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財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其實(shí)施策略

摘要：本文依據(jù)生命周期理論，以經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)反向搭配的思想為指導(dǎo)，從投資、籌資、股利分配等方面，為處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和調(diào)整期（再生期）等不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，同時(shí)制定了相應(yīng)的實(shí)施策略。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 生命周期 財(cái)務(wù)策略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)最適當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配決策。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。 每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過(guò)一定的發(fā)展階段，最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)具有不同的經(jīng)營(yíng)特征，應(yīng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，同時(shí)為了使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得到有效的實(shí)施，必須輔之以相應(yīng)的策略。

一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

由于初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。另外，從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的互逆關(guān)系看，較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)必須以較低的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與之相配合，從而在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特性主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。

（1） 權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略

在集團(tuán)初創(chuàng)階段，負(fù)債籌資的風(fēng)險(xiǎn)很大，或者說(shuō)債權(quán)人借貸資本要以較高的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負(fù)債籌資，而是采用權(quán)益資本籌資方式。對(duì)于權(quán)益資本籌資，由于這一時(shí)期企業(yè)的盈利能力不是很高，甚至是負(fù)數(shù)，因此風(fēng)險(xiǎn)投資者將在其中起很大作用。風(fēng)險(xiǎn)投資者之所以愿意將資本投資于企業(yè)，不是看到它現(xiàn)在的負(fù)收益，而是看到其未來(lái)的高增長(zhǎng)。從財(cái)務(wù)上考慮，由于這一階段企業(yè)并無(wú)或者只有很少的應(yīng)稅收益，因此，即使利用負(fù)債經(jīng)營(yíng)也不能從中得到任何稅收上的好處（無(wú)節(jié)稅功能）。 從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段權(quán)益資本的籌措應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)一體化管理的原則。這意味著企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)確定合理的資產(chǎn)負(fù)債率（如不高于40%），以此作為集團(tuán)負(fù)債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對(duì)外負(fù)債的權(quán)利，由集團(tuán)母公司統(tǒng)一對(duì)外負(fù)債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低負(fù)債成本；二是限制子公司的融資權(quán)利，從而保證集團(tuán)整體融資管理的有序與一體化。

（2）一體化的投資戰(zhàn)略

強(qiáng)化一體化投資戰(zhàn)略管理，其目的是為了提高資本效率。企業(yè)集團(tuán)組建初期，往往因?yàn)橘Y本的匱乏而無(wú)力對(duì)外擴(kuò)張，也沒(méi)有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力與心理基礎(chǔ)來(lái)承受投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是項(xiàng)目選擇的成敗將直接影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。因此，基于各種因素考慮，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)施一體化的投資戰(zhàn)略。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，一體化投資戰(zhàn)略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權(quán)全部集中在集團(tuán)總部，所有子公司不具有投資決策權(quán)；母公司提出未來(lái)投資發(fā)展的方向，它類(lèi)似于產(chǎn)業(yè)政策，由母公司對(duì)未來(lái)將要投資的領(lǐng)域提出優(yōu)先級(jí)，以給子公司項(xiàng)目所需的資金，在經(jīng)過(guò)管理總部審批確認(rèn)后，由總部負(fù)責(zé)資金的分配；項(xiàng)目所需資金的分配必須嚴(yán)格按照項(xiàng)目資金預(yù)算的數(shù)額確定，由母公司負(fù)責(zé)預(yù)算的審批與資金的撥付。 （3）無(wú)股利政策

由于企業(yè)在初創(chuàng)期收益不高，且為穩(wěn)健考慮需要進(jìn)行大量積累，因此，這時(shí)的分配政策應(yīng)是零股利，若非發(fā)放股利不可，也應(yīng)主要考慮股票股利方式。

2、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)

在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，企業(yè)面臨的第二個(gè)問(wèn)題就是如何落實(shí)該戰(zhàn)略，即實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。從總的原則看，戰(zhàn)略實(shí)施遵循以下原則與程序：

（1）全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財(cái)務(wù)人員）都充分認(rèn)同公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，并達(dá)成共識(shí)，付諸于行動(dòng)之中。 （2）制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，包括近期與未來(lái)三年的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容包括：一是在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來(lái)三年的資本支出項(xiàng)目計(jì)劃；二是針對(duì)資本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃包括何時(shí)融資、融資方式選擇及融資金額量的大?。蝗巧髦貙?duì)待股利發(fā)放，公司的發(fā)展離不開(kāi)內(nèi)部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實(shí)力，因此不主張發(fā)放任何形式的股利。

（3）財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開(kāi)發(fā)為依據(jù)，財(cái)務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門(mén)開(kāi)展工作，發(fā)揮對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支持、參謀與協(xié)調(diào)作用，力圖保證生產(chǎn)導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點(diǎn)的落實(shí)。 二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

發(fā)展期資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力，而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高負(fù)債成本）。在經(jīng)歷了強(qiáng)制性集權(quán)的初創(chuàng)期后，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方向日漸明朗，子公司等成員企業(yè)對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知共識(shí)度、執(zhí)行的自覺(jué)能動(dòng)性和投資能力也有了較大程度的提高。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)特征，要求處于該階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它具有以下內(nèi)容：

（1）相對(duì)穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略

由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力（即可容忍的負(fù)債極限和能力），而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)誘致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過(guò)以下途徑解決：一是企業(yè)投資者追加投資，二是將大多數(shù)收益留存于企業(yè)內(nèi)部，這兩條途徑都是權(quán)益籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

（2）適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略

企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)由于對(duì)其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項(xiàng)目選擇上、在項(xiàng)目的決策上視不同情況而趨于分權(quán)。包括： 一是項(xiàng)目投資視其金額大小和對(duì)公司整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次； 二是嚴(yán)格中小項(xiàng)目投資決策與管理。在特定情況下，對(duì)于大型投資項(xiàng)目，可能是基于擴(kuò)充生產(chǎn)能力而進(jìn)行的，因此其決策風(fēng)險(xiǎn)并不比中小型投資項(xiàng)目大，也就是說(shuō)，中小型的投資項(xiàng)目可能是出于戰(zhàn)略調(diào)整角度而進(jìn)行的試探性的投資，其投資決策風(fēng)險(xiǎn)可能比大型投資項(xiàng)目還大，在這種情況下，大型投資項(xiàng)目可能會(huì)采用分權(quán)式的審批或備案制，而中小項(xiàng)目可能要采用更為集權(quán)式的直接決策制； 三是采用靈活的項(xiàng)目資本供應(yīng)方式。對(duì)于大型企業(yè)（如企業(yè)集團(tuán)），其投資項(xiàng)目所需資本，可采用自主供應(yīng)與集中供應(yīng)相結(jié)合。 2、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 發(fā)展期是企業(yè)集團(tuán)生命力最強(qiáng)的時(shí)期，也是風(fēng)險(xiǎn)四伏的時(shí)期，因此，強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施并保持有效的監(jiān)控對(duì)集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要。一般認(rèn)為，發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施主要從以下方面考慮： （1）合理測(cè)定集團(tuán)的發(fā)展速度。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展受制于兩方面：一是營(yíng)銷(xiāo)能力及銷(xiāo)售增長(zhǎng)率；二是融資能力。 （2）主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具積極融資。在發(fā)展期，企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)問(wèn)題大部分集中在資金短缺上。而彌補(bǔ)資金缺口的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在這一時(shí)期會(huì)更多、手段與方法顯得更為靈活。 （3）充分規(guī)劃投資項(xiàng)目。融資的目的是為了項(xiàng)目投資，而投資項(xiàng)目從立項(xiàng)、審批到落實(shí)，都要在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。 （4）積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。商業(yè)信用管理之所以在這一時(shí)期尤顯重要，其原因在于，第一：通過(guò)強(qiáng)化商業(yè)信用管理，可大大減少為銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的盲目性，從而將營(yíng)銷(xiāo)至上的戰(zhàn)略意圖置于嚴(yán)格的財(cái)務(wù)考評(píng)基礎(chǔ)之上，從而做到營(yíng)銷(xiāo)與財(cái)務(wù)管理的互動(dòng)，提高經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的綜合實(shí)力；第二，大大減少壞賬和收賬費(fèi)用，并加速應(yīng)收款的回收，從而加強(qiáng)資產(chǎn)的流動(dòng)性，補(bǔ)足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規(guī)范經(jīng)營(yíng)、強(qiáng)化制度管理提供良好的基礎(chǔ)。

三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

競(jìng)爭(zhēng)者之間具有挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，標(biāo)志著成長(zhǎng)階段的結(jié)束，這時(shí)，銷(xiāo)售高而穩(wěn)定且利潤(rùn)空間合理的成熟階段開(kāi)始出現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)再次降低。在此期間，戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的一個(gè)方面是保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額和提高效率，此外，正的凈現(xiàn)金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當(dāng)前每股的高現(xiàn)金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)特征相對(duì)應(yīng)，此階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括： （1）激進(jìn)的投資戰(zhàn)略 激進(jìn)是相對(duì)于保守而言的，此階段的激進(jìn)是對(duì)前兩個(gè)階段保守戰(zhàn)略的“能量”釋放。其含義可概括為：可采用相對(duì)較高的負(fù)債率，以有效利用財(cái)務(wù)杠桿；市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 （2）積極利用市場(chǎng)資源，置換企業(yè)資本 成熟期的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上的最大優(yōu)勢(shì)就在于自創(chuàng)現(xiàn)金流入量及市場(chǎng)所提供的融資機(jī)會(huì)較多。激進(jìn)的融資策略主要有：第一，股東借機(jī)轉(zhuǎn)讓股本。第二，企業(yè)集團(tuán)借機(jī)改善資本結(jié)構(gòu)，提高財(cái)務(wù)杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業(yè)集團(tuán)，可以某一部門(mén)、分部、分公司或子公司的經(jīng)營(yíng)為依托，通過(guò)財(cái)務(wù)運(yùn)作，走上市募股之路。 （3）靈活多樣的投資戰(zhàn)略 以技術(shù)改造為重點(diǎn)，開(kāi)展投資活動(dòng)。處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)，其投資戰(zhàn)略主要解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足市場(chǎng)的問(wèn)題，如何滿足市場(chǎng)需求、降低成本，并進(jìn)行產(chǎn)品的深度開(kāi)發(fā)？應(yīng)對(duì)環(huán)境變動(dòng)，一方面考慮未來(lái)投資方向，一方面還要立足于現(xiàn)實(shí)。 （4）拓寬投資視野，著眼于未來(lái)投資方向的定位 成熟期是企業(yè)集團(tuán)日子最好過(guò)也是最難過(guò)的階段。之所好過(guò)，就在于它有現(xiàn)存的現(xiàn)金流作保障，沒(méi)有信用危機(jī)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有更大的市場(chǎng)壓力。之所以難過(guò)，是由于對(duì)集團(tuán)的未來(lái)走向需要從現(xiàn)在開(kāi)始考慮，未來(lái)不確定因素需要管理者進(jìn)行分析并決策。 （5）扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略 成熟企業(yè)集團(tuán)要想獲得市場(chǎng)份額，取得盈利，在市場(chǎng)價(jià)格一定的條件下，只能借助于內(nèi)部成本管理來(lái)取得盈利。因此，在這一階段，財(cái)務(wù)管理比任何時(shí)期、任何階段都重要。 （6）高股利支付率的分配戰(zhàn)略 投資者的投資沖動(dòng)來(lái)自收益預(yù)期，而收益預(yù)期的實(shí)現(xiàn)反過(guò)來(lái)又推動(dòng)新的投資熱情。成熟期企業(yè)現(xiàn)金流量充足，投資者的收益期望強(qiáng)烈，因此適時(shí)制定高股利支付率分配戰(zhàn)略，利大于弊。 2、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 步入成熟期的企業(yè)集團(tuán)，不僅因?yàn)樵谄涫袌?chǎng)上所占份額相對(duì)穩(wěn)定，而且還由于其管理技術(shù)也日臻成熟，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實(shí)施，而是讓他們對(duì)集團(tuán)目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識(shí)上保持認(rèn)同。因此，在實(shí)施過(guò)程中，首要問(wèn)題是解決管理者的憂患意識(shí)。在此基礎(chǔ)上，注意解決以下問(wèn)題： （1）從激勵(lì)與約束機(jī)制相對(duì)等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵(lì)。 （2）規(guī)范制度，控制風(fēng)險(xiǎn)。 成熟期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體趨于激進(jìn)型，財(cái)務(wù)杠桿利用率高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也較大。但是，總部采用這種戰(zhàn)略意圖并不是想將集團(tuán)置于死地而后生的境地，不是人為地增加風(fēng)險(xiǎn)，而是積極穩(wěn)妥地利用負(fù)債經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。

四、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 企業(yè)在成熟期創(chuàng)造正現(xiàn)金流量的能力不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去（除非它能創(chuàng)造巨大的市場(chǎng)，并能無(wú)限制地持續(xù)），因?yàn)槭袌?chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求最終將逐漸衰退。這時(shí)，與之相關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以采用高負(fù)債融資，在此期間，企業(yè)不需要為再投資而籌資，負(fù)債經(jīng)營(yíng)的潛能應(yīng)用于產(chǎn)生現(xiàn)金流，而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量要盡快支付給投資者。企業(yè)所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涵蓋以下內(nèi)容： （1）財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)在此階段所面臨的最大問(wèn)題是，由于在管理上采用分權(quán)策略，從而使得在需要集中財(cái)力進(jìn)行調(diào)整時(shí)，由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配。面對(duì)這一情形，本著戰(zhàn)略調(diào)整需要，在財(cái)務(wù)上要進(jìn)行分權(quán)基礎(chǔ)上的再集權(quán)。 （2）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 對(duì)于進(jìn)入再生期，企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)椋阂皇窃偕谑瞧髽I(yè)集團(tuán)新活力的孕育期，它充滿風(fēng)險(xiǎn)，在資本市場(chǎng)相對(duì)發(fā)達(dá)的情況下，如果新進(jìn)行業(yè)的增長(zhǎng)性及市場(chǎng)潛力巨大，則理性投資者會(huì)甘愿冒險(xiǎn)，高負(fù)債率即意味著報(bào)酬率；如果新進(jìn)行業(yè)市場(chǎng)并不理想，投資者會(huì)對(duì)未來(lái)投資進(jìn)行自我判斷，因?yàn)槔硇酝顿Y者及債權(quán)人完全有能力通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)未來(lái)前景的評(píng)價(jià)，來(lái)判斷其資產(chǎn)清算價(jià)值是否超過(guò)其債務(wù)面值。因此，這種市場(chǎng)環(huán)境為企業(yè)集團(tuán)采用高負(fù)債政策提供了客觀條件。二是如前所述，再生期的企業(yè)并不是沒(méi)有財(cái)務(wù)實(shí)力，而是說(shuō)它未來(lái)經(jīng)營(yíng)充滿各種危險(xiǎn)，當(dāng)然也充滿再生機(jī)會(huì)，因此以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過(guò)要注意的是，衰退期的負(fù)債融資必須注重資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值，才能降低未來(lái)財(cái)務(wù)危機(jī)的成本。 （3）高支付率的分配戰(zhàn)略

出于經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來(lái)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的可能，因此，再生期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對(duì)現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào)，這種回報(bào)既作為對(duì)現(xiàn)有股東投資機(jī)會(huì)的補(bǔ)償，也作為對(duì)其初創(chuàng)期與發(fā)展期“高風(fēng)險(xiǎn)——低報(bào)酬”的一種補(bǔ)償。但高回報(bào)具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展所需投資為最高限，即采用類(lèi)似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。

2、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，一般步驟是先退后進(jìn)，或者邊退邊進(jìn)，因此，財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張和發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。為了有效的實(shí)施退與進(jìn)相結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必須在財(cái)務(wù)上著重解決以下問(wèn)題：

（1）強(qiáng)化財(cái)務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略的實(shí)施。

（2）改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理，其方法可以是：消減費(fèi)用或改善企業(yè)總部的現(xiàn)金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業(yè)或領(lǐng)域中去；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，出售分部的股權(quán)和部分資產(chǎn)（ 此為財(cái)務(wù)放棄戰(zhàn)略）；對(duì)不能出售但其存續(xù)有損于集團(tuán)現(xiàn)金流的分部或子公司，主動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)清算戰(zhàn)略，終止其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，以減少更大的財(cái)務(wù)損失。

（3）評(píng)估進(jìn)入新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性，提出或解決實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

五、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與成功的競(jìng)爭(zhēng)策略相比所產(chǎn)生的整體價(jià)值大有不同，競(jìng)爭(zhēng)策略必須隨企業(yè)面臨的外部環(huán)境而調(diào)整，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展階段，并和利益相關(guān)者的風(fēng)險(xiǎn)及收益特征相聯(lián)系。很顯然，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要關(guān)注的是戰(zhàn)略決策的財(cái)務(wù)方面，但不能孤立地看待財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問(wèn)題，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略如同企業(yè)的其他次級(jí)戰(zhàn)略一樣，應(yīng)該放在企業(yè)制訂和實(shí)施的合作與競(jìng)爭(zhēng)總戰(zhàn)略中才能評(píng)判其是否恰當(dāng)。 參考文獻(xiàn) [1]路正飛.企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999. [2]張延波.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002. [3][英]盧斯?班德、凱斯?沃德著，干勝道、張慶昌、王黎華譯.公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].人民郵電出版社，2003.

