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人力資源類論文:人力資源管理主要影響因素的類型學(xué)分析

摘要：近年來，類型學(xué)或類型研究在組織和人力資源管理領(lǐng)域取得了豐碩成果。但基于理論的資源基礎(chǔ)觀、組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)類型等研究大多相對(duì)獨(dú)立并缺乏整合。引進(jìn)類型學(xué)的理念，可以發(fā)掘其中的潛在聯(lián)系，從而分類建立人力資源管理主要影響因素的研究脈絡(luò)。這有助于通盤認(rèn)識(shí)人力資源管理的主要影響和決定因素，全面理解人力資源管理的目的和內(nèi)涵，建立以理論為基礎(chǔ)的分類邏輯，從而更好地指導(dǎo)和發(fā)展人力資源管理實(shí)踐。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；類型學(xué)；資源基礎(chǔ)觀；戰(zhàn)略人力資源管理；業(yè)務(wù)類型；矩陣

一、類型學(xué)研究興起的背景與意義

類型學(xué)源于人類古老而樸素的分類思想，事實(shí)上人類本身就是一種分類的結(jié)果。分類意識(shí)和行為是人類理智活動(dòng)的重要特性，人類的認(rèn)知和創(chuàng)造過程本身以分類為基礎(chǔ)，世間萬物在人類心智上重疊形成“概念”，概念之間的運(yùn)作演化構(gòu)成人類思維的分類框架（熊馗，2000）[1]。基于此框架將現(xiàn)實(shí)事物分門別類，并通過預(yù)期和矯正開展各類創(chuàng)造活動(dòng)。自然科學(xué)中的分類行為稱為分類學(xué)，社會(huì)人文領(lǐng)域中的分類行為則稱為類型學(xué)，二者既相互區(qū)別又相互聯(lián)系（王蕾、閆紅偉，2007）[2]。自然科學(xué)領(lǐng)域，生物學(xué)中的綱、目、科、種的分類法就是以類型學(xué)為基礎(chǔ)；社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域，考古學(xué)中的“標(biāo)型學(xué)”、馬克思劃分的社會(huì)形態(tài)都是基于類型學(xué)的思想（黃書亭，2008）[3]，因此，類型學(xué)在心理學(xué)、醫(yī)學(xué)、語言學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)等領(lǐng)域應(yīng)用廣泛。

（一）問題提出

類型學(xué)是關(guān)于客體類型的哲學(xué)方法論學(xué)說，是具體科學(xué)的學(xué)說；客體按其自身的重要屬性、關(guān)系、聯(lián)系和機(jī)構(gòu)特征可分為諸類型。類型學(xué)是一種分組歸類方法的體系，本質(zhì)上是分析歸納的認(rèn)識(shí)方法論，其作用是為更深層次的研究提供認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。使用類型學(xué)方法不僅可以區(qū)別物質(zhì)文化表象的差異，還可以把握物質(zhì)文化內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系，使具體類型的概念成為具有確切意義的實(shí)體（熊燕，2010）[4]。不難看出，類型學(xué)具有兩大特點(diǎn)：一是全面性，即全面提取分析對(duì)象包含的信息；二是關(guān)聯(lián)性，即集中歸納各類對(duì)象共同的特點(diǎn)。

（二）研究意義

近年來，類型學(xué)或類型研究在組織領(lǐng)域，特別是人力資源管理領(lǐng)域取得了豐碩的成果。國內(nèi)外學(xué)者采取類型學(xué)的方法，開展了一系列歸類分析，更好地理解人力資源管理的目的和內(nèi)涵。但這些研究大多相對(duì)獨(dú)立，由不同的研究者分別完成，缺乏統(tǒng)一的分析和整合。在此，我們力圖引進(jìn)類型學(xué)的理念，發(fā)掘其中的聯(lián)系，嘗試建立人力資源管理主要影響因素的類型學(xué)研究脈絡(luò)。這有助于通盤認(rèn)識(shí)人力資源管理的前因變量，全面理解組織人力資源管理的影響和決定因素，建立以理論為基礎(chǔ)的分類邏輯，從而更好地指導(dǎo)和發(fā)展企業(yè)人力資源管理實(shí)踐。

（三）研究框架

本研究主要關(guān)注的就是四分法，嘗試以理論基礎(chǔ)的四分法為源頭，通過對(duì)基于理論的資源基礎(chǔ)、戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向進(jìn)行矩陣分析。依據(jù)美國學(xué)者Barney（1986）提出的資源基礎(chǔ)觀（RBV）[5]，在很大程度上，組織的資源決定了組織的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)類型，而組織的戰(zhàn)略又能影響組織的資源選擇和業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)組織的業(yè)務(wù)類型左右了資源的獲取與組織，戰(zhàn)略制定與實(shí)施，三者之間存在交互作用。從已有研究來看，盡管戰(zhàn)略人力資源管理（葉海英、劉耀中，2010）[6]、情境人力資源管理（Godkin、Valentine、Doughty和Hoosier，2005[7]；Jia、You和Du，2012[8]）等研究日益受到重視，但對(duì)于資源基礎(chǔ)觀、戰(zhàn)略模式和業(yè)務(wù)發(fā)展的各自類型與交互機(jī)制仍處于起步階段，國內(nèi)的研究鳳毛麟角。本研究的研究框架如圖1所示。

二、人力資源管理主要影響因素的類型

類型是類型學(xué)、類型研究、分類的過程之一和階段性成果。由于各種類型具有穩(wěn)定性、不變性（李兆鋒、牛忠江，2008）[9]，分類方法具有復(fù)雜性、層次性，分類思想具有針對(duì)性和普適性（黃書亭，2008）[3]，因此影響深遠(yuǎn)、應(yīng)用廣泛。類型本身具有多種分類模式，如兩分法、三分法、多重分類法等。在管理學(xué)領(lǐng)域，“管理方格”就是一種多重分類法。其中，引入數(shù)學(xué)領(lǐng)域的矩陣和象限，通過橫、縱兩個(gè)維度進(jìn)行分類的“四分法”在人力資源管理研究中廣為使用。當(dāng)然，基于矩陣的“四分法”并非為了象限而四分，而是根據(jù)類型的兩、兩維度，采取同一坐標(biāo)下的、直觀的展現(xiàn)模式，用以考量組織人力資源管理的種種類型。

（一）資源類型影響人力資源管理類型

資源基礎(chǔ)觀（Resource-based View，RBV）強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部資源是打造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，并顯著影響組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）（Wright、Dunford、Snell，2001）[10]?！百Y源”本身是一種經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角，“資本”則給予了資源可度量的方法和條件。因此，資源基礎(chǔ)觀給出了一個(gè)理論架構(gòu)，使得人力資源研究者和實(shí)踐者更好地理解戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，也正如此，戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中扮演著積極的角色。同一組織內(nèi)可能存在不同的人力資源配置，因此一種人力資源配置不能代表整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)。

Lepak、Snell（1999）[11]基于經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織理論、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略人力資源管理的文獻(xiàn)，梳理并整合了交易成本理論、人力資本理論和資源基礎(chǔ)觀，提出了人力資源結(jié)構(gòu)，從人力資本的價(jià)值性和獨(dú)特性兩個(gè)維度將雇傭模式分為四種（如圖2所示）：知識(shí)型（內(nèi)部開發(fā)）、市場(chǎng)型（購買）、合同型（交易）和合作型（聯(lián)盟）。每種模式都有自己對(duì)應(yīng)的雇傭關(guān)系，人力資源配置用以定義雇傭模式，維護(hù)雇傭關(guān)系以及人力資本的戰(zhàn)略特性，并在組織與員工的付出與獲取之間保持平衡。人力資本的戰(zhàn)略價(jià)值性取決于它為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者核心能力的貢獻(xiàn)程度，是一種能夠改進(jìn)企業(yè)效率和有效性，開發(fā)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，消除潛在威脅的潛力。人力資本的戰(zhàn)略價(jià)值越大，更易轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心價(jià)值，企業(yè)越應(yīng)該將其內(nèi)部化，降低市場(chǎng)交易成本；但內(nèi)部化會(huì)增加管理成本。人力資本的獨(dú)特性影響交易成本，可體現(xiàn)人力資本稀缺化、專業(yè)化及公司專有化程度。人力資本的獨(dú)特性越明顯，更易轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)越應(yīng)該對(duì)其加以投資；而通用性的人力資本可以從企業(yè)外部獲取。

（二）戰(zhàn)略類型框定人力資源管理類型

組織戰(zhàn)略也是人力資源管理類型的重要影響因素，它直接決定組織的人力資源管理戰(zhàn)略或采取的戰(zhàn)略人力資源管理模式。事實(shí)上，戰(zhàn)略人力資源管理并非資源基礎(chǔ)觀的直接產(chǎn)物，而是資源基礎(chǔ)觀發(fā)展的一種工具或者手段，組織戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略也是如此。Harzing（2002）[12]等國外學(xué)者根據(jù)企業(yè)的定位和發(fā)展，把戰(zhàn)略分為以下四種類型（如圖3所示）。其中，時(shí)下備受關(guān)注的國際人力資源管理（International Human Resource Management，IHRM）正是基于跨國、全球和多國戰(zhàn)略發(fā)展的理論和背景。

象限一表示跨國戰(zhàn)略（International Strategies）：即企業(yè)根據(jù)全球商業(yè)環(huán)境給自己定位、創(chuàng)造和維持國際性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用跨國戰(zhàn)略的集團(tuán)公司一般保持總部地點(diǎn)不變，同時(shí)針對(duì)特定國家的市場(chǎng)。象限二表示全球戰(zhàn)略（Global Strategies）：即各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)，高度全球化競(jìng)爭(zhēng)，主要戰(zhàn)略要求是效率，公司整合以成本效率生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，子公司只是母公司產(chǎn)品的一個(gè)“管道”，不需要對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求做出反應(yīng)。采用全球戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，往往施行“標(biāo)準(zhǔn)化”和“一體化”，其總部設(shè)定可以因公司戰(zhàn)略的改變而調(diào)整。象限三表示本土戰(zhàn)略（Indigenization Strategies）：即集團(tuán)公司幾乎不參與全球競(jìng)爭(zhēng)，而始終關(guān)注本國或本土市場(chǎng)，不太關(guān)心國際市場(chǎng)情況。本土戰(zhàn)略針對(duì)的是不采用或者尚未采用海外戰(zhàn)略的集團(tuán)公司。我們發(fā)現(xiàn)，越來越多的中國大型集團(tuán)公司隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和組織完善，正逐步放棄本土戰(zhàn)略，而把目光投向更廣闊的海外市場(chǎng)。象限四表示多國戰(zhàn)略（Multinational Strategies）：全球競(jìng)爭(zhēng)較低，主要是本地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，針對(duì)不同的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)調(diào)整產(chǎn)品和政策，整個(gè)公司是個(gè)分散的網(wǎng)絡(luò)，子公司相對(duì)自治，需要對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做出反應(yīng)。采用多國戰(zhàn)略的集團(tuán)公司一般給予子公司較大的權(quán)限，子公司相對(duì)自給自足從而針對(duì)不同國家的市場(chǎng)。

（三）業(yè)務(wù)類型作用人力資源管理類型

如果說資源基礎(chǔ)觀給出了組織人力資源的類型，組織戰(zhàn)略框定了組織人力資源的戰(zhàn)略，那么，組織業(yè)務(wù)如何影響人力資源管理？組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略究竟又如何與人力資源管理相互作用呢？一般而言有三種途徑（C. Lengnick-Hall、M. Lengnick-Hall，1988）[13]：一是將管理模式或個(gè)體實(shí)踐與戰(zhàn)略匹配；二是預(yù)測(cè)未來人力需求所需的戰(zhàn)略目標(biāo)或環(huán)境條件；三是使人力資源管理與組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)一體化。由此，研究者嘗試提出組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的交互作用模型。

組織成長期望是組織目標(biāo)的一種“人”，高成長一般意味著更多的機(jī)會(huì)、成倍的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)選擇、更豐富的現(xiàn)金流和更多元的擴(kuò)張。組織準(zhǔn)備度量戰(zhàn)略執(zhí)行所需人力資源技巧、數(shù)量、模式和經(jīng)驗(yàn)的有效性或可獲取性。因此，組織準(zhǔn)備正是戰(zhàn)略執(zhí)行可能性的主要代表，并可預(yù)測(cè)資源與形勢(shì)需要的契合程度。工業(yè)和產(chǎn)品成熟等變革和進(jìn)化的力量，促使戰(zhàn)略情境從左至右轉(zhuǎn)型，即當(dāng)技術(shù)和戰(zhàn)略改變時(shí)從組織準(zhǔn)備高的（充分的）向低的（不足的）情境轉(zhuǎn)型。在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，技術(shù)轉(zhuǎn)型使得當(dāng)前的技能和技術(shù)隨著時(shí)間的推移而失去競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)也從聚焦于營銷、研發(fā)和發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)向聚焦于產(chǎn)品、制造的成熟產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。因此，變革和進(jìn)化促使情境從上至下轉(zhuǎn)型，即當(dāng)市場(chǎng)飽和及新競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌入市場(chǎng)時(shí)從高成長期望向低成長目標(biāo)轉(zhuǎn)型。當(dāng)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品日漸成熟，機(jī)會(huì)逐步減少、成本大幅上漲、競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，謀求成長將越來越困難。組織轉(zhuǎn)型致其從一個(gè)象限向另一個(gè)移動(dòng)是環(huán)境條件和組織選擇交互作用的結(jié)果。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略人力資源管理的結(jié)構(gòu)具有兩個(gè)維度：一是組織的目標(biāo)，另一個(gè)是人力資源的有效性或可獲取性。組織選擇對(duì)于組織目標(biāo)和投資決策起到重要的影響；環(huán)境約束和機(jī)會(huì)對(duì)于潛在的匯報(bào)起到重要的影響；而組織選擇和環(huán)境同時(shí)影響人力資源的有效性和可獲取性。組織成長準(zhǔn)備矩陣（如圖4所示），恰是運(yùn)用類型學(xué)的概念探索這一復(fù)雜的問題，以系統(tǒng)方式展示這一多元的關(guān)系，對(duì)今后的戰(zhàn)略人力資源管理研究有著重要的啟示。其中，橫坐標(biāo)的左側(cè)為組織準(zhǔn)備較高的，右側(cè)較低，這與其他圖示的矩陣走勢(shì)不同。

三、研究討論和對(duì)策展望

上述研究基本獨(dú)立，沒有太多的相關(guān)性；且研究成果處于不同的年代，學(xué)者們的學(xué)術(shù)背景和環(huán)境差別較大。但在本文設(shè)定的研究框架下，這三類主要的研究成果可以“積沙成塔”，在一定邏輯脈絡(luò)下形成有機(jī)聯(lián)系的整體。在學(xué)術(shù)意義上，這一建構(gòu)正是本文的最大創(chuàng)新，嘗試梳理整合了人力資源管理主要影響因素的類型，嘗試將不同時(shí)間的研究建立可供借鑒的邏輯關(guān)系，對(duì)于今后的研究和創(chuàng)新給出了可供探尋的路徑。在實(shí)踐意義上，這一建構(gòu)可供管理實(shí)踐更多地思考人力資源管理模式與實(shí)踐的“來龍去脈”，追根溯源，從企業(yè)資源、特征和戰(zhàn)略的視角理解人力資源管理的建構(gòu)、模式與創(chuàng)新。從而在根本上，構(gòu)建人力資源管理與組織資源、組織戰(zhàn)略、組織業(yè)務(wù)的演進(jìn)、互動(dòng)和作用關(guān)系，比較全面地梳理出人力資源管理形成、適配和發(fā)展的機(jī)制。

事實(shí)上，每一類型的組織資源配置、戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)類型都決定了不同的人力資源管理模式。以Lepak、Snell（1999）[11]提出的人力資本特征和雇傭模式類型矩陣為例（詳見圖2），每一個(gè)象限代表的不同類型就隱含著不同的人力資源管理模式。象限一中，基于知識(shí)（內(nèi)部開發(fā)）的雇傭模式價(jià)值高、獨(dú)特性高，多采取內(nèi)部發(fā)展、長期雇傭的方式，雇傭較安全，圍繞員工的技能和能力進(jìn)行管理，員工忠誠度和工作自主權(quán)較高；人力資源實(shí)踐多采取培訓(xùn)開發(fā)、授權(quán)、參與決策、基于能力和潛力的晉升、績效考核、薪酬體系等。象限二中，基于合作（聯(lián)盟）的雇傭模式價(jià)值低、獨(dú)特性高，多采取聯(lián)合生產(chǎn)、互補(bǔ)、結(jié)盟的方式，降低成本，維持關(guān)系；人力資源實(shí)踐多采取結(jié)盟、聯(lián)合產(chǎn)出、能力互補(bǔ)、信息分享、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、經(jīng)營關(guān)系等。象限三中，基于合同（交易）的雇傭模式價(jià)值低、通用，多采取外包方式的輔助型人力資源，通過數(shù)量調(diào)整雇傭的靈活性；人力資源實(shí)踐多采取絕對(duì)服從、有限權(quán)力、嚴(yán)格規(guī)定、基于工作流程和結(jié)果的績效考核、計(jì)時(shí)工資或按任務(wù)結(jié)算的工資（計(jì)件工資）等。象限四中，基于市場(chǎng)（購買）的雇傭模式價(jià)值高、通用，多采取招聘方式，快速收益、節(jié)約開發(fā)成本，職業(yè)發(fā)展共生共贏，員工忠誠度較高；人力資源實(shí)踐多采取較少培訓(xùn)、有限參與、標(biāo)準(zhǔn)化工作、市場(chǎng)化薪酬水平和結(jié)果導(dǎo)向管理方式等。

既然不同的理論類型可以導(dǎo)致不同的人力資源實(shí)踐類型，因此可以尋找到合適的人力資源管理策略與方法。仍以人力資本特征和雇傭模式類型矩陣為例，下一步，企業(yè)可以采取如下措施來抵抗人力資本的衰退。一是通過員工培訓(xùn)既能阻止人力資本的衰退，又可以提高人力資本的獨(dú)特性，將人力資本從第二和第三象限轉(zhuǎn)移到第一象限和第四象限。二是可以通過崗位輪換、交流任職等提高人力資本的價(jià)值性，將人力資本從第三和第四象限轉(zhuǎn)移到第一和第二象限。三是可以根據(jù)戰(zhàn)略愿景和業(yè)務(wù)發(fā)展，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提前儲(chǔ)備專門人才，將現(xiàn)有核心能力用于新的領(lǐng)域，或者培育成為未來核心能力的新技能。四是采取完全不同的人力資源管理方式或基于增加的基礎(chǔ)來使用聯(lián)盟者或者合同工，提高邊際產(chǎn)品與成本比率。例如，在當(dāng)前的人力資源實(shí)踐中，業(yè)務(wù)外包、人力資源外包已經(jīng)在軟件業(yè)、建筑業(yè)、航空業(yè)、金融業(yè)中廣泛采用，這一人力資源模式的理論溯源正源于此。

人力資源類論文:適合煤炭采掘類國企人力資源管理方式探討

摘要：人力資源管理的方式主要取決于管理對(duì)象，應(yīng)視人群而定。而影響礦山企業(yè)人力資源管理方式的因素一般有企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、企業(yè)員工的構(gòu)成以及產(chǎn)品制造方式等。煤炭采掘類國企可根據(jù)人力資源管理目的、過程、內(nèi)容以及管理方法，采取以內(nèi)部開發(fā)式為主，獲取式、契約式與聯(lián)盟式為輔的多種人力資源管理方式。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；方式

1常見的幾種人力資源管理方式

第一種是內(nèi)部開發(fā)式。通常是指組織通過對(duì)員工關(guān)鍵技能開發(fā)，并進(jìn)行長期投資，使員工產(chǎn)生高水平的持續(xù)承諾，為組織創(chuàng)造價(jià)值。這種管理方式會(huì)在組織與員工之間形成長期的、相互忠誠的關(guān)系。如國企對(duì)員工進(jìn)行的各項(xiàng)技能培訓(xùn)。

第二種是獲取式。組織直接通過市場(chǎng)獲得所需的具有相應(yīng)技能的人才，而不對(duì)員工做進(jìn)一步投資。這種管理方式不易形成組織與員工之間長期的關(guān)系，是一種短期的、靈活的合作關(guān)系。

第三種是契約式。主要是指在人力資源管理活動(dòng)中，著重確保員工對(duì)合同要求和條件的遵從。用契約也就是各種類型的合同，保障企業(yè)與員工的雙方利益。

第四種是聯(lián)盟式，也叫做伙伴式。這是一種協(xié)作式的松散的雇傭關(guān)系，企業(yè)根據(jù)需要請(qǐng)這類人才為企業(yè)提供短期的服務(wù)，人力資源管理活動(dòng)以“保持良好的合作關(guān)系”為基礎(chǔ)。也就是將企業(yè)的部分工作內(nèi)容外包給具有相應(yīng)資質(zhì)與能力的合作伙伴。

2人力資源管理方式選擇的影響因素

在企業(yè)的管理中，并不存在一種普遍適用的管理方式以及人力資源管理方式，影響企業(yè)對(duì)于人力資源管理方式選擇的因素是多方面的。影響選擇煤炭采掘類國企的人力資源管理方式的因素主要有企業(yè)相關(guān)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化，與勞動(dòng)力相關(guān)的組織內(nèi)部的員工類型、員工構(gòu)成，與產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品制造方式等。

2.1企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是一種與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的管理觀念，決定企業(yè)長期目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所取采取的所需資源的配置及行為方案。人力資源管理方式的選擇必須依企業(yè)的戰(zhàn)略而定，人力資源管理方式的變化跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化。在某種程度上，人力資源管理方式也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證。

2.2企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模通常指的是企業(yè)人數(shù)的多少或是其資產(chǎn)額的大小。企業(yè)規(guī)模不同，則需要采取不同的人力資源管理方式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，應(yīng)采取內(nèi)部開發(fā)式人力資源管理方式；當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小時(shí)，應(yīng)采取獲取式人力資源管理方式。

2.3企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種無形的、非正式制度，對(duì)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)有著重要的影響。不同文化背景下的企業(yè)人力資源管理方式有著顯著的區(qū)別。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理方式的影響與企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略有密切的關(guān)系。

2.4企業(yè)員工的結(jié)構(gòu)

企業(yè)員工的結(jié)構(gòu)不僅包括員工的年齡層次、知識(shí)梯級(jí)、技能程度，還包括員工與企業(yè)的深層關(guān)系，如員工與企業(yè)是長期的、信賴關(guān)系，還是臨時(shí)的雇傭關(guān)系，還是短暫的合作關(guān)系。

2.5產(chǎn)品制造方式

企業(yè)產(chǎn)品的制造方式多種多樣，與企業(yè)類型有密切關(guān)系。有的企業(yè)產(chǎn)品制造方式主要是手工加工，有的則主要是機(jī)械加工，機(jī)械加工還與其自動(dòng)化程度有很大關(guān)系。產(chǎn)品的制造方式?jīng)Q定了企業(yè)用人的基本思路與選取人才的標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)的人力資源管理方式。

通過上述五個(gè)因素的論述，我們對(duì)于影響人力資源管理方式的選擇有了簡(jiǎn)要的了解。正確的人力資源管理不是要把人們的行為進(jìn)行固化與統(tǒng)一化，而是想通過選擇適合企業(yè)的人力資源管理方式，減少人力資源管理實(shí)踐的盲目性、重復(fù)性，避免低效低能，達(dá)到提高企業(yè)管理效率與效果的目的。

