時(shí)間：2022-05-10 05:31:14
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1動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理與傳統(tǒng)企業(yè)采購關(guān)系的對(duì)比分析
1.1傳統(tǒng)企業(yè)采購關(guān)系特點(diǎn)及產(chǎn)生的問題
縱觀目前國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)采購供應(yīng)商關(guān)系現(xiàn)狀，可以歸納出這幾方面的問題：依賴主觀經(jīng)驗(yàn)，攙雜了過多的人為因素，缺乏客觀依據(jù)和說服力。供應(yīng)商的評(píng)估側(cè)重于采購價(jià)格和質(zhì)量，而忽視供應(yīng)商在技術(shù)革新、項(xiàng)目執(zhí)行、生產(chǎn)調(diào)整、后續(xù)服務(wù)以及能力增長上的表現(xiàn)；供應(yīng)商的長期表現(xiàn)不受關(guān)注，企業(yè)往往以成本控制為主要目的，與眾多供應(yīng)商進(jìn)行單宗、短期的交易，這使得企業(yè)頻繁更換供應(yīng)商，采購部門忙于應(yīng)付采購日常事物，最終導(dǎo)致對(duì)采購、外包決策的制定缺乏長期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃。以上種種這些問題都會(huì)給企業(yè)未來的發(fā)展帶來不可預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)。通常在滿足一定的條件之后，企業(yè)在某一個(gè)產(chǎn)品上都可能尋找到或擁有一定數(shù)量的供應(yīng)商，但這些供應(yīng)商的實(shí)際情況、能力、與企業(yè)的契合度是千差萬別。尋找正確、適合的供應(yīng)商需要認(rèn)真的鑒選，因此對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)的有效的績效管理是十分具有現(xiàn)實(shí)意義的。
1.2動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理與傳統(tǒng)企業(yè)采購關(guān)系的區(qū)別
下表顯示了動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理與傳統(tǒng)企業(yè)采購關(guān)系的區(qū)別：企業(yè)如果要生存發(fā)展就必須集中力量提高自身核心競爭能力，以加強(qiáng)并整合社會(huì)資源，最大程度發(fā)揮其所處供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。因此通過對(duì)供應(yīng)商的績效進(jìn)行確切的評(píng)估，發(fā)掘具備良好發(fā)展?jié)摿?yīng)商，將其培養(yǎng)為企業(yè)長期戰(zhàn)略合作伙伴是相當(dāng)重要的。
2動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理在西二線管道工程物資采購工作中的應(yīng)用
基于這種理念，公司編制了《西氣東輸二線管道工程物資供應(yīng)商管理辦法》，辦法詳細(xì)規(guī)范了動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理體系運(yùn)行的意義、流程、管理方式和考核辦法，全面系統(tǒng)詮釋了動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理理念及長期構(gòu)想，是由階段性連續(xù)考核體系和動(dòng)態(tài)控制構(gòu)成。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商管理體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。
2.1階段性連續(xù)考核體系
眾所周知，好的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系會(huì)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用。物裝公司采取階段性連續(xù)考核的方式，將供應(yīng)商考核體系分為供應(yīng)商準(zhǔn)入審核、運(yùn)行考核、供應(yīng)商關(guān)系考核幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。
2.2供應(yīng)商準(zhǔn)入審核
對(duì)供貨商的企業(yè)資質(zhì)、生產(chǎn)能力、質(zhì)量管理體系情況、產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)情況及銷售情況等方面進(jìn)行評(píng)審和綜合分析，合格的供應(yīng)商則進(jìn)入AA級(jí)供應(yīng)商管理體系。這種考核手段流程透明、操作公開，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進(jìn)行，并且評(píng)價(jià)指標(biāo)盡可能量化，從而減少了主觀干擾因素。
2.3動(dòng)態(tài)控制
物裝公司對(duì)入網(wǎng)供應(yīng)商實(shí)行動(dòng)態(tài)控制。企業(yè)雖與供應(yīng)商逐步建立長期的供應(yīng)關(guān)系，以保證企業(yè)采購的順利進(jìn)行并且有利于企業(yè)減少不必要的采購費(fèi)用，但是，建立長期的合作關(guān)系并不意味著企業(yè)不用再對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，相反企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核和篩選，按照雙贏的原則，經(jīng)過不斷的審核、改進(jìn)、提高過程，增強(qiáng)整體的競爭力，也就是說與公司建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應(yīng)商群體也是時(shí)時(shí)變動(dòng)的，這樣才能使企業(yè)及時(shí)制定合適的采購策略。填表單位負(fù)責(zé)人簽字：體系之內(nèi)供應(yīng)商意在培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)商，而體系之外的供應(yīng)商也有與我公司合作的機(jī)會(huì)，分別有不同的流程控制，從而實(shí)現(xiàn)短期的競爭和長期的合作關(guān)系并存。這種動(dòng)態(tài)控制也體現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商的時(shí)時(shí)監(jiān)控上，根據(jù)即時(shí)考核和年度考核對(duì)系統(tǒng)內(nèi)供應(yīng)商進(jìn)行分析，決定其合作關(guān)系的級(jí)別，維護(hù)供應(yīng)商管理體系的生命力。西氣東輸二線管道工程項(xiàng)目中積累物資供應(yīng)商380余家，與10余家供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為今后的管道建設(shè)物資供應(yīng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與傳統(tǒng)單一采購相比節(jié)約資金近300萬元，取得了良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。
作者：周蕾 金鑫 單位：中油管道物裝公司
一、理論背景與文獻(xiàn)回顧
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實(shí)踐首先在20世紀(jì)60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關(guān)的理論。日本豐田公司主導(dǎo)的IOCM實(shí)踐應(yīng)用已經(jīng)達(dá)到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內(nèi)部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗(yàn)證了資源共享對(duì)跨組織成本管理的促進(jìn)作用。
（二）企業(yè)核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結(jié)論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)知識(shí)長期累積的結(jié)果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內(nèi)部識(shí)別和外部識(shí)別兩大方面討論了核心能力的識(shí)別問題。
（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟
Gill&Butler（2003）認(rèn)為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會(huì)彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進(jìn)一步強(qiáng)化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補(bǔ)和機(jī)會(huì)主義的角度分析了合作與競爭對(duì)聯(lián)盟績效的影響，得出如下結(jié)論：適度的資源互補(bǔ)是有效遏制機(jī)會(huì)主義的手段，過高或過低的資源互補(bǔ)都會(huì)使聯(lián)盟企業(yè)處于機(jī)會(huì)主義的風(fēng)險(xiǎn)之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎(chǔ)。從目前已有的研究來看，供應(yīng)鏈成本管理主要關(guān)注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對(duì)企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應(yīng)鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實(shí)施協(xié)同還有待進(jìn)一步研究。鑒于關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術(shù)的角度、設(shè)計(jì)制造的角度等多學(xué)科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應(yīng)鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應(yīng)商成本管理機(jī)理解析
供應(yīng)商成本管理的機(jī)理可以從以下幾個(gè)方面來理解，其內(nèi)在關(guān)系如圖1所示。
（一）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)商關(guān)系管理的一個(gè)具體化方向
從供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應(yīng)商的成本關(guān)系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，作為供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)，應(yīng)該將它的關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本管理納入SRM，即關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本應(yīng)該符合供應(yīng)鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。
（二）供應(yīng)商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求
隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識(shí)到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應(yīng)對(duì)競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個(gè)方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應(yīng)商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個(gè)意義上講，要實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標(biāo)，需要關(guān)注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，從供應(yīng)鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對(duì)供應(yīng)商交易物品進(jìn)行有效的成本管理。
（三）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)鏈目標(biāo)成本傳導(dǎo)機(jī)制的結(jié)果
在市場競爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場定價(jià)和目標(biāo)利潤確定供應(yīng)鏈內(nèi)部的目標(biāo)成本，通過市場機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標(biāo)成本在制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵模塊的采購成本轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商產(chǎn)品的售價(jià)，再將其落實(shí)為供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本。以此類推，這種傳導(dǎo)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本的約束，沿著供應(yīng)鏈逆向傳導(dǎo)至原材料的供應(yīng)商，形成一條自供應(yīng)鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的成本管理才能實(shí)現(xiàn)。
（四）供應(yīng)商成本管理———核心能力協(xié)同的需要
核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個(gè)企業(yè)應(yīng)該搞清楚的重要問題。對(duì)于制造企業(yè)來說，認(rèn)清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，通過互補(bǔ)型的關(guān)鍵供應(yīng)商來彌補(bǔ)自己的劣勢，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利共贏，各自擴(kuò)大核心能力在聯(lián)盟體的應(yīng)用范圍，有利于進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈整體的核心能力，這樣既能揚(yáng)長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內(nèi)迅速增強(qiáng)供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。
（五）供應(yīng)商成本管理———概念辨析
供應(yīng)商成本管理，從概念上講，指的是處于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品進(jìn)行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應(yīng)商成本管理不同于縱向一體化，因?yàn)楹诵牡闹圃炱髽I(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商都是各自獨(dú)立的企業(yè)；供應(yīng)商成本管理也有別于企業(yè)內(nèi)部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當(dāng)然，供應(yīng)商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預(yù)承包方的具體事務(wù)。供應(yīng)商成本管理要求制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)成本。可以看出，供應(yīng)商成本管理的本質(zhì)在于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)與它的關(guān)鍵供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的某個(gè)部件或模塊進(jìn)行成本的協(xié)同管理，需要雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機(jī)構(gòu)、協(xié)同完成成本控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。
三、供應(yīng)商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應(yīng)商成本管理的實(shí)現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實(shí)時(shí)控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。
（一）供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制
供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內(nèi)外調(diào)研一方面，聯(lián)盟體外部市場調(diào)研，初步擬定產(chǎn)品目標(biāo)成本。通過市場調(diào)研，搞清市場對(duì)產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應(yīng)該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價(jià)以及市場細(xì)分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標(biāo)成本。另一方面，聯(lián)盟體內(nèi)部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎(chǔ)上，通過對(duì)聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費(fèi)等成本要素進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價(jià)值工程確定供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本根據(jù)調(diào)研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，確定產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu)，再運(yùn)用價(jià)值工程對(duì)模塊的功能評(píng)價(jià)系數(shù)fi與成本評(píng)價(jià)系數(shù)ci進(jìn)行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標(biāo)成本c和ci確定各模塊的目標(biāo)成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關(guān)鍵供應(yīng)商負(fù)責(zé)的產(chǎn)品模塊，并落實(shí)由關(guān)鍵供應(yīng)商承擔(dān)的目標(biāo)成本，再根據(jù)關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品成本及利潤的實(shí)際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本，只有這樣，才能有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個(gè)重要特征之一。3.協(xié)同設(shè)計(jì)中目標(biāo)成本控制的落實(shí)產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，其成本構(gòu)成基本定局，在后續(xù)的制造維護(hù)階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應(yīng)商交易物品的設(shè)計(jì)階段，為使雙方統(tǒng)一明確對(duì)交易物品的要求，需要關(guān)鍵供應(yīng)商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)借助于協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)，共同完成設(shè)計(jì)階段成本控制的任務(wù)。市場上已有比較成熟的協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)，如：緯衡協(xié)同設(shè)計(jì)、希達(dá)協(xié)同設(shè)計(jì)、言鼎CDMS協(xié)同設(shè)計(jì)等等。設(shè)計(jì)階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務(wù)，并熟悉彼此的業(yè)務(wù)流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調(diào)交易物品的研制，達(dá)成產(chǎn)品及各模塊的目標(biāo)成本共識(shí)。通過對(duì)聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應(yīng)商交易物品的優(yōu)化設(shè)計(jì)，如此反復(fù)，確認(rèn)并落實(shí)供應(yīng)商交易物品在設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及供應(yīng)商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實(shí)時(shí)控制