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論公司購(gòu)并活動(dòng)中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

公司收購(gòu)與兼并是一個(gè)公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易取得其它公司控制權(quán)，以增加自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力。實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)目的的一種經(jīng)濟(jì)行為。放眼當(dāng)今世界，幾乎每一家大型跨國(guó)公司的發(fā)展過(guò)程就是進(jìn)行購(gòu)并活動(dòng)的過(guò)程。也可以說(shuō)，這些大公司所取得的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位就是它們?cè)谶^(guò)去進(jìn)行購(gòu)并活動(dòng)的結(jié)果。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)改革的不斷深化，我國(guó)企業(yè)購(gòu)并活動(dòng)也越來(lái)越多，國(guó)有企業(yè)也開(kāi)始注重通過(guò)外部擴(kuò)張的方式來(lái)迅速擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，來(lái)抓住有利的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，圍繞著這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)使用各種財(cái)務(wù)手段和方法開(kāi)展工作。具體說(shuō)來(lái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)服務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是明確企業(yè)理財(cái)?shù)幕痉较蚺c思路，提高企業(yè)適應(yīng)未來(lái)環(huán)境變化的能力。

投資策略和融資策略作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的兩個(gè)重要方面，其聯(lián)系是必然存在的。首先，企業(yè)的投資規(guī)模取決于自己的融資能力。投資活動(dòng)往往表現(xiàn)為對(duì)資本的需求，企業(yè)通過(guò)內(nèi)部融資解決一部分，剩余的部分企業(yè)必須通過(guò)外部融資的方式來(lái)解決。融資能力的大小影響著企業(yè)對(duì)資本需求的滿足程度。其次，投資活動(dòng)的結(jié)果，又是企業(yè)現(xiàn)金流的重要來(lái)源。投資活動(dòng)的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業(yè)內(nèi)部，形成了企業(yè)的內(nèi)部資本。而內(nèi)部資本的多少，又決定著企業(yè)融資能力的大小。因?yàn)閮?nèi)部資本是權(quán)益資本，在企業(yè)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的要求下，權(quán)益資本與負(fù)債是按固定比率同時(shí)增加的。

二、公司購(gòu)并的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

購(gòu)并活動(dòng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是指在實(shí)施購(gòu)并前，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展前景及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益等情況，進(jìn)行調(diào)查分析，評(píng)估目標(biāo)公司的價(jià)值，策劃籌資方案，從而決策和實(shí)施提供可靠的依據(jù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該同企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。具體內(nèi)容應(yīng)該包括公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估、確定融資結(jié)構(gòu)及購(gòu)并后的一體化管理。

1．外部環(huán)境及內(nèi)部條件分析

外部環(huán)境要重點(diǎn)分析收購(gòu)者目前所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景，以及產(chǎn)業(yè)變動(dòng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)對(duì)本公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響。在購(gòu)并活動(dòng)中側(cè)重研究公司外部成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，篩選這些機(jī)會(huì)，確定對(duì)企業(yè)最有利的發(fā)展機(jī)會(huì)。

企業(yè)內(nèi)部條件分析在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，重點(diǎn)應(yīng)該研究企業(yè)如何利用外部機(jī)會(huì)發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)劣勢(shì)。如考慮是否能從實(shí)際規(guī)模經(jīng)濟(jì)，技術(shù)轉(zhuǎn)移中得益，能否通過(guò)購(gòu)并活動(dòng)來(lái)提升自身的核心能力。此外，對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部分析時(shí)，要了解企業(yè)的各方面的能力，如企業(yè)的融資能力、目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的靈活性、管理能力和反收購(gòu)的能力。孫子云；“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，在充分了解外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能選擇合適的購(gòu)并對(duì)象。

2．目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估

首先，收購(gòu)公司應(yīng)利用所有可以公開(kāi)獲得的信息和目標(biāo)公司提供的資料，以客觀公正的立場(chǎng)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估。價(jià)值評(píng)估是整個(gè)收購(gòu)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一方面它是收購(gòu)公司在談判中出價(jià)的依據(jù)。另一方面它決定著收購(gòu)者可接受的收購(gòu)價(jià)格范圍。

對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估方法是多種多樣的，如折現(xiàn)現(xiàn)金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購(gòu)并活動(dòng)中應(yīng)根據(jù)目標(biāo)公司的客觀狀況采用不同的評(píng)估方法，而且通常應(yīng)該采用多種評(píng)估方法來(lái)估

計(jì)目標(biāo)公司的價(jià)值。如收購(gòu)者看中目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)狀況很差，收購(gòu)者采用重置成本法會(huì)更加合理的反映目標(biāo)公司的價(jià)值。

3．確定融資結(jié)構(gòu)

影響企業(yè)融資結(jié)構(gòu)的因素有許多，其中關(guān)鍵性的因素有企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，大股東對(duì)企業(yè)控制權(quán)的要求，以及購(gòu)并完成后企業(yè)現(xiàn)金流量的均衡。企業(yè)在購(gòu)并活動(dòng)中應(yīng)充分考慮上述因素對(duì)融資結(jié)果的制約，確定相應(yīng)的最佳融資結(jié)構(gòu)。

目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)是達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化時(shí)的負(fù)債價(jià)值與權(quán)益價(jià)值之比。它要求企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)應(yīng)符合目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的要求，即融資對(duì)資本結(jié)構(gòu)造成的影響，應(yīng)保持在目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)許可的范圍內(nèi)。其次，應(yīng)該考慮企業(yè)控制權(quán)的問(wèn)題。企業(yè)發(fā)行普通股籌資，擁有控制權(quán)的股東持股比例下降，此時(shí)有可能造成公司控制權(quán)旁落。因而通過(guò)普通股籌資數(shù)量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業(yè)購(gòu)并后現(xiàn)金流出與流入的平衡。如果企業(yè)購(gòu)并規(guī)模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購(gòu)者將支付大量的利息，而目標(biāo)企業(yè)可能處于購(gòu)并后的調(diào)整階段，其現(xiàn)金流入有可能下降，現(xiàn)金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

4．一體化階段應(yīng)著重考慮企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)整

企業(yè)完成購(gòu)并活動(dòng)后，必須依照企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的要求，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的資產(chǎn)，將不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的資產(chǎn)出售或者分離。此外，在杠桿收購(gòu)中，收購(gòu)者通常會(huì)將企業(yè)內(nèi)部的某些資產(chǎn)出售，它們的價(jià)格現(xiàn)金流比率高于公司整體的相應(yīng)比率，而將獲取現(xiàn)金能力高于收購(gòu)價(jià)格的部門(mén)保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購(gòu)并過(guò)程是各種資源的整合過(guò)程，資源整合的目標(biāo)是要求公司擁有的各種資源保持一個(gè)合理的比例結(jié)構(gòu)。這樣對(duì)于公司閑置的資產(chǎn)可以出售以便保持合理的比例結(jié)構(gòu)。

三、公司購(gòu)并財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)問(wèn)題

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在購(gòu)并活動(dòng)中的重點(diǎn)問(wèn)題是購(gòu)并價(jià)格的確定、資本結(jié)構(gòu)的管理及購(gòu)并后的資產(chǎn)重新組織整理。之所確定這三個(gè)核心問(wèn)題，是由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的對(duì)象——購(gòu)并活動(dòng)有不同于其它企業(yè)行為的特殊性引起的。

1．定價(jià)問(wèn)題

購(gòu)并活動(dòng)中收購(gòu)者的投資額就是購(gòu)并的成交價(jià)格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價(jià)格，找到買(mǎi)方能支付的最高額與賣(mài)方能接受的最低額之間微妙精確的價(jià)值。交易價(jià)格是由價(jià)值決定的。它是指目標(biāo)公司對(duì)收購(gòu)者而言的價(jià)值。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值對(duì)于收購(gòu)者和原公司股東來(lái)說(shuō)是不同的。對(duì)原公司股東而言，目標(biāo)公司的價(jià)值是由公司未來(lái)預(yù)期盈利能力決定的，包括公司未來(lái)獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)價(jià)值。對(duì)收購(gòu)公司而言，目標(biāo)公司的價(jià)值是由公司未來(lái)價(jià)值加上目標(biāo)公司與收購(gòu)公司協(xié)同創(chuàng)造的新價(jià)值。收購(gòu)機(jī)制配置，能更大地發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，從而能夠創(chuàng)造出更多的價(jià)值。顯然，目標(biāo)公司對(duì)于收購(gòu)者的價(jià)值要高于對(duì)原股東的價(jià)值。

對(duì)公司未來(lái)價(jià)值的不同預(yù)期是公司進(jìn)行購(gòu)并的基礎(chǔ)，而且也是交易價(jià)格的確定基礎(chǔ)，交易價(jià)格的上限是收購(gòu)公司對(duì)購(gòu)并活動(dòng)價(jià)值的判斷，其下限是目標(biāo)公司價(jià)值加上一定的溢價(jià)。由此可見(jiàn)，交易價(jià)格是由企業(yè)價(jià)值決定的，定價(jià)問(wèn)題的主要內(nèi)容是對(duì)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值判斷。

購(gòu)并活動(dòng)中的目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，要根據(jù)具體的購(gòu)并活動(dòng)采取合適的評(píng)估方法。在進(jìn)行估價(jià)時(shí)，要考慮收購(gòu)公司的目的和特殊能力。如對(duì)某一特定行業(yè)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部收購(gòu)者的收購(gòu)目的是不同的，因而他們對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值判斷是不同的。行業(yè)內(nèi)部收購(gòu)者是為了獲取目標(biāo)公司的生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)能力。行業(yè)外部收購(gòu)者出于多角化經(jīng)營(yíng)的目的進(jìn)行收購(gòu)，他會(huì)考慮通過(guò)購(gòu)并克服進(jìn)入障礙，出價(jià)會(huì)高于同業(yè)收購(gòu)者。

價(jià)值評(píng)估體系要求對(duì)多種對(duì)象進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。評(píng)估對(duì)象包括目標(biāo)公司及其業(yè)務(wù)部門(mén)、收購(gòu)公司和購(gòu)并后的整體公司。

購(gòu)并活動(dòng)中的目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估需要從多個(gè)角度進(jìn)行，應(yīng)該建立完整的價(jià)值評(píng)估體系來(lái)進(jìn)行分析研究。使用單一的評(píng)估方法容易將評(píng)估引入歧途，因?yàn)槟壳斑€沒(méi)有一種評(píng)估方法對(duì)所有的購(gòu)并活動(dòng)都適用。就最常用的折現(xiàn)現(xiàn)金流法來(lái)說(shuō)，它的迷人之處在于邏輯上的嚴(yán)密和完美，當(dāng)然它有非常嚴(yán)格的假設(shè)，但是它讓人失望的地方也在于前提假設(shè)過(guò)于嚴(yán)格，如它沒(méi)有考慮投資被推遲的價(jià)值，而且它認(rèn)為投資過(guò)程是可逆的?，F(xiàn)實(shí)生活中人們對(duì)公司未來(lái)的現(xiàn)金流量及其增長(zhǎng)率很難做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，因?yàn)楣舅幍耐獠凯h(huán)境是非常復(fù)雜的，尤其是那些所處市場(chǎng)環(huán)境波動(dòng)比較大的企業(yè)，對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)更加困難。因此，只有使用多種評(píng)估方法才能全面的認(rèn)識(shí)目標(biāo)公司的價(jià)值。其次，收購(gòu)者對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值判斷，是將目標(biāo)公司作為一個(gè)整體來(lái)分析的。對(duì)于擁有多業(yè)務(wù)部門(mén)的公司來(lái)說(shuō)，有些企業(yè)由于協(xié)同經(jīng)營(yíng)效果差，公司整體的價(jià)值只是分離的業(yè)務(wù)部門(mén)的價(jià)值簡(jiǎn)單的相加，有些部門(mén)的價(jià)值甚至比整個(gè)公司的價(jià)值都高。如果使用清算價(jià)值法能更合理的反映企業(yè)各部門(mén)的價(jià)值，這樣收購(gòu)者能更加明確自己的購(gòu)并目標(biāo)，增加企業(yè)的潛在價(jià)值。價(jià)值評(píng)估體系能從多個(gè)方面綜合反映公司的價(jià)值。

2．資本結(jié)構(gòu)的問(wèn)題

購(gòu)并活動(dòng)往往需要進(jìn)行外部融資，籌集足夠的收購(gòu)資本。在確定融資決策時(shí)，首先要考慮融資結(jié)構(gòu)。而融資結(jié)構(gòu)是由企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)決定的。這樣問(wèn)題就歸結(jié)到對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的管理層面。我們通過(guò)對(duì)購(gòu)并活動(dòng)中資本結(jié)構(gòu)的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結(jié)構(gòu)。

首先，企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)在不同行業(yè)中是不一樣的。如美國(guó)醫(yī)藥業(yè)中企業(yè)的負(fù)債比例為9％，電力工業(yè)為53％，電子工業(yè)為15．8％，資本結(jié)構(gòu)的差異較大。如果企業(yè)通過(guò)購(gòu)并活動(dòng)進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)，其目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)變化、其次，企業(yè)完成購(gòu)并活動(dòng)后，應(yīng)該保留適當(dāng)?shù)呢?fù)債籌資能力，以滿足后續(xù)追加投資的要求。因?yàn)槠髽I(yè)在進(jìn)行一體化整合時(shí)，往往要追加投資，才能消除企業(yè)合并的障礙，充分發(fā)揮合并的協(xié)同效應(yīng)。第三，企業(yè)購(gòu)并結(jié)束后，往往要出售一些次要的和過(guò)剩的資產(chǎn)，來(lái)重新調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。出售資產(chǎn)的收入可以抵補(bǔ)一部分債務(wù)，企業(yè)最終目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是收購(gòu)整合完成后的資本結(jié)構(gòu)。

資本結(jié)構(gòu)管理的基本思路：以目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)確定外部籌資中的債務(wù)比例和權(quán)益比例。獲得公司控制權(quán)是收購(gòu)者的主要目的。如果普通股籌資數(shù)量過(guò)大，將威脅到大股東的控制權(quán)，因而權(quán)益融資部分是由目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)和股東對(duì)公司控制權(quán)的要求共同確定的。最后，剩余籌資部分由債務(wù)融資來(lái)補(bǔ)齊。如果債務(wù)融資超過(guò)了目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的許可范圍，這時(shí)應(yīng)對(duì)購(gòu)并活動(dòng)進(jìn)行重新考慮。

3．一體化階段的資產(chǎn)調(diào)整

企業(yè)的資產(chǎn)具有整體性，在購(gòu)并活動(dòng)過(guò)程中通常以企業(yè)為單位進(jìn)行交易。這樣收購(gòu)?fù)瓿珊?，收?gòu)公司內(nèi)部的資產(chǎn)配置往往不能突出公司的戰(zhàn)略意圖。另外，許多資產(chǎn)存在重復(fù)，這是由于企業(yè)整體對(duì)不同資產(chǎn)需求的數(shù)量是有一定比例的，如企業(yè)中不同零部件的規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量是不相同的，這時(shí)應(yīng)將富余的生產(chǎn)能力出售套現(xiàn)。企業(yè)通過(guò)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，將閑置和不符合公司戰(zhàn)略要求的資產(chǎn)出售，以換取現(xiàn)金，增加企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)。如果出現(xiàn)了好的投資機(jī)會(huì)，企業(yè)有能力進(jìn)行投資。資產(chǎn)調(diào)整是企業(yè)進(jìn)行融資決策的一個(gè)重要考慮因素。有些時(shí)候，企業(yè)的債務(wù)融資往往要突破目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的約來(lái)才能滿足收購(gòu)者對(duì)資本的需求，如果輕易放棄收購(gòu)，收購(gòu)公司有可能會(huì)喪失良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。這時(shí)收購(gòu)公司應(yīng)認(rèn)真研究目標(biāo)公司的資產(chǎn)情況，確定哪些資產(chǎn)可以出售，能獲得多少現(xiàn)金流入。這樣債務(wù)融資額能夠適當(dāng)擴(kuò)大，企業(yè)購(gòu)并活動(dòng)得以順利進(jìn)行。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法

摘要：戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來(lái)越重要的地位，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略：“三步六分法”

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的賣(mài)方市場(chǎng)已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級(jí)局部的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上升為品牌競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)形象競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)逐步升級(jí)?，F(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已全面升級(jí)為整體長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請(qǐng)羅蘭。貝格國(guó)際管理咨詢公司中國(guó)董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。在這種市場(chǎng)背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題成了企業(yè)管理的熱點(diǎn)問(wèn)題，目前的探討主要是集中在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面，而對(duì)各種支持性戰(zhàn)略（如財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠充分，無(wú)法滿足對(duì)集團(tuán)全面戰(zhàn)略咨詢和集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作者的要求。我們通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，歸納出集團(tuán)戰(zhàn)略中財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法———“三步六分法”，希望能為實(shí)際工作者提供一些有益的參考和借鑒。

1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)或大型公司為核心，通過(guò)協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個(gè)獨(dú)立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來(lái)的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過(guò)集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于一般公司法人的財(cái)務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財(cái)務(wù)管理主體上，對(duì)應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級(jí)（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體（各級(jí)法人）各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，企業(yè)的過(guò)去運(yùn)行情況及未來(lái)運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對(duì)集團(tuán)未來(lái)幾年所做的科學(xué)預(yù)測(cè)與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實(shí)務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過(guò)程）上來(lái)分，集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱(chēng)為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起支持作用。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們?cè)谥贫瘓F(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析中來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)定位。而要保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開(kāi)各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財(cái)務(wù)的角度對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：

1）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門(mén)的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個(gè)層面。

同時(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對(duì)戰(zhàn)略起到一個(gè)支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)狀況分析（當(dāng)然對(duì)財(cái)務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財(cái)務(wù)管理模式的選擇、財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對(duì)部門(mén)的建設(shè)，具體的財(cái)務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實(shí)際工作中（主要是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運(yùn)用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)步驟，即從分析到設(shè)計(jì)到實(shí)施：“六分”是指它的六個(gè)組成部分?？捎脠D2表示。

“三步六分法”是我們?cè)趶氖录瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過(guò)程中針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對(duì)從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實(shí)用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝?，每一步的運(yùn)作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，通

常需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素和財(cái)務(wù)管理的趨勢(shì)，對(duì)內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計(jì)階段的步驟時(shí)，同樣離不開(kāi)充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時(shí)，一定要對(duì)第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的過(guò)程，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計(jì)是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。在進(jìn)行執(zhí)行計(jì)劃的規(guī)劃時(shí)，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實(shí)際而制定過(guò)高的目標(biāo)?！傲帧笔侵讣瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實(shí)際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對(duì)所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃，以充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)類(lèi)型與成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理

摘要：公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理是公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)可分為公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)與公司盈利成長(zhǎng)。由于受到公司內(nèi)部資源與外部環(huán)境制約，公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)存在可持續(xù)成長(zhǎng)極限。討論了公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)的9種類(lèi)型，并對(duì)公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行了初步總結(jié)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)成長(zhǎng)類(lèi)型；成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理；銷(xiāo)售可持續(xù)成長(zhǎng)；盈利可持續(xù)成長(zhǎng)

財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理是公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，而戰(zhàn)略管理的核心是維持公司的可持續(xù)發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略原指社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、人口資源和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展和人的全面發(fā)展。公司可持續(xù)發(fā)展的核心是發(fā)展，關(guān)鍵是可持續(xù)。它作為一種發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，造成許多公司盲目高速發(fā)展，超越公司可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)資源的約束而遭致破產(chǎn)或產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)；另一方面也有許多公司失去了持續(xù)快速健康發(fā)展的機(jī)遇。因此，研究公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理具有十分重要的意義[1].

