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管理是企業(yè)永恒的主題,而在企業(yè)管理中,對人的管理,即企業(yè)人力資源的管理,是企業(yè)管理的根本。其宗旨就是要使企業(yè)的每一個成員——從最上層到最低層,都各得其所,各盡其才,使企業(yè)團隊組織能夠最大限度地發(fā)揮每個人的才能,并使每個人的才能全部地朝著有利于達到企業(yè)目標的方向發(fā)展。要實現(xiàn)這一宗旨,管理從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律的規(guī)范,其中起主導作用的是一種文化認同,從“要我這樣做”到“我要這樣做”,這種觀念上的轉(zhuǎn)變,文化力量的潛移默化是至關重要的。
管理作為一種文化現(xiàn)象由來已久。管理文化是人類在組織經(jīng)濟活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物,人類從事生產(chǎn)活動和其他活動從來都是在集體基礎上進行的,這就需要管理,因而,管理是一個既古老又年輕的課題,當人類學會群體勞動時,便開始為人們所注意。到現(xiàn)代社會,管理幾乎滲透到社會各種組織機構的每一個部門,管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動,而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發(fā)展,形成了許多人力資源管理的理論,在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣,企業(yè)人力資源管理實踐的發(fā)展得益于企業(yè)文化理論的指導。
“企業(yè)文化”的概念由美國管理學者彼得斯(ThomasJ .peters)和沃特曼( RobertH. waterman)在合著的《尋求優(yōu)勢:美國最成功公司的經(jīng)驗》一書中系統(tǒng)提出。兩位管理專家根據(jù)對美國最成功企業(yè)所做的調(diào)查研究分析指出,在經(jīng)營的最成功的企業(yè)里居第一位的并不是嚴格的規(guī)章制度和利潤指標,更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段,甚至也不是科學技術,而是“企業(yè)文化”?！捌髽I(yè)文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德觀念和生活信念等?！捌髽I(yè)文化”將企業(yè)內(nèi)部的各種力量,特別是人力資源的管理和使用,統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之中,匯集于一個共同的方向,進而激發(fā)員工共同努力去完成組織的共同目標。
根據(jù)彼得斯和沃特曼的總結,美國總成功公司的“企業(yè)文化”原則為:①樂于采取行動;②接近顧客;③自主和企業(yè)家精神;④通過發(fā)揮人的因素來提高生產(chǎn)率;⑤領導自身力行,以價值準則為動力;⑥發(fā)揮優(yōu)勢,揚長避短;⑦組織結構簡單,公司總部精干;⑧寬嚴相濟,張弛結合。
美國佛羅里達大西洋管理學院教授舒適特,通過對美國大量企業(yè)的調(diào)查研究并結合現(xiàn)代行為科學理論,提出了通過改造“企業(yè)文化”進而改善企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略,即“A戰(zhàn)略”。舒適特認為:以人為中心的人力資源管理將對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生主要影響,只有對人力資源實施有效管理的企業(yè),才能獲得穩(wěn)定向前發(fā)展的動力。因此,他在“A戰(zhàn)略”理論中提出:①員工的工資和其它報酬應同其對企業(yè)的貢獻直接掛鉤;②員工所受的獎酬應與其勞動生產(chǎn)率掛鉤;③強調(diào)溝通在人力資源管理中的作用;④對企業(yè)的經(jīng)理人員進行考核評價,把有效的人力資源管理作為考核經(jīng)理人員的標準;⑤定期向員工介紹有關改善人力資源管理的設想和實施方案,并使員工參與制定更進一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調(diào):關心員工的需要是獲得較高勞動生產(chǎn)率的關鍵,在任何企業(yè)內(nèi),對人的管理都應重于其他生產(chǎn)要素的管理,應當?shù)玫綐O大的首要的關注。
在美國,“企業(yè)文化”理論和“A戰(zhàn)略”理論倡導的關于“企業(yè)文化”的思想,進一步推動了美國企業(yè)在實施人力資源管理戰(zhàn)略中日益注重“企業(yè)文化”建設。雖然各個企業(yè)對各自的“企業(yè)文化”有不同的定義和解釋,但愈來愈多的大公司日益重視建設符合企業(yè)經(jīng)營哲學和經(jīng)營戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”,以不斷加強和改善企業(yè)人力資源管理。例如,創(chuàng)立于1911年的電腦信息業(yè)頂級公司IBM公司,以“尊重人、信任人,為用戶提供最優(yōu)服務及追求卓越的工作”為企業(yè)經(jīng)營宗旨,這一經(jīng)營宗旨就是IBM公司企業(yè)文化內(nèi)核和價值觀。
我國石油企業(yè)先后經(jīng)歷了石油、石化重組改制,各石油企業(yè)內(nèi)部分離分流、減員增效等一系列重大變革,我國石油工業(yè)逐步進入了國際能源經(jīng)濟和能源戰(zhàn)略的快車道。但變革的震蕩還在延續(xù),因為石油企業(yè)人員多、成本高和效率低下的狀況沒有根本轉(zhuǎn)變,特別是具有核心競爭力的人力資源管理相對滯后。
人力資源管理的基本內(nèi)涵
一、人力資源管理的定義。所謂“人力資源管理”是對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程,包括人力資源的預測與規(guī)劃,工作分析與設計,人力資源的維護與成本核算,人員的甄選錄用、合理配置和使用,還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學文化素質(zhì)和思想道德覺悟,等等。
二、人力資源管理的發(fā)展趨勢。從人事管理到人力資源管理,再到人力資本管理。圍繞著人的管理的概念,從美國理論界和咨詢界不斷推陳出新說明。第一次變化的核心,在于把人力資源與物質(zhì)資源區(qū)分開來。人力資源以人為載體,具有主觀能動性。第二次變化的核心,則是把人力資源資本化,把人力資本和物質(zhì)資本區(qū)別對待。人力資本突破邊際效益遞減的規(guī)律,投資收益具有可持續(xù)增值的特點,人力資本管理重視投資回報率,通過理性地投資人力資本,獲得遠遠超出物質(zhì)資本的回報。這是國際化背景下的一種必然趨勢。
三、我國企業(yè)人力資源管理的特點。關系到工作人員本人、工作人員相互之間、工作人員與組織之間的事務,都是人力資源管理的內(nèi)容。具體包括工作人員的吸收錄用、招聘、調(diào)配、使用、培訓、交流、崗位責任制(職位分類)、考核、獎懲、任免、升降、工資、福利、統(tǒng)計、辭退、退職、退休、撫恤和人事研究等一系列管理工作。由于人力資源管理內(nèi)容的不斷發(fā)展,從而出現(xiàn)了專門從事人力資源管理的部門。但是,我國還未實現(xiàn)真正意義上的人力資源管理。可以說,還處于人事管理向人力資源管理的過度階段,似乎“人力資源管理”才是我國企業(yè)的主旋律。當然,此“人事管理”的概念,是對傳統(tǒng)人事管理的否定之否定。國企背景的企業(yè)和民企背景的企業(yè),區(qū)別在于國企是有歷史的,無論人和事都有歷史;而民企生在市場里,人和事都是面向市場的。人力資源管理的區(qū)別就在于前者只有解決歷史問題,才能實實在在有發(fā)展;后者則沒有歷史包袱,按市場規(guī)律運作即可。