借助ERPⅡ、標(biāo)準(zhǔn)成本法的架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實(shí)時(shí)控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本落實(shí)到作業(yè)層次，并將其設(shè)定為供應(yīng)商交易物品的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)，明確各作業(yè)承擔(dān)的責(zé)任。2.事中：ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)控制ERP系統(tǒng)側(cè)重于具體實(shí)施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)嵌入供應(yīng)商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時(shí)，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實(shí)際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)時(shí)比對(duì)，如果實(shí)際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)相符，則作業(yè)流程可以自動(dòng)繼續(xù)進(jìn)行；如果不符合成本標(biāo)準(zhǔn)，停止該作業(yè)，相關(guān)責(zé)任人對(duì)差異作出判斷，并作相應(yīng)的處置。實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)對(duì)作業(yè)流程成本管理的事中實(shí)時(shí)控制，ERP系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡(luò)的支持，根據(jù)事先的約定，關(guān)鍵供應(yīng)商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強(qiáng)化對(duì)成本的認(rèn)識(shí)和理解。同時(shí)為管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供支持，實(shí)現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責(zé)任分析差異的責(zé)任分析分為兩個(gè)方面：（1）設(shè)計(jì)上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設(shè)計(jì)師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的再設(shè)計(jì)，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實(shí)施者負(fù)責(zé)。通過合理的獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。
（三）供應(yīng)商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS
ERPⅡ系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)協(xié)同商務(wù)，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時(shí)空的限制，能為供應(yīng)商成本管理提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標(biāo)準(zhǔn)化”技術(shù)，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡(luò)、ERP和電子交易標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標(biāo)準(zhǔn)制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個(gè)集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商信息共享、決策和動(dòng)作的協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)核心制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商共同的成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)。2.跨組織信息系統(tǒng)對(duì)物品流通的支持IOIS為供應(yīng)商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。例如，如果市場向好，聯(lián)盟體需要擴(kuò)大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商就能在第一時(shí)間作出反應(yīng)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關(guān)計(jì)劃，相關(guān)訂單的再確認(rèn)及處理流程也能通過網(wǎng)絡(luò)和ERP實(shí)時(shí)得以實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，制造企業(yè)的財(cái)務(wù)模塊會(huì)自動(dòng)對(duì)供應(yīng)商交易活動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理。如：SAP供應(yīng)鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調(diào)要求。此外，IOIS還可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyper-formanceindex，KPI）對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果落實(shí)獎(jiǎng)懲措施。
四、結(jié)語
供應(yīng)商成本管理是供應(yīng)鏈成本管理的重要領(lǐng)域，是典型的既跨組織又跨專業(yè)的成本管理，它涉及的領(lǐng)域很寬。所以，供應(yīng)商成本管理需要樹立大成本管理觀念，既需要跨組織的協(xié)調(diào)，也需要跨專業(yè)的合作，以提升供應(yīng)鏈整體競爭能力。本文旨在拋磚引玉，期待業(yè)界有更進(jìn)一步的更寬泛的研究，使供應(yīng)商成本管理能更好地服務(wù)于經(jīng)濟(jì)建設(shè)。
作者：王光明 朱蕊馨 單位：南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院
1礦石資源
進(jìn)入二十一世紀(jì)以來,隨著鋼鐵行業(yè)的復(fù)興,尤其是國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的迅猛發(fā)展,礦石資源日益緊張。在利益驅(qū)使下大量民間資本投入礦石資源開發(fā),國內(nèi)礦石質(zhì)量參差不齊,同時(shí)進(jìn)口礦石種類繁多。鋼鐵企業(yè)必須對(duì)各種鐵礦石的經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)性進(jìn)行評(píng)價(jià),選擇使用綜合效益高的礦石,優(yōu)化高爐爐料結(jié)構(gòu)和燒結(jié)礦原料結(jié)構(gòu)。
2公司目前的礦石評(píng)價(jià)方法
目前我公司對(duì)礦石化學(xué)成分(TFe、SiO2、S、P等)和粒度有技術(shù)要求外,實(shí)行加減價(jià)考核,具體如下:a?國內(nèi)礦石品位在公司允許波動(dòng)范圍內(nèi)不加減價(jià),超出范圍,根據(jù)波動(dòng)大小分三個(gè)等級(jí)考核。b?進(jìn)口礦品位低于基準(zhǔn)品位時(shí),實(shí)行減價(jià)考核。進(jìn)口礦的品位以商檢為準(zhǔn),水分以廠檢為準(zhǔn)。c?進(jìn)廠礦石SiO2、S、P超出基準(zhǔn)值,實(shí)行減價(jià)考核。d?國內(nèi)礦石粒度超出基準(zhǔn)值,分兩個(gè)等級(jí)考核,并控制粒度上限。e?進(jìn)廠粒度檢驗(yàn)月平均值低于或等于商檢結(jié)果,以商檢結(jié)果為準(zhǔn)。進(jìn)廠粒度檢驗(yàn)月平均值高于商檢結(jié)果,按超出部分的1/2進(jìn)行粒度結(jié)算扣款。該體系主要針對(duì)礦石質(zhì)量的考核,用于指導(dǎo)礦石的采購,而未對(duì)礦石冶煉的技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行評(píng)價(jià)。
3常見的礦石質(zhì)量評(píng)價(jià)方法
3?1噸度價(jià)格評(píng)價(jià)法
噸度價(jià)格即噸礦價(jià)格與礦石含鐵量的比值,以每1%全鐵品位的價(jià)格來比較礦石的價(jià)值,是目前廣泛采用的方法之一。其優(yōu)點(diǎn)是計(jì)算簡單,能直觀反映礦石鐵元素的價(jià)值。但是,礦石是多種元素的復(fù)雜化合物,對(duì)高爐的冶煉過程而言可分為有價(jià)元素和有害元素。故其缺點(diǎn)是不能對(duì)礦石各元素進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),也不能預(yù)測礦石的冶金性能。
3?2礦石品位酸堿平衡法
礦石通常為酸性,高爐冶煉必須在堿性條件下造渣,冶煉過程中需添加堿性熔劑。礦石中的CaO、MgO屬堿性脈石,其含量的增加相當(dāng)于鐵品位增加,SiO2和Al2O3屬酸性脈石,在高爐造渣堿度下需消耗熔劑,其含量的增加相當(dāng)于鐵品位減小。礦石品位酸堿平衡法的表達(dá)式如下:TFe平1=TFe×[100+2R4(SiO2+Al2O3)-2(CaO+MgO)]-1×100%(1)TFe平1=TFe×(100+2R2SiO2-2CaO)-1×100%(2)式中:TFe-鐵礦石鐵品位,%;R4、R2-高爐渣的4元和2元堿度;SiO2-鐵礦石中的SiO2的含量,%;Al2O3-鐵礦石中的Al2O3的含量,%;CaO-鐵礦石中的CaO的含量,%;MgO-鐵礦石中的MgO的含量,%;表達(dá)式的含義是鐵礦石的含鐵品位比鐵礦石量與按爐渣堿度計(jì)算應(yīng)加入的熔劑量之和。爐渣采用四元堿度時(shí)應(yīng)用式(1),爐渣采用二元堿度時(shí)應(yīng)用式(2),熔劑的有效熔劑性按(CaO+MgO)為0.5計(jì)算。另外,在此礦石酸堿平衡品位的基礎(chǔ)上,對(duì)于燒結(jié)原料還應(yīng)該考慮FeO含量的影響。燒結(jié)過程以氧化反應(yīng)為主,礦石中的FeO將部分氧化為Fe2O3礦石的品位將隨之下降。礦石酸堿平衡品位可修正為:TFe平2=[TFe-(0.3~0.5)FeO]×[100+2R4(SiO2+Al2O3)-2(CaO+MgO)]-1×100%(1)TFe平2=[TFe-(0.3~0.5)FeO]×(100+2R2SiO2-2CaO)-1×100%(2)FeO-鐵礦石中的FeO含量%。以上兩種鐵礦石品位的評(píng)價(jià)方法,不僅考慮了鐵礦石中堿性和酸性脈石含量對(duì)冶煉的影響,同時(shí)還考慮了FeO含量對(duì)冶煉的影響,無疑在采購礦石時(shí)用此方法對(duì)礦石進(jìn)行評(píng)價(jià)比常規(guī)方法進(jìn)步了很多。但是,在對(duì)燒結(jié)礦的原料結(jié)構(gòu)及高爐入爐礦石進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),應(yīng)用此方法還是有它的不足之處,那就是各種礦石的熔劑量估算不準(zhǔn);礦石的燒損及高爐冶煉時(shí)的焦比、實(shí)際渣量的影響,不能在該方法中體現(xiàn)而且反應(yīng)礦石的價(jià)格的噸度價(jià)也不是礦石的真正價(jià)值。
3?3礦石成分評(píng)價(jià)法
礦石價(jià)值=C1×TFe+C2×(CaO+MgO)-C3×(SiO2+Al2O3)-C4×(CaO+MgO+SiO2+Al2O3+S+P+Na2O+K2O+PbO+ZnO+As2O3+CuO)式中:C1-入爐礦石平均成本;C2-礦石中CaO、MgO的價(jià)值;C3-礦石中SiO2Al2O3消耗熔劑的當(dāng)量價(jià)格;C4-礦石中除Fe元素外,其它元素消耗燃料的當(dāng)量價(jià)格。長治鋼鐵集團(tuán)有限公司礦業(yè)公司根據(jù)2003年12月份的價(jià)格和成本,將上式修正為:礦石價(jià)值=585×TFe+100×(CaO+MgO)-172×(SiO2+Al2O3)-143×(CaO+MgO+SiO2+Al2O3+S+P+Na2O+K2O+PbO+ZnO+As2O3+CuO)
3?4礦石的冶金價(jià)值評(píng)價(jià)法
前蘇聯(lián)M.A.巴甫洛夫院士提出關(guān)于鐵礦石的冶金價(jià)值的計(jì)算方法,其公式為:p1=(F÷f)(P-C?p2-C?p3-g)式中:p1-鐵礦石的價(jià)值,元/;tF-鐵礦石的品位%;f-生鐵含鐵%;P-生鐵車間成本,元/;tC-焦比,t/;tp2-焦炭價(jià)格,元/;tc-生鐵熔劑消耗,t/;tp3-熔劑價(jià)格,元/;tg-生鐵車間加工費(fèi),元/;t此方法對(duì)評(píng)價(jià)直接入爐鐵礦石是比較實(shí)際的,它考慮了礦石的含鐵品位、熔劑的用量以及焦比的影響。并直接計(jì)算出了某種礦石在某廠條件下的利用價(jià)值,向決策者提供了非常直觀的數(shù)據(jù)。它的含義就是這種鐵礦石在某廠條件下的最高到廠價(jià)格,如果超過此價(jià)值購買礦石就要賠錢。如果是自熔性鐵礦石,公式就簡化為:p1=(F÷f)(P-C?p2-g)應(yīng)用它來評(píng)價(jià)自熔性鐵礦石和自熔性燒結(jié)礦是非常有用的,但用它來評(píng)價(jià)燒結(jié)礦的含鐵原料就有點(diǎn)困難了,因?yàn)楦鞣N鐵礦石的燒結(jié)性能不一樣,在燒結(jié)過程中發(fā)生的費(fèi)用就不同。另外,公式?jīng)]有考慮高爐是否噴煤以及產(chǎn)量對(duì)加工費(fèi)的影響。鋼鐵企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)對(duì)礦石冶金價(jià)值的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行修正,如邯鄲鋼鐵公司將其公式休整為:p1=(F÷f)[p-C1(1-0.015δ)p2-C2p3-(94.5÷F)((1.35×SiO2礦-CaO礦)÷CaO溶劑)p4-g(1-0.02δ)]式中:p1-礦石的冶金價(jià)值,元/;tF-礦石的含鐵量,%;f-生鐵含鐵量,%;p-車間允許的最高生鐵成本,元/;tC1-計(jì)算基準(zhǔn)期焦比,t/;tδ-礦石品位與入爐品位之差,%;p2-焦炭價(jià)格,元/;tC2-噴煤比,t/;tp3-煤粉價(jià)格,元/;tSiO2礦-礦石中的SiO2含量,%;CaO礦-礦石中的CaO含量,%;CaO熔劑-熔劑中的CaO含量,%;P4-熔劑的價(jià)格,元/;tg-計(jì)算基準(zhǔn)期的車間制造費(fèi),元/t。
3?5礦石的單燒法
礦石單燒是將單種鐵礦石與燃料、熔劑等配料燒成燒結(jié)礦來比較它的單燒值。單燒法是研究礦石燒結(jié)性能和成本的常用方法,但是必須以各種礦石的燒結(jié)性能試驗(yàn)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),受實(shí)驗(yàn)條件的制約,難于對(duì)各種礦石進(jìn)行實(shí)驗(yàn)研究,同時(shí)燒結(jié)實(shí)驗(yàn)隨機(jī)性較大,難保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確有效。另外此方法只針對(duì)燒結(jié)原料使用。
3?6常見礦石評(píng)價(jià)方法比較
各種評(píng)價(jià)方法均重點(diǎn)研究礦石成本,對(duì)礦石的技術(shù)評(píng)價(jià)不完善,對(duì)礦石的冶金性能和冶金效益評(píng)價(jià)的有效性欠佳?？茖W(xué)的礦石評(píng)價(jià)體系應(yīng)同時(shí)兼顧礦石的經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)性。
4礦石評(píng)價(jià)體系的建立
對(duì)于礦石使用價(jià)值的評(píng)估,北京科技大學(xué),鞍鋼等單位都有評(píng)估軟件,根據(jù)廠礦的條件輸入礦石的成分及價(jià)格等計(jì)算出生鐵成本與要求的相比,或輸入礦石成分和要求的生鐵成本算出該礦石的最高允許采購價(jià)。另外重鋼、邯鋼、長鋼等單位也開展了礦石價(jià)值評(píng)價(jià)的研究,但是尚無兼顧礦石的經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)性的評(píng)價(jià)體系。礦石價(jià)值的評(píng)價(jià)體系除了對(duì)其化學(xué)成分和粒度組成有要求外,還應(yīng)該考慮礦石冶煉的技術(shù)可行性和經(jīng)濟(jì)合理性。目前我公司采用的爐料結(jié)構(gòu)為燒結(jié)礦+球團(tuán)礦+塊礦。對(duì)于高爐冶煉而言,由于天然塊礦和鐵礦粉(含富粉、精粉和其它含鐵粉料)的冶煉過程不同,其技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性可比性不強(qiáng),故應(yīng)建立不同的評(píng)價(jià)方法。
4?1塊礦冶金價(jià)值模型
影響塊礦價(jià)值的主要因素有礦石的化學(xué)成分、粒度組成、冶金性能等。對(duì)于塊礦價(jià)值的評(píng)價(jià)可在前蘇聯(lián)M.A.巴甫洛夫院士的冶金價(jià)值的計(jì)算方法的基礎(chǔ)上,考慮冶金性能等因素的影響而進(jìn)行修正。表達(dá)式如下:塊礦冶金價(jià)值=(F÷f)(p-C1(1-0?03δ1+0?1δ2+0?002δ3)p2-0?2δ4p2-C2p3-(f÷F)[(R2×SiO2礦-CaO礦)÷CaO溶劑)p4-g(1-2δ1+0?3δ3)]式中:F-礦石的含鐵量,%;f-生鐵含鐵量,%;p-車間允許的最高生鐵成本,元/;tC1-計(jì)算基準(zhǔn)期焦比,t/;tδ1-礦石品位與入爐品位之差,%;δ2-礦石SiO2與入爐礦石SiO2平均值之差,%;δ3-礦石低溫還原粉化指數(shù)RDI(<3mm),%;δ4-礦石中CaO+MgO+SiO2+Al2O3+S+P+Na2O+K2O+PbO+ZnO+As2O3+CuO之和與入爐礦石的平均值之差(%)p2-焦炭價(jià)格,元/;tC2-噴煤比,t/;tp3-煤粉價(jià)格,元/;tR2-爐渣二元堿度,倍;SiO2礦-礦石中的SiO2含量,%;CaO礦-礦石中的CaO含量,%;CaO熔劑-熔劑中的有效CaO含量,%;P4-熔劑的價(jià)格,元/;tg-計(jì)算基準(zhǔn)期的車間制造費(fèi),元/t。根據(jù)高爐冶煉經(jīng)驗(yàn)入爐礦品位提高1%,產(chǎn)量提高2%,焦比下降3%,δ1的系數(shù)表示礦石品位的變化對(duì)產(chǎn)量和焦比的影響。δ2的系數(shù)表示礦石SiO2對(duì)焦比的影響,每增加1%的SiO2,將使渣量增加35~40kg,對(duì)焦比的影響暫時(shí)定10%。δ3的系數(shù)表示礦石低溫還原粉化指數(shù)對(duì)高爐產(chǎn)量和焦比的影響,武鋼RDI下降10?8使高爐產(chǎn)量提高4?2%~7?9%,焦比下降1?3~1?4kg/,t柳鋼RDI值降低15%左右,高爐增產(chǎn)15%,焦比降低2?4%,折算為RDI每下降1%約影響焦比0?2%、產(chǎn)量0?3%。δ4的系數(shù)表示其它元素含量對(duì)焦比的影響,其它元素含量每升高1%,影響焦比約200kg。該模型不僅全面地分析了礦石中化學(xué)成分對(duì)礦石價(jià)值的影響,同時(shí)也兼顧了礦石冶金性能的影響,能綜合反映礦石的技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性。該模型可根據(jù)需要擴(kuò)充為四元堿度計(jì)算法,也可結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)情況進(jìn)行簡化。