1、公司銷(xiāo)售可持續(xù)成長(zhǎng)與盈利可持續(xù)成長(zhǎng)

公司的可持續(xù)發(fā)展需要資金和環(huán)境的支持，如果資金枯竭和市場(chǎng)環(huán)境遭到破壞，公司的可持續(xù)發(fā)展也會(huì)失去基礎(chǔ)。公司的可持續(xù)發(fā)展我們稱(chēng)為公司可持續(xù)成長(zhǎng)。

在研究公司可持續(xù)成長(zhǎng)（有時(shí)也稱(chēng)可持續(xù)增長(zhǎng)）時(shí)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家RobertC.Higgins教授將公司可持續(xù)成長(zhǎng)率定義為“在不需要耗盡財(cái)務(wù)資源情況下公司銷(xiāo)售所能增長(zhǎng)的最大比率”[2]；而另一位財(cái)務(wù)學(xué)家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現(xiàn)實(shí)和金融市場(chǎng)狀況相符合的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率”[3].可見(jiàn)，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界一般將可持續(xù)成長(zhǎng)定義為銷(xiāo)售收入的可持續(xù)成長(zhǎng)率。他們認(rèn)為，一個(gè)公司銷(xiāo)售收入的成長(zhǎng)在公司內(nèi)部管理效率和外部市場(chǎng)環(huán)境不變的情況下取決于公司資產(chǎn)的增長(zhǎng)，而公司資產(chǎn)的增長(zhǎng)必須等于公司負(fù)債和股東權(quán)益的增長(zhǎng)之和。因此，若不考慮公司內(nèi)部管理效率和外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，沒(méi)有增發(fā)新股籌集資金且不改變公司財(cái)務(wù)政策，則公司的銷(xiāo)售成長(zhǎng)率應(yīng)等于資產(chǎn)的增長(zhǎng)率也等于公司權(quán)益增長(zhǎng)率。

在市場(chǎng)環(huán)境不變的條件下，公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?lái)自于資金投入的增加、公司內(nèi)部管理效率的提高以及公司財(cái)務(wù)政策的改變。資金投入的增加主要表現(xiàn)在留存盈利、增發(fā)股票或增加負(fù)債。公司內(nèi)部管理效率的提高主要表現(xiàn)在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率等方面。公司財(cái)務(wù)政策的改變則主要表現(xiàn)在公司分配政策的改變、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、財(cái)務(wù)杠桿的改變等方面。通過(guò)改變公司成長(zhǎng)動(dòng)力的影響因素，雖有可能使公司實(shí)現(xiàn)一時(shí)的快速成長(zhǎng)，但很難保證公司可持續(xù)成長(zhǎng)，更難保證公司健康快速成長(zhǎng)。例如，公司增發(fā)股票籌資很難長(zhǎng)期維持，美國(guó)增發(fā)股票的公司平均每年不到10%；增加負(fù)債必須受到資本結(jié)構(gòu)的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續(xù)成長(zhǎng)因素。真正的可持續(xù)成長(zhǎng)動(dòng)力來(lái)自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結(jié)構(gòu)而引起的相應(yīng)的負(fù)債增加。因此，在其它條件不變時(shí)，公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)存在一個(gè)極限，這一極限就稱(chēng)為可持續(xù)銷(xiāo)售成長(zhǎng)率。文獻(xiàn)[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續(xù)銷(xiāo)售成長(zhǎng)率的PRAT模型和SGR模型。

公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是追求公司價(jià)值最大或股東財(cái)富最大。根據(jù)公司價(jià)值的股息定價(jià)原理，在其它條件不變的情況下，公司價(jià)值主要取決于公司盈利及其成長(zhǎng)能力[4].進(jìn)一步分析不難發(fā)現(xiàn)：公司價(jià)值主要取決于其盈利能力及可持續(xù)盈利成長(zhǎng)能力。而公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)并非公司盈利的成長(zhǎng)。從長(zhǎng)期來(lái)看，由于公司資本結(jié)構(gòu)保持不變，銷(xiāo)售成長(zhǎng)率可能等于公司盈利成長(zhǎng)率。但從短期來(lái)看，由于財(cái)務(wù)杠桿與經(jīng)營(yíng)杠桿的作用，公司盈利成長(zhǎng)率可能大于銷(xiāo)售成長(zhǎng)率。因此，有必要將公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)與公司盈利成長(zhǎng)區(qū)別對(duì)待。

公司可持續(xù)盈利成長(zhǎng)的動(dòng)力主要來(lái)自于公司外部環(huán)境（市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局、技術(shù)進(jìn)步、相關(guān)政策等）的持續(xù)優(yōu)化和公司內(nèi)部（財(cái)務(wù)資源、管理效率、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力等）核心能力的提高與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持。在外部環(huán)境不變時(shí)，公司可持續(xù)盈利成長(zhǎng)動(dòng)力主要取決于企業(yè)能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)。而企業(yè)能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)最終將體現(xiàn)在公司財(cái)務(wù)核心能力即可持續(xù)盈利成長(zhǎng)能力的改善和提高上。根據(jù)PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻(xiàn)[5]從財(cái)務(wù)的角度提出了盈利成長(zhǎng)的E模型和EPS模型。由于公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)存在一個(gè)極限，同樣道理，公司盈利成長(zhǎng)也存在一個(gè)極限，這一極限我們稱(chēng)之為可持續(xù)盈利成長(zhǎng)率。

在公司戰(zhàn)略管理中，人們十分重視品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等具體戰(zhàn)略管理，而較多地忽視了公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理。在公司財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，盲目追求高速成長(zhǎng)，高估自身可持續(xù)成長(zhǎng)能力而造成公司內(nèi)部資源無(wú)法配套，從而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)；過(guò)分追求銷(xiāo)售高速成長(zhǎng)，忽視公司盈利成長(zhǎng)，在“做大”的同時(shí)未能“做強(qiáng)”；過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期盈利成長(zhǎng)，忽視公司可持續(xù)成長(zhǎng)潛力而坐失快速成長(zhǎng)良機(jī)的案例比比皆是。我國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，普遍存在資本依賴、過(guò)度負(fù)債、管理弱化、創(chuàng)新停滯和成長(zhǎng)失調(diào)陷阱[6]，因此，正確處理銷(xiāo)售成長(zhǎng)與盈利成長(zhǎng)、實(shí)際成長(zhǎng)與可持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)系是公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理的核心課題。

2、公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)類(lèi)型與理論分析

在對(duì)公司盈利成長(zhǎng)和銷(xiāo)售成長(zhǎng)及公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理進(jìn)行總體描述時(shí)，我們可以將上市公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)和盈利成長(zhǎng)各分為高于可持續(xù)成長(zhǎng)、可持續(xù)成長(zhǎng)和低于可持續(xù)成長(zhǎng)3種類(lèi)型。將其組合，我們可以得到以下9種財(cái)務(wù)成長(zhǎng)型公司組合，見(jiàn)表1.

公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)類(lèi)型在現(xiàn)實(shí)中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現(xiàn)實(shí)是否存在，而是這些公司能否長(zhǎng)期持續(xù)地保持這種成長(zhǎng)。因此，有必要對(duì)9種公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)類(lèi)型進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

雙高成長(zhǎng)型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長(zhǎng)型公司并不少見(jiàn)。但分析該類(lèi)公司均有以下特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)正處于高速成長(zhǎng)階段，有較廣闊的市場(chǎng)發(fā)展前景與市場(chǎng)容量，這是其高速成長(zhǎng)的基礎(chǔ)；第二，公司凈資產(chǎn)收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續(xù)不斷地進(jìn)行配股（或增發(fā)新股）融資；第三，公司內(nèi)部管理效率較高，公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)較為合理，公司內(nèi)部資源能夠支持公司的雙高成長(zhǎng)；第四，配股價(jià)格均遠(yuǎn)高于公司凈資產(chǎn)，而同時(shí)又能保持公司凈資產(chǎn)收益率較高水平；第五，公司現(xiàn)金分紅比例較低或公司現(xiàn)金分紅金額遠(yuǎn)小于配股增發(fā)股票籌資數(shù)額。理論上說(shuō)，只要公司能夠維持并滿足這些特點(diǎn)，雙高成長(zhǎng)可以在較長(zhǎng)時(shí)間得以維持。但實(shí)際上，由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部管理效率的變化以及行業(yè)成長(zhǎng)生命周期影響，長(zhǎng)時(shí)期維持雙高成長(zhǎng)是不現(xiàn)實(shí)的，現(xiàn)實(shí)也極為少見(jiàn)。

持續(xù)成長(zhǎng)型公司（Ⅱ）。理論上說(shuō)，該類(lèi)型公司可以在不利用增發(fā)或配股籌資時(shí)而長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售和每股稅后利潤(rùn)的可持續(xù)成長(zhǎng)。從較短時(shí)期來(lái)看，由于經(jīng)營(yíng)杠桿和財(cái)務(wù)杠桿的作用，公司銷(xiāo)售持續(xù)成長(zhǎng)而每股盈利以更快速度持續(xù)成長(zhǎng)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，兩者的成長(zhǎng)速度將趨于一致。持續(xù)成長(zhǎng)型公司具有以下3個(gè)特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)和公司發(fā)展均處成熟階段，市場(chǎng)容量較為穩(wěn)定；第二，公司具備持續(xù)成長(zhǎng)的條件即稅息前資產(chǎn)利潤(rùn)率大于利息率與資產(chǎn)負(fù)債率的乘積；第三，公司分配政策、內(nèi)部管理效率和外部市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。從公司發(fā)展來(lái)看，持續(xù)成長(zhǎng)型公司持續(xù)成長(zhǎng)期較長(zhǎng)，成長(zhǎng)較為穩(wěn)健，容易受到投資者認(rèn)同。

盈利持續(xù)成長(zhǎng)、銷(xiāo)售高成長(zhǎng)型公司（Ⅲ）。一個(gè)公司要維持可持續(xù)銷(xiāo)售成長(zhǎng)速度，必須要有足夠的現(xiàn)金（資源）的支持，否則這種高銷(xiāo)售可持續(xù)成長(zhǎng)是難以維持的。理論上說(shuō)，銷(xiāo)售以高于可持續(xù)成長(zhǎng)速度的高速成長(zhǎng)，其每股盈利成長(zhǎng)也應(yīng)高于持續(xù)成長(zhǎng)的速度成長(zhǎng)（短期內(nèi)尤其如此），但實(shí)際上，該類(lèi)公司只注重公司規(guī)模的“做大”，而沒(méi)有相應(yīng)地“做強(qiáng)”，因此，這類(lèi)公司成長(zhǎng)的持續(xù)性是值得懷疑的。這類(lèi)公司一般具有以下特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)屬于高速成長(zhǎng)階段，市場(chǎng)發(fā)展前景與市場(chǎng)容量廣闊；第二，公司采取了增發(fā)新股或配股或改變公司資本結(jié)構(gòu)獲得了較多的現(xiàn)金資源，使公司銷(xiāo)售得以迅速高速成長(zhǎng)；第三，公司在銷(xiāo)售高速成長(zhǎng)的同時(shí)忽視了公司內(nèi)部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長(zhǎng)。所以，該類(lèi)公司在其銷(xiāo)售成長(zhǎng)高于盈利成長(zhǎng)的同時(shí)隱含了巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，如果內(nèi)部管理效率未能短期內(nèi)改善，其災(zāi)難與后果是十分嚴(yán)重的。許多公司在這方面犯了極大的錯(cuò)誤，甚至遭受破產(chǎn)命運(yùn)。銷(xiāo)售高成長(zhǎng)、盈利低成長(zhǎng)型公司（Ⅳ）與這種類(lèi)型相似，只是問(wèn)題更為嚴(yán)重罷了。盈利低成長(zhǎng)、銷(xiāo)售持續(xù)成長(zhǎng)型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。

盈利高成長(zhǎng)、銷(xiāo)售持續(xù)成長(zhǎng)型公司（Ⅴ）。理論上說(shuō)，這種類(lèi)型公司的盈利成長(zhǎng)主要受益于公司內(nèi)部管理效率的提高和外部市場(chǎng)環(huán)境的改變，因而這種成長(zhǎng)在短期內(nèi)因營(yíng)業(yè)杠桿與財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)而存在，但在長(zhǎng)期內(nèi)卻難以持續(xù)。該成長(zhǎng)型公司具有以下特點(diǎn)：第一，公司注重內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業(yè)較為成熟、穩(wěn)定，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，公司資本結(jié)構(gòu)較為合理、穩(wěn)健；第三，公司沒(méi)有利用或極少配股增發(fā)股票籌集資本，分配政策較為穩(wěn)定。因而該類(lèi)公司可視為穩(wěn)健型公司。隨著時(shí)間的變遷，該類(lèi)公司可能向持續(xù)型公司（Ⅱ）轉(zhuǎn)變。盈利高成長(zhǎng)、銷(xiāo)售低成長(zhǎng)型公司（Ⅵ）則注重于內(nèi)部資源的利用，更好地利用財(cái)務(wù)杠桿與經(jīng)營(yíng)杠桿效應(yīng)取得公司短期盈利的高速成長(zhǎng)，但是，該類(lèi)公司面臨的市場(chǎng)壓力可能更嚴(yán)重一些。

盈利持續(xù)成長(zhǎng)、銷(xiāo)售低成長(zhǎng)型公司（Ⅶ）。銷(xiāo)售成長(zhǎng)決定盈利成長(zhǎng)，因而銷(xiāo)售低成長(zhǎng)而帶來(lái)盈利持續(xù)成長(zhǎng)也只能是短期的，難以持續(xù)維持。這類(lèi)公司一般有3個(gè)特點(diǎn)：第一，公司較注重公司內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經(jīng)營(yíng)杠桿作用；第二，公司所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，公司銷(xiāo)售持續(xù)成長(zhǎng)壓力加大；第三，公司分配政策較注重現(xiàn)金股利，而對(duì)股本成長(zhǎng)較少。隨著時(shí)間的推移，該類(lèi)公司最終將向雙低成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

雙低成長(zhǎng)型公司（Ⅸ）。該類(lèi)公司銷(xiāo)售與盈利均處低成長(zhǎng)狀態(tài)，說(shuō)明該類(lèi)公司一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時(shí)也說(shuō)明該類(lèi)公司內(nèi)部管理效率和內(nèi)部資源利用也不理想，因而該類(lèi)公司前景難以被市場(chǎng)看好，正在不斷萎縮之中。

3、公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理應(yīng)注意的問(wèn)題

公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)管理的核心是樹(shù)立可持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略思想。而公司可持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略要求公司既注重成長(zhǎng)本身，更要注重公司成長(zhǎng)與公司內(nèi)部資源、公司財(cái)務(wù)政策及外部環(huán)境之間的有機(jī)協(xié)調(diào)，它強(qiáng)調(diào)公司財(cái)務(wù)的協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和可持續(xù)成長(zhǎng)。

在我國(guó)上市公司和非上市公司中，公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理存在大量的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)有待總結(jié)。在這類(lèi)案例中，既有海爾集團(tuán)為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)快速成長(zhǎng)型公司，也有以上海汽車(chē)為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)穩(wěn)健成長(zhǎng)型公司；既有清華同方為代表的雙高成長(zhǎng)型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長(zhǎng)型公司。分析這些公司，成功公司的財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理至少應(yīng)注意以下3個(gè)方面：

（1）將協(xié)調(diào)成長(zhǎng)與可持續(xù)成長(zhǎng)放在首位。一個(gè)成功的公司其財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。協(xié)調(diào)成長(zhǎng)首先是公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)與盈利成長(zhǎng)的協(xié)調(diào)。短期出現(xiàn)銷(xiāo)售成長(zhǎng)與盈利成長(zhǎng)不同是正常現(xiàn)象，但長(zhǎng)期出現(xiàn)成長(zhǎng)差異則容易產(chǎn)生問(wèn)題。其次是公司成長(zhǎng)與內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。公司銷(xiāo)售成長(zhǎng)與盈利成長(zhǎng)必須有公司內(nèi)部資源（資金、人才、技術(shù)、管理等）支持，缺少內(nèi)部資源的支持，公司的成長(zhǎng)是不可能持續(xù)的，再次是公司成長(zhǎng)與市場(chǎng)環(huán)境的協(xié)調(diào)。公司成長(zhǎng)必須得到市場(chǎng)認(rèn)可，沒(méi)有市場(chǎng)的認(rèn)可，其成長(zhǎng)就難以持續(xù)。協(xié)調(diào)是可持續(xù)的前提，沒(méi)有協(xié)調(diào)成長(zhǎng)就沒(méi)有可持續(xù)成長(zhǎng)。因而公司成長(zhǎng)管理必須將協(xié)調(diào)與可持續(xù)放在首位。

（2）時(shí)刻審視銷(xiāo)售成長(zhǎng)與每股盈利成長(zhǎng)的關(guān)系，時(shí)刻審視銷(xiāo)售成長(zhǎng)與盈利成長(zhǎng)的關(guān)系，時(shí)刻審視實(shí)際成長(zhǎng)與可持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)系。一個(gè)公司的銷(xiāo)售成長(zhǎng)不等于公司每股盈利成長(zhǎng)。銷(xiāo)售成長(zhǎng)是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時(shí)“做強(qiáng)”。而現(xiàn)實(shí)生活中，“做大”與“做強(qiáng)”在實(shí)際工作中容易出現(xiàn)偏差，兩者難以協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。而當(dāng)兩者成長(zhǎng)出現(xiàn)不一致時(shí)，有必要進(jìn)行戰(zhàn)略分析，抓住管理重點(diǎn)。公司實(shí)際成長(zhǎng)也可能不等于可持續(xù)成長(zhǎng)。當(dāng)公司實(shí)際成長(zhǎng)率高于可持續(xù)成長(zhǎng)率時(shí)，必須避免“成長(zhǎng)幻覺(jué)”，不能為一時(shí)成長(zhǎng)而得意忘形，而必須審查成長(zhǎng)的可持續(xù)性及資源與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。當(dāng)公司實(shí)際成長(zhǎng)率小于可持續(xù)成長(zhǎng)時(shí)，必須審查公司內(nèi)部管理效率及外部市場(chǎng)環(huán)境變化的影響。

（3）外部市場(chǎng)環(huán)境與容量是公司可持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)，內(nèi)部資源與管理效率是公司可持續(xù)成長(zhǎng)的保證，符合可持續(xù)成長(zhǎng)的條件是公司可持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。沒(méi)有較好的市場(chǎng)環(huán)境和市場(chǎng)容量，公司可持續(xù)成長(zhǎng)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。因此，調(diào)整公司所處行業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高公司科技含量是公司可持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)?！笆濉逼陂g，公司必須抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時(shí)機(jī)夯實(shí)公司可持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。公司內(nèi)部資源（包括資金、人才、技術(shù)、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒(méi)有抓住持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)遇，或只注重成長(zhǎng)而忽視內(nèi)部管理效率的提高，或超越公司內(nèi)部資源條件的制約而盲目追求高速成長(zhǎng)。公司可持續(xù)成長(zhǎng)是有條件的，因此具備可持續(xù)成長(zhǎng)條件是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長(zhǎng)動(dòng)力。而一個(gè)公司要想提高可持續(xù)成長(zhǎng)速度，就必須借助于增發(fā)或配股實(shí)現(xiàn)資本的高速增加。因此，高科技公司要實(shí)現(xiàn)高成長(zhǎng)，必須充分利用資本市場(chǎng)這一有利優(yōu)勢(shì)，在其它條件具備時(shí)迅速壯大，實(shí)現(xiàn)雙高成長(zhǎng)。

4、基本結(jié)論

公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理應(yīng)時(shí)刻審視盈利可持續(xù)成長(zhǎng)與銷(xiāo)售可持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)系，協(xié)調(diào)公司財(cái)務(wù)成長(zhǎng)與資源、環(huán)境的矛盾，以可持續(xù)盈利成長(zhǎng)能力的增強(qiáng)為核心，以持續(xù)成長(zhǎng)型公司為目標(biāo)。財(cái)務(wù)持續(xù)成長(zhǎng)型公司必須確定以銷(xiāo)售持續(xù)成長(zhǎng)為手段，公司盈利為基礎(chǔ)，盈利成長(zhǎng)為目的，可持續(xù)成長(zhǎng)為關(guān)鍵的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，將銷(xiāo)售、盈利、成長(zhǎng)與可持續(xù)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，從根本上有效協(xié)調(diào)銷(xiāo)售與盈利、資源與環(huán)境的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)健康快速發(fā)展。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)和范疇

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理不僅要有科學(xué)、精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。本文借鑒戰(zhàn)略管理的思想，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)和基本范疇作以下探討。

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)

對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，目前理論界雖未形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，但在一些基本問(wèn)題上還是達(dá)成了共識(shí)。譬如，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的整體性決策，其著眼點(diǎn)不是當(dāng)前，而是未來(lái)，是立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的需要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展所作出的判斷。但在對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的、范疇、依據(jù)等問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上還存在著分歧。筆者認(rèn)為，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，它既具有一般戰(zhàn)略的某些共性，又具有自己的特性?？茖W(xué)地界定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，既要反映其“戰(zhàn)略”共性，又要揭示其“財(cái)務(wù)”個(gè)性。

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性

1.全局性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以整個(gè)企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要而制定的。它是從財(cái)務(wù)：的角度對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述，是企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和藍(lán)圖，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作、計(jì)劃等起著普遍的和權(quán)威的指導(dǎo)作用。

