股強(qiáng)勁的凝聚力。構(gòu)建企業(yè)文化的主要目標(biāo),并不是個(gè)體的自我實(shí)現(xiàn),是企業(yè)這個(gè)群體在這個(gè)多變的環(huán)境中的精神自主。一旦知識(shí)型員工意識(shí)到這樣的企業(yè)文化及其價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則是他樂(lè)于接受和遵循的,他便會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感、奉獻(xiàn)自己的忠誠(chéng)、效率、責(zé)任心和創(chuàng)造力,使知識(shí)型員工從內(nèi)心產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的工作熱情,彰顯自我人生價(jià)值。

2.4重視培訓(xùn)開發(fā),育好人,留住人,調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。由于科技發(fā)展高速化、多元化,知識(shí)更新速度加快,知識(shí)型員工需不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí),才能持續(xù)的保有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)舉辦的各類有針對(duì)性的培訓(xùn),能在一定程度上滿足知識(shí)員工的這一需求。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈,企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才,企業(yè)應(yīng)注重對(duì)員工的人力資本投入,健全人才培養(yǎng)機(jī)制,為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),保有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并將這種優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)型員工往往把企業(yè)對(duì)他的培訓(xùn)看成企業(yè)對(duì)他以往工作成績(jī)的認(rèn)可,一旦獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì),他必將把所學(xué)的新知識(shí)創(chuàng)造性地用于實(shí)踐,回饋企業(yè),彰顯自我。

2.5構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊(duì),發(fā)揮合力,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力越強(qiáng),整合知識(shí)的能力越強(qiáng),適應(yīng)多變環(huán)境的能力越強(qiáng)。知識(shí)型員工需要持續(xù)學(xué)習(xí),不斷提高自身的綜合素質(zhì)的同時(shí),企業(yè)更應(yīng)該創(chuàng)造環(huán)境,引導(dǎo)知識(shí)型員工發(fā)揮創(chuàng)新合力。一個(gè)企業(yè)能否讓知識(shí)型員工學(xué)得更好更快更有效,將成為企業(yè)是否具有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要因素。必須使企業(yè)成為具有濃厚學(xué)習(xí)氣氛的、緊跟科技進(jìn)步潮流,使廣大員工持續(xù)獲取、保有、共享和創(chuàng)造性使用知識(shí)的學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊(duì)。

2.6營(yíng)造知識(shí)型員工自我實(shí)現(xiàn)氛圍,搭建知識(shí)型員工自我實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。知識(shí)型員工本身具有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)的愿望,企業(yè)應(yīng)通過(guò)各種有效地渠道和途徑激勵(lì)和引導(dǎo)其自我實(shí)現(xiàn)意愿,提高知識(shí)型員工的工作挑戰(zhàn)性和工作自主性,引導(dǎo)其主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,創(chuàng)造性的開展工作。與一般員工相比,知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值是否得到社會(huì)的尊重與認(rèn)可,知識(shí)型員工希望不斷地接受新挑戰(zhàn),以挑戰(zhàn)自我、超越自我。企業(yè)應(yīng)不斷給他們創(chuàng)造機(jī)會(huì),提高他們工作的挑戰(zhàn)性,使他們把工作壓力看成是對(duì)他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)榮譽(yù)感和實(shí)現(xiàn)自我、超越自我機(jī)會(huì)。這樣,才能促使知識(shí)型員工主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí),掌握新技能,主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)和責(zé)任,積極創(chuàng)造性的開展工作。企業(yè)應(yīng)千方百計(jì)的給知識(shí)型員工創(chuàng)造和搭建實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái),滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的愿望。

現(xiàn)代企業(yè)的管理者們應(yīng)該認(rèn)真研究、合理利用知識(shí)型員工的個(gè)性特點(diǎn),制定更適合知識(shí)型員工的管理策略,使現(xiàn)代知識(shí)型企業(yè)朝著更加健康、穩(wěn)健的方向發(fā)展。知識(shí)型員工的管理,是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)求得生存和發(fā)展,獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。知識(shí)型員工的特點(diǎn)是客觀存在的,即使知識(shí)型員工的管理策略是全面立體的,世界上也沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的知識(shí)型員工的標(biāo)準(zhǔn)管理范式,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)只有認(rèn)真結(jié)合自身實(shí)際條件和深入把握復(fù)雜多變的外部環(huán)境特點(diǎn),因地制宜,創(chuàng)造性的展開知識(shí)型員工的管理活動(dòng)。在管理的實(shí)踐中,企業(yè)的管理者應(yīng)注意深刻總結(jié)自身經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),坦誠(chéng)和理性的借鑒一切先進(jìn)的外部經(jīng)驗(yàn)和理論成果,科學(xué)高效的整合企業(yè)內(nèi)外部資源,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的同時(shí),實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏和諧。

企業(yè)員工論文:分析企業(yè)員工管理的有效途徑和技巧

企業(yè)員工管理的有效途徑和技巧分析,是企業(yè)管理者必須重視的問(wèn)題。結(jié)合企業(yè)員工現(xiàn)狀、企業(yè)員工管理的誤區(qū),總結(jié)了完整的企業(yè)員工管理的有效途徑和技巧。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人才是組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉,擁有人才的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。作為企業(yè)的管理者,必須探索員工管理的有效途徑,運(yùn)用管理的手段和技巧,最大化地調(diào)動(dòng)員工的積極性,才能為企業(yè)創(chuàng)造最大化的效益,現(xiàn)結(jié)合我國(guó)企業(yè)員工特點(diǎn),對(duì)企業(yè)員工管理的有效途徑和技巧問(wèn)題進(jìn)行探討。

一、企業(yè)員工管理共同特點(diǎn)

對(duì)于我國(guó)企業(yè)員工來(lái)說(shuō),每個(gè)人的職業(yè)生涯是其一生最寶貴的物質(zhì)財(cái)富和人生閱歷,工作既是其物質(zhì)財(cái)富的主要保障,也是實(shí)現(xiàn)其人生社會(huì)價(jià)值和獲得個(gè)人心理滿足的主要保障源。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō),員工的綜合技能、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、忠誠(chéng)企業(yè)是影響企業(yè)的生存和發(fā)展的重要因素,而企業(yè)良好的員工管理則是保障員工穩(wěn)定的制勝法寶。

廣泛來(lái)講,員工管理是企業(yè)整個(gè)人力資源管控體系中最重要的環(huán)節(jié),企業(yè)管理者和人力資源管理人員,通過(guò)實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理行為,調(diào)節(jié)企業(yè)與員工之間、員工與員工之間的相互影響和縱向橫向關(guān)紐帶,以便更好地實(shí)現(xiàn)共同認(rèn)知的企業(yè)愿景。具體來(lái)講,員工管理是企業(yè)和員工的縱向交流溝通管理,這種溝通通常采用正向激勵(lì)性的、非強(qiáng)制性的手段,用以最大限度提高員工積極性和貢獻(xiàn)度,主動(dòng)支持組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)?？梢?員工管理具有非常鮮明的動(dòng)態(tài)性和正向反饋特性。良性的條件促進(jìn)和鞏固企業(yè)與員工雙方的紐帶聯(lián)系,不良的條件分化瓦解企業(yè)和員工雙方締結(jié)的聯(lián)系。

二、企業(yè)員工管理基本問(wèn)題

企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中一直扮演著十分重要的角色,隨著改革開放的不斷深入,大量外資企業(yè)相繼進(jìn)入我國(guó),其人本化管理理念直接影響和沖擊到我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)固有的企業(yè)管理理念變革。從變革中可以清晰的看出,我國(guó)一些企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)固發(fā)展的原因很多,但其員工管理不善是其主要因素。人際關(guān)系的不和諧、不信任,使員工之間內(nèi)耗大,給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失,而良好的員工管理使員工從心理和情感上獲得尊重、滿足和快樂(lè),有利于提升其工作意愿和積極性,更有利于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)。

我國(guó)從2004年就把“以人為本”作為國(guó)策,隨著建設(shè)和諧社會(huì)理念的深入推進(jìn),使企業(yè)不僅面臨來(lái)自國(guó)內(nèi)同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),而且也受到來(lái)自國(guó)際上先進(jìn)企業(yè)員工管理方式的沖擊。因此,企業(yè)能否最大限度吸引并留住最優(yōu)秀的員工,成了決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。通過(guò)對(duì)我國(guó)企業(yè)員工管理實(shí)際調(diào)查摸索,依據(jù)大量文獻(xiàn)和案例的分析,初步形成了對(duì)我國(guó)企業(yè)員工管理中存在不足和問(wèn)題的認(rèn)同。

1.優(yōu)秀企業(yè)文化沒有形成

優(yōu)秀企業(yè)文化可以幫助員工明確工作的真諦,可以在企業(yè)員工中形成共同價(jià)值觀認(rèn)同,激發(fā)員工的工作熱情,在企業(yè)中形成強(qiáng)大的文化凝聚力。但是,我國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化停留于形式,幾乎所有的大企業(yè)都制作了看似完美、系統(tǒng)的企業(yè)文化手冊(cè)和設(shè)計(jì)了很亮麗的企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)及十分規(guī)范的行為約束系統(tǒng),但普遍都沒有落到實(shí)處,沒有通過(guò)確立共同愿景和價(jià)值觀認(rèn)同,形成優(yōu)秀的企業(yè)文化,把企業(yè)員工個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)目標(biāo)上來(lái)。

2.普遍對(duì)員工管理重視不夠

改善員工管理關(guān)系到企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)的和諧穩(wěn)定,是一項(xiàng)全局性和系統(tǒng)性的工作,更是體現(xiàn)人力資源管理價(jià)值的重要組成部分。在我國(guó),企業(yè)員工管理普遍沒有得到足夠的重視和價(jià)值認(rèn)同。每個(gè)企業(yè)都沒有將其與企業(yè)“工作計(jì)劃”、“營(yíng)銷戰(zhàn)略”、“績(jī)效考核”等工作那樣受到高度重視。據(jù)悉,大部分企業(yè)員工整體積極性與薪酬關(guān)系并不大,反而是跟管理者不和成為主要原因。管理者不去了解員工的工作實(shí)際,不關(guān)心下屬的生活及實(shí)際困難,憑想象、憑感覺,甚至憑個(gè)人喜好去管理,雙方融洽的關(guān)系就不會(huì)真正建立。遇到突出問(wèn)題和應(yīng)急事件時(shí),關(guān)系就十分緊張。此時(shí),管理者想當(dāng)然地通過(guò)政策手段或法律手段來(lái)處理問(wèn)題,結(jié)果導(dǎo)致員工與管理者關(guān)系再度緊張和僵化,形成惡性循環(huán)。

3.交流溝通意識(shí)不強(qiáng)任何企業(yè)內(nèi)部都會(huì)存在一定的矛盾,這些矛盾往往就是員工管理不善的關(guān)鍵所在。當(dāng)企業(yè)和員工之間、員工和員工之間出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí),縱向和橫向交流溝通將成為解決問(wèn)題的第一選項(xiàng)。積極主動(dòng)、及時(shí)有效地溝通將會(huì)有效降低員工內(nèi)耗對(duì)企業(yè)形成的不良影響。我國(guó)企業(yè)管理者與員工上下級(jí)層級(jí)分明,縱向交流溝通意識(shí)淡薄,導(dǎo)致交流溝通的滯后,上下級(jí)關(guān)系緊張,從而直接影響著各部門以及部門之間工作的順利開展。由于交流溝通意識(shí)不強(qiáng),當(dāng)矛盾出現(xiàn)時(shí),上級(jí)大多不會(huì)主動(dòng)與下屬溝通,而多數(shù)采取“高壓”政策或是“推諉”的態(tài)度,致使簡(jiǎn)單的事情人為復(fù)雜化,成為企業(yè)發(fā)展的不利因素,問(wèn)題嚴(yán)重后才開始著手解決,這一現(xiàn)象相當(dāng)普遍。

4.企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

科學(xué)研究發(fā)現(xiàn),一般情況下, 員工的潛能僅能發(fā)揮30%,而另外70%的潛能需要在建立有效的激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)上才能夠發(fā)揮出來(lái)。企業(yè)員工對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀不滿,是導(dǎo)致企業(yè)員工管理不善的主要因素,而提升員工的滿意度需要建立360度的激勵(lì)機(jī)制。在實(shí)踐中,不少單位以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主,在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中,往往對(duì)員工采取簡(jiǎn)單的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),忽視員工在情感歸屬和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等方面作為自然“社會(huì)人”的需求,有沖突時(shí)只是以粗暴或命令的方式約束員工,不懂得尊重員工,激勵(lì)員工,導(dǎo)致預(yù)期的目標(biāo)未達(dá)到,影響企業(yè)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。企業(yè)對(duì)員工個(gè)人的業(yè)績(jī)考評(píng)流于形式,員工薪酬基本固化,沒有真正反映員工的工作業(yè)績(jī),使得員工對(duì)工作沒有過(guò)高的熱情。

三、企業(yè)員工管理的有效途徑

1.做一個(gè)能夠全面了解員工的管理者

一個(gè)企業(yè)要持續(xù)健康發(fā)展,作為企業(yè)的管理者,必須充分了解和認(rèn)識(shí)企業(yè)員工,但這并非容易之事,然而管理者如果能全面掌握自己?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)發(fā)展的愿景和期望,明白員工的內(nèi)心,則實(shí)現(xiàn)企業(yè)設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程中將會(huì)順利的多。一個(gè)能夠全面了解員工的管理者,必定懂得關(guān)心和了解基層。