人力資源管理在公司管理中的重要性
公司人力資源管理的作用就是通過使用人才藝術去達到最大的效益。公司是獨立從事商業(yè)生產(chǎn)和商品流通的基本經(jīng)濟單位,公司之間的競爭,實際上是人才之間的競爭,誰擁有人才,誰就在市場競爭的浪潮中挺立潮頭。作為一名公司的領導者,首要的才能在于用人的藝術技巧。公司最大的浪費,莫過于人力資源的浪費,特別是公司員工潛在能力和工作欲望的浪費。只有高度重視人力資源管理,充分挖掘人的潛在能力,公司才能永保創(chuàng)新的活力;只有發(fā)展生產(chǎn)力,提高經(jīng)濟效益,才能在當今激烈競爭中求得生存發(fā)展。
過去,人力資源管理部門的工作重點,只是放在政治學習和檔案記錄等上面,這已不適應新形勢的要求。在講求實效相互競爭的今天,人力資源管理的主要任務是為實現(xiàn)公司的整體目標提供合適可用的人才,這就要求人事部門進一步加大人事制度改革的力度,建立好人才檔案,搞活用人機制,為公司選拔賢能創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境,使員工用其所長、人盡其才;關心和改善員工的生活條件,使員工無后顧之憂,充分發(fā)揮自己的內(nèi)在潛力。
石油企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題
一、人力資源管理戰(zhàn)略觀缺乏。目前,石油企業(yè)人力資源管理尚未完成從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變和從戰(zhàn)術管理向戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。盡管油田改制后,國有石油企業(yè)也在人力資源管理方面作過有益的探索,如建立勞動力內(nèi)部市場,干部選拔實行公開制度等。但是,現(xiàn)在在觀念上仍然停留在戰(zhàn)術的層面,缺乏人力資源戰(zhàn)略觀念,尤其是基層企業(yè),人力資源管理仍停留在對人力資源進、出、管的操作層面,對員工也存在重使用輕培訓的現(xiàn)象。在管理手段上,缺乏現(xiàn)代人力資源管理的技術。人力資源管理盡管實行了計算機操作,但僅限于實務操作,遠未達到信息化的程度。
二、人力資源管理觀念比較落后。首先,在人才觀念方面,與國際著名企業(yè)肯定個人尊嚴的人才觀相比,我國的人才觀念仍停留在較低的水平上,對人才的界定不清楚,并且有傳統(tǒng)的思維定勢,沒有樹立“大人才”的觀念,把人才圈定在高學歷、高資歷的范圍之內(nèi)。其次,由于長期受計劃經(jīng)濟的影響,近些年來,雖然我國石油企業(yè)在人力資源管理變革方面做了大量工作,但相當一部分單位和經(jīng)營管理者對人力資源重視不足,企業(yè)內(nèi)沒有真正形成“人力資源是第一資源”的氛圍,沒有建立起現(xiàn)代人力資源管理的理念。管理者對現(xiàn)代人力資源管理的理論和方 法知之甚少,一些管理者的思維甚至還停留在計劃經(jīng)濟時代人力資源管理的舊框框里,“以人為本”的管理停留在口頭上,對員工的管理過于簡單、粗放。
三、缺乏科學有效的激勵機制。企業(yè)人才資源開發(fā)與管理的核心就是充分調(diào)動和發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性,從而達到提高經(jīng)濟效益的目的。所謂激勵就是創(chuàng)設滿足職工各種需要的條件,激發(fā)職工的動機,使之共同實現(xiàn)組織目標的過程?，F(xiàn)在石油企業(yè)各自都有不同的激勵制度,但是激勵制度在某些企業(yè)里用得不夠好。一是沒有充分認識和尊重人的需要的客觀性;二是只重視企業(yè)員工的普遍性需求,而不重視個體需求的特殊性;三是只注重對員工物質(zhì)的獎勵而忽視對職工精神上的獎勵。激勵方式、方法單一,不能有效調(diào)動廣大職工的積極性。
四、人力資本投入和人力資源分配不合理。面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn),近年來各石油企業(yè)在人力資本投入方面加大了投資力度,員工培訓工作有了一定程度的改善,但從培訓的過程和結果來看,企業(yè)對培訓的管理比較粗放,培訓的效益需要進一步提高。由于石油企業(yè)在培訓管理體制、培訓機構設立、受訓對象的選擇、受訓后管理等方面存在的一系列問題,致使石油企業(yè)在員工培訓方面傾注的大量投資,回報卻不高。另外,由于企業(yè)對培訓效果進行考核的制度不完善,致使相當一部分人員經(jīng)過培訓或業(yè)務進修后,考上幾個題或?qū)懮弦黄撐暮?就可順利結業(yè)。至于回到原單位后,受訓人員的知識、技能、態(tài)度、績效改善如何,后續(xù)的管理體系沒有建立起來。
石油企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響,人才流動機制不完善,造成人力資源分布不合理。一方面由于石油企業(yè)單位行政級別的存在,人員被束縛在各個二級單位內(nèi),致使人才流動困難,造成部分員工無法施展才能;另一方面,企業(yè)從外部引進人才的機制還不完善。近幾年來,由于減員增效,一些技術骨干離開生產(chǎn)崗位,石油企業(yè)新增勞動力,主要來源于高校畢業(yè)生,而企業(yè)急需的復合型人才又不能有效引進,給企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展帶來了不良的影響。
構筑石油企業(yè)人力資源管理競爭力的措施
構筑石油企業(yè)人力資源管理競爭力的關鍵在于變革觀念、建立機制。變革什么觀念?市場觀念、客戶觀念、流程觀念。建立起什么機制?吸引、激勵和保留人才的機制。堅持市場化的路徑,一是通過改制上市,實現(xiàn)股權多元化;二是建立管理者和職工持股的市場化企業(yè);三是強化客戶導向,主動參與市場競爭;四是以市場化方式,選拔、考核、激勵和使用職業(yè)經(jīng)理人?？傊?遵循市場經(jīng)濟規(guī)律,遵循法人治理規(guī)則,遵循各生產(chǎn)要素的市場行情。
一、要樹立人力資源管理戰(zhàn)略觀。
過去,石油企業(yè)人力資源管理停留在戰(zhàn)術管理階段,而現(xiàn)實要求石油企業(yè)在人力資源管理上必須突顯出戰(zhàn)略性、整體性和前瞻性等特點。人力資源部門不能再局限于對勞動力的進、出、管等事務性管理,而應該從戰(zhàn)略決策的角度,結合企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略的調(diào)整、行業(yè)發(fā)展趨勢以及人才市場動態(tài)做出總體戰(zhàn)略規(guī)劃。要以長遠的眼光做出人力資源預測和規(guī)劃,尤其是專業(yè)人才要接替有序。比如,在大學畢業(yè)生引進方面,可以和石油高校合作培養(yǎng),做到“預先選材、按需培養(yǎng)、工學交替、合作教育”,變過去盲目招聘為按需培養(yǎng)。在現(xiàn)有大量人力資源開發(fā)方面,要強化培訓的功能和培訓目標,有計劃、有步驟地把石油企業(yè)人力資源優(yōu)勢(人多)轉(zhuǎn)化為人才資源優(yōu)勢。在人力資源配置上,要建立以能為本、能級匹配的選人用人機制,真正形成人盡其才,才盡其用的用人氛圍。
二、要建立起科學的選人制度。
吉姆?柯林斯的“先人后事”原則無疑是有價值的。面對經(jīng)濟全球化的格局,企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變,選用合適的人成為石油企業(yè)的第一要事。用什么樣的制度選人,決定著能否選到合適的人。實踐證明,用“賽馬”的制度, 將比“伯樂相馬”的制度更加科學合理,它將帶來人才輩出的繁榮局面。