3適合煤炭采掘類國企人力資源管理的幾種方式

大型的煤炭采掘類企業(yè)多為國企，企業(yè)規(guī)模較大，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完備，甚至有些企業(yè)也已經(jīng)形成了特有的企業(yè)文化。適合這類型企業(yè)的人力資源管理方式首先是以內(nèi)部開發(fā)式為主。注重企業(yè)員工關(guān)鍵技能的開發(fā)，并進(jìn)行長期投資，保障形成企業(yè)內(nèi)部高效、持續(xù)的核心技術(shù)。員工也會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長期的、忠誠的依賴關(guān)系?？筛鶕?jù)企業(yè)的項(xiàng)目內(nèi)容與業(yè)務(wù)范圍，適當(dāng)選擇契約式與獲取式人力資源管理模式。企業(yè)根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目內(nèi)容的周期，周期較長的可以通過契約，建立企業(yè)與員工的合作關(guān)系，既能保證雙方利益組織，也能為企業(yè)節(jié)約人力開發(fā)成本；當(dāng)項(xiàng)目內(nèi)容的周期較短、針對(duì)性較強(qiáng)時(shí)，可以選擇獲取式，直接通過市場(chǎng)獲得所需的具有相應(yīng)技能的人才，與企業(yè)形成一種短期的、靈活的合作關(guān)系。當(dāng)遇到較復(fù)雜的業(yè)務(wù)與項(xiàng)目時(shí)，可以將任務(wù)以打包的方式外包給具有相應(yīng)能力的合作伙伴，也就是采取聯(lián)盟式人力資源管理方式。

人力資源類論文:并購類型分析及相關(guān)人力資源整合策略

在大量并購案中，常見的有三種模式，一是綜合類公司吞并在某一領(lǐng)域表現(xiàn)卓越的公司，或是實(shí)力較強(qiáng)的公司收購相對(duì)實(shí)力較弱的公司，如近幾年甲骨文頻繁收購了一連串新興科技公司，SAP收購SuccessFactors，還有近日IBM收購肯耐珂薩。第二類是類似惠普收購康柏、優(yōu)酷收購?fù)炼惯@種同類公司的整合，存在所有部門合并的情況。第三類是“蛇吞象”類型的收購，如聯(lián)想收購IBM PC事業(yè)部。本文對(duì)以上三類并購加以分析，總結(jié)出每種并購類型中可能會(huì)出現(xiàn)的問題和相應(yīng)的人力資源應(yīng)對(duì)策略。

判斷企業(yè)收購成功與否，人力資源的整合結(jié)果是一個(gè)重要衡量指標(biāo)，而人力資源整合又與不同類型的收購模式緊密相關(guān)?？v觀企業(yè)收購史，企業(yè)收購類型大致有三種，即“大魚吃小魚”式的收購、“勢(shì)均力敵”式的收購和“蛇吞象”式的收購。不同類型的收購對(duì)收購雙方企業(yè)員工產(chǎn)生的影響是不一樣的。因而在收購后的人力資源整合過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注的方向和重點(diǎn)解決的問題也有所區(qū)別。

在“大魚吃小魚”式的收購中，大企業(yè)收購小企業(yè)的目的往往是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，或者是為了彌補(bǔ)企業(yè)在被收購企業(yè)市場(chǎng)上的空白，因此一般不會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模裁員，也極少出現(xiàn)人力資源管理上的顛覆性變革。但是被收購一方的企業(yè)員工往往會(huì)產(chǎn)生復(fù)雜的心理變化。他們會(huì)認(rèn)為“被收購的企業(yè)是經(jīng)營失敗的企業(yè)”，并把這種觀點(diǎn)帶到對(duì)自身的評(píng)價(jià)上，認(rèn)為自己在該企業(yè)的工作缺乏價(jià)值，他們可能會(huì)對(duì)未來缺乏信心，害怕環(huán)境的變化將引起自身利益的損失，進(jìn)而出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。這需要引起人力資源部門的高度重視。人力資源部要以一視同仁的態(tài)度對(duì)待所有員工，加強(qiáng)與員工的溝通，開展新企業(yè)文化的宣傳和培訓(xùn)，通過各種方式持續(xù)地給員工注射“強(qiáng)心劑”，不斷鼓勵(lì)他們，幫助他們重拾信心。

百安居收購歐倍德之后采取的一系列人力資源措施為這一類型的并購提供了很好的借鑒。2005年4月27日，百安居（B&Q）的母公司英國翠豐集團(tuán)宣布收購歐倍德亞洲控股公司，以8500英鎊的價(jià)格收購歐倍德在華的13家門店。此前百安居已經(jīng)位居中國建材超市行業(yè)的第一位，通過這次收購，其門店數(shù)從23家增加到36家，大大鞏固了其行業(yè)第一的位置。在并購?fù)瓿珊?，百安居迅速采取了一系列人力資源整合措施。

積極的企業(yè)文化溝通。

文化溝通對(duì)于并購成功來說非常關(guān)鍵。百安居有彈性工作制，管理非常靈活，決策速度快。而歐倍德是一個(gè)德國公司，注重流程管理，等級(jí)非常分明，做決定的速度很慢。為把文化迥異的兩個(gè)公司整合在一起，完成平穩(wěn)的過渡，百安居非常重視和雙方公司員工的溝通：一是與高層CEO進(jìn)行溝通，百安居亞洲所有的總裁都和歐倍德方面的總裁做了溝通；二是公司每周都向員工報(bào)告合并的進(jìn)展，并去往每家百安居和歐倍德店進(jìn)行演講，使員工了解百安居和歐倍德不同的流程和文化。在差不多三周的時(shí)間里和所有歐倍德員工進(jìn)行了一對(duì)一的對(duì)話。

多種人才挽留舉措

百安居對(duì)歐倍德方面的人才挽留非常重視，特別是對(duì)各個(gè)部門的經(jīng)理和主管，針對(duì)這些人員，百安居制訂了一個(gè)短期的人才挽留計(jì)劃。從2005年7月～12月，這些員工都能夠繼續(xù)留在公司。公司還在2006年1月向這些員工發(fā)放了特殊獎(jiǎng)金，即三個(gè)月的工資。在挽留歐倍德主要員工的同時(shí)，對(duì)百安居一些部門的主要員工也開展了挽留計(jì)劃。挽留計(jì)劃的效果非常好，在并購?fù)瓿砂肽旰蟮?006年1月，享受挽留計(jì)劃的人沒有一個(gè)人離開公司。針對(duì)中長期的人才流動(dòng)，百安居也有相應(yīng)的關(guān)鍵人才流動(dòng)中長期解決方案。百安居對(duì)合并之后的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評(píng)估，對(duì)兩家公司中重復(fù)職位的人員安排，公司采取的方法是讓百安居和歐倍德的員工進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)，在此基礎(chǔ)上對(duì)所有職位進(jìn)行合理安排。整個(gè)過程中裁員人數(shù)很少，百安居對(duì)所有員歐倍德員工都做出了安排。80%的員工愿意接受安排，對(duì)于其余20%不愿接受安排的員工，則按照勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定解除合同，給予相應(yīng)的補(bǔ)償，員工非常滿意地離開。

人力資源政策調(diào)整

在并購?fù)瓿珊?，百安居聘?qǐng)了咨詢公司，對(duì)公司所有的薪資政策做出了調(diào)整。針對(duì)兩家公司的不同之處，如百安居有清晰的傭金體制，而歐倍德原來沒有傭金體制，百安居為兩家公司的員工提供了大量的培訓(xùn)，特別是讓原歐倍德的員工了解公司的政策和文化。此外，百安居對(duì)兩個(gè)公司原有的所有人力資源政策都進(jìn)行了回顧，吸收了雙方政策中好的方面，據(jù)此制訂了新的人力資管理政策。

對(duì)于這類收購，往往是收購與被收購企業(yè)雙方在市場(chǎng)上都占據(jù)相當(dāng)?shù)姆蓊~，并長期形成相互競(jìng)爭(zhēng)的格局，而最終一方收購另一方的結(jié)局，更多是殘酷競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的后果，因此，收購給雙方企業(yè)員工帶來的心理變化是相當(dāng)微妙的。這種變化如果不加以引導(dǎo)，極有可能會(huì)引發(fā)雙方員工之間往日矛盾的升級(jí)，甚至?xí)怼翱谒畱?zhàn)”和歧視行為，這無疑對(duì)收購后的人力資源整合有非常大的負(fù)面效應(yīng)。因此，人力資源部應(yīng)盡快完成人員整合和高管選拔，并在引導(dǎo)企業(yè)氛圍的融洽方面多下工夫。此外，由于公司業(yè)務(wù)、規(guī)模等大致相同，并購?fù)瓿珊蠛苡锌赡軙?huì)出現(xiàn)裁員，怎樣正確、高效地做好裁員工作，穩(wěn)定員工情緒，也是非常重要的一點(diǎn)。

在這類型收購中，惠普和康柏的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為業(yè)界所稱道。2001年9月4日，惠普消息稱已經(jīng)與康柏公司達(dá)成一項(xiàng)總值高達(dá)250億美元的并購交易，交易將以股票收購方式進(jìn)行。此后的8個(gè)月對(duì)于惠普來說卻極不平靜，兩大創(chuàng)始人家族董事均對(duì)合并計(jì)劃表示反對(duì)意見，矛盾預(yù)演愈演愈烈。經(jīng)過一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的運(yùn)作，CEO卡莉·菲奧瑞娜（Carly Fiorina）終于促成這樁合并案在2002年5月順利完成。此后，惠普、康柏開始走上整合之路，并在人力資源整合方面做出了卓有成效的努力。

迅速進(jìn)行人員整合：

并購對(duì)每個(gè)員工來說都意味著著不確定性，如果不確定性時(shí)間拉得很長，員工會(huì)出現(xiàn)焦慮和恐懼情緒，工作效率也會(huì)嚴(yán)重下降。在這個(gè)過程中，員工還很有可能會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。因此，惠普在進(jìn)行人員整合時(shí)特別強(qiáng)調(diào)速度。在2002年5月的會(huì)議之后，中國區(qū)康柏的員工就從豐聯(lián)廣場(chǎng)搬入惠普大廈，兩家公司正式合并。從2002年5月到7月，僅僅經(jīng)過兩個(gè)月的時(shí)間，所有的人員安排都已確定。

開放和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母吖苓x拔

新惠普選拔高層是一個(gè)開放和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，首先是確定了四大集團(tuán)的架構(gòu)——信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）、成像和打印集團(tuán)（IPG）、企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)（ESG）、支持及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)（HPS），然后為四大集團(tuán)分別選擇領(lǐng)導(dǎo)人。惠普和康柏的人員共同組成專門的面試委員會(huì)，選擇的尺度是公平和公開的。在中國區(qū)的四個(gè)高層職位人選確定后，再由這些已選定的高管確定下一層的人選，層層遞推。確定人選的進(jìn)度很快，每一層人員的確定時(shí)間最多只需1～2周。

有效的裁員管理：

由于老惠普和康柏在中國區(qū)業(yè)務(wù)重疊太多，裁員不可避免。例如，對(duì)于HPS集團(tuán)來說，大約老惠普裁員10%～20%，康柏裁員30%～40%；對(duì)于PSG集團(tuán)，大概是惠普裁員6%～8%，康柏裁員14%～16%?；萜蘸涂蛋胤謩e給離開公司的人員支付了N+3和N+1的工資。但并不是在所有人員安排完畢后就要求沒被安排工作的員工離開。很多暫時(shí)“失業(yè)”的員工被放入“蓄水池”，做一些臨時(shí)性的工作或者被安排休一個(gè)月假，之后如果有部門缺人，會(huì)再來蓄水池里挑選合適的人選。

成功的文化整合

為解決兩家公司的企業(yè)文化融合問題，惠普專門成立了一個(gè)“文化融合小組”。在收購?fù)瓿傻?002年5月，全體員工都分到了新惠普的徽章，以及統(tǒng)一的電子郵件系統(tǒng)帳號(hào)。此后，惠普還在幾家分廠進(jìn)行除舊布新運(yùn)動(dòng)，清除貼有舊康柏商標(biāo)圖案的產(chǎn)品。同時(shí)，公司迅速設(shè)置了巨大的內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，這成為了員工取得公司信息的首要渠道。員工可借由電子郵件或語音郵件，與尚未謀面的同事溝通。此外，從合并伊始，新惠普的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)定期在一起討論公司的文化和理念，推動(dòng)文化的融合。

在“蛇吞象”式收購中，收購企業(yè)與被收購企業(yè)差距較懸殊，被收購企業(yè)的員工難免產(chǎn)生情緒失落、角色模糊等“并購情緒綜合癥”，這直接影響到員工士氣和工作效率。對(duì)于此類收購的人力資源整合，首先，在收購前就必須與被收購方員工進(jìn)行溝通，將員工的“并購情緒綜合癥”的影響降到最低。其次，盡快形成被收購企業(yè)關(guān)鍵人才清單，盡早開展人才評(píng)估和選拔，將合適的人放在合適的位置上，并通過股權(quán)激勵(lì)、一企兩薪等方式留住關(guān)鍵人才。當(dāng)不得不裁員時(shí)，人力資源部應(yīng)當(dāng)盡早將裁員決定告知員工，讓員工有足夠的心理準(zhǔn)備，同時(shí)在裁員策略上也應(yīng)人性化，在財(cái)務(wù)狀況允許的情況下，盡量向被裁員工提供優(yōu)厚的補(bǔ)充金，這不但能讓被裁者心理得到安慰，也在無形中增加了留存員工的企業(yè)認(rèn)同感。

聯(lián)想在2004年并購IBM PC事業(yè)部，被認(rèn)為是典型的“蛇吞象”式收購。在收購?fù)瓿珊?，?lián)想迅速做出了一系列人力資源管理方面的整合，包括有效的薪酬整合。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想和IBM PC事業(yè)部在全球共有兩萬名員工，員工的薪酬水平差距非常大，聯(lián)想既不可能削減IBM員工的薪酬，也沒有能力將所有員工的薪酬水平都提至最高標(biāo)準(zhǔn)，如何實(shí)現(xiàn)員工的薪酬內(nèi)部公平性成為了一個(gè)很棘手的問題。為此，聯(lián)想成立了項(xiàng)目組開展全球崗位價(jià)值評(píng)估，項(xiàng)目涉及職位體系、薪酬架構(gòu)、績效管理、激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)和員工福利幾大部分。薪酬制度設(shè)計(jì)大致分為四個(gè)階段。

職位匯總以及職位分類。

項(xiàng)目小組把全球的職位全部匯總到一起，然后進(jìn)行細(xì)致的分解。先分大類，再在每個(gè)大類內(nèi)細(xì)分成小類，然后依據(jù)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)流程等指標(biāo)梳理出新聯(lián)想需要保留的職位，共在全球范圍內(nèi)保留16個(gè)職位族，100多職位。

職位打分放層級(jí)。

職位分類梳理好以后，聯(lián)想按照內(nèi)部提取出的七個(gè)要素給每一個(gè)職位打分。然后按照分?jǐn)?shù)將職位縱向分級(jí)。這一環(huán)節(jié)結(jié)束后，聯(lián)想將全球1000多個(gè)職位分別放在10個(gè)層級(jí)中。

人崗匹配

職位的分類和分級(jí)工作完成后，就進(jìn)入了最重要也是最困難的環(huán)節(jié)，即把全球兩萬名員工放入新制定的每個(gè)職位上，也就是人崗匹配。這一環(huán)節(jié)伴隨著大量的溝通和培訓(xùn)工作。在這一環(huán)節(jié)結(jié)束后，全球崗位價(jià)值評(píng)估項(xiàng)目基本上結(jié)束，總耗時(shí)為一年半不到兩年。

確定市場(chǎng)付薪定位

前期工作準(zhǔn)備好后，聯(lián)想需要給每一個(gè)職級(jí)的職位確定付薪水平。聯(lián)想采用市場(chǎng)調(diào)查的方法來確定市場(chǎng)付薪定位。同時(shí)采取寬帶薪酬的結(jié)構(gòu)，拉大非高管人員的帶寬以便統(tǒng)一管理全球員工的薪酬。通過一年多的構(gòu)建，新聯(lián)想的薪酬體系終于建成，兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，順利解決了并購初期所遇到的關(guān)于薪酬體系的難題。

總而言之，“大魚吃小魚”式的收購、“勢(shì)均力敵”式的收購和“蛇吞象”式的收購各有不同的特點(diǎn)，人力資源部要抓住不同收購類型的特點(diǎn)，并據(jù)此采取相應(yīng)的人才策略，確保人力資源和企業(yè)文化快速整合，為收購的最終成功提供堅(jiān)實(shí)的保障。

人力資源類論文:企業(yè)人力資源類危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建思路

內(nèi)容摘要：人力資源是企業(yè)極其寶貴的資源，對(duì)人力資源管理的質(zhì)量決定著企業(yè)的成敗。企業(yè)人力資源類危機(jī)居于企業(yè)各類危機(jī)的核心，此類危機(jī)的化解，可有效防止企業(yè)其他類危機(jī)的出現(xiàn)。企業(yè)人力資源類危機(jī)本質(zhì)是員工需求危機(jī)和員工需求滿足過程中的情緒管理失當(dāng)。企業(yè)人力資源類危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建思路，可從企業(yè)員工需求管理、員工的工作滿意度和忠誠度管理、員工工作滿意度調(diào)查、員工的職業(yè)生涯管理和情商管理五個(gè)方面來思考。

關(guān)鍵詞：人力資源類危機(jī) 員工需求管理 工作滿意度 職業(yè)生涯管理 情商管理

2010年富士康連續(xù)發(fā)生員工跳樓事件，給富士康帶來了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)和聲譽(yù)損失，也造成了嚴(yán)重的社會(huì)影響。富士康事件給人以深刻的警醒。是什么導(dǎo)致了此類危機(jī)的產(chǎn)生？企業(yè)該怎樣處理才能更好地遏制此類危機(jī)的產(chǎn)生呢？

企業(yè)人力資源類危機(jī)管理的提出

企業(yè)危機(jī)是指能夠給企業(yè)的聲譽(yù)或經(jīng)濟(jì)利益帶來負(fù)面影響的事件或問題，包括企業(yè)遇到的突發(fā)的、傳播性強(qiáng)的、負(fù)面影響巨大的、具有不確定性的事件（朱磊等，2004）。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的諸多方面都可能成為企業(yè)的危機(jī)源。所以我們要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)控，從信息收集、信息分析與評(píng)估、信息預(yù)測(cè)、信息預(yù)警和信息處理等方面全方位、分系統(tǒng)做好企業(yè)危機(jī)管理（朱磊等，2004）。同時(shí)我們也要注意企業(yè)面臨的眾多不同類型危機(jī)其影響力和影響范圍也不同，故要做到對(duì)企業(yè)危機(jī)進(jìn)行分類管理。文章在綜觀企業(yè)危機(jī)管理所有研究的基礎(chǔ)上，找到了遏制企業(yè)危機(jī)發(fā)生的源頭性因素和企業(yè)危機(jī)管理的新思路。

（一）企業(yè)人力資源類危機(jī)居于企業(yè)各類危機(jī)的核心

在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，由于內(nèi)外環(huán)境的影響，會(huì)出現(xiàn)各種危機(jī)。如朱磊等將企業(yè)危機(jī)分為產(chǎn)品危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)、人力資源危機(jī)等；賀正楚等依據(jù)危機(jī)來源將企業(yè)危機(jī)分為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境變化可能帶來的危機(jī)和企業(yè)外部環(huán)境變化可能帶來的危機(jī)。已有的研究雖對(duì)企業(yè)危機(jī)類別進(jìn)行了明確的劃分，但卻缺少對(duì)各類危機(jī)邏輯關(guān)系的梳理?！皼]有滿意的內(nèi)部顧客就沒有滿意的外部顧客”。企業(yè)各類危機(jī)的出現(xiàn)，無不與企業(yè)的人力資源管理具有密切的關(guān)系。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，對(duì)人力資源管理的質(zhì)量直接決定著企業(yè)的成敗。筆者認(rèn)為，企業(yè)人力資源類危機(jī)居于企業(yè)各類危機(jī)的核心。

在企業(yè)的經(jīng)營管理中，如果企業(yè)中員工的需求長期得不到合理的滿足，員工在工作中都是負(fù)面情緒、工作滿意度低下，就有可能導(dǎo)致員工突然發(fā)出一些行為舉動(dòng)，給企業(yè)的聲譽(yù)或經(jīng)濟(jì)利益帶來負(fù)面影響，這即企業(yè)人力資源類危機(jī)。員工這類行為的發(fā)出往往具有突發(fā)性、傳播性強(qiáng)、負(fù)面影響巨大、不確定性等特點(diǎn)。如企業(yè)核心崗位員工的突然離職；員工突然發(fā)生個(gè)人人身傷害行為而引起其他員工恐慌的事件等；這些事件對(duì)內(nèi)則會(huì)給企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性帶來負(fù)面影響，造成員工士氣低下、不滿情緒蔓延，從而引發(fā)企業(yè)產(chǎn)品危機(jī)、信任危機(jī)、員工流失、員工士氣低下、工作事故頻發(fā)等企業(yè)內(nèi)部危機(jī)，對(duì)外則嚴(yán)重影響企業(yè)的聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)利益，引發(fā)客戶流失、媒體負(fù)面報(bào)道、政府調(diào)查等企業(yè)外部危機(jī)。企業(yè)人力資源類危機(jī)的管理與消釋，可有效減少和防止企業(yè)其他類危機(jī)的出現(xiàn)。企業(yè)人力資源類危機(jī)管理居于企業(yè)各類危機(jī)的核心，是有效遏制其他類危機(jī)的核心一環(huán)，此類危機(jī)應(yīng)該放在企業(yè)各類危機(jī)管理之首來管理。

（二）拓展企業(yè)人力資源的界定范圍并探究人力資源類危機(jī)管理思路

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所處的網(wǎng)絡(luò)之間的對(duì)抗。今天的企業(yè)，不僅要做好企業(yè)自身的管理，還要從一個(gè)更廣闊的視角來做好企業(yè)的合作伙伴關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理以及競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系管理，他們都是企業(yè)之間展開競(jìng)爭(zhēng)的有效參與者。他們的需求滿足與否，合作過程中心情的愉悅度（企業(yè)員工情緒管理的結(jié)果）如何，將在很大程度上決定他們參與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的積極性、主動(dòng)性和力量貢獻(xiàn)的大小，而這些都將決定著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

本研究以人力資源類危機(jī)為研究對(duì)象，拓展了企業(yè)人力資源的界定與管理范圍，界定企業(yè)人力資源的范圍應(yīng)該包括企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈成員（企業(yè)各類員工）和外部供銷價(jià)值鏈成員—供應(yīng)商、商、批發(fā)商、零售商、顧客等（我們可稱其為企業(yè)外部員工），做好企業(yè)內(nèi)、外部員工的需求和情緒管理。并且從人力資源管理、組織行為學(xué)、市場(chǎng)營銷管理等多學(xué)科視角探析企業(yè)人力資源類危機(jī)出現(xiàn)的根本原因及其邏輯關(guān)系，明確構(gòu)建此類危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的邏輯思路，以更有效、更科學(xué)地構(gòu)建此類危機(jī)的預(yù)警系統(tǒng)，減少此類危機(jī)的出現(xiàn)，促進(jìn)此類危機(jī)的轉(zhuǎn)化，提高企業(yè)人力資源的利用效果，為企業(yè)此類危機(jī)的管理提供理論支持和實(shí)踐指導(dǎo)。

企業(yè)人力資源類危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建思路

（一）企業(yè)人力資源類危機(jī)的本質(zhì)