4?2粉礦價(jià)值模型
對(duì)于燒結(jié)、球團(tuán)用的粉礦(含富粉、精粉、其它含鐵原料)以各種礦石的造塊性能試驗(yàn)的基本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),進(jìn)行單燒值計(jì)算,可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)計(jì)算把鐵礦石配成自熔性人造塊礦,計(jì)算出它的含鐵品位、化學(xué)成分、總成本和消耗,再用修正后的塊礦冶金價(jià)值的計(jì)算方法進(jìn)行冶金價(jià)值計(jì)算是較為全面和合理的。但由于試驗(yàn)數(shù)據(jù)的難于獲取和對(duì)比性較差,該方法在實(shí)際應(yīng)用存在操作性和技術(shù)性難度。我們可以建立數(shù)學(xué)模型計(jì)算粉礦單燒成人造塊礦的技術(shù)指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo),再將所得的指標(biāo)應(yīng)用塊礦冶金價(jià)值模型計(jì)算其冶金價(jià)值。人造塊礦的指標(biāo)可通過配礦軟件獲得,目前各廠均有配礦計(jì)算公式,一些科研院所也開發(fā)了配礦軟件,北京鋼院為漣鋼開發(fā)的優(yōu)化配礦軟件較為實(shí)用。值得注意的是采用配礦軟件計(jì)算礦石的單燒指標(biāo)時(shí),要結(jié)合高爐的冶煉條件計(jì)算自熔性礦石的指標(biāo)。
4?3模型的應(yīng)用
以公司2007年1~5月份進(jìn)廠礦石質(zhì)量和2007年公司財(cái)務(wù)預(yù)算價(jià)格為基礎(chǔ),采用塊礦冶金價(jià)值計(jì)算模型可得到各種塊礦的冶金價(jià)值。由于公司內(nèi)部按質(zhì)論體系與市場價(jià)格存在偏差,導(dǎo)致礦石的冶金價(jià)值與采購價(jià)格有較大差距,但是并不影響礦石冶金價(jià)值的比較。4#塊冶金價(jià)值最高,這與4#塊品位高、SiO2低、雜質(zhì)元素少密切相關(guān),也與我們的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)一致。其它礦石冶金價(jià)值的變化規(guī)律驗(yàn)證了該模型的有效性。由于該模型含蓋了礦石成分、冶金性能等指標(biāo)對(duì)高爐冶煉的影響,我們可根據(jù)模型中各指標(biāo)對(duì)高爐冶煉的影響程度,對(duì)礦石的按質(zhì)論價(jià)條件進(jìn)行修正,再結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量的特殊要求,可進(jìn)一步完善礦石按質(zhì)論價(jià)條件。礦石的冶金價(jià)值可以理解為礦石對(duì)于高爐冶煉過程可接受的最高成本,礦石的冶金價(jià)值減去采購價(jià)格即可得到礦石冶煉的經(jīng)濟(jì)效益,將公司內(nèi)部按質(zhì)論價(jià)條件與市場價(jià)格保持一致,就可以算出各種礦石的經(jīng)濟(jì)效益,這樣就構(gòu)成了完整的礦石質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。
5優(yōu)化供應(yīng)商管理
我認(rèn)為,優(yōu)化供應(yīng)商的管理包含兩方面的內(nèi)容:其一是供應(yīng)商的礦石質(zhì)量管理,即采用科學(xué)合理的礦石質(zhì)量評(píng)價(jià)體系對(duì)礦石供應(yīng)商進(jìn)行斟選,并對(duì)進(jìn)廠礦石質(zhì)量進(jìn)行合理有效的管理;其二是礦石供應(yīng)商供應(yīng)量的管理,即采用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想對(duì)礦石供應(yīng)量的管理,確保礦石穩(wěn)定供應(yīng),優(yōu)化供應(yīng)商管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)效益最大化。目前我公司礦石供應(yīng)商多達(dá)數(shù)十家,礦石質(zhì)量更是參差不齊,由于沒有合理有效的礦石質(zhì)量評(píng)價(jià)體系,供應(yīng)商的斟選難度大。采用本文建立的礦石質(zhì)量評(píng)價(jià)體系能科學(xué)合理的對(duì)礦石質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià),給供應(yīng)商的斟選提供依據(jù),以便擇優(yōu)選用礦石。所謂供應(yīng)鏈,是圍繞核心企業(yè),通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零銷商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能結(jié)構(gòu)模型。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是最大限度地提高供應(yīng)鏈企業(yè)的核心競爭能力,提高供應(yīng)鏈的核心競爭力,應(yīng)當(dāng)注重兩個(gè)方面:一是強(qiáng)化不同組織之間的集成,形成集體優(yōu)勢;二是在物流、信息流、資金流方面進(jìn)行更好的合作。對(duì)于長流程的鋼鐵企業(yè)而言,礦石采購是整個(gè)供應(yīng)鏈的開始。對(duì)供應(yīng)鏈的管理要實(shí)現(xiàn)根據(jù)生產(chǎn)需要合理組織礦石進(jìn)廠。我們可以建立供應(yīng)商信息平臺(tái),將供應(yīng)商的庫存和質(zhì)量納入日常管理工作中,延伸公司的礦石庫存和質(zhì)量管理。
6結(jié)語
a?分析比較了噸度價(jià)格法、酸堿平衡法、成分評(píng)價(jià)法、冶金價(jià)值法、礦石單燒法5種礦石質(zhì)量評(píng)價(jià)方法。b?以前蘇聯(lián)M.A.巴甫洛夫院士的冶金價(jià)值的計(jì)算方法為基礎(chǔ),結(jié)合礦石的冶金性能、高爐冶煉的經(jīng)驗(yàn)常數(shù)和我公司的生產(chǎn)實(shí)際等因素修正了礦石冶金價(jià)值的計(jì)算模型。并根據(jù)公司的礦石質(zhì)量和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)對(duì)模型進(jìn)行了驗(yàn)證。c?應(yīng)用修正后的礦石冶金價(jià)值模型結(jié)合配礦軟件、公司按質(zhì)論價(jià)條件建立了科學(xué)合理的礦石質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。d?結(jié)合礦石質(zhì)量評(píng)價(jià)體系延伸公司礦石庫存和質(zhì)量管理,探討了礦石供應(yīng)商的優(yōu)化管理。
摘要：大數(shù)據(jù)時(shí)代對(duì)商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商的客戶關(guān)系管理提出了更高的要求，商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商應(yīng)采取更加多元化的客戶管理方式，包括公司角色定位轉(zhuǎn)變、目標(biāo)客戶定位的多樣化、以及后續(xù)談判方式的轉(zhuǎn)變。通過建立客戶大數(shù)據(jù)庫來盡可能多地保存并挖掘市場資源和客戶價(jià)值管理，提高客戶數(shù)據(jù)的再利用，從而增強(qiáng)商業(yè)認(rèn)證服務(wù)企業(yè)的市場競爭力。
關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商；客戶關(guān)系管理
客戶關(guān)系管理（CRM）理論的推崇者認(rèn)為市場營銷的整個(gè)過程實(shí)質(zhì)上是構(gòu)建一條圍繞目標(biāo)客戶、以傳遞客戶價(jià)值和滿意度為目的而建立集供應(yīng)、遞送、消費(fèi)、維系于一體的價(jià)值鏈條的過程。對(duì)于商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商而言，客戶關(guān)系的建立和維系是企業(yè)生存發(fā)展的根本。商業(yè)認(rèn)證的目標(biāo)客戶是中小企業(yè)。對(duì)于大部分中小企業(yè)而言，商業(yè)認(rèn)證是一種企業(yè)品牌和聲譽(yù)的加成而非必需品。因此，如何構(gòu)建客戶關(guān)系的價(jià)值鏈條對(duì)于商業(yè)認(rèn)證公司的生存發(fā)展是極為重要的。
一、商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商小數(shù)據(jù)客戶關(guān)系管理模式的局限性
商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商的基本業(yè)務(wù)流程遵循著市場營銷的一般規(guī)律，即：先進(jìn)行目標(biāo)客戶的定位，通常是先通過各種渠道來收集目標(biāo)客戶資料，再以電話邀約或面對(duì)面邀約的形式商聯(lián)客戶，確定商談的時(shí)間和地點(diǎn)，接下來是商務(wù)談判的交鋒，以簽定合同為價(jià)值鏈遞送階段的完成，后續(xù)還有催款和提供客戶后期服務(wù)的工作。所有的工作中最重要的兩個(gè)部分是邀約目標(biāo)客戶和商務(wù)談判。小數(shù)據(jù)時(shí)代下的商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)客戶數(shù)據(jù)的精確性。這體現(xiàn)在前期市場調(diào)研中，重于獲取有明確簽單意向的大客戶，而忽視了廣泛收集客戶、允許非結(jié)構(gòu)化的混亂的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)入商務(wù)談判階段。為了提升數(shù)據(jù)的質(zhì)量而忽視了數(shù)據(jù)的廣泛性，有兩個(gè)弊端：一、不利于建立完善的客戶信息數(shù)據(jù)庫，不利于企業(yè)分析不同客戶之間的相似性；二、在中小企業(yè)規(guī)模日益壯大、商業(yè)認(rèn)證市場沉淀速度極快、商業(yè)認(rèn)證費(fèi)用透明度增加的今天，依托收集小客戶信息數(shù)據(jù)庫的重點(diǎn)客戶模式，已經(jīng)面臨著被同業(yè)市場所淘汰的命運(yùn)。
二、商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商大數(shù)據(jù)客戶管理的可行性
大數(shù)據(jù)時(shí)代商業(yè)思維的基本特征是以全體數(shù)據(jù)替代過去小樣本的精確數(shù)據(jù)。“執(zhí)迷于精確性是信息缺乏時(shí)代和模擬時(shí)代的產(chǎn)物，只有5%的數(shù)據(jù)是結(jié)構(gòu)化且能適用于傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的......只有接受不精確性，我們才能打開一扇從未涉足的世界的窗戶”[1]。在商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商的客戶關(guān)系管理上，要求盡可能地為能觸及的中小企業(yè)提供認(rèn)證服務(wù)，這一管理工作包括了前期的宣傳造勢、中期的拜訪客戶和產(chǎn)品推介、后期的個(gè)性化服務(wù)。商業(yè)認(rèn)證服務(wù)企業(yè)進(jìn)行大數(shù)據(jù)客戶管理的可行性基于以下三點(diǎn)：1.客戶數(shù)據(jù)收集和儲(chǔ)存成本下降。信息技術(shù)的有效利用提高了認(rèn)證服務(wù)提供商在客戶數(shù)據(jù)管理方面的工作效率。在尋找客戶資料階段，在業(yè)務(wù)相關(guān)的注冊性商業(yè)網(wǎng)站挖掘潛在客戶是大多數(shù)認(rèn)證服務(wù)提供商的做法。在公司內(nèi)部，員工之間利用QQ群即時(shí)分享彼此采集到的潛在客戶，將其資料上傳到群上，可以對(duì)其他員工起到激勵(lì)的作用，更重要的是，員工可以利用群上的搜索功能來避免彼此收集到的客戶數(shù)據(jù)有重合。這種客戶數(shù)據(jù)的收集和儲(chǔ)存方式非常便捷高效，運(yùn)作成本對(duì)于公司而言非常低。2.折舊客戶數(shù)據(jù)的有用性。折舊客戶數(shù)據(jù)有兩層含義，一是指在短暫的合作周期結(jié)束后就解約的客戶；二是指在簽約期間內(nèi)的客戶，由于一定市場區(qū)域在一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)客戶容量基本是恒定的，這部分已經(jīng)消費(fèi)掉了的客戶資源相當(dāng)于定期存款。這是因?yàn)樯虡I(yè)認(rèn)證服務(wù)收費(fèi)間隔期較長，通常以年來計(jì)費(fèi)，客戶需求曲線呈現(xiàn)為鐘形的正態(tài)分布，而非持續(xù)的波浪式推進(jìn)曲線。這說明了目標(biāo)市場的沉淀速度相對(duì)于有形產(chǎn)品市場而言較慢，這需要企業(yè)不斷地更新、淘汰、擱置部分客戶數(shù)據(jù)。換言之，這是一個(gè)客戶數(shù)據(jù)的折舊率問題。目前我國商業(yè)認(rèn)證服務(wù)市場上的客戶折舊率非常高。這主要是因?yàn)樯虡I(yè)認(rèn)證業(yè)務(wù)的目的性非常強(qiáng)，中小企業(yè)之所以愿意購買服務(wù)，無非是為了得到政府投標(biāo)、商業(yè)融資等便利，以塑造企業(yè)長期品牌效應(yīng)而簽定長期合同的客戶很少。另外也有部分商業(yè)認(rèn)證機(jī)構(gòu)不正規(guī)、收費(fèi)過高、認(rèn)證程序混亂等原因。企業(yè)可以通過分析這部分已經(jīng)折舊了的客戶數(shù)據(jù)來對(duì)評(píng)估客戶管理工作的成敗疏漏、員工考核，或者采取及時(shí)適當(dāng)?shù)拇胧┩旎亓魇У目蛻簟?.客戶數(shù)據(jù)的可擴(kuò)展性。傳統(tǒng)的前期客戶溝通過程是為了獲得與客戶的面談機(jī)會(huì)，以客戶回復(fù)邀請函或致電確認(rèn)為標(biāo)志。收集客戶數(shù)據(jù)的核心工作是其獲得聯(lián)系方式和公司簡介。在大數(shù)據(jù)的思維方式下，這將要求企業(yè)員工廣泛地收集其他可擴(kuò)展的客戶數(shù)據(jù)。無論是電約還是面約的拜訪，應(yīng)該盡可能地要求員工了解客戶其他方面的信息，如公司規(guī)模、資金實(shí)力、領(lǐng)導(dǎo)者性格、業(yè)務(wù)發(fā)展方向、投資意向等。將這些擴(kuò)展了的客戶數(shù)據(jù)量化、并及時(shí)記錄，可以幫助公司對(duì)客戶的合作意向進(jìn)行預(yù)判，提高簽單率，延長合作時(shí)間。
三、商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商大數(shù)據(jù)客戶管理的操作方式變化
大數(shù)據(jù)下要求商業(yè)認(rèn)證供應(yīng)商在客戶管理的操作方式上做出一些新的改變：首先，借對(duì)公司性質(zhì)進(jìn)行重新定位。商業(yè)認(rèn)證公司的產(chǎn)品是與政府或一些非營利性協(xié)會(huì)的項(xiàng)目相掛鉤的。然而，由于中國政策的上下傳導(dǎo)存在滯后性，很多企業(yè)并不了解這些項(xiàng)目的來源、意義作用和內(nèi)容。以國內(nèi)中小企業(yè)信用認(rèn)證公司為例，這些公司依托于作為母體的中國中小企業(yè)協(xié)會(huì)下面的信用認(rèn)證項(xiàng)目。“現(xiàn)在中國的企業(yè)在管理客戶資信的時(shí)候，通常借助的方式包括：完善客戶資信資料、獲取客戶信息、研究管理客戶信用水平、管理客戶資信評(píng)級(jí)、跟蹤監(jiān)督客戶群信用記錄”。但是很多客戶并不了解該項(xiàng)目的性質(zhì)，導(dǎo)致了對(duì)公司和項(xiàng)目的不信任。商業(yè)認(rèn)證供應(yīng)商可以通過與項(xiàng)目的提供方相合作，以公司掛靠或加入?yún)f(xié)會(huì)等形式來取得合法性的地位。其次，定位客戶方式的多元化：宣傳與邀約的變化。除了對(duì)公司性質(zhì)的重新定位，還應(yīng)通過多元化的渠道向所有能觸及的客戶進(jìn)行公司和項(xiàng)目的廣告宣傳。對(duì)商業(yè)認(rèn)證企業(yè)來說，小數(shù)據(jù)的客戶管理強(qiáng)調(diào)的是大客戶的精確管理，采用人員拜訪的手段。然而，從長期來看，人員面對(duì)面單獨(dú)地進(jìn)行推銷不僅成本高，而且效果也有限，極容易給客戶造成騙子公司的不良印象。大數(shù)據(jù)的客戶管理更強(qiáng)調(diào)客戶的廣泛來源，不錯(cuò)過任何一個(gè)客戶，哪怕是合作意向比較低的客戶。對(duì)應(yīng)的手段是電話邀約和通訊軟件邀約。認(rèn)證服務(wù)公司的客戶群通常以城市作為區(qū)域來劃分，電話邀約和通訊軟件邀約可以打破時(shí)空的局限，比起人員拜訪的成本更低，也更容易收集客戶的反饋意見，也有利于對(duì)營銷人員進(jìn)行監(jiān)管。由于其所定位的客戶更加廣泛，更有利于大客戶數(shù)據(jù)庫的建立。最后是談判方式的變化：會(huì)議營銷的采用和談判隊(duì)伍的構(gòu)建。展示產(chǎn)品和商務(wù)談判是達(dá)成合約的最重要步驟。小數(shù)據(jù)時(shí)代下的商務(wù)談判面對(duì)的談判對(duì)象是幾個(gè)重要的抽樣客戶，而大數(shù)據(jù)時(shí)代下則是一群混雜的龐大的客戶總體。談判方式也由過去的一對(duì)一談判模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jīng)濟(jì)、更系統(tǒng)的會(huì)議營銷。商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商通常租賃一間豪華的會(huì)議空間，由資深的產(chǎn)品專家對(duì)一群客戶進(jìn)行專業(yè)的講解和咨詢答疑。同時(shí)，對(duì)于部分未在產(chǎn)品營銷會(huì)議上簽單的客戶，由訓(xùn)練有序的談判人員再進(jìn)一步跟進(jìn)和談判。由于客戶群體龐大、客戶性質(zhì)多元化，更需要注重培養(yǎng)談判人員單兵作戰(zhàn)的能力，信息技術(shù)的應(yīng)用也可以縮減談判人員的隊(duì)伍。綜上所述，在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，商業(yè)認(rèn)證服務(wù)供應(yīng)商應(yīng)該采取更加多元化的客戶管理方式，包括公司角色定位轉(zhuǎn)變、目標(biāo)客戶定位的多樣化、以及后續(xù)談判方式的轉(zhuǎn)變。通過建立客戶大數(shù)據(jù)庫來盡可能多地保存并挖掘市場資源和客戶價(jià)值管理，提高客戶數(shù)據(jù)的再利用，從而增強(qiáng)商業(yè)認(rèn)證服務(wù)企業(yè)的市場競爭力。
作者：鄞壬 單位：廣州華立科技職業(yè)學(xué)院云浮校區(qū)
摘要：對(duì)于制造企業(yè)而言，供應(yīng)商管理工作質(zhì)量在很大程度影響著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，這一現(xiàn)象已經(jīng)受到企業(yè)界和理論界的高度重視。本文主要對(duì)供應(yīng)商的管理風(fēng)險(xiǎn)控制重要性進(jìn)行了相應(yīng)的概述，并對(duì)如何控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)提出了有效措施。以有效的幫助制造企業(yè)對(duì)自身的供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的控制進(jìn)行正確的認(rèn)識(shí)，從而提高供應(yīng)商管理質(zhì)量，推動(dòng)制造企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)；控制；有效措施
經(jīng)筆者研究分析，現(xiàn)階段，制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)主要是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，隨著制造企業(yè)競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)想得到更好的經(jīng)濟(jì)利潤，就需盡快的適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，就必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理控制，完善的供應(yīng)商管理工作，充分企業(yè)供應(yīng)商隊(duì)伍的穩(wěn)定和可靠，促進(jìn)制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從：制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)分析、制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)控制的有效措施，兩個(gè)部分進(jìn)行闡述。