德才兼?zhèn)涫枪具x人用人的基本條件。德——就是忠誠黨的事業(yè),具有高尚道德品質(zhì)和道德修養(yǎng)及為公司獻身的精神。才——用我國古代軍事家“孫子”的話說:就是“智、信、仁、勇、嚴”也。智——是指一個人的聰明才智。選拔和使用人才,必須考慮到他的知識結構、專業(yè)水平、分析判斷能力、以及計劃和組織能力等等。根據(jù)不同崗位的要求,選拔不同智能的人才,所謂適才所適。信——包括兩個方面的含義:一個是信任部屬;二是深孚眾望。相信群眾,依靠群眾,不僅是一個工作方法問題,更重要的是一個思想方法的問題。作為領導者,首先要信任群眾,才能得到群眾信任。領導與群眾互相信任,形成真誠、諒解、團結、協(xié)作的氣氛,公司才具有生命力。仁——主要重點是必須對部屬體貼入微,關懷備至。人有精神方面和物質(zhì)方面的各種需要,關心群眾、體貼群眾,使每一個人都心情舒暢地工作,才能使人的內(nèi)在潛力最大限度地發(fā)揮出來。勇——一是身先士卒,吃苦在前;二是有膽有識,勇于探索,勇于開創(chuàng),處事果敢。在市場經(jīng)濟競爭激烈的當今,觀念上要不斷創(chuàng)新,貴在一個“勇”字。嚴——一要嚴于律已;二要賞罰嚴明,在群眾中起表率作用。
三、 要建立合理的用人制度。
人是環(huán)境的產(chǎn)物,也是制度的產(chǎn)物。無數(shù)事實證明:有什么樣的管理體制, 就會有什么樣的員工隊伍和工作績效。石油企業(yè)要以一種動態(tài)的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題,因為在知識經(jīng)濟時代,隨著信息技術的廣泛應用及企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變,人的能級水平和崗位能級結構在不斷地發(fā)生變化。同時,人是有差別的,其能級變化有快有慢,新技術的不斷發(fā)展及競爭條件的變化所提出的新要求,使有些崗位可能失去存在的價值,有些崗位的功能可能增加、能級提升,這些變化必然打破原來的能級匹配模式,要求建立新的能級匹配模式。石油企業(yè)只有以一種動態(tài)的觀念來考慮人員與崗位之間的匹配,才能使員工獲得職業(yè)發(fā)展的機會,充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性,使懶人變成勤快人,使勤快人變成有作為的人,企業(yè)因此獲得持續(xù)發(fā)展的動力。
四、引入競爭機制,搞活人力資源管理。
市場經(jīng)濟的最大特點是公司的競爭,公司的競爭也就是人才的競爭,就是大浪淘沙,優(yōu)勝劣汰;只有那些思想保守,不善經(jīng)營,不懂管理的“南郭先生”不斷被新人取代,公司才能充滿活力,才能更好地生存和發(fā)展。為此,公司人力資源管理職能部門要積極搞活用人機制,不斷深化公司干部人事制度改革,改進干部管理方法,建立健全干部能上能下,能進能出的充滿活力的管理機制,拓寬人才視野,從根本上改變用人觀念和標準。具體做法:
一是要在堅持黨管干部的前提下,堅持公開、民主、競爭、擇優(yōu)的原則,提高職工參加干部工作的程度;二是要進一步推進干部輪崗交流工作,增強整體功能;三是要繼續(xù)推進干部考核中的民主推薦、民主測驗和民主評議制度,積極推行中層干部任前公示制和聘用試用期制;四是建立健全干部選拔聘用工作責任追究制度,對用人失察失誤造成嚴重后果的要追究責任;五是堅持任人唯賢的原則,用好作風好選人,選好作風的人;改變過去那種由少數(shù)人選人,在少數(shù)人中選人的狀況,變“伯樂相馬”為“賽場選馬”,通過競爭上崗使更多的優(yōu)秀人才脫穎而出,進入干部選拔的視野;六是要制定干部“能下”的各項制度,主要是中層干部的試用期制、任期制、談話戒勉制、末位淘汰制,使中層備干的“上”與“下”成為公司一種正?，F(xiàn)象;七是要建立和完善中層干部“能下”的各項配套措施,對從崗位上調(diào)整下來的中層干部要區(qū)別不同情況,合理安排,繼續(xù)發(fā)揮他們的作用;八是加強輿 論宣傳,轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念,淡化“官本位”思想,在公司中營造一種干部“能上”、“能下”的良好氛圍。
人事部門在考察選拔聘用干部的時候,一定要做到全面深入,即要看工作實績,也要看品德作風;即要了解在單位的表現(xiàn),也要了解在社會生活方面的情況,組工干部要努力提高自身的基本素質(zhì),做到政治堅定、作風優(yōu)良、紀律嚴明、業(yè)務精通。要敢于反映真實情況,自覺抵制違的干部工作原則的行為,以堅強的黨性、優(yōu)良的作風為公司把好用人關,并通過深化改革,有效地激活公司用人機制,使大批的德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才脫穎而出,復合型干部茁壯成長。
五、要建立科學有效的激勵機制。
要制定合理的薪酬政策,以解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競爭性,薪酬要與工作績效、員工貢獻直接掛鉤,體現(xiàn)多勞多酬、優(yōu)勞優(yōu)酬,使薪酬成為員工不斷學習提高、不斷實踐創(chuàng)新、不斷貢獻業(yè)績的激勵手段。石油企業(yè)要創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間,要關注員工的職業(yè)生涯發(fā)展,幫助員工設定職業(yè)生涯目標、制定具體的行動計劃和措施,營造組織與員工共同成長的氛圍,讓員工對組織的未來和個人的前途充滿信心
【摘 要】在中國經(jīng)濟快速發(fā)展的今天,民營企業(yè)、私營企業(yè)也在我國快速的成長并飛速發(fā)展,并且在我國的經(jīng)濟地位也在不斷發(fā)生著變化,而原有的國有企業(yè)卻顯得漸漸跟不上發(fā)展的速度,具體原因也有很多,但是終歸起來還是因為國有企業(yè)的觀念、管理機制、人力資源管理等方面沒有跟上發(fā)展的步伐。所以在國有企業(yè)進行一次徹底的人力資源改革已經(jīng)勢在必行。
【關鍵詞】國有企業(yè) 人力資源 改革
一、國有企業(yè)存在的各種問題
(一)先進的科學管理理念和傳統(tǒng)觀念的沖突
1.企業(yè)領導者方面
企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關,缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命,缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性,對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受,行動遲緩。如大多數(shù)國營企業(yè)尚沒有成立真正意義上的人力資源部門,管理理念停留在傳統(tǒng)的人事管理的階段上。傳統(tǒng)的人事管理制度已制約了國有企業(yè)的深化改革。由于企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)、外部環(huán)境所迫,由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變已成為國季淦業(yè)改革進一步深化過程中的必修之課。
2.企業(yè)員工方面