員工任何突發(fā)行為的出現(xiàn)不會(huì)毫無預(yù)警。任何結(jié)果的出現(xiàn)都有其先在的原因。企業(yè)人力資源類危機(jī)本質(zhì)是員工需求危機(jī)和需求滿足過程中的情緒管理失當(dāng)。在企業(yè)管理與運(yùn)營過程中，若能很好地對(duì)員工需求和情緒進(jìn)行管理，及時(shí)捕捉員工需求滿足過程中存在的問題，并及時(shí)制定出完善員工需求的改善措施，就有可能避免員工因需求得不到很好地滿足而滋生的不滿情緒，而有效遏制人力資源類危機(jī)的產(chǎn)生，這是從此類危機(jī)產(chǎn)生的根源性要素方面對(duì)此類危機(jī)的管理。

（二）企業(yè)員工的需求管理

“沒有滿意的內(nèi)部顧客就沒有滿意的外部顧客”。企業(yè)內(nèi)、外部價(jià)值鏈成員的需求管理極為重要，他們的需求滿足與否，直接關(guān)系著企業(yè)能否及時(shí)創(chuàng)造和提供給消費(fèi)者想要的價(jià)值。企業(yè)員工需求管理包括以下幾個(gè)步驟：

首先，從員工的職業(yè)生涯規(guī)劃路徑出發(fā)，應(yīng)用布萊克和莫頓的9*9領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模型來構(gòu)建企業(yè)各類員工在其不同職業(yè)生涯路徑上的需求管理系統(tǒng)（見圖1），以找到企業(yè)各類員工現(xiàn)實(shí)需求與理想需求滿足情況的差距，并得出各員工需求差距的總體情況（見表1）。

其次，結(jié)合SWOT分析模型來認(rèn)知各類員工的某種需求如何能得到更好的滿足，尋求企業(yè)層面的解決措施。提出預(yù)警的需求需進(jìn)一步借助SWOT分析模型，從企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)、威脅四個(gè)方面分析企業(yè)員工需求滿足方面存在的問題，并尋求企業(yè)層面的解決措施。如對(duì)于滿足員工的某類需求來說，企業(yè)可列舉有助于員工某類需求實(shí)現(xiàn)的有利條件和障礙，列舉環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有助于員工某類需求實(shí)現(xiàn)的有利條件和不利條件，讓員工內(nèi)心有一個(gè)對(duì)比從而做出更理性的決定，以更好地滿足自身的需求。

再次，分析企業(yè)各類員工的生產(chǎn)率、流動(dòng)率、缺勤率、工作滿意度和組織公民行為五個(gè)因變量情況，設(shè)計(jì)預(yù)警指標(biāo)系統(tǒng)，確定預(yù)報(bào)警度。

最后結(jié)合企業(yè)各類員工工作滿意度調(diào)查來最終確定企業(yè)在員工管理方面有可能出現(xiàn)危機(jī)的區(qū)域。

（三） 員工的工作滿意度和忠誠度管理

員工需求滿足程度會(huì)有效影響員工對(duì)企業(yè)的滿意程度。員工需求滿足與否，對(duì)企業(yè)滿意與否，都會(huì)表征在他們的行為上。通過對(duì)員工行為的把握，我們可以進(jìn)一步推論員工需求的滿足情況和員工對(duì)企業(yè)的滿意與忠誠程度。二者是人力資源類危機(jī)出現(xiàn)的最重要的自變量。在企業(yè)中我們可以通過發(fā)放員工對(duì)企業(yè)的整體滿意度調(diào)查表和組織承諾問卷來把握員工對(duì)工作和企業(yè)的滿意度，若二者綜合得分低于一定分?jǐn)?shù)，則提出預(yù)警。此分?jǐn)?shù)與表1共同作為員工危機(jī)出現(xiàn)之前的征兆。

（四）員工工作滿意度調(diào)查

以上我們得出的人力資源類危機(jī)前兆僅僅給出了企業(yè)存在可能引發(fā)危機(jī)的預(yù)警，到底是企業(yè)管理的哪些方面導(dǎo)致了員工需求滿足的差距而引發(fā)其對(duì)企業(yè)的不滿情緒，我們還要進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)員工工作滿意度調(diào)查（具體到企業(yè)管理的單一要素）來進(jìn)一步進(jìn)行探測(cè)。通過具體到單一要素的員工滿意度調(diào)查，明確企業(yè)管理中存在的誤區(qū)和盲區(qū)，以更好地制定措施，滿足員工需求，提高員工滿意度和心情愉悅度，提高員工的組織承諾感和組織公民行為的出現(xiàn)概率。

顧客所需要的價(jià)值的提供依賴于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈成員和外部供銷價(jià)值鏈成員的共同努力和配合。前文我們界定企業(yè)人力資源的范圍為企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈成員和外部供銷價(jià)值鏈成員，所以，企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行滿意度調(diào)查時(shí)，既要明了內(nèi)部員工的滿意狀況，也要及時(shí)捕捉外部供銷價(jià)值鏈成員對(duì)企業(yè)的滿意感，從他們的角度思考如何更好地完善企業(yè)的管理，實(shí)現(xiàn)“多贏”的局面，才能順利完成消費(fèi)者所需價(jià)值的創(chuàng)造、傳遞與傳播過程，更好地服務(wù)和滿足消費(fèi)者的需求。

（五）做好員工的職業(yè)生涯管理和激勵(lì)管理

職業(yè)生涯管理對(duì)于員工的重要性，很多專家、學(xué)者已從不同角度作出了詮釋。企業(yè)要做好內(nèi)部員工和外部價(jià)值鏈成員的職業(yè)生涯管理，明確他們?cè)诓煌殬I(yè)生涯路徑上的需求狀態(tài)。通過人力資源管理諸模塊的有效運(yùn)行和渠道管理等，使企業(yè)制定改善他們需求滿足程度的措施，并有效落實(shí)，運(yùn)用激勵(lì)的綜合模型對(duì)他們進(jìn)行科學(xué)的激勵(lì)和行為的導(dǎo)引，切實(shí)地從他們的日常工作行為中不斷促進(jìn)其成長，實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯路徑的順利過渡，提高內(nèi)部和外部員工的滿意度。

（六）做好企業(yè)管理者和員工的情商管理

企業(yè)人力資源類危機(jī)的爆發(fā)，除了以上我們所闡述的員工需求未得到科學(xué)管理導(dǎo)致的員工滿意度降低而發(fā)生過激行為外，其實(shí)我們還要特別注意員工需求滿足過程中的情緒情感體驗(yàn)。員工在日常的工作過程中，如果有更多的正向情緒體驗(yàn)，勢(shì)必會(huì)更加喜歡工作，更愿意與領(lǐng)導(dǎo)和同事協(xié)作以促進(jìn)任務(wù)的完成。反之，員工則會(huì)厭惡工作和逃離工作，抱怨情緒滋生。若此時(shí)管理者不能很好地平復(fù)他們的情緒，則員工會(huì)在更強(qiáng)烈的情緒體驗(yàn)下做出過激的行為，如離職、自殺或攻擊別人，破壞企業(yè)設(shè)施等等。歸根結(jié)底，如果我們能更好地做好員工激勵(lì)工作以科學(xué)滿足員工的需求，在此過程中給予他們美好的情緒體驗(yàn)（依賴于管理者和員工雙方面情商管理水平的提升），員工過激行為的情緒就不會(huì)爆發(fā)，就不會(huì)發(fā)生人力資源類危機(jī)事件。故企業(yè)人力資源類危機(jī)管理，實(shí)質(zhì)就是企業(yè)員工的需求和情商管理。而這兩類管理水平的提升，則可有效避免此類危機(jī)的產(chǎn)生。

結(jié)論

企業(yè)人力資源類危機(jī)居于企業(yè)各類危機(jī)的核心。企業(yè)人力資源類危機(jī)的解決，可有效防止企業(yè)其他類危機(jī)的出現(xiàn)。從員工的需求管理和情商管理出發(fā)進(jìn)行企業(yè)人力資源類危機(jī)管理是一較好的思路。

人力資源類論文:淺析企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的類型及應(yīng)對(duì)策略

摘要：企業(yè)人力資源管理為企業(yè)的生存、成長、發(fā)展、創(chuàng)新提供強(qiáng)有力的支持和保障，是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的重要組成部分。隨著當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)人力資源管理面臨著一系列新的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。如果對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)的處理不當(dāng)或者是不及時(shí)，往往會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。所以說，適時(shí)監(jiān)測(cè)企業(yè)人力資源管理狀況、準(zhǔn)確做出風(fēng)險(xiǎn)的早期識(shí)別和診斷，及時(shí)有效地解決風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的重要立足點(diǎn)。本文首先對(duì)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的基本概念進(jìn)行分析，然后從風(fēng)險(xiǎn)問題和對(duì)策入手，為防范企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)奠定了重要的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；風(fēng)險(xiǎn)防范

一、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)研究

1.企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的概念。

風(fēng)險(xiǎn)指的是能夠造成一定損失的事件發(fā)生的可能性，企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)指的是在企業(yè)組織人力資源管理的實(shí)踐中，由于沒有處理好企業(yè)人力資源管理中各個(gè)因素之間的關(guān)系，從而給企業(yè)發(fā)展帶來的不可預(yù)測(cè)損失的一種可能性。

2.企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的特征。

首先，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)具有破壞性。企業(yè)人力資源是企業(yè)中的核心資源，如果一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)給企業(yè)正常運(yùn)行造成很大的損失。它一方面危及組織物質(zhì)資源的安全，另一方面還有可能造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的徹底失敗。

其次，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)具有不穩(wěn)定性。在企業(yè)運(yùn)行過程中，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和發(fā)展是不斷變化的、影響其它活動(dòng)的強(qiáng)度、范圍都不盡相同，是不穩(wěn)定的。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的不穩(wěn)定性也在一定程度上增加了風(fēng)險(xiǎn)管理的難度和強(qiáng)度。

再次，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)具有長期性。從風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展情況開看，由于種種原因而導(dǎo)致組織管理目標(biāo)難以如愿，將會(huì)在較長的時(shí)間里顯現(xiàn)出對(duì)組織的不利和危害，當(dāng)被人們所察覺時(shí)，往往為時(shí)已晚，甚至連彌補(bǔ)的機(jī)會(huì)都沒有，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)給企業(yè)造成很大的損失。

二、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的類型

通常情況下，企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)主要包括：企業(yè)員工招聘和錄用風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)員工培訓(xùn)、企業(yè)員工分配風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)以及績效風(fēng)險(xiǎn)等幾個(gè)方面。

1.企業(yè)員工招聘和錄用面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

招聘工作是企業(yè)人力資源管理工作的第一步，俗話說萬事開頭難，招聘工作能否成功完成以及招聘員工的能力素質(zhì)能否合乎企業(yè)的規(guī)范對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用，招聘和錄用環(huán)節(jié)往往會(huì)給人力資源管理帶來風(fēng)險(xiǎn)。所以近年來企業(yè)多采用多輪篩選的方法進(jìn)行招聘工作，目的就是加強(qiáng)對(duì)人員的把關(guān)，可往往最終的結(jié)果與預(yù)期的目標(biāo)不一致，給企業(yè)人力資源管理帶來風(fēng)險(xiǎn)。集中體現(xiàn)在招聘方式不科學(xué)，簽約人員流失，成本回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)等方面。

2.企業(yè)員工的培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)。

培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理工作的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)，是對(duì)員工進(jìn)行自我增值和提高的有效途徑，我們同時(shí)也可以把它看成是對(duì)企業(yè)人力資源的一種投資。如果對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)得當(dāng)，就能夠提高企業(yè)員工的整體水平和技能，不斷為企業(yè)的發(fā)展注入活力；如果對(duì)員工的培訓(xùn)不得當(dāng)，就會(huì)造成企業(yè)員工整體素質(zhì)和技能的下降，使企業(yè)的生產(chǎn)效率大大降低，阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。

3.企業(yè)員工分配風(fēng)險(xiǎn)。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，有效的配置人力資源會(huì)給企業(yè)帶來巨大的收益，而無效不合理的人力資源配置給企業(yè)帶來的危害和損失則是不可估量的。這個(gè)企業(yè)人力資源管理配置風(fēng)險(xiǎn)包括任用風(fēng)險(xiǎn)、崗位變換風(fēng)險(xiǎn)和職業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

4.企業(yè)員工的薪酬風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)人力資源管理工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，企業(yè)的薪酬制度一般是按員工的崗位和職務(wù)來劃分的，同等職務(wù)的薪酬則是由工齡，績效等確立相應(yīng)的基數(shù)來劃分，由于薪酬沒有太大的彈性。良好的薪酬體制能提高企業(yè)員工生產(chǎn)的積極性和主動(dòng)性，相反，如果是不合理的薪酬體制將會(huì)造成員工士氣的下降，給企業(yè)發(fā)展造成風(fēng)險(xiǎn)

5.企業(yè)員工的績效風(fēng)險(xiǎn)。

人力資源管理中的績效考核是整個(gè)人力資源管理活動(dòng)中的核心環(huán)節(jié)，它一方面能夠?qū)T工的工作成果進(jìn)行檢驗(yàn)，另一方面也能為自身的發(fā)展提供重要的依據(jù)。在企業(yè)的發(fā)展過程中，有些企業(yè)內(nèi)部存在著偏袒，拘私等現(xiàn)象，很多員工工作出色，卻因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的喜好和其他非工作原因?qū)е驴己顺煽兤?，直接影響個(gè)人的薪金及收入，導(dǎo)致員工積極性受挫，給企業(yè)的人力資源管理帶來風(fēng)險(xiǎn)。

三、當(dāng)前防范企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的策略

1.完善企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略。

首先，企業(yè)要學(xué)會(huì)回避風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)回避策略就是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)作為控制方法，來回避損失發(fā)生的可能性。這是一種最為簡(jiǎn)單亦較為消極的方法，而且并不是所有的風(fēng)險(xiǎn)都能回避，這種策略的采取與否與風(fēng)險(xiǎn)損失的大小及發(fā)生的可能性大小有關(guān)；其次，加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)。在企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)就是要通過各種手段把將要發(fā)生的損失降低到最??；再次，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略。顧名思義，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移就是企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，把將要產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到其他組織和個(gè)人身上，當(dāng)前最典型一個(gè)例子就是：外包。那么企業(yè)為了更好地防范人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理外包非常重要。

2.完善企業(yè)人力資源的工作分析和職位設(shè)計(jì)。

工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺(tái)。我國企業(yè)人浮于事現(xiàn)象還很嚴(yán)重，突出表現(xiàn)為人和事的不匹配，這不但降低了管理效率，而且增加了人力成本?，F(xiàn)代企業(yè)組織必須隨著其內(nèi)部條件或外部環(huán)境的變化而進(jìn)行必要的調(diào)整，應(yīng)結(jié)合實(shí)際和生產(chǎn)經(jīng)營的需要最大限度地減少對(duì)產(chǎn)品(或服務(wù))增值無實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程，在建立起科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計(jì)，合理設(shè)置崗位并進(jìn)行規(guī)范的分析描述，確定各個(gè)崗位的工作職責(zé)。并以此為基礎(chǔ)建立績效管理體系，將績效考核結(jié)果作為勞動(dòng)合同管理、崗位變動(dòng)、職務(wù)晉升、薪酬分配、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等工作的重要依據(jù)。

3.優(yōu)化企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)控制的流程。

在企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)防范工作中，企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)控制的基本流程是:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)衡量、風(fēng)險(xiǎn)防范技術(shù)選擇和風(fēng)險(xiǎn)防范效果評(píng)價(jià)。首先，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。在企業(yè)運(yùn)行過程中，不斷加強(qiáng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力；其次，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)衡量。在風(fēng)險(xiǎn)衡量過程中，企業(yè)相應(yīng)管理部門在決定主體風(fēng)險(xiǎn)特征的問題，例如企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營的復(fù)雜性等，同時(shí)還要考慮風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期和非預(yù)期，做到具體問題具體分析；再次，選擇高水平的風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)。就是面臨企業(yè)人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)實(shí)際情況，采取風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)損失和抑制風(fēng)險(xiǎn)損失；最后，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)效果的評(píng)價(jià)。企業(yè)人力資源管理過程中就要確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)行是否持續(xù)有效，就需要對(duì)控制的結(jié)果加以評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)可以分為兩種方式，一種是通過持續(xù)的控制管理活動(dòng)，一種是個(gè)別評(píng)價(jià)。

總之，在不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，越來越多的企業(yè)開始重視企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。人力資源作為企業(yè)的核心資源，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該加以重視和研究。

人力資源類論文:構(gòu)建分層分類培訓(xùn)與人力資源開發(fā)體系

摘　要　隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)。企業(yè)若想更快地掌握核心科技，對(duì)變化的環(huán)境進(jìn)行快速反映，建立學(xué)習(xí)型組織已是必然。通過構(gòu)建分層分類的、系統(tǒng)性、針對(duì)性的培訓(xùn)體系，使組織和個(gè)人不斷提升實(shí)力和素質(zhì)，才能使企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞　人力資源　分層分類　培訓(xùn)與開發(fā)

20世紀(jì)末，《財(cái)富》雜志曾預(yù)言21世紀(jì)最為成功的企業(yè)將是那些學(xué)習(xí)型組織，而一些跨國公司也稱自己“唯一長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是比對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力”。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不再是資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源，而是建立在人力資本基礎(chǔ)之上的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。因而，企業(yè)必須保持持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，不斷追蹤日新月異的先進(jìn)技術(shù)和管理思想，才能在廣闊的市場(chǎng)中擁有一席之地。這些先進(jìn)技術(shù)、管理思想的擁有者——知識(shí)型員工正逐漸成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造主體。因而如何構(gòu)建有效的培訓(xùn)與人力資源開發(fā)體系為管理者提出了新的挑戰(zhàn)。一、 培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵和重要性

（一）培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)涵。

培訓(xùn)（Training）與開發(fā)（Development）在英文中是兩個(gè)既相聯(lián)系又相區(qū)別的詞：Training是企業(yè)向員工提供工作所必需的知識(shí)和技能的過程；Development是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求對(duì)員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)與規(guī)劃的過程，兩者的最終目的都是在于通過提升員工的能力實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。綜合得出，培訓(xùn)與開發(fā)是指企業(yè)通過向員工提供有關(guān)知識(shí)、技能、潛能發(fā)展、職業(yè)發(fā)展等學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以滿足當(dāng)前工作和員工與組織發(fā)展所需要的一系列系統(tǒng)設(shè)計(jì)與規(guī)劃的過程。

（二）培訓(xùn)開發(fā)的重要性。

培訓(xùn)開發(fā)作為人力資源管理的重要職能, 作為企業(yè)培養(yǎng)企業(yè)文化, 提高員工工作效率和員工工作滿意度的重要手段越來越受到企業(yè)的重視，越來越多的企業(yè)對(duì)培訓(xùn)投入了大量的財(cái)力、物力、人力、精力。

1、企業(yè)背后的競(jìng)爭(zhēng)是團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，而高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)是由擁有高素質(zhì)和能力的人才所構(gòu)成，因而最終的競(jìng)爭(zhēng)是人才靠他所擁有的能力進(jìn)行的較量。不斷提高人才的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力是企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。

2、新時(shí)期，知識(shí)型員工逐漸成為企業(yè)的創(chuàng)造主體，他們追求的是終身就業(yè)能力，培訓(xùn)與開發(fā)的投入可以提高員工的忠誠度和滿意度。

3、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，新技術(shù)的不斷推廣和應(yīng)用增加了企業(yè)的培訓(xùn)需求。

4、培訓(xùn)開發(fā)逐漸成為一項(xiàng)投資回報(bào)工程。通過培訓(xùn)開發(fā)，引進(jìn)了技術(shù)，降低了差錯(cuò)率，提高了生產(chǎn)率，帶來顧客滿意，最終提高了競(jìng)爭(zhēng)力，獲得較大收益。二、 現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)的誤區(qū)

回顧人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的歷史，從18世紀(jì)的學(xué)徒培訓(xùn)，到200多年后的人力資源開發(fā)，無論從培訓(xùn)對(duì)象的確定，培訓(xùn)方式的選擇，還是課程的設(shè)計(jì)上等都已變得日益成熟和專業(yè)化。然而投入了大量的人力、物力、財(cái)力后，培訓(xùn)的成果卻收效甚微，使大多企業(yè)將培訓(xùn)稱之為“為他人作嫁衣裳”。是什么使企業(yè)的培訓(xùn)陷入了迷茫？究其原因現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)有以下幾個(gè)誤區(qū)：

1、定位模糊。很多企業(yè)的培訓(xùn)和企業(yè)長期發(fā)展相脫節(jié)，缺少了戰(zhàn)略的高度，沒有以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，僅僅為了滿足短期知識(shí)技能提升需求，或是作為學(xué)習(xí)組織理論、政治思想教育的平臺(tái)，甚至成為短期的休閑度假；沒有和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系，很多企業(yè)只是“為了培訓(xùn)而培訓(xùn)”，培訓(xùn)內(nèi)容缺少針對(duì)性和個(gè)性化，不能真正的提升學(xué)員的職業(yè)能力，從而使受訓(xùn)者失去了培訓(xùn)的動(dòng)力。

2、主體和培訓(xùn)需求分析上出現(xiàn)對(duì)象錯(cuò)位。很多人認(rèn)為培訓(xùn)只是培訓(xùn)部門的事情,高層不重視,中層不支持,基層不理解,培訓(xùn)部門角色尷尬。許多企業(yè)盡管重視員工培訓(xùn),卻只是關(guān)注中基層員工的培訓(xùn),忽視對(duì)管理者的培訓(xùn)；培訓(xùn)中的監(jiān)督缺位，缺少培訓(xùn)效果反饋溝通；培訓(xùn)結(jié)果的有效性差，沒有為培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化提供環(huán)境政策支撐；缺乏激勵(lì)機(jī)制，能力提升和獎(jiǎng)懲沒有掛鉤。三、 構(gòu)建分層分類的培訓(xùn)與人力資源開發(fā)體系

通過對(duì)上述企業(yè)培訓(xùn)誤區(qū)的了解和認(rèn)知，現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)體系的構(gòu)建應(yīng)該建立在企業(yè)戰(zhàn)略和員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)上，涉及制度層、資源層和運(yùn)營層，通過培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施以及培訓(xùn)效果評(píng)估一系列活動(dòng)來完成。

（一）建立在戰(zhàn)略和職業(yè)生涯基礎(chǔ)上的培訓(xùn)。

現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的最大的區(qū)別莫過于將企業(yè)戰(zhàn)略要求滲透于人力資源之中，人力資源管理活動(dòng)更多的是參與組織的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定和實(shí)施活動(dòng)。人力資源若想作為支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，必須把人力資源管理擺在戰(zhàn)略的高度。培訓(xùn)作為人力資源管理重要職能，應(yīng)當(dāng)和企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，這樣不僅使實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略落地，同時(shí)使培訓(xùn)不僅是為了滿足當(dāng)前職能工作的需要，更對(duì)企業(yè)全局和長足發(fā)展有深遠(yuǎn)影響。

現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)和傳統(tǒng)的追求效益最大化不同，更多的是追求組織和個(gè)人的共同成長。因而在培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)中，應(yīng)秉著“以人為本”的理念，設(shè)計(jì)個(gè)性化培訓(xùn)內(nèi)容，參照個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合組織目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工培訓(xùn)積極性，更好的實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共贏。

（二） 創(chuàng)造良好培訓(xùn)開發(fā)環(huán)境。

在進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)之前，創(chuàng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境，不僅有利于活動(dòng)的順利進(jìn)行，同時(shí)有利于提高培訓(xùn)結(jié)果的有效性。