認(rèn)識(shí)和了解員工可定義為三個(gè)過(guò)程:

第一過(guò)程:了解員工的基本情況,包括社會(huì)背景、學(xué)歷經(jīng)歷、業(yè)務(wù)水平、家庭情況、愛好特長(zhǎng)等,同時(shí)還要了解和掌握員工當(dāng)前的思想動(dòng)態(tài)和熱點(diǎn)問(wèn)題等。

第二過(guò)程:當(dāng)員工遇到困難和挫折時(shí),管理者能預(yù)料到員工的反應(yīng)行為。能恰如其分地幫助分析,并能指導(dǎo)解決問(wèn)題的途徑。此舉表明,對(duì)員工的了解更近了一步。

第三過(guò)程:有效發(fā)揮和挖掘員工的潛力,激發(fā)其工作積極性, 能使每位員工在其勝任崗位上發(fā)揮最大潛能,給一個(gè)可以經(jīng)過(guò)自身不斷努力就能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo),并且在其遇到困難時(shí)充分進(jìn)行指導(dǎo)。

2.做一個(gè)主動(dòng)傾聽員工傾述的管理者在企業(yè)管理過(guò)程中,要想調(diào)動(dòng)員工的積極性,管理者與員工平等互動(dòng),善于聆聽員工的傾訴是一個(gè)重要途徑。員工的思想一旦出了問(wèn)題,尤其當(dāng)無(wú)法解決時(shí),就會(huì)失去工作的主動(dòng)和激情,讓其出色地完成工作任務(wù)是可望而不可及。作為管理者,應(yīng)耐心溝通、鼓勵(lì)、引導(dǎo),幫助分析問(wèn)題所在,提出解決問(wèn)題的途徑,只有這樣才能高效地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

3.做一個(gè)管理方法不斷創(chuàng)新的管理者

在穩(wěn)定的大企業(yè)中,管理者要多注重員工的變化,在基本管理的框架內(nèi)靈活地運(yùn)用不同的管理方法管理員工。管理者要與時(shí)俱進(jìn)、因人而異地采用新的管理方法處理員工的新問(wèn)題,就必須具備超越原有管理方式的能力。當(dāng)今,一方面歐元區(qū)的企業(yè)業(yè)績(jī)步步下滑,經(jīng)營(yíng)效率的低下。另一方面,新興經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)業(yè)績(jī)的不斷提升,市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)張,這從一個(gè)層面反映出管理者缺乏創(chuàng)新的管理意識(shí)和手段。

4.做一個(gè)能將員工調(diào)整到合適崗位的管理者

員工的能力各有所長(zhǎng),必須堅(jiān)持“用人如器,各取所長(zhǎng)”的用人之道。為此,在用人時(shí)管理者必須先要充分掌握員工的業(yè)務(wù)水平、技能專長(zhǎng)。在諸多企業(yè)中,關(guān)于員工執(zhí)行工作的正確性、完成工作的及時(shí)性等指標(biāo)納入員工業(yè)績(jī)考核表中,而以此作為區(qū)分員工優(yōu)秀與否的標(biāo)準(zhǔn),這具有相當(dāng)?shù)木窒扌浴９芾碚卟粦?yīng)單純關(guān)心員工業(yè)績(jī)考核表的得分,更要在實(shí)踐中學(xué)會(huì)觀察員工的主動(dòng)性、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)溝通能力、時(shí)限和準(zhǔn)確性,從而全面了解員工的個(gè)人潛能,企業(yè)管理者才能靈活多變、務(wù)實(shí)高效地管理員工,才能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。

5.做一個(gè)員工尊敬權(quán)威的管理者,而非員工懼怕權(quán)利的管理者

對(duì)員工的管理最終落實(shí)在員工的服從和執(zhí)行,這種服從關(guān)系來(lái)自于權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面。員工是企業(yè)的主體,企業(yè)管理者必須注重親情管理和人格魅力,任何時(shí)候要把維護(hù)企業(yè)和員工合理權(quán)益放在心上。積極地為員工創(chuàng)造安全舒適的工作、生活條件,倍增職工榮耀感、歸屬感。作為企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)深諳“得道多助,失道寡助”的深刻寓意,要走近職工,尊重職工,實(shí)現(xiàn)管理者和員工的和諧相處,做一個(gè)富有魅力、員工尊重的管理者。

6.做一個(gè)允許員工犯錯(cuò)誤的智慧型管理者

創(chuàng)新意味著發(fā)展與突破,創(chuàng)新中的失敗孕育著成功。只有在不確定的環(huán)境中,靠著靈感去嘗試,去努力,才有成功的機(jī)會(huì),但也不可避免地招致失敗的可能。若管理者不允許員工失敗,就會(huì)抑制員工的創(chuàng)新性和主動(dòng)性,進(jìn)而產(chǎn)生惰性和依賴性,最終導(dǎo)致企業(yè)失去活力,喪失賴以生存和發(fā)展的原動(dòng)力。因此,管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工去創(chuàng)新,允許員工失敗 7.做一個(gè)能為員工創(chuàng)造合理競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的管理者

在企業(yè)內(nèi)部,員工之間也存在著正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。促進(jìn)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是作為一名管理者的重要職責(zé),要時(shí)刻關(guān)注員工的舉止動(dòng)態(tài)和心理變化,擇時(shí)采取恰當(dāng)措施,將不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為遏制在萌芽狀態(tài)。為此,對(duì)于員工管理要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際,制定一套完備的組織績(jī)效和員工業(yè)績(jī)考核評(píng)估體系,要以員工的工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估其能力,避免“人情管理”,實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核客觀公正。同時(shí),企業(yè)內(nèi)部要建立渠道暢通的溝通申訴機(jī)制,協(xié)助員工制定績(jī)效糾偏計(jì)劃,持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

8.做一個(gè)不斷激發(fā)員工潛能的管理者員工是組成企業(yè)的細(xì)胞,是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ),沒有員工個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展,就不會(huì)有未來(lái)騰飛的企業(yè)。工作中,一是要充分發(fā)揮人力資源規(guī)劃、協(xié)通和人才保障職能,積極完善績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)系統(tǒng),將企業(yè)發(fā)展與職工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合,充分挖掘和發(fā)揮人才的最大潛能和創(chuàng)造性,共建企業(yè)與員工的“心理契約”。二是要逐步建立基于工作豐富化的一般人員崗位輪換制度。通過(guò)崗位輪換,可使職工獲得重新估價(jià)和修正自己的機(jī)會(huì),在崗位輪換中不斷認(rèn)識(shí)自己,準(zhǔn)確定位自己在企業(yè)的發(fā)展空間,也會(huì)讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)是在有意識(shí)地全面培養(yǎng)自己,因此會(huì)在新的崗位上施展自己更大的才能。三是要建立注重激勵(lì)的利益協(xié)調(diào)機(jī)制,努力實(shí)現(xiàn)分配公平。績(jī)效管理的目的在于加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào),充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作主動(dòng)性和自覺性,提高工作效率,進(jìn)而提高組織效率。為此必須以效率優(yōu)先、兼顧公平為原則,建立全方位有效的績(jī)效管理體系。四是把促進(jìn)人的全面發(fā)展作為工作目標(biāo),建立平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用、合理流動(dòng)、選賢任能、能上能下的用人機(jī)制,努力做到“有利于物盡其用、有利于人盡其才、有利于結(jié)構(gòu)合理、有利于整體利益”,全面促進(jìn)員工正確對(duì)待自我價(jià)值體系與組織系統(tǒng)目標(biāo)之間的有機(jī)聯(lián)系和激發(fā)職工的動(dòng)力。

四、員工管理過(guò)程中應(yīng)掌握和熟練應(yīng)用的十個(gè)技巧

1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備不斷更新觀念的能力

把管理職務(wù)當(dāng)作官和權(quán)的集合體,把員工當(dāng)成隨意擺布的工具,這種傳統(tǒng)的管理作風(fēng)應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)代企業(yè)管理中予以剔除。堅(jiān)持“以人為本”管理理念,遵循擇優(yōu)錄用、雙向選擇的原則,逐步合理地設(shè)計(jì)和實(shí)施尊重和認(rèn)可員工自我價(jià)值,充分掌握員工的需求層次,有效調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性,促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展員工管理體系。人才是企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的關(guān)鍵,將人作為企業(yè)管理的重要因素,并將這種理念貫穿于企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度、管理方式、績(jī)效管理等各項(xiàng)工作中,是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵與根本。

2.為員工設(shè)計(jì)一個(gè)“跳一跳”才可以實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)

留住人才的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)一個(gè)員工跳一跳才可以實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo),為他們提供新的成功的機(jī)會(huì),人人都期望獲勝,熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的品質(zhì),如果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo),他們就會(huì)留下來(lái)。管理者確立績(jī)效管理目標(biāo)時(shí),首先從提升各級(jí)管理者的管理水平入手,理順企業(yè)的管理流程和規(guī)范管理手段,其次從提高員工的工作效率入手,結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、改革發(fā)展目標(biāo)和任務(wù),層層分解落實(shí)情況,創(chuàng)造并設(shè)計(jì)一些挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)以刺激員工追求更高的業(yè)績(jī),并通過(guò)不斷優(yōu)化,改進(jìn)工作方式,提升企業(yè)效率和效能,再次科學(xué)規(guī)劃員工的職業(yè)設(shè)計(jì),將員工個(gè)人職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合,從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展與進(jìn)步。

3.加強(qiáng)管理者和員工的雙向溝通

在實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中,有些企業(yè)績(jī)效考核的公開及透明方面做得不夠,主要體現(xiàn)在考核時(shí)管理者和員工沒有保持雙向溝通,企業(yè)管理者無(wú)法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和行為要求傳遞給員工,員工對(duì)自身的工作業(yè)績(jī)及工作表現(xiàn)與企業(yè)期望結(jié)果之間的吻合度無(wú)從知曉,績(jī)效考核的激勵(lì)和戰(zhàn)略導(dǎo)向作用得不到有效發(fā)揮。因此,管理者和員工之間需要經(jīng)常交流、溝通,集思廣益、凝聚共識(shí),提出解決問(wèn)題的思路和辦法。

4.明確目標(biāo)強(qiáng)化授權(quán)與執(zhí)行

一旦工作目標(biāo)設(shè)定,就不應(yīng)受人為干擾而偏離,而應(yīng)在前行中不斷糾偏。企業(yè)如果沒有授權(quán)與執(zhí)行制衡機(jī)制,必然導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者行為自由散漫、思維扭曲。授權(quán)的本質(zhì)就是信任與誠(chéng)信、責(zé)任與承擔(dān),就是管理者可控下給員工較大的自由和空間發(fā)展自己的事業(yè),同時(shí)員工要善于培育自我價(jià)值,加強(qiáng)自我決策。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)扮演支持者和教練的角色,與員工一起規(guī)劃持續(xù)的愿景和挑戰(zhàn),將愿景與組織的每一層面聯(lián)系,使遠(yuǎn)景成為動(dòng)態(tài)管理,不斷的開放與信任、指導(dǎo)與控制。

5.輔導(dǎo)和引導(dǎo)員工開發(fā)職業(yè)生涯通道

每一個(gè)企業(yè)員工都會(huì)為自己設(shè)定一個(gè)基于理想或顯幼稚的發(fā)展目標(biāo),往往這個(gè)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度低而使員工發(fā)展偏離方向,并逐漸喪失信心。因此,企業(yè)必須充分了解員工當(dāng)前思想狀況及承受能力,加強(qiáng)員工績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)制定的參與度,提高有利于個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)生涯的發(fā)展等潛在效應(yīng)的認(rèn)識(shí)。將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工工資收入和崗位調(diào)整、員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個(gè)方面建立關(guān)聯(lián)聯(lián)系,為每一位員工設(shè)定一個(gè)適應(yīng)于員工的發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展目標(biāo),并有力創(chuàng)造全面發(fā)展的條件和平臺(tái)。通過(guò)有效的績(jī)效溝通,管理者要全過(guò)程的關(guān)心和呵護(hù)員工為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而努力。

6.讓員工參與到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程 的每一個(gè)細(xì)節(jié)績(jī)效管理是將團(tuán)隊(duì)和員工的努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系,并運(yùn)用有效計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等手段,通過(guò)提升組織和個(gè)人績(jī)效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。因此,企業(yè)要充分利用有效的培訓(xùn)資源、企業(yè)文化和心理疏導(dǎo)等工作,做好員工觀念的轉(zhuǎn)變,形成一個(gè)人人關(guān)心績(jī)效、人人重視績(jī)效的良好考核環(huán)境,使企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)雙贏和諧發(fā)展。

7.讓員工看到管理者踐行承諾

管理者不應(yīng)忽視整體目標(biāo)而輕言承諾,但應(yīng)牢記在員工面前的承諾,作為企業(yè)管理者,其每一個(gè)行為細(xì)節(jié)和決定都有可能對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生重大影響。企業(yè)員工也真正希望領(lǐng)導(dǎo)做到“一諾千金”,作為企業(yè)管理者想要贏得卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力和駕馭能力,必須為自己所說(shuō)的每句話負(fù)責(zé),做到言必行、行必果。如果確有客觀原因而改變,就必須向員工闡明解釋,否則就會(huì)失去公信力,失去員工對(duì)你的信任與忠誠(chéng)。