一、制造企業(yè)供應(yīng)商管理分析
經(jīng)筆者研究，部分制造企業(yè)在供應(yīng)商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環(huán)境限制，我國制造企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商管理還未形成一定制度，各項(xiàng)體系的構(gòu)建缺乏完善，最終限制供應(yīng)鏈管理工作難以開展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識(shí)不足，未能與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，且對(duì)供應(yīng)鏈管理工作的認(rèn)識(shí)不足，未能建立起有效的共享平臺(tái)，無法將供應(yīng)鏈與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應(yīng)商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。
二、制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)控制的有效措施
綜上，筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行了研究分析，為了促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構(gòu)建合理的供應(yīng)商管理績效綜合評(píng)價(jià)模、采用適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈管理模式、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)等，為制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開展給予一些建議以供參考。
(一)構(gòu)建供應(yīng)商管
理績效綜合評(píng)價(jià)模型制造企業(yè)要想控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，首要任務(wù)是構(gòu)建一個(gè)合理的供應(yīng)商績效綜合評(píng)價(jià)模型。該模型的建立實(shí)際上是對(duì)供應(yīng)商管理工作予以規(guī)范，提高供應(yīng)商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是，對(duì)于制造企業(yè)而言，要建立一個(gè)合理的供應(yīng)商管理綜合評(píng)價(jià)模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建奠定重要條件。要控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)，做好供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇工作是十分關(guān)鍵的，選擇的好壞對(duì)采購物品的質(zhì)量和成本有著直接的影響，能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。此外，制造企業(yè)還必須加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的溝通交流，對(duì)供應(yīng)商管理工作給予充分重視，確保供應(yīng)商管理工作的順利開展。總的來說，供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)與制造企業(yè)管理不當(dāng)有直接聯(lián)系，企業(yè)要想降低供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應(yīng)商管理績效綜合評(píng)價(jià)模型，以此促進(jìn)供應(yīng)商管理工作的有序進(jìn)行，充分降低管理風(fēng)險(xiǎn)，使制造企業(yè)與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系，為制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長增添一臂之力。
(二)采用適宜的供應(yīng)鏈管理模式
綜上，筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)主要來源于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，要想降低供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構(gòu)建適應(yīng)于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，由于制造企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同，那么制造企業(yè)在建立供應(yīng)鏈管理模式時(shí)必須對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實(shí)行的QR供應(yīng)鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)訂貨補(bǔ)貨等經(jīng)營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時(shí)間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。從這個(gè)例子不難看出，只有對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)充分了解，才能構(gòu)建相適應(yīng)的供應(yīng)鏈管理模式。而對(duì)于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，建立核心企業(yè)供應(yīng)鏈體系，制造企業(yè)供應(yīng)鏈的建立必要以經(jīng)濟(jì)實(shí)力與競爭力為核心，將信息技術(shù)應(yīng)用其中，建立一個(gè)范圍相對(duì)較小的資源共享平臺(tái)。實(shí)際上，核心供應(yīng)鏈管理體系的建立不論是對(duì)于制造企業(yè)本身還是供應(yīng)商本身，都具有一定益處。對(duì)于制造企業(yè)而言，核心供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建加強(qiáng)了企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，將欺詐等不良行為的出現(xiàn)。另外，對(duì)于供應(yīng)商而言，供應(yīng)鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關(guān)系，對(duì)其業(yè)務(wù)的拓展，規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應(yīng)鏈的建立對(duì)于企業(yè)信息化程度要求較高，它必要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)技術(shù)為主，以防共享的資源被違法利用。事實(shí)上，制造企業(yè)在供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建上完全可以選擇由第三方服務(wù)公司提供信息交流平臺(tái)的ASP模式，該模式充分應(yīng)用了信息技術(shù)的優(yōu)勢，充分拓展供應(yīng)鏈范圍，實(shí)現(xiàn)資源信息共享，大大降低信息平臺(tái)日常維護(hù)開銷，同時(shí)也能根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求及時(shí)變更供應(yīng)伙伴。
(三)加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)
良好的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建也離不開供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)，因此，如何加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)成為制造企業(yè)必須解決的問題。實(shí)際上，部分制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)的建設(shè)上已經(jīng)取得了些許進(jìn)展，他們將信息技術(shù)引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團(tuán)，在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應(yīng)鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計(jì)劃、銷售與訂單管理、財(cái)務(wù)與成本管理等多個(gè)信息模塊，該系統(tǒng)實(shí)施后，海爾集團(tuán)逐漸完成了信息同步的建設(shè)，極大的提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度與準(zhǔn)確性。海爾集團(tuán)的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機(jī)，部分制造企業(yè)開始復(fù)制海爾集團(tuán)的成功之路，加強(qiáng)信息化建設(shè)力度，大大提高了工作效率，推進(jìn)了供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過ASP模式來開展供應(yīng)鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)，還要對(duì)自身企業(yè)準(zhǔn)確定位，充分挖掘自身優(yōu)點(diǎn)，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的互動(dòng)交流，與此同時(shí)，制造企業(yè)應(yīng)注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應(yīng)。
(四)對(duì)供應(yīng)鏈管理體制進(jìn)行長遠(yuǎn)合理的規(guī)劃
供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的控制離不開供應(yīng)鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)構(gòu)建一套有效的供應(yīng)鏈管理體制，并對(duì)其進(jìn)行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作的開展奠定重要基礎(chǔ)。以龍巖卷煙廠為例，改企業(yè)為了適應(yīng)市場環(huán)境變化，有效構(gòu)建了供應(yīng)鏈管理體制，并對(duì)其實(shí)施長遠(yuǎn)合理規(guī)劃，從而達(dá)到快速響應(yīng)客戶需求的目的。供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與，制造企業(yè)要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)管理，與供應(yīng)商之間形成了一種長期穩(wěn)定的關(guān)系，大大減少采購成本，實(shí)現(xiàn)了制造企業(yè)的長效發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須大量吸納人才，并對(duì)在職人員實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)，樹立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。
三、結(jié)束語
綜上所述，筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析研究，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，為了改善管理現(xiàn)狀，制造企業(yè)必須及時(shí)轉(zhuǎn)變管理觀念，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，構(gòu)建良好的供應(yīng)鏈管理體系，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，把握住發(fā)展機(jī)遇，充分提升制造企業(yè)自身競爭力，對(duì)供應(yīng)鏈管理體制進(jìn)行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)樹立良好形象。制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養(yǎng)，為企業(yè)良好供應(yīng)鏈管理體系的建立創(chuàng)造基礎(chǔ)。
作者：董磊 趙文瀾
摘要：眾所周知，若想要一個(gè)施工企業(yè)能具有良好的口碑。這不僅需要施工團(tuán)隊(duì)的認(rèn)真負(fù)責(zé)，同樣需要規(guī)格達(dá)標(biāo)的施工材料。這就代表選好供應(yīng)商是一個(gè)企業(yè)能夠繼續(xù)壯大和發(fā)展的重中之重。本文主要通過強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的選擇，闡述施工企業(yè)在選擇供應(yīng)商中所遇到的問題及物資采購中所遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并給出相應(yīng)的解決措施。旨在通過對(duì)施工企業(yè)在物資采購中所遇到的問題的思考，改進(jìn)其不足，改善施工企業(yè)在施工中所遇到的問題，加強(qiáng)施工企業(yè)在國際市場的競爭力。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)商；施工企業(yè)；物資采購
0前言
隨著改革開放的腳步逐漸的加快，人民生活質(zhì)量日益提升，而在這其中保障人民衣食住行中住與行的施工企業(yè)在市場中如雨后春筍一般茁壯生長。而隨著時(shí)代的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的提高，公民對(duì)質(zhì)量的要求，施工企業(yè)也逐漸意識(shí)到物資采購是保障一個(gè)企業(yè)能正常運(yùn)營和繼續(xù)擴(kuò)大發(fā)展的重中之重。因此，有效、有計(jì)劃地采購物資，能滿足這要求，在一定程度上不僅能滿足社會(huì)經(jīng)濟(jì)市場的需求，也能提高供應(yīng)商和施工企業(yè)的營業(yè)利潤，加強(qiáng)自己的的品牌效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的了持續(xù)發(fā)展。
1工程施工企業(yè)在物資采購中所遇到的問題
1.1供應(yīng)商選擇問題
眾所周知，物資采購是工程施工企業(yè)單位維持日常生產(chǎn)與正常運(yùn)營中不可缺少的重要組成部分，而在這其中起到中轉(zhuǎn)作用的供應(yīng)商便是施工企業(yè)保障甚至加強(qiáng)自己在業(yè)界的口碑的重中之重。物資采購是從市場資源獲取資源的過程，而采購部門在選擇物資供應(yīng)商時(shí)存在一定的弊端。一般來說，買賣都是平等的，但其實(shí)供應(yīng)商與企業(yè)之間的交易并不平等。我們都知道，在大型施工企業(yè)施工前，會(huì)通過一定的方式選擇供應(yīng)商，以便供應(yīng)物資，但是一般的企業(yè)都有長期的合作伙伴，可以通過多種方式獲取所需物資，這樣既保障了企業(yè)本身的利益，又具有一定良好的企業(yè)口碑。但在現(xiàn)實(shí)中物資采購時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)一些不公平的狀況，一些小型的暫時(shí)不具有自己商業(yè)宣傳的供應(yīng)商會(huì)賄賂采購人員和考察人員，給高層吃回扣的行為，嚴(yán)重影響了施工企業(yè)理智的選擇合適的供應(yīng)商。而且由于一些采購人員的知識(shí)水平不高，這在簽訂合同時(shí)會(huì)由于不了解一些文字陷阱使施工企業(yè)造成嚴(yán)重的損失，嚴(yán)重影響了施工企業(yè)在市場上的競爭力。
1.2采購物資時(shí)所遇到的風(fēng)險(xiǎn)問題
在采購物資時(shí)，所有施工企業(yè)都會(huì)面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)問題。市場形勢時(shí)時(shí)刻刻都在變動(dòng)著，物資的價(jià)格也在時(shí)時(shí)變動(dòng)著，采購人員若是沒有良好的判斷能力，物資的采購量就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需用量，這樣雖然能節(jié)約大量的成本，但是卻在一定程度上影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而采購回來的物資在投入實(shí)際應(yīng)用中，可能會(huì)產(chǎn)生各種問題，一些微小隱患會(huì)在整體中不斷的放大，造成采購物資不達(dá)標(biāo)，致使施工企業(yè)面臨著施工困難的問題。而在簽訂合同時(shí)，如果采購人員不能及時(shí)分辨其中的一些陷阱，同樣會(huì)給公司帶來不可彌補(bǔ)的傷害。而且，多數(shù)的采購人員在簽訂合同后未能和供應(yīng)商保持聯(lián)系，導(dǎo)致物資不能及時(shí)的供應(yīng)，這同樣會(huì)影響施工企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。從另一方面來說，采購物資時(shí)，都會(huì)預(yù)付一部分的款項(xiàng)，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，或者由于采購人員不能及時(shí)理智的判斷此供應(yīng)商是否可信，導(dǎo)致企業(yè)口碑出現(xiàn)問題，對(duì)自身的發(fā)展同樣不利。
2實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與企業(yè)的雙贏措施
2.1供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)
選擇正確的供應(yīng)商是一個(gè)企業(yè)良好發(fā)展的前提。一般施工企業(yè)對(duì)物資的需求有兩種：長期需求和短期需求。對(duì)于短期的合作商，采購人員應(yīng)對(duì)其所給的采購價(jià)格和交易費(fèi)用都進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，在確定滿足自身企業(yè)的要求時(shí)進(jìn)行采購。而考察人員不僅要考查價(jià)格方面，還應(yīng)該考察此供應(yīng)商內(nèi)部的管理水準(zhǔn)，服務(wù)水品越高的供應(yīng)商才會(huì)和企業(yè)有更高的融洽度，企業(yè)在采購中所需成本才會(huì)更合理。另外，采購物資的質(zhì)量是否符合采購商的需求也是考察的重中之重，也是采購部門的首要考察對(duì)象，最后便是供應(yīng)商能否及時(shí)的交付物資，這樣的供應(yīng)商一般都是采購部門的首選對(duì)象。而對(duì)于需要長期合作的供應(yīng)商一般都是在短期標(biāo)準(zhǔn)上，要求有更高的管理水平，和良好的作業(yè)態(tài)度，達(dá)標(biāo)的生產(chǎn)能力，這樣的供應(yīng)商一般都符合企業(yè)的發(fā)展和采購要求等多方面的要求，使是施工企業(yè)的上上之選。
2.2規(guī)避采購物資時(shí)所遇到的風(fēng)險(xiǎn)