培訓(xùn)環(huán)境具體可涉及三個(gè)層面：第一，制度層面。在企業(yè)內(nèi)部建立完善的和培訓(xùn)相關(guān)的制度體系，如培訓(xùn)管理辦法、課程開發(fā)與管理制度、教材開發(fā)與管理制度、師資開發(fā)與管理制度、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)使用與管理等；第二，資源層面。前期充分準(zhǔn)備培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)所需的各種資源，如高層領(lǐng)導(dǎo)的支持、經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)課程、教材、師資、場(chǎng)地、設(shè)備等；第三，運(yùn)營層面。培訓(xùn)主管部門要準(zhǔn)備好和活動(dòng)相關(guān)的內(nèi)容和流程。

（三） 組織中不同人員在培訓(xùn)開發(fā)工作中的定位。

人力資源開發(fā)活動(dòng)除了與人力資源開發(fā)專業(yè)人員密切相關(guān)外還需要組織中其他成員的密切配合。

組織中參與人力資源開發(fā)的人員主要包括：第一，高層領(lǐng)導(dǎo)。主要規(guī)劃開發(fā)的總政策程序，給予權(quán)力上的保障和行政上的監(jiān)控，對(duì)培訓(xùn)開發(fā)表示理解和支持；第二，人力資源部。主要提供中長期培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃與年度培訓(xùn)計(jì)劃的編制與管理，并用自己的專業(yè)知識(shí)對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行支持，提供咨詢指導(dǎo)；第三，直線經(jīng)理。主要是確保營造良好的培訓(xùn)環(huán)境培訓(xùn)與開發(fā)工作順利進(jìn)行，鼓勵(lì)并支持員工自我開發(fā)，通過培訓(xùn)需求分析制定培訓(xùn)計(jì)劃；第四，員工。主要是結(jié)合組織目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展，積極參與培訓(xùn)活動(dòng)并將培訓(xùn)成果用于工作中，同時(shí)不斷地自我學(xué)習(xí)，自我開發(fā)。

人力資源類論文:基于分類改革背景下的事業(yè)單位人力資源管理模式研究

【摘要】 人力資源是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的第一資源，是組織得以生存和發(fā)展的最為重要的因素和核心資本。當(dāng)前，我國事業(yè)單位分類改革正在穩(wěn)步推進(jìn)，在改革的大背景下，做好人力資源的開發(fā)利用，吸引優(yōu)秀人才、提升人才素質(zhì)對(duì)于事業(yè)單位的發(fā)展起著舉足輕重的作用。本文分析了當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，并提出了人力資源管理的模式選擇，力求為促進(jìn)事業(yè)單位的健康發(fā)展做出有益探索。

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)單位 人力資源管理 模式

在我國，事業(yè)單位是政府履行公共服務(wù)職能的重要機(jī)構(gòu)，是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中提供公益服務(wù)的主要載體，是我國社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的重要力量，在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、改善人民生活、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步等方面發(fā)揮著重要作用。2011年3月，中共中央、國務(wù)院出臺(tái)了《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》，這次改革的總體目標(biāo)是到2020年，建立起功能明確、治理完善、運(yùn)行高效、監(jiān)管有力的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。今后5年，在清理規(guī)范基礎(chǔ)上完成事業(yè)單位分類，承擔(dān)行政職能事業(yè)單位和從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)事業(yè)單位的改革基本完成，從事公益服務(wù)事業(yè)單位在人事管理、收入分配、社會(huì)保險(xiǎn)、財(cái)稅政策和機(jī)構(gòu)編制等方面改革取得明顯進(jìn)展，管辦分離、完善治理結(jié)構(gòu)等改革取得較大突破，社會(huì)力量興辦公益事業(yè)的制度環(huán)境進(jìn)一步優(yōu)化，為實(shí)現(xiàn)改革的總體目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?？梢?，此次事業(yè)單位改革意義重大，任務(wù)艱巨，對(duì)事業(yè)單位管理提出了更高的要求，如果沒有高效良好的人力資源管理工作，既無法充分調(diào)動(dòng)事業(yè)單位工作人員的積極主動(dòng)性和創(chuàng)新性，也在很大程度上影響著改革的成果和事業(yè)單位職能的發(fā)揮。目前，很多地方事業(yè)單位，仍然存在著不利于人才成長進(jìn)步和單位事業(yè)發(fā)展的環(huán)境障礙，制約著事業(yè)單位的進(jìn)一步發(fā)展。因此，剖析事業(yè)單位人力資源管理存在的問題并有針對(duì)性地提出改進(jìn)策略，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文將從微觀（事業(yè)單位組織內(nèi)部）人力資源管理的角度來分析事業(yè)單位人力資源管理。

一、事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

我國事業(yè)單位現(xiàn)行的人力資源管理體系是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下逐步建立和發(fā)展起來的，至今仍然處于人事管理階段，這種人事管理模式在一定時(shí)期取得了良好的效果，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，其管理理念和相關(guān)制度已難以適應(yīng)事業(yè)單位改革的要求，逐漸暴露出很多問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、人力資源管理理念落后

第一，大多數(shù)事業(yè)單位還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，沒有樹立起人力資源管理的理念，人力資源管理僅僅被當(dāng)作一個(gè)事務(wù)性的工作，基本上按照上級(jí)主管機(jī)關(guān)人事部門的工作模式開展工作，還局限在工資核算、日常考勤、檔案管理、辦理相關(guān)手續(xù)等方面。第二，人力資源管理沒有和單位組織戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，缺乏總體規(guī)劃、有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。第三，人力資源管理基礎(chǔ)薄弱、機(jī)構(gòu)缺乏、管理人員專業(yè)化程度低，缺乏現(xiàn)代化管理知識(shí)的支持，往往是上級(jí)單位或者領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意見起著重要作用，這些觀念上的問題嚴(yán)重制約著事業(yè)單位人力資源的更新和發(fā)展。

2、崗位管理不夠科學(xué)

目前，事業(yè)單位雖然已進(jìn)行了崗位設(shè)置，但由于歷史原因，事業(yè)單位的人員結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，在實(shí)際操作中很多事業(yè)單位缺乏工作分析，普遍存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象。在人員配置上對(duì)行政命令、資歷、學(xué)歷等因素考慮的較多，一旦確定崗位，變動(dòng)阻力很大，崗位設(shè)置和人員配置的不合理造成了一批想干事、能干事的人無法發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，不能勝任崗位職責(zé)的人員，單位又難以像企業(yè)那樣與其解除合同，這必然會(huì)造成優(yōu)秀人才大量流失，而低素質(zhì)的人員又占用有限的編制，致使事業(yè)單位不能及時(shí)地引進(jìn)優(yōu)秀的人才。

3、培訓(xùn)開發(fā)力度不足

第一，事業(yè)單位普遍存在對(duì)職工的培訓(xùn)和再教育重視程度不夠，尚未形成系統(tǒng)的人力資源開發(fā)和培訓(xùn)制度，絕大多數(shù)事業(yè)單位沒有完善的培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)資源、明確的培訓(xùn)目標(biāo)及體系等。第二，人力資本投資不足，絕大多數(shù)單位不是將人力資源作為一種投資來經(jīng)營，而是將職工的培訓(xùn)與開發(fā)作為一種不得不有的支出。對(duì)新進(jìn)職工缺乏與本工種相適應(yīng)的崗位培訓(xùn)，只能依靠其自身努力來適應(yīng)崗位，造成在短時(shí)間內(nèi)無法勝任崗位職責(zé)的現(xiàn)象；對(duì)原有職工缺乏后期的培訓(xùn)與開發(fā)，導(dǎo)致職工得過且過，不圖進(jìn)取，不能有效提高職工適應(yīng)工作的能力。第三，忽視員工的職業(yè)生涯管理，事業(yè)單位人員的發(fā)展通道局限在行政序列或?qū)I(yè)技術(shù)系列，對(duì)于行政系列，限于行政職務(wù)的有限性；而專業(yè)技術(shù)系列，崗位設(shè)置后，由于技術(shù)職稱晉升比例有限，并不是每個(gè)人都能順利晉升，事業(yè)單位基本上沒有針對(duì)職工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，致使很多事業(yè)單位人員存在混日子的思想，造成了人力資源的極大浪費(fèi)。

4、績效考核機(jī)制不夠科學(xué)規(guī)范

近幾年，事業(yè)單位在績效考核方面進(jìn)行了一些探索，取得了一定的成效，但總體而言，還存在一些問題：第一，對(duì)人力資源績效考核的認(rèn)識(shí)不到位，不夠重視，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)把主要精力放在抓業(yè)務(wù)工作上，缺乏對(duì)考核工作重要性的認(rèn)識(shí)，職工抱著考核就是評(píng)優(yōu)秀的心態(tài)應(yīng)付，影響了考核質(zhì)量。第二，缺乏量化的考核內(nèi)容、指標(biāo)，缺乏科學(xué)性和可操作性考核方式，不能針對(duì)不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)合理確定“德、能、勤、績、廉、學(xué)”考核指標(biāo)的比例，也不能根據(jù)評(píng)議人員的不同賦予不同的評(píng)估重點(diǎn)，真實(shí)性和客觀公正性容易受到各方面的質(zhì)疑，事業(yè)單位的管理人員也很難掌握本單位真實(shí)客觀的情況。第三，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的考核機(jī)制，一般來說，只是在年終評(píng)優(yōu)時(shí)對(duì)職工進(jìn)行總體性的評(píng)價(jià)，在平時(shí)并不進(jìn)行實(shí)時(shí)考核，因而考核結(jié)果并不能客觀真實(shí)地反映人員實(shí)際工作技能和效果。第四，考核的結(jié)果常常束之高閣，沒有成為人事決策的重要依據(jù)，對(duì)于存在的問題也不做及時(shí)的溝通反饋，物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)僅對(duì)獲得優(yōu)秀等級(jí)的員工具有短暫的激勵(lì)作用，對(duì)一般員工缺乏長期有效的鞭策，績效考核基本流于形式，并未真正挖掘出績效考核的效益。

5、激勵(lì)約束機(jī)制不完善

隨著績效工資的實(shí)施，事業(yè)單位在薪酬分配上有了一定程度的改良，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，仍存在不科學(xué)、不公正、不合理的現(xiàn)象。第一，大多數(shù)事業(yè)單位仍然缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配辦法、晉職措施，在職工中大量存在著“干多干少一個(gè)樣”、“干好干壞一個(gè)樣”、“干與不干一個(gè)樣”的思想，業(yè)績好壞與報(bào)酬不成正比，不利于調(diào)動(dòng)人才的積極性和主動(dòng)性。第二，在用人機(jī)制上，人員能進(jìn)不能出、能上不能下的現(xiàn)象還非常嚴(yán)重，沒有充分引進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰機(jī)制。沒有完全破除論資排輩、平衡照顧的認(rèn)識(shí)障礙，裙帶關(guān)系和特權(quán)思想也依舊存在，晉升機(jī)制模糊，淘汰機(jī)制缺失。第三，激勵(lì)措施也比較單一，管理者很少根據(jù)職工的不同需求而使用不同的激勵(lì)手段，在一定程度上挫傷了職工的積極性，在工作中容易產(chǎn)生消極怠工的情緒。第四，績效考核的結(jié)果并沒有科學(xué)地運(yùn)用到職工的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、薪酬分配及職位升遷等機(jī)制中，形式化嚴(yán)重，考核結(jié)果缺乏相應(yīng)的利用價(jià)值。

人力資源類論文:遼寧省旅游人力資源的區(qū)域類型劃分研究

在所有資源中，人力資源處于核心的和關(guān)鍵的戰(zhàn)略性地位，人才資源是人力資源的重要組成部分，是人力資源的精華。人力資源的質(zhì)量高低，主要體現(xiàn)于人才資源。根據(jù)對(duì)不同學(xué)歷旅游專業(yè)學(xué)生的問卷調(diào)查，建立設(shè)計(jì)若干指標(biāo)對(duì)遼寧省各市人力資源情況作以劃分，進(jìn)一步分析各市的人力資源類型并加以規(guī)劃。

一、指標(biāo)體系因子、權(quán)重的確定

針對(duì)問卷調(diào)查結(jié)果并結(jié)合遼寧省的現(xiàn)狀，對(duì)遼寧旅游人力資源劃分的指標(biāo)選擇5種因子，分別為：年齡（26－35歲）、知識(shí)結(jié)構(gòu)（旅游專業(yè)大專以上學(xué)歷）、豐富經(jīng)驗(yàn)（崗位年限3年以上）、熟悉外語和工種的不同（包括高級(jí)管理人員和高、中級(jí)技師）。

因子權(quán)重采用特爾菲（Delphi）法，通過請(qǐng)教專家對(duì)旅游人力資源各因子的經(jīng)驗(yàn)判定和評(píng)分，得出各因子的權(quán)重（見表1）。

二、人力資源類型劃分與分析

根據(jù)原始數(shù)據(jù)和權(quán)重對(duì)各指標(biāo)分別予以賦值，并運(yùn)用統(tǒng)計(jì)軟件SPSS13.0進(jìn)行聚類分析。如圖1所示，將遼寧省14個(gè)市分為以下幾類：

1.大連為一類

2.沈陽為一類

3.丹東本身為一類

4.撫順、本溪、錦州、鞍山、營口、鐵嶺為一類，且撫順、本溪、錦州為一亞類

5.遼陽、朝陽、盤錦、葫蘆島、阜新為一類

1.綜合指標(biāo)完全匹配型

類型Ⅰ包括大連一個(gè)市。大連是所有14個(gè)市中綜合人力資源指標(biāo)匹配最好的一個(gè)市。綜合性很強(qiáng)，各項(xiàng)指標(biāo)中人力資源的數(shù)量相對(duì)均衡，除在學(xué)歷及高、中級(jí)技師這兩個(gè)指標(biāo)上略低于沈陽外，其他指標(biāo)均居各市首位。

2.綜合指標(biāo)基本匹配型

類型Ⅱ包括沈陽1個(gè)市。由于沈陽是遼寧省的省會(huì)，大專院校較多，加上政府對(duì)沈陽旅游業(yè)投資的傾斜，所以，無論從學(xué)歷、從事旅游業(yè)的經(jīng)驗(yàn)及工種等綜合指標(biāo)來看，人力資源的數(shù)量和質(zhì)量都很平均，以上5種指標(biāo)，沈陽的排名都是在第一和第二之間。無論是人力資源還是人才資源都有不斷增加的趨勢(shì)。

3.中間型

類型Ⅲ 僅包括丹東一個(gè)市。丹東是各市中較為特殊的一個(gè)。由于地處中朝邊界，是一座邊境城市，知名度較高，而且由于近幾年該市大力倡導(dǎo)邊境旅游業(yè)的發(fā)展，從事旅游的人數(shù)日益增多，人力資源的數(shù)量已經(jīng)超過了鞍山、撫順、本溪等城市，成為旅游者來遼寧省旅游的熱點(diǎn)城市。但由于處在產(chǎn)業(yè)更替期，旅游專業(yè)畢業(yè)的高級(jí)管理人員及中、高級(jí)技術(shù)人員數(shù)量相對(duì)較少，與其他城市相比，具有顯著的過渡性特點(diǎn)。

4.單指標(biāo)欠缺型

類型Ⅳ包括撫順、本溪、錦州、鞍山、營口、鐵嶺6市。它們?cè)谶@5項(xiàng)指標(biāo)中,人力資源數(shù)量分配較為平均，都基本排在中等水平上。但是,它們的主要特點(diǎn)是:在這5項(xiàng)指標(biāo)中,其中都有1項(xiàng)或者2項(xiàng)相對(duì)較弱,即在平均水平以下。其中,撫順、本溪、營口和鐵嶺都是在高中級(jí)技師上缺乏人才;鐵嶺也同樣缺少外語人才。

5.多指標(biāo)欠缺型

類型Ⅴ包括葫蘆島、遼陽、盤錦、朝陽、阜新5市。它們共同特征是:無論從人力資源的學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗(yàn)，還是外語程度和工種上看，從業(yè)人員的數(shù)量，尤其是人才資源數(shù)量缺乏嚴(yán)重。從各市的地理位置來看，朝陽、葫蘆島和阜新都處在遼西地區(qū)，遼陽和盤錦處在中部地區(qū)，所以說，遼寧西部地區(qū)的旅游和遼寧省總體相比，落后很多，由于地處于較偏僻貧困地區(qū)，政府投資不足，所以，人力資源缺乏。

三、提高遼寧省各市旅游人力資源的對(duì)策

1.以提高技術(shù)革新和科技成果轉(zhuǎn)化為核心，加強(qiáng)旅游業(yè)技能人才的培養(yǎng)

加快培養(yǎng)造就一批生產(chǎn)和服務(wù)工作一線懂技術(shù)、會(huì)操作、能創(chuàng)新的高級(jí)技能人才。實(shí)施高級(jí)技能人才培訓(xùn)工程和技能創(chuàng)新行動(dòng)，通過學(xué)校教育培養(yǎng)、企業(yè)崗位培訓(xùn)、個(gè)人自學(xué)提高等方式，推進(jìn)技能人才升級(jí)。發(fā)揮企業(yè)培養(yǎng)高技能人才的主體作用，完善培訓(xùn)制度，建立培訓(xùn)基地，有計(jì)劃地培訓(xùn)高級(jí)技能人才；開展技術(shù)攻關(guān)、創(chuàng)新創(chuàng)效、觀摩研討和技能競(jìng)賽等活動(dòng)，促進(jìn)崗位成才；開展名師帶徒弟活動(dòng)，通過名師帶出一批高技能人才。充分發(fā)揮高等職業(yè)技術(shù)學(xué)院、高級(jí)技工學(xué)校和旅游專業(yè)學(xué)校在高技能人才培養(yǎng)中的重要作用，擴(kuò)大培訓(xùn)規(guī)模，提高培訓(xùn)層次和培訓(xùn)質(zhì)量，創(chuàng)辦培養(yǎng)高技能人才的名牌學(xué)校。實(shí)施“高技能人才培養(yǎng)計(jì)劃”，依托辦學(xué)實(shí)力較強(qiáng)、特色突出的院校。

2.堅(jiān)持引進(jìn)人才與引進(jìn)智力并舉，積極吸納發(fā)展遼寧旅游業(yè)急需的高層次人才和緊缺人才

積極引進(jìn)國內(nèi)優(yōu)秀旅游人才。研究制定并實(shí)施“引進(jìn)國內(nèi)優(yōu)秀旅游人才計(jì)劃”，建立旅游重點(diǎn)項(xiàng)目人才需求信息庫，力爭(zhēng)全省每年引進(jìn)急需緊缺的懂旅游國際法規(guī)和國際慣例的高層次管理人才、分析預(yù)測(cè)與規(guī)劃人才、旅游理論研究人才、旅游科技開發(fā)人才、外語水平過硬的各類管理和高中級(jí)接待服務(wù)人才、旅游資本運(yùn)營人才和職業(yè)經(jīng)理人才、旅游電子商務(wù)人才、專項(xiàng)開發(fā)與策劃人才、景觀設(shè)計(jì)人才、市場(chǎng)營銷策劃與推廣人才。

大力引進(jìn)留學(xué)和海外高層次旅游人才。按照拓寬留學(xué)渠道、吸引人才回國、支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、鼓勵(lì)為國服務(wù)的要求，響應(yīng)我省“海外留學(xué)人員來遼寧創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”，每年引進(jìn)一部分熟悉WTO體制下旅游企業(yè)運(yùn)作的高層次經(jīng)營管理人才、高級(jí)技術(shù)人才和高技能人才。

充分發(fā)揮柔性引才機(jī)制的作用。鼓勵(lì)海內(nèi)外各類高知識(shí)層次旅游人才采取柔性流動(dòng)方式來我省旅游業(yè)從事兼職、咨詢、講學(xué)、科研和技術(shù)合作、技術(shù)入股、投資興辦企業(yè)。鼓勵(lì)用人單位以崗位聘用、項(xiàng)目聘用、任務(wù)聘用和人才租賃等靈活用人方式引進(jìn)人才和項(xiàng)目。

3.切實(shí)加強(qiáng)我省旅游業(yè)人力資源工作力度，創(chuàng)新完善現(xiàn)代人力資源發(fā)展體系

建立現(xiàn)代人力資源工作領(lǐng)導(dǎo)體制和工作機(jī)制。樹立強(qiáng)烈的人力資源發(fā)展意識(shí)，加強(qiáng)人力資源工作力量，認(rèn)真實(shí)行人力資源工作責(zé)任制。要以求真務(wù)實(shí)的精神抓好人力資源發(fā)展中的各項(xiàng)任務(wù)的落實(shí)。建立完善以戰(zhàn)略人力資源管理為核心的旅游業(yè)現(xiàn)代人力資源發(fā)展的新體系。著眼于服務(wù)旅游行業(yè)和行業(yè)內(nèi)各種組織的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)行業(yè)和行業(yè)內(nèi)組織的戰(zhàn)略人力資源管理，創(chuàng)新完善現(xiàn)代人力資源發(fā)展體系。

4.優(yōu)化人力資源發(fā)展環(huán)境，為各類人力資源在遼寧旅游業(yè)發(fā)展中創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供良好條件

營造良好的政策法制環(huán)境。建立和完善以人力資源評(píng)價(jià)、培養(yǎng)、選拔、吸引、聘用、流動(dòng)、管理、激勵(lì)為主要內(nèi)容的政策體系，加強(qiáng)對(duì)人力資源流動(dòng)中知識(shí)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)核心技術(shù)和商業(yè)秘密的保護(hù)，探索建立人力資本及科研成果有償轉(zhuǎn)移制度和法規(guī)，維護(hù)從業(yè)人員和用人單位的合法權(quán)益，防止和克服人力資源流動(dòng)中的消極現(xiàn)象。

營造良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。支持人力資源到遼寧旅游業(yè)發(fā)展最需要的地方建功，到最能發(fā)揮自己才干的領(lǐng)域立業(yè)。加快培育和發(fā)展旅游業(yè)人力資源創(chuàng)業(yè)載體，鼓勵(lì)旅游企業(yè)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、高等院校和科研院所創(chuàng)辦更多的旅游業(yè)科研培訓(xùn)基地，逐步形成以旅游高等院校、科研機(jī)構(gòu)為主體的知識(shí)創(chuàng)新體系和以旅游服務(wù)企業(yè)為主體的服務(wù)創(chuàng)新體系。

營造良好的服務(wù)環(huán)境。進(jìn)一步轉(zhuǎn)變旅游行政管理部門的職能，深化行政審批制度改革，提高辦事效率，對(duì)涉及人力資源發(fā)展的有關(guān)問題實(shí)行限時(shí)服務(wù)、承諾服務(wù)，開辟旅游業(yè)人力資源服務(wù)的“綠色通道”。加大對(duì)旅游業(yè)人力資源開發(fā)的投入，設(shè)立旅游業(yè)人力資源開發(fā)專項(xiàng)資金，同時(shí)廣泛吸納社會(huì)各界投入，主要用于旅游業(yè)高層次人才、緊缺人才的培養(yǎng)、引進(jìn)、資助、獎(jiǎng)勵(lì)等。鼓勵(lì)用人單位對(duì)人力資源發(fā)展工作的投入，吸引國內(nèi)外組織和個(gè)人以各種形式支持我省旅游業(yè)人才開發(fā)事業(yè)。

人力資源類論文:金融行業(yè)人力資源的分類計(jì)量模式探討

摘 要：作為知識(shí)密集型服務(wù)行業(yè)，員工的知識(shí)和技能對(duì)金融企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用日益彰顯，就公司組織架構(gòu)及行業(yè)特征而言，金融企業(yè)人力資源具備類別清晰的特點(diǎn)。不同類型人力資源具備不同資本特征，應(yīng)當(dāng)選用不同模式對(duì)其計(jì)量。