企業(yè)員工方面則是多年的傳統(tǒng)設計、工藝生產(chǎn)和管理觀念使他們形成習慣性思維和守舊思想,對于新的科學的管理觀念很難接受,因此很多先進的科學管理模式在短期很難推廣,往往因欲速求成產(chǎn)生很多相反結果。如近年來一些國有企業(yè)為了提高科學管理、注入新鮮血液,聘用了很多“海歸”高級管理人才,但是其結果少則幾個月,多則一兩年,都灰溜溜地走了,其中不乏在國外名企工作過的高級管理人才。是這些人才無能嗎?當然不是,是因為沒有施展才能的平臺,所以很難有所作為。因此科學理念的引進需要長期人力資源管理平臺的搭建。
(二)企業(yè)行為政府化,潛意識中政治氣氛濃厚,重“名”而不重“實”
這種行為在國有企業(yè)較為嚴重,如管理者的考核任命強調(diào)政治表現(xiàn),但有些業(yè)務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇,“又紅又?！钡臉藴首詈笸兂伞凹t而不?！?。
(三)領導更換頻繁,導致企業(yè)行為明顯短期化,只重眼前利益
國企領導較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次,即使制定了戰(zhàn)略目標,也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性,相應地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。還有就是只想到自己這一任的利益,根本不把企業(yè)長遠利益考慮在內(nèi)。
(四)缺乏一個現(xiàn)代化的人力資源管理機構
許多國有企業(yè)已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部,其中部分企業(yè)已經(jīng)逐步認識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的價值,但是相當一部分企業(yè)只是形式上的改動,換湯不換藥,與原來無實質(zhì)性的差異,從用工制度、人事制度、分配制度到企業(yè)經(jīng)營者的任用制度基本沿用傳統(tǒng)的方法。對人力資源管理的引進,又較普遍地模仿西方經(jīng)驗,只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序,忽視或沒有意識到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結合。
(五)人力資源投資嚴重不足,員工素質(zhì)難以適應市場經(jīng)濟要求
由于國有企業(yè)在我國存在的時間較長,各種觀念還沒有把人力資源投資納入在內(nèi),對員工的投資就更談不上,這樣就導致了企業(yè)員工的素質(zhì)難以適應市場經(jīng)濟的發(fā)展要求。還有就是企業(yè)缺乏對員工進行崗位培訓和崗位教育,沒有從長遠的角度為企業(yè)培養(yǎng)人才,儲備人才,沒有意識到人力資源投資其實是企業(yè)一項長期而有效的投資,只是考慮到了企業(yè)眼前的效益。
(六)激勵機制不完善,職工積極性難以調(diào)動
國有企業(yè)包袱沉重,矛盾重重。員工工作消極,工作缺乏主動性;合作能力差,缺乏團隊協(xié)作精神;時間觀念差,紀律松散;工作責任心不強,員工間、部門間扯皮現(xiàn)象嚴重等等。許多問題不是一時采取某個措施能解決。因此許多企業(yè)領導也無可奈何,進行管理制度創(chuàng)新熱情不足。為保證能計劃、有效地完成流程,合理的控制成本、費用,最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力、物力價值,達到企業(yè)年度戰(zhàn)略目標,國有企業(yè)必須建立科學、合理的績效管理制度和高效、實用的員工激勵措施。
(七)企業(yè)文化建設范圍狹窄,內(nèi)容陳舊,對員工的凝聚力微弱
多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺,也沒有明確的價值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象,不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。
(八)領導者本身的素質(zhì)和管理水平也亟待提高
二、市場經(jīng)濟條件下的改革方案
(一)現(xiàn)代市場競爭也就是人的競爭,人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著越來越重要的角色。國外企業(yè)普遍認識到企業(yè)人力資源部門對組織整體效率和獲利能力能起到重要的影響力,積極致力于對企業(yè)人力資源管理體系的完善。但是,十幾年的企業(yè)改革并沒有使我國國有企業(yè)擺脫傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制形成的人事管理體系。企業(yè)人事部門仍然是一個非生產(chǎn)性的行政職能部門,難以形成和維系高素質(zhì)的職工隊伍。一方面,傳統(tǒng)的人事管理缺乏科學性和前瞻性,無法有效提高職工素質(zhì),從而提高企業(yè)生產(chǎn)力;另一方面,傳統(tǒng)的人事管理無力保留住優(yōu)秀的人才,導致國有企業(yè)人才流失嚴重。因此,大力加強國有企業(yè)人力資源管理體系建設,提高人力資
源素質(zhì),是當前國企改革,特別是現(xiàn)代企業(yè)制度建設的一項重要工作。
(二)發(fā)展是硬道理,沒有科學管理理念肯定不行,那么如何引進呢?人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情,它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持,中層的參與,基層的廣大認同。首先說服并得到高層得到支持,然后定期的反復向基層宣貫、培訓,得到廣大認同,打好一定的平臺,最后通過中層參與,分階段漸進式實施。同時通過反復調(diào)研、調(diào)整達到預期要求。就像“華為的冬天”一文說過技術的引進需要經(jīng)過先僵化再優(yōu)化再固化的長期過程,同樣科學的管理理念的引進更需要這樣一個長期的發(fā)展過程。
(三)建設現(xiàn)代企業(yè)制度改革不僅是制度創(chuàng)新,同時也包括組織建設。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的有機組成部分。建立科學的人力資源管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度改革的內(nèi)在要求。從過去行政性人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)變,需要在觀念、體制、組織上對政府機構和企業(yè)進行改革。建立國有企業(yè)的人力資源管理體系,首先需要改變傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的人事管理觀念。在越來越激烈的市場競爭中,企業(yè)間的差異已逐漸由物質(zhì)資本差異性轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源差異性。
可以說,人力資源管理是現(xiàn)代市場競爭的必然結果。但是,國有企業(yè)人事管理部門的運作并不以市場競爭為導向,管理被動且缺乏目的性。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事管理觀念,要求企業(yè)人事管理以企業(yè)發(fā)展目標為指導,認識到人力資源管理是企業(yè)成敗的重要影響因素,樹立人事管理的市場觀,使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能,從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