面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的市場環(huán)境，規(guī)避、降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有不可替代的重要作用。施工企業(yè)團(tuán)隊(duì)的采購人員應(yīng)該具有一定的知識(shí)基礎(chǔ)和科學(xué)素養(yǎng)以及在一定程度上了解所采購物資的相關(guān)知識(shí)。傳統(tǒng)的采購模式不能滿足日新月異的市場，應(yīng)該在傳統(tǒng)的采購方式上加強(qiáng)管理，及時(shí)根據(jù)市場的反應(yīng)來變化措施。采購部門簽訂合同時(shí)，應(yīng)該保持清醒的頭腦，仔細(xì)審查合作條約，為了保險(xiǎn)起見，應(yīng)該在簽訂合同時(shí)帶上精通合同的律師，避免給公司帶來損失，使施工不能順利的進(jìn)行。采購部門人員在采購物資時(shí)，要理智、清醒的判斷，根據(jù)企業(yè)需求量來采購物資，不要出現(xiàn)囤積的狀態(tài)，采購物資后，采購人員應(yīng)該及時(shí)的和供應(yīng)商交通，以便供應(yīng)商及時(shí)的了解物資的消耗狀態(tài)和質(zhì)量問題，在二次供應(yīng)時(shí)能更好地滿足企業(yè)施工的需求，多渠道的采購物資，仔細(xì)對(duì)比。為了企業(yè)的正常運(yùn)營，繼續(xù)發(fā)展，施工團(tuán)隊(duì)能繼續(xù)高質(zhì)量的完成作業(yè)都有不可替代的作用。
3結(jié)語
物資的采購關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)營和旗下的施工團(tuán)隊(duì)保證質(zhì)量的完成作業(yè)等方方面面，必須引起高度重視。而企業(yè)在采購物資時(shí)，不僅要加強(qiáng)施工企業(yè)的管理制度和工作人員的工作態(tài)度，還要正確的選擇供應(yīng)商，加強(qiáng)采購部門和供應(yīng)商之間的聯(lián)系，科學(xué)合理的采購物資才能在最大程度上降低企業(yè)的投入成本，收獲可觀的利潤，為施工企業(yè)能在市場具有一席之地，在國際市場上有一定的競爭力提供保障。
作者：王寶財(cái) 單位：中鐵九局集團(tuán)有限公司路橋分公司
有數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)生產(chǎn)的20%-25%的質(zhì)量不合格產(chǎn)品原因來自于原材料外購件的不合格，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品整體質(zhì)量不過關(guān)，即供應(yīng)商提供的零部件等產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)極大影響企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量，無論何時(shí)，質(zhì)量都是第一位的，沒有質(zhì)量，其他服務(wù)、成本、數(shù)量、交貨期限都毫無意義。制作企業(yè)同樣如此。筆者將結(jié)合自己所在的港口起重機(jī)制造企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)制造企業(yè)的供應(yīng)商質(zhì)量管理進(jìn)行分析探討。
一、供應(yīng)商質(zhì)量管理的內(nèi)涵概述
供應(yīng)商是為企業(yè)的生產(chǎn)和研發(fā)提供原材料、設(shè)備及其他資源的企業(yè)，包括生產(chǎn)企業(yè)和流通且又，供應(yīng)商質(zhì)量管理是通過整合供應(yīng)商和制造廠商的資源及競爭優(yōu)勢，共同開拓市場，建立長久緊密合作伙伴關(guān)系，擴(kuò)大市場需求和份額的管理過程。其具體內(nèi)容包括：選擇、評(píng)定供應(yīng)商、開展對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制、對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評(píng)定和實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。
二、制造企業(yè)供應(yīng)商質(zhì)量管理的各階段內(nèi)容和管理策略
（一）選擇分類、評(píng)定供應(yīng)商
制造企業(yè)選擇供應(yīng)商需要采取一定的標(biāo)準(zhǔn)，從而獲得供應(yīng)商價(jià)值的升值支持，并得到競爭優(yōu)勢。在選擇時(shí)要考慮是否與企業(yè)有較多的業(yè)務(wù)聯(lián)系，是否對(duì)企業(yè)極其重要及供應(yīng)商是否處于供不應(yīng)求的市場地位。依據(jù)供應(yīng)商是否重要作為橫軸及供應(yīng)商對(duì)本企業(yè)的價(jià)值增值程度作為縱軸，將供應(yīng)商進(jìn)行分類，如可以劃分為A等、B等、C等、D等四類，其中，A等是對(duì)企業(yè)最重要且增值程度最高的；B等是對(duì)企業(yè)不太重要，但增值程度很高的；C等是對(duì)企業(yè)很重要但增值程度不太高的；D等則是不重要增值程度也不高的。以港口起重機(jī)制造為例，大功率電機(jī)、變頻電機(jī)、PLC電控供應(yīng)商則屬于A類供應(yīng)商，這類供應(yīng)商數(shù)量相對(duì)較少，如果要更換供應(yīng)商成本相對(duì)較高，因此應(yīng)協(xié)助供應(yīng)商開展生產(chǎn)質(zhì)量管理；特種鋼材、高壓柜、鋼絲繩、高壓電纜、吊具、抓斗、制動(dòng)器等有色金屬及電子儀表類的供應(yīng)商則屬于B類供應(yīng)商，這類供應(yīng)商盡管數(shù)量眾多，但其產(chǎn)品有較高增值程度，通常處于行業(yè)壟斷或關(guān)鍵地位，并且有一定的質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，需要制造企業(yè)重要對(duì)待；C類供應(yīng)商如油漆、潤滑系統(tǒng)、常規(guī)電纜、感應(yīng)限位、維修行車、電動(dòng)葫蘆等這類采購比重較低的產(chǎn)品供應(yīng)商，通常某方面有技術(shù)專長，替代程度低。D類供應(yīng)商如各規(guī)格型號(hào)螺栓、燈管、波紋板等單一配件的產(chǎn)品供應(yīng)商，這類供應(yīng)商數(shù)量眾多，提供的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，更換供應(yīng)商成本較低。針對(duì)以上各類別供應(yīng)商，制作企業(yè)在選擇時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持少而精，考慮供應(yīng)商是否有可供制造企業(yè)開發(fā)利用的核心競爭力，特別是要考慮供應(yīng)商和制造企業(yè)的合作出發(fā)點(diǎn)是否一致，是重視質(zhì)量還是重視價(jià)格等，特別要將質(zhì)量優(yōu)劣作為首要合作地位，即使價(jià)格很低，但質(zhì)量不過關(guān)的供應(yīng)商切忌合作。在初步作出選擇分類后，確定最終的供應(yīng)商要采取一定的定量和定性方法，對(duì)于上述的增值程度不高的C類和D類供應(yīng)商可以主要采用定性方法評(píng)定，如招標(biāo)法，制造企業(yè)發(fā)出招標(biāo)通告，邀請符合條件的供應(yīng)商投標(biāo)，制造企業(yè)綜合比較分析投標(biāo)商的質(zhì)量、價(jià)格、交貨期限、技術(shù)、生產(chǎn)和合作能力等，確定最適合供應(yīng)商；或者收集供應(yīng)商的產(chǎn)品樣品、以往業(yè)績、現(xiàn)場觀察判斷等進(jìn)行主觀判斷，確定最終供應(yīng)商。對(duì)于重要性和增值程度相對(duì)較高的A類和B類供應(yīng)商，評(píng)定要較多采用定量法，如常用的線性權(quán)重定量法。
（二）開展對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制
包括對(duì)供應(yīng)商的進(jìn)廠物資開展質(zhì)量檢驗(yàn)、對(duì)供應(yīng)商的工序質(zhì)量和過程進(jìn)行監(jiān)控或現(xiàn)場管理等。首先，要對(duì)供應(yīng)商的原材料或外購件開展質(zhì)量控制，要在與供應(yīng)商簽訂供應(yīng)協(xié)議時(shí)經(jīng)過洽談明確規(guī)定相關(guān)的技術(shù)要求、規(guī)范、產(chǎn)品圖樣、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上開展包括質(zhì)量檢驗(yàn)、設(shè)計(jì)質(zhì)量控制、工序過程質(zhì)量控制等質(zhì)量管理的全過程，一要對(duì)進(jìn)廠材料和外協(xié)件等進(jìn)行檢驗(yàn)監(jiān)督，依據(jù)最經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量水平驗(yàn)收保存質(zhì)量達(dá)到要求的零件，防止不合格材料的流入，采購部門要在質(zhì)量檢驗(yàn)員等的協(xié)助下完成檢驗(yàn)監(jiān)督職責(zé)，方法上可以采取全樣本檢驗(yàn)、抽樣檢驗(yàn)或免檢三種，一般對(duì)于安全質(zhì)量至關(guān)重要的零件如安全限位的功能檢測等如果存在缺陷會(huì)影響人身安全，因此要進(jìn)行全功能試車，關(guān)鍵質(zhì)量件或精度要求較高件或產(chǎn)品昂貴檢驗(yàn)費(fèi)用低的件等要進(jìn)行全樣本檢驗(yàn)；抽樣檢驗(yàn)主要適用于一些產(chǎn)品價(jià)值不高但檢驗(yàn)費(fèi)用較高、生產(chǎn)批量大且產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定的件的檢驗(yàn)，在運(yùn)用抽樣檢驗(yàn)時(shí)，要注意根據(jù)供應(yīng)商所供部件的重要程度、加工方法和單位價(jià)值等在來料上標(biāo)明允許水準(zhǔn)（AQL），方便檢驗(yàn)人員作出檢驗(yàn)判斷，或正常、或嚴(yán)格或放寬等；對(duì)于一些產(chǎn)品質(zhì)量記錄良好或提供通用標(biāo)準(zhǔn)件的供應(yīng)商可以實(shí)行免檢，但要注意動(dòng)態(tài)，一段時(shí)期后還應(yīng)采用抽樣或全檢，如發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不合格就，就要納入正常檢查，此過程要特別注重對(duì)供應(yīng)商現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)督，或者派駐專員現(xiàn)場監(jiān)督或者索取生產(chǎn)質(zhì)量控制圖等。制造企業(yè)的質(zhì)量管理部門在對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)，可以采取一定的檢驗(yàn)方案，如對(duì)于A、B類產(chǎn)品來料數(shù)量小于等于50時(shí)，進(jìn)行全檢，入庫合格產(chǎn)品，退貨不合格產(chǎn)品；C類產(chǎn)品可主要查看供應(yīng)商產(chǎn)品是否有質(zhì)量體系認(rèn)證，企業(yè)信譽(yù)等，間隔對(duì)其進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)；對(duì)于通常為包裝材料的D類產(chǎn)品可以通過主觀判斷法對(duì)其質(zhì)量問題進(jìn)行檢驗(yàn)監(jiān)督。
（三）對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評(píng)定和實(shí)施動(dòng)態(tài)管理
經(jīng)過一段時(shí)期的合作，要對(duì)供應(yīng)商業(yè)績進(jìn)行綜合評(píng)定，以鼓勵(lì)優(yōu)秀供應(yīng)商、淘汰落后不合格供應(yīng)商，從而提高供應(yīng)商質(zhì)量管理的積極性并建立積極有效的供應(yīng)商關(guān)系。在業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取上，可以考慮供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨期、價(jià)格、交付產(chǎn)品合格率、服務(wù)等，其中，對(duì)于質(zhì)量的指標(biāo)可以從供應(yīng)商的產(chǎn)品使用壽命、投入使用質(zhì)量、進(jìn)貨檢驗(yàn)質(zhì)量和實(shí)物質(zhì)量水平等四方面進(jìn)行考核，對(duì)于服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)可以從供應(yīng)商的售后態(tài)度、售后能力、售后反應(yīng)速度、售前溝通交流等進(jìn)行綜合評(píng)定，在評(píng)定方式上，可以采取層次分析法，為供應(yīng)商設(shè)置不同的相應(yīng)權(quán)重，也可以采取加權(quán)平均法，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格等進(jìn)行打分，并將歷史分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)平均，也可以采用比較成本法，在質(zhì)量和交貨服務(wù)都較好的情況下，比較成本。在業(yè)績評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，將供應(yīng)商劃分不同的級(jí)別，對(duì)于A等和B等零件的供應(yīng)商要求合作一段時(shí)間后，供應(yīng)商業(yè)績評(píng)定級(jí)別要達(dá)到優(yōu)秀或良好，否則不能繼續(xù)合作，對(duì)于業(yè)績評(píng)定為合格供應(yīng)商，要對(duì)其提出警告，督促其向優(yōu)秀或良好供應(yīng)商發(fā)展，而對(duì)于業(yè)績評(píng)定為不合格的供應(yīng)商，要選擇終止或淘汰。同時(shí)，在評(píng)定過程中要注意對(duì)供應(yīng)商管理的動(dòng)態(tài)過程，切不可“一棒子打死”，因?yàn)閮?yōu)秀或良好供應(yīng)商也有可能轉(zhuǎn)換為質(zhì)量管理不合格供應(yīng)商，因此，要采取動(dòng)態(tài)管理過程。
作者：褚寅斌 單位：上海振華重工集團(tuán)股份有限公司
隨著電力行業(yè)對(duì)外招投標(biāo)的采購數(shù)量和金額逐年增長，市場競爭日益激烈，供應(yīng)鏈已經(jīng)成為一個(gè)重要組成部分。電力行業(yè)生產(chǎn)任務(wù)艱巨，采購物資技術(shù)要求高，采購環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商，從它的篩選到管理，都會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈。加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的信息化管理可以縮短交貨期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，提升企業(yè)在市場競爭中的應(yīng)變能力。建立科學(xué)合理的供應(yīng)商選擇及管理體系，不斷優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于提高供應(yīng)商管理的效益，提高企業(yè)核心競爭力，有著重大的意義。
1供應(yīng)商信息化管理
1.1供應(yīng)商開發(fā)是指挖掘市場潛在供應(yīng)商，通過對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，以確定其是否具備基本的質(zhì)量體系、合適的技術(shù)能力和良好的管理水平及必要的資源配置，從而滿足采購需求。根據(jù)采購需求，組織編制供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃。通過采購雜志、網(wǎng)絡(luò)、展會(huì)、新聞媒體、產(chǎn)品會(huì)和企業(yè)自薦等各種渠道尋找供應(yīng)商信息。對(duì)于可能成為公司潛在供應(yīng)商的進(jìn)行調(diào)查，發(fā)放《供應(yīng)商調(diào)查表》，收集匯總分析供應(yīng)商遞交的調(diào)查表，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初審，初步篩選供應(yīng)商，形成約談名單，逐一約談，進(jìn)一步了解供應(yīng)商基本信息及合作意愿等情況。
1.2供應(yīng)商認(rèn)證準(zhǔn)入所有新開發(fā)的潛在供應(yīng)商都納入資質(zhì)核實(shí)范圍，目的是對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)能力相關(guān)信息進(jìn)行全面收集，構(gòu)建完善的供應(yīng)商信息庫。通知參加認(rèn)證準(zhǔn)入的供應(yīng)商提供基本信息、財(cái)務(wù)信息、資質(zhì)信息、報(bào)告證書、產(chǎn)品業(yè)績、生產(chǎn)制造、試驗(yàn)檢測、設(shè)計(jì)研發(fā)、售后服務(wù)等文件資料，依據(jù)各物資類別核實(shí)的相關(guān)要求，核實(shí)其相關(guān)信息，并提出是否進(jìn)行現(xiàn)場核實(shí)建議。通過資質(zhì)核實(shí)的所有需求新產(chǎn)品的供應(yīng)商、發(fā)生設(shè)計(jì)變更的產(chǎn)品供應(yīng)商和新的產(chǎn)品供應(yīng)商都納入產(chǎn)品核實(shí)范圍。主要對(duì)供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)格、質(zhì)量、兼容性以及穩(wěn)定性等方面進(jìn)行綜合測試，目的是完全確認(rèn)產(chǎn)品符合生產(chǎn)制造的需求。通過資質(zhì)認(rèn)證準(zhǔn)入的供應(yīng)商統(tǒng)一定義為公司臨時(shí)供應(yīng)商，才能在SAP系統(tǒng)中進(jìn)行注冊。
1.3供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)是對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、合同履約、售后服務(wù)等情況進(jìn)行全面、客觀、準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的活動(dòng)，全面掌握供應(yīng)商真實(shí)情況，為尋源采購工作提供參考，并促進(jìn)供應(yīng)商提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)水平。線上利用SAP數(shù)據(jù)整合匯總列出考核對(duì)象，線下組織專業(yè)小組對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合績效評(píng)價(jià)。主要包括其基本情況（供應(yīng)商規(guī)模、資質(zhì)、財(cái)務(wù)和業(yè)績）；管理情況（供應(yīng)能力和管理水平）；履約情況（質(zhì)量、服務(wù)、響應(yīng)、交付和成本）。績效評(píng)價(jià)可以采用綜合評(píng)分法。根據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果，核定供應(yīng)商的等級(jí)，并合格供應(yīng)商名錄?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果作為多種采購方式選擇供應(yīng)商的參考依據(jù)，績效評(píng)價(jià)分可直接應(yīng)用于評(píng)標(biāo)過程中，輔助物資采購過程中選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。對(duì)于績效優(yōu)秀的供應(yīng)商，制定獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，并優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商；對(duì)于績效較差的供應(yīng)商，引導(dǎo)其提升管理水平，不斷提產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。
1.4供應(yīng)商不良行為處理供應(yīng)商不良行為是指供應(yīng)商在參與電力行業(yè)招標(biāo)采購活動(dòng)以及在合同履約過程中，在采購過程、生產(chǎn)制造、交貨驗(yàn)收、安裝調(diào)試、運(yùn)行維護(hù)等環(huán)節(jié)發(fā)生的有關(guān)誠信、交貨、質(zhì)量、服務(wù)等方面的問題。根據(jù)供應(yīng)商不良行為的范圍和嚴(yán)重程度，對(duì)其不良行為的處理方式包括：列入黑名單，取消供應(yīng)商授標(biāo)資格至少1年；暫停授標(biāo)，減少授標(biāo)份額；對(duì)供應(yīng)商所投全部或部分標(biāo)包的評(píng)分進(jìn)行扣減；通報(bào)供應(yīng)商不良行為，以作警示；以約談、函件等形式通告供應(yīng)商，督促其整改等。
2供應(yīng)商信息化管理在SAP中的運(yùn)用