2.長(zhǎng)期性。制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是為了解決企業(yè)的眼前問(wèn)題，而是為了謀求企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響。

3.導(dǎo)向性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財(cái)務(wù)活動(dòng)都應(yīng)該緊緊圍繞其實(shí)施和開(kāi)展；

4.風(fēng)險(xiǎn)性。由于企業(yè)的理財(cái)環(huán)境總是在不斷變化，因此，任何企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的大小，主要取決于財(cái)務(wù)決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力?？茖W(xué)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一旦實(shí)現(xiàn)，會(huì)給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)勃勃生機(jī)和活力，使企業(yè)得到迅速發(fā)展；反之，則會(huì)給企業(yè)造成重大損失，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境甚至破產(chǎn)。

5.適應(yīng)性?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)，就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境中，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，注重觀察、分析外部環(huán)境的變化及其給企業(yè)財(cái)務(wù)管理可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅，因而大大增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。

6.動(dòng)態(tài)性。戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果，環(huán)境的變化必然引起戰(zhàn)略的變化。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)理財(cái)環(huán)境變化不大時(shí)，一切財(cái)務(wù)活動(dòng)都必須按原定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略行事，充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)性；當(dāng)理財(cái)環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就應(yīng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“財(cái)務(wù)”個(gè)性

1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的相對(duì)獨(dú)立性。企業(yè)戰(zhàn)略具有多元化結(jié)構(gòu)的特征，它不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，而且包括職能層次上的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，其相對(duì)獨(dú)立性主要取決于以下兩個(gè)基本事實(shí)：①在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的附屬職能，而是有其特定的相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)容；②財(cái)務(wù)活動(dòng)并非總是企業(yè)的“局部”活動(dòng)，而是有著許多對(duì)企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容。

2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略地位的從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，盡管它有其自身的特色、具有相對(duì)的獨(dú)立性，但它必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，并為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施和圓滿完成提供資金支持。

3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略謀劃對(duì)象的特殊性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的一種謀劃，其目標(biāo)是謀求企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)最優(yōu)化。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要解決風(fēng)險(xiǎn)與收益的矛盾、收益性與成長(zhǎng)性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的矛盾等，這一系列矛盾都是由財(cái)務(wù)戰(zhàn)略謀劃對(duì)象的特殊性引發(fā)的。

4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施主體的全員性。從縱向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)職能部門(mén)經(jīng)理、基層財(cái)務(wù)部門(mén)三位一體的管理過(guò)程；從橫向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)其他戰(zhàn)略相配合，滲透到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)方面，并最終由經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)際上是以經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財(cái)務(wù)職能部門(mén)戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門(mén)的協(xié)調(diào)為依托而進(jìn)行的全員管理。

通過(guò)以上分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)定義為：為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求和資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢(shì)及其對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略所作的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本范疇

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)由多種要素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，各種要素之間存在著相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的關(guān)系，任何一項(xiàng)要素的構(gòu)建出現(xiàn)失誤，都會(huì)影響整個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的運(yùn)行。科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該是一個(gè)各種戰(zhàn)略要素協(xié)調(diào)一致、互相配合的完整體系。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下四個(gè)基本范疇：

1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想是企業(yè)制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的總體指導(dǎo)思想，它由一系列原則、方針和理念構(gòu)成。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的靈魂，它貫穿于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程，是決定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。

2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想及企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，在分析企業(yè)內(nèi)外理財(cái)環(huán)境基礎(chǔ)上制定的未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，它規(guī)定了企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期財(cái)務(wù)活動(dòng)的方向和任務(wù)。制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)要注意兩個(gè)問(wèn)題：①先進(jìn)性與可行性相統(tǒng)一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)只有具有先進(jìn)性，才能激發(fā)職工士氣，調(diào)動(dòng)職工積極性和創(chuàng)造性。但財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)又必須建立在可行的基礎(chǔ)上，使各部門(mén)和職工通過(guò)主觀努力，有能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。②要注意長(zhǎng)期、中期、短期目標(biāo)的銜接，保證三種目標(biāo)的連續(xù)性和繼起性，避免出現(xiàn)目標(biāo)鏈的脫節(jié)。

3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)是指對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有決定作用的重大而又薄弱的環(huán)節(jié)、項(xiàng)目和方面。企業(yè)在確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，要分析主觀條件，將自己的優(yōu)勢(shì)力量集中起來(lái)，通過(guò)“點(diǎn)”的突破，推動(dòng)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向最好的方向發(fā)展。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)的確定必須做好兩方面的工作：①明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。只有認(rèn)真分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，明確其任務(wù)要求，才能正確地確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。②尋找投資報(bào)酬率最高的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)，以最大限度地提高資金使用效率。

4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略措施。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略措施是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的具體手段和方法，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的具體化。制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略措施，應(yīng)突出財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，體現(xiàn)資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律和財(cái)務(wù)活動(dòng)各階段的特征和要求，以保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)

摘　要：在預(yù)算起點(diǎn)問(wèn)題上，學(xué)術(shù)界存在不同觀點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)。這一新觀點(diǎn)對(duì)于密切預(yù)算與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系，執(zhí)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提升企業(yè)管理水平具有重要現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：預(yù)算；起點(diǎn)；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃

關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)，目前學(xué)術(shù)界存在著生產(chǎn)起點(diǎn)觀、銷(xiāo)售起點(diǎn)觀、利潤(rùn)起點(diǎn)觀、不同階段不同起點(diǎn)觀。這些觀點(diǎn)是與過(guò)去不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)的。立足于當(dāng)今已經(jīng)發(fā)生變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算起點(diǎn)是什么？對(duì)此，本文提出一個(gè)新觀點(diǎn)：應(yīng)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃作為現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)。

一、各種預(yù)算編制起點(diǎn)觀點(diǎn)評(píng)述

關(guān)于企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)，主要存在以下幾種不同觀點(diǎn)：（1）以生產(chǎn)為起點(diǎn)。約20年前，我國(guó)財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和企業(yè)管理教科書(shū)中，在談到預(yù)算編制時(shí)，一律主張從生產(chǎn)開(kāi)始。（2）以銷(xiāo)售為起點(diǎn)。1980年以后，我國(guó)引進(jìn)的西方財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)和企業(yè)管理的教科書(shū)，一律主張銷(xiāo)售是編制預(yù)算的起點(diǎn)。這種觀點(diǎn)被學(xué)術(shù)界普遍接受。（3）以利潤(rùn)為起點(diǎn)。2000年，楊雄勝教授組織的關(guān)于中國(guó)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果顯示，63.5%的企業(yè)以目標(biāo)利潤(rùn)為預(yù)算編制的起點(diǎn)。（4）認(rèn)為企業(yè)處于生命周期的階段不同，編制預(yù)算的起點(diǎn)不同：初創(chuàng)期以資本為起點(diǎn)，增長(zhǎng)期以銷(xiāo)售為起點(diǎn)，市場(chǎng)成熟期以成本控制為起點(diǎn)，衰退期以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。

預(yù)算觀念的形成有賴于經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有賴于經(jīng)濟(jì)體制和所有制結(jié)構(gòu)。第一種觀點(diǎn)是與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和國(guó)家所有制相適應(yīng)的。1980年以前，我國(guó)國(guó)家代表全民擁有生產(chǎn)資料，實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)之間的供需、生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的供需是通過(guò)國(guó)家計(jì)劃部門(mén)統(tǒng)一調(diào)配實(shí)現(xiàn)的，而不是通過(guò)市場(chǎng)，企業(yè)只是執(zhí)行國(guó)家指令的“生產(chǎn)車(chē)間”。在供給短缺的條件下，生產(chǎn)的產(chǎn)品都能銷(xiāo)售出去，生產(chǎn)決定銷(xiāo)售。因而類(lèi)似于預(yù)算的“生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃”編制的起點(diǎn)是生產(chǎn)。

第二、三種觀點(diǎn)是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到市場(chǎng)的約束。銷(xiāo)售決定生產(chǎn)，生產(chǎn)決定設(shè)備、材料采購(gòu)和人員聘用，進(jìn)而決定籌資與投資，因而第二種觀點(diǎn)認(rèn)為預(yù)算編制的起點(diǎn)是銷(xiāo)售。銷(xiāo)售起點(diǎn)觀基于兩個(gè)重要假設(shè)：銷(xiāo)售是利潤(rùn)的唯一限制因素，銷(xiāo)售與利潤(rùn)的增減變動(dòng)是一致。但是，銷(xiāo)售并非利潤(rùn)的唯一約束因素，二者變動(dòng)有時(shí)也不一致。現(xiàn)實(shí)中，存在著銷(xiāo)售價(jià)格低于成本的情況，如外貿(mào)企業(yè)虧本出口；也存在企業(yè)成本費(fèi)用因控制不佳而造成利潤(rùn)偏低或虧損的情況，因銷(xiāo)售起點(diǎn)觀隱含的假設(shè)是不準(zhǔn)確的，銷(xiāo)售起點(diǎn)觀亦不科學(xué)。第三種觀點(diǎn)主張以利潤(rùn)為起點(diǎn)編制預(yù)算是基于銷(xiāo)售起點(diǎn)觀的假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中不成立而提出的。筆者認(rèn)為，作為預(yù)算編制起點(diǎn)應(yīng)該具有這樣的特征：從起點(diǎn)出發(fā)按照內(nèi)在邏輯性進(jìn)行推導(dǎo)，應(yīng)該能涉及經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等所有的預(yù)算。利潤(rùn)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果，以利潤(rùn)為起點(diǎn)編制預(yù)算只能涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由于投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)不影響當(dāng)年的利潤(rùn)，所以以利潤(rùn)為起點(diǎn)的預(yù)算無(wú)法將這兩種活動(dòng)的預(yù)算包容進(jìn)去。也可以說(shuō)，以利潤(rùn)為起點(diǎn)編制預(yù)算基于沒(méi)有籌資、投資活動(dòng)的假設(shè)。筆者認(rèn)為這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)生活節(jié)奏還不夠快，企業(yè)的籌資、投資活動(dòng)不多，假設(shè)不存在籌資、投資活動(dòng)還大致符合現(xiàn)實(shí)。另外，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處環(huán)境變化慢，產(chǎn)品生產(chǎn)周期短、更新?lián)Q代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，可以將當(dāng)期利潤(rùn)作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，進(jìn)而作為預(yù)算編制的起點(diǎn)。在以銷(xiāo)售作為利潤(rùn)的唯一約束因素時(shí)，可以銷(xiāo)售為預(yù)算編制的起點(diǎn)。因此可以說(shuō)，利潤(rùn)起點(diǎn)觀、銷(xiāo)售起點(diǎn)觀都是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。

關(guān)于第四種觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為，在相同經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，同一企業(yè)預(yù)算編制起點(diǎn)只有一個(gè)，然而不同起點(diǎn)觀將預(yù)算管理的重點(diǎn)與起點(diǎn)等同起來(lái)，實(shí)際上二者具有很大的差別。起點(diǎn)是預(yù)算編制起始點(diǎn)，而重點(diǎn)則是預(yù)算管理中的重要或主要的部分。

二、現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)

在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)更新加速，企業(yè)所處環(huán)境變動(dòng)劇烈，企業(yè)投資活動(dòng)日益增多；在發(fā)達(dá)資本市場(chǎng)條件下，帶動(dòng)企業(yè)的籌資活動(dòng)也日漸增多，再假設(shè)企業(yè)沒(méi)有投資、籌資活動(dòng)則是脫離現(xiàn)實(shí)的。當(dāng)年投資、籌資活動(dòng)的安排分別通過(guò)投資預(yù)算、籌資預(yù)算進(jìn)行。預(yù)算起點(diǎn)應(yīng)該站在包括投資預(yù)算、籌資預(yù)算的所有預(yù)算整體角度考慮。以利潤(rùn)作為編制預(yù)算起點(diǎn)是基于沒(méi)有投資預(yù)算、籌資預(yù)算的前提下而提出的。而在投資預(yù)算、籌資預(yù)算的情況下，預(yù)算編制的起點(diǎn)顯然不能再是利潤(rùn)。從現(xiàn)實(shí)情況看，現(xiàn)代企業(yè)不再看重眼前利潤(rùn)，而日益重視長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)，有時(shí)為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而放棄眼前利潤(rùn)，甚至忍受眼前的虧損。因而財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不再是利潤(rùn)，而是企業(yè)價(jià)值最大化。再以利潤(rùn)作為出發(fā)點(diǎn)編制預(yù)算顯然存在缺陷。

那么，現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)到底是什么？預(yù)算是一個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，它與財(cái)務(wù)控制的其他方面存在著密切聯(lián)系。為了避免只見(jiàn)樹(shù)木、不見(jiàn)森林的缺陷，應(yīng)將預(yù)算置于整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)控制大系統(tǒng)中考察其編制起點(diǎn)。預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)控制動(dòng)態(tài)模式中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)所處的環(huán)境變動(dòng)加劇，產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁，企業(yè)不得不從長(zhǎng)計(jì)議，注重戰(zhàn)略管理。首先，從財(cái)務(wù)角度考慮，企業(yè)需要制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而后根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃，以保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。其次，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃是執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而決定實(shí)施的、主要對(duì)未來(lái)項(xiàng)目投資做出的安排。如果說(shuō)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)控制的總體方向，那么戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃便是朝這一方向前進(jìn)的路線，沒(méi)有這條路線，企業(yè)就像航海的船一樣容易迷失方向。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間是3年、5年、10年等，具體年限可根據(jù)企業(yè)集團(tuán)具體情況確定。第三，在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間框架內(nèi)，可編制責(zé)任中心預(yù)算。如果沒(méi)有戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間框架，而直接編制預(yù)算，則會(huì)強(qiáng)迫企業(yè)在預(yù)算階段考慮大量的戰(zhàn)略問(wèn)題，這樣可能產(chǎn)生信息過(guò)載、對(duì)戰(zhàn)略方案考慮不周、忽視一些選擇等問(wèn)題，從而嚴(yán)重影響資源分配決策的質(zhì)量，因此戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃不可缺少，每年預(yù)算編制必須從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃開(kāi)始。所以筆者從財(cái)務(wù)控制動(dòng)態(tài)模式角度考慮，認(rèn)為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃是編制預(yù)算的起點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃中投資、籌資長(zhǎng)遠(yuǎn)安排，編制投資預(yù)算、籌資預(yù)算；根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃中對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)安排，結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，確定下一年度目標(biāo)利潤(rùn)，編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算；最后根據(jù)投資預(yù)算、籌資預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算，編制財(cái)務(wù)預(yù)算。

以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算，可以從國(guó)外有關(guān)學(xué)者的論述中得到印證。美國(guó)的羅伯特N·安東尼、維杰伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)在合著的《管理控制系統(tǒng)》一書(shū)中寫(xiě)道：戰(zhàn)略計(jì)劃在預(yù)算編制之前，并給每年制定預(yù)算提供一個(gè)框架；預(yù)算的目的之一是為戰(zhàn)略計(jì)劃作進(jìn)一步的安排。

強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算具有重要現(xiàn)實(shí)意義。一是有利于密切預(yù)算與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系，真正執(zhí)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃。從心理學(xué)的角度進(jìn)行分析，人具有滿足目前需要的沖動(dòng)，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面，則傾向于當(dāng)前利益，特別是在事務(wù)繁忙的情況下，往往忽視更為重要的未來(lái)計(jì)劃。強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算，則可以強(qiáng)迫企業(yè)做出長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，通過(guò)預(yù)算將戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃落到實(shí)處，避免戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃成為空中樓閣的情況發(fā)生。二是有利于增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)的戰(zhàn)略正確，誰(shuí)在商戰(zhàn)中獲勝的把握就大。我國(guó)已經(jīng)加入WTO，已經(jīng)融入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，企業(yè)必須重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃。以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算，可以促使企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃，提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。三是可弱化經(jīng)營(yíng)者的自利行為。從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃開(kāi)始編制預(yù)算，將經(jīng)營(yíng)者預(yù)算行為約束在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的框架下，可防止其為了私利而突破戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃，從而在信息不對(duì)稱(chēng)情況下能夠某種程度地約束經(jīng)營(yíng)者的自利行為。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的主要問(wèn)題與對(duì)策

摘　要：文章首先提出了企業(yè)核心能力是合理確定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，隨后提出了兩種思路以協(xié)調(diào)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系，并對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)提出了一些原則性的意見(jiàn)，最后分析了平衡計(jì)分卡綜合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略　核心能力　平衡計(jì)分卡

一、核心能力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定過(guò)程中存在的一個(gè)主要問(wèn)題是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不合理，不具有穩(wěn)定性。

由于核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力的源泉，是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本動(dòng)因，因此企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹(shù)”，核心競(jìng)爭(zhēng)力處于根部，企業(yè)若要使處于樹(shù)冠的業(yè)務(wù)單元維持長(zhǎng)期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識(shí)別企業(yè)的核心能力，首要的是對(duì)企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(shì)（S）、劣質(zhì)（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T），然后依據(jù)以下三條標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定企業(yè)的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進(jìn)入一個(gè)潛在的廣闊的新市場(chǎng)。

2.必須具有獨(dú)特性，即難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。

3.能為顧客實(shí)現(xiàn)其價(jià)值做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。

由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本動(dòng)因，并且長(zhǎng)期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)比較合理，并且相對(duì)穩(wěn)定。

二、協(xié)調(diào)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在著一個(gè)兩難的問(wèn)題，即如何協(xié)調(diào)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃（如預(yù)算）的關(guān)系。一方面財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過(guò)于詳細(xì)和程序化，與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接不能過(guò)于緊密，以避免財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理成為日常控制的系統(tǒng)，違背了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過(guò)于空洞，與企業(yè)短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接過(guò)于模糊，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認(rèn)為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和以利潤(rùn)為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。安德列·A·德瓦爾認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)，其主要的行動(dòng)包括新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新產(chǎn)品的研制和開(kāi)發(fā)以及新分銷(xiāo)渠道的建立，它將對(duì)企業(yè)未來(lái)贏利能力產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)和深刻的影響；后者是以企業(yè)當(dāng)前利潤(rùn)為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的改善，其主要行動(dòng)主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷(xiāo)渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷(xiāo)售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前業(yè)績(jī)的提高。

為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)亦應(yīng)一分為二，一個(gè)是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；另一個(gè)是以利潤(rùn)為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營(yíng)關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的協(xié)調(diào)。

2.將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃三個(gè)部分。為避免企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過(guò)于空洞導(dǎo)致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過(guò)于詳細(xì)導(dǎo)致的短視行為，可以在長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃之間設(shè)置一個(gè)聯(lián)系兩者的橋梁即中期財(cái)務(wù)規(guī)劃。其中，長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對(duì)中期和短期計(jì)劃具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，它應(yīng)當(dāng)是在對(duì)企業(yè)未來(lái)環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局性和長(zhǎng)期性思考的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來(lái)提出原則性和方向性的目標(biāo)；中期行動(dòng)計(jì)劃則是依據(jù)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在對(duì)近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財(cái)務(wù)規(guī)劃，它是長(zhǎng)期戰(zhàn)略在近期的具體實(shí)施方案；短期財(cái)務(wù)計(jì)劃（如年度預(yù)算）是對(duì)中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計(jì)劃，其目標(biāo)一般用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)描述，從本質(zhì)上而言，短期行動(dòng)計(jì)劃是一種控制和運(yùn)行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。

三、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關(guān)系

由于資金運(yùn)動(dòng)貫穿于各個(gè)職能部門(mén)之中，要達(dá)到資金長(zhǎng)期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置的目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門(mén)的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門(mén)的方式導(dǎo)致了職能部門(mén)各自為政?，F(xiàn)實(shí)中主要采用以下兩種方法來(lái)解決這一問(wèn)題：