關(guān)鍵詞：金融行業(yè)；人力資源；分類；計(jì)量模式

一、金融行業(yè)人力資源的特點(diǎn)

從組織架構(gòu)而言，我國金融行業(yè)較為普遍地根據(jù)行政區(qū)劃呈現(xiàn)“支行分行總行“金字塔”型模式，即所謂的一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)。其內(nèi)部分工來看，則呈現(xiàn)出相當(dāng)嚴(yán)格的職能界定，即：總行負(fù)責(zé)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的研發(fā)、各項(xiàng)制度的制定等；分行負(fù)責(zé)轄內(nèi)機(jī)構(gòu)的管理；支行負(fù)責(zé)在總行制定的業(yè)務(wù)框架內(nèi)按照總分行制定的操作規(guī)范進(jìn)行業(yè)務(wù)的開展。因此，其組織架構(gòu)決定了其基本的人力資源分布類型模式，即：在金字塔底端分布有大批從事重復(fù)勞動(dòng)的類似銀行柜員的人力資源，在金字塔中端則是知識(shí)層次較高、管理經(jīng)驗(yàn)較豐富的管理人員。金字塔尖則是行業(yè)人力資源中的靈魂，是附加值最高的一部分。

從行業(yè)特征而言，金融行業(yè)具備勞動(dòng)強(qiáng)度不大，工作環(huán)境較好、報(bào)酬相對(duì)較高的特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合前文所述其分支機(jī)構(gòu)都處于經(jīng)濟(jì)相對(duì)欠發(fā)達(dá)，就業(yè)機(jī)會(huì)相對(duì)較少的行政區(qū)域(如縣城等)等因素，決定了金融企業(yè)的基本人力資源具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。反之，由于金融行業(yè)總機(jī)構(gòu)都處于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，就業(yè)機(jī)會(huì)多的大城市，且金融業(yè)的服務(wù)內(nèi)容的廣度要求其高管人員必須是知識(shí)密集程度相當(dāng)高的“通才加專才”，正是源于這種地區(qū)性差異和受教育程度差異，處于金融行業(yè)人力資源金字塔頂?shù)膯T工提前離職或改變職業(yè)的概率相當(dāng)大。

二、金融行業(yè)人力資源分類

金融行業(yè)人力資本可分為兩類，即經(jīng)營性人力資源和生產(chǎn)性人力資源。

1．生產(chǎn)性人力資源。生產(chǎn)性人力資源的社會(huì)平均知識(shí)存量和一般能力水平是由社會(huì)普通教育供給的，具有價(jià)值趨同性，其價(jià)值和成本都是公開信息，能為生產(chǎn)性人力資源的確認(rèn)和計(jì)量提供足夠的依據(jù)，并最終體現(xiàn)在其未來的工資收入上。因此，這種人力資源的社會(huì)價(jià)值與企業(yè)價(jià)值不同，它的社會(huì)價(jià)值即其個(gè)人價(jià)值，是員工在其整個(gè)存續(xù)期內(nèi)所有應(yīng)予以資本化處理的人力投資，而企業(yè)價(jià)值是企業(yè)為獲得員工而付出的所有工資、福利等支出的資本化。具體而言，金融行業(yè)的客戶經(jīng)理、柜員經(jīng)理都屬于此范疇。

2．經(jīng)營管理性人力資源。經(jīng)營性人力資本根據(jù)其功能又可分為兩類。第一類人力資源以技術(shù)咨詢?nèi)藛T和金融行業(yè)總分行中層管理人員為代表，他們主要從事非重復(fù)性的復(fù)雜勞動(dòng)，其復(fù)雜勞動(dòng)主要體現(xiàn)為結(jié)構(gòu)資本和知識(shí)的作用，他們負(fù)責(zé)處理金融行業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行中存在的問題，管理并維護(hù)分支機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；第二類以總分行高管人員和主要業(yè)務(wù)技術(shù)力量為代表，即“將經(jīng)濟(jì)資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較高的領(lǐng)域”的人，他們負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新金融產(chǎn)品，制定整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一實(shí)施的操作規(guī)程和金融風(fēng)險(xiǎn)防范措施，其價(jià)值更多的是由管理思想、組織文化、信息技術(shù)系統(tǒng)和組織學(xué)習(xí)等結(jié)構(gòu)資本價(jià)值決定的。

三、不同類別人力資源的資本特征及計(jì)量方法

1．生產(chǎn)類人力資源

其資本特征為：生產(chǎn)性人力資源與企業(yè)簽訂合同之前的投入是其自身的投入，只決定了他以后在企業(yè)是從事復(fù)雜勞動(dòng)還是從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)，進(jìn)而決定其報(bào)酬，因此這類人力資本主要以固定工資體現(xiàn)人力資源的基本價(jià)值。當(dāng)然，生產(chǎn)性人力資本也包括專項(xiàng)投資形成的特殊知識(shí)和技能等專有性價(jià)值，它們往往與某個(gè)特定企業(yè)的培訓(xùn)聯(lián)系在一起。

由于前所述及的金融行業(yè)生產(chǎn)類人力資源具備較強(qiáng)的穩(wěn)定性，其計(jì)量可采用未來工資報(bào)酬折現(xiàn)模型：

未來工資報(bào)酬折現(xiàn)模型是1971年由巴魯克?列夫(Baruck Lev)和阿巴?施瓦茨(從a Schwartz)創(chuàng)建的，企業(yè)支付給員工的工資可以看作是對(duì)人力資源的補(bǔ)償價(jià)值時(shí)，員工價(jià)值在企業(yè)中的表現(xiàn)，某一員工的人力資源的價(jià)值應(yīng)該等于其在雇傭期內(nèi)未來工資報(bào)酬的現(xiàn)值。該模型適用于個(gè)體價(jià)值的計(jì)量。

其中：V為人力資源價(jià)值；it，為第t年貼現(xiàn)率；Wt為第t年預(yù)計(jì)工資報(bào)酬收入；s為預(yù)期員工服務(wù)年限。

工資是金融業(yè)該部分人力資源價(jià)格的貨幣表現(xiàn)，同時(shí)也是勞動(dòng)力的必要?jiǎng)趧?dòng)的價(jià)值，所以可將它看作是衡量勞動(dòng)力價(jià)值的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，此外，這種方法僅以工資作為計(jì)量基礎(chǔ)，與實(shí)踐中該部分人力資源不擁有對(duì)金融企業(yè)剩余的索取權(quán)相吻合。

2．經(jīng)營管理型人力資源

(1)技術(shù)咨詢?nèi)藛T和金融行業(yè)總分機(jī)構(gòu)中層管理人員。其資本特征為： 這是一種難以替代但附加值較低的人力資源。一方面，他的的收入仍然較多地體現(xiàn)于工資中，且與生產(chǎn)型人力資本工資一樣具有價(jià)值趨同性，只是他的價(jià)值一般較大；另一方面，在它們非重復(fù)性復(fù)雜勞動(dòng)中，結(jié)構(gòu)資本，特別是知識(shí)的作用不可忽視。而其知識(shí)又具有不同的轉(zhuǎn)化形式，從大類上說，包括個(gè)人的隱性知識(shí)和顯性知識(shí)。

理論界認(rèn)為：在平等的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，對(duì)相同的金融產(chǎn)品，不同金融機(jī)構(gòu)或是同一金融機(jī)構(gòu)的不同分支機(jī)構(gòu)的盈利水平存在差異，其差異原因正是源于該部分人力資源素質(zhì)的差異。由于該部分人力資源的穩(wěn)定性也較強(qiáng)，可采用未來工資報(bào)酬折現(xiàn)中的赫曼森模式：

1964年，美國的赫曼森(Hermanson)提出以效率因素對(duì)未來工資報(bào)酬進(jìn)行調(diào)整，他認(rèn)為企業(yè)之間盈利水平的差異是由人力資源素質(zhì)的差異造成的，因此可用反映本企業(yè)盈利水平與本行業(yè)平均盈利水平差別的效率系數(shù)來修正原有的未來工資報(bào)酬折現(xiàn)模型。按調(diào)整后的未來工資報(bào)酬折現(xiàn)值總額來確定企業(yè)對(duì)員工價(jià)值的評(píng)價(jià)。該模型同樣適用于個(gè)體價(jià)值的計(jì)量。

調(diào)整后的人力資源價(jià)值二未來工資報(bào)酬折現(xiàn)x效率系數(shù)

式中：W為調(diào)整后的人力資源價(jià)值；V為未來工資報(bào)酬折現(xiàn)；F為效率系數(shù)；Ri為第i年投資報(bào)酬之比；(RO1)i為第i年該企業(yè)的資產(chǎn)收益率；(AR01)i為第i年同行業(yè)平均資產(chǎn)收益率；i為年度數(shù)(赫曼森建議i選用5年)。

由于金融行業(yè)中對(duì)該部分人力資源主要采取績效工資的薪酬制，因此，該部分人力資源報(bào)酬與企業(yè)價(jià)值之間存在確定關(guān)系，能很好的反映人力資源產(chǎn)出的價(jià)值。

(2)高管人員和主要技術(shù)力量。其資本特征為：這是一種難以替代且創(chuàng)造高附加值的人力資源。他們要承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，其價(jià)值更多的是由管理思想、組織文化、信息技術(shù)系統(tǒng)和組織學(xué)習(xí)等結(jié)構(gòu)資本價(jià)值決定的。他們的智力資本對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展、盈利舉足輕重，對(duì)整個(gè)金融行業(yè)的發(fā)展也起著重要作用。在行業(yè)內(nèi)部，由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，該部分人力資源常常會(huì)在不同企業(yè)間流動(dòng)，甚至由于金融行業(yè)涉獵的廣度，還可能流向其他行業(yè)。

我們認(rèn)為，可用改良的非購入商譽(yù)模型來對(duì)其計(jì)量，公式為：

式中：Ri為企業(yè)某年凈收益；Ai為企業(yè)某年非人力資源資產(chǎn)總額；(ROi)i為某年行業(yè)投資利潤率；Pn(t+1)為某年該部分人力資源離職的概率。

這種方法源于赫曼森(Hermanson)1969年提出的“人力資源價(jià)值可以用企業(yè)超過本行業(yè)正常盈利的資本化盈利加以估計(jì)”。其計(jì)算基于每年的收益額，因此較為接近會(huì)計(jì)慣例，且公式注重的是企業(yè)各年實(shí)際收益的動(dòng)態(tài)連續(xù)性，克服了某年當(dāng)企業(yè)的實(shí)際收益等于或低于同行業(yè)的正常收益時(shí)，則會(huì)得出入力資源價(jià)值等于零或?yàn)樨?fù)的荒謬結(jié)論發(fā)生，同時(shí)考慮了該類型人力資源存在中途離職等可能性，比較適合用于對(duì)該部分人力資源的計(jì)量。

人力資源類論文:基于勞動(dòng)契約的人力資源會(huì)計(jì)分類核算

一、勞動(dòng)契約作為人力資源會(huì)計(jì)分類核算的依據(jù)

勞動(dòng)契約事實(shí)上反映的是勞動(dòng)者與用人單位之間的一種產(chǎn)權(quán)交易關(guān)系。人力資本產(chǎn)權(quán)，是市場(chǎng)交易過程中人力資本所有權(quán)及其派生的使用權(quán)、支配權(quán)和收益權(quán)等一系列權(quán)利的總稱，是制約人們行使這些權(quán)利的規(guī)則，本質(zhì)上是人們社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的反映。由于人力資本具有投資主體的多元性(國家、社會(huì)、企業(yè)、家庭及個(gè)人)和人力資本與人力資本所有者載體的不可分割性，決定了人力資本產(chǎn)權(quán)交易的復(fù)雜性和難以計(jì)量性。但是，人力資本的產(chǎn)權(quán)交易性質(zhì)可以通過企業(yè)與員工簽訂的勞動(dòng)契約(勞動(dòng)合同)來確定。

人力資本的勞動(dòng)契約從其實(shí)質(zhì)上來說可以分為兩大類：一類是人力資本租讓契約，另一類是人力資本投資契約。人力資本租讓契約的含義是人力資本所有者讓渡其使用權(quán)被企業(yè)租用，類似于企業(yè)在物質(zhì)資本市場(chǎng)上的租賃行為。而人力資本投資契約則與之不同，它類似于物質(zhì)資本所有者投入物質(zhì)資本時(shí)與企業(yè)簽訂的契約形式，這時(shí)的人力資本所有者是作為企業(yè)的所有者加入企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的，他承擔(dān)與物質(zhì)資本所有者同等的風(fēng)險(xiǎn)，因此他要求與物質(zhì)資本所有者同等的權(quán)利。簽訂人力資本租讓契約的員工只領(lǐng)取工資，并不要求企業(yè)剩余索取權(quán)，也不要求企業(yè)控制權(quán)，而簽訂人力資本投資契約的員工憑借其人力資本投入享有了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，當(dāng)他們參與企業(yè)利潤分配時(shí)便擁有了企業(yè)剩余索取權(quán)，參與企業(yè)管理時(shí)便擁有了企業(yè)的控制權(quán)，這些權(quán)利是員工向企業(yè)投入了人力資本取得的，是員工的人力資本價(jià)值的體現(xiàn)。因此，筆者認(rèn)為，在人力資源會(huì)計(jì)核算中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)與人力資本所有者簽訂的勞動(dòng)契約(勞動(dòng)合同)為準(zhǔn)，對(duì)不同的合同性質(zhì)和合同期限分類進(jìn)行核算。具體來說，對(duì)于勞動(dòng)契約性質(zhì)為租讓型的，企業(yè)只獲取了該人力資本的使用權(quán)，企業(yè)應(yīng)確認(rèn)為一項(xiàng)資產(chǎn)，核算時(shí)又根據(jù)合同期限的長短分為“流動(dòng)人力資產(chǎn)”部分和“長期人力資產(chǎn)”部分；對(duì)于契約性質(zhì)為投資型的，即員工以人力資本對(duì)企業(yè)進(jìn)行作價(jià)投資的，企業(yè)除確認(rèn)為一項(xiàng)資產(chǎn)以外，還要根據(jù)合同確認(rèn)的投資公允價(jià)值確認(rèn)為“人力資本”，這也與SFAS NO.123、IFRS NO.2和我國《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第11號(hào)――股份支付》所主張的人力資本及其對(duì)應(yīng)的人力資源會(huì)計(jì)計(jì)量方法采用公允價(jià)值法計(jì)量相一致，并根據(jù)人力資本在企業(yè)總資本中所占的比重來分配企業(yè)的剩余收益。至于員工進(jìn)入企業(yè)之后，企業(yè)通過對(duì)人力資源進(jìn)行投資開發(fā)取得的人力資本使用權(quán)，則屬于人力資源的后續(xù)核算，也應(yīng)該確認(rèn)為一項(xiàng)資產(chǎn)，并在企業(yè)與員工之間簽訂的開發(fā)培訓(xùn)合同中規(guī)定的追加服務(wù)年限內(nèi)進(jìn)行攤銷。

二、人力資源會(huì)計(jì)分類核算

(一)租讓型人力資源會(huì)計(jì)核算對(duì)于租讓型勞動(dòng)契約，從人力資本所有者角度講，他只是出讓了自己在合同有效期內(nèi)的人力資本使用權(quán)，只要求獲得工資收入，而并不要求獲得企業(yè)的控制權(quán)和剩余收益的索取權(quán)，員工來去自如，企業(yè)對(duì)員工也沒有太多的約束。當(dāng)合同期限較短，通常在一年或長于一年的一個(gè)營業(yè)周期以內(nèi)，企業(yè)應(yīng)確認(rèn)為一項(xiàng)流動(dòng)人力資產(chǎn)，可以在“人力資產(chǎn)”一級(jí)科目下設(shè)置明細(xì)科目“流動(dòng)人力資產(chǎn)”來核算，并在合同期內(nèi)通過成本費(fèi)用類科目進(jìn)行攤銷。當(dāng)合同期限較長。通常超過一年，企業(yè)應(yīng)確認(rèn)為一項(xiàng)長期人力資產(chǎn)，可以在“人力資產(chǎn)”一級(jí)科目下設(shè)置明細(xì)科目“長期人力資產(chǎn)”來核算，并在合同期內(nèi)通過成本費(fèi)用類科目進(jìn)行攤銷。具體的日常業(yè)務(wù)處理可參照人力資源成本會(huì)計(jì)的核算方法進(jìn)行。下面分別從人力資源的取得、使用和退出企業(yè)三個(gè)環(huán)節(jié)來說明：

(1)人力資源的取得。當(dāng)企業(yè)在人力資源的招募、選拔、錄用、安置及短期崗前培訓(xùn)(如三到五天，在這里將短期崗前培訓(xùn)成本作為取得成本而不是開發(fā)成本，一是認(rèn)為這是為人力資源正式投入使用之前發(fā)生的，二是認(rèn)為短期崗前培訓(xùn)時(shí)間短、費(fèi)用低，不會(huì)對(duì)人力資本產(chǎn)生很大增值)等過程中發(fā)生各項(xiàng)支出時(shí)借記“人力資源取得成本”；貸記“現(xiàn)金”等。當(dāng)人力資源正式進(jìn)入工作崗位開始工作后，形成企業(yè)的一項(xiàng)人力資產(chǎn)時(shí)，借記“人力資產(chǎn)――流動(dòng)人力資產(chǎn)”和“人力資產(chǎn)――長期人力資產(chǎn)”；貸記“人力資源取得成本”

(2)人力資源的使用。每月計(jì)提為員工發(fā)放的薪酬時(shí)，按照人力資源不同部門的使用情況：借記“人力資源使用成本”，貸記“應(yīng)付職工薪酬”；借記“生產(chǎn)成本”和“管理費(fèi)用”等，貸記“人力資源使用成本”；實(shí)際發(fā)放員工薪酬時(shí)：借記“應(yīng)付職工薪酬”，貸記“現(xiàn)金”等；在合同期內(nèi)，對(duì)人力資產(chǎn)按照不同部門的使用情況進(jìn)行攤銷：借記“生產(chǎn)成本”和“管理費(fèi)用”等，貸記“人力資產(chǎn)攤銷――流動(dòng)人力資產(chǎn)攤銷――××人力資源取得成本攤銷”和“人力資產(chǎn)――長期人力資產(chǎn)攤銷――××人力資源取得成本攤銷”

(3)人力資源的退出。當(dāng)員工由于離職、解聘或死亡等原因提前退出企業(yè)時(shí)，對(duì)人力資產(chǎn)進(jìn)行清理(在這里引入“人力資產(chǎn)清理”，是借鑒固定資產(chǎn)的清理模式，思路比較清晰，又避免了使用“人力資源離職成本”核算的局限性)借記“人力資產(chǎn)清理”，“人力資產(chǎn)攤銷一流動(dòng)人力資產(chǎn)攤銷――××人力資源取得成本攤銷(已攤銷部分)”和“人力資產(chǎn)攤銷――長期人力資產(chǎn)攤銷――××人力資源取得成本攤銷(已攤銷部分)”貸記“人力資產(chǎn)――流動(dòng)人力資產(chǎn)”和“人力資產(chǎn)――長期人力資產(chǎn)”；收到員工提前離職獲取的違約金時(shí)：借記“現(xiàn)金”等，貸記“人力資產(chǎn)清理”；支付員工的提前解聘費(fèi)用和員工死亡的撫恤費(fèi)等時(shí)：借記“人力資產(chǎn)清理”，貸記“現(xiàn)金”等；根據(jù)人力資產(chǎn)清理后的實(shí)際情況確定人力資產(chǎn)損益：借或貸記“人力資產(chǎn)清理”，貸或借記“人力資產(chǎn)損益”。

(二)投資型人力資源會(huì)計(jì)核算對(duì)于投資型勞動(dòng)契約，由于合同中規(guī)定人力資本所有者將人力資本通過作價(jià)入股等的方式投入企業(yè)，企業(yè)不僅取得了人力資本的使用權(quán)，而且取得了一定的支配權(quán)和控制權(quán)，員工離開企業(yè)會(huì)受到一定的限制，員工本人也通過該合同取得了對(duì)企業(yè)的部分控制權(quán)和剩余收益的分配權(quán)，因此可按人力資本在企業(yè)總資本中所占的比重分享企業(yè)的凈利潤。具體在核算中，應(yīng)按照企業(yè)授予人力資本所有者的權(quán)益性工具的類型，作為會(huì)計(jì)確認(rèn)人力資本的基本依據(jù)。對(duì)因授予人力資本所有者以股票而確認(rèn)的人力資本，應(yīng)記人“股本”賬戶，對(duì)因授予人力資本所有者以股票期權(quán)而確認(rèn)的人力資本，應(yīng)記人“資本公積”賬戶。

(1)當(dāng)員工個(gè)人以人力資本作價(jià)對(duì)企業(yè)投資入股時(shí)，可以在“實(shí)收資本”和“資本公積”下分別按照企業(yè)組織形式設(shè)置二級(jí)明細(xì)賬，并可按照某某員工姓名設(shè)置三級(jí)明細(xì)賬。借記“人力資產(chǎn)――××人力資源投入價(jià)值(公允價(jià)值)”，貸記“實(shí)收資本――實(shí)收人力資本(非股份制企業(yè))”或“股本――人力股本(股票股份制企業(yè))”或“業(yè)主資本――業(yè)主人力資本(合伙制企業(yè))”和“資本公積――人力資本公積(股票期權(quán))”

(2)在合同的有效期內(nèi)，按照不同部門對(duì)人力資產(chǎn)的使用情況進(jìn)行分期攤銷：借記“生產(chǎn)成本”和“管理費(fèi)用”等

貸記“人力資產(chǎn)攤銷――××人力資源投入價(jià)值攤銷(公允價(jià)值)”。對(duì)于投資型人力資本所有者涉及的按月支付職工薪酬和人

力資本所有者離職、解聘和死亡等原因退出企業(yè)的處理和租讓型人力資源會(huì)計(jì)核算基本相同，只是明細(xì)賬不同而已。

(3)當(dāng)企業(yè)期末提取盈余公積時(shí)：借記“利潤分配――提取盈余公積――人力資本盈余公積”，貸記“盈余公積――人力資本盈余公積”

(4)當(dāng)企業(yè)期末進(jìn)行利潤分配時(shí)，按照人力資本在企業(yè)總資本中確認(rèn)的份額：借記“利潤分配――應(yīng)付利潤――直付人力資本利潤”貸記“應(yīng)付利潤―應(yīng)付人力資本利潤”

(5)當(dāng)企業(yè)發(fā)生虧損時(shí)，根據(jù)人力資本占企業(yè)總資本的比例，計(jì)算出人力資本應(yīng)負(fù)擔(dān)的虧損部分，用人力資本盈余公積補(bǔ)虧：借記“盈余公積――人力資本盈余公積”，貸記“利潤分配――未分配利潤――人力資本未分配利潤”

(三)人力資源的后續(xù)核算事實(shí)上，不管是租讓型還是投資型勞動(dòng)契約，人力資本的投資主體都與企業(yè)無關(guān)，人力資本的形成都是在員工進(jìn)入企業(yè)之前形成的，企業(yè)只是通過不同的產(chǎn)權(quán)交易方式取得了使用權(quán)而已；但是員工進(jìn)入企業(yè)以后，由于企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行投資開發(fā)而新形成的人力資本，其所有者仍然是員工本人，企業(yè)只能通過合同取得人力資本的使用權(quán)，因此屬于人力資源的后續(xù)核算部分。企業(yè)也應(yīng)該確認(rèn)為一項(xiàng)資產(chǎn)，并在雙方簽訂的開發(fā)培訓(xùn)合同中規(guī)定的追加服務(wù)年限內(nèi)進(jìn)行攤銷。