供應(yīng)商在sap中的運(yùn)用最重要的是在系統(tǒng)中建立供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫。把潛入供應(yīng)商信息資料上傳到SAP系統(tǒng)中，包括供應(yīng)商的基本信息、財(cái)務(wù)信息、資質(zhì)信息、報(bào)告證書、產(chǎn)品業(yè)績等文字資料，和一些支撐文件，如營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，組織機(jī)構(gòu)代碼證，審計(jì)報(bào)告，資質(zhì)文件，產(chǎn)品鑒定證書和實(shí)驗(yàn)報(bào)告等電子件等待線上審批。線上審核通過的供應(yīng)商就在系統(tǒng)中有了相應(yīng)的信息，并可以應(yīng)用到后面采購、庫房、財(cái)務(wù)等模塊。潛入供應(yīng)商在經(jīng)過線上線下審核準(zhǔn)入后，成為臨時(shí)供應(yīng)商，系統(tǒng)分配供應(yīng)商編碼。有了這些編碼，可以與采購模板整合，在做電子采購合同時(shí)，選中供應(yīng)商編碼，即可通過供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，將涉及合同有關(guān)的信息自動(dòng)跳轉(zhuǎn)到合同賣方欄目中，如供應(yīng)商名稱，稅號(hào)，賬號(hào)，業(yè)務(wù)員，聯(lián)系方式等。也可以與財(cái)務(wù)模塊整合，利用供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中提供的銀行賬戶信息直接轉(zhuǎn)賬。
也可利用供應(yīng)商在一年中采購金額等數(shù)據(jù)來列為考核對(duì)象。而通過供應(yīng)商編碼搜索隨時(shí)跟蹤供應(yīng)商供應(yīng)情況，如該供應(yīng)商供應(yīng)物資的種類，價(jià)格波動(dòng)，交貨周期等，在供應(yīng)商績效考核時(shí)提供數(shù)據(jù)支持?？己顺鰜淼牡燃?jí)結(jié)果可在系統(tǒng)標(biāo)記到各個(gè)供應(yīng)商，在今后合作過程中應(yīng)采取相應(yīng)的采購策略和優(yōu)先權(quán)。如果不及格的供應(yīng)商再系統(tǒng)中凍結(jié)，不能再進(jìn)行采購業(yè)務(wù)，等整治好需要再次采購時(shí)，重新進(jìn)入準(zhǔn)入環(huán)節(jié)，審核通過后再開展新業(yè)務(wù)，以此來約束管理供應(yīng)商。
作者：魯楠 單位：國電南瑞科技股份有限公司
1供應(yīng)商管理問題的分析
供應(yīng)商要充分利用好當(dāng)前汽車行業(yè)的發(fā)展趨勢，爭取獲得與汽車組裝企業(yè)之間持久的供應(yīng)關(guān)系，這樣才能保證企業(yè)效益的穩(wěn)定，同時(shí)也能夠更好的保證企業(yè)的長久發(fā)展。但是就目前的供應(yīng)商管理狀況分析，多數(shù)餓供應(yīng)商存在問題，下面進(jìn)行具體的分析：
1.1供應(yīng)商選擇方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。由于多數(shù)國內(nèi)供應(yīng)商與整車企業(yè)仍處于傳統(tǒng)的敵對(duì)關(guān)系，而這種關(guān)系主要是由于價(jià)格影響，只注重短期目標(biāo)，因此在選擇供應(yīng)商時(shí)多以價(jià)格、質(zhì)量或服務(wù)作為主要的評(píng)估指標(biāo)，缺乏一個(gè)綜合的評(píng)估體系。有的企業(yè)即使建立了一套評(píng)估體系，但是由于各方案指標(biāo)值的給定受主觀因素的的影響，評(píng)價(jià)指標(biāo)也形同虛設(shè)；另外許多評(píng)價(jià)指標(biāo)不是建立在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上的，不適應(yīng)在動(dòng)態(tài)、競爭、合作的市場環(huán)境，因此難以對(duì)供應(yīng)商整體管理水平進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。
1.2由于缺少適合供應(yīng)商、尤其是對(duì)戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)的理論與方法指導(dǎo)，或是指導(dǎo)操作性差，國內(nèi)整車企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)時(shí)，往往不是根據(jù)自身企業(yè)的特定產(chǎn)品及其所處供應(yīng)鏈的特點(diǎn)來選擇和設(shè)計(jì)適合的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而是簡單模仿或照搬照抄行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的方法，由于缺乏針對(duì)性和科學(xué)性，評(píng)價(jià)的結(jié)果自然無法反映真實(shí)的情況。
1.3對(duì)供應(yīng)商整體管理缺乏全局認(rèn)識(shí)，尤其忽略關(guān)系管理。目前國內(nèi)即使有些企業(yè)在合作之初希望與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但是其在管理操作時(shí)往往停留在短期的指標(biāo)上面，改變的方面僅僅考慮自身的利益，而不是實(shí)現(xiàn)合作雙贏。很多情況下，供應(yīng)商只提供了標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)一時(shí)的交易順利；而整車企業(yè)也未從中認(rèn)識(shí)到與供應(yīng)商加強(qiáng)溝通、交流，以使之真正參與到供應(yīng)商日常生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制活動(dòng)中去；另外很少考慮供應(yīng)商的利益，從而導(dǎo)致供應(yīng)商后續(xù)合作的不利局面。針對(duì)上述問題，為確保供應(yīng)商質(zhì)量水平得到提升，在供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)時(shí)必須遵守“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則；同時(shí)在評(píng)價(jià)過程中，企業(yè)需要建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)商以進(jìn)行客觀、真實(shí)的評(píng)價(jià)。另外可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行平臺(tái)化管理，使日常的問題更快速、更高效地傳遞給供應(yīng)商合作伙伴，通過平臺(tái)化的溝通、交流，促進(jìn)雙方在解決問題方面達(dá)到共識(shí)。
2供應(yīng)商現(xiàn)存問題的處理方案
2.1供應(yīng)商必須提高對(duì)市場信息的分析能力，能夠及時(shí)的根據(jù)市場信息的變化做出政策性的調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，需要結(jié)合具體的供應(yīng)商銷售和利潤數(shù)據(jù)等信息建立起完善的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格按照評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和測量，確保供應(yīng)商的政策能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。
2.2必須依據(jù)自身汽車生產(chǎn)數(shù)量和汽車銷售方向，以及自身的市場適應(yīng)能力等基本信息，選擇適合自己的供應(yīng)商。業(yè)內(nèi)其他同行選擇的供應(yīng)商雖然是有口皆碑的，但是在實(shí)際的操作中可能不適合本企業(yè)的發(fā)展，結(jié)果也是事半功倍的。對(duì)于這類現(xiàn)象，處理的辦法就是提高對(duì)企業(yè)的自身認(rèn)識(shí)，只選擇適合自己的供應(yīng)商，不選擇別的行業(yè)普遍選用的供應(yīng)商。
2.3與供應(yīng)商之間的關(guān)系，不只是一次合同的關(guān)系。如果是適合本企業(yè)的供應(yīng)商，確實(shí)能夠?yàn)楸酒髽I(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，那么久需要采用各種方法將關(guān)系維持的更加持久，最好能夠建立更親密的關(guān)系，使供應(yīng)商有一種“一榮俱榮、一損俱損”的思想認(rèn)識(shí)，確保二者利益的均衡。
2.4加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的溝通，當(dāng)前一些供應(yīng)商與企業(yè)之間的關(guān)系還存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，二者經(jīng)常會(huì)在談判桌上因?yàn)橐稽c(diǎn)的利益進(jìn)行不斷的磋商，更有甚者竟然因?yàn)槎唐诘睦娲嬖诜制?，而錯(cuò)過了長久的合作，從某種意義上來說這是極不科學(xué)的。對(duì)此，需要加強(qiáng)二者之間的溝通，一方面企業(yè)要從自身的發(fā)展角度出發(fā)，穩(wěn)固具有依賴性的供應(yīng)商。另一方面，供應(yīng)商要認(rèn)識(shí)到自身是與企業(yè)之間共存亡的。重新洽談一個(gè)新的企業(yè)所耗費(fèi)時(shí)間和精力往往是比較大的，因此維系好原有的合作關(guān)系，加強(qiáng)二者之間的溝通是十分有必要的。與此同時(shí)，隨著信息化時(shí)代的到來，企業(yè)之間的競爭實(shí)際上也是一種信息之間的競爭，因此，需要提高與供應(yīng)商之間聯(lián)系的效率，例如可以開通專項(xiàng)的信息傳送渠道，便于供應(yīng)商能夠依據(jù)市場的動(dòng)態(tài)，第一時(shí)間與組裝企業(yè)達(dá)成思想共識(shí)，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。
3結(jié)束語
供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、科學(xué)性直接影響其自身發(fā)展，以長遠(yuǎn)利益為著眼點(diǎn)，完善供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)機(jī)制，幫助合作伙伴提升管理水平，建立快速溝通渠道，是促進(jìn)企業(yè)與供應(yīng)商發(fā)展和共贏的關(guān)鍵，是維護(hù)供應(yīng)鏈良好關(guān)系的基礎(chǔ)工作。同時(shí)，筆者也希望，我們國家的汽車行業(yè)能夠逐漸摸索出一條符合本國基本國情的全新道路，逐漸的擺脫掉國外汽車行業(yè)的控制，并提高自身的競爭力，更早的投入到國際的市場競爭中去，并在競爭中占取一席之地。通過無數(shù)的汽車人才的努力，一定能夠找到汽車商家與汽車供應(yīng)商之間的優(yōu)化管理方案，在確保自身基本經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，不斷的為廣大國民生產(chǎn)出高質(zhì)量的汽車，不斷的滿足國內(nèi)日益繁榮的汽車行業(yè)。
作者：張冰單位：東安汽車發(fā)動(dòng)機(jī)制造有限公司
1企業(yè)特點(diǎn)
機(jī)械制造企業(yè)的結(jié)構(gòu)也隨著時(shí)代變化而發(fā)生了轉(zhuǎn)變，由大批量粗獷生產(chǎn)到柔性精品生產(chǎn)，最終向著敏捷化的方向發(fā)展?，F(xiàn)代機(jī)械制造企業(yè)基礎(chǔ)要求便是集成化，要求企業(yè)的工作過程并行化、技術(shù)敏捷化。這些要求企業(yè)所涉及的所有程序在合作、競爭以及多變的市場環(huán)境中，更加默契、主動(dòng)的加強(qiáng)配合，在最短的時(shí)間內(nèi)以最優(yōu)質(zhì)的方式最快的響應(yīng)用戶需求，滿足用戶需要。跨國企業(yè)的發(fā)展背景即上述環(huán)境，因此需要更加關(guān)注核心業(yè)務(wù)，保證資源的合理利用，注重全球化的合作分工?？鐕鴻C(jī)械制造公司往往會(huì)充分利用全球性的資源，將開發(fā)以及核心設(shè)計(jì)部門放在科技和經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國家，而針對(duì)需要加工制造以及裝配的業(yè)務(wù)放在勞動(dòng)力、能源以及土地資源容易獲取的地方。文章以某跨國公司作為案例，對(duì)其在中國設(shè)立的分支制造企業(yè)進(jìn)行了簡述。該公司的主要產(chǎn)品為橋吊以及輪胎吊。這些產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的原器件以及材料都需要中國公司獨(dú)立完場采購。并且物料的種類以及需要采購的數(shù)量龐大，此外，很多物料國內(nèi)都沒有，需要進(jìn)口。所以，以集團(tuán)公司一體化采購策略為基礎(chǔ)，中國公司對(duì)外采取靈活多變的供應(yīng)商管理策略，在物料能夠保質(zhì)保量按時(shí)交貨的基礎(chǔ)上，最大程度的降低采購的總成本。上述要求便需要從管理的角度對(duì)供應(yīng)鏈管理環(huán)境條件下，企業(yè)該如何把握公司同供應(yīng)鏈中各供應(yīng)商之間的關(guān)系，加強(qiáng)合作，以最小的投入為企業(yè)獲得最大的利潤。
2管理方法的確定
2.1戰(zhàn)略性物料供應(yīng)商某公司的戰(zhàn)略性物料主要是鋼材，一年的需用量為兩萬五千噸左右，其中百分之八十需進(jìn)口.某公司2001年鋼材價(jià)格低谷時(shí)通過市場調(diào)研預(yù)計(jì)2002年鋼材價(jià)格會(huì)上漲，在這種情況下采用了買期貨和簽訂框架合同的方式進(jìn)行采購.而這時(shí)候如果簽訂2002年全年的鋼材采購合同，對(duì)供應(yīng)商與某公司都是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，能夠達(dá)到雙贏的效果。具體地說就是以2002年全年鋼材需求量并按2001年的鋼材市場價(jià)格簽訂了框架購買協(xié)議.通過簽訂框架合同和買期貨，某公司避免了2002年全球鋼鐵市場大幅漲價(jià)對(duì)企業(yè)經(jīng)營的不利影響，有效地控制了采購成本。
2.2一般物料供應(yīng)商該公司在生產(chǎn)中的消耗品即一般物料，對(duì)于該類物料供應(yīng)商，可以通過寄貨采購的方式對(duì)其進(jìn)行管理，用以解決上述問題。具體說來，是在同公司進(jìn)行該類物料交易供貨的供應(yīng)商中對(duì)其物料成本、交貨周期等予以綜合性的評(píng)價(jià)，選擇最佳的合作方。讓該供應(yīng)商在該跨國公司的中國公司處設(shè)倉庫，公司需要物料則直接從供應(yīng)商處獲取，物料清單則在月底根據(jù)實(shí)際做出。如此一來不但是對(duì)該公司的采購成本能夠有效地降低，同時(shí)由于供應(yīng)商倉庫的設(shè)立，使得該類物料的交貨更加及時(shí)，同時(shí)也節(jié)省了供貨商的運(yùn)輸成本，其庫存可以根據(jù)該公司的習(xí)慣有規(guī)律的進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)雙贏。
2.3重要物料供應(yīng)商由于市場供應(yīng)較為充足，因此重要物料的貨源較多，但是由于其本身的價(jià)值使得重要物料價(jià)格較為昂貴，過多的庫存會(huì)使得企業(yè)資金占用過多。所以，針對(duì)該問題應(yīng)當(dāng)采用相應(yīng)的供應(yīng)商管理方式，使得企業(yè)投入成本降至最低。隨著市場的發(fā)展，全球化的經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)來臨，面對(duì)體制發(fā)生的變化，國外廠商已經(jīng)開始意識(shí)到中國的市場前景十分廣大，很多跨國企業(yè)都在中國設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。由于各地市場的差異，因此供應(yīng)商采取的營銷手段也不同，同一種產(chǎn)品價(jià)格會(huì)因?yàn)榭臻g的差異而有所差異。有的產(chǎn)品在中國銷售的價(jià)格可能高于其他市場價(jià)格，也有可能低于其他市場價(jià)格，因此，在進(jìn)行重要物料供應(yīng)商的管理過程中，需要根據(jù)采購的具體要求對(duì)比價(jià)格，降低成本。
3框架協(xié)議的運(yùn)用
所謂的框架協(xié)議是指：當(dāng)很多小的重復(fù)交易建立了長期合同，就需要一個(gè)特殊的合同機(jī)制涵蓋這種關(guān)系和單個(gè)交易的需求。這被稱為框架協(xié)議（frameworkagree-ment）：合同在一定時(shí)期內(nèi)，為每筆單個(gè)交易作為一個(gè)框架進(jìn)行運(yùn)作?？蚣軈f(xié)議提供了一種規(guī)則，雙方在同一合作的前提下發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴，深入合作，相互支撐服務(wù)。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)元件，如一些長期需購買的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，可以考慮運(yùn)用框架協(xié)議減少采購管理成本?？蚣軈f(xié)議的主要原則是對(duì)一些經(jīng)常購買的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，將一年或一段時(shí)間的購買量集合起來，與供應(yīng)商談一個(gè)全年的價(jià)格。對(duì)采購方來說，避免多次重復(fù)詢價(jià)和談判，從而減少了采購管理成本；對(duì)供應(yīng)方來說，避免庫存量過大引起成本增大，也避免了庫存量過小無法按時(shí)供貨的局面。
4結(jié)束語
根據(jù)上述分析，針對(duì)供應(yīng)鏈中對(duì)供應(yīng)商基本的管理思路以及在跨國制造機(jī)械企業(yè)中，日常的采購過程中，針對(duì)物料供應(yīng)商，可以采取的戰(zhàn)略管理方式為框架協(xié)議的簽訂、買期貨等方式，采用這種方式，在制造企業(yè)同供應(yīng)商之間建立起一個(gè)穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，用以加強(qiáng)合作；而針對(duì)一般的供應(yīng)商，在管理方式上則采取寄貨采購法，用以降低供應(yīng)庫存以及采購成本，而庫存的降低、采購管理成本的減少使得企業(yè)在緊急采購情況的應(yīng)變中，靈活性更大。通過全球比價(jià)的方式對(duì)重要物料的供應(yīng)商進(jìn)行管理，主要用以降低總成本。另外將非核心業(yè)務(wù)采用外包的方式，從核心提高公司競爭力，利用第三方，將自身的投資成本予以有效降低。
作者：周亮亮單位：中國第一重型機(jī)械股份公司重型裝備事業(yè)部零部件采購部
一、對(duì)金牛公司供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀分析
（一）目前供應(yīng)商管理存在的問題。
金牛公司目前與供應(yīng)商的關(guān)系僅是一種基于合同聯(lián)系的利益關(guān)系，互相之間不信任，信息私有不共享。為了獲得較低的采購價(jià)格，金牛公司盡量保留私有信息，同時(shí)供應(yīng)商在參加競爭的過程之中也盡量隱瞞自己的信息，這樣采購供應(yīng)雙方都不能有效地進(jìn)行信息交流和共享，形成了信息壁壘。
供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，臨時(shí)和短期的合作關(guān)系造成了競爭多于合作，利益高于協(xié)作，采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多，供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求能力遲鈍，這種氣氛增加了采購過程之中的不確定性。
由于供應(yīng)商和金牛公司缺乏及時(shí)的信息溝通，金牛公司不能及時(shí)地將企業(yè)內(nèi)部需求信息、儲(chǔ)備情況傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商的生產(chǎn)備貨及庫存情況也不能及時(shí)反饋給公司，勢必形成在整個(gè)供應(yīng)鏈中存在物資積壓在金牛公司儲(chǔ)備庫中或積壓在供應(yīng)商處，另一方面又由于供應(yīng)不能配套影響生產(chǎn)，供需之間對(duì)外部的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行，缺乏應(yīng)付市場需求變化的能力。
由于基層生產(chǎn)單位的技術(shù)進(jìn)步、材料更換、設(shè)備更新等信息不能與物采部門及時(shí)溝通交流，極易造成一邊報(bào)廢一邊還在采購，一邊還在安排生產(chǎn)、備料的現(xiàn)象。
（二）采購環(huán)節(jié)存在的問題
1、采購業(yè)務(wù)