8.理解信任、支持鼓勵(lì)、做下屬堅(jiān)強(qiáng)的后盾

員工的意見和建議,對(duì)于管理者做出正確的決策具有相當(dāng)重要的意義。所以,管理者善待員工的建議和意見,尊重員工的想法和方案,這樣會(huì)創(chuàng)造一種相互理解、相互信任,互相支持、互相鼓勵(lì)的積極向上的發(fā)展氛圍。

管理者擔(dān)任三種角色:后盾、導(dǎo)航員和階梯,使員工獲得穩(wěn)定感和成就感,工作開展沒有后顧之憂,能放開手腳,開拓進(jìn)取,困難也就迎刃而解。這樣,不但管理者的威信提高了,團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也得到加強(qiáng),業(yè)務(wù)開展自然水到渠成。

9.允許員工工作中的失敗

工作中遭遇挫折和失敗并不可怕,常言道“失敗是成功之母”。對(duì)于失敗,無(wú)論誰(shuí)都很難過(guò),作為管理者最重要的是積極幫助員工從失敗中盡快走出來(lái),而不是一味的埋怨與批評(píng),通過(guò)總結(jié)與引導(dǎo)給予有益嘗試的信任和支持,鼓勵(lì)員工繼續(xù)學(xué)習(xí),共同查找失敗原因,分析問(wèn)題所在,探討解決方案,促使員工新的嘗試,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

10.講原則、有責(zé)任、規(guī)范制度

一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想健康發(fā)展,穩(wěn)步提高,必須要建立一個(gè)公平、公開、公正的環(huán)境,也就是管理者和員工都要遵守的行為準(zhǔn)則,管理者對(duì)于員工,要做到支持但不嬌慣,用制度來(lái)規(guī)范拘束大家的行為。

團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中矛盾是客觀存在的,主要是看對(duì)待矛盾的態(tài)度和處理問(wèn)題的方法,企業(yè)員工管理的有效途徑和技巧分析管理者和員工的矛盾得不到有效解決,員工的心理是不會(huì)平衡的,團(tuán)隊(duì)是不會(huì)和諧的。

所以,制度也是管理者運(yùn)用精神激勵(lì)的一個(gè)很重要的組成部分,“沒有規(guī)矩,不成方圓”,有了制度,員工就知道如何做了,知道應(yīng)該做什么,有效遏制員工的惰性,激發(fā)員工的積極性,結(jié)果自然事半功倍

企業(yè)員工論文:企業(yè)員工后勤管理工作論文

近年來(lái)，隨著省內(nèi)外員工的大量涌入，為公司的發(fā)展壯大作出了重要貢獻(xiàn)。如何豐富公司員工的精神文化生活，為員工提供良好的工作和生活環(huán)境，完善公司的后勤管理制度，已經(jīng)成了事關(guān)公司發(fā)展和穩(wěn)定的重要課題。

公司后勤管理也在積極探索、尋求一種與社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的、與公司情況相符合的、優(yōu)質(zhì)高效、具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的后勤管理模式,以推動(dòng)公司事業(yè)的發(fā)展。作為公司的后勤工作部門，充分體現(xiàn)自己的功能，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高人員素質(zhì)，改善服務(wù)質(zhì)量，提高管理水平，確立后勤工作的創(chuàng)新意識(shí)，適應(yīng)公司的發(fā)展，積極探索能為公司提>:請(qǐng)記住我站域名/

為客觀反映公司后勤管理工作的現(xiàn)狀及問(wèn)題，總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)和不足，現(xiàn)特對(duì)公司員工后勤管理工作進(jìn)行探討和分析。

一、公司后勤管理工作的重要性

公司后勤管理工作在公司管理和發(fā)展中具有基礎(chǔ)性、保障性的重要作用。所謂基礎(chǔ)性是講后勤管理的對(duì)象以不動(dòng)產(chǎn)為主，是對(duì)企業(yè)生存基本條件的管理，沒有這些基本的物質(zhì)條件和基礎(chǔ)，企業(yè)就無(wú)法正常生產(chǎn)。所謂保障性，就是說(shuō)只有公司后勤工作做好了，才能為正常生產(chǎn)生活提供必要的物質(zhì)基礎(chǔ)；只有做好公司的后勤工作，才可以使公司的設(shè)施、設(shè)備和物資、員工宿舍等，得以充分有效的利用，從而逐步提高企業(yè)效益；只有做好公司的后勤工作，才可以為全體員工提供一個(gè)良好的生活、工作、學(xué)習(xí)條件，使他們解除后顧之憂，一心一意地搞好本職工作；也只有做好公司的后勤工作，才能把公司廠房、宿舍等管理得有序、整潔、美觀，可以使全體員工工作學(xué)習(xí)時(shí)心情舒暢，休息時(shí)愉快安逸。因此，公司后勤工作是辦好公司非常重要的基礎(chǔ)工作和保障工作。

公司后勤工作政策性強(qiáng)，涉及面廣，任務(wù)繁重，內(nèi)外聯(lián)系復(fù)雜，任何部門都離不開后勤保障工作。離開了后勤保障便不能正常開展生產(chǎn)生活。同時(shí)，后勤工作并不容易被人們所理解。如一百件事情，九十九件做好了，有一件沒有做好，也會(huì)有人認(rèn)為后勤管理沒有做好。他們不理解后勤管理工作的特殊性。有些后勤工作是一天二十四小時(shí)都在運(yùn)轉(zhuǎn)，如供水、供電等，特別逢年過(guò)節(jié)，大家放假休息，年輕人享受著家庭的溫暖，老年人歡度著天倫之樂(lè)，而后勤戰(zhàn)線上的同志，越是繁忙辛苦。然而，他們從不計(jì)較個(gè)人得失，總是年復(fù)一年，日復(fù)一日，默默無(wú)聞，任勞任怨地工作著，奉獻(xiàn)著，為了公司的需要用自己無(wú)私的奉獻(xiàn)，辛勤的汗水，美化著員工的生活，感化著人們的心靈、思想和作風(fēng)，譜寫著全心全意為員工服務(wù)的美好篇章。

二、公司后勤管理工作的主要情況

目前，公司后勤實(shí)行三級(jí)體系管理的模式：第一層次為計(jì)劃與決策，是副總領(lǐng)導(dǎo)后勤管理中首要的基本環(huán)節(jié)；第二層次為組織與實(shí)施，是公司總務(wù)處實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與決策的組織保證；第三層次為監(jiān)督與控制，是后勤各組室檢驗(yàn)管理目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)服務(wù)目的的重要手段。公司后勤管理體制是基于精干和高效這一原則的，即公司以最少的人員搭配，最短的時(shí)間占用，最低的財(cái)力支出和物力消耗，獲得最佳的成果輸出。從公司實(shí)際情況出發(fā)，建立了完善配套的后勤管理體系和指揮體系，同時(shí)部門與組室制定了嚴(yán)而細(xì)的規(guī)章制度（包括工作范圍、職責(zé)、崗位責(zé)任制），因地制宜開展工作，做到分工不分家，防止業(yè)務(wù)交叉和人浮于事。一級(jí)管理一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，以保證后勤職能作用的充分發(fā)揮。

公司后勤管理工作是公司工作的重要組成部分，管理是一個(gè)科學(xué)的概念，是一種意識(shí)，有目的指導(dǎo)我們?nèi)?shí)現(xiàn)公司后勤工作的總目標(biāo)，探明它內(nèi)在的客觀規(guī)律，明確其基本要素，可以提高工作效能，使后勤工作更好地為開創(chuàng)公司工作新局面做貢獻(xiàn)。公司后勤管理工作的具體內(nèi)容及所取的工作成績(jī)：

（一）宿舍設(shè)施建立

公司在不斷發(fā)展后勤管理也要不斷提升改善設(shè)施，不斷的為員工增加綜合性的服務(wù)，后勤部門建立房產(chǎn)、設(shè)備、設(shè)施、上、下水、煤氣、采暖、浴室、晾曬衣服架、洗衣房、閱覽室、配電系統(tǒng)的維修、維護(hù)及管理工作；同時(shí)后勤部門在宿舍區(qū)建立了洗衣房，內(nèi)部設(shè)施齊全，為全自動(dòng)投幣洗衣機(jī)，建立了洗衣房的服務(wù)管理制度，一方面方便員工洗衣服，另一面減少員工外出花高費(fèi)用的洗衣服，提高員工講究衛(wèi)生，另一面提高公司的管理效率，后勤部門是一項(xiàng)綜合管理工作，其服務(wù)面大，服務(wù)范圍廣，內(nèi)外關(guān)系多，需涉及到公司人員所需要的各個(gè)方面，諸如人事、財(cái)物、物資、設(shè)備、基建、房屋、伙食、交通、醫(yī)療、衛(wèi)生、綠化、環(huán)保、水、電等其它各項(xiàng)綜合性服務(wù)工作，這些統(tǒng)統(tǒng)由后勤部門管理。為完成這諸多的服務(wù)內(nèi)容，后勤既要與公司的每個(gè)職工、每個(gè)部門打交道，又要與社會(huì)上有關(guān)部門保持經(jīng)常性的密切聯(lián)系，不僅有縱向聯(lián)系，還有橫向聯(lián)系，不僅牽涉到人，而且涉及到財(cái)、物、時(shí)間和空間。要處理好人與人、人與物、物與物之間的各種關(guān)系，就要綜合考慮問(wèn)題，既要處理好內(nèi)部上下左右關(guān)系，又要處理好外部關(guān)系，工作中要做到上下銜接，左右依靠，相互支持，相互配合，對(duì)于設(shè)施建立所取的成績(jī)是首先服務(wù)放在第一位，公司員工對(duì)宿舍配備設(shè)施比較滿意，公司為員工建立這些設(shè)施配備，主要是豐富員工的業(yè)余生活，讓員工在工作中找到快樂(lè)，提高員工的工作質(zhì)量及生活質(zhì)量，讓員工感到公司的人性化管理服務(wù)，感到以公司為我家，一些重點(diǎn)服務(wù)設(shè)施如晾曬衣服架為員工方便晾曬衣服，全自動(dòng)洗衣房主要為員工提供方便洗衣服，員工洗衣服可以省時(shí)間及省錢，圖書閱覽室主要是提高員工學(xué)習(xí)能力及豐富文化生活知識(shí)，讓員工

將學(xué)到的東西應(yīng)用到我們的實(shí)踐中來(lái)，讓員工參與公司的管理，為公司建言獻(xiàn)策，這樣公司與員工是親如一家，密不可分，一方面提高了員工的工作生活質(zhì)量，另一面提高了公司的管理效率，因此后勤管理工作及設(shè)施建立對(duì)公司做出了巨大的服務(wù)貢獻(xiàn)。

（二）食堂就餐質(zhì)量有所提高

古人云“王者以民為天，而民以食為天”自古以來(lái)飲食對(duì)人們來(lái)講都是天大的事情，在公司食堂你只要留心，每天都可以聽到這樣的聲音“今天的飯菜怎么樣，和口味嗎？”“對(duì)食堂有什么建議嗎？”食堂管理員穿梭在用餐的員工中，對(duì)員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)詢問(wèn)及調(diào)查，這是后勤工作的一項(xiàng)舉措，目的是為了及時(shí)收集員工的意見，加快食堂對(duì)飯菜和其他問(wèn)題的改善進(jìn)度。每天有100多員工對(duì)食堂進(jìn)行評(píng)價(jià)?！敖裉斓牟颂恕薄敖裉斓牟颂塘恕?，“米飯?zhí)浟恕?，“米飯?zhí)擦恕钡鹊炔还苣阕龀龅脑u(píng)價(jià)如何，采集建議的員工都會(huì)欣然接受，將建議和評(píng)價(jià)匯總并傳達(dá)，并對(duì)改進(jìn)的方面給予員工回復(fù)，因?yàn)樗麄冎?，讓員工吃好、吃飽，讓員工對(duì)就餐質(zhì)量及食堂滿意食食堂每位工作人員的職責(zé)，民以食為天，公司從事的是天大的事情，隨著公司的不斷發(fā)展，食堂工作不斷開展，大多數(shù)員工反映，近期食堂有些起色，比以前強(qiáng)多了，這不僅僅是食堂單方面工作的改進(jìn)，更包含了所有參與的員工們，對(duì)食堂工作直言不諱，提出寶貴意見的員工們的功勞，食堂一點(diǎn)一滴的改善和進(jìn)步，都與員工們息息相關(guān)，不可分離，是提高食堂就餐質(zhì)量的源動(dòng)力，請(qǐng)同我們一起攜手共同完成這天大的事情，讓所有在公司工作、生活的員工們感到滿意和舒適是公司食堂改進(jìn)及發(fā)展的方向和目的，同時(shí)為了要確保食堂的就餐質(zhì)量，公司食堂同時(shí)建立了意見箱，并對(duì)食堂的就餐場(chǎng)所進(jìn)行擴(kuò)建，建立了新的食堂就餐場(chǎng)所，另食堂還建立了飯菜價(jià)格、飯菜質(zhì)量、飯菜品種、飯菜衛(wèi)生、食堂服務(wù)的管理制度，及管理流程，對(duì)員工每天所吃的飯菜建立“每天就餐菜譜”僅供員工參考，員工在選菜可進(jìn)行任意選菜，滿足員工的口味，建立一定的質(zhì)量監(jiān)管體系，對(duì)公司食堂的飯菜質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，應(yīng)對(duì)食品安全工作充分重視，建立健全集體食堂食品衛(wèi)生安全管理制度，并對(duì)個(gè)人衛(wèi)生制度，嚴(yán)格要求食堂的消毒工作。員工對(duì)食堂的監(jiān)控組織，在食堂顯眼處公開投訴渠道,并使得員工意見能及時(shí)的反映到食堂，形成一定的例會(huì)等機(jī)制，保證渠道的暢通有效，對(duì)公司食堂進(jìn)行監(jiān)管，有關(guān)部門在處理員工與食堂的矛盾的時(shí)候，應(yīng)保持客觀、公正的立場(chǎng)，對(duì)員工立場(chǎng)多加考慮，應(yīng)盡量做到維護(hù)員工的利益。適當(dāng)增加菜的品種，注意營(yíng)養(yǎng)搭配，并在條件可以的情況下增加一些地方小吃。加強(qiáng)對(duì)廚師的技能培訓(xùn)，掌握不同菜系的烹飪方法，以及引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)廚師所做的菜進(jìn)行責(zé)任到人的評(píng)價(jià)機(jī)制。員工也應(yīng)加強(qiáng)自己的修養(yǎng)。在公共場(chǎng)合應(yīng)有文明禮貌的行為，應(yīng)積極的維護(hù)排隊(duì)的秩序，有較高的道德感，總之，以上體現(xiàn)了食堂的就餐質(zhì)量，同時(shí)在就餐質(zhì)量中所去的成績(jī)是，公司食堂不斷建設(shè)擴(kuò)展，對(duì)員工的意見和建議不斷的改善，員工的滿意度不斷的提高，生活質(zhì)量不斷提高，這樣員工的后勤就餐質(zhì)量提高了，員工的工作熱情也就提高了，從而公司的效益同時(shí)提高了，因此后勤食堂就餐質(zhì)量的改善對(duì)員工的工作及生活起到了重要作用。