當(dāng)企業(yè)采取從內(nèi)部提升的方式獲取所需人才而不是外部招聘時(shí)，對(duì)人力資本進(jìn)行開發(fā)(如出國深造)和較長時(shí)期的專業(yè)培訓(xùn)等，使其達(dá)到企業(yè)對(duì)某一崗位人力資源的特定使用標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)發(fā)生人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)支出時(shí)：借記“人力資源投資”，貸記“現(xiàn)金”等。人力資源投資開發(fā)成功，員工正式進(jìn)入特定崗位工作之后：借記“人力資產(chǎn)――××人力資源投資成本”，貸記“人力資源投資”。

由于企業(yè)在對(duì)人力資源進(jìn)行投資和開發(fā)過程中會(huì)發(fā)生一定的支出，包括員工的培訓(xùn)費(fèi)、員工脫產(chǎn)期間的工資、企業(yè)讓其他員工頂替他的位置所發(fā)生的支出或損失等，為了獲取對(duì)員工新形成人力資本的使用權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的剩余價(jià)值，企業(yè)會(huì)在讓該員工去培訓(xùn)或深造之前，與員工簽訂一定的協(xié)議，因此，應(yīng)當(dāng)在追加的合同期限內(nèi)，對(duì)其進(jìn)行攤銷。

借記“生產(chǎn)成本”或“管理費(fèi)用”，貸記“人力資產(chǎn)攤銷――××人力資源投資成本攤銷”。至于涉及的對(duì)人力資本所有者按月支付職工薪酬和員工離職、解聘和死亡等原因退出企業(yè)的處理也和租讓型人力資源會(huì)計(jì)核算基本相同，只是明細(xì)賬不同而已。

綜上所述，仍然有許多問題尚未得到很好解決。如本文是在假設(shè)勞動(dòng)契約是在公平公正的基礎(chǔ)上簽訂的，但現(xiàn)實(shí)中由于勞動(dòng)者與用人單位的信息不對(duì)稱及交易地位的不平等(通常勞動(dòng)者處于不利地位)等原因，對(duì)人力資本產(chǎn)權(quán)的估價(jià)未必是公允的。此外，勞動(dòng)契約(勞動(dòng)合同)的性質(zhì)模糊也是造成人力資本產(chǎn)權(quán)殘缺不全的原因之一。目前幾乎所有的企業(yè)都沒有區(qū)分租讓契約和投資契約，致使企業(yè)按租讓關(guān)系契約租用人力資本，卻按照投資關(guān)系契約要求和使用人力資本，把人力資本所有者應(yīng)得的權(quán)利變成企業(yè)所有者的權(quán)利，并且在勞動(dòng)者不知情的情況下占有他們。因此，只有完善勞動(dòng)契約，建立清晰、公平、公正的人力資本產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)，才能從根本上解決這個(gè)難題。

人力資源類論文:人力資源考評(píng)指標(biāo)的灰聚類分析

【摘要】研究人力資源價(jià)值的影響因素應(yīng)是構(gòu)造人力資源價(jià)值計(jì)量模型的起點(diǎn)，但現(xiàn)有的人力資源價(jià)值計(jì)量模型由于缺乏對(duì)人力資源價(jià)值影響因素的科學(xué)分析而顯得過于武斷。我們通過匯集現(xiàn)有理論和實(shí)際工作中對(duì)人力資源評(píng)價(jià)的指標(biāo)，得出人力資源評(píng)價(jià)調(diào)查量表，并利用其進(jìn)行了較大規(guī)模的調(diào)查，得到了符合信度和效度的人力資源評(píng)價(jià)指標(biāo)調(diào)查數(shù)據(jù)。即用現(xiàn)有的和自行編制的數(shù)據(jù)處理程序?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行了處理，特別是引入灰色系統(tǒng)理論的灰聚類分析方法對(duì)60個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的相關(guān)性進(jìn)行聚類分析，解決了數(shù)據(jù)少、數(shù)據(jù)間存在灰色關(guān)系等問題，得出評(píng)價(jià)人力資源的價(jià)值應(yīng)從外顯的“智力素質(zhì)”、“工作表現(xiàn)”、“工作業(yè)績”三個(gè)方面進(jìn)行的結(jié)論。這一結(jié)論與通常的人力資源管理理論具有一致性，為進(jìn)一步尋求這些評(píng)價(jià)指標(biāo)的白化值和價(jià)值計(jì)量方法提供了依據(jù)。

人力資源會(huì)計(jì)所面臨的計(jì)量問題成為制約其發(fā)展和應(yīng)用的關(guān)鍵問題，現(xiàn)有的人力資源價(jià)值計(jì)量模型由于缺乏對(duì)人力資源價(jià)值影響因素的科學(xué)分析而顯得過于武斷。研究人力資源價(jià)值的影響因素應(yīng)是構(gòu)造人力資源價(jià)值計(jì)量模型的起點(diǎn)。我們?cè)C合現(xiàn)有研究成果匯聚出了考評(píng)人力資源價(jià)值的60個(gè)指標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行重要性調(diào)查和因子分析，得出了初步結(jié)論。但是，我們也注意到有些指標(biāo)在兩個(gè)特征向量上的載荷差異很小，如專業(yè)知識(shí)掌握水平、專業(yè)知識(shí)更新程度、專門技術(shù)與生產(chǎn)技能、想象力、創(chuàng)造性思維能力、工作動(dòng)機(jī)、分析能力等。這說明，有些指標(biāo)可能對(duì)兩類因素都有影響，大類指標(biāo)中的具體指標(biāo)可能存在關(guān)聯(lián)性。再加上因子載荷顯示有很多為負(fù)值，無法解釋其經(jīng)濟(jì)意義。故此，我們改變思路，依據(jù)灰色系統(tǒng)理論，按照指標(biāo)關(guān)聯(lián)度重新進(jìn)行調(diào)查分析。

(1)問卷設(shè)計(jì)與樣本選擇

人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及依據(jù)其關(guān)聯(lián)性將指標(biāo)聚類合并是我們的目的。這是由于指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)性的存在，人們?cè)趯?duì)同一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，具有關(guān)聯(lián)性的指標(biāo)的分值也將具有相關(guān)性。為此我們?cè)O(shè)計(jì)了調(diào)查問卷。問卷以60個(gè)指標(biāo)為參數(shù)，要求被調(diào)查者以其對(duì)本單位自己所熟悉的十名職工進(jìn)行評(píng)價(jià)，每項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)分值為1～10(即假定最理想的人的各項(xiàng)評(píng)分均為10，那么，你認(rèn)為你所評(píng)價(jià)的這個(gè)人每一項(xiàng)的評(píng)分應(yīng)為多少，并將之填入調(diào)查表的一列中），不能漏項(xiàng)。

調(diào)查問卷設(shè)計(jì)完畢后，我們采用走訪調(diào)查和發(fā)放問卷等方式對(duì)包括企業(yè)、事業(yè)、機(jī)關(guān)、學(xué)校的負(fù)責(zé)人、人力資源經(jīng)理或人事處長進(jìn)行調(diào)查，共收集到關(guān)于250人的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)按人作為記錄、指標(biāo)作為字段排列，形成一個(gè)250行、60列的人力資源評(píng)價(jià)表。

(2)數(shù)據(jù)的信度、效度檢驗(yàn)

所謂信度是指所使用分析工具的可靠性，即同一群被調(diào)查者在同一份問卷上測(cè)驗(yàn)多次的結(jié)果具有一致性或穩(wěn)定性的特征。我們采用現(xiàn)在衡量信度最佳的克倫巴赫a系數(shù)方法進(jìn)行信度檢驗(yàn)，運(yùn)用SPSSl0．0統(tǒng)計(jì)分析軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行了處理以分析問卷的信度。最后得出問卷整體的克倫巴赫a系數(shù)達(dá)到了0.9642?？梢哉f問卷具有良好的信度，運(yùn)用問卷中的數(shù)據(jù)進(jìn)行下一步的分析具有很好的可信度。

效度則是衡量分析工具的正確性，即衡量工具能真正測(cè)得其所希望測(cè)量的變量的程度。本研究著重考察了量表的內(nèi)容效度、標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)效度和建構(gòu)效度。

首先，就量表的內(nèi)容來說，各指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)計(jì)是在總結(jié)現(xiàn)有研究結(jié)論后綜合得出的，并與各被調(diào)查單位的負(fù)責(zé)人、人力資源經(jīng)理或人事處長共同探討所得的，可以說是匯合了理論研究與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，所以，問卷應(yīng)具有一定的內(nèi)容效度。

然后，對(duì)問卷的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)效度進(jìn)行檢驗(yàn)。標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)效度的測(cè)量方法是計(jì)算各個(gè)問項(xiàng)與問卷總體的相關(guān)系數(shù)。其計(jì)算的結(jié)果見表1。

從表1中可以看出，除紀(jì)律性、交流與溝通能力、生理忍耐能力、資源配置能力和出勤率之外，所有問項(xiàng)對(duì)總體的相關(guān)系數(shù)均達(dá)到了O．5以上?？梢哉f問卷具有良好的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)效度。

在測(cè)量建構(gòu)效度時(shí)采用了因子分析的方法，計(jì)算各個(gè)問項(xiàng)的因子載荷，以確定各個(gè)問項(xiàng)是否對(duì)整個(gè)量表有所貢獻(xiàn)。在進(jìn)行因子分析之前，要先對(duì)量表內(nèi)部的相關(guān)系數(shù)矩陣進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)檢驗(yàn)以確定量表適合進(jìn)行因子分析。量表的KMO檢驗(yàn)結(jié)果見表2。

另外，對(duì)問卷中60個(gè)指標(biāo)問項(xiàng)進(jìn)行主成分分析和最大正交因子旋轉(zhuǎn)，得到旋轉(zhuǎn)后的因子累計(jì)貢獻(xiàn)率達(dá)到74．146％。同時(shí)。計(jì)算量表的變量共同度，所得結(jié)果如表3。

(3)灰色聚類分析 筆者曾利用調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行了分層聚類分析，但只能在較小的關(guān)聯(lián)度下才能得出結(jié)論。為了尋求更合理的聚類結(jié)果，筆者引入灰色聚類。灰色聚類是依據(jù)灰色系統(tǒng)理論得出的?；疑到y(tǒng)理論將現(xiàn)實(shí)生活中的系統(tǒng)看作是灰色系統(tǒng)。即部分變量及其關(guān)系是已知的，而有部分變量及其關(guān)系是未知的，甚至還有些變量是否存在也是不能確定的?；疑到y(tǒng)理論不致力于確定所有變量及其關(guān)系，而是通過微分模型將主要變量及其關(guān)系確定，進(jìn)而利用主要變量對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)、評(píng)價(jià)和決策。應(yīng)該說，人力資源的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)正好符合灰色系統(tǒng)的基本特征，使用灰色系統(tǒng)的灰色聚類模型對(duì)人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行聚類應(yīng)該能夠得到更好的結(jié)果。

灰色聚類是根據(jù)灰色關(guān)聯(lián)矩陣將一些觀測(cè)值或觀測(cè)對(duì)象聚集成若干可定義類別的方法。―個(gè)聚類可以看作屬于同一類的觀測(cè)對(duì)象的集合，在實(shí)際問題中往往是每個(gè)觀測(cè)對(duì)象具有多個(gè)特征指標(biāo)，難以進(jìn)行準(zhǔn)確的分類，而以灰色關(guān)聯(lián)聚類主要用于同類因素的歸并，以使復(fù)雜的系統(tǒng)簡(jiǎn)化。通過灰色關(guān)聯(lián)聚類，可以檢查出許多因素中是否有若干因素關(guān)系十分密切，使得既能夠用這些因素的綜合平均指標(biāo)或其中的某一因素來代表著幾個(gè)因素，又能使信息不嚴(yán)重的損失，這是灰色聚類方法在系統(tǒng)變量刪減問題處理上的優(yōu)勢(shì)。

由于指標(biāo)多數(shù)據(jù)量大(15000個(gè)數(shù)據(jù))，因此我們將上述計(jì)算過程用計(jì)算機(jī)編程來解決這龐大的運(yùn)算問題。運(yùn)算結(jié)果見表4。

由于灰色關(guān)聯(lián)分析的基本思想是根據(jù)序列曲線幾何形狀的相似程度來判斷聯(lián)系是否緊密。曲線越接近，相應(yīng)序列之間的關(guān)聯(lián)度就越大。因此對(duì)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)各類指標(biāo)之間相關(guān)系數(shù)要比用常規(guī)方去計(jì)算的相關(guān)系數(shù)要大，即所反映的相關(guān)程度更高。為了能夠得到合理的分類(即所分出的指標(biāo)類別不太多，也不能太少)，我們?nèi)=O．95，對(duì)6O項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行聚類。這樣可以將影響人力資源評(píng)價(jià)的60項(xiàng)指標(biāo)分為3大類，見表5。

通過對(duì)影響人力資源價(jià)值因素在相關(guān)系數(shù)0．95下的灰色聚類，得出的三大類指標(biāo)分別為工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、智力素質(zhì)。這與人力資源管理理論中的人力資源評(píng)價(jià)與考核的指標(biāo)大類有相通之處，但又有所不同。我國人力資源管理中通常使用“德、能、勤、績”四大項(xiàng)目來考核和評(píng)價(jià)人力資源，我們調(diào)查的結(jié)果是：“德”并不能單獨(dú)表現(xiàn)出來，而是隱含在“勤”與“績”之中。成為帶來“勤”與“績”的思想基礎(chǔ)；“能”也未能全部單獨(dú)體現(xiàn)，導(dǎo)致能力形成的主要外顯因素體現(xiàn)為智力素質(zhì)，真正在人力資源使用中發(fā)揮作用的各項(xiàng)具體工作和業(yè)務(wù)能力也是通過“績”來表現(xiàn)的。而被有些學(xué)者重視的身體不素質(zhì)和心理素質(zhì)也全部隱含于“勤”與“績”之中。人的體質(zhì)也成為工作業(yè)績的基礎(chǔ)，沒有形成單獨(dú)的指標(biāo)類。

應(yīng)該說，通過可以外顯的“智力素質(zhì)”、“工作表現(xiàn)”、“工作業(yè)績”來對(duì)人力資源進(jìn)行價(jià)值評(píng)估更加具有可操作性。

人力資源類論文:基于人才隊(duì)伍分類的供電企業(yè)人力資源管理措施探索

摘要：供電企業(yè)的高科技、高技術(shù)含量的發(fā)展經(jīng)營模式?jīng)Q定了企業(yè)大規(guī)模的需要供電技術(shù)人才和科學(xué)管理人才，隨著其產(chǎn)業(yè)密集型、集約型的擴(kuò)張，人才隊(duì)伍的分類管理成為供電企業(yè)人力資源管理的頭等大事。本著科學(xué)、規(guī)范、人性化管理的原則展開了對(duì)基于人才隊(duì)伍分類的供電企業(yè)人力資源管理措施的探討，針對(duì)供電企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，人才分類制定了相應(yīng)的人力資源管理策略，對(duì)供電企業(yè)的人力資源合理的優(yōu)化配置、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有積極的指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)　人才隊(duì)伍建設(shè)　人力資源管理

1　前言

隨著社會(huì)主義體制的改革及多元化經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，電力企業(yè)也迅速完成了資產(chǎn)重組與電網(wǎng)資源共享，逐步走向了經(jīng)營規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大、市場(chǎng)份額日漸增加的正常發(fā)展軌道。企業(yè)的成長必然帶來企業(yè)編制、人才隊(duì)伍的整合與龐大，這也給我們規(guī)范供電企業(yè)、提升人力資源管理水平提出了新的課題?？v觀供電企業(yè)人力資源管理體系，還存在著許多缺點(diǎn)與不足，需要企業(yè)管理者、企業(yè)員工齊心協(xié)力的配合與強(qiáng)化人力資源管理理念、強(qiáng)化對(duì)人才的培養(yǎng)與規(guī)范、強(qiáng)化先進(jìn)科技手段的運(yùn)用、強(qiáng)化適度管理、分類管理的原則，才能使供電企業(yè)各機(jī)構(gòu)、職能部門正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、生產(chǎn)效能、管理水平得到全面的提升。我們應(yīng)圍繞著人力資源管理最終是要為人的需求服務(wù)，實(shí)現(xiàn)人們的意志和愿望的觀點(diǎn)出發(fā)，努力的塑造企業(yè)文化、營造良好的生產(chǎn)、工作環(huán)境、給員工們以家的溫暖、人性的感化、情感的升華，從而有針對(duì)性、有根據(jù)的塑造他們主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造力的提升及吃苦耐勞精神、努力拼搏精神、主動(dòng)承擔(dān)工作、不埋怨、不抱怨的奉獻(xiàn)精神，通過人力資源的有效管理措施實(shí)現(xiàn)對(duì)合格的人、主動(dòng)的人、成長的人的全面規(guī)范與塑造。

2　通過人力資源管理措施實(shí)現(xiàn)對(duì)“合格的人”的塑造

2.1　建立完整的職位體系

完整的職位管理體系應(yīng)在完成了崗位名稱梳理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將職位類別和所屬的專業(yè)類別理清，從而形成層次明確、等級(jí)科學(xué)、關(guān)系清楚、崗位分明、劃分合理的統(tǒng)一、規(guī)范體系，是組織機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)體現(xiàn)，也是高效、快速、權(quán)責(zé)分明的開展工作、實(shí)施管理流程、專業(yè)預(yù)測(cè)、分析，合理統(tǒng)籌規(guī)劃的重要保證，有利于生產(chǎn)效率、維護(hù)工作、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的明確和整體質(zhì)量的提升。目前國內(nèi)眾多供電企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位名稱在宏觀意義上較為一致，但對(duì)于職位的細(xì)化、職能的細(xì)則、具體的權(quán)責(zé)、分工還沒有形成統(tǒng)一、規(guī)范的劃分體系，行業(yè)內(nèi)迫切的需要整體規(guī)范的職位管理劃分體系的指導(dǎo)與整合，根據(jù)供電企業(yè)的工作特點(diǎn)、工作職能、管理權(quán)責(zé)、技術(shù)分類進(jìn)行明確的劃分，避免因?qū)I(yè)類別交叉而產(chǎn)生設(shè)置重疊、職能重復(fù)、冗余部門現(xiàn)象的發(fā)生，應(yīng)做到分配科學(xué)、設(shè)置合理本著按需設(shè)置、按勞分配的原則，通過按部門、按單位走訪、系統(tǒng)的調(diào)研、科學(xué)的分析進(jìn)行人力資源的優(yōu)化與配置，形成有效的、合理化的梳理和規(guī)范。

2.2　建立規(guī)范的崗位能力模型

在科學(xué)設(shè)置了完備的職位體系后，我們還應(yīng)制定相關(guān)的崗位制度，明確崗位對(duì)人才素質(zhì)、綜合能力的客觀需求，做好崗位能力的模型建設(shè)工作。當(dāng)然，這項(xiàng)工作是長期的、艱巨的不是靠一朝一夕的努力即可達(dá)到模型的成功定位，需要我們通過不斷的實(shí)踐、科學(xué)的研究、有效的對(duì)比，才能在廣泛調(diào)研、績效考評(píng)的基礎(chǔ)上真正實(shí)現(xiàn)崗位能力模型的建立。該模型有利于行業(yè)形成人力資源管理的規(guī)范，有利于培養(yǎng)員工擁有能力、規(guī)范能力、駕馭能力盡可能的發(fā)揮能力，因此，供電企業(yè)人力資源管理應(yīng)建立開放、透明、合理化的崗位能力模型，為員工樹立行為的典范和工作的楷模，使之有針對(duì)性、有參照的通過模型的指導(dǎo)進(jìn)行相應(yīng)的努力。同時(shí)該模型的建立還有利于人力資源管理部門結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行有針對(duì)性的人員選拔、招聘、培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核及激勵(lì)制度的建立，在面對(duì)人員管理的復(fù)雜問題時(shí)，通過該模型均可找到解決問題的方案，從而給供電行業(yè)人員帶來了操作、管理的正確指引，使他們明確了前進(jìn)的方向，排除萬難的爭(zhēng)取更大的進(jìn)步。崗位能力模型的建立并不是要我們一味的遵從與參照，而是要求人力資源管理部門能對(duì)其進(jìn)行合理、規(guī)范的應(yīng)用，通過上級(jí)的規(guī)范指導(dǎo)、自身的及時(shí)總結(jié)、不斷創(chuàng)新，兄弟部門的協(xié)同合作從而真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的飛躍。

3　通過人力資源管理措施實(shí)現(xiàn)對(duì)“生動(dòng)的人”的塑造

“主動(dòng)的人”即是以飽滿的熱情、積極的工作態(tài)度主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、及時(shí)解決問題、主動(dòng)承擔(dān)問題的自覺性人才，供電企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)決定他們迫切的需要主動(dòng)的人才來承擔(dān)起供電行業(yè)的管理、生產(chǎn)的重任。對(duì)“主動(dòng)的人”的塑造主要采取的核心措施即是在人才管理的各個(gè)方面充分的實(shí)施激勵(lì)的措施，建立轉(zhuǎn)崗激勵(lì)機(jī)制、完善績效管理體系、深化企業(yè)內(nèi)在的激勵(lì)制度，從而最大限度的激發(fā)員工的工作熱情。供電企業(yè)機(jī)構(gòu)的龐大必然為廣大人才提供較多的發(fā)展機(jī)遇與轉(zhuǎn)崗需求，面對(duì)組織的安排、企業(yè)的需要，有些員工不得不聽命于安排，但其實(shí)其內(nèi)心未必愿意接受現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變換。因此供電企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)有效的建立轉(zhuǎn)崗激勵(lì)機(jī)制，讓員工充分的認(rèn)識(shí)到有變化才會(huì)有創(chuàng)新、有激勵(lì)才會(huì)有進(jìn)步、有求知欲望才會(huì)有提升的真理，使他們充分的、自愿的根據(jù)組織的調(diào)配奔赴生產(chǎn)的前線、缺人少編的部門，發(fā)揮最大的價(jià)值。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)制定相應(yīng)的激勵(lì)制度，對(duì)勇于奉獻(xiàn)、主動(dòng)承擔(dān)、業(yè)績高、效率快的同志實(shí)行物質(zhì)的褒獎(jiǎng)、精神的鼓舞，使他們充滿熱情的投身到為人們服務(wù)的基礎(chǔ)事業(yè)中。這種激勵(lì)機(jī)制不應(yīng)僅存在于以上環(huán)節(jié)，而是應(yīng)貫穿到整個(gè)供電企業(yè)的行業(yè)規(guī)范形成完善的績效管理體系，讓員工充分的認(rèn)識(shí)到有進(jìn)步、有提升就會(huì)有飛躍、就會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)、落后了就要影響整體的發(fā)展，他人的進(jìn)步。當(dāng)然，激勵(lì)的制度、工資獎(jiǎng)金的晉升、待遇的提高僅是激勵(lì)的輔助手段，我們應(yīng)通過建立科學(xué)、一體化的考評(píng)機(jī)制及績效管理體制，深化企業(yè)的內(nèi)在激勵(lì)制度，建立逐層戰(zhàn)略目標(biāo)有效的推進(jìn)工作，嚴(yán)格的考核、指標(biāo)的統(tǒng)一、清晰、規(guī)范使員工明確發(fā)展的方向與奮斗的目標(biāo)，激發(fā)他們對(duì)行業(yè)工作的深層次興趣，幫助員工了解自我的真正潛能，從而在供電企業(yè)的發(fā)展道路上嚴(yán)格的要求自己、努力的拼搏，樹立正確的價(jià)值觀、人生觀，清楚的認(rèn)識(shí)到自我的提升才是前進(jìn)的動(dòng)力和方向。