日常計(jì)劃性采購，一般要經(jīng)過采購計(jì)劃申請、采購計(jì)劃審批、簽定采購合同、驗(yàn)收入庫、財(cái)務(wù)付款等一系列手續(xù)，形成跨越物資部，質(zhì)量檢驗(yàn)中心，財(cái)務(wù)中心以及外部供應(yīng)商的物資采購流程。但在實(shí)際工作中由于市場情況變化起伏不定，庫存中單品物料管理差，各礦倉庫物資重復(fù)儲(chǔ)備，信息透明性很差，庫存量統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)等情況，使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉(zhuǎn)因而形成積壓呆滯物資進(jìn)而導(dǎo)致報(bào)廢，另一方面又不斷發(fā)生生產(chǎn)急需物資缺貨現(xiàn)象，不能達(dá)到有力保證生產(chǎn)的目的。
2、質(zhì)量檢驗(yàn)控制
（1）對(duì)材料、設(shè)備、配件的質(zhì)量驗(yàn)收質(zhì)量控制，主要通過到貨外觀檢驗(yàn)為手段，對(duì)大部分物料進(jìn)行檢驗(yàn)，部分煤礦專用的產(chǎn)品，下井使用前要經(jīng)過質(zhì)量檢驗(yàn)中心測試、化驗(yàn)符合標(biāo)準(zhǔn)要求后，方可下井使用。由于人員數(shù)字、設(shè)備有限，因而對(duì)到貨物資中不易出現(xiàn)質(zhì)量問題的材料多免檢放寬，而只對(duì)有可能出現(xiàn)問題的物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)。目前檢驗(yàn)驗(yàn)收工作還有許多不足，要通過健全制度、完善手段來提高。
（2）由于缺乏基本供應(yīng)商到貨質(zhì)量情況統(tǒng)計(jì)記錄，難以做到對(duì)不良物料的跟蹤改善。
（3）由于對(duì)物資質(zhì)量和服務(wù)進(jìn)行事后把關(guān)，公司很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng)，相互之間的工作是封閉不透明的。
3、常見的問題
庫存積壓和缺貨的矛盾，由于采購期長，企業(yè)的原材料庫存量普遍過高，影響公司的流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)，同時(shí)由于采購不及時(shí)又常常發(fā)生影響生產(chǎn)情況，不僅浪費(fèi)了工人的生產(chǎn)能力還將嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)。
二、金牛公司供應(yīng)商管理模式創(chuàng)新的具體方案
（一）對(duì)新的供應(yīng)商管理模式的總體思路
1、制定完善的內(nèi)部管理程序，使供應(yīng)商管理規(guī)范化、程序化。
2、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷完善創(chuàng)新，建立一條簡捷、高效、適用的業(yè)務(wù)流程。
3、構(gòu)建供應(yīng)商管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，加強(qiáng)與供應(yīng)商信息溝通并鼓勵(lì)其網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。
4、優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商數(shù)量與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，同時(shí)保留關(guān)鍵原材料由2-3個(gè)供應(yīng)商，形成競爭機(jī)制并降低采購風(fēng)險(xiǎn)。
5、積極將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用于供應(yīng)商的管理中，如電子商務(wù)技術(shù)等。
（二）供應(yīng)商管理新模式下的采購業(yè)務(wù)
1、采購目標(biāo)的確定
采購的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)工作及時(shí)、經(jīng)濟(jì)地保障生產(chǎn)的宗旨，用最低的采購成本采購適用的物資料保障生產(chǎn)的需要。這里的成本包括采購成本，物資的價(jià)格成本，倉儲(chǔ)成本等。
2、采購方式的轉(zhuǎn)變
新的采購模式要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)需進(jìn)行三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變
（1）從為庫存而采購向?yàn)樯a(chǎn)使用而采購的轉(zhuǎn)變
（2）從采購管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變
（3）從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。金牛公司已和邯鋼集團(tuán)公司、濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)公司建立了中常期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，兩家優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、互惠互利已有成功的范例。
由此可見要實(shí)現(xiàn)上述采購目標(biāo)，要從兩個(gè)方面來考慮，采購策略要從外部考慮與供應(yīng)商的關(guān)系，力求和供應(yīng)商建立密切的戰(zhàn)略伙伴，實(shí)現(xiàn)即時(shí)采購、經(jīng)濟(jì)采購，實(shí)現(xiàn)“雙贏”.從內(nèi)部考慮要完善內(nèi)部采購管理信息化和即時(shí)采購管理的內(nèi)部流程，構(gòu)建網(wǎng)上采購平臺(tái)。
（4）完善合理的物資代儲(chǔ)機(jī)制，也是實(shí)現(xiàn)庫存最優(yōu)，采購成本優(yōu)，保證及時(shí)齊備供應(yīng)的有效手段。
3、采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部管理優(yōu)化
（1）供應(yīng)商管理新模式的信息系統(tǒng)的建立
金牛公司內(nèi)部采購管理優(yōu)化的最重要工作是，建立采購管理信息子系統(tǒng)，通過它完成企業(yè)內(nèi)部采購計(jì)劃的提交審批，采購流程中各類數(shù)據(jù)查詢、跟蹤以及報(bào)表的輸入輸出工作，以便為企業(yè)采購運(yùn)作提供良好的后臺(tái)支持。
（2）采購業(yè)務(wù)內(nèi)部管理的財(cái)會(huì)信息化
物流、信息流、資金流的暢通保證了供應(yīng)鏈有效運(yùn)作和穩(wěn)定性，這三方面并不是獨(dú)立的，而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的，目前金牛公司過多注重物流、信息流的建設(shè)而忽視了資金流的必要保證，因此要建立有效的資金流保證體系。
（3）網(wǎng)絡(luò)采購（或稱電子采購）
網(wǎng)絡(luò)采購就是企業(yè)在Internet建立企業(yè)采購網(wǎng)站，一般是鏈接在該企業(yè)的企業(yè)網(wǎng)站上，在網(wǎng)站上企業(yè)的有關(guān)采購信息，聯(lián)系企業(yè)主要供應(yīng)商，通過上網(wǎng)注冊并進(jìn)行網(wǎng)上交易，其目的是在于節(jié)省成本與提高效率。通過網(wǎng)上交易（如網(wǎng)上采購），使公司在網(wǎng)上尋找合適的供應(yīng)商，采購成本少，擴(kuò)大了潛在供應(yīng)商的征集范圍，也使得供應(yīng)商提供的物資價(jià)格有了更多的可比性，從而迫使供應(yīng)商逐步降價(jià)以減少采購費(fèi)用。
（4）降低采購成本一個(gè)有效的途徑和方法
降低采購成本的一個(gè)有效的途徑和方法，是主要通過采購本地化來實(shí)現(xiàn)。要同本地供應(yīng)商建立關(guān)系，鼓勵(lì)其在金牛公司附近設(shè)廠或建倉庫，有利于減少不確定因素的影響，加強(qiáng)相互交流，提高彼此響應(yīng)速度，保證出現(xiàn)問題后能夠及時(shí)得到解決，減少運(yùn)輸中復(fù)雜性和不確定因素，同時(shí)也減少了儲(chǔ)運(yùn)成本。
一、過程與過程管理
隨著全球化競爭加劇，企業(yè)正面臨著嚴(yán)峻的競爭。全球化市場特點(diǎn)主要表現(xiàn)在顧客的多樣性，市場主導(dǎo)權(quán)己轉(zhuǎn)入顧客手中，市場變?yōu)橘I方市場。在這種新的環(huán)境下，人們不得不重新進(jìn)行思考，在20世紀(jì)80年代，日本首先采用了準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、改善管理和精益生產(chǎn)等管理思想和方法手段，使得日本經(jīng)濟(jì)得到極大的發(fā)展。美國在日本的基礎(chǔ)上提出了供應(yīng)鏈管理、標(biāo)桿定位、第五項(xiàng)修煉法、業(yè)務(wù)流程再造等管理方法。過程管理則是充分吸收上述傳統(tǒng)管理方法精華的基于過程的管理方式。唐任仲等定義過程是一系列嚴(yán)格定義的基于活動(dòng)的步驟，通過這些步驟將輸入任何形式轉(zhuǎn)變或者轉(zhuǎn)化為輸出產(chǎn)品、信息或服務(wù)。每一個(gè)過程都包含四個(gè)基本的元素輸入、輸出、控制、資源。過程之間的關(guān)系主要有上下游關(guān)系、控制關(guān)系、任務(wù)關(guān)系、資源關(guān)系、組織關(guān)系。過程管理則是為了達(dá)到某種目的對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、商業(yè)、辦公、后勤、分發(fā)等過程進(jìn)行設(shè)計(jì)、改造、監(jiān)測、評(píng)估、控制和維護(hù)的過程。過程管理追求的是過程卓越，從某種意義上來說意味著浪費(fèi)最小。通過在一系列的從上游到下游的供應(yīng)銷售過程中，提高效率，以達(dá)到客戶滿意，來獲取更多的效益。過程管理的核心要求是面向不斷變化的群眾需求，以企業(yè)的過程為中心不斷改進(jìn)企業(yè)活動(dòng)來提升業(yè)績，提高服務(wù)。
二、我國汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商績效管理現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟(jì)全球化，供應(yīng)商與買方的關(guān)系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，構(gòu)建新的戰(zhàn)略性關(guān)系已經(jīng)成為新的趨勢。不同的供應(yīng)商有不同的特點(diǎn)，其中零部件供應(yīng)商一個(gè)是汽車屬于多品種大批量生產(chǎn)、另一個(gè)是對(duì)零部件供貨質(zhì)量要求高。通過研究發(fā)現(xiàn)目前我國汽車零部件供應(yīng)商眾多，難以形成真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系;未能對(duì)零部件供應(yīng)商形成有效的激勵(lì)策略，通常都是以批評(píng)懲罰為主;中國式人情關(guān)系在供應(yīng)商關(guān)系管理中起著一定的作用，管理機(jī)制不夠健全;汽車零部件供應(yīng)商供貨體系不合理，在供應(yīng)商動(dòng)態(tài)優(yōu)化和利益分配之間有諸多不足;上下級(jí)之間難以建立有效的溝通，常常對(duì)供貨期限和質(zhì)量等問題有影響。面對(duì)嚴(yán)峻的競爭形勢，我國汽車產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部管理還是過于傳統(tǒng)，沒有形成現(xiàn)代的企業(yè)管理，眾多問題突出，對(duì)汽車行業(yè)帶來了諸多不利。汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商面臨如今嚴(yán)峻的形勢，想要在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟，就必須改變自身的管理方式，借鑒其他行業(yè)的現(xiàn)代管理，提高自身效率，才能為企業(yè)獲得更多的利益。
三、基于過程管理的汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商績效管理研究
(一)制定統(tǒng)一的考核指標(biāo)。不同的考核指標(biāo)所要考核的問題有所不同，比如三好學(xué)生是考查學(xué)生的德、智、體，五好學(xué)生考查的是德、智、體、美、勞等方面，不同的指標(biāo)對(duì)同一對(duì)象的考核可以體現(xiàn)出不同情況，目前汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)的考核指標(biāo)都停留在質(zhì)量、供貨期等指標(biāo)上，注重考核的結(jié)果，而不注重過程的考核，這些指標(biāo)具有單一、靜止、被動(dòng)的特點(diǎn)，無法適應(yīng)現(xiàn)今激烈的競爭局面?？己酥笜?biāo)的制定既是為了考查供應(yīng)商的上中下游供應(yīng)關(guān)系，動(dòng)態(tài)考查整個(gè)供應(yīng)過程，同時(shí)還應(yīng)能夠注重科學(xué)合理性，并且取得供應(yīng)商與汽車總裝企業(yè)雙方接受?？己酥笜?biāo)的選取需要注重科學(xué)性、靈活可操作性、目的明確、經(jīng)濟(jì)性的原則，只有這樣才能全面科學(xué)衡量供應(yīng)商的工作，提高其工作效率。
(二)制定合理有效的激勵(lì)措施。無論是個(gè)人也好還是企業(yè)也好，都是希望能夠獲得別人的認(rèn)可，希望有人能夠表揚(yáng)、稱贊。過去的管理方式都是一味的批評(píng)與指責(zé)，這樣的管理方式不僅不能激發(fā)的員工與企業(yè)的工作效率，反而打擊員工工作的積極性，因此供應(yīng)商內(nèi)部及供應(yīng)商與汽車總裝公司之間建立良好的激勵(lì)機(jī)制能夠振奮人心，鼓勵(lì)企業(yè)和員工積極工作，從而達(dá)到提高工作效率，獲取效益的目的。一個(gè)有效的激勵(lì)措施，能夠給人帶來無形的鼓勵(lì)，使得員工能夠提高自己的工作狀態(tài)，提高工作效率，節(jié)省人力物力的開支，為企業(yè)為自身都帶來更多的益處。激勵(lì)措施的實(shí)行應(yīng)該注重精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并重，既給予員工榮譽(yù)同時(shí)讓員工和企業(yè)享有一定的物質(zhì)，只有兩者并重才能從內(nèi)心上真正鼓勵(lì)員工，激發(fā)員工的潛質(zhì)。
(三)企業(yè)需要建立科學(xué)的管理機(jī)制，杜絕人情式管理。目前由于中國的傳統(tǒng)文化的影響，在中國企業(yè)管理中人情管理占很大的成分，因此造成了企業(yè)管理的問題。人情式管理使得企業(yè)管理用人不當(dāng)，人員設(shè)置重復(fù)，浪費(fèi)人力成本。一些中國企業(yè)采用人情式管理，使得企業(yè)人員工作態(tài)度怠慢，工作效率低下，管理人員又不能不去管理，久而久之就造成企業(yè)內(nèi)部的眾多問題。汽車工業(yè)商應(yīng)該建立科學(xué)合理的管理方式，實(shí)行績效管理，對(duì)于有問題的員工給予批評(píng)和懲罰，對(duì)于有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)罰分明，同時(shí)責(zé)權(quán)明確，這樣就可以做到有明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，有利于每個(gè)員工的管理。人情式的管理無論是在企業(yè)內(nèi)部還是與汽車總裝企業(yè)之間都已經(jīng)不適用了，打鐵還需自身硬，企業(yè)如果不能擁有過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，那么即使使用了人情，也不能是長久的合作?？茖W(xué)管理不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，還能為企業(yè)之間帶來共贏和長久的合作。
(四)建立有效的溝通機(jī)制。有效的溝通能夠?yàn)槠髽I(yè)或者是員工之間帶來便利，因此在企業(yè)間建立有效溝通是非常必要的。企業(yè)應(yīng)該設(shè)置對(duì)外溝通部門，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部與外部之間的有效溝通，以達(dá)到客戶的滿意。同時(shí)企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)于員工之間的培訓(xùn)，以使得員工內(nèi)部之間形成有效的溝通，一個(gè)和諧的企業(yè)能夠具有凝聚力，幫助企業(yè)一心關(guān)注發(fā)展。無效溝通帶來不僅僅是員工工作效率低下，還有可能帶來員工之間的誤會(huì)與矛盾，這樣的企業(yè)想必不能將全部心思放在企業(yè)的發(fā)展上，從而影響到企業(yè)及企業(yè)之間的合作。因此建立有效的溝通是十分必要的。(五)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，引進(jìn)先進(jìn)的績效管理。供應(yīng)商應(yīng)該學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理，以輔助企業(yè)自身的發(fā)展。引進(jìn)先進(jìn)的績效管理系統(tǒng)，同時(shí)根據(jù)企業(yè)自身的情況，進(jìn)行改進(jìn)，吸收優(yōu)秀的地方為企業(yè)服務(wù)。同時(shí)企業(yè)之間應(yīng)該加強(qiáng)合作交流，幫助企業(yè)之間互相發(fā)展?，F(xiàn)在的企業(yè)不是獨(dú)立的企業(yè)，是需要相互合作獲取共贏的企業(yè)，因此一個(gè)企業(yè)的發(fā)展算不上發(fā)展，只有整個(gè)行業(yè)規(guī)范了，才能有更好的發(fā)展，因此企業(yè)與企業(yè)之間，國內(nèi)與國外之間都應(yīng)該保持交流和合作學(xué)習(xí)，互相借鑒彼此的優(yōu)勢，以形成突破性的發(fā)展，以最少的資源獲取最大的發(fā)展。
四、結(jié)語
一個(gè)企業(yè)只用從制度、人員等各個(gè)方面得到改變才有可能改變其落后的績效管理，汽車供應(yīng)商魚目混雜，應(yīng)該加強(qiáng)其內(nèi)外部管理才能使其走向現(xiàn)代的企業(yè)化管理，通過分析過程管理，研究汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商的管理現(xiàn)狀，提出改善績效管理的措施，但是提出的都停留在理論層面上，具體的還需要根據(jù)自身情況加以設(shè)計(jì)，這就需要企業(yè)擁有良好的執(zhí)行力，能夠?qū)⑦@些措施落到實(shí)處。
作者:賈瓊雪 單位:大眾汽車有限公司佛山分公司
摘要：針對(duì)國有大中型企業(yè)的特點(diǎn)探討國內(nèi)供應(yīng)商管理的有效途徑和方法。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)商；管理；質(zhì)量
隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著生存、發(fā)展的更大壓力和競爭程度的日益激烈，企業(yè)的強(qiáng)大已經(jīng)不能再以其自身的優(yōu)秀來衡量。尤其是國有大中型企業(yè)，在經(jīng)過多年的轉(zhuǎn)制和改革的過程中，供應(yīng)商的管理已猶如水桶效應(yīng)，構(gòu)成了企業(yè)供應(yīng)鏈中比較薄弱的一環(huán)，甚至成為企業(yè)生存和發(fā)展的瓶頸，制約了企業(yè)的成長和壯大。本文將針對(duì)國有大中型企業(yè)的特點(diǎn)探討國內(nèi)供應(yīng)商管理的有效途徑和方法。
1供應(yīng)商管理的重要意義
1.1戰(zhàn)略合作互利雙贏。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，帶來了顧客需求的多樣性和市場變化不確定性的快速增加，使得企業(yè)必須面對(duì)一個(gè)無法預(yù)測且瞬息萬變的買方市場。在這種情況下，長期以來所形成的從毛坯生產(chǎn)、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸銷售到售后服務(wù)等具有企業(yè)自己承擔(dān)的組織機(jī)構(gòu)，已經(jīng)無法適應(yīng)日趨激烈的市場競爭。由此，越來越多的企業(yè)把對(duì)供應(yīng)鏈的管理視同企業(yè)的管理和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，著力培養(yǎng)和開發(fā)供應(yīng)商。一種由核心企業(yè)與供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的管理模式便應(yīng)運(yùn)而生。在這種模式中，企業(yè)希望與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，并雙方彼此結(jié)成利益的共同體，共同參與市場競爭，實(shí)現(xiàn)共同強(qiáng)大。