（三）創(chuàng)建健身場(chǎng)地

豐富員工的業(yè)余生活及減輕員工的工作及生活壓力，公司后勤建立了娛樂(lè)健身場(chǎng)所，如健身房設(shè)有跑步機(jī)、杠鈴，乒乓球場(chǎng)地，公司廠區(qū)設(shè)有籃球場(chǎng)地，羽毛球場(chǎng)地，同時(shí)建立這些健身場(chǎng)所增加員工的業(yè)余愛好，首先建立這些場(chǎng)所需要設(shè)立計(jì)劃方案，及費(fèi)用的申請(qǐng)，后勤管理部門必須按既定方針、政策、法令、法規(guī)和公司的規(guī)章制度辦事，后勤管理者必須認(rèn)識(shí)到后勤部門集中了大量的人、財(cái)、物，后勤管理工作需要接觸到各個(gè)階層和廣大員工，對(duì)外還需要直接和有關(guān)業(yè)務(wù)部門聯(lián)系，有的還需要受相關(guān)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，因此，正確地貫徹執(zhí)行公司的方針政策，克服盲目性和自由主義，對(duì)搞好員工后勤健身工作有著重要意義，對(duì)于公司設(shè)立的健身房目的是為了提高員工的身體素質(zhì)，使員工擁有良好的工作、生活狀態(tài)，同時(shí)健身房建立了健身流程制度，有利于員工的身體鍛煉方法，進(jìn)入健身房前，讓員工先要換上干凈的軟底鞋（或球鞋），有利于身體健康，為了確保健身房的衛(wèi)生及健身器材的完整無(wú)損，要求員工愛護(hù)室內(nèi)環(huán)境衛(wèi)生，健身房?jī)?nèi)不許吸煙、不帶零食、不亂扔垃圾、勿隨地吐痰；愛護(hù)健身房?jī)?nèi)地面、墻壁衛(wèi)生等，勿高聲喧嘩，互愛互讓，相互關(guān)照，爭(zhēng)做文明運(yùn)動(dòng)者，營(yíng)造健身房和諧、友好的氛圍，愛護(hù)室內(nèi)健身活動(dòng)設(shè)施，安全規(guī)范地使用健身器材；禁止攜帶其他物品進(jìn)入健身房，健身結(jié)束后，請(qǐng)將健身器械關(guān)閉、并將電源插頭放回原位，關(guān)好門窗，在鍛煉時(shí)如有疑問(wèn)員工可咨詢后勤管理人員，積極配合管理人員工作，為了我們的身體健康，共創(chuàng)和諧企業(yè)文化，以上這些健身設(shè)施的建立對(duì)員工的身體健康起到了非常重要的作用，因此在此期間所取的成績(jī)是讓員工有了良好的健康身體，減少員工的疾病，提高員工的免疫力，提高員工在工作中的反映能力，保持身體活動(dòng)能力等，因此公司后勤娛樂(lè)健身設(shè)施的建立開展活動(dòng)，一方面鍛煉員工的身體健康，另一方面豐富員工的工作及生活，讓員工在公司感到工作生活沒有壓力，感到工作生活很快樂(lè)。

三、公司后勤管理存在的問(wèn)題

(一) 員工業(yè)余生活不夠豐富

1、豐富員工生活的文化設(shè)備較少

電視、電腦、書籍是進(jìn)行文化活動(dòng)的基本設(shè)備。目前，大多數(shù)員工由于遠(yuǎn)離家庭，暫住地的自有文化活動(dòng)設(shè)備普遍較少。

2、 員工活動(dòng)的范圍較小、內(nèi)容單一

員工的社會(huì)活動(dòng)面普遍都很小，大多數(shù)人活動(dòng)區(qū)域是公司與住處兩點(diǎn)一線。因此他們的社會(huì)接觸面相對(duì)較小，后勤活動(dòng)對(duì)象只有其家人、親戚或同鄉(xiāng)，這讓他們的后勤活動(dòng)范圍很受影響。農(nóng)村員工的后勤生活仍顯得比較單調(diào)，普遍缺少樂(lè)趣。多數(shù)員工在業(yè)余時(shí)間選擇看電視、聊天。除此之外，員工的其它后勤生活主要有打牌、搓麻將、看書、上網(wǎng)等方面。

3、員工生活的滿意度不高

絕大多數(shù)員工表示，如果經(jīng)濟(jì)、時(shí)間等條件允許，他們非常希望通過(guò)文化娛樂(lè)等方式消除疲勞、釋放壓力、享受生活。但由于各種原因，導(dǎo)致他們對(duì)目前的后勤生活情況并不十分滿意。

4、對(duì)員工管理方面服務(wù)的滿意度不高

飯菜價(jià)格，僅有八成的員工認(rèn)為食堂飯菜價(jià)格合理；食堂衛(wèi)生與飯菜質(zhì)量，公司食堂的衛(wèi)生狀況存在眾多有待改進(jìn)的地方，飯菜質(zhì)量方面也存在一些清洗不干凈、品種更新速度慢、菜的品種過(guò)于單一，一是：菜的種類過(guò)于單一，在一個(gè)季節(jié)之內(nèi)，幾乎每天都是一樣的菜，口味不多；二是：早晚點(diǎn)的飯菜種類較少，油炸食品過(guò)多，缺乏營(yíng)養(yǎng)；三是：食堂設(shè)費(fèi)供湯處的湯也是很單一，口味不佳。

（二）后勤管理人員的技術(shù)和思想素質(zhì)需要提高

后勤工作涉及到廣大員工，要求后勤管理者發(fā)揮高度的主觀能動(dòng)性，積極、主動(dòng)、熱情、周到地做好服務(wù)工作。后勤職工必須牢固樹立為公司服務(wù)的思想, 提高后勤服務(wù)的綜合水平和能力，進(jìn)一步優(yōu)化后勤服務(wù)環(huán)境，提升服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，提高管理水平，為公司的持續(xù)發(fā)展?fàn)I造一個(gè)良好的環(huán)境。后勤職工還必須增強(qiáng)時(shí)間觀念，拖拖拉拉的作風(fēng)，必然貽誤大事，必然遭到反對(duì)。

（三）后勤管理人員創(chuàng)新意識(shí)需要提高

雖然目前已經(jīng)建立了一些服務(wù)設(shè)施及娛樂(lè)場(chǎng)地，但在原來(lái)的基礎(chǔ)上還應(yīng)繼續(xù)創(chuàng)新，繼續(xù)提高改善及改進(jìn)措施，多收集員工反饋的意見和建議，讓員工全員參與到管理中來(lái)，對(duì)建立的這些設(shè)施不定期的進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題，不斷在實(shí)踐中提煉精華，不斷改善不斷創(chuàng)新，提高管理效率。

四、優(yōu)化后勤服務(wù)的探討

后勤在完成各項(xiàng)服務(wù)工作的過(guò)程中，我們追求的是服務(wù)質(zhì)量，只有充分發(fā)揮后勤服務(wù)功能，努力提高后勤人員的自身素質(zhì)，提高管理水平，優(yōu)化服務(wù)，樹立服務(wù)育人、管理育人、形象育人的觀念，才能全面促進(jìn)公司后勤管理，才能適應(yīng)新時(shí)期公司發(fā)展的需要。

(一) 重視后勤隊(duì)伍建設(shè)

公司必須要建設(shè)一支業(yè)務(wù)精、效率高和戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍是提高后勤服務(wù)質(zhì)量，搞好后勤工作的關(guān)鍵。根據(jù)后勤管理的工作特點(diǎn)，選用后勤管理人員要做到:(一)選能干的人。后勤人員既要有理財(cái)管理的能力，又要熟悉公司方針政策，還要具有一定的后勤管理知識(shí)與專業(yè)技能。(二)選廉潔的人。后勤人員經(jīng)常跟錢、物打交道，要做到常在河邊走，就是不濕鞋。不僅自己不占公司的任何便宜，還要敢于頂住一切不正之風(fēng)。 選能吃苦的人。后勤人員必須要有吃大苦、耐大勞的精神。后勤人員還要做到腦勤、腿勤、眼勤、手勤、嘴勤，能自己做的事自己做，能自己解決的問(wèn)題自己解決，盡量不花錢或少花錢。(四)選熱心的人。公司的后勤人員既是公司的主人，又是員工的服務(wù)員。

(二) 加強(qiáng)后勤職工思想 教育，增強(qiáng)后勤職工業(yè)務(wù)技術(shù)素質(zhì)

思想教育是各項(xiàng)工作的統(tǒng)帥和先導(dǎo)，后勤的思想教育必須和業(yè)務(wù)、服務(wù)、質(zhì)量相結(jié)合。后勤管理者應(yīng)具備主動(dòng)性、自覺性的素質(zhì)，這是由于后勤工作性質(zhì)所決定的。做后勤管理工作的同志都有一個(gè)共同的感覺，就是后勤工作永遠(yuǎn)處于被動(dòng)地位，聽不完的意見，挨不完的批評(píng)。究其原因，既有客觀原因，又有主觀因素。關(guān)鍵還在于后勤本身，要在思想深處解決了為誰(shuí)服務(wù)的問(wèn)題，工作就會(huì)由消極變?yōu)榉e極，由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，就會(huì)做到積極、主動(dòng)、自覺地為廣大員工服務(wù)。后勤部門在公司中承擔(dān)著為公司、生產(chǎn)、員工提供服務(wù)和保障的重任，后勤管理和服務(wù)質(zhì)量的好壞是直接或間接對(duì)公司的各項(xiàng)工作產(chǎn)生影響。

（三）豐富員工后勤生活的對(duì)策

用工公司在不斷改善員工物質(zhì)生活條件的同時(shí)，結(jié)合員工生產(chǎn)生活的實(shí)際情況，因陋就簡(jiǎn)、因企制宜，注重基本文化設(shè)施建設(shè)，并能積極開展豐富員工文化生活的文化體育活動(dòng)。

1、 增加后勤文化活動(dòng)設(shè)施

公司要逐漸增加文化設(shè)施方面的投資，在想方設(shè)法改善員工物質(zhì)生活的同時(shí)，結(jié)合員工生產(chǎn)生活的實(shí)際，創(chuàng)造條件建設(shè)一些適合員工活動(dòng)的場(chǎng)所，如棋牌室、乒乓球室、閱覽室、籃球場(chǎng)等，盡可能地讓員工在業(yè)余時(shí)間有電視看，有書讀，有場(chǎng)地玩。

2、組織開展多形式活動(dòng)

組織員工開展豐富多彩的業(yè)余后勤文化活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)成為各類用工單位的一項(xiàng)經(jīng)常性工作。充分利用工作之余、節(jié)慶假日等時(shí)間，組織員工開展投入不多、簡(jiǎn)便易行、生活健康而又有吸引力的各種文化活動(dòng)。如在各部門員工之間開展游戲比拼、棋牌比賽、技能比武等活動(dòng)，也可以組織大家演家鄉(xiāng)戲、唱家鄉(xiāng)歌、說(shuō)家鄉(xiāng)情活動(dòng)，以此激發(fā)員工的參與熱情，增加他們的生活情趣。