(四)建立國有企業(yè)的人力資源管理體系,要求政企分開,實現(xiàn)勞動力的自由流動。勞動力的自由流動是人力資源管理體系得以運行的條件,企業(yè)只有在較完善的勞動力市場上才能自由地找到所需要的職工,各種人才也才能自由地選擇合適的企業(yè)。同時,勞動力的自由流動也給企業(yè)和職工以壓力,促使企業(yè)不斷優(yōu)化其人力資源管理體系以保留住優(yōu)秀的人才,使企業(yè)職工不斷努力提高自身素質(zhì)以適應企業(yè)的要求。雖然國有企業(yè)在用工用人制度上已有部分自主權,但人事管理上仍然政企不分,國有企業(yè)人事部門既對企業(yè)負責,又對政府勞動人事部門負責,職工存在就業(yè)剛性,嚴重阻礙了勞動力的自由流動。因此,必須徹底改革國有企業(yè)人事管理制度,實現(xiàn)政企分開和勞動力的自由流動,完善勞動力市場,使企業(yè)面向市場,根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要對人力資源進行自主管理。轉(zhuǎn)變政府勞動人事部門職能,積極幫助企業(yè)人力資源管理體系的建設。在實現(xiàn)政企分開以后,政府勞動人事部門的職能也應發(fā)生相應的變化,從過去直接參與企業(yè)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)闉槠髽I(yè)的人力資源管理提供各種服務。
(五)由于人力資源管理體系是國有企業(yè)面臨的嶄新課題,政府部門可以利用專家和信息優(yōu)勢,廣泛吸取國外先進企業(yè)人力資源管理體系的優(yōu)點,結合中國國情,建立我國自己科學的人力資源管理體系模式并向企業(yè)介紹和推廣。同時,政府勞動人事部門還可為國有企業(yè)在建立人力資源管理體系過程中提供專家服務和專業(yè)人員培訓,人員選拔能力測試題庫建設等技術服務。加強國有企業(yè)人力資源管理的組織建設,健全人力資源管理功能。
(六)為了適應人力資源管理的需要,還必須對國有企業(yè)的人事機構進行改革。重新確定人事部門在企業(yè)中的定位和作用,根據(jù)人力資源管理的三大功能對人力資源管理部門的職能進行重新劃分并建立相應的組織結構。以企業(yè)發(fā)展目標為指導,采用科學的方法健全人力資源的招募、選拔、培訓、評估、.激勵以及獎懲制度,提高人力資源管理效率,實現(xiàn)職工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一。資源管理部門形成有力的補充,有利于企業(yè)人力資源管理水平的提高。
(七)此外,建立國有企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),還應鼓勵和支持人力資源管理專業(yè)機構的發(fā)展。人力資源管理是一項專業(yè)性很強的工作,企業(yè)往往由于缺乏專業(yè)技術力量而在進行人力資源管理中求助于一些專業(yè)機構。例如人員的培訓,國外企業(yè)十分注重 對企業(yè)職員的培訓,但一般只有一些大型企業(yè)擁有自己的培訓中心,廣大的中小企業(yè)則依賴于顧問機構對其職工進行培訓。人力資源管理專業(yè)機構的發(fā)展,對企業(yè)的人力資源管理部門形成有力的補充,有利于企業(yè)人力資源管理水平的提高。
(八)在國有企業(yè)建立科學合理的績效管理制度和高效實用的員工激勵措施也是十分必要和迫切的。目前常用的激勵方法有物質(zhì)激勵、培訓激勵、精神激勵、目標激勵、參與激勵、情感激勵、晉升激勵、榮譽激勵、榜樣激勵。我們知道根據(jù)馬斯洛心理學原理人的需求從低到高層次包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、個人價值成就需求。不同年齡、不同文化層次、不同價值觀、不同職務和經(jīng)濟地位的人對需求的要求是不同的。也就是說上述的五層次需求在他們內(nèi)心的地位、重要性是各不同的,哪種需求在他們身上占的比重大,哪種需求就的給予對他們獲得的滿足感就大,換句話說就是達到的激勵效果好。國有制造企業(yè)的激勵不僅是對個人的激勵,更是對所有員工的激勵,要考慮員工的個體性,也要考慮部門、企業(yè)的整體性。激勵是把雙刃劍,使用不當,不但對員工沒有激勵性,反而對員工起到負面作用。因此把握企業(yè)不同部門人員的需求是關鍵,根據(jù)需求進行整體激勵、部門激勵、個人激勵,定期地、經(jīng)常的與員工溝通,進行員工滿意度調(diào)查是不可缺少的,它是激勵措施高效運行的強有利保證,同時要注意激勵的公平、公正性。要根據(jù)部門分工不同及個人需求不同,部門、個人激勵方法的權重比例也要隨之變化。
(九)加強計算機網(wǎng)絡化、數(shù)據(jù)化建設,使資源共享高效化。在產(chǎn)業(yè)信息化的今天跟上時代潮流的發(fā)展是硬道理。企業(yè)對各種信息的要求越來越高——來源廣、及時、準確、快速。不僅要求內(nèi)部相互傳遞要暢通無阻,外部傳遞更要迅猛、快捷,計算機的網(wǎng)絡化、數(shù)據(jù)化建設成為必然。因此現(xiàn)在國有企業(yè)相應地應該建立自己的內(nèi)部局域網(wǎng)和外部網(wǎng)、0A系統(tǒng)、人力資源部的HRP系統(tǒng)、財務部的管理系統(tǒng)、技術部門的PDM系統(tǒng)以及生產(chǎn)部門的物流系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的建立使的企業(yè)變成高效率的無紙化辦公有機整體,同時各部門計算機數(shù)據(jù)化建設使得各部門工作大大高效化。公司的外部網(wǎng)絡建設使得公司集團內(nèi)部、行業(yè)間及與政府部門業(yè)務更加高效。此外,計算機網(wǎng)絡化、數(shù)據(jù)化建設要求系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、數(shù)據(jù)的準確性、更新的及時性很高,因此處于信息化發(fā)展中的國有企業(yè),在信息化建設過程中要加強網(wǎng)絡及安全維護隊伍建設,同時在各個部門設計專門的數(shù)據(jù)化更新、維護信息管理人員。
在社會化分工越來越細的今天,某項工作很難再由個人單獨完成,團隊的整體協(xié)作非常重要。所以資源的共享,部門員工的整體協(xié)作精神,領導的整體團隊意識、團隊管理顯的尤為重要。而這些就需要有一個強大的系統(tǒng)來支持。
(十)重視企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念,它決定著企業(yè)成員 的思維方式和行為方式。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說,看起來不是最直接的因素,但卻是最持久的決定因素。目前,多數(shù)國有企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺,也沒有明確的價值觀,由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而顯得僵化、保守、流于形式。從員工的角度來看,也就沒有提高自身的外部推動力,員工的思想價值觀念的形成更多的是受社會的影響及員工之間的潛移默化,良莠不齊,致使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的凝聚力功能、激勵功能、約束力功能未能很好地挖掘出來。對于多數(shù)國有企業(yè)而言,企業(yè)文化的建設重點是首先要解除舊有觀念,習慣以及制度的束傅,然后建立企業(yè)的共同愿景,讓員工和企業(yè)緊緊的結合在一起。
再有就是我們的國有企業(yè)領導一定要轉(zhuǎn)變舊有觀念,在用人制度、管理企業(yè)中不要只顧眼前利益,要不斷創(chuàng)新才能使我們的國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。