1.2穩(wěn)定質(zhì)量提升產(chǎn)品競爭力。通過選擇合適的供應(yīng)商及通過對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)溝通和協(xié)作，才能使其供貨質(zhì)量滿足要求并保持長期穩(wěn)定。實(shí)施供應(yīng)商管理，不僅是提高產(chǎn)品整體質(zhì)量的一種重要手段，更能夠促進(jìn)供應(yīng)商整體技術(shù)和質(zhì)量保證能力的提高。尤其在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)過程中，如果能夠選擇技術(shù)實(shí)力雄厚的供應(yīng)商介入，共同研究設(shè)計(jì)所采用的新材料，新產(chǎn)品，并共同參與供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量控制，那么還能夠得到更高質(zhì)量的產(chǎn)品，大大提升企業(yè)產(chǎn)品的競爭能力。
1.3保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。大多企業(yè)采購?fù)耆罁?jù)產(chǎn)品訂單進(jìn)行，因此生產(chǎn)進(jìn)度主要根據(jù)交貨期采用倒推式排產(chǎn)法確定，嚴(yán)重壓縮了采購周期，給及時(shí)準(zhǔn)確地保證供應(yīng)增加了難度。如果在日常工作中能與主要供應(yīng)商及時(shí)溝通信息，能夠?qū)崿F(xiàn)信息對(duì)稱，那么供應(yīng)商就能夠能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)緊急程度，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，縮短響應(yīng)時(shí)間，為企業(yè)緩解供應(yīng)緊張局勢，為生產(chǎn)經(jīng)營提供強(qiáng)有力的資源保障。
2供應(yīng)商選擇
在供應(yīng)商管理的的諸多環(huán)節(jié)中，供應(yīng)商選擇是最重要也是最關(guān)鍵的一環(huán)。粗放型的供應(yīng)商管理大多有三條原則：一看供應(yīng)商能不能生產(chǎn)企業(yè)需要的產(chǎn)品；二看供應(yīng)商是否通過了ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證；三是比較產(chǎn)品價(jià)格。而且一般來講，價(jià)格更多的會(huì)成為是否能成為合格供方的決定性因素。鑒于在供應(yīng)商選擇上的種種不良現(xiàn)象和弊端，供應(yīng)商的選擇應(yīng)按照以下原則進(jìn)行：a.具備國家法律規(guī)及行業(yè)要求的相應(yīng)資質(zhì)、信譽(yù)高、資金實(shí)力雄厚；b.具有持續(xù)穩(wěn)定的質(zhì)量保證能力及履約能力；c.所提供的產(chǎn)品質(zhì)量可靠，能夠滿足顧客要求；d.產(chǎn)品性價(jià)比合理；e.能提供較好的售后服務(wù)。按照以上原則初步選擇供應(yīng)商后，對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、管理水平、交貨期、過程保證手段等甚至包括環(huán)境、職業(yè)健康安全等進(jìn)行調(diào)查，就其是否可能成為公司的供應(yīng)商做出基本評(píng)價(jià)。
3進(jìn)貨產(chǎn)品的質(zhì)量控制
對(duì)供方產(chǎn)品實(shí)施進(jìn)貨檢驗(yàn)共分為兩種方式。第一種方式是產(chǎn)品在供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行檢驗(yàn)。主要是對(duì)制造過程的人員、裝備、材料、工藝方法，現(xiàn)場環(huán)境以及檢驗(yàn)手段等管理情況進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的加以控制。此種方式的檢驗(yàn)主要適合于下列情況：a.因影響產(chǎn)品質(zhì)量的特性不能進(jìn)行分解檢查的；b.進(jìn)貨檢驗(yàn)不具備檢驗(yàn)手段的；c.對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量影響較大的關(guān)鍵產(chǎn)品；d.唯一供方且保證手段不強(qiáng)的；第二種方式是在供方提供的產(chǎn)品進(jìn)入公司后，對(duì)產(chǎn)品實(shí)施檢驗(yàn)。該種方式是進(jìn)貨檢驗(yàn)的最常用也最普遍的方式。無論是哪種檢驗(yàn)方式，都要根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)和質(zhì)量特性的重要程度，供應(yīng)商的保證能力而定，既要考慮檢驗(yàn)的便捷性又要考慮檢驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)性，更要考慮對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的可控性。
4供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理
列入合格供應(yīng)商名單的供方，只能說明供應(yīng)商有能力制造出滿足要求的產(chǎn)品，但是，質(zhì)量控制過程是波動(dòng)的，一旦質(zhì)量保證能力下降，就應(yīng)當(dāng)對(duì)合格供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整。對(duì)合格供應(yīng)商的管理主要包括以下幾方面：
4.1編制采購規(guī)范。編制采購規(guī)范，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量特性及影響質(zhì)量的關(guān)鍵過程提出具體要求。這些要求可以包括進(jìn)貨檢驗(yàn)、生產(chǎn)過程的控制、檢驗(yàn)裝置的配置，不合格的控制，文件與記錄的管理，樣品的試制以及外包管理等。將產(chǎn)品的技術(shù)要求與管理體系的要求有機(jī)結(jié)合在一起，從而形成了對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量管理的通用要求，以便指導(dǎo)供應(yīng)商更有效地理解組織的要求，進(jìn)一步促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和管理質(zhì)量的提高。
4.2重要供應(yīng)商管理。針對(duì)供應(yīng)商數(shù)量較多的情況，應(yīng)針對(duì)供應(yīng)商的類別不同實(shí)施分級(jí)管理，以抓住主要供應(yīng)商，提高管理效率。不論供應(yīng)商能力的大小，不管采購產(chǎn)品的重要與否都采用同一模式的管理是不可取的，一方面既浪費(fèi)了管理成本又不能發(fā)揮管理的效能，另一方面有可能出現(xiàn)“撿了芝麻丟西瓜”的結(jié)果。通常的做法是按照采購產(chǎn)品重要程度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理、對(duì)企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低采購成本、增強(qiáng)采購柔性滿足生產(chǎn)需求來說至關(guān)重要。
4.3供應(yīng)商業(yè)績評(píng)價(jià)。為對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確績效評(píng)價(jià)并提升重要供應(yīng)商的管理水平，以形成企業(yè)的戰(zhàn)略供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)對(duì)關(guān)鍵重要產(chǎn)品的供應(yīng)商實(shí)施年度績效考核。企業(yè)每年組織對(duì)供方進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)內(nèi)容至少包括：年度供貨的合格率=檢驗(yàn)合格批數(shù)/進(jìn)貨總批數(shù)；交貨準(zhǔn)時(shí)率=準(zhǔn)時(shí)交貨批數(shù)/交貨總批數(shù)；售后服務(wù)質(zhì)量，供貨的價(jià)格等情況。最終根據(jù)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果，確定是否繼續(xù)采購或保持合格供方資格。
5供應(yīng)商的激勵(lì)與考核
對(duì)供應(yīng)商的要保持長期的雙贏，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)與考核是非常重要的。
5.1激勵(lì)上采取如下方面的措施
5.1.1優(yōu)先付款權(quán)。每月付款時(shí)，A級(jí)供應(yīng)商的付款額度占所有付款總額的50%，B級(jí)供應(yīng)商的付款額度占所有付款總額的30%，C級(jí)供應(yīng)商的付款額度占所有付款總額的20%。A級(jí)供應(yīng)商每兩個(gè)月有一次絕對(duì)優(yōu)先付款權(quán)；B級(jí)供應(yīng)商每三個(gè)月有一次絕對(duì)優(yōu)先付款權(quán)；C級(jí)供應(yīng)商不享受絕對(duì)優(yōu)先付款權(quán)。
5.1.2采購份額優(yōu)先權(quán)。各級(jí)供應(yīng)商具有同等的競標(biāo)機(jī)會(huì)，但在同質(zhì)同價(jià)的情況下，A、B、C各級(jí)供應(yīng)商具有依次的優(yōu)先中標(biāo)權(quán)。
5.1.3技術(shù)支持。公司對(duì)A級(jí)供應(yīng)商實(shí)施技術(shù)扶持，協(xié)助進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)培訓(xùn)。從中選擇戰(zhàn)略合作伙伴。
5.1.4優(yōu)秀供應(yīng)商評(píng)選。每年組織一次優(yōu)秀供應(yīng)商評(píng)選活動(dòng)，從A級(jí)供應(yīng)商中選出數(shù)家供應(yīng)商，作為本年度優(yōu)秀供應(yīng)商，享有本年度獨(dú)家供應(yīng)權(quán)。每年召開一次供方經(jīng)貿(mào)洽談會(huì)，對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商給予表彰，頒發(fā)證書，簽訂本年度獨(dú)家供應(yīng)協(xié)議。
5.2對(duì)合格供應(yīng)商的合作業(yè)績實(shí)行考核機(jī)制。
5.2.1年內(nèi)在質(zhì)量、價(jià)格和交貨期方面出現(xiàn)三次違約行為，取消一切優(yōu)惠政策和待遇，降低合格等級(jí)。
5.2.2當(dāng)年度評(píng)審時(shí)被評(píng)定為不合格供應(yīng)商以及連續(xù)三批交付均不合格，且供應(yīng)商不采取糾正措施時(shí)應(yīng)取消供貨資格。
作者:戈文君 單位:齊齊哈爾軌道交通裝備有限責(zé)任公司物資部
1巴陵公司供應(yīng)商管理幾個(gè)主要階段及其特點(diǎn)
巴陵公司40多年的發(fā)展,經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的同時(shí),也見證了計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)進(jìn)步給供應(yīng)商管理帶來的巨大變化。
1.1松散的供應(yīng)商管理模式
約在90年代前,巴陵公司與供應(yīng)商之間的管理關(guān)系是松散和隨意的。供應(yīng)商管理的職能由分散到各基層單位的采購部門承擔(dān),供應(yīng)商管理的焦點(diǎn)在于產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格。這樣的條件下,信息相當(dāng)閉塞,供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)之間缺乏交流與合作,公司內(nèi)部各基層單位重復(fù)采購、庫存總量大等現(xiàn)象極為普遍。
1.2基于計(jì)算機(jī)和局域網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商管理模式
隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用,巴陵公司對(duì)供應(yīng)商實(shí)行了電子化管理,形成了商務(wù)管理的初級(jí)階段。從管理形式上由各單位分散采購的方式進(jìn)入了公司集中采購的管理方式,對(duì)供應(yīng)商的管理也同時(shí)由分散的方式進(jìn)入了集中管理的方式。從管理技術(shù)上,采用了供應(yīng)鏈管理方式,對(duì)加工制造的設(shè)備從供應(yīng)的源頭開始,經(jīng)過制造商、分銷商直至最終內(nèi)部使用單位形成了環(huán)環(huán)相扣的鏈條。從整體上看,供應(yīng)鏈中的物流、資金流、信息流貫穿始終,上下游企業(yè)之間的協(xié)同程度大大提高了。企業(yè)與供應(yīng)商之間有著較為緊密的合作關(guān)系,并初步建立了供應(yīng)商評(píng)估體系。
1.3基于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的供應(yīng)商管理模式
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用,給供應(yīng)商管理提供了新的平臺(tái),建立了正式和完善的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)入體系、動(dòng)態(tài)評(píng)估和評(píng)估反饋系統(tǒng)。通過建立一體化的供應(yīng)鏈體系,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商在線投標(biāo)和采購協(xié)同,對(duì)供應(yīng)商的績效狀況進(jìn)行在線評(píng)價(jià);通過對(duì)供應(yīng)商的分級(jí)分類管理,達(dá)到重點(diǎn)供應(yīng)商的針對(duì)性管理;通過與供應(yīng)商的密切配合和溝通,使供應(yīng)商參與到企業(yè)的前期技術(shù)研發(fā)和技術(shù)公關(guān)活動(dòng)中,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與企業(yè)的能力互補(bǔ),提升供應(yīng)商在企業(yè)管理和發(fā)展中的地位和作用。在供應(yīng)商的選擇上,對(duì)供應(yīng)商的信息化程度、服務(wù)水平、業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平等多方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),識(shí)別綜合能力強(qiáng)的供應(yīng)商。
2基于電子商務(wù)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)
2.1供應(yīng)商的招投標(biāo)管理
巴陵公司通過規(guī)范招標(biāo)程序,完善評(píng)標(biāo)體系,不斷地提高招標(biāo)采購的質(zhì)量和工作效率。公司專家數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)與供應(yīng)商管理系統(tǒng)集成,由系統(tǒng)隨機(jī)選擇相關(guān)專家參與現(xiàn)場招標(biāo)評(píng)分。
2.2嚴(yán)把供應(yīng)商準(zhǔn)入管理
系統(tǒng)提供供應(yīng)商申報(bào)功能,由公司組織供應(yīng)、生產(chǎn)、技術(shù)部門的相關(guān)人員,對(duì)供應(yīng)商實(shí)際能力、質(zhì)量保證體系、技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品供貨服務(wù)等方面進(jìn)行現(xiàn)場考察評(píng)估,并按照“誰推薦、誰考察、誰負(fù)責(zé)”的原則,落實(shí)責(zé)任。
2.3量化考核管理
系統(tǒng)提供綜合考核報(bào)表,一方面從財(cái)務(wù)信息、技術(shù)裝備、質(zhì)量管理、研發(fā)能力、市場競爭程度、倉儲(chǔ)管理、檢驗(yàn)管理等方面對(duì)供應(yīng)商的整體實(shí)力進(jìn)行評(píng)分;另一方面按質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、服務(wù)四個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商每筆合同的執(zhí)行情況予以評(píng)分,依據(jù)對(duì)每家供應(yīng)商動(dòng)態(tài)量化考核的評(píng)分結(jié)果和不良表現(xiàn)量化扣分情況,優(yōu)勝劣汰。
2.4供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)管理
由于交易環(huán)境和技術(shù)手段的不斷變化,供應(yīng)商管理中面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn),如供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)、履約風(fēng)險(xiǎn)、交易安全風(fēng)險(xiǎn)等,系統(tǒng)能及時(shí)提供相關(guān)評(píng)估信息,供決策單位參考。
2.5多系統(tǒng)集成,全生命周期管理
系統(tǒng)與公司現(xiàn)有ERP系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、物資采購管理系統(tǒng)集成,避免產(chǎn)生新的信息孤島,形成信息流的交互和有效管控,形成整體信息流、資金流和物流全方位管理,不留管理上的死角,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商全生命周期管理。
3基于電子商務(wù)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)實(shí)施效果
3.1管理水平得到持續(xù)提升
通過持續(xù)優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程,調(diào)優(yōu)業(yè)務(wù)審批控制點(diǎn),從程序上理順了物資供應(yīng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí),加強(qiáng)了各環(huán)節(jié)間的溝通協(xié)調(diào)與信息反饋,有各環(huán)節(jié)量化評(píng)價(jià)指標(biāo),完善了業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)功能,提升了管理水平。
3.2物資保供取得較好業(yè)績
大綜原材料質(zhì)量大幅度提高,以動(dòng)力煤質(zhì)量為例,與去年同期相比提高464大卡/千克;化工輔料、設(shè)備、電儀、器材等物資實(shí)現(xiàn)了安全供應(yīng)、及時(shí)供應(yīng)、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)、廉潔供應(yīng)。
3.3全方位監(jiān)管采購物資質(zhì)量
從外部的生產(chǎn)商、供應(yīng)商,到公司內(nèi)部的采購部門、審計(jì)部門、使用單位等,對(duì)主要設(shè)備的開始生產(chǎn)制造,到運(yùn)輸,到現(xiàn)場安裝使用,再到設(shè)備使用狀況的信息反饋,一直到報(bào)廢處理,都有記錄和監(jiān)管,完善了物資采購質(zhì)量保證體系建設(shè)。
4結(jié)語
電子商務(wù)環(huán)境給巴陵公司供應(yīng)商管理搭建了統(tǒng)一的管理平臺(tái),為雙方提供了更多的交互信息機(jī)會(huì),降低了雙方的交易成本,提高了工作效率。與此同時(shí),也要求巴陵公司和供應(yīng)商的信息化能力不斷提升,改進(jìn)傳統(tǒng)的管理思維和模式,充分利用信息技術(shù)手段建立適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境的供應(yīng)商管理策略。隨著社會(huì)整體交易環(huán)境和相應(yīng)法律法規(guī)的不斷完善,巴陵公司會(huì)持續(xù)加大信息化建設(shè)力度,在綜合使用技術(shù)手段和管理手段規(guī)避交易風(fēng)險(xiǎn)的保障下,將供應(yīng)商的選擇準(zhǔn)入、分級(jí)分類管理、績效考核和風(fēng)險(xiǎn)管理納入巴陵公司整體的信息化進(jìn)程,在不斷實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商全生命周期管理的過程中提升供應(yīng)商管理水平。
作者:童小兵 單位:巴陵石化公司職工培訓(xùn)學(xué)校