3、 嚴(yán)格遵守勞動(dòng)法規(guī)

嚴(yán)格執(zhí)行法律法規(guī)和各項(xiàng)規(guī)章制度，在勞動(dòng)時(shí)間安排、勞動(dòng)工資支付、勞動(dòng)保障落實(shí)等方面加強(qiáng)自律，杜絕強(qiáng)迫加班加點(diǎn)、克扣員工工資、規(guī)避各種社會(huì)保障等違法行為，努力為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，保證員工能有充足的閑暇豐富后勤生活。

4、完善職工集體宿舍及食堂等后勤管理。

如定期進(jìn)行宿舍慰問(wèn)和檢查，努力為員工營(yíng)造舒適的生活環(huán)境。

企業(yè)員工論文:企業(yè)員工績(jī)效管理工作問(wèn)題的淺析

績(jī)效管理不僅僅是一種管理工具,也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段,通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí),幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。理順管理流程,規(guī)范管理手段,提升各級(jí)人員管理水平和自我管理能力。

客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效,堅(jiān)持“以人為本,實(shí)事求是,和諧發(fā)展”的理念,從崗位工作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即KPI指標(biāo)考核、崗位工作履職指標(biāo)考核、員工工作能力評(píng)估、員工工作態(tài)度評(píng)價(jià)四個(gè)方面的內(nèi)容,切實(shí)建立起重業(yè)績(jī)、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、比貢獻(xiàn)、硬約束的全員績(jī)效管理機(jī)制。通過(guò)建立實(shí)施細(xì)則、體系完整、流程順暢的運(yùn)營(yíng)管理和考核體系,創(chuàng)新業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分配激勵(lì)機(jī)制,對(duì)各崗位員工形成有效激勵(lì),強(qiáng)化職業(yè)責(zé)任,切實(shí)通過(guò)績(jī)效管理,提升部門和員工績(jī)效,達(dá)到企業(yè)和員工的共同發(fā)展與進(jìn)步。

一、自推行績(jī)效管理以來(lái),各崗位員工的言行發(fā)生的變化

第一,工作安排更為合理?？?jī)效計(jì)劃的制定,把工作任務(wù),工作重點(diǎn),工作的標(biāo)準(zhǔn)以及要達(dá)到的程度以合約的形式固定下來(lái),使部門主任在安排工作的時(shí)候能充分考慮到每個(gè)員工的能力,安排合理的工作量,避免了以往一直存在的鞭打快牛的現(xiàn)象,工作安排更為合理,工作的勁頭更足。

第二,工作沒有了拖延。績(jī)效管理的重點(diǎn)是放在崗位KPI指標(biāo)月度工作計(jì)劃及完成上,這也是我們?cè)诳?jī)效管理試行中總結(jié)出的亮點(diǎn)。要求各崗位每月末要針對(duì)本崗位次月KPI指標(biāo)月度工作計(jì)劃,同時(shí)對(duì)當(dāng)月本崗位KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié),對(duì)不能完成的員工要及時(shí)介入查找原因,幫助其完成,避免了工作的拖延。

第三,提高全員學(xué)習(xí)積極性。一直以來(lái)強(qiáng)調(diào)的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí),對(duì)部分員工都帶有一定的強(qiáng)迫性,時(shí)間久了部分員工沒有學(xué)習(xí)的積極性,差距越來(lái)越大,結(jié)果是工作熱情呈遞減的趨勢(shì),工作不積極,績(jī)效合約的簽訂使工作能力強(qiáng)的人更有精力學(xué)習(xí)提高自己的業(yè)務(wù)水平,部分對(duì)工作心不在焉的職工也有了危機(jī)感,工作態(tài)度不好、任務(wù)完不成就拿不到相應(yīng)的分?jǐn)?shù),看到自己的不足就得想法改進(jìn),去學(xué)習(xí),去提高,否則分?jǐn)?shù)低,獎(jiǎng)金也會(huì)受到影響。

二、績(jī)效管理運(yùn)行中不容忽視一些問(wèn)題

第一,制定和實(shí)施適合本企業(yè)需要的績(jī)效管理辦法企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點(diǎn)和員工的素質(zhì)水平制定相應(yīng)的績(jī)效管理辦法。在績(jī)效考評(píng)流程的制定、考評(píng)形式的選擇、考評(píng)周期選擇、指標(biāo)的分解和選擇等方面,應(yīng)當(dāng)充分考慮以上因素,結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定合理的方案和管理辦法,而不是直接選擇最理想和最完善的?？?jī)效管理體系的完善必須經(jīng)歷一定的過(guò)程,循序漸進(jìn),急于求成往往適得其反。

第二,KPI指標(biāo)會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式。過(guò)分地依賴考核指標(biāo),而沒有考慮人為因素和彈性因素,會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。

第三,KPI指標(biāo)并不是針對(duì)所有崗位都適用。對(duì)于特定的一些崗位,運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng),比如部分職能型的職務(wù),它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間,而且外顯的績(jī)效行為不明顯,運(yùn)用KPI來(lái)考核就不是很適合。

第四,指標(biāo)中設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo),忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)。月度履職指標(biāo)的管理是針對(duì)短期的目標(biāo)居多,考核也是有一定的可操作性,但在長(zhǎng)期性的目標(biāo)上,卻是短期內(nèi)很難考核的。

第五,認(rèn)為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過(guò)同樣的程序、按照完全一致的方法來(lái)評(píng)估。有些人需要具體的反饋,有些人則不需要;有些人需要更多的溝通,有些人則不要。當(dāng)然,不相同的工作崗位,工作標(biāo)準(zhǔn)不可能都相同。

第六,忘了評(píng)估的目的在于提高,而不在于批評(píng)。進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的目的是為了提高績(jī)效,而不是找一個(gè)典型,進(jìn)行批評(píng)。將員工進(jìn)行比較,只能破壞團(tuán)隊(duì)感情、挫傷士氣、互相猜忌。

第七,溝通問(wèn)題。把太多的時(shí)間浪費(fèi)在績(jī)效評(píng)估上,而不是花在績(jī)效計(jì)劃或持續(xù)不斷的績(jī)效上。必須重視溝通在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中的重要性溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程考核實(shí)施操作過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題是考核者與被考核者之間的溝通與互動(dòng)問(wèn)題,如果一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工制訂個(gè)人工作目標(biāo)的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通,過(guò)程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助,最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn),那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的,就不會(huì)起到績(jī)效改進(jìn)的作用,從本次考核試行來(lái)看,部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問(wèn)題而產(chǎn)生的,考評(píng)周期期初、期中和期末,考核者與被考核者也要進(jìn)行深入的績(jī)效溝通,確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、傳遞和反饋績(jī)效信息,以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和不斷的改進(jìn)提高。

三、針對(duì)以上問(wèn)題,主要解決辦法如下

第一,探索與改善,在實(shí)踐中不斷優(yōu)化考核體系。

第二,通過(guò)宣貫、培訓(xùn),逐步建立“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的工作機(jī)制。

第三,客觀性原則。應(yīng)以崗位特征為依據(jù),不能一把尺子量所有的崗位。

第四,堅(jiān)持可比性原則。對(duì)同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。

第五,加強(qiáng)溝通。在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部有充分的溝通,讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來(lái)進(jìn)行考核,可以大大減輕考核阻力,而且可以保證考核結(jié)果的認(rèn)可。

四、如何對(duì)員工進(jìn)行有效的管理

目前,績(jī)效管理工作雖已形成習(xí)慣,但績(jī)效管理工作只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn),如何把每位員工內(nèi)心潛藏的能量和熱情挖掘出來(lái),建立并全力推行有效的、切合部門實(shí)際的績(jī)效管理系統(tǒng),采取既能有效激勵(lì)員工,又能得到員工認(rèn)可的績(jī)效管理模式是我們進(jìn)一步開展工作的重點(diǎn)。

(一)選擇科學(xué)合理的考核方法

績(jī)效考核的方法直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否,因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象選擇不同的考核方法,并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評(píng)價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠,即對(duì)同一員工多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性;效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度,即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

(二)公開化和及時(shí)反饋的原則

企業(yè)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估程序和評(píng)估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定,做到整個(gè)評(píng)估過(guò)程的透明。這樣才能使每位員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生信任感受,對(duì)考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時(shí),績(jī)效評(píng)估的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被考核者本人,否則就起不到評(píng)估的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和的作用,可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。

(三)建立考核申訴制度

考核申訴產(chǎn)生的原因,一是考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿,或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正;二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此,要建立一定的程序,以從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化,達(dá)到提高組織績(jī)效的應(yīng)有作用。

(四)提取指標(biāo)需要遵循相應(yīng)的原則

1、明確性原則。應(yīng)明確具體,即對(duì)工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績(jī)的高低做出明確的界定和具體的要求?？?jī)效系統(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn),同時(shí)對(duì)各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義,才能夠保證處于組織不同層級(jí)的人員都有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí),確立正確的工作目標(biāo)。

2、細(xì)分化原則。指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解過(guò)程,要使指標(biāo)有較高

的清晰度,必須對(duì)考核內(nèi)容細(xì)分,直到指標(biāo)可以直接評(píng)定為止?？?jī)效管理應(yīng)當(dāng)自上而下完成實(shí)施。企業(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的目標(biāo),部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3、可操作性原則。指標(biāo)不宜定得過(guò)高,應(yīng)最大限度地符合實(shí)際工作要求。

4、界限清楚原則。每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚,避免產(chǎn)生歧義。

5、少而精原則。指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求,應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了,容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評(píng)估過(guò)程縮短,提高考核工作效益。

6、相對(duì)穩(wěn)定性原則。指標(biāo)選擇后,要保持相對(duì)的穩(wěn)定,不能隨意更改。

7、績(jī)效管理必須與薪酬激勵(lì)體系和員工職業(yè)發(fā)展體系明確聯(lián)系起來(lái)。

建立績(jī)效目標(biāo)明確,組織結(jié)構(gòu)合理,過(guò)程管理可控,評(píng)價(jià)體系科學(xué),適應(yīng)企業(yè)和員工發(fā)展的內(nèi)容健全、門類齊整、層次清晰的績(jī)效管理體系,同時(shí)建立健全基于企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)的激勵(lì)機(jī)制,形成符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理長(zhǎng)效機(jī)制,全面提升企業(yè)的整體業(yè)績(jī)和管理水平,促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

企業(yè)員工論文:中小企業(yè)員工人本管理激勵(lì)機(jī)制的完善

[摘要] 建立有效的激勵(lì)機(jī)制是促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的重要措施。本文通過(guò)對(duì)當(dāng)前中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題進(jìn)行分析,提出完善人本管理激勵(lì)機(jī)制的若干對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制 人本管理

改革開放以來(lái),我國(guó)中小企業(yè)取得了長(zhǎng)足發(fā)展,已成為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新體制中最具活力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和重要組成部分。它在保持經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定緩解就業(yè)壓力、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、促進(jìn)社會(huì)和諧等方面,都發(fā)揮著十分重要的作用。然而中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的落后、不健全,正嚴(yán)重影響著中小企業(yè)積極作用的發(fā)揮。

一、中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題分析

目前我國(guó)中小企業(yè)中員工激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面:

一是家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重,表現(xiàn)為任人惟忠,惟親不惟賢,親戚、朋友或親信擔(dān)任著企業(yè)重要的管理崗位,導(dǎo)致管理上權(quán)責(zé)不分、權(quán)責(zé)不明,導(dǎo)致員工的反感,嚴(yán)重挫傷了員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望,加大企業(yè)員工的離心力,降低了企業(yè)凝聚力。

二是激勵(lì)機(jī)制認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū),許多中小企業(yè)仍然奉行“胡蘿卜加大棒”的手段,經(jīng)營(yíng)者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人來(lái)看待,缺乏與員工的情感交流”,單純依靠物質(zhì)利益的滿足對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),甚至“金錢至上”,忽視對(duì)員工的精神激勵(lì)。

三是激勵(lì)方式存在問(wèn)題,表現(xiàn)為“大鍋飯”式激勵(lì),分配沒有與業(yè)績(jī)相掛鉤,工資等級(jí)制仍然流行;獎(jiǎng)金沒有成為表彰先進(jìn)的工具,被扭曲為不管工作業(yè)績(jī)?nèi)绾?任務(wù)完成好壞,人人均有獎(jiǎng);獎(jiǎng)勵(lì)措施單一,獎(jiǎng)少罰多,以罰代管現(xiàn)象突出,企業(yè)給予的獎(jiǎng)勵(lì)大多集中于獎(jiǎng)金和提高工資方面,而對(duì)于培訓(xùn)、晉升、參與管理、精神方面的激勵(lì)措施非常有限;領(lǐng)導(dǎo)缺乏感情投資,上級(jí)與下級(jí)之間缺少溝通,沒有構(gòu)成和諧的人際關(guān)系和和諧企業(yè)環(huán)境。

四是對(duì)“以人為本”領(lǐng)悟不透,陷入“以能為本”的誤區(qū)里,能本管理建立與能力要素相同的“能級(jí)”造成盲目追求人才高消費(fèi),另外在眾多能力要素不同的情況下,“能級(jí)”不具有比較性,很難保證測(cè)驗(yàn)的公平、公正、可靠與有效,在實(shí)踐操作中容易引起歧視與偏見,以及員工中的相互抵毀,嫉妒及技術(shù)封鎖,最終阻礙了能力的發(fā)揮。