1.設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會(huì)，為各種職能戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)提供指導(dǎo)。該委員會(huì)的成員應(yīng)是來(lái)自被協(xié)調(diào)的各職能部門(mén)的代表，這有助于各職能部門(mén)之間的充分溝通，調(diào)動(dòng)各職能部門(mén)的積極性和創(chuàng)造性，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

2.由總經(jīng)理或由他任命的高級(jí)管理人員來(lái)負(fù)責(zé)各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由高層管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，其權(quán)威性很強(qiáng)，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門(mén)的管理人員沒(méi)有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能?chē)?yán)重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵守以下原則：（1）職能戰(zhàn)略只能由該職能部門(mén)的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門(mén)參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門(mén)的沖突。（2）由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計(jì)劃之中是有局限性的。（3）除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門(mén)的計(jì)劃不應(yīng)包括其它職能部門(mén)的活動(dòng)，這有助于把職能部門(mén)的責(zé)任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。（4）各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問(wèn)題，應(yīng)不含過(guò)多的細(xì)節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問(wèn)題。

四、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系

平衡計(jì)分卡是把非財(cái)務(wù)的、先導(dǎo)性的指標(biāo)和財(cái)務(wù)的滯后的指標(biāo)合并在一起，得出公司平衡的績(jī)效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計(jì)分卡的中心工作是開(kāi)發(fā)一套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。一個(gè)關(guān)鍵成功因素（CSF）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)關(guān)鍵成功因素的定量分析。平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起，從而具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1.相對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)所提供的歷史的滯后的財(cái)務(wù)信息，非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠提供未來(lái)的先導(dǎo)性的信息，這有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

2.由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問(wèn)題的本質(zhì)。

3.非財(cái)務(wù)信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績(jī)和外部趨勢(shì)進(jìn)行比較分析。

五、結(jié)論

筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的前提是企業(yè)高層管理人員應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，以核心能力為基礎(chǔ)有助于保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性和穩(wěn)定性；將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)分為戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃以及將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)分解為長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃、短期財(cái)務(wù)計(jì)劃，有助于解決長(zhǎng)期戰(zhàn)略和日常經(jīng)營(yíng)的矛盾；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)應(yīng)當(dāng)遵守一些指導(dǎo)性的原則；最后分析了平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在中小企業(yè)發(fā)展中的運(yùn)用

摘要：戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中占據(jù)著越來(lái)越重要的地位，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。中小企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅需要加強(qiáng)科學(xué)、精細(xì)的日常管理，更需要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思想，特別是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的思想。

關(guān)鍵字：中小企業(yè)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；基本思路

據(jù)國(guó)家發(fā)改委和科技部共同主辦的中國(guó)中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展高級(jí)研討會(huì)披露，目前我國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)占到企業(yè)總數(shù)的99.6%，截至2004年底，我國(guó)中小企業(yè)已達(dá)360萬(wàn)家，個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶2351萬(wàn)家。中國(guó)GDP的58%、工業(yè)新增產(chǎn)值的74%、社會(huì)銷(xiāo)售額的59%、稅收的48%和出口的68%由中小企業(yè)創(chuàng)造?？梢?jiàn)中小企業(yè)已經(jīng)成為保持我國(guó)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長(zhǎng)的主體，成為緩解就業(yè)壓力、消除貧困、保持社會(huì)穩(wěn)定的重要力量。但是隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)既蘊(yùn)藏著極大的生機(jī)，也潛伏著很大的危機(jī)，中小企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅需要加強(qiáng)科學(xué)、精細(xì)的日常管理，更需要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思想，特別是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的思想。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求和資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢(shì)及其對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略所作的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃，是組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)綜合性管理戰(zhàn)略?？梢哉f(shuō)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既從屬于企業(yè)戰(zhàn)略，又制約和支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)在很多企業(yè)開(kāi)始關(guān)注戰(zhàn)略管理，謀求制定和實(shí)施一種既能夠充分利用自身優(yōu)勢(shì)，又能夠?qū)Χ嘧兊沫h(huán)境作出快速反應(yīng)的有效戰(zhàn)略。在這個(gè)過(guò)程中，如何制定有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)中小企業(yè)的成功來(lái)講是很必要的。就目前我國(guó)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理情況來(lái)說(shuō)，明顯存在許多不足之處，諸如：財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)普遍較弱，財(cái)務(wù)控制松散；企業(yè)資金積累能力較弱，營(yíng)運(yùn)資金缺乏；資本結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債率較高；內(nèi)源融資困難，外部融資渠道不暢；投資缺乏分析論證，資金不能有效利用；成本管理和控制體系不健全等。這些都說(shuō)明中小企業(yè)當(dāng)前迫切需要實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。以下試就財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在中小企業(yè)發(fā)展中運(yùn)用的基本思路加以探討。

一、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理層次

對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，注重財(cái)務(wù)管理的大局，提升財(cái)務(wù)管理的層次是很有必要的。具體應(yīng)做好以下幾方面的工作：一是配備專(zhuān)職財(cái)務(wù)管理人員，加速培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理人才，讓懂得財(cái)務(wù)管理知識(shí)的人才進(jìn)入企業(yè)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)工作走向規(guī)范化，提高管理效率；特別是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，財(cái)務(wù)管理也更加復(fù)雜，有的中小企業(yè)所缺乏的財(cái)務(wù)管理專(zhuān)門(mén)人才，可以借助社會(huì)上的專(zhuān)家系統(tǒng)、咨詢系統(tǒng)，這樣才能提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，建立完備的財(cái)產(chǎn)管理制度和監(jiān)督機(jī)制。比如要規(guī)范物資采購(gòu)、收發(fā)、銷(xiāo)售的操作程序；不能把財(cái)務(wù)管理、記錄、審核等一系列工作交由一人去做，財(cái)務(wù)資料要定期整理分析和不定期檢查；查出問(wèn)題要及時(shí)處理等等。

二、分析企業(yè)所處的環(huán)境，選擇適合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模式

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，必須借助于對(duì)企業(yè)政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境等進(jìn)行系統(tǒng)的分析。否則，制定出背離企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，非但不能促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)可能是致命的失敗。在進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析時(shí)，不僅要了解戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容，還要了解它對(duì)企業(yè)資本流動(dòng)及財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)影響的性質(zhì)和特點(diǎn)。一般地講，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的環(huán)境分析包括對(duì)政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境的分析。在充分分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)所處的發(fā)展周期階段可以有—個(gè)正確的界定，然后再選擇符合自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模式：是擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還是防御收縮性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，往往需要在將大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，也往往使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)表現(xiàn)出相對(duì)較低的水平。實(shí)施擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)一般會(huì)表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、少分配”的財(cái)務(wù)特征。

穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源，為了防止過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)，這類(lèi)企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般會(huì)表現(xiàn)出“適度負(fù)債、中收益、適度分配”的財(cái)務(wù)特征。

防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)。通過(guò)財(cái)務(wù)削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等措施，盤(pán)活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)一般會(huì)表現(xiàn)出“低負(fù)債、低收益、高分配”的財(cái)務(wù)特征。

中小企業(yè)在進(jìn)行分析時(shí)，還需注意以下兩個(gè)方面：一是不同的環(huán)境因素對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響是不同的，各項(xiàng)因素雖表現(xiàn)出一定的相對(duì)獨(dú)立性，但它們又是作為一個(gè)整體對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)起作用的，因此在戰(zhàn)略的環(huán)境分析時(shí)，要充分考慮各種因素對(duì)資本流動(dòng)、營(yíng)運(yùn)資金管理影響的綜合性、聯(lián)系性，不能只考慮個(gè)別因素的影響。二是環(huán)境是一個(gè)多層次、多要素的集合體，表現(xiàn)出明顯的復(fù)雜性和不確定性，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響有積極的方面也有消極的方面，任何企業(yè)無(wú)法對(duì)全部環(huán)境因素及其對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)，只能設(shè)法找出與本企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)最為密切的因素。

三、合理規(guī)劃、有效使用，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的營(yíng)運(yùn)資金管理戰(zhàn)略

相對(duì)于大企業(yè)而言，中小企業(yè)由于缺乏外部籌資能力和內(nèi)部資金調(diào)度余地，因而加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理顯得尤為重要。中小企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理，雖然在內(nèi)容上與大企業(yè)并無(wú)太大區(qū)別，但在管理思想和管理原則上應(yīng)有所區(qū)別。從中小企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的特征看，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃：一是加強(qiáng)現(xiàn)金管理，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流量做準(zhǔn)確的分析。在資金運(yùn)用上，要維持—定的付現(xiàn)能力，以保證日常資金運(yùn)用的周轉(zhuǎn)靈活，預(yù)防市場(chǎng)波動(dòng)和貸款困難的制約。二是加強(qiáng)存貨管理，建立科學(xué)的庫(kù)存儲(chǔ)備，縮短庫(kù)存周期，對(duì)庫(kù)存呆滯積壓物資，采取靈活方式快速變現(xiàn)。三是加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，建立和完善應(yīng)收賬款管理體系，采取科學(xué)的方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)予以識(shí)別和控制。要掌握對(duì)方企業(yè)的基本情況，收集其基本狀況和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，了解其信用狀況，判斷其還債和信用履行能力。在應(yīng)收賬款政策上，既要通過(guò)現(xiàn)金折扣和縮短收賬期促使對(duì)方早日還款，又要將收款責(zé)任落實(shí)到銷(xiāo)售部門(mén)和銷(xiāo)售人員身上。

四、增多籌資渠道，適當(dāng)負(fù)債，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的籌資管理戰(zhàn)略

籌資管理戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境狀況和趨勢(shì)，對(duì)籌措資金的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進(jìn)行長(zhǎng)期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施和提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提供可靠的資金保證。籌資戰(zhàn)略要解決的主要問(wèn)題是企業(yè)如何做到完善自身、增多籌資渠道、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，這對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展有著很重要的意義。

（一）完善自身，以積極解決“貸款難”問(wèn)題。中小企業(yè)財(cái)務(wù)信息透明度低，擔(dān)保主體又無(wú)法確切落實(shí)，使得銀行不敢輕易放貸。針對(duì)這種情況，中小企業(yè)應(yīng)以更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，還要努力樹(shù)立好的信用形象，按期償還貸款，積極和銀行取得聯(lián)系，增進(jìn)雙方了解。有條件的話，企業(yè)可以自己建立獨(dú)特的內(nèi)部信用評(píng)價(jià)體系，以誠(chéng)信為基礎(chǔ)，自己提供有關(guān)信用評(píng)價(jià)的信息，解決現(xiàn)今中小企業(yè)信用評(píng)價(jià)的困難。目前，中小銀行尤其是一些地方商業(yè)銀行正在成長(zhǎng)之中，中小企業(yè)可以同它們?cè)鲞M(jìn)交往，共同商定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，力爭(zhēng)取得銀行的理解和長(zhǎng)期的支持。此外，應(yīng)按銀行規(guī)定使用借人資金，取得銀行的信任。

（二）創(chuàng)造條件，爭(zhēng)取從社會(huì)募集資金。通過(guò)向社會(huì)集資募股不僅可以增強(qiáng)中小企業(yè)的發(fā)展后勁、減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力，還可以打破原有的權(quán)益結(jié)構(gòu)，突破家族式管理的約束，增強(qiáng)公眾的了解，提高知名度。目前，中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)中國(guó)證券市場(chǎng)進(jìn)行了重大改革，具有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力的股份制中小企業(yè)，可以考慮創(chuàng)造條件爭(zhēng)取在中小企業(yè)板市場(chǎng)發(fā)行股票融資，另外，很多中小企業(yè)，尤其是一些高新技術(shù)企業(yè)和成長(zhǎng)型的中小企業(yè)，可以通過(guò)進(jìn)入創(chuàng)業(yè)版的方式融資。此外中小企業(yè)還可以允許投資者以廠房、機(jī)器設(shè)備、材料物資、無(wú)形資產(chǎn)等方式參與投資。

（三）向職工集資，擴(kuò)大資金規(guī)模。內(nèi)部職工集資不僅為企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中擴(kuò)大資本規(guī)模提供了新的途徑，而且能進(jìn)一步密切職工與企業(yè)的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

（四）適當(dāng)負(fù)債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)受規(guī)模限制，承受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力較低。為此，中小企業(yè)在資本結(jié)構(gòu)方面應(yīng)處理好權(quán)益融資和負(fù)債融資的關(guān)系；負(fù)債融資中又要處理好經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量與還本付息的平衡，做到“適當(dāng)負(fù)債、結(jié)構(gòu)合理”。中小企業(yè)應(yīng)經(jīng)常保持良好的資本結(jié)構(gòu)，否則，急需籌資時(shí)就缺乏能力。為此，應(yīng)該努力做到以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)在創(chuàng)立時(shí)根據(jù)投資規(guī)?；I集必要的資本；在資本有限的情況下，選擇能達(dá)到的投資規(guī)模。二是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)應(yīng)盡可能多積累，充實(shí)資本。三是要努力改變過(guò)度負(fù)債的局面，尤其是經(jīng)濟(jì)衰退期切忌過(guò)度負(fù)債；短期負(fù)債與長(zhǎng)期負(fù)債應(yīng)有一個(gè)適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的均衡。

五、穩(wěn)健投資、適時(shí)擴(kuò)張，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的投資管理戰(zhàn)略

投資管理戰(zhàn)略要解決的主要是企業(yè)的投資方針，即投資的重點(diǎn)、強(qiáng)度、速度，以及投資效益的最低限和投資風(fēng)險(xiǎn)的最高限。中小企業(yè)應(yīng)本著“穩(wěn)健投資、適時(shí)擴(kuò)張”的原則，制定投資方案，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。中小企業(yè)投資方面應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

（一）穩(wěn)健理財(cái)，切忌盲目擴(kuò)張。中小企業(yè)在尋求發(fā)展過(guò)程中有兩個(gè)常犯的錯(cuò)誤：一是將營(yíng)運(yùn)資金用于固定資產(chǎn)投資。中小企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)一般比較緊張，但若經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較為景氣，也有可能實(shí)現(xiàn)較豐厚的利潤(rùn)積累。這種情況下，中小企業(yè)往往會(huì)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)不甚關(guān)注，而急于擴(kuò)大固定資產(chǎn)投資，從而導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)新的緊張。二是分散投資。中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，為了避免產(chǎn)品單—情況下過(guò)大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，力圖通過(guò)多樣化投資和多角化經(jīng)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)。然而，分散投資很容易導(dǎo)致原有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)的困難，而新的投資項(xiàng)目上又不能形成一定規(guī)模，難以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，中小企業(yè)在進(jìn)行新的固定資產(chǎn)投資或多樣化投資之前，必須首先籌措必要的長(zhǎng)期資本，以確保原有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)不因新的投資受到影響。

（二）積蓄財(cái)力，適時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大。中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展的關(guān)鍵在于：—是日常要作好積蓄財(cái)力的準(zhǔn)備，二是要抓住有利時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。當(dāng)然，財(cái)力的積蓄和規(guī)模的擴(kuò)大不可能一次完成，只能是分次實(shí)現(xiàn)。初步的財(cái)力積蓄為初步的規(guī)模擴(kuò)大提供基本的資本保證，而規(guī)模的初步擴(kuò)大又可為新的財(cái)力積蓄提供條件。

六、規(guī)范制度，控制預(yù)算，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的成本控制

成本控制是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，前提是要樹(shù)立起成本觀念。中小企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)靈活性較強(qiáng)、生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜性和難度不過(guò)高的特點(diǎn)，建立規(guī)范的成本控制制度，確定成本費(fèi)用會(huì)計(jì)處理的原則和成本費(fèi)用的開(kāi)支范圍，制定明確的成本費(fèi)用核算的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)程，科學(xué)地選拔和任用成本會(huì)計(jì)人員。其次，應(yīng)加強(qiáng)成本預(yù)算的執(zhí)行力度，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制。再次，利用“船小好調(diào)頭”的特點(diǎn)，采用作業(yè)成本管理等方法，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。最后，應(yīng)積極采用目標(biāo)成本管理，通過(guò)建立和完善目標(biāo)、組織、運(yùn)作和考核四大體系，不斷完善企業(yè)目標(biāo)管理制度，明確企業(yè)成本管理的責(zé)任，使成本費(fèi)用得到有效的控制。

七、發(fā)展優(yōu)先、穩(wěn)健分配，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的收益分配管理

中小企業(yè)應(yīng)采取穩(wěn)健的、適度偏低的收益分配政策，在日常做好積蓄財(cái)力的準(zhǔn)備。這樣，有利于抓住時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展。因此中小企業(yè)需要做好以下幾方面工作：第一，中小企業(yè)在收益分配前，必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)外多種因素綜合起來(lái)考慮，如債務(wù)條款、現(xiàn)金流量、籌資能力、投資機(jī)會(huì)等，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境，考慮以后的發(fā)展，制定收益分配政策。第二，當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，只有留住企業(yè)的優(yōu)秀人才，才能保證企業(yè)未來(lái)的發(fā)展動(dòng)力，所以在分配時(shí)，還要重視人力資本的收益分配。如何通過(guò)制定適合的分配政策來(lái)激勵(lì)企業(yè)員工、留住優(yōu)秀人才，也是中小企業(yè)應(yīng)該研究的課題。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)由多種要素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng),各種要素之間存在著相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的關(guān)系,任何一項(xiàng)要素的構(gòu)建,都會(huì)影響整個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的運(yùn)行?？茖W(xué)、合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是一個(gè)各種戰(zhàn)略要素協(xié)調(diào)一致、互相配合的完整體系。目前國(guó)家越來(lái)越重視對(duì)中小企業(yè)的保護(hù)，中小企業(yè)所處的宏觀環(huán)境得到了很大改善，我國(guó)的中小企業(yè)必須學(xué)會(huì)在困境中求生存，制定出科學(xué)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并以此指導(dǎo)自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)，穩(wěn)健理財(cái)，積蓄財(cái)力，適時(shí)尋求規(guī)模擴(kuò)大，求得更大發(fā)展。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理對(duì)象探析

一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對(duì)管理對(duì)象的界定及其存在的缺陷

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理對(duì)象是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的直接作用對(duì)象，它的界定恰當(dāng)與否直接影響到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的效率與效果，進(jìn)而影響到整個(gè)企業(yè)管理績(jī)效的優(yōu)劣。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對(duì)管理對(duì)象的界定是以資本以及圍繞資本產(chǎn)生的財(cái)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)關(guān)系為核心的。這種界定方式突出地反映了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一個(gè)重要特征——分工，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的相對(duì)獨(dú)立性，因此有利于提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的整體效率。但是，隨著財(cái)務(wù)環(huán)境的變遷，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對(duì)其管理對(duì)象的界定逐漸暴露出與實(shí)踐之間的差距與矛盾，存在著以下一些缺陷。

1.以資本、財(cái)務(wù)活動(dòng)及其財(cái)務(wù)關(guān)系為中心的管理活動(dòng)是一種被動(dòng)的機(jī)械式的管理活動(dòng)。在整個(gè)管理活動(dòng)中，財(cái)務(wù)管理人員這樣一種重要的人力資本基本上處于一種從屬的地位，不利于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理人員的能動(dòng)性與創(chuàng)造性。