三、結論
由此看來,國有企業(yè)要實現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變,就要樹立以人為本的管理思想,高度重視人力資源;加快人力資源管理科學化進程;加強人力資源管理隊伍建設,提高人力資源管理水平;加強人力資源的培訓與開發(fā),使本企業(yè)的人力資源成為企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢;建立有效的物質(zhì)激勵機制,激發(fā)員工的工作積極性;建立有效的精神激勵機制,加強企業(yè)文化的建設,營造良好的企業(yè)文化氛圍。
綜上所述,國有企業(yè)在不適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的情況下,經(jīng)歷著改制、重組等不斷的改革、變新,雖然在變革中存在著很多阻力,存在很多問題,很多地方還不成熟、不完善,但是運用現(xiàn)代化的管理方法、理念去發(fā)展它、進化它的方向是沒有錯的。由于觀念的沖突、價值的取向不同、國有企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀,要建立有中國特色的現(xiàn)代化國有企業(yè)人力資源管理,需要給它充足的時間。但隨著人們思想文化素質(zhì)的不斷提高,當今中國經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展,我們相信國有企業(yè)現(xiàn)代化的人力資源管理建設的實現(xiàn)不會很遠。
[摘要] 將螞蟻算法應用于求解人力資源指派問題,并提出了改進算法用以提高全局搜索能力,文章介紹了基于螞蟻算法的人力資源指派策略,給出求解問題的數(shù)學描述,最后通過實例對算法進行仿真測試。
[關鍵詞] 人力資源指派 螞蟻算法 正反饋問題 自適應擾動機制
中小型企業(yè)是我國市場經(jīng)濟中一個重要的市場主體,在國民經(jīng)濟中占有越來越大的比重,成為我國經(jīng)濟發(fā)展新的增長點,然而,眾多的中小型企業(yè)在依靠其靈活機制不斷取得效益的同時,也遇到了不少問題。其中,人力資源指派就是一個常常讓企業(yè)領導層感到棘手的問題。人力資源指派(assignment problem),是一類典型的組合優(yōu)化問題,在工作分配、生產(chǎn)安排等方面都有廣泛的應用。在現(xiàn)實生活中,有各種性質(zhì)的指派問題,例如有若干項工作需要分配給若干人(或部門)來完成;有若干臺機器被指派來完成若干項目等等。它們的基本要求是在滿足特定的指派要求條件下,使指派方案的總體效果最佳。文章提出了一種改進的螞蟻算法,通過實證分析,可以合理地協(xié)調(diào)諸如此類的NP—Complete問題。
一、中小型企業(yè)人力資源指派存在的問題
隨著我國經(jīng)濟體系的逐步完善,國內(nèi)商業(yè)氣氛日趨成熟,同時在我國加入WTO后經(jīng)濟的進一步騰飛,使得許多企業(yè)也應運而生,同時帶來的還有機遇與挑戰(zhàn)。由于我國中小型企業(yè)的發(fā)展過快,缺乏相應的戰(zhàn)略上的深思熟慮,具體表現(xiàn):
其一,人力資源配置不科學。配置不科學是目前中小型企業(yè)人力資源指派存在的主要問題。在人員配置上,存在人員富余,從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和專一多能人才不足;在配制方式上,存在任人唯親,而不是任人唯賢。
其二,機制落后,造成人力資源浪費。在指派中,不注意人力資源的戰(zhàn)略性調(diào)配,不考慮企業(yè)長遠發(fā)展的需要,沒有合理的指派機制,不重視員工的職業(yè)生涯設計,導致企業(yè)人才的嚴重浪費。
其三,人力資源管理人員角色定位不準。人力資源指派的工作很容易被理解為“誰能做誰就去做”,因而在指派任務時,或者是隨便安排一位非技術人員,或者是將不適合某一崗位的人暫且調(diào)動去完成被指派任務。許多企業(yè)的人力資源管理人員沒有將工作的重點放在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技術協(xié)調(diào)和人力資源指派上,角色定位嚴重不準。
在對人力資源這一核心競爭力的任用和培養(yǎng)上缺乏可塑性,多為任人為親或通過關系來任用人,造成從業(yè)者素質(zhì)不高、職業(yè)化行為程度低,專業(yè)知識、技巧缺乏。同時還由于缺乏規(guī)范化的運作,缺乏專業(yè)分工、依靠經(jīng)驗、感覺運作,造成了企業(yè)社會誠信度低、公益形象弱的問題。從而導致在現(xiàn)代商業(yè)竟爭環(huán)境日趨惡劣的情況下,企業(yè)往往顯得有些舉步維艱。
二、問題的解決方案
中小型企業(yè)由于其存在的特殊性,管理者往往在人力資源指派方面給予的關注不夠。只重視生產(chǎn),而沒有充分考慮到企業(yè)人力資源合理調(diào)度上的重要性,這就造成了中小型企業(yè)不能很好地事盡其才、人盡其用。
螞蟻算法具有正反饋、分布式計算和建設以及的貪婪的啟發(fā)式等特點,是一種新的通用的啟發(fā)式算法,能夠合理地解決中小型企業(yè)優(yōu)化配置的問題。目前研究最多的是將其用于求解TSP(traveling salesman problem)問題以及其他一些問題,尚未有人將其應用于解決人力資源調(diào)度問題。筆者將其應用于求解一類人力資源調(diào)度問題,并提出了一種改進的螞蟻算法,以提高其全局搜索能力。
1.螞蟻算法概述
螞蟻算法(ant algorithm),又稱蟻群算法,是一種源于大自然生物世界中的新的仿生物算法。初步研究表明螞蟻算法在求解復雜組合優(yōu)化問題方面具有并行化、正反饋等先天優(yōu)點。
人力資源指派問題就是:指派n個人去完成n項工作的同時尋找出一個最優(yōu)指派方案,屬于一類資源優(yōu)化組合的問題。我們應用螞蟻算法,指派螞蟻去完成以前完成過并且績效較好的工作,并以正反饋的方式,逐漸形成最優(yōu)或近似最優(yōu)的指派方案。(在螞蟻算法中,我們不關心螞蟻種群的仿真問題,只是使用人工螞蟻作為一種優(yōu)化工具,本文中的螞蟻指代的是人力資源指派中人的因素。)
初始時刻隨機放置n只螞蟻到n個任務上,每只螞蟻僅能承擔n項工作中的一項,每項工作僅能由一只螞蟻來完成。在本問題上,引入作為各個人的啟發(fā)因子、表示在第i只螞蟻完成第j項工作的熟悉程度(信息素)、表示在被指派人完成項目的概率。則有:
其中為可調(diào)系數(shù),分別表示與先前工作的循環(huán)中由第i只螞蟻完成第j項工作的熟悉程度的量及第i只螞蟻完成第j項工作的相關系數(shù)。
2.算法改進
(1)信息素(熟悉程度)會隨著時間的推移而逐漸衰減,也就是說螞蟻完成任務的熟悉程度會隨時間的推移而衰減,用P表示信息素的持久性(0
表示第k只螞蟻在本次循環(huán)中對任務和任務之間的熟悉程度的增量,其計算方法根據(jù)具體的計算模型而。在最常用的ant cycle system模型中:為一常數(shù),為第k只螞蟻在本次循環(huán)中所走路徑的效率。
(2)由于螞蟻算法使用了局部搜索法,很可能陷入局部極大值(或局部極小值)的陷阱,而得不到問題的最優(yōu)解,因此引入“自適應擾動機制”,即對算法進行調(diào)整,使其在一定范圍內(nèi)只接受優(yōu)化迭代的準則,從而跳出了局部極值的怪圈。為了增大搜索空間,人為地對模型加一定的擾動,其模型改進為:
g為擾動強度,根據(jù)每次循環(huán)的最優(yōu)解的情況對其進行調(diào)整,為最大擾動強度。
三、實證分析
案例:假設某公司指派4人去完成四項工作,分別為:任務1、任務2、任務3、任務4。每個人僅限完成一項工作,其耗時為:
如何進行指派可使耗時最短?