4　通過人力資源管理措施實(shí)現(xiàn)對(duì)“成長的人”的塑造

“成長的人”即是企業(yè)從員工到管理者長期發(fā)展探索、自我升華的過程，一沉不變的人無法享受進(jìn)步帶來的樂趣與生活的滿足感，因此供電企業(yè)應(yīng)充分的重視到人們對(duì)成長、進(jìn)步的渴望，人們對(duì)晉升、提高的追求，合理的針對(duì)不同的崗位能力需求設(shè)置培訓(xùn)、輔導(dǎo)的課程，從而有針對(duì)性的、有目標(biāo)的、循序漸進(jìn)的使員工得到全面的提升。同時(shí)，我們還應(yīng)根據(jù)時(shí)代的特點(diǎn)、科技的進(jìn)步選用先進(jìn)的教育技術(shù)手段，大力的發(fā)展電子化培訓(xùn)機(jī)制，使員工足不出戶、就可實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)全行業(yè)內(nèi)的廣泛學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的交流，通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議達(dá)到資源的共享。有了廣泛科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制我們還應(yīng)建立定期考評(píng)、及時(shí)檢查學(xué)習(xí)效果與成效的測(cè)評(píng)機(jī)制，通過定期的測(cè)試與成績的分析檢查員工們學(xué)習(xí)的狀況和存在的現(xiàn)實(shí)問題，從而有針對(duì)性更好的設(shè)計(jì)下一階段的學(xué)習(xí)，對(duì)今后的工作開展實(shí)施有效的指導(dǎo)和及時(shí)的調(diào)節(jié)作用。供電企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)充分的關(guān)心員工的成長，積極的推進(jìn)績效反饋與輔導(dǎo)，從而真正使員工的綜合能力得到廣泛的提升。

5　結(jié)論

供電企業(yè)的規(guī)范化生產(chǎn)、智能化管理迫切的需要企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高和人力資源的科學(xué)化管理，因此我們應(yīng)本著塑造人、規(guī)范人的行為準(zhǔn)則通過科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、崗位能力模型的建立、職位體系的規(guī)范為供電企業(yè)發(fā)掘合格的、主動(dòng)的、善于進(jìn)步、自覺提升的綜合型人才，從而為我國大型能源企業(yè)的人才培養(yǎng)添磚加瓦，為行業(yè)的進(jìn)步貢獻(xiàn)力量。

人力資源類論文:不同戰(zhàn)略類別下戰(zhàn)略人力資源管理的權(quán)變應(yīng)用

摘要：戰(zhàn)略人力資源管理是目前流行的人力資源管理理論。其以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)和導(dǎo)向，但目前有關(guān)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)并不統(tǒng)一，并形成了諸多戰(zhàn)略類別，或稱戰(zhàn)略流派。本文主要通過對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理以及戰(zhàn)略管理的討論，試圖探索戰(zhàn)略人力資源管理該如何針對(duì)不同的戰(zhàn)略類別，來相應(yīng)做出調(diào)整，權(quán)變的制定與開展，貢獻(xiàn)于企業(yè)績效。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理；戰(zhàn)略；戰(zhàn)略類別；權(quán)變

戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM），是戰(zhàn)略思想與人力資源管理的結(jié)合，也就是戰(zhàn)略思想在人力資源管理中的應(yīng)用。但是，我們注意到，到底什么是戰(zhàn)略，至今仍未形成一個(gè)統(tǒng)一的概念（明茨伯格，2002；惠廷頓，2004）。在戰(zhàn)略管理理論領(lǐng)域中，表現(xiàn)為眾多流派的百家爭(zhēng)鳴。而在管理實(shí)踐中，隨著技術(shù)周期的縮短、信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境都呈現(xiàn)出越來越強(qiáng)的不確定性，相應(yīng)的戰(zhàn)略應(yīng)用問題也日益突出。在這種背景下，如何把握戰(zhàn)略人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略的含義，以及如何有針對(duì)性的將兩者結(jié)合起來，將是本文試圖討論的問題。

一、什么是戰(zhàn)略人力資源管理

資源基礎(chǔ)理論源于20世紀(jì)50年代Penrose的著作《企業(yè)增長理論》，80年代以后經(jīng)過Wernerfelt（1994）和Barney（1991，2001）等人的努力逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域的一種理論。該理論依據(jù)企業(yè)的資源和能力是異質(zhì)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)組織持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取主要依賴于組織內(nèi)部的一些關(guān)鍵性資源。這些資源必須是有價(jià)值的、稀缺的、難以替代和模仿的，以及不易移動(dòng)的，這其中就包括人力資源。這一理論將人力資源管理理論和戰(zhàn)略管理理論相結(jié)合，使管理研究者及實(shí)踐者對(duì)“企業(yè)中的人具有重要戰(zhàn)略意義”有了一定的了解。因此，資源基礎(chǔ)理論是戰(zhàn)略性人力資源管理研究的基礎(chǔ)性理論。

而戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resource Management SHRM）這個(gè)概念的真正提出，還是在Devanna的《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中，“戰(zhàn)略人力資源管理”術(shù)語也得到了廣泛的應(yīng)用。

一般認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理采用的是Wright & Mcmanhan的定義，即企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為（劉鳳英，江世英，2006）。這個(gè)定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個(gè)基本內(nèi)涵和特征：（1）戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略的根本目的的創(chuàng)造并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而人力資源管理活動(dòng)可以成為企業(yè)的這種戰(zhàn)略性資源；（2）系統(tǒng)性：各種職能活動(dòng)的方方面面，政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）契合性：包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”即整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素之間的契合；（4）目標(biāo)導(dǎo)向性：面向組織的績效最大化的經(jīng)營目標(biāo)。

二、什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略人力資源管理是戰(zhàn)略思想與人力資源管理的結(jié)合，因此，我們必須明確一點(diǎn)，什么是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略的含義首次被學(xué)術(shù)應(yīng)用于企業(yè)是由于兩個(gè)數(shù)學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馮?紐曼（Von Neumann）和摩根斯騰（Morgenstern）在其《博弈論與經(jīng)濟(jì)行為》中做出的。

20世紀(jì)60年代，主要以企業(yè)史學(xué)家阿爾弗雷德?錢德勒（Alfred Chandler）和理論家艾格?安索夫（Igor Ansoff）各自的著作為特征，企業(yè)戰(zhàn)略作為一門綜合科學(xué)才開始出現(xiàn)。許多戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的專家，紛紛就其研究對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)行了定義和論述。但是隨著管理實(shí)踐的發(fā)展，戰(zhàn)略的定義非但沒有融合，反而不斷地發(fā)展為不同的流派與觀點(diǎn)。每一種流派都具有顯著的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)其缺陷也同樣明顯。因此，戰(zhàn)略雖然是我們?nèi)怂灾?、耳熟能詳?shù)墓芾砻~，但對(duì)于戰(zhàn)略，卻還沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、通用的定義。

面對(duì)“戰(zhàn)略叢林”的現(xiàn)象，有些學(xué)者開始致力于將其歸類，總結(jié)不同觀點(diǎn)與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性。這方面比較典型的有明茨伯格和惠廷頓。

亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg）在其《戰(zhàn)略歷程－縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》一書中，將眾多戰(zhàn)略學(xué)派劃分為設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識(shí)學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派十個(gè)學(xué)派。各種流派都從不同的角度分析了實(shí)踐中復(fù)雜的企業(yè)戰(zhàn)略。

理查德?惠廷頓（Richard Whittington）也在《戰(zhàn)略是什么》中論述了其劃分的戰(zhàn)略的古典觀點(diǎn)、進(jìn)化觀點(diǎn)、過程觀點(diǎn)和系統(tǒng)古典四個(gè)類別。各種流派都從不同的角度、運(yùn)用不同的方法分析了實(shí)踐中復(fù)雜的企業(yè)戰(zhàn)略。

三、不同戰(zhàn)略類別下戰(zhàn)略人力資源管理的運(yùn)用

上述這些戰(zhàn)略類別的存在，正說明在多樣化的企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐當(dāng)中，存在著不同的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略管理的方式。依據(jù)這些戰(zhàn)略管理方式的不同，相應(yīng)地，企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略人力資源管理的重點(diǎn)和要點(diǎn)也不盡相同，必須因地制宜的選用。這里，我們基于惠廷頓（Whittington）的戰(zhàn)略分類方法，進(jìn)行針對(duì)性的闡述。

（一）古典觀點(diǎn)下的戰(zhàn)略人力資源管理

古典觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是可以識(shí)別與預(yù)測(cè)的。也就是說，管理人員具有足夠的能力，擁有充分的信息，并運(yùn)用矩陣、公式和流程圖這種技術(shù)，就可以對(duì)外部環(huán)境識(shí)別和進(jìn)行相對(duì)量化的描述。因此，從安索夫（1965）到格朗特（1991a）的古典企業(yè)戰(zhàn)略家認(rèn)為，基于對(duì)外部環(huán)境識(shí)別，以及其后的精心的思考，企業(yè)戰(zhàn)略家可以預(yù)見市場(chǎng)中的變化，從而抓住機(jī)會(huì)而規(guī)避威脅。

在這種觀點(diǎn)下，企業(yè)戰(zhàn)略是在理性分析的基礎(chǔ)上被明確定義，并且詳細(xì)的制定的。包括為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，以及各項(xiàng)職能戰(zhàn)略，都是企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中必須完成的工作。因此，戰(zhàn)略人力資源管理者的重要工作典型有兩點(diǎn)：

第一，企業(yè)戰(zhàn)略的分析和制定。人力資源是企業(yè)最重要的經(jīng)營資源之一，具有極強(qiáng)的戰(zhàn)略意義。而人力資源的管理者，是企業(yè)中對(duì)于該項(xiàng)資源狀況最為熟悉的人，具有對(duì)人力資源最為明晰的信息與了解。因此，在戰(zhàn)略制定過程中，人力資源管理者必須參與其中，以其專業(yè)知識(shí)和觀點(diǎn)分析該資源對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的影響力，并在戰(zhàn)略企業(yè)家的指導(dǎo)下，與其他資源管理者協(xié)調(diào)，形成最大效率的組合。

第二，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制。戰(zhàn)略制定后，長期性的、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑即被確定，相應(yīng)的具體的職能執(zhí)行計(jì)劃也會(huì)制定出來，并被要求對(duì)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)基于足夠的支撐。所以，作為企業(yè)重要的職能管理者，人力資源的管理者必須堅(jiān)定的執(zhí)行好戰(zhàn)略的分計(jì)劃，控制人力資源管理子計(jì)劃與公司整體戰(zhàn)略計(jì)劃的協(xié)調(diào)，保持兩者的一致性。當(dāng)人力資源的職能活動(dòng)出現(xiàn)偏差時(shí)，其管理者需要按照戰(zhàn)略計(jì)劃的要求和事先制定的控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，要么實(shí)施糾正，要么允許例外，要么修訂標(biāo)準(zhǔn)，以確保戰(zhàn)略總體計(jì)劃的順利完成。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)撵`活性，或稱之為柔性，也是需要的。

（二）進(jìn)化觀點(diǎn)下的戰(zhàn)略人力資源管理

進(jìn)化觀點(diǎn)類似于生物學(xué)中的進(jìn)化與淘汰，其對(duì)于戰(zhàn)略的理解很悲觀，認(rèn)為環(huán)境的可預(yù)測(cè)性并沒有古典戰(zhàn)略學(xué)者眼中的那么樂觀。即便預(yù)測(cè)未來，也應(yīng)不要投巨資于某項(xiàng)重要的單一計(jì)劃，而是采用盡可能多的不同的小步措施進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，在等待中觀察哪些辦法會(huì)生根發(fā)芽，然后在成功的基礎(chǔ)上前進(jìn)，同時(shí)無情地淘汰那些失敗的方法。所以，進(jìn)化觀點(diǎn)下的戰(zhàn)略家，更多的是讓環(huán)境，而不是經(jīng)理人來選擇戰(zhàn)略。

在這種響應(yīng)式的戰(zhàn)略思想中，戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)該凸現(xiàn)出更多的靈活性和敏感性。因?yàn)檫@種戰(zhàn)略觀點(diǎn)往往適用于環(huán)境復(fù)雜而且變化迅速的經(jīng)營情景，預(yù)先的長期分析往往是不可靠的。戰(zhàn)略企業(yè)家，包括各個(gè)職能部門，都應(yīng)該積極從所接觸到的經(jīng)營實(shí)踐中去敏銳的發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化和市場(chǎng)的需要傾向，并以此為指導(dǎo)改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略，包括整體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

除了偵察的任務(wù)之外，戰(zhàn)略人力資源管理者還必須建立起一套反應(yīng)靈活的人力資源管理系統(tǒng)，以適應(yīng)企業(yè)隨機(jī)應(yīng)變的整體戰(zhàn)略。因?yàn)槎唐诘膽?zhàn)略意味著往往沒有太多的時(shí)間來給企業(yè)做充分的調(diào)整，所以企業(yè)每個(gè)職能部門，包括人力資源管理，都必須能跟上企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的腳步。因此，對(duì)于人力資源管理職能來說，保持一個(gè)彈性的工作人員隊(duì)伍是比較適宜的。在員工的構(gòu)成上，可以結(jié)合企業(yè)員工與外包，以及臨時(shí)團(tuán)隊(duì)；在組織結(jié)構(gòu)上，矩陣結(jié)構(gòu)和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成也是典型的配置。這些措施都可以幫助企業(yè)購建一個(gè)彈性十足的人力資源基礎(chǔ)，以配合隨機(jī)應(yīng)變的企業(yè)戰(zhàn)略變革。

（三）過程觀點(diǎn)下的戰(zhàn)略人力資源管理

過程觀點(diǎn)在理性這個(gè)問題上，與進(jìn)化觀點(diǎn)的思維比較類似，也對(duì)理性的戰(zhàn)略制定保有懷疑。但是，其對(duì)于市場(chǎng)也沒有那么大的信心。對(duì)于外部的缺乏信息，使得該學(xué)派的企業(yè)戰(zhàn)略家將注意力轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部，通過對(duì)公司內(nèi)部能力持之以恒的培養(yǎng)和提升，來達(dá)成長期持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)績效。

其典型的觀點(diǎn)之一，就是產(chǎn)生超凡業(yè)績的源泉在于公司內(nèi)部的核心能力，而不是外部的機(jī)會(huì)。正如Hamel（1991）指出，“將焦點(diǎn)集中在產(chǎn)品――市場(chǎng)定位上的傳統(tǒng)的”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“范式（如Porter，1980）是將眼光集聚在一場(chǎng)建立技能的馬拉松長跑的最后幾百英尺?！比狈λ枰馁Y源和技能，或低估了從外部獲取他們的困難，不管多么富有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，進(jìn)入戰(zhàn)略都將可能失敗。在這種觀點(diǎn)中，戰(zhàn)略變成了一種耐心的向內(nèi)的知覺過程。

公司的資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)了一個(gè)公司包括隱含的技能、合作模式和無形資產(chǎn)在內(nèi)的資源是如何花費(fèi)很長時(shí)間，通過學(xué)習(xí)進(jìn)行演化的。這些資源不能被輕易的交易、改變或者模仿。因此，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于他的資源中有哪些是獨(dú)特的、隱含性的資源，這些資源構(gòu)成了公司核心的、特別的競(jìng)爭(zhēng)力（Grant，1991b）。這正是戰(zhàn)略人力資源管理的理論淵源。

在這種戰(zhàn)略觀點(diǎn)下，戰(zhàn)略人力資源管理者應(yīng)將注意力大部分轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部，注重發(fā)現(xiàn)并培育公司在人力資源方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

首先，是在基本的員工層面上。通過對(duì)人才的遴選、提拔和培訓(xùn)等各個(gè)典型的人力資源管理環(huán)節(jié)，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工與人才，形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，是在群體的層面上，包括工作團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)和企業(yè)文化的構(gòu)建。優(yōu)秀人才的簡(jiǎn)單加總并不意味著會(huì)構(gòu)成一個(gè)優(yōu)秀的群體。這方面，需要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力，構(gòu)建和諧奮發(fā)的企業(yè)文化，才能實(shí)現(xiàn)1+1大于2的效應(yīng)。

最后，企業(yè)應(yīng)該將這種內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力固化，即制度化以保持其持久性。變傳統(tǒng)管理的“人治”，為現(xiàn)代企業(yè)的“法制”，制度化規(guī)律化，制度面前遵守人人平等的原則，才能形成超越個(gè)人與群體而存在的核心競(jìng)爭(zhēng)力。也就是說，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不應(yīng)是“一朝天子一朝臣，一個(gè)大夫一個(gè)方”，而應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的，并能夠在企業(yè)長久的經(jīng)營壽命中保持下去，形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（SCA）。諸如海爾的質(zhì)量控制和服務(wù)理念，Sony的創(chuàng)新力，蘋果電腦的工業(yè)設(shè)計(jì)能力等等，都不隨著某個(gè)核心員工或團(tuán)隊(duì)的改變而改變的。

（四）系統(tǒng)觀點(diǎn)下的戰(zhàn)略人力資源管理

系統(tǒng)觀點(diǎn)的核心原則，是決策者們不會(huì)僅僅被隔離在純粹的經(jīng)濟(jì)交易中計(jì)算自己的影響，而是深植在濃密的相互交織的社會(huì)體系中。這一觀點(diǎn)被Granovetter（1985）用“深植性（embeddedness）”所描述，即“社會(huì)網(wǎng)絡(luò)既影響著行動(dòng)的手段，也影響著行動(dòng)的結(jié)果，他們?yōu)槌蓡T們界定了什么是合理的、適當(dāng)?shù)男袨椤薄?

系統(tǒng)觀點(diǎn)主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)和流程如何反映戰(zhàn)略被制定出的那個(gè)社會(huì)系統(tǒng)。戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定模式取決于戰(zhàn)略家的社會(huì)特征和他們經(jīng)營時(shí)所處的社會(huì)環(huán)境。每一個(gè)戰(zhàn)略家都需要分析自己的社會(huì)特征，直接貼近自己的社會(huì)系統(tǒng)特征，來把握社會(huì)資源的多樣性和多種可行的行為規(guī)則（Whittington，1992）。戰(zhàn)略，必須具有社會(huì)敏感性。在這種戰(zhàn)略思想中，戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)該追隨企業(yè)整體戰(zhàn)略，將相當(dāng)?shù)木τ迷趯?duì)于企業(yè)內(nèi)部社會(huì)性的構(gòu)建上。典型的如企業(yè)文化的建立、傳播與影響，將企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)出來的社會(huì)文化特性融入組織文化中、員工的意識(shí)中。這樣能夠大幅降低企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中所消耗的阻力和出現(xiàn)的誤差，而且，一個(gè)能被企業(yè)員工所接受、所理解的，并且符合其社會(huì)特性的戰(zhàn)略，才能在實(shí)施過程中真正的獲得成功。

尤其是在企業(yè)國際化浪潮的今天，當(dāng)企業(yè)開展跨國經(jīng)營時(shí)，人力資源管理者更應(yīng)重視各國社會(huì)與人文系統(tǒng)的差異，以及由此導(dǎo)致的文化沖突。因?yàn)樵谙到y(tǒng)觀點(diǎn)下，這種沖突是會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的。因此，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)具有國際化的視野，以及跨文化管理的能力，并能在全球范圍內(nèi)調(diào)和跨國企業(yè)各個(gè)部門間，或是各

個(gè)分支機(jī)構(gòu)與當(dāng)?shù)氐恼g，形成文化社會(huì)系統(tǒng)的潤滑劑與傳動(dòng)軸，確保整體企業(yè)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展。

四、權(quán)變的應(yīng)用

從上述的分析我們可以看到，戰(zhàn)略人力資源管理是以戰(zhàn)略為前提和基礎(chǔ)的，因此，在不同的戰(zhàn)略類別中，戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施重點(diǎn)也是不同的。相應(yīng)的在經(jīng)營實(shí)踐中，推行不同戰(zhàn)略方式的企業(yè)，其戰(zhàn)略人力資源管理活動(dòng)的方式也應(yīng)對(duì)應(yīng)的有所差異，并依據(jù)其戰(zhàn)略的特質(zhì)性修正與調(diào)整，實(shí)行“權(quán)變”（contingency）的應(yīng)用。這樣，企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)才能支持其戰(zhàn)略的實(shí)施，這樣的戰(zhàn)略人力資源，才能給企業(yè)帶來績效的改善，而不是混亂與沖突。

人力資源類論文:職業(yè)分類的推廣運(yùn)用是人力資源市場(chǎng)規(guī)范化建設(shè)的重要基礎(chǔ)

一、職業(yè)分類制度的建立

職業(yè)是從業(yè)人員所從事社會(huì)工作的種類。職業(yè)是隨著人類社會(huì)進(jìn)步和勞動(dòng)分工而產(chǎn)生發(fā)展起來的，是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展和科技進(jìn)步的結(jié)果，是勞動(dòng)者參與社會(huì)活動(dòng)的直接體現(xiàn)。職業(yè)生活約占人生三分之一時(shí)間，是人最寶貴也是最能體現(xiàn)人生價(jià)值的一段時(shí)光。社會(huì)發(fā)展到今天，職業(yè)種類成百上千，如何進(jìn)行分類，顯得十分重要。職業(yè)分類就是采用一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法，依據(jù)一定的分類原則，對(duì)從業(yè)人員所從事的各種專門化的社會(huì)職業(yè)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的劃分和歸類。

為滿足國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人口普查和勞動(dòng)就業(yè)指導(dǎo)等方面的需要，國家有關(guān)部門開展了大量的職業(yè)分類調(diào)查研究工作，在職業(yè)分類領(lǐng)域進(jìn)行了成功的嘗試和有益的探索。早在20世紀(jì)50年代，我國就已經(jīng)基本確立了與工人工資等級(jí)制度緊密結(jié)合的“八級(jí)制”工人技術(shù)考核標(biāo)準(zhǔn)；60－70年代對(duì)其逐步修訂和不斷完善；80年代中期，國家統(tǒng)計(jì)局、國家標(biāo)準(zhǔn)總局、國務(wù)院人口普查辦公室公布了《職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)》，國家標(biāo)準(zhǔn)《職業(yè)分類與代碼》（GB6565）隨后頒布，將職業(yè)劃分為8大類、63個(gè)中類、303個(gè)小類，這一分類已經(jīng)打破了從業(yè)人員所在單位所有制及行政隸屬關(guān)系的界限；90年代初，《中華人民共和國工種分類目錄》由國家勞動(dòng)部正式頒布，目錄將所有工種分為46類4700多個(gè)，每一個(gè)工種都給出了名稱、編碼、定義、適用范圍、等級(jí)線、學(xué)徒期及熟練期等內(nèi)容，初步建立起我國工種分類的標(biāo)準(zhǔn)體系，同時(shí)，在專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的工作中，也基本上形成了一套職務(wù)系列；90年代中期，國家有關(guān)部門開始著手編制職業(yè)分類大典，1999年5月，《中華人民共和國職業(yè)分類大典》（以下簡(jiǎn)稱“大典”）正式頒布。