2.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對(duì)管理對(duì)象的界定是建立在分工觀念的基礎(chǔ)上，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性，這一特點(diǎn)容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作與企業(yè)其他管理工作之間產(chǎn)生權(quán)利、利益等方面的沖突，從而引起內(nèi)部交易費(fèi)用上升與企業(yè)整體績(jī)效下降。

3.從理論的角度看，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理對(duì)象這樣的界定與一般意義上的財(cái)務(wù)管理對(duì)象有較大程度的重疊，造成這種現(xiàn)象的原因在于一般財(cái)務(wù)理論與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論還未形成充分的融合狀態(tài)，從而導(dǎo)致形成的理論帶有濃厚的基礎(chǔ)理論特色?，F(xiàn)代戰(zhàn)略理論是以企業(yè)的資源與能力為管理對(duì)象，資源與資本等簡(jiǎn)單的生產(chǎn)要素之間存在著明顯的差別，能力則是專(zhuān)業(yè)性、獨(dú)特性更強(qiáng)的管理對(duì)象。培育企業(yè)獨(dú)特的資源與能力已經(jīng)成為企業(yè)管理工作的核心，對(duì)簡(jiǎn)單的生產(chǎn)要素的管理則是企業(yè)基礎(chǔ)性的工作。如果財(cái)務(wù)戰(zhàn)略沒(méi)有自己獨(dú)特的管理對(duì)象，一方面容易造成工作的重復(fù)，另一方面則容易使管理人員對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的價(jià)值產(chǎn)生懷疑，因此不利于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的發(fā)展。

總之，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對(duì)管理對(duì)象的界定容易導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作停留在基礎(chǔ)性層面上，同時(shí)也導(dǎo)致了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論研究的滯后。

二、新時(shí)期對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的要求

1.人們對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)正在從職能觀向資源觀與能力觀方面轉(zhuǎn)化，企業(yè)必須對(duì)它所能支配的一切資源及其各項(xiàng)職能進(jìn)行有效的整合，提高資源的專(zhuān)用性以及各職能之間的協(xié)調(diào)性，以促進(jìn)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。財(cái)務(wù)雖然不能直接形成企業(yè)的核心能力，但它對(duì)核心能力的培植、形成、維持及發(fā)展均有直接的影響，而且財(cái)務(wù)也可以培育自己的職能性能力，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

2.企業(yè)內(nèi)部治理問(wèn)題成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一個(gè)重要的制度因素，企業(yè)必須處理好各相關(guān)利益主體之間的權(quán)責(zé)、利益安排，形成合理的制度，確保企業(yè)理財(cái)活動(dòng)以及其他各項(xiàng)管理活動(dòng)的制度效率。由于資本代表著一定的控制權(quán)，因此財(cái)務(wù)管理從這一角度看也是研究控制權(quán)合理配置的一門(mén)學(xué)科。隨著資本內(nèi)涵的擴(kuò)大，人力資本也成為財(cái)務(wù)管理研究的對(duì)象，所以財(cái)務(wù)管理必須處理好實(shí)物資本所有者之間以及實(shí)物資本所有者與人力資本所有者之間權(quán)利的安排。

3.經(jīng)濟(jì)全球化與互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展加劇了企業(yè)理財(cái)環(huán)境的復(fù)雜性與不確定性，企業(yè)必須具有高效應(yīng)對(duì)理財(cái)環(huán)境變化的能力。環(huán)境變化既可以給企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇，也可以帶來(lái)危機(jī)。企業(yè)能否把握機(jī)遇和處理危機(jī)，取決于其是否具有相應(yīng)的能力。能力越強(qiáng)，企業(yè)在變化多端的環(huán)境中生存的可能性就越大，因?yàn)榫邆淞讼鄳?yīng)的能力，企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的原因與趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)會(huì)更加透徹，管理人員可以主動(dòng)地采取策略有效地適應(yīng)環(huán)境，甚至在一定程度上引導(dǎo)環(huán)境的變

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理對(duì)象——財(cái)務(wù)資源與財(cái)務(wù)能力

1.財(cái)務(wù)資源的概念與內(nèi)容。

財(cái)務(wù)資源是指企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在籌集和使用資本的過(guò)程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)專(zhuān)用性資產(chǎn)，包括企業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)分析與決策工具、健全的財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及擁有企業(yè)獨(dú)特財(cái)務(wù)技能的財(cái)務(wù)人員等等。財(cái)務(wù)資源與資本之間存在著密切的聯(lián)系，但又不完全等同于資本。財(cái)務(wù)資源比資本具有更豐富的內(nèi)涵。

首先，財(cái)務(wù)資源包含資本，資本是財(cái)務(wù)資源中最原始、最基本的一種形態(tài)，其他財(cái)務(wù)資源的形成均是建立在資本的基礎(chǔ)之上。但是由于資本具有最強(qiáng)的同質(zhì)性，因此，在獨(dú)特的核心能力的形成過(guò)程中，資本的作用只是基礎(chǔ)性的與支持性的，而不是決定性的。

其次，企業(yè)與各相關(guān)利益主體之間建立的財(cái)務(wù)關(guān)系也是財(cái)務(wù)資源的重要組成部分。與資本相比，財(cái)務(wù)關(guān)系的差異性與專(zhuān)用性有所提高，不同企業(yè)擁有不同特點(diǎn)的財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的影響也具有不同特點(diǎn)。

第三，企業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)機(jī)制與具有優(yōu)秀的特殊素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員（嚴(yán)格地說(shuō)是財(cái)務(wù)人員所擁有的人力資本）是企業(yè)財(cái)務(wù)資源的高級(jí)形式。由于企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)制與財(cái)務(wù)人員的發(fā)展要受到企業(yè)的組織形式、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素長(zhǎng)期的影響，因此其差異性與專(zhuān)用性在所有的財(cái)務(wù)資源中是最強(qiáng)的，對(duì)企業(yè)獨(dú)特的核心能力與相應(yīng)的財(cái)務(wù)能力的形成也具有最強(qiáng)的影響力。

從財(cái)務(wù)資源的種類(lèi)及其特點(diǎn)中可以看出，資源的同質(zhì)性越強(qiáng)，越便于流動(dòng)，但其專(zhuān)用性則越低，對(duì)企業(yè)核心能力的形成與發(fā)展的作用也越低；反之，資源的專(zhuān)用性越高，其流動(dòng)性越低，但對(duì)核心能力的形成卻具有更強(qiáng)的作用。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，對(duì)財(cái)務(wù)資源的專(zhuān)用性具有不同的要求。在企業(yè)的初創(chuàng)期，生存的風(fēng)險(xiǎn)很高，因此必須確保財(cái)務(wù)資源具有較高的流動(dòng)性，而不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)其專(zhuān)用性；在企業(yè)的成長(zhǎng)期與成熟期，一方面由于企業(yè)已經(jīng)擁有了比較充足的資本，另一方面，競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈促使企業(yè)采取差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，因此企業(yè)必須注意逐漸提高財(cái)務(wù)資源的專(zhuān)用性，以確保形成自身獨(dú)有的財(cái)務(wù)能力。

2.財(cái)務(wù)能力的概念與內(nèi)容。

財(cái)務(wù)資源只是企業(yè)發(fā)展的必需之物，擁有了一定的財(cái)務(wù)資源并不能完全保證企業(yè)核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成以及總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須具備較高的支配、駕馭這些資源的能力，不斷提高財(cái)務(wù)資源的使用效率與效果，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，這種能力就是財(cái)務(wù)能力。從狹義的角度看，財(cái)務(wù)能力是指與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)在財(cái)務(wù)資源的獲取與使用、財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)危機(jī)處理等管理活動(dòng)中的若干過(guò)人之處。從廣義的角度看，財(cái)務(wù)能力不僅包括上述所講的狹義的財(cái)務(wù)能力，而且還是企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)銷(xiāo)售、服務(wù)等方面的能力的價(jià)值體現(xiàn)，其價(jià)值體現(xiàn)要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有更高的市場(chǎng)吸引力，可以為企業(yè)帶來(lái)超額收益。

企業(yè)生命周期的不同階段對(duì)財(cái)務(wù)能力的要求是不同的，因此會(huì)形成不同特點(diǎn)的財(cái)務(wù)能力。從大體上看，企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要包括以下四種：

（1）財(cái)務(wù)創(chuàng)建能力：該能力在企業(yè)的初創(chuàng)期最為重要，因?yàn)樗鼪Q定了企業(yè)能否成功進(jìn)入自己的目標(biāo)市場(chǎng)，在財(cái)務(wù)創(chuàng)建能力中又以投資機(jī)會(huì)的識(shí)別能力與資金的供應(yīng)能力最為重要。

（2）財(cái)務(wù)維持能力：當(dāng)企業(yè)進(jìn)人成長(zhǎng)期后，對(duì)能力的要求主要體現(xiàn)在對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)、成本的管理、企業(yè)規(guī)模的有效控制等等，使企業(yè)保持良好的財(cái)務(wù)狀況與發(fā)展前景。

（3）財(cái)務(wù)創(chuàng)新與發(fā)展能力：在成熟期，由于企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)事物都處于一種僵化的狀態(tài)，危機(jī)已經(jīng)開(kāi)始生成并潛伏，所以企業(yè)此時(shí)必須在內(nèi)部采取創(chuàng)新，同時(shí)尋找新的發(fā)展機(jī)遇。在該階段企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)評(píng)估能力、資本運(yùn)營(yíng)能力等。

（4）財(cái)務(wù)危機(jī)識(shí)別與處理能力：由于在從企業(yè)初創(chuàng)期到衰退期的各個(gè)階段都存在著大大小小的危機(jī)，在條件成熟的時(shí)候危機(jī)便會(huì)爆發(fā)，從而對(duì)企業(yè)的生存產(chǎn)生威脅，所以企業(yè)必須具備識(shí)別與處理財(cái)務(wù)危機(jī)的能力。

從能力理論的角度看，企業(yè)的本質(zhì)是一個(gè)包含多種類(lèi)型能力的綜合性體系，財(cái)務(wù)能力是其中的一種。財(cái)務(wù)能力與研發(fā)能力、生產(chǎn)能力。營(yíng)銷(xiāo)能力等其他能力相比具有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在其基礎(chǔ)性和支持性上。財(cái)務(wù)能力的強(qiáng)弱很大程度上決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性、企業(yè)的規(guī)模和邊界以及企業(yè)多角化戰(zhàn)略和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的廣度與深度。企業(yè)擁有了強(qiáng)大的財(cái)務(wù)能力，有助于在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)維持企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，保證企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。財(cái)務(wù)能力的這些重要性從國(guó)內(nèi)外著名的跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展史上均可發(fā)現(xiàn)?？偠灾?，能否建立起較高水平的財(cái)務(wù)能力并將其不斷鞏固與發(fā)展是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理水平高低的最終表現(xiàn)。

與財(cái)務(wù)資源相比，財(cái)務(wù)能力不僅僅是財(cái)務(wù)資源的集合，它更是財(cái)務(wù)人員之間、財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)資源之間相互作用與相互協(xié)調(diào)的互動(dòng)關(guān)系，它是企業(yè)擁有的關(guān)鍵的財(cái)務(wù)技能和隱性的財(cái)務(wù)知識(shí)，具有更高的不可模仿性。但是財(cái)務(wù)資源與財(cái)務(wù)能力之間存在著不可割裂的緊密聯(lián)系，一方面，有效的財(cái)務(wù)能力的應(yīng)用依賴于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的長(zhǎng)期儲(chǔ)備；另一方面，財(cái)務(wù)資源的取得依賴于企業(yè)固有的財(cái)務(wù)能力。因此對(duì)財(cái)務(wù)資源與財(cái)務(wù)能力的管理是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:以價(jià)值為核心調(diào)整戰(zhàn)略

價(jià)值鏈管理

價(jià)值鏈管理是指為實(shí)現(xiàn)商品或服務(wù)價(jià)值而連接生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等過(guò)程的網(wǎng)絡(luò)組織，涉及從原料采集和運(yùn)輸、半成品和成品的生產(chǎn)與分銷(xiāo)，直至最終消費(fèi)的整個(gè)過(guò)程，包括所有參與者和生產(chǎn)銷(xiāo)售等活動(dòng)的組織及其價(jià)值和利潤(rùn)分配。

公司治理是價(jià)值鏈研究中的核心概念之一，是指在一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一的系統(tǒng)之中，各行為主體介于完全市場(chǎng)和等級(jí)市場(chǎng)關(guān)系之間，對(duì)價(jià)值鏈各行為主體所從事的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行的非市場(chǎng)性的協(xié)調(diào)管理，即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系，其目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者背離所有者的利益。

廣義的公司治理不是局限于股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制衡，而是涉及到廣泛的利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)，通過(guò)一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。

通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈治理模式的分析，可以深入了解價(jià)值鏈的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系，從空間和時(shí)間上把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及利潤(rùn)分配的動(dòng)態(tài)格局，使政策制定者獲取更多關(guān)于不同增值活動(dòng)在不同區(qū)域的分配和轉(zhuǎn)移的信息。根據(jù)價(jià)值鏈中各行為主體之間協(xié)調(diào)能力的高低，價(jià)值鏈治理模式被劃分為以下五種形式：市場(chǎng)型（Market）、模塊型（Modular value chain）、關(guān)系型（Relational value chain）、領(lǐng)導(dǎo)型（Captive value chain）和等級(jí)制（Hierarchy），其中市場(chǎng)型和等級(jí)制分別處于價(jià)值鏈中行為體之間協(xié)調(diào)能力的最低端和最高端。

不同治理模式下產(chǎn)業(yè)空間轉(zhuǎn)移進(jìn)程和結(jié)果是顯著不同的：模塊型治理模式中，各主體是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系，而非控制關(guān)系，其市場(chǎng)適應(yīng)能力較強(qiáng)，投資的專(zhuān)用性程度較低，具有很強(qiáng)的空間轉(zhuǎn)移能力；關(guān)系型治理模式中，一般以中小企業(yè)為主，憑借信譽(yù)、相互信任而聚集，表現(xiàn)出較強(qiáng)的社會(huì)同構(gòu)性、空間臨近性、家族和種族性等特征，由于各個(gè)經(jīng)濟(jì)行為主體規(guī)模較小，對(duì)市場(chǎng)需求的識(shí)別能力較弱，其市場(chǎng)適應(yīng)能力的強(qiáng)弱是以空間集聚為前提的，相比之下，其空間轉(zhuǎn)移能力較弱；領(lǐng)導(dǎo)型治理模式的顯著特征是眾多中小廠商依附于幾個(gè)大中型廠商，這些大中型廠商對(duì)中小型廠商具有很強(qiáng)的監(jiān)督和控制力，這種依附關(guān)系的改變需要較高的變更成本，在這種治理模式中，廠商市場(chǎng)適應(yīng)能力是不均衡的，空間轉(zhuǎn)移能力也是不同的，中小廠商一般是跟進(jìn)轉(zhuǎn)移，基本沒(méi)有空間轉(zhuǎn)移能力。同時(shí)，在全球化背景下，該模式下的主導(dǎo)企業(yè)要在全球空間重新配置資源，而與其匹配的配套企業(yè)體系若無(wú)法適時(shí)在空間上跟進(jìn)，其企業(yè)績(jī)效將受到不利影響。

與價(jià)值鏈治理模式相應(yīng)的

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整

眾所周知，財(cái)務(wù)已經(jīng)從過(guò)去的數(shù)據(jù)匯總、整理和記錄轉(zhuǎn)變?yōu)楣緫?zhàn)略的支持者、決策者和公司變革的積極推進(jìn)者與主導(dǎo)力量，財(cái)務(wù)從后臺(tái)走向前臺(tái)承擔(dān)更多的管理和戰(zhàn)略決策、價(jià)值管理的責(zé)任，公司的各種決策將更多的依賴財(cái)務(wù)提供的支持，但是這種伴隨價(jià)值鏈管理的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變并不是那么得心應(yīng)手，即便最知名的CFO也會(huì)面對(duì)兩難境地。

以甲骨文公司（Oracle）為例，作為世界上最大的企業(yè)軟件公司，甲骨文向遍及145個(gè)國(guó)家的用戶提供數(shù)據(jù)庫(kù)、工具和應(yīng)用軟件以及相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)和支持服務(wù)，是全球知名的“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)。自1977年在全球率先推出關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)以來(lái)，甲骨文在利用技術(shù)革命來(lái)改變現(xiàn)代商業(yè)模式中的作用舉足輕重。一直以通用軟件見(jiàn)長(zhǎng)并穩(wěn)健發(fā)展的甲骨文公司最近在市場(chǎng)中頻繁大手筆，其中2005年9月出人意料地以58億美元收購(gòu)客戶關(guān)系管理軟件（CRM）供應(yīng)商及該行業(yè)典范西貝系統(tǒng)公司（Siebel Systems Inc.）讓支持專(zhuān)業(yè)軟件公司的人都大吃一驚。其間引發(fā)的兩屆CFO相繼離職，令財(cái)務(wù)界人士對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對(duì)CFO提出的挑戰(zhàn)倍加關(guān)注。

從甲骨文所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境看，長(zhǎng)期以來(lái)幾乎沒(méi)有什么決策能比購(gòu)買(mǎi)昂貴的商業(yè)應(yīng)用軟件更讓公司高層操心的了，財(cái)務(wù)總監(jiān)一直困惑于應(yīng)該選擇從同一個(gè)供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)一批集成的應(yīng)用軟件，還是該從一批專(zhuān)業(yè)軟件供應(yīng)商那里分別購(gòu)買(mǎi)應(yīng)用軟件。

西貝公司的創(chuàng)始人托馬斯·西貝（Thomas Siebel）1990年從甲骨文負(fù)氣出走，三年后創(chuàng)建自己的軟件公司并不斷壯大，幾年間就有與甲骨文分庭抗禮的勢(shì)頭，一度讓業(yè)內(nèi)人士對(duì)獨(dú)立專(zhuān)業(yè)軟件信心滿滿。不過(guò)，最近幾年軟件業(yè)的不景氣令西貝公司開(kāi)始走下坡路。據(jù)分析人士說(shuō)，這次甲骨文收購(gòu)西貝允諾的稅收好處可能會(huì)讓西貝系統(tǒng)的創(chuàng)始人西貝難以抗拒。不管怎樣，西貝出售的事實(shí)讓一些觀察人士相信甲骨文最近的收購(gòu)狂潮，以及最近席卷商業(yè)軟件業(yè)的合并浪潮，已經(jīng)讓人們懷疑：在軟件業(yè)突然間對(duì)通用軟件聲勢(shì)漸強(qiáng)的情況下，專(zhuān)業(yè)型軟件能否還能長(zhǎng)期存在。

分析人士認(rèn)為，Oracle從20世紀(jì)80年代的高速增長(zhǎng)企業(yè)蛻變成一家規(guī)模龐大的企業(yè)的過(guò)程中。大量的收購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)CFO提出的挑戰(zhàn)是前所未有的，對(duì)于戰(zhàn)略定位、價(jià)值再造、風(fēng)險(xiǎn)管理多重責(zé)任的壓力或許是兩屆CFO相繼離職的原因之一。

價(jià)值鏈再造中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

調(diào)整內(nèi)涵

Oracle的大規(guī)模并購(gòu)，外界看到的只是一場(chǎng)資本的重組和市場(chǎng)資源的整合，但其背后反映的是企業(yè)價(jià)值鏈的再造和銜接，更深層的反映企業(yè)組織中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整和博弈，是對(duì)企業(yè)CFO管理使命的最嚴(yán)峻考驗(yàn)。從Oracle的發(fā)展歷程上看，在企業(yè)價(jià)值鏈形成過(guò)程中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整是多方位的，其基本內(nèi)涵包括以下五個(gè)方面：