首先,隨機指派一人完成一項工作,從而達到局部最優(yōu)。然后,不考慮任何擾動因素對其他任務進行指派,其時間矩陣為:
經(jīng)過螞蟻算法運算所得指派矩陣為:,此時總耗時為73。
然后,考慮擾動因素對指派的干擾,從而對整個指派環(huán)節(jié)進行調(diào)整,經(jīng)過優(yōu)化后的螞蟻算法得指派矩陣為:,總耗時為70。
結論:所得最優(yōu)指派為員工A去完成任務1,員工B去完成任務4,員工C去完成任務3,員工D去完成任務2。
四、結束語
螞蟻算法作為一種新型的啟發(fā)式隨機
搜索算法,雖然出現(xiàn)的時間不長。但是它是人們對自然界中真實的蟻群集體行為的啟發(fā)和提煉。單個螞蟻的行為很簡單,能力也很有限,但是就是這樣簡單拿到個體所組成的螞蟻群體卻顯示出驚人的尋優(yōu)潛力,能過完成復雜的任務,而且能夠適應環(huán)境的變化,不斷的調(diào)整自己,最終顯示了它在求解NP—Complete問題上的優(yōu)勢?？梢詮母旧蠋椭髽I(yè)從高層管理者到基層操作者要在思想根源上認識到科學化管理對企業(yè)發(fā)展的重要性,以及以此進一步提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的重要性;完善企業(yè)信息化建設的運作機制以及科學化管理和建設工作。
一、前言
石油領域的開發(fā)工作一直以來是關注的焦點,而如何使將其依附的石油企業(yè)的人力資源管理做好則顯得至關重要。如今,我國的石油企業(yè)面臨著日益嚴峻的市場環(huán)境,各個石油企業(yè)能否在激烈的市場競爭中勝出,如何做到“人盡其能、物盡其用”在很大程度上取決于企業(yè)是否擁有高水平的人力資源管理。科學合理的人力資源管理吸引更多的外部人才,保留和激勵職工的生產(chǎn)積極性,有助于打造優(yōu)秀雇主品牌推動企業(yè)的長遠發(fā)展,同時還有助于提升企業(yè)的市場競爭力。既然人力資源管理如此的重要,石油企業(yè)自身要取得長遠發(fā)展就要高度重視人力資源管理工作。
二、簡析石油企業(yè)中人力資源管理的現(xiàn)狀
盡管石油企業(yè)在發(fā)展中取得了一些成就,其人力資源管理水平也在不斷的提高,但其人力資源的管理中還是存在著不少的問題與不足,從而影響石油企業(yè)的長遠發(fā)展。現(xiàn)從宏觀角度對石油企業(yè)人力資源觀的現(xiàn)狀做以簡要的分析,了解其發(fā)展空間和方向,以期提高人力資源的管理水平。
在石油企業(yè)的人力資源管理方面,其主要問題具體有以下幾點:
第一,人力資源計劃的缺失。在我國石油企業(yè)的人力資源管理中普遍存在的問題之一就是缺乏科學合理的人力資源計劃。我國的石油企業(yè)的員工規(guī)模浩大,但是勞動生產(chǎn)率和人均效益卻普遍偏低,人力資源管理缺乏系統(tǒng)的、科學的、合理的人力資源規(guī)劃。造成了人力資源的浪費,挖掘不出員工本身的潛能及創(chuàng)造價值。
第二,員工的實際培訓形式化嚴重。目前,許多企業(yè)都聲稱在企業(yè)內(nèi)部會培訓員工來提升員工工作技能,但在實際的培訓過程中一些石油企業(yè)管理者著眼于眼前利益,不重視員工的培訓工作,例如缺乏科學的員工培訓規(guī)劃、缺乏員工培訓的資金保障,在有限的培訓活動中,培訓內(nèi)容選擇不當、培訓方法不科學等問題嚴重,使得承諾與實際管理相脫節(jié),造成員工培訓形式化嚴重,培訓效果不佳。
第三,人員激勵不盡合理,用人機制不夠靈活和人力資源結構不合理。每個企業(yè)在管理上都會采取一些激勵機制來留住人才、提高員工的生產(chǎn)積極性。石油企業(yè)的人力資源管理也不例外,但是仍存有一些不合理之處,如缺乏留住人才的激勵機制而造成了人才的流失,石油企業(yè)對人力資源的利用率低;造成了人才普遍浪費,企業(yè)缺乏了適應自身特點和市場經(jīng)濟特點的激勵機制;許多員工對人力資源的管理工作認識不深;同時薪酬缺乏公平性,分配的機制制度落后,收入分配不合理,尤其是物質(zhì)激勵的不公平會嚴重影響了員工的工作情緒,重創(chuàng)員工工作的熱情。
三、簡析如何做好石油企業(yè)的人力資源管理工作
對石油企業(yè)人力資源管理工作的現(xiàn)狀進行分析,目的找尋提高人力資源管理水平的方法和途徑,加強對人力資源的管理,使得各種資源都能得到最大限度優(yōu)化配置。
以下針對石油企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀,就如何石油企業(yè)的人力資源管理水平,提一些方法與改進措施,僅供參考:
第一,建立健全科學合理的人力資源規(guī)劃,樹立“以人為本”觀念。做好人力資源需求的預測環(huán)節(jié),挖掘各種人力資源的潛能并分配其以合適的崗位,做好人力資源管理各個環(huán)節(jié)的工作,創(chuàng)造“公開、公正、公平”的用人環(huán)境,尊重并善于發(fā)現(xiàn)人才。同時要確保人力資源規(guī)劃工作及其管理工作有條不紊,保證企業(yè)可以獲取適當數(shù)量和質(zhì)量的人才,充實企業(yè)內(nèi)部的無形資產(chǎn),積蓄石油企業(yè)得以長遠發(fā)展能量保障和智力支持。
第二,規(guī)范人員招聘工作,強化員工培訓。補充空缺職位人員選取的有效途徑就是人才招聘工作,外部招聘人才可以為企業(yè)帶來新鮮的血液、能量和活力。嚴格遵守人才招聘的相應的規(guī)章制度和規(guī)范程序,本著公平、公正的原則,將那些能真正認同企業(yè)文化、滿足崗位要求的人才招聘到企業(yè)中來。例如長慶油田的人力資源招聘與預估的做法值得推崇和學習。同時對吸收來的人才進行真正地培訓,尤其是一線員工的培訓工作更要認真對待、加大投入培訓的力度和資金保障,制度科學合理的人才培訓計劃和培訓方法,確保能夠取得預期的培訓效果。
第三,健全人員激勵機制、薪酬體系和管理考核制度。人才激勵機制建立的目的就是為了調(diào)動員工生產(chǎn)的積極性和主動性,使人盡其才,發(fā)揮其潛能和創(chuàng)造價值。大慶油田采用物質(zhì)激勵與精神激勵并重的方法,調(diào)動了員工生產(chǎn)的熱情和獲得了員工的職業(yè)忠誠度,取得了良好的效果。同時企業(yè)管理者要知人善任、任人唯賢,加強對員工的職業(yè)培養(yǎng),結合石油企業(yè)的實際情況對員工進行重點的培養(yǎng),充分挖掘人才的潛能,發(fā)揮其員工的智慧與創(chuàng)造力。同時,要建立與現(xiàn)代企業(yè)相符合的管理制度與考核制度,獎罰分明,使薪酬體系更科學更合理。
四、結語
企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭,如何留住人才,優(yōu)化配置人力資源,發(fā)揮人才潛在的智慧與創(chuàng)造力,是企業(yè)發(fā)展壯大的不竭動力。石油企業(yè)如何在激烈的市場競爭環(huán)境中生存并發(fā)展,需要人才資源作為精神動力與智力支持,需要提高人力資源管理的管理水平,以人為本,從而使石油企業(yè)在未來的發(fā)展中能夠走得更穩(wěn)、更長久。
我國大多數(shù)民營企業(yè) 是家族企業(yè)。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料,民營企業(yè)內(nèi)部普遍實行家族制管理,已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作,9.8%負責購銷,已成年子女20。3%在本企業(yè)做管理工作,13.8%負責購銷。
而在亞洲,由于市場 經(jīng)濟 發(fā)展 的時間不長,約半數(shù)以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是,李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。