五是過(guò)程缺乏溝通,不少中小企業(yè)往往重視命令的傳達(dá),而不注重反饋的過(guò)程。所有的員工都希望能得到公司的賞識(shí),但結(jié)果卻往往令他們失望,很多員工總是抱怨,領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯(cuò)的時(shí)候才會(huì)注意他們的存在。缺乏必要的溝通,員工處于封閉的環(huán)境中,積極性不高。

六是缺乏企業(yè)文化。很多中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都缺乏企業(yè)文化建設(shè),而且對(duì)員工極少進(jìn)行價(jià)值觀、企業(yè)文化及公司管理理念方面的教育。由于員工和企業(yè)缺乏共同的價(jià)值觀,往往造成個(gè)人的價(jià)值觀和企業(yè)的理念錯(cuò)位,這也是中小企業(yè)難以吸引和留住人才的一個(gè)重要原因。

二、完善中小企業(yè)員工人本管理激勵(lì)機(jī)制的措施

1.塑造互信的企業(yè)文化,營(yíng)造良好的企業(yè)環(huán)境

文化競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界,中小企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟并發(fā)展壯大,也須有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境整潔、氛圍友善、運(yùn)作有序、管理規(guī)范的良好企業(yè)形象,不但可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望,齊心合力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力,而且是留住和吸引人才的一個(gè)有效手段?；バ拧⒆鹬?、競(jìng)爭(zhēng)是不同企業(yè)文化中相同的部分。對(duì)中小企業(yè)而言,在為員工提供優(yōu)厚的福利待遇方面難以與大企業(yè)比肩,但在實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的尊重、信任、協(xié)助員工創(chuàng)造價(jià)值方面卻是可以與其一爭(zhēng)高低的。從生活上關(guān)心員工、體貼員工、把員工冷暖放在心上、力所能及地幫助員工、為員工解決實(shí)際問(wèn)題。在工作中,企業(yè)要力求實(shí)現(xiàn)對(duì)人的價(jià)值的尊重,這可以體現(xiàn)在如實(shí)質(zhì)性的工作、明確的前程規(guī)劃、無(wú)偏見的工作環(huán)境中等。作為主管,應(yīng)創(chuàng)造交流環(huán)境,定期與下屬進(jìn)行溝通,了解下屬的思想狀態(tài)。

2.進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì),構(gòu)建科學(xué)公平的薪酬體系

人本管理的薪酬激勵(lì)應(yīng)該本著公平性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性和合法性原則,來(lái)選擇企業(yè)自身合適的薪酬結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)包括:基本薪酬、獎(jiǎng)金、津貼、福利,對(duì)于中小企業(yè)一般應(yīng)選擇高彈性模式,也就是基本薪資、獎(jiǎng)金、津貼與個(gè)人績(jī)效掛鉤的比重幅度大些,而福利和保險(xiǎn)占比重較少的模式,這樣具有較強(qiáng)的激勵(lì)功能,有利于減少優(yōu)秀員工的流失,但員工安全感較差。相反,如果選擇將薪酬決定因素定位在工齡與公司經(jīng)營(yíng)狀況上,與個(gè)人績(jī)效關(guān)系不大的高穩(wěn)定模式,雖然員工有較高的安全感,但缺乏激勵(lì),企業(yè)負(fù)擔(dān)也會(huì)加重。要使得所選擇的薪酬模式即具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用,同時(shí)又具有一定的穩(wěn)定性,管理者應(yīng)綜合考慮企業(yè)的資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及個(gè)人績(jī)效,合理組合薪酬的各要素,確定各要素的比例,使薪酬制度達(dá)到高效激勵(lì)員工的目標(biāo)。企業(yè)要正確處理工作業(yè)績(jī)和激勵(lì)管理的關(guān)系,實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)金制度,從員工的德、能、勤、績(jī)?nèi)矫孢M(jìn)行考評(píng),構(gòu)建以人為本更深層次的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度。另外,中小企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的職工福利時(shí),需要針對(duì)不同的人提供不同的內(nèi)容。根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和企業(yè)自身的財(cái)力狀況,盡可能為企業(yè)員工提供完善的福利條件。比如為員工提供免費(fèi)午餐或補(bǔ)助、免費(fèi)培訓(xùn)、幼兒入托和贍養(yǎng)老人補(bǔ)貼、休閑娛樂(lè)、休假等福利。沒有充分的理由,不要輕易取消已存在的福利,以免挫傷積極性。

3.情感管理,建立以人為本的精神激勵(lì)

由于企業(yè)規(guī)模小,財(cái)力有限,使得大部分中小企業(yè)難以提供高薪酬、高福利來(lái)激勵(lì)人才。因此,精神上的激勵(lì),對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。感情投資、情感管理是一種行之有效的手段。情感管理是研究人的內(nèi)心世界,探究人深層行為動(dòng)因的一種科學(xué)?，F(xiàn)代企業(yè)的管理者,必須善于運(yùn)用各種鼓勵(lì)手段,聯(lián)絡(luò)感情,滿足職工的社會(huì)心理需要,以調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。首先,要使職工真正地感覺到自己是重要的

,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中,都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一重要意義,并且處處體現(xiàn)在行動(dòng)上。作為管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)接觸、交談,主動(dòng)去接近職工,與他們交談,傾聽他們的意見與呼聲。對(duì)每一位員工都要真誠(chéng)相待,信而不疑。給下屬充分的權(quán)力,并創(chuàng)造一個(gè)充分施展的空間?？傊?應(yīng)根據(jù)情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征進(jìn)行積極的情感誘導(dǎo),激發(fā)員工正面的、積極的情緒,消除其負(fù)面的、消極的情緒,以融洽企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,減少企業(yè)內(nèi)部矛盾。

4.以人為本的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理,明晰員工的職業(yè)前景

職業(yè)生涯激勵(lì)成為員工目標(biāo)激勵(lì)最有效的方式,已倍受管理理論界的認(rèn)同和企業(yè)家的廣泛應(yīng)用。職業(yè)生涯規(guī)劃有利于明確人生未來(lái)的奮斗目標(biāo),有利于本人客觀評(píng)價(jià)自己的實(shí)力,有利于組織和員工制定出有計(jì)劃性的培訓(xùn)計(jì)劃、鼓勵(lì)員工自我控制自己前途和命運(yùn),有利于人盡其才,達(dá)到員工與企業(yè)目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。中小企業(yè)往往不重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,而很多員工對(duì)自己的職業(yè)生涯也沒有清醒的認(rèn)識(shí)。因此,中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要做到人盡其才,就必須盡可能地做到讓員工選擇崗位,并允許在發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,讓員工了解和掌握職業(yè)生涯規(guī)劃的方法和步驟,明確進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃將實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙贏。要將企業(yè)的發(fā)展、需求等相關(guān)信息展示給員工,以全面分析外界條件,更好結(jié)合個(gè)人特點(diǎn)制定出可行的目標(biāo)。提供各種方法,幫助員工分析自己,認(rèn)識(shí)自己,盡力做到性格與崗位的匹配,興趣與崗位的匹配,特殊能力與崗位的匹配。

5.參與式管理,讓員工來(lái)當(dāng)家

民主管理的核心是讓職工參與管理,這也被稱作“全員參與”。在現(xiàn)代科學(xué)管理中,管理者與被管理者之間的界限正在模糊,越來(lái)越多的被管理者參與管理,管理已不再是少數(shù)專職管理者的事。中小企業(yè)的決策相對(duì)更為具體、簡(jiǎn)單,管理者應(yīng)與員工共同討論員工的工作計(jì)劃和工作目標(biāo),認(rèn)真聽取員工對(duì)工作的看法,積極采納員工對(duì)企業(yè)發(fā)展和管理提出的合理化建議。隨著員工參與管理的程度的提高,對(duì)業(yè)務(wù)嫻熟的員工還可以實(shí)行員工自主管理。管理者可以指出企業(yè)整體或部門的工作目標(biāo),讓每位員工拿出自己的工作計(jì)劃和工作目標(biāo),經(jīng)大家討論通過(guò)后就可以實(shí)施。由于員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán),所以有很強(qiáng)的工作主動(dòng)性,并且能夠承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任。通過(guò)員工對(duì)企業(yè)管理的深度參與,增進(jìn)了員工對(duì)工廠業(yè)務(wù)流程的了解,更能體會(huì)管理者的辛苦和決策的用意,從而成功改善了勞資關(guān)系,提高了執(zhí)行上級(jí)計(jì)劃的自覺性,增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力,提高了效率和效益。

6.推行階段性的崗位輪換,提高員工換位思考能力

企業(yè)員工在一個(gè)固定的崗位呆的過(guò)久,容易對(duì)工作產(chǎn)生枯燥和厭倦感,甚至產(chǎn)生惰性,工作的熱情和效率大大降低。對(duì)中小企業(yè)員工進(jìn)行階段性的崗位輪換或交流,讓企業(yè)員工接受多方面的鍛煉,使員工達(dá)到“一人多崗,一專多能”的水平,逐步把員工從僅具單一能力培養(yǎng)成為復(fù)合型員工,可以承擔(dān)多種工作是很多員工夢(mèng)寐以求的愿望;通過(guò)崗位輪換培養(yǎng)跨崗位解決問(wèn)題的能力,給予員工一個(gè)評(píng)價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì),學(xué)會(huì)與人溝通、增進(jìn)人際關(guān)系、拓寬知識(shí)和技能、激發(fā)他們對(duì)新的崗位和工作產(chǎn)生興趣和新鮮感,也使他們更加全面地了解本企業(yè)的事務(wù),有助于員工增強(qiáng)工作的熱情,提高工作績(jī)效。

企業(yè)員工論文:企業(yè)知識(shí)型員工薪酬設(shè)計(jì)與研究

【摘 要】知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的管理顯得更加重要。與傳統(tǒng)的流水線上的工人相比,知識(shí)型員工的需求有其特殊性。要調(diào)動(dòng)他們的積極性,充分發(fā)揮他們的聰明才智,更大地為企業(yè)創(chuàng)造效益。文章從知識(shí)型員工的特點(diǎn)入手,分析了知識(shí)型員工的激勵(lì)需求,并建立了適合我國(guó)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。

【關(guān)鍵詞】知識(shí)型員工 直接薪酬結(jié)構(gòu) 管理

一、知識(shí)型員工的內(nèi)涵

知識(shí)型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng),為企業(yè)(或組織)帶來(lái)知識(shí)資本增值,并以此為職業(yè)的人員。知識(shí)型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料,也就是說(shuō)知識(shí)型員工是知識(shí)所有者,他與資本所有者(企業(yè)家)一樣,具有對(duì)所謂剩余價(jià)值的索取權(quán),這就改變了知識(shí)型員工與企業(yè)家之間的傳統(tǒng)關(guān)系。從管理上來(lái)講,工業(yè)文明時(shí)代的管理模式對(duì)知識(shí)型員工已不再適合,需要重新搭建一個(gè)適應(yīng)知識(shí)工作和知識(shí)型員工特征的知識(shí)性工作平臺(tái),而這一平臺(tái)的基石就是激勵(lì)。

二、我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)

(一)素質(zhì)高,有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)。知識(shí)型員工大多受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)教育,具有較高學(xué)歷,

掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能;同時(shí)由于受教育水平較高的緣故,知識(shí)型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)。

(二)具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次,往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

(三)有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。知識(shí)型員工更渴望看到工作的成果,認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們?cè)敢獍l(fā)現(xiàn)問(wèn)題和尋找解決問(wèn)題的方法,也期待自己的工作更有意義并對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。

(四)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動(dòng)者簡(jiǎn)單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)相反,知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專業(yè)知識(shí),運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維,并不斷形成新的知識(shí)成果。

(五)個(gè)性強(qiáng)烈,不盲目崇拜權(quán)威。與傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者不同,知識(shí)型員工不僅富于才智,精通專業(yè),而且大多個(gè)性突出。

(六)流動(dòng)意愿強(qiáng)。知識(shí)型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素,即隱含于他們頭腦中的知識(shí),而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn),因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。

三、知識(shí)型員工直接薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

由于知識(shí)型員工有著與非知識(shí)型員工截然不同的特點(diǎn),因而在直接薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上也應(yīng)有所區(qū)別。針對(duì)知識(shí)型員工的薪酬需求,其直接薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如下:

(一)工資結(jié)構(gòu)

1.知識(shí)型員工的工資構(gòu)成要素

結(jié)合知識(shí)型員工的需求的特點(diǎn),公司確定知識(shí)型員工實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制,其結(jié)構(gòu)為:

薪酬=基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+年功工資+學(xué)歷工資+特殊補(bǔ)貼。

(1)基本工資

基本工資是為保障員工基本生活需要的工資,設(shè)立的依據(jù)是《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》中關(guān)于國(guó)家實(shí)行的最低工資保障制度的有關(guān)規(guī)定?；竟べY標(biāo)準(zhǔn)的確定,通常考慮以下因素:

①國(guó)家或地方政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

②本地區(qū)、本行業(yè)和本企業(yè)目前的最低基本工資。

③社會(huì)發(fā)展和通貨膨脹等因素。

按本地區(qū)人均基本保障工資為基準(zhǔn),占薪酬總量(不含特殊補(bǔ)貼)的20%左右。

(2)崗位工資

崗位工資是結(jié)構(gòu)工資的主體部分,占的比重較大,一般占薪酬總量(不含特殊補(bǔ)貼)的30%左右。

(3)績(jī)效工資

績(jī)效工資可靈敏地反映員工的工作能力、工作效率、工作作風(fēng)及工作貢獻(xiàn),從而起到激勵(lì)作用。公司設(shè)計(jì)的績(jī)效工資占薪酬總量(不含特殊補(bǔ)貼)的40%左右。

(4)年功工資

年功工資的目的是用來(lái)激勵(lì)員工忠實(shí)企業(yè)、增強(qiáng)員工凝聚力、穩(wěn)定員工隊(duì)伍。工齡工資可在比照國(guó)家工齡津貼的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的支付能力而定。

公司設(shè)計(jì)的年功工資是以本企業(yè)工作年限為核算依據(jù)的。一般占薪酬總量(不含特殊補(bǔ)貼)的5%左右。

(5)學(xué)歷工資

學(xué)歷工資實(shí)質(zhì)上是把工資和知識(shí)進(jìn)行有效掛鉤,不僅有利于促進(jìn)員工參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn),不斷掌握新知識(shí),而且還可以減少知識(shí)型員工的流失。但學(xué)歷并不等于能力,因此,學(xué)歷彼此之間的差距不應(yīng)過(guò)大,一般每一級(jí)學(xué)歷工資之間的增長(zhǎng)幅度控制在15%~20%比較適宜。

公司根據(jù)學(xué)歷的不同層次,分別給定不同檔次的工資,計(jì)入個(gè)人薪酬。公司設(shè)計(jì)的學(xué)歷工資占薪酬總量的5%左右。

(6)特殊補(bǔ)貼

設(shè)立特殊補(bǔ)貼是為了引導(dǎo)、激勵(lì)員工為企業(yè)開拓創(chuàng)新、勤懇敬業(yè)并作出突出貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)和肯定。

(二)獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)

依據(jù)知識(shí)型員工核心價(jià)值需求的特點(diǎn),獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)主要涉及獎(jiǎng)勵(lì)金、年終獎(jiǎng)和經(jīng)濟(jì)效益提成等項(xiàng)內(nèi)容:

1.貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì):企業(yè)設(shè)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金,對(duì)表現(xiàn)突出的員工予以獎(jiǎng)勵(lì),具體獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而定。

2.經(jīng)濟(jì)效益提成:對(duì)能直接帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)新成果,按年創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益提成。

3.年終獎(jiǎng):年初時(shí)公司知識(shí)型員工制定目標(biāo)責(zé)任,一般包括成本目標(biāo)和任務(wù)目標(biāo),年終對(duì)其進(jìn)行驗(yàn)收和考核,做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

四、知識(shí)型員工薪酬實(shí)施中需注意的問(wèn)題

薪酬結(jié)構(gòu)能否起到預(yù)定激勵(lì)作用,除了針對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)外,還需要為薪酬結(jié)構(gòu)的有效實(shí)施提供環(huán)境。

(一)在領(lǐng)導(dǎo)方法上應(yīng)著力培養(yǎng)其自主創(chuàng)新性

高層管理者要給予知識(shí)型員工以一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。

(二)在組織管理上應(yīng)逐步建立相應(yīng)的授權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu),一是上級(jí)管理者要有一定的超脫性,將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)充分授予下級(jí),讓其充分自治;二是將下級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者,賦予他們領(lǐng)導(dǎo)職責(zé);三是擴(kuò)大非上級(jí)干預(yù)的業(yè)務(wù)流程,增大知識(shí)含量,讓下級(jí)知識(shí)型員工按照任務(wù)要求,自行制定解決方案,處理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題。

(三)企業(yè)文化的相應(yīng)適應(yīng)

追求以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)先要具備規(guī)章制度、績(jī)效考核、培訓(xùn) 計(jì)劃等等硬性文化。另外,企業(yè)的核心價(jià)值觀在很大程度上決定了企業(yè)的追求、員工的福利、社會(huì)責(zé)任、分配方式等的軟性文化。這些核心價(jià)值觀表達(dá)了企業(yè)管理中以人為本的方面。只有員工認(rèn)可了企業(yè)的核心價(jià)值觀,企業(yè)的效能才能夠發(fā)揮。

企業(yè)員工論文:知識(shí)型員工及企業(yè)個(gè)性化薪酬體系設(shè)計(jì)

[摘要] 本文在分析知識(shí)型員工的個(gè)性特點(diǎn)和主要需求的基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)了面向知識(shí)型員工的企業(yè)個(gè)性化薪酬體系,以克服傳統(tǒng)薪酬體制的“剛性”。

[關(guān)鍵詞] 知識(shí)型員工薪酬設(shè)計(jì)

一、何謂知識(shí)型員工

1.知識(shí)型員工特點(diǎn)

知識(shí)型員工又稱為知識(shí)工作者,指的是那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人。一般來(lái)說(shuō),知識(shí)員工是指那些依靠知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行工作的企業(yè)員工。相對(duì)于普通員工而言,知識(shí)型員工具有以下特點(diǎn):(1)自主性;(2)目標(biāo)性;(3)挑戰(zhàn)性;(4)流動(dòng)性。

2.知識(shí)型員工的主要需求

由于知識(shí)型員工自身的特點(diǎn),使得他們形成了獨(dú)特的思維方式,情感表達(dá)和需求特征。特別是隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步,知識(shí)型員工的需求正向著個(gè)性化和多元化發(fā)展,主要集中在薪酬、個(gè)人發(fā)展、工作成就、工作自主四個(gè)方面的因素。

二、面向知識(shí)型員工的個(gè)性化薪酬體系設(shè)計(jì)

1.個(gè)性化薪酬體系

傳統(tǒng)薪酬是把員工薪酬分為工資、獎(jiǎng)金和福利三部分。傳統(tǒng)薪酬機(jī)制從根本上說(shuō)是以企業(yè)為導(dǎo)向的“剛性”薪酬制度,在激勵(lì)員工的目標(biāo)上是單一的,手段上是匱乏的,效果是不明顯的,無(wú)法真正調(diào)動(dòng)起員工的創(chuàng)新主動(dòng)性和工作積極性。而基于知識(shí)型員工的個(gè)性特點(diǎn)和主要需求,必須采取與傳統(tǒng)的“剛性”單調(diào)薪酬模式所不同的富于個(gè)性化的,以員工為中心的“彈性”薪酬體系模式,才能較好地滿足知識(shí)型員工的主要需求。

所謂個(gè)性化薪酬體系,是指在企業(yè)與員工雙方相互溝通,員工充分參與的基礎(chǔ)上,建立每個(gè)員工不同的薪酬組合系統(tǒng),并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化,做出相應(yīng)的變更。它主要的特點(diǎn)是:多樣性、定制化和動(dòng)態(tài)性,其最本質(zhì)的理念是從企業(yè)為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心,員工從一個(gè)薪水的接收人轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿目蛻?作為客戶,就有選擇的權(quán)利。由于知識(shí)員工的需求是多樣的、動(dòng)態(tài)的,所以其報(bào)酬也應(yīng)該突破單一的現(xiàn)金形式。

2.個(gè)性化薪酬體系構(gòu)成

個(gè)性化薪酬體系將公司支付給員工的薪酬分為“內(nèi)在”的和“外在”的兩大類?！巴庠谛匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價(jià)值;“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有各自不同的激勵(lì)功能。它們相互聯(lián)系,互為補(bǔ)充,缺一不可,構(gòu)成完整的薪酬體系。

(1)內(nèi)在薪酬。①個(gè)人晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化,組織內(nèi)部晉升的路線越來(lái)越短,員工的晉升空間變小了,那么如何才能留住這些員工呢?內(nèi)部輪崗制度正在取代梯子式晉升,這是一種企業(yè)內(nèi)部的橫向調(diào)動(dòng),對(duì)于員工來(lái)說(shuō)不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗(yàn)。②心理收入。心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素,共同創(chuàng)造出來(lái)的情緒上的滿足感。對(duì)于心理收入,如果企業(yè)與員工互動(dòng)得當(dāng),這將是一個(gè)“雙贏”的項(xiàng)目。企業(yè)主如果忽視了員工的心理收入,就會(huì)造成員工的流失。③生活質(zhì)量。生活質(zhì)量問(wèn)題是傳統(tǒng)薪酬體制中關(guān)注極少的問(wèn)題。將這一因素注入薪酬體系,要求企業(yè)重視員工的生活質(zhì)量,增加員工工作的靈活性,方便他們的生活。通過(guò)雇傭雙方的溝通,進(jìn)行有效的時(shí)間管理,完全可以做到既提高員工生活質(zhì)量,又不降低企業(yè)的生產(chǎn)力。

(2)外在薪酬。①保障薪酬——基本工資?；竟べY對(duì)員工來(lái)講是基本生活保障部分,針對(duì)知識(shí)員工流動(dòng)性強(qiáng)的特點(diǎn),基本工資要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。②激勵(lì)薪酬——獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金是一種一次性發(fā)放的薪酬,是員工達(dá)到了某個(gè)業(yè)績(jī)水平或創(chuàng)造某種盈利后獲得的收入。它可以以現(xiàn)金形式發(fā)放,也可以以股權(quán)形式發(fā)放。將員工的業(yè)績(jī)和企業(yè)的業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái),使員工發(fā)揮出更大的潛能。③彈性薪酬——菜單式福利。菜單式福利最基本的特點(diǎn)是:個(gè)性化與可選性。員工在規(guī)定的時(shí)間和現(xiàn)金范圍內(nèi),有權(quán)按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計(jì)劃。首先,菜單式福利項(xiàng)目很好地滿足人才的需求。其次,菜單式福利具有彈性。再次,菜單式福利的方式也在不斷創(chuàng)新,除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計(jì)以外,還可以按照員工福利需要推出“福利組合”。④補(bǔ)充的薪酬——額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業(yè)工作,或者在企業(yè)界擔(dān)任一個(gè)特殊的職務(wù),因而有權(quán)接受的特殊優(yōu)惠待遇。這是一種價(jià)值等同于現(xiàn)金的收入,因而受到員工的青睞。

3.個(gè)性化薪酬體系設(shè)計(jì)原則

(1)整體原則。個(gè)性化薪酬體系方案克服了傳統(tǒng)薪酬方案零碎的缺點(diǎn),整合了更多的薪酬元素,強(qiáng)調(diào)薪酬的整體性。

(2)客戶原則。與舊的薪酬方案最本質(zhì)的區(qū)別是從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心,員工從一個(gè)薪資的接受人轉(zhuǎn)變?yōu)樾劫Y的客戶。個(gè)性化薪酬方案最突出的特點(diǎn)就是員工能夠積極參與自己薪酬的形式和內(nèi)容的確定,如同在自助餐廳吃自助餐一樣,根據(jù)自己的口味選擇自己喜愛的菜肴。

(3)業(yè)績(jī)?cè)瓌t。業(yè)績(jī)指員工工作的成果,傳統(tǒng)的薪酬制度中也有業(yè)績(jī)工資,但這種工資形式容易犯只重結(jié)果,不重過(guò)程的錯(cuò)誤。為了克服這一缺點(diǎn),在進(jìn)行個(gè)性化薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí),要求員工充分地參與。

(4)個(gè)性化原則。員工完全可以在企業(yè)給定的框架內(nèi),根據(jù)個(gè)人的需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和組合來(lái)建立自己的薪酬系統(tǒng),同時(shí)隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應(yīng)的變更,讓員工前所未有地享受到個(gè)性化薪酬體系所帶來(lái)的愉悅。

4.個(gè)性化薪酬體系設(shè)計(jì)對(duì)人力資源管理的新要求

(1)人力資源經(jīng)理角色的新定位。個(gè)性化薪酬體系要求人力資源經(jīng)理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴、內(nèi)部咨詢員和員工益友,只有這樣,才能更好地達(dá)成提高績(jī)效、促進(jìn)員工發(fā)展、優(yōu)化企業(yè)文化的目標(biāo)。

(2)人力資源管理系統(tǒng)的重構(gòu)。人力資源管理的視角要由向內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴囊暯?既關(guān)注企業(yè)內(nèi)部,又要密切關(guān)注企業(yè)外部,使企業(yè)的管理工作,特別是人力資源管理在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中具有優(yōu)勢(shì)。同時(shí),要把硬管理與軟管理結(jié)合起來(lái),既要注重制度管理,又要注重文化管理。

(3)加強(qiáng)對(duì)人性的管理。企業(yè)要高度關(guān)注員工能力、行為和結(jié)果。在實(shí)施個(gè)性化薪酬體系時(shí),人力資源經(jīng)理要深入了解員工的心理訴求、思維模式、成功意愿,設(shè)計(jì)出能充分調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)方式。

企業(yè)員工論文:國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)機(jī)制

摘要:市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng),誰(shuí)擁有高素質(zhì)的人才,誰(shuí)就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有關(guān)數(shù)據(jù)表明目前,國(guó)有企業(yè)一方面是員工的絕對(duì)量大大超員,另一方面則是各種人才缺乏,特別是高級(jí)管理人才和高技能人才缺乏。因此,如何培養(yǎng)高級(jí)管理人才和高技能人才,如何在企業(yè)裁員時(shí)使留下的員工能補(bǔ)充離職員工所掌握的技能,以及如何留住人才、減少人力資源培訓(xùn)成本等,已成為我國(guó)國(guó)企改革與發(fā)展的一個(gè)現(xiàn)實(shí)課題。