由原國家勞動(dòng)和社會(huì)保障部、國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局、國家統(tǒng)計(jì)局會(huì)同有關(guān)部門編制的這部大典，是我國第一部對(duì)職業(yè)進(jìn)行科學(xué)分類的權(quán)威性文獻(xiàn)。大典從我國實(shí)際出發(fā)，在充分考慮經(jīng)濟(jì)發(fā)展、科技進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的基礎(chǔ)上，對(duì)我國社會(huì)職業(yè)進(jìn)行了科學(xué)劃分和歸類，按照工作性質(zhì)同一性的基本原則，將其劃分為8個(gè)大類、66個(gè)中類、413個(gè)小類、1838個(gè)細(xì)類（職業(yè)），除去起延續(xù)功能的“其他”職業(yè)，實(shí)際職業(yè)總量為1496個(gè)，比較全面客觀地反映了現(xiàn)階段我國社會(huì)職業(yè)結(jié)構(gòu)狀況。大典的出版，填補(bǔ)了我國職業(yè)分類的空白，具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值。它為開展勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè)和規(guī)劃，進(jìn)行就業(yè)人口的結(jié)構(gòu)及其發(fā)展趨勢(shì)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)和分析研究，開展職業(yè)教育和培訓(xùn)，進(jìn)行職業(yè)介紹、職業(yè)指導(dǎo)提供了重要依據(jù)，對(duì)完善企業(yè)勞動(dòng)組織管理和促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展具有重要意義；同時(shí)，也為國民經(jīng)濟(jì)信息統(tǒng)計(jì)和人口普查的規(guī)范化提供了條件。

《大典》頒布以后，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步，客觀反映經(jīng)濟(jì)發(fā)展和科技進(jìn)步的職業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了相應(yīng)的變化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整在職業(yè)領(lǐng)域也引起了相應(yīng)反響，一些新職業(yè)不斷涌現(xiàn)。這些新職業(yè)既包括隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步而形成的全新職業(yè)，也包括原有職業(yè)內(nèi)涵、從業(yè)方式因技術(shù)技能發(fā)展產(chǎn)生較大變化的更新職業(yè)。為及時(shí)反映這些新職業(yè)的發(fā)展變革，2004年8月起，原勞動(dòng)和社會(huì)保障部建立了新職業(yè)信息制度，對(duì)職業(yè)分類與職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，并通過信息制度，系統(tǒng)介紹新職業(yè)名稱、定義、主要工作內(nèi)容以及從業(yè)人員狀況等情況。同時(shí)，定期組織專家對(duì)《大典》進(jìn)行增補(bǔ)修訂，并及時(shí)頒布《大典》增補(bǔ)本?！洞蟮洌?005增補(bǔ)本）》收錄了77個(gè)新職業(yè)，《大典（2006增補(bǔ)本）》收錄了82個(gè)新職業(yè)。《大典（2007增補(bǔ)本）》是在保持《大典》基本結(jié)構(gòu)和分類原則不變的情況下，收錄了2007年的31個(gè)新職業(yè)，主要是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、制造業(yè)等領(lǐng)域的新職業(yè)。實(shí)踐證明，新職業(yè)的開發(fā)，對(duì)引導(dǎo)職業(yè)教育和職業(yè)培訓(xùn)改革、規(guī)范企業(yè)用工和從業(yè)人員從業(yè)行為、促進(jìn)就業(yè)和再就業(yè)、完善勞動(dòng)力市場(chǎng)建設(shè)、加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)具有重要作用。

2010年10月，《中華人民共和國職業(yè)分類大典》修訂工作正式啟動(dòng)。這次職業(yè)分類大典的修訂原則是，在保持1999版大典大類結(jié)構(gòu)基本不變的基礎(chǔ)上，對(duì)中類、小類和細(xì)類的結(jié)構(gòu)及內(nèi)容進(jìn)行適度調(diào)整，力求準(zhǔn)確、科學(xué)、客觀地反映現(xiàn)階段我國社會(huì)職業(yè)的發(fā)展變化。

二、職業(yè)分類在人力資源市場(chǎng)規(guī)范化建設(shè)中的推廣運(yùn)用

職業(yè)分類是一項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)在人力資源市場(chǎng)范圍內(nèi)廣泛地推廣應(yīng)用。作為人力資源的需求方，用人單位出現(xiàn)崗位空缺，到職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)進(jìn)行招聘登記，工作人員應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)其采用規(guī)范的職業(yè)名稱和分類。那么，如何指導(dǎo)？用人單位怎么知道什么為規(guī)范職業(yè)名稱？這就需要職業(yè)介紹工作人員能夠掌握職業(yè)分類概況。

例如，某機(jī)械加工廠需要招收鉗工，這一職業(yè)歸入第六大類生產(chǎn)、運(yùn)輸設(shè)備操作人員中，有6-05-02-01裝配鉗工、6-05-02-02工具鉗工，有6-06-01-01機(jī)修鉗工。職業(yè)介紹工作人員應(yīng)當(dāng)對(duì)這些分類掌握在心：裝配鉗工側(cè)重于裝配，工具鉗工側(cè)重于使用鉗工工具，機(jī)修鉗工側(cè)重于機(jī)械設(shè)備的維護(hù)修理；將這些規(guī)范分類告知用人單位，并且進(jìn)一步詢問需求崗位的側(cè)重點(diǎn)，以確定要招收的是哪一類鉗工。只有這樣，才能夠登記為準(zhǔn)確的、規(guī)范的職業(yè)名稱，這是招聘登記的基礎(chǔ)工作。

職業(yè)分類中，同一工作對(duì)象的職業(yè)，也可能分別屬于不同的大類。例如，某公司到職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)來進(jìn)行登記，表示需要幾個(gè)“搞計(jì)算機(jī)的”。在職業(yè)分類中，與此相關(guān)的職業(yè)不下七八種，而且分別屬于幾個(gè)不同的大類。在第二大類專業(yè)技術(shù)人員中，有2-02-13-01計(jì)算機(jī)硬件工程師、2-02-13-02計(jì)算機(jī)軟件工程師、2-02-13-03計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程師、2-02-13-04計(jì)算機(jī)系統(tǒng)分析員；在第三大類辦事人員中，有3-01-02-04打字員、3-01-02-05計(jì)算機(jī)操作員；在第六大類生產(chǎn)、運(yùn)輸設(shè)備操作人員中，有6-08-04-07電子計(jì)算機(jī)調(diào)試工、6-08-05-01電子計(jì)算機(jī)維修工；在《勞動(dòng)力市場(chǎng)職業(yè)分類與代碼》中，企業(yè)負(fù)責(zé)人大（中）類部門經(jīng)理及管理人員小類里，增加了1-05-01-11計(jì)算機(jī)服務(wù)經(jīng)理。以上幾種都是與“搞計(jì)算機(jī)的”相關(guān)的職業(yè)，工作內(nèi)容都與計(jì)算機(jī)有關(guān)，只是側(cè)重點(diǎn)有所不同。職業(yè)介紹工作人員應(yīng)當(dāng)熟悉這些分類，提供給用人單位，及時(shí)確定所要招收的職業(yè)名稱，準(zhǔn)確做好職業(yè)需求的登記。

有一類職業(yè)是近年來需求量最多的、長期位于排行榜首位――營銷、業(yè)務(wù)人員。此類人員有許多種，根據(jù)所從事工作的內(nèi)容、對(duì)象劃分，從事商品推銷的，有4-01-02-01推銷員；從事商業(yè)保險(xiǎn)推銷的，專門有2-07-02-02保險(xiǎn)推銷員。后綴是業(yè)務(wù)員的，就更多了，在購銷業(yè)務(wù)方面，有4-01-04-03典當(dāng)業(yè)務(wù)員、4-01-04-04租賃業(yè)務(wù)員；在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)方面，有2-06-05-02對(duì)外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)員、2-06-06-01房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)人員；在金融領(lǐng)域，有2-07-01-02銀行國庫業(yè)務(wù)員、2-07-01-05信貸業(yè)務(wù)員、2-07-01-06銀行國外業(yè)務(wù)員、2-07-01-07銀行信托業(yè)務(wù)員、2-07-01-08銀行信用卡業(yè)務(wù)員和2-07-03-04期貨業(yè)務(wù)員；在郵政業(yè)務(wù)方面，有3-03-01-06集郵業(yè)務(wù)員。

與業(yè)務(wù)員相似，營業(yè)員也不只一種，在普通營業(yè)場(chǎng)所從事商品銷售和服務(wù)的，叫做4-01-01-01營業(yè)員，此外，還專門有3-03-01-01郵政營業(yè)員、3-03-02-01電信業(yè)務(wù)營業(yè)員。

后綴為服務(wù)員的也有很多，如：4-03-05-01餐廳服務(wù)員、4-04-01-01前廳服務(wù)員、4-04-01-02客房服務(wù)員、4-04-01-03旅店服務(wù)員、4-04-02-02公共游覽場(chǎng)所服務(wù)員、4-05-01-01汽車客運(yùn)服務(wù)員、4-05-02-02車站客運(yùn)服務(wù)員、4-05-03-01航空運(yùn)輸飛行服務(wù)員（民航乘務(wù)員）、4-04-03-03康樂服務(wù)員、4-07-08-01浴池服務(wù)員、4-07-12-02家庭服務(wù)員、4-07-14-01殯儀服務(wù)員等。

在職業(yè)分類里，對(duì)于操作、裝配、維修、計(jì)量、檢驗(yàn)等職業(yè)，分得很細(xì)。例如：在6-05機(jī)電產(chǎn)品裝配人員中類里，分了24個(gè)小類126個(gè)細(xì)類；在6-08電子元器件與設(shè)備制造、裝配調(diào)試及維修人員中類里，分了4個(gè)小類47個(gè)細(xì)類；在6-26檢驗(yàn)、計(jì)量人員中類里，分了4個(gè)小類36個(gè)細(xì)類。

有的用人單位招聘登記的職業(yè)（工種）是一些習(xí)慣性的口頭俗稱，如勤雜工、做飯的、搞綠化的、吧員、瓦匠、門衛(wèi)、油漆工、鐘點(diǎn)工、搬運(yùn)工、送貨員等等，實(shí)際工作中還有許多，在職業(yè)分類大典中找不到。其實(shí)，并不是找不到，現(xiàn)行的職業(yè)分類大典是非常細(xì)致和全面的，找不到的原因是這些名稱不規(guī)范。作為職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)的工作人員，通過一段時(shí)間的積累，應(yīng)當(dāng)了解平時(shí)所說的這些職業(yè)（工種）的俗稱、規(guī)范的職業(yè)名稱各是什么，這是起碼的要求。比如說，勤雜工，根據(jù)其工作的具體內(nèi)容，可歸入3-01-02-03收發(fā)員或4-07-13-02保潔員；做飯的，應(yīng)為4-03-01-01中式烹調(diào)師；搞綠化的，規(guī)范名稱為5-01-03-02花卉園藝工；吧員，可歸入4-03-03-01調(diào)酒師；瓦匠，規(guī)范名稱為6-23-02-01砌筑工；油漆工，大典中原無，在《勞動(dòng)力市場(chǎng)職業(yè)分類與代碼》中，增添有6-23-07-03建筑油漆工；門衛(wèi)，可并入3-02-02-01保安員；鐘點(diǎn)工，是一種就業(yè)形式，根據(jù)具體工作內(nèi)容，可歸入4-07-12-01保育員或4-07-12-02家庭服務(wù)員；搬運(yùn)工、送貨員，可歸入6-27-03力工。

以上從人力資源市場(chǎng)需求的角度列舉了一些典型例子，雖不全面，但至少可以說明，職業(yè)分類是勞動(dòng)力市場(chǎng)一項(xiàng)最基礎(chǔ)的工作。推廣應(yīng)用職業(yè)分類，不只是把它印發(fā)或公示出去就了事，其具體運(yùn)用首先應(yīng)當(dāng)從人力資源市場(chǎng)的中介服務(wù)組織――職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)開始。作為職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)的工作人員，必須全面、系統(tǒng)地掌握職業(yè)分類的標(biāo)準(zhǔn)和基本框架，對(duì)一些常用職業(yè)的名稱、定義，要心知熟記，在接待用人單位招聘登記和采集崗位空缺信息時(shí)，要熟練運(yùn)用職業(yè)分類，將正確、規(guī)范的職業(yè)名稱與分類介紹給用人單位，并且要注意積累，將平時(shí)一些不規(guī)范的職業(yè)俗稱予以規(guī)范化。

招聘登記和空崗采集只是發(fā)掘、啟動(dòng)市場(chǎng)需求的第一步，此后職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)還要對(duì)一段時(shí)期以來市場(chǎng)需求情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，最常見的是人力資源市場(chǎng)需求職業(yè)排行榜。一份詳細(xì)的市場(chǎng)需求職業(yè)排行榜，是職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)獨(dú)家擁有的基礎(chǔ)性統(tǒng)計(jì)資料，是廣大求職者最為關(guān)注的求職信息，是職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和其他社會(huì)辦學(xué)單位制定辦學(xué)計(jì)劃的主要指南，是各類新聞媒體爭(zhēng)相索取的時(shí)尚熱點(diǎn)，也是政府有關(guān)部門制定、調(diào)整促進(jìn)就業(yè)政策的一項(xiàng)具有參考價(jià)值的依據(jù)，其重要性不言而喻。而做好一份詳細(xì)的市場(chǎng)需求職業(yè)排行榜，必須采用規(guī)范的職業(yè)名稱和分類。目前已經(jīng)公布的排行榜多是取前10名。筆者觀點(diǎn)，職業(yè)分類成百上千，僅取前10名難以全面反映勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求狀況。如果職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)前期的招聘登記和空缺崗位信息采集工作做細(xì)，登記的職業(yè)需求名稱準(zhǔn)確、分類規(guī)范，那么，一段時(shí)期內(nèi)的職業(yè)需求統(tǒng)計(jì)應(yīng)當(dāng)是較為分散的，面廣類多是很自然的結(jié)果。所以，做這樣的一份排行榜統(tǒng)計(jì)，大可不必只取前10名，完全可以統(tǒng)計(jì)到前20名、前30名，甚至更多；在職業(yè)分類層次上，應(yīng)當(dāng)精確到細(xì)類。有一點(diǎn)可以肯定：職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)公布的市場(chǎng)需求排行榜越是面廣量大，這家機(jī)構(gòu)的人氣就會(huì)越來越旺，聲譽(yù)也將越來越好。

人力資源市場(chǎng)三化建設(shè)，科學(xué)化是方向，規(guī)范化是基礎(chǔ)，現(xiàn)代化是手段。綜上所述，規(guī)范化建設(shè)必須以職業(yè)分類的規(guī)范化及其推廣應(yīng)用為前提，這是三化建設(shè)基礎(chǔ)之基礎(chǔ)。職業(yè)分類的規(guī)范化及其推廣應(yīng)用，不僅可以全面準(zhǔn)確地反映人力資源市場(chǎng)的供求狀況和變動(dòng)趨勢(shì)，而且也將為建立和完善職業(yè)資格證書、就業(yè)準(zhǔn)入和工資指導(dǎo)價(jià)位等一系列制度奠定工作基礎(chǔ)。

（作者單位：南京市人力資源和社會(huì)保障局咨詢中心）

人力資源類論文:人力資源成本會(huì)計(jì)計(jì)量方法的分類與完全成本法的運(yùn)用

【摘要】人力資源成本會(huì)計(jì)著眼于企業(yè)對(duì)人力資源投資的資本化，按照成本的習(xí)性可分為人力資源成本的歷史成本法、重置成本法和機(jī)會(huì)成本法。由于現(xiàn)有的計(jì)量方法存在著問題，所以本文認(rèn)為應(yīng)采取一種新的計(jì)量方法，即完全成本法，既可以與現(xiàn)行會(huì)計(jì)方法融合，又可以反映人力資源的全面價(jià)值，從而解決人力資源會(huì)計(jì)在實(shí)踐中的難題。

【關(guān)鍵詞】人力資源 會(huì)計(jì)計(jì)量方法 完全成本法

一、 歷史成本法

歷史成本法是將招聘、挑選、雇用、培訓(xùn)、安置與發(fā)展等與一個(gè)雇員有關(guān)的全部成本資本化，然后將這些成本在這一資產(chǎn)的期望有效期內(nèi)攤銷，該資產(chǎn)消除時(shí)確認(rèn)為損失。較普遍的人力資源成本方法是將人力資源的歷史成本分為取得成本和開發(fā)成本。取得成本是為取得人力資源而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出，包括招聘、選拔、錄用和安置的成本；開發(fā)成本是為使員工達(dá)到某個(gè)職位的預(yù)期素質(zhì)或提高其技能而對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)所支付的各項(xiàng)費(fèi)用，包括定向培養(yǎng)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本和在職培訓(xùn)成本等。

歷史成本法得出的數(shù)據(jù)比較客觀、實(shí)用，具有可驗(yàn)證性，能使人力資源會(huì)計(jì)與非人力資源會(huì)計(jì)在計(jì)價(jià)原則上保持一致，使兩種信息具有可比性，而且遵循了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)原則和方法，容易被人們理解和接受（王歡，2007）。但人力資源招募過程中的支出列為人力資源的成本則只相當(dāng)于將“附加費(fèi)用”進(jìn)行了資本化，未能揭示人力資源的真正成本。而且企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值和賬面價(jià)值的背離程度無疑將急劇拉大。換言之，人力資源不恰當(dāng)?shù)赜?jì)量，將導(dǎo)致大量的企業(yè)價(jià)值信息被隱匿。同時(shí)，人力資源的增值和攤銷與人力資源的實(shí)際能力增減不一致，會(huì)致使信息使用者根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表上的數(shù)據(jù)分析人力資源成本時(shí)，與實(shí)際產(chǎn)生偏差。

二、重置成本法

重置成本法是指估計(jì)重置一個(gè)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的成本。包括與招聘、挑選、雇用、培訓(xùn)、安置與發(fā)展新雇員直至他們達(dá)到現(xiàn)有雇員的能力所發(fā)生的有關(guān)全部成本，既包括人力資源歷史成本的全部項(xiàng)目，同時(shí)還考慮了發(fā)展人力資源的支出。人力資源重置成本包括職務(wù)重置成本和個(gè)人重置成本：職務(wù)重置成本是從職位角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)特定職位要求的人力資源所付出的支出；個(gè)人重置成本是從個(gè)人角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)具有同等服務(wù)能力的人力資源所必須付出的支出。重置成本法與實(shí)物資產(chǎn)按現(xiàn)時(shí)成本計(jì)價(jià)類似，反映了當(dāng)前的物價(jià)條件下人力資源的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，有助于管理決策，有利于人力資源的價(jià)值保全。但重置成本法也有明顯的缺陷，因?yàn)橐鶕?jù)當(dāng)前的市場(chǎng)狀況進(jìn)行具體估算，帶有較強(qiáng)的主觀隨意性；而且管理型人力資源由于稀缺性和非同質(zhì)性，所以并不存在等同替代者。另外，企業(yè)所認(rèn)可的特定的雇員的價(jià)值，可能比相關(guān)的重置成本要高很多。因此，該法主要適用于企業(yè)的職員調(diào)整、更換、補(bǔ)充等情況下計(jì)量人力資源的成本。

三、機(jī)會(huì)成本法

機(jī)會(huì)成本法是以職工離職、消極怠工等情況使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失為依據(jù)進(jìn)行計(jì)量的方法。企業(yè)所蒙受的損失包括企業(yè)在該人力資源方面的直接投資支出沒得到補(bǔ)償?shù)牟糠?，又包括該人力資源所可能創(chuàng)造的價(jià)值增值（或貶值）。這種方法接近人力資源的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值，有別于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算方法，在加強(qiáng)人力資源流失管理方面有重要的意義。但也由于這種方法離傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算方法較遠(yuǎn)，不可靠，較難為人們接受。而且人力資源的機(jī)會(huì)成本既不代表企業(yè)的投入成本，也不代表人力資源的創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)外部信息使用者來說并無相關(guān)性。因此該法主要適用于一些擁有專業(yè)技術(shù)能力的重要員工。

四、完全成本法的運(yùn)用

（一）完全成本法所計(jì)量的人力資產(chǎn)的內(nèi)容。

完全成本法人力資源會(huì)計(jì)所確認(rèn)和計(jì)量的人力資產(chǎn)，包括兩部分：一是勞動(dòng)者自身投資形成并投入企業(yè)的部分，可以稱為初始人力資產(chǎn)；二是企業(yè)對(duì)人力資源投資形成的部分，稱為后續(xù)人力資產(chǎn)。初始人力資產(chǎn)是人力資本所有者（勞動(dòng)者、人力資源）加入企業(yè)時(shí)向企業(yè)投入知識(shí)、技能等人力資本而形成的人力資產(chǎn)。這一部分人力資產(chǎn)是由勞動(dòng)者在加入企業(yè)之前通過個(gè)人的投資形成的，其所有權(quán)屬于勞動(dòng)者個(gè)人，在一定時(shí)期內(nèi)讓渡給企業(yè)使用，離開企業(yè)時(shí)可以帶走。后續(xù)人力資產(chǎn)是企業(yè)取得、開發(fā)或使用人力資源時(shí)投入的成本資本化而形成的人力資產(chǎn)。這一部分人力資產(chǎn)是企業(yè)自行“購建”的，是企業(yè)自行投資形成的，其所有權(quán)應(yīng)歸企業(yè)，職工在經(jīng)過培訓(xùn)后離開企業(yè)時(shí)，應(yīng)向企業(yè)支付一定的費(fèi)用“贖回（李秀枝，2006）”。

（二）完全成本法下人力資產(chǎn)的具體計(jì)量。

1.企業(yè)初始人力資產(chǎn)的計(jì)量

企業(yè)初始人力資產(chǎn)是由人力資本所有者 （勞動(dòng)者）向企業(yè)投入人力資本而形成的人力資產(chǎn)，其價(jià)值即為勞動(dòng)者所擁有的人力資本的價(jià)值，即勞動(dòng)者為形成某種程度的勞動(dòng)能力所發(fā)生的投資成本。這一投資成本可通過建立如下的模型來計(jì)量。

其中：C表示n年全部投資成本貼現(xiàn)值；Cet表示第t年的投資直接成本；Cit表示第t年的投資機(jī)會(huì)成本；Ct表示第t年的全部投資成本；r表示利率。

在人力資本投資的幾個(gè)方面中，最重要的是教育投資，而衛(wèi)生保健等投資相對(duì)于教育投資來說數(shù)量很小，幾乎可以忽略不計(jì)。因此上面模型中的投資成本可以用教育成本來代替，而n可以根據(jù)不同勞動(dòng)者的教育年限來確定。在實(shí)踐當(dāng)中，教育直接成本和教育機(jī)會(huì)成本均有據(jù)可查，故而這一模型在實(shí)踐上也是可行的。

2.企業(yè)后續(xù)人力資產(chǎn)的計(jì)量

企業(yè)后續(xù)人力資產(chǎn)，即是指將企業(yè)對(duì)人力資源進(jìn)行招聘、選拔、培訓(xùn)、開發(fā)等環(huán)節(jié)所發(fā)生的投資成本資本化而形成的人力資產(chǎn)。這部分人力資產(chǎn)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)生的投資成本予以計(jì)量。其中，投資成本的受益期在當(dāng)期的，應(yīng)予費(fèi)用化，從當(dāng)期收入中補(bǔ)償；受益期在一年以上的，應(yīng)予資本化，增加企業(yè)的人力資產(chǎn)，并根據(jù)受益期限合理攤銷。這部分人力資產(chǎn)是企業(yè)投資的結(jié)果，根據(jù)“誰投資，誰所有，誰受益”的原則，其所有權(quán)應(yīng)歸企業(yè)。員工在離開企業(yè)時(shí)，尚未攤銷完的這部分人力資產(chǎn)應(yīng)由員工購回，所有權(quán)歸員工。只有這樣，才能保護(hù)企業(yè)的利益，提高企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)和培訓(xùn)的積極性，在一定程度上限制職工在企業(yè)對(duì)其進(jìn)行長時(shí)期培訓(xùn)后離開企業(yè)，給企業(yè)造成的損失。