財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的管理者

財(cái)務(wù)部門(mén)不只是為滿足政府及相關(guān)的社會(huì)機(jī)構(gòu)而進(jìn)行財(cái)務(wù)信息處理，而是為了滿足相關(guān)的權(quán)利關(guān)系人（stakeholder）而進(jìn)行財(cái)務(wù)處理，比如債權(quán)人、股東、供應(yīng)商、客戶等，這些會(huì)計(jì)處理的信息將直接用于這些利益相關(guān)者的決策調(diào)整。除了財(cái)務(wù)信息以外，經(jīng)營(yíng)信息也成為非常重要的內(nèi)容，在我國(guó)一般認(rèn)為財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)的兩條線，缺一不可。在信息化比較普及的今天，我們一般會(huì)采用一些財(cái)務(wù)管理軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。但在財(cái)務(wù)信息的歸集方面還有需要遵守的就是國(guó)家及相關(guān)政府部門(mén)的要求，比如財(cái)政法規(guī)、稅務(wù)政策以及本國(guó)的會(huì)計(jì)政策。

公司價(jià)值及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的維護(hù)者

從財(cái)務(wù)管理價(jià)值鏈中可以清晰地了解到，整個(gè)財(cái)務(wù)管理將從核心業(yè)務(wù)和流程改進(jìn)過(guò)渡到?jīng)Q策支持和風(fēng)險(xiǎn)控制。在公司價(jià)值建立過(guò)程和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中，財(cái)務(wù)通過(guò)內(nèi)部控制制度的建立會(huì)強(qiáng)化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，通過(guò)內(nèi)部控制可以有效減少公司內(nèi)部舞弊、流程混亂所導(dǎo)致的管理風(fēng)險(xiǎn)的增長(zhǎng)，內(nèi)部控制的開(kāi)展可以參考COSO給我們提供的框架。在公司價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程中，財(cái)務(wù)通過(guò)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、管理駕駛倉(cāng)（商業(yè)智能軟件）、數(shù)據(jù)追溯和財(cái)務(wù)報(bào)告等各種技術(shù)手段的運(yùn)用，將有效的監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程同時(shí)在制訂戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程中通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)敏感性分析等的運(yùn)用將有效的建立戰(zhàn)略計(jì)劃，尋找公司價(jià)值增長(zhǎng)的最佳途徑，并且為這種路線圖的實(shí)現(xiàn)提供最好的決策機(jī)制。

戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂與調(diào)整者

1. 清楚價(jià)值動(dòng)因；

2. 確定價(jià)值增加或減少之所在；

3. 以價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行決策；

4. 植入價(jià)值為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)。

以上四個(gè)步驟將價(jià)值管理引入到了公司財(cái)務(wù)管理中，同時(shí)在戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂過(guò)程中，適當(dāng)?shù)膶r(jià)值管理和戰(zhàn)略計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，將為公司未來(lái)的價(jià)值增長(zhǎng)和戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)現(xiàn)提供良好的保證（這里所說(shuō)的價(jià)值是以財(cái)務(wù)憑證反映的企業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)）。在整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中，我們可以依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集合來(lái)獲得所需要的信息和實(shí)施戰(zhàn)略管理過(guò)程。這只是一種技術(shù)手段，我們所需要的是將技術(shù)手段所獲得的信息運(yùn)用于我們的管理實(shí)踐中。通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)收集、差距分析、標(biāo)桿分析等具體管理工具的使用，可以有效的進(jìn)行戰(zhàn)略管理，這是一般意義上企業(yè)CFO在不突破公共會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的前提下對(duì)企業(yè)存量資產(chǎn)的合理調(diào)整，目的是幫助企業(yè)按照自己設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略路徑來(lái)運(yùn)行。

變革管理的設(shè)計(jì)和實(shí)施者

“財(cái)務(wù)管理中不斷面臨種種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)中貫穿了一條主線：達(dá)到外部投資者的目標(biāo) ——把它與內(nèi)部管理改革統(tǒng)一起來(lái)——并以最佳的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐來(lái)推動(dòng)這些改革”（PWC《首席財(cái)務(wù)官：公司未來(lái)的建筑師》），實(shí)際上在一個(gè)公司內(nèi)部一般都將變革管理賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)部門(mén)，原因在于財(cái)務(wù)部門(mén)作為公司的信息和資源中樞，匯集了公司各種優(yōu)秀資源，這種資源的掌握必然要求財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)在組織進(jìn)行全面預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、作業(yè)成本法等管理工具的使用過(guò)程中都會(huì)涉及到公司的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等重大的管理變革，而且這些變革都是和公司戰(zhàn)略目標(biāo)共同聯(lián)系起來(lái)的。

公眾形象的維護(hù)和保持者

或許很多人都認(rèn)為公眾形象的建立和維護(hù)是公司公關(guān)部門(mén)的責(zé)任或只是公司高層管理者的責(zé)任。實(shí)際上，財(cái)務(wù)部門(mén)在職能建立和完善的過(guò)程中將有效的維護(hù)公司的公眾形象，體現(xiàn)在：

維護(hù)在小股東及公眾股東中的公眾形象。通過(guò)適當(dāng)?shù)墓衫?、?cái)務(wù)政策及資本運(yùn)營(yíng)政策的制訂和執(zhí)行，將有利于公司公眾形象的維護(hù)。中國(guó)很多上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)告造成的慘痛教訓(xùn)已經(jīng)給我們很多警示；政府及相關(guān)利益部門(mén)的公眾形象，采用合理避稅、公司法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以讓社會(huì)公眾認(rèn)為公司是一個(gè)負(fù)責(zé)任的公司，能夠承擔(dān)自己的社會(huì)責(zé)任；利益相關(guān)者，比如客戶和供應(yīng)商的良好信譽(yù)，采用適當(dāng)?shù)男庞谜邔⒂兄诰S護(hù)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系及社會(huì)形象。

財(cái)務(wù)職能調(diào)整目標(biāo)

首先，要確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，一般而言，在整個(gè)公司戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般有以下幾個(gè)方面：

1. 成為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行者和決策者；

2. 建立良好的信息反饋和處理機(jī)制；

3. 公司業(yè)績(jī)考核或管理的重要實(shí)施者，比如KPI或平衡積分卡、全面預(yù)算、EVA等管理工具的實(shí)施；

4. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和調(diào)整，比如BPR或業(yè)務(wù)流程改進(jìn)；

5. 成為公司信息化的關(guān)鍵實(shí)施成員，比如ERP或商業(yè)智能等管理信息系統(tǒng)的實(shí)施；

6. 在確定了財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，任何形式的實(shí)施行為都可能有效率和成果，很多的咨詢公司的咨詢顧問(wèn)都采用戰(zhàn)略研討會(huì)，小組討論以及商業(yè)調(diào)查等各種形式來(lái)達(dá)到目的，一些重要的戰(zhàn)略管理分析工具也將得到運(yùn)用，比如魚(yú)骨圖分析軟件、問(wèn)題樹(shù)等，這些工具都有助于我們的邏輯或思維過(guò)程的形成；

7. 在該過(guò)程中最關(guān)鍵的問(wèn)題是小組團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，需要來(lái)源于不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，不要認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是財(cái)務(wù)一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，實(shí)際上是公司的整體戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)槿魏呜?cái)務(wù)職能或財(cái)務(wù)政策的調(diào)整對(duì)于公司的影響程度都是全面和深遠(yuǎn)的；國(guó)外的咨詢公司一般是以辛迪加小組（syndicate team）的形式來(lái)完成這個(gè)階段的任務(wù)的，有時(shí)候這也比較實(shí)用。

財(cái)務(wù)職能實(shí)施和調(diào)整

建立公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標(biāo)的最終目的是要將這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。前期的準(zhǔn)備包括技術(shù)儲(chǔ)備、人員儲(chǔ)備、行動(dòng)計(jì)劃和計(jì)劃執(zhí)行，這個(gè)過(guò)程中的反饋和調(diào)整包括以下工作：

1. 行動(dòng)計(jì)劃的制訂：在該階段的行動(dòng)計(jì)劃制訂將由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和顧問(wèn)小組共同完成，而且這個(gè)階段的溝通和研討會(huì)將是重要的表現(xiàn)形式，并且這個(gè)階段必須獲得必要的資源支持；

2. 預(yù)算制訂：各個(gè)階段的預(yù)算費(fèi)用將成為我們獲得公司高層或股東會(huì)議通過(guò)的重要環(huán)節(jié)，實(shí)踐中預(yù)算的重要性往往被忽視；

3. 前期準(zhǔn)備：行動(dòng)計(jì)劃必須獲得其他部門(mén)的支持，包括人力資源部門(mén)、技術(shù)部門(mén)等的支持和協(xié)調(diào)，才能夠獲得最終成功；

4. 計(jì)劃實(shí)施階段監(jiān)管措施的同步實(shí)施，雖然我們制訂了詳細(xì)的計(jì)劃，但如果在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有良好的監(jiān)管或信息反饋機(jī)制，將無(wú)法發(fā)揮計(jì)劃的作用。無(wú)論什么重要的方案在實(shí)施之前管理部門(mén)必須將監(jiān)管和信息反饋機(jī)制首先建立起來(lái)。這個(gè)階段我們必須借助技術(shù)部門(mén)，比如IT信息管理或其他部門(mén)來(lái)獲得我們所需要的信息，以便于我們調(diào)整；在這個(gè)階段就體現(xiàn)出了技術(shù)的影響力；

5. 調(diào)整及反饋：定期或有規(guī)律的溝通會(huì)議或溝通機(jī)制能夠有效降低執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)價(jià)值鏈管理和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的有效結(jié)合是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大的重要力量。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:試論中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

論文關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；實(shí)施戰(zhàn)略。

論文摘要：改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展、成長(zhǎng)取得舉世矚目的成績(jī)，綜合國(guó)力明顯增強(qiáng)，人民生活明顯改善，國(guó)際地位明顯提高。中小企業(yè)為此做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。我國(guó)中小企業(yè)在獲得飛速發(fā)展的同時(shí)也暴露出了一些問(wèn)題值得我們注意、研究和解決，特別應(yīng)引起重視的是中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問(wèn)題。中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施不僅關(guān)系到企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的成功與否，同時(shí)也影響企業(yè)的生存發(fā)展。本文將對(duì)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行論述。

改革開(kāi)放以來(lái)，戰(zhàn)略管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視，企業(yè)財(cái)務(wù)管理也逐步向財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方向發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得到廣泛應(yīng)用。大多數(shù)中小企業(yè)也逐步實(shí)施和運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，不僅需要制定科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，更需要將科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行成功的實(shí)施。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意義

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)不可或缺的部分。關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，目前理論界尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，可是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義有以下幾個(gè)共同點(diǎn)：1、企業(yè)資金的均衡的流動(dòng)；2、實(shí)現(xiàn)或加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；3、在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上制定的；4、具有全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性；5、既反映了企業(yè)戰(zhàn)略的共性又有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的個(gè)性。本人認(rèn)為以下定義比較全面：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求和資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢(shì)及其對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略所做的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。這一定義既反映了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略共性，又勾畫(huà)出了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)個(gè)性。

中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)的投資、融資等多個(gè)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能否成功對(duì)企業(yè)而言起著至關(guān)重要的作用。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過(guò)程包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施在整個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過(guò)程中作為中間環(huán)節(jié)起著重要的作用：1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的延續(xù)。只有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定才有意義。2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的對(duì)象。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的控制與評(píng)價(jià)是對(duì)實(shí)施過(guò)程的總結(jié)，給予修改和完善。3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施實(shí)施操作性強(qiáng)，在實(shí)施過(guò)程中因?yàn)槎喾N因素的影響，將增加成功的難度。因此，就需要對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行科學(xué)的研究。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過(guò)程的一部分，起著重要的作用。如果中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題，將直接影響到企業(yè)的相關(guān)戰(zhàn)略，也影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，必須注意財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題。

（一）企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)控制觀念

經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，我縣鋁型材、不銹鋼等產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展壯大，但由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施存在缺陷，企業(yè)中普遍存在資金管理不嚴(yán)的情況。有的企業(yè)資金使用缺少計(jì)劃安排、過(guò)量購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)或者增加不必要的管理開(kāi)支，造成無(wú)法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需，陷入財(cái)務(wù)困境。有的企業(yè)沒(méi)有建立嚴(yán)格的賒銷(xiāo)政策缺乏有力的催收措施從而造成資金回收困難，增大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。有的中小企業(yè)的管理者，對(duì)原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，甚至任用一些毫無(wú)財(cái)務(wù)管理知識(shí)的人進(jìn)行管理，造成資產(chǎn)浪費(fèi)嚴(yán)重。

（二）企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識(shí)

由于目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的特殊性，大部分中小型企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者直接經(jīng)營(yíng)，多為家族式、作坊式的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者想法對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有決定作用，權(quán)力過(guò)分集中，決策過(guò)程簡(jiǎn)單。企業(yè)家往往在信息收集和論證不充分的情況下，對(duì)于事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃輕易下結(jié)論，對(duì)于財(cái)務(wù)方面的決策也同樣如此。這種高度集中的決策機(jī)制，隨著企業(yè)的發(fā)展以及不確定因素的增多、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，己經(jīng)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。

（三）資金嚴(yán)重不足，影響企業(yè)戰(zhàn)略制定

目前，融資難、擔(dān)保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問(wèn)題。我縣中小企業(yè)大多數(shù)是非國(guó)有企業(yè)，而且大多數(shù)屬于發(fā)展的初期階段，負(fù)債過(guò)多、融資成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，造成中小企業(yè)信用等級(jí)低，資信相對(duì)較差，從銀行貸款較為困難。另一方面，雖然目前國(guó)家有中小企業(yè)管理扶持機(jī)構(gòu)，提供中小型企業(yè)創(chuàng)新基金等資金支持，向中小企業(yè)提供一定的優(yōu)惠政策，但是扶持力度仍然較小，難以滿足多數(shù)企業(yè)發(fā)展的需要。

三、中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的環(huán)境因素

從我國(guó)加入WTO以來(lái)的數(shù)年時(shí)間來(lái)看，隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，我縣企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，特別是大量的中小型企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小、資本和技術(shù)水平較低，自身實(shí)力有限，受到更加激烈的新一輪市場(chǎng)沖擊。提高自身經(jīng)營(yíng)管理水平是中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要保證, 而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。完善、高效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)中小企業(yè)提出了更高的要求，可是目前中小企業(yè)普遍存在著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施混亂的狀況，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位。因此，在當(dāng)前新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施必須考慮到以下的因素:

（一）金融市場(chǎng)環(huán)境變化的影響

我國(guó)加入WTO后逐步放松外資金融機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入的范圍和區(qū)域限制，使得越來(lái)越多的外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入我國(guó)，這將對(duì)企業(yè)籌資投資產(chǎn)生極大的影響。一方面金融市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大、資金供給的增加和金融工具的不斷創(chuàng)新。為企業(yè)籌資、投資提供了多種可供選擇的組合方式。另一方面國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇促，使我國(guó)金融機(jī)構(gòu)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐進(jìn)一步加快，國(guó)家對(duì)金融市場(chǎng)的監(jiān)管也將進(jìn)一步規(guī)范。無(wú)論什么性質(zhì)的企業(yè)在金融市場(chǎng)都將處于公平競(jìng)爭(zhēng)的地位，只能憑借其良好的經(jīng)濟(jì)效益、良好的市場(chǎng)前景與持續(xù)高速的增長(zhǎng)而獲得資金。因此，有效的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、合理的爭(zhēng)取資金支持，將成為中小型企業(yè)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)面臨的重要課題之一。

（二）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的影響

隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，我國(guó)及世界的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都會(huì)產(chǎn)生一定的變化，這必定會(huì)影響到我縣中小企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的方向及規(guī)模，而不同行業(yè)所受到的沖擊不同，面臨的機(jī)遇也不相同。位于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，以小作坊式進(jìn)行生產(chǎn)、資產(chǎn)素質(zhì)較差的中小型企業(yè)將逐漸被淘汰。一些有實(shí)力的中小企業(yè)為了強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，甚至采取并購(gòu)、重組等方式實(shí)施外部擴(kuò)張。這些都將迫使各類(lèi)型的中小企業(yè)對(duì)包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在內(nèi)的管理戰(zhàn)略做出重大調(diào)整。

四、促進(jìn)中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有效實(shí)施的途徑

實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是加強(qiáng)中小企業(yè)管理，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)范建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)非常重要的工作。中小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速提升財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平，以適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（一）樹(shù)立戰(zhàn)略思想，更新企業(yè)財(cái)務(wù)觀念

樹(shù)立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想對(duì)于企業(yè)尤其是中小企業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要。企業(yè)的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)，有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有指導(dǎo)的作用。中小企業(yè)當(dāng)中普遍存在著忽視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)象，在制定各種決策的時(shí)候具有一定的盲目性，在財(cái)務(wù)決策方而只是考慮現(xiàn)有資金的多少，很少有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可行的財(cái)務(wù)規(guī)劃。

由于資金的使用牽涉到企業(yè)內(nèi)部的方方面面，中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)到管好、用好、控制好資金是關(guān)系到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的大事。入世后，我國(guó)市場(chǎng)逐步開(kāi)放，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的核心地位更加突出。合理制定企業(yè)長(zhǎng)期和短期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用。

（二）深化財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，不僅僅是事后算賬、做賬、統(tǒng)計(jì)、結(jié)算，而是把財(cái)務(wù)資金的管理作為整個(gè)企業(yè)管理的核心，使之貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。從目前的實(shí)際狀況來(lái)看，中小型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施工作處于較低水平，管理手段落后，在財(cái)務(wù)方面無(wú)法從大局上對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況子以把握。企業(yè)要提高管理水平，實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，就必須全面提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理層次。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略部門(mén)為核心，擴(kuò)大財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容。除傳統(tǒng)的資金管理和財(cái)物管理外，還應(yīng)向金融風(fēng)險(xiǎn)管理、稅金管理、保險(xiǎn)管理方面拓展。將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略滲透到采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)不斷改進(jìn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，挖掘生產(chǎn)活動(dòng)中的潛在價(jià)值，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

同時(shí)還應(yīng)當(dāng)指出的是，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅要制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過(guò)計(jì)劃將不確定因素確定下來(lái)，使企業(yè)產(chǎn)生應(yīng)對(duì)變化的機(jī)制，減少未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的影響，更重要的是要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模型，有預(yù)見(jiàn)地、系統(tǒng)地辨認(rèn)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，變被動(dòng)為主動(dòng)。

（三）改良財(cái)務(wù)管理手段，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供保障

中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大限度地減少財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的消極人為因素。目前中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定中存在著許多的不規(guī)范現(xiàn)象，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有隨意性，資金管理存在較大漏洞。今后中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)改善財(cái)務(wù)管理手段，在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一管理、集中調(diào)度的資金使用制度。建立業(yè)務(wù)規(guī)范，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)做到有章可循、有規(guī)可依，減少工作的隨意性。適當(dāng)加快企業(yè)信息化建設(shè)，建立財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，提高企業(yè)所獲信息的真實(shí)性，提高企業(yè)資金運(yùn)作的透明度，提高企業(yè)的資金使用效益，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供保障。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法

摘要：戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來(lái)越重要的地位，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略：“三步六分法”