關(guān)鍵詞:國(guó)企;培訓(xùn);人力資源

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的重要資源,對(duì)國(guó)有企業(yè)而言更是如此。在我國(guó)。如何培養(yǎng)高級(jí)管理人才和高技能人才,如何在企業(yè)裁員時(shí)使留下的員工能補(bǔ)充離職員工所掌握的技能,以及如何留住人才、減少人力資源培訓(xùn)成本等,已成為我國(guó)國(guó)企改革與發(fā)展的一個(gè)現(xiàn)實(shí)課題。

一、目前國(guó)有企業(yè)人力資源培訓(xùn)存在的問(wèn)題

1、企業(yè)人力資源培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足

我國(guó)企業(yè)人力資源的培訓(xùn)無(wú)論是在規(guī)模上、規(guī)格上、質(zhì)量上都不能很好地適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要,重生產(chǎn)輕培訓(xùn)的現(xiàn)象比較普遍,培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家,企業(yè)要將總收入的1.5%-3.0%用于員工的培訓(xùn),而我國(guó)則是企業(yè)職工工資總額的1.5%。這1.5%遠(yuǎn)不能滿足培訓(xùn)的需要。

2、適合國(guó)有企業(yè)人力資源培訓(xùn)的體系尚未建立

目前,大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的人力資源培訓(xùn)都存在一定的盲目性,培訓(xùn)內(nèi)容停留在簡(jiǎn)單的基本技能培訓(xùn)上,以“應(yīng)急式”的業(yè)務(wù)培訓(xùn)為主,很少做到全面、準(zhǔn)確地從素質(zhì)要求、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力出發(fā)來(lái)分析培訓(xùn)需求,制定培訓(xùn)的中長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和分階段計(jì)劃,對(duì)培訓(xùn)效果缺乏有效的分析、評(píng)價(jià)和反饋,缺乏一套完善的行之有效的培訓(xùn)制度。

3、企業(yè)人力資源培訓(xùn)的計(jì)劃未能很好地與員工本身的需求相結(jié)合

培訓(xùn)計(jì)劃沒有考慮如何充分調(diào)動(dòng)員工參加培訓(xùn)的積極性,沒有考慮員工個(gè)人的發(fā)展因素、員工本人的意愿、員工個(gè)人的素質(zhì),“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”。企業(yè)在落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃中,有時(shí)為了湊人數(shù)把應(yīng)該參加甲理論培訓(xùn)的人送去參加乙理論的培訓(xùn),使培訓(xùn)的知識(shí)不能充分地運(yùn)用到實(shí)際工作中去,造成培訓(xùn)資源的浪費(fèi)。

4、缺乏有效的人力資源培訓(xùn)的激勵(lì)制約機(jī)制

目前,國(guó)有企業(yè)人力資源培訓(xùn)工作薄弱除了投入不夠外,另一個(gè)重要原因是缺乏有效的培訓(xùn)激勵(lì)制約機(jī)制,職工參加培訓(xùn)只是聽任于行政命令,職工中特別是文化程度偏低、年齡偏大的職工不愿培訓(xùn),躲避培訓(xùn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。盡管有的培訓(xùn)計(jì)劃安排得很詳細(xì),由于缺乏一套培訓(xùn)與崗位(工資)晉升、晉級(jí)相聯(lián)系(不培訓(xùn)或不達(dá)到一定的培訓(xùn)效果不得上崗)的制度,并沒有從根本上將職工培訓(xùn)的“要我學(xué)”變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”。

5、培訓(xùn)形式單一,師資隊(duì)伍缺乏

企業(yè)培訓(xùn)大多以理論教學(xué)、課堂教學(xué)為主,對(duì)職工的現(xiàn)場(chǎng)操作能力的培訓(xùn)力度不夠,考核也不嚴(yán)。在人力資源培訓(xùn)的教師隊(duì)伍建設(shè)上,缺乏深度和廣度,大多數(shù)往往滿足于從本企業(yè)的技術(shù)人員和技師中抽調(diào)任課,由于其自身工作任務(wù)重,授課往往缺乏系統(tǒng)性,“應(yīng)付式”的教學(xué)比較普遍,很少有企業(yè)與大專院校和企業(yè)聯(lián)系,聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的教師,以有針對(duì)性地解決員工和企業(yè)真正的培訓(xùn)需求。

二、國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)機(jī)制構(gòu)建對(duì)策

根據(jù)目前國(guó)有企業(yè)人力資源培訓(xùn)中普遍存在的問(wèn)題,以及在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)際需要,國(guó)有企業(yè)人力資源培訓(xùn)的基本思路應(yīng)是:

1、確立“以人為本”的培訓(xùn)理念

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè),人事工作就是人力資源管理的全部。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,“人力資源”的概念才開始提出來(lái)。目前,人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分,“人”在企業(yè)中的“地位”不斷上升。對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō),如何提升人力資源管理工作的水平,通過(guò)人力資源的培訓(xùn)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,是當(dāng)前面臨的重大任務(wù)與挑戰(zhàn)。海爾集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)與發(fā)展是有目共睹的,海爾的成功在于它的競(jìng)爭(zhēng)力。影響競(jìng)爭(zhēng)力的因素有很多,如規(guī)劃、戰(zhàn)略、市場(chǎng)銷售,等等。但是,海爾人認(rèn)為,培訓(xùn)也是競(jìng)爭(zhēng)力,并建立了以價(jià)值觀念培訓(xùn)為基礎(chǔ)、以實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)為重點(diǎn)、以良好的培訓(xùn)環(huán)境做保障、以個(gè)人生涯培訓(xùn)促發(fā)展這樣一種人才培訓(xùn)機(jī)制。所有影響競(jìng)爭(zhēng)力的因素都有一個(gè)知識(shí)轉(zhuǎn)化的過(guò)程,培訓(xùn)無(wú)疑是知識(shí)轉(zhuǎn)化和傳播的最佳途經(jīng)。國(guó)有企業(yè)提高對(duì)“人力資源”在生產(chǎn)諸要素中的地位的認(rèn)識(shí),確立“以人為本”的培訓(xùn)理念,是搞好人力資源培訓(xùn)的前提。

2、加大對(duì)人力資源培訓(xùn)的投人

人力資源培訓(xùn)的投入不僅僅是一個(gè)經(jīng)費(fèi)問(wèn)題,還是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。要認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)支出是很重要的投資,這種投資在促進(jìn)員工素質(zhì)提高的同時(shí),和其他投資一樣是有回收的,而且回報(bào)更高、更為重要、更為長(zhǎng)遠(yuǎn)和更有意義。增加培訓(xùn)投入不但能使人力資本增值,而且也成為企業(yè)吸引人才,保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定的重要因素。國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)欠賬太多和高級(jí)技工、高級(jí)管理人才嚴(yán)重缺乏是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。國(guó)家應(yīng)考慮提高培訓(xùn)費(fèi)的提取比例,并實(shí)施國(guó)有企業(yè)“兩高”人才培養(yǎng)計(jì)劃。

3、建立完善的人力資源培訓(xùn)體系

(1)建立完善的培訓(xùn)制度

培訓(xùn)制度是建立完善的人力資源培訓(xùn)體系的基礎(chǔ),它包括培訓(xùn)服務(wù)制度、培訓(xùn)激勵(lì)制度、培訓(xùn)考核評(píng)估制度、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度等。培訓(xùn)制度需要企業(yè)根據(jù)國(guó)家的有關(guān)規(guī)定,結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的實(shí)際,參照國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)或國(guó)外一些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)真制定。

(2)掌握培訓(xùn)需求信息

一般來(lái)說(shuō),企業(yè)培訓(xùn)需求的分析必須包括三個(gè)環(huán)節(jié):組織需求分析,崗位(工種)需求分析和員工個(gè)人需求分析。通過(guò)分析,了解哪些員工需要進(jìn)行什么樣的技能培訓(xùn),需要補(bǔ)充什么知識(shí),了解上一次培訓(xùn)無(wú)論是培訓(xùn)者還是受訓(xùn)員工存在哪些問(wèn)題,為制訂新的培訓(xùn)計(jì)劃提供依據(jù)。

(3)制訂培訓(xùn)計(jì)劃和進(jìn)行培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算

制訂完善的培訓(xùn)計(jì)劃是完成培訓(xùn)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)預(yù)期效果的關(guān)鍵。因此,在制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意以下幾方面的問(wèn)題:一是培訓(xùn)計(jì)劃要服從于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的戰(zhàn)略需要;二是培訓(xùn)計(jì)劃要能協(xié)調(diào)企業(yè)組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo),兼顧企業(yè)集體利益和員工個(gè)人利益;三是要注重短期培訓(xùn)、中期培訓(xùn)和長(zhǎng)期培訓(xùn)之

間應(yīng)形成互補(bǔ),崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)之間要相互協(xié)調(diào);四是企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)兼顧員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展,讓培訓(xùn)計(jì)劃同時(shí)成為可提升員工的發(fā)展計(jì)劃;五是培訓(xùn)計(jì)劃必須建立在企業(yè)對(duì)人力資源現(xiàn)狀統(tǒng)計(jì)分析和需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,防止盲目性。

由于我國(guó)目前培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)只占員工工資總額的1.5%,為了把錢花在刀刃上,在制定堵訓(xùn)計(jì)劃的同時(shí),必須認(rèn)真編制培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算?？梢岳脮?huì)計(jì)方法計(jì)算培訓(xùn)成本,一方面要切實(shí)滿足保證員工的培訓(xùn)需要,另一方面能夠提供必要的培訓(xùn)成本控制和費(fèi)用節(jié)約方案。

(4)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃

實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃是人力資源培訓(xùn)體系中的關(guān)鍵。再好的計(jì)劃在實(shí)踐中得不到充分的實(shí)施便沒了意義。培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施應(yīng)注意以下幾點(diǎn):一是確定培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)還是組織外出培訓(xùn);二是確定培訓(xùn)內(nèi)容——要保證其適應(yīng)性、時(shí)效性和針對(duì)性;三是培訓(xùn)的考試考核;四是學(xué)員的管理等。

(5)評(píng)估培訓(xùn)效果

培訓(xùn)效果的評(píng)估是對(duì)受培訓(xùn)的員工是否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。這是人力資源培訓(xùn)體系中的重要環(huán)節(jié)。它主要包括以下幾個(gè)層次:

一是從企業(yè)角度去評(píng)估?？雌髽I(yè)花這么多錢和時(shí)間是否合適;看是否改變了受訓(xùn)者的工作行為,看是否有助于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

二是從受訓(xùn)者的角度評(píng)估。看受訓(xùn)者究竟學(xué)習(xí)或掌握了哪些東西,這可以以考卷形式或?qū)嵉夭僮鱽?lái)測(cè)試;看受訓(xùn)者是否把培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)技能有效地運(yùn)用到工作中去。

三是從培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的角度評(píng)估。看培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,檢驗(yàn)當(dāng)初的培訓(xùn)設(shè)想是否真實(shí)有效。

4、企業(yè)人力資源培訓(xùn)要與創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)結(jié)合起來(lái)

企業(yè)人力資源培訓(xùn)的目的在于全面提高員工的綜合素質(zhì),它與創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的目的是一致的。為此,二者必須很好地結(jié)合起來(lái)。學(xué)習(xí)型企業(yè)的最大特點(diǎn)在于創(chuàng)新,而加強(qiáng)企業(yè)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā),是企業(yè)創(chuàng)新的本源所在。包括理念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。

5、建立健全人力資源培訓(xùn)的激勵(lì)制約機(jī)制

建立健全培訓(xùn)的激勵(lì)制約機(jī)制是搞好員工培訓(xùn)的一個(gè)很重要的措施。企業(yè)培訓(xùn)的激勵(lì)制約機(jī)制應(yīng)該包括以下兩個(gè)方面的內(nèi)容:一方面將培訓(xùn)本身作為企業(yè)激勵(lì)員工積極向上的一種必要手段,由“要我學(xué)”變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”。另一方面,根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升晉級(jí)等激勵(lì)。企業(yè)給予員工“培訓(xùn)”的機(jī)會(huì),必須本著“公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則,使真正有能力、有潛能的人獲得培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。要把培訓(xùn)的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)的人事勞資制度緊密地結(jié)合起來(lái),在評(píng)定職稱、選拔干部、崗位晉升等方面是否把經(jīng)過(guò)培訓(xùn)作為重要的參考條件;在分配任務(wù)和安排工作時(shí),讓培訓(xùn)成績(jī)好的員工有充分的表現(xiàn)機(jī)會(huì),讓他們?cè)趯?shí)踐中不斷得到鍛煉,得到提高。同時(shí),還要規(guī)定哪些崗位每隔一段時(shí)間必須進(jìn)行必要的培訓(xùn),不參加培訓(xùn)者不得繼續(xù)留用或不得晉升高一級(jí)的崗位。在企業(yè)內(nèi)部要形成一種培訓(xùn)——提高——再培訓(xùn)——再提高的良性循環(huán)。