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的賣(mài)方市場(chǎng)已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級(jí)局部的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上升為品牌競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)形象競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)逐步升級(jí)?，F(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已全面升級(jí)為整體長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請(qǐng)羅蘭。貝格國(guó)際管理咨詢公司中國(guó)董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。在這種市場(chǎng)背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題成了企業(yè)管理的熱點(diǎn)問(wèn)題，目前的探討主要是集中在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面，而對(duì)各種支持性戰(zhàn)略（如財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠充分，無(wú)法滿足對(duì)集團(tuán)全面戰(zhàn)略咨詢和集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作者的要求。我們通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，歸納出集團(tuán)戰(zhàn)略中財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法———“三步六分法”，希望能為實(shí)際工作者提供一些有益的參考和借鑒。

1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)或大型公司為核心，通過(guò)協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個(gè)獨(dú)立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來(lái)的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過(guò)集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于一般公司法人的財(cái)務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財(cái)務(wù)管理主體上，對(duì)應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級(jí)（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體（各級(jí)法人）各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，企業(yè)的過(guò)去運(yùn)行情況及未來(lái)運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對(duì)集團(tuán)未來(lái)幾年所做的科學(xué)預(yù)測(cè)與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實(shí)務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過(guò)程）上來(lái)分，集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱(chēng)為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起支持作用。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們?cè)谥贫瘓F(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析中來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)定位。而要保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開(kāi)各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財(cái)務(wù)的角度對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：

1）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門(mén)的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個(gè)層面。

同時(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對(duì)戰(zhàn)略起到一個(gè)支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)狀況分析（當(dāng)然對(duì)財(cái)務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財(cái)務(wù)管理模式的選擇、財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對(duì)部門(mén)的建設(shè)，具體的財(cái)務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實(shí)際工作中（主要是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運(yùn)用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛?cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)步驟，即從分析到設(shè)計(jì)到實(shí)施：“六分”是指它的六個(gè)組成部分。可用圖2表示。

“三步六分法”是我們?cè)趶氖录瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過(guò)程中針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對(duì)從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實(shí)用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝校恳徊降倪\(yùn)作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，通

常需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素和財(cái)務(wù)管理的趨勢(shì)，對(duì)內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計(jì)階段的步驟時(shí)，同樣離不開(kāi)充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時(shí)，一定要對(duì)第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的過(guò)程，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計(jì)是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。在進(jìn)行執(zhí)行計(jì)劃的規(guī)劃時(shí)，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實(shí)際而制定過(guò)高的目標(biāo)。“六分”是指集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實(shí)際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對(duì)所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃，以充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文:論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其實(shí)施策略

摘要：本文依據(jù)生命周期理論，以經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)反向搭配的思想為指導(dǎo)，從投資、籌資、股利分配等方面，為處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和調(diào)整期（再生期）等不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，同時(shí)制定了相應(yīng)的實(shí)施策略。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 生命周期 財(cái)務(wù)策略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)最適當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配決策。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。 每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過(guò)一定的發(fā)展階段，最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)具有不同的經(jīng)營(yíng)特征，應(yīng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，同時(shí)為了使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得到有效的實(shí)施，必須輔之以相應(yīng)的策略。

一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

由于初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。另外，從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的互逆關(guān)系看，較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)必須以較低的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與之相配合，從而在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特性主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。

（1） 權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略

在集團(tuán)初創(chuàng)階段，負(fù)債籌資的風(fēng)險(xiǎn)很大，或者說(shuō)債權(quán)人借貸資本要以較高的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負(fù)債籌資，而是采用權(quán)益資本籌資方式。對(duì)于權(quán)益資本籌資，由于這一時(shí)期企業(yè)的盈利能力不是很高，甚至是負(fù)數(shù)，因此風(fēng)險(xiǎn)投資者將在其中起很大作用。風(fēng)險(xiǎn)投資者之所以愿意將資本投資于企業(yè)，不是看到它現(xiàn)在的負(fù)收益，而是看到其未來(lái)的高增長(zhǎng)。從財(cái)務(wù)上考慮，由于這一階段企業(yè)并無(wú)或者只有很少的應(yīng)稅收益，因此，即使利用負(fù)債經(jīng)營(yíng)也不能從中得到任何稅收上的好處（無(wú)節(jié)稅功能）。 從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段權(quán)益資本的籌措應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)一體化管理的原則。這意味著企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)確定合理的資產(chǎn)負(fù)債率（如不高于40%），以此作為集團(tuán)負(fù)債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對(duì)外負(fù)債的權(quán)利，由集團(tuán)母公司統(tǒng)一對(duì)外負(fù)債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低負(fù)債成本；二是限制子公司的融資權(quán)利，從而保證集團(tuán)整體融資管理的有序與一體化。

（2）一體化的投資戰(zhàn)略

強(qiáng)化一體化投資戰(zhàn)略管理，其目的是為了提高資本效率。企業(yè)集團(tuán)組建初期，往往因?yàn)橘Y本的匱乏而無(wú)力對(duì)外擴(kuò)張，也沒(méi)有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力與心理基礎(chǔ)來(lái)承受投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是項(xiàng)目選擇的成敗將直接影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。因此，基于各種因素考慮，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)施一體化的投資戰(zhàn)略。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，一體化投資戰(zhàn)略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權(quán)全部集中在集團(tuán)總部，所有子公司不具有投資決策權(quán)；母公司提出未來(lái)投資發(fā)展的方向，它類(lèi)似于產(chǎn)業(yè)政策，由母公司對(duì)未來(lái)將要投資的領(lǐng)域提出優(yōu)先級(jí)，以給子公司項(xiàng)目所需的資金，在經(jīng)過(guò)管理總部審批確認(rèn)后，由總部負(fù)責(zé)資金的分配；項(xiàng)目所需資金的分配必須嚴(yán)格按照項(xiàng)目資金預(yù)算的數(shù)額確定，由母公司負(fù)責(zé)預(yù)算的審批與資金的撥付。 （3）無(wú)股利政策

由于企業(yè)在初創(chuàng)期收益不高，且為穩(wěn)健考慮需要進(jìn)行大量積累，因此，這時(shí)的分配政策應(yīng)是零股利，若非發(fā)放股利不可，也應(yīng)主要考慮股票股利方式。

2、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)

在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，企業(yè)面臨的第二個(gè)問(wèn)題就是如何落實(shí)該戰(zhàn)略，即實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。從總的原則看，戰(zhàn)略實(shí)施遵循以下原則與程序：

（1）全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財(cái)務(wù)人員）都充分認(rèn)同公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，并達(dá)成共識(shí)，付諸于行動(dòng)之中。 （2）制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，包括近期與未來(lái)三年的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容包括：一是在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來(lái)三年的資本支出項(xiàng)目計(jì)劃；二是針對(duì)資本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃包括何時(shí)融資、融資方式選擇及融資金額量的大?。蝗巧髦貙?duì)待股利發(fā)放，公司的發(fā)展離不開(kāi)內(nèi)部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實(shí)力，因此不主張發(fā)放任何形式的股利。

（3）財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開(kāi)發(fā)為依據(jù)，財(cái)務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門(mén)開(kāi)展工作，發(fā)揮對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支持、參謀與協(xié)調(diào)作用，力圖保證生產(chǎn)導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點(diǎn)的落實(shí)。 二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

發(fā)展期資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力，而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高負(fù)債成本）。在經(jīng)歷了強(qiáng)制性集權(quán)的初創(chuàng)期后，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方向日漸明朗，子公司等成員企業(yè)對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知共識(shí)度、執(zhí)行的自覺(jué)能動(dòng)性和投資能力也有了較大程度的提高。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)特征，要求處于該階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它具有以下內(nèi)容：

（1）相對(duì)穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略

由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力（即可容忍的負(fù)債極限和能力），而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)誘致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過(guò)以下途徑解決：一是企業(yè)投資者追加投資，二是將大多數(shù)收益留存于企業(yè)內(nèi)部，這兩條途徑都是權(quán)益籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

（2）適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略

企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)由于對(duì)其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項(xiàng)目選擇上、在項(xiàng)目的決策上視不同情況而趨于分權(quán)。包括： 一是項(xiàng)目投資視其金額大小和對(duì)公司整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次； 二是嚴(yán)格中小項(xiàng)目投資決策與管理。在特定情況下，對(duì)于大型投資項(xiàng)目，可能是基于擴(kuò)充生產(chǎn)能力而進(jìn)行的，因此其決策風(fēng)險(xiǎn)并不比中小型投資項(xiàng)目大，也就是說(shuō)，中小型的投資項(xiàng)目可能是出于戰(zhàn)略調(diào)整角度而進(jìn)行的試探性的投資，其投資決策風(fēng)險(xiǎn)可能比大型投資項(xiàng)目還大，在這種情況下，大型投資項(xiàng)目可能會(huì)采用分權(quán)式的審批或備案制，而中小項(xiàng)目可能要采用更為集權(quán)式的直接決策制； 三是采用靈活的項(xiàng)目資本供應(yīng)方式。對(duì)于大型企業(yè)（如企業(yè)集團(tuán)），其投資項(xiàng)目所需資本，可采用自主供應(yīng)與集中供應(yīng)相結(jié)合。 2、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 發(fā)展期是企業(yè)集團(tuán)生命力最強(qiáng)的時(shí)期，也是風(fēng)險(xiǎn)四伏的時(shí)期，因此，強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施并保持有效的監(jiān)控對(duì)集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要。一般認(rèn)為，發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施主要從以下方面考慮： （1）合理測(cè)定集團(tuán)的發(fā)展速度。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展受制于兩方面：一是營(yíng)銷(xiāo)能力及銷(xiāo)售增長(zhǎng)率；二是融資能力。 （2）主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具積極融資。在發(fā)展期，企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)問(wèn)題大部分集中在資金短缺上。而彌補(bǔ)資金缺口的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在這一時(shí)期會(huì)更多、手段與方法顯得更為靈活。 （3）充分規(guī)劃投資項(xiàng)目。融資的目的是為了項(xiàng)目投資，而投資項(xiàng)目從立項(xiàng)、審批到落實(shí)，都要在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。 （4）積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。商業(yè)信用管理之所以在這一時(shí)期尤顯重要，其原因在于，第一：通過(guò)強(qiáng)化商業(yè)信用管理，可大大減少為銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的盲目性，從而將營(yíng)銷(xiāo)至上的戰(zhàn)略意圖置于嚴(yán)格的財(cái)務(wù)考評(píng)基礎(chǔ)之上，從而做到營(yíng)銷(xiāo)與財(cái)務(wù)管理的互動(dòng)，提高經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的綜合實(shí)力；第二，大大減少壞賬和收賬費(fèi)用，并加速應(yīng)收款的回收，從而加強(qiáng)資產(chǎn)的流動(dòng)性，補(bǔ)足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規(guī)范經(jīng)營(yíng)、強(qiáng)化制度管理提供良好的基礎(chǔ)。

三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

競(jìng)爭(zhēng)者之間具有挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，標(biāo)志著成長(zhǎng)階段的結(jié)束，這時(shí)，銷(xiāo)售高而穩(wěn)定且利潤(rùn)空間合理的成熟階段開(kāi)始出現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)再次降低。在此期間，戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的一個(gè)方面是保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額和提高效率，此外，正的凈現(xiàn)金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當(dāng)前每股的高現(xiàn)金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)特征相對(duì)應(yīng)，此階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括： （1）激進(jìn)的投資戰(zhàn)略 激進(jìn)是相對(duì)于保守而言的，此階段的激進(jìn)是對(duì)前兩個(gè)階段保守戰(zhàn)略的“能量”釋放。其含義可概括為：可采用相對(duì)較高的負(fù)債率，以有效利用財(cái)務(wù)杠桿；市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 （2）積極利用市場(chǎng)資源，置換企業(yè)資本 成熟期的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上的最大優(yōu)勢(shì)就在于自創(chuàng)現(xiàn)金流入量及市場(chǎng)所提供的融資機(jī)會(huì)較多。激進(jìn)的融資策略主要有：第一，股東借機(jī)轉(zhuǎn)讓股本。第二，企業(yè)集團(tuán)借機(jī)改善資本結(jié)構(gòu)，提高財(cái)務(wù)杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業(yè)集團(tuán)，可以某一部門(mén)、分部、分公司或子公司的經(jīng)營(yíng)為依托，通過(guò)財(cái)務(wù)運(yùn)作，走上市募股之路。 （3）靈活多樣的投資戰(zhàn)略 以技術(shù)改造為重點(diǎn)，開(kāi)展投資活動(dòng)。處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)，其投資戰(zhàn)略主要解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足市場(chǎng)的問(wèn)題，如何滿足市場(chǎng)需求、降低成本，并進(jìn)行產(chǎn)品的深度開(kāi)發(fā)？應(yīng)對(duì)環(huán)境變動(dòng)，一方面考慮未來(lái)投資方向，一方面還要立足于現(xiàn)實(shí)。 （4）拓寬投資視野，著眼于未來(lái)投資方向的定位 成熟期是企業(yè)集團(tuán)日子最好過(guò)也是最難過(guò)的階段。之所好過(guò)，就在于它有現(xiàn)存的現(xiàn)金流作保障，沒(méi)有信用危機(jī)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有更大的市場(chǎng)壓力。之所以難過(guò)，是由于對(duì)集團(tuán)的未來(lái)走向需要從現(xiàn)在開(kāi)始考慮，未來(lái)不確定因素需要管理者進(jìn)行分析并決策。 （5）扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略 成熟企業(yè)集團(tuán)要想獲得市場(chǎng)份額，取得盈利，在市場(chǎng)價(jià)格一定的條件下，只能借助于內(nèi)部成本管理來(lái)取得盈利。因此，在這一階段，財(cái)務(wù)管理比任何時(shí)期、任何階段都重要。 （6）高股利支付率的分配戰(zhàn)略 投資者的投資沖動(dòng)來(lái)自收益預(yù)期，而收益預(yù)期的實(shí)現(xiàn)反過(guò)來(lái)又推動(dòng)新的投資熱情。成熟期企業(yè)現(xiàn)金流量充足，投資者的收益期望強(qiáng)烈，因此適時(shí)制定高股利支付率分配戰(zhàn)略，利大于弊。 2、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 步入成熟期的企業(yè)集團(tuán)，不僅因?yàn)樵谄涫袌?chǎng)上所占份額相對(duì)穩(wěn)定，而且還由于其管理技術(shù)也日臻成熟，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實(shí)施，而是讓他們對(duì)集團(tuán)目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識(shí)上保持認(rèn)同。因此，在實(shí)施過(guò)程中，首要問(wèn)題是解決管理者的憂患意識(shí)。在此基礎(chǔ)上，注意解決以下問(wèn)題： （1）從激勵(lì)與約束機(jī)制相對(duì)等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵(lì)。 （2）規(guī)范制度，控制風(fēng)險(xiǎn)。 成熟期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體趨于激進(jìn)型，財(cái)務(wù)杠桿利用率高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也較大。但是，總部采用這種戰(zhàn)略意圖并不是想將集團(tuán)置于死地而后生的境地，不是人為地增加風(fēng)險(xiǎn)，而是積極穩(wěn)妥地利用負(fù)債經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。

四、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 企業(yè)在成熟期創(chuàng)造正現(xiàn)金流量的能力不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去（除非它能創(chuàng)造巨大的市場(chǎng)，并能無(wú)限制地持續(xù)），因?yàn)槭袌?chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求最終將逐漸衰退。這時(shí)，與之相關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以采用高負(fù)債融資，在此期間，企業(yè)不需要為再投資而籌資，負(fù)債經(jīng)營(yíng)的潛能應(yīng)用于產(chǎn)生現(xiàn)金流，而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量要盡快支付給投資者。企業(yè)所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涵蓋以下內(nèi)容： （1）財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)在此階段所面臨的最大問(wèn)題是，由于在管理上采用分權(quán)策略，從而使得在需要集中財(cái)力進(jìn)行調(diào)整時(shí)，由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配。面對(duì)這一情形，本著戰(zhàn)略調(diào)整需要，在財(cái)務(wù)上要進(jìn)行分權(quán)基礎(chǔ)上的再集權(quán)。 （2）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 對(duì)于進(jìn)入再生期，企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)椋阂皇窃偕谑瞧髽I(yè)集團(tuán)新活力的孕育期，它充滿風(fēng)險(xiǎn)，在資本市場(chǎng)相對(duì)發(fā)達(dá)的情況下，如果新進(jìn)行業(yè)的增長(zhǎng)性及市場(chǎng)潛力巨大，則理性投資者會(huì)甘愿冒險(xiǎn)，高負(fù)債率即意味著報(bào)酬率；如果新進(jìn)行業(yè)市場(chǎng)并不理想，投資者會(huì)對(duì)未來(lái)投資進(jìn)行自我判斷，因?yàn)槔硇酝顿Y者及債權(quán)人完全有能力通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)未來(lái)前景的評(píng)價(jià)，來(lái)判斷其資產(chǎn)清算價(jià)值是否超過(guò)其債務(wù)面值。因此，這種市場(chǎng)環(huán)境為企業(yè)集團(tuán)采用高負(fù)債政策提供了客觀條件。二是如前所述，再生期的企業(yè)并不是沒(méi)有財(cái)務(wù)實(shí)力，而是說(shuō)它未來(lái)經(jīng)營(yíng)充滿各種危險(xiǎn)，當(dāng)然也充滿再生機(jī)會(huì)，因此以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過(guò)要注意的是，衰退期的負(fù)債融資必須注重資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值，才能降低未來(lái)財(cái)務(wù)危機(jī)的成本。 （3）高支付率的分配戰(zhàn)略

出于經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來(lái)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的可能，因此，再生期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對(duì)現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào)，這種回報(bào)既作為對(duì)現(xiàn)有股東投資機(jī)會(huì)的補(bǔ)償，也作為對(duì)其初創(chuàng)期與發(fā)展期“高風(fēng)險(xiǎn)——低報(bào)酬”的一種補(bǔ)償。但高回報(bào)具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展所需投資為最高限，即采用類(lèi)似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。

2、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，一般步驟是先退后進(jìn)，或者邊退邊進(jìn)，因此，財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張和發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。為了有效的實(shí)施退與進(jìn)相結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必須在財(cái)務(wù)上著重解決以下問(wèn)題：

（1）強(qiáng)化財(cái)務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略的實(shí)施。

（2）改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理，其方法可以是：消減費(fèi)用或改善企業(yè)總部的現(xiàn)金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業(yè)或領(lǐng)域中去；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，出售分部的股權(quán)和部分資產(chǎn)（ 此為財(cái)務(wù)放棄戰(zhàn)略）；對(duì)不能出售但其存續(xù)有損于集團(tuán)現(xiàn)金流的分部或子公司，主動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)清算戰(zhàn)略，終止其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，以減少更大的財(cái)務(wù)損失。

（3）評(píng)估進(jìn)入新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性，提出或解決實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

五、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與成功的競(jìng)爭(zhēng)策略相比所產(chǎn)生的整體價(jià)值大有不同，競(jìng)爭(zhēng)策略必須隨企業(yè)面臨的外部環(huán)境而調(diào)整，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展階段，并和利益相關(guān)者的風(fēng)險(xiǎn)及收益特征相聯(lián)系。很顯然，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要關(guān)注的是戰(zhàn)略決策的財(cái)務(wù)方面，但不能孤立地看待財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問(wèn)題，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略如同企業(yè)的其他次級(jí)戰(zhàn)略一樣，應(yīng)該放在企業(yè)制訂和實(shí)施的合作與競(jìng)爭(zhēng)總戰(zhàn)略中才能評(píng)判其是否恰當(dāng)。