家族企業(yè)“打虎親兄弟,上陣父子兵”,公司治理結構在一段時間內(nèi)反而顯得簡單,但同時也埋下了隱患。在企業(yè)做大后,原先靠親情維系起來的不明晰的產(chǎn)權如果處理不當,有可能引發(fā)內(nèi)部爭權奪利,不少家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落。許多暴露出的 問題 表明, 中國 的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。
一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
民營企業(yè)由于收入低、人才成長環(huán)境欠佳,加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限,引進并留住人才有一定的難度,使得人才匱乏成為民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的首要問題。仔細 分析 不難發(fā)現(xiàn),民營企業(yè)人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力,具體表現(xiàn)在以下幾個方面:
(一)缺乏正確的人力資源管理觀念
民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解,人力資源管理的基本觀點是:建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強調(diào)與員工的交流,重視公司文化和凝聚力,培養(yǎng)員工對公司的責任和認同感。而 目前 我國的許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面,以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關系為職責,謀求人與事相宜為目標,以事為中心,要求人去適應事,強調(diào)使用而輕培育,將人視為成本算人頭賬,而不算人力資本賬,使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
(二)缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
近年來,民營企業(yè)的發(fā)展迅速,人力資源呈現(xiàn)供不應求的局面,尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。作為一個企業(yè)不能等到用人時才去找人,而應事先有人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。誰是企業(yè)未來的領導人?誰是企業(yè)未來的“領頭羊”?這是每一個民企老板必須經(jīng)常思考的問題。許多民營企業(yè)業(yè)主存在功利主義,有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮,對人才只用不養(yǎng),缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上,不能有效地挖掘員工潛能,更是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷,其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
(三)員工流失快,人才穩(wěn)定難
在 現(xiàn)代 市場經(jīng)濟條件下,人才流動速度越來越快,機制越來越靈活。很多民營企業(yè)老板認為只要有錢,不愁在市場上找不到人?？墒撬?骨干人員的離去,帶走的不僅是技術、市場及其它資源,而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩(wěn)定感,使得員工心態(tài)不穩(wěn),進而引發(fā)“跳槽”,整個員工隊伍流失加大,甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重 影響 了士氣及整個組織氣氛。有資料表明,我國民營企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重,有的企業(yè)員工流失率達25%,以至于影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環(huán)中。這一方面加大了人力資本損耗,使人力成本上升;另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持,影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),損害了企業(yè)的形象。對企業(yè)來講,人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的,流動異常,不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。
(四)人員招聘不規(guī)范, 方法 單一
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和 科學 性。而我國相當一部分民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。
另外,大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時,往往采用傳統(tǒng)的面試法,很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間的特點,但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的;加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低,在招聘時,往往憑經(jīng)驗辦事,重學歷不重能力。重應聘者的言談,不注重考察實績,甚至以貌取人?？梢韵胂?這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢?
(五)管理人員素質(zhì)偏低
在知識經(jīng)濟 時代 ,對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大,接踵而來的問題是人才的缺乏,尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前民營企業(yè)管理人員的現(xiàn)狀是:
1. 歷不高
除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高 科技 行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外,由于民營企業(yè)大多數(shù)是家族式管理,其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老,而他們當中大部分的學歷偏低。
2. 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識
一般來說在民營企業(yè)中從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識,不大懂得按
現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè),在管理方式上,大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。
(3)專業(yè)結構單一,復合型的管理人才少
尤其在一些民營高科技企業(yè)中,大部分管理人員都是單純學技術出身的,知識結構太單一,缺乏必要的相關管理知識。
民營企業(yè)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道,如何通過科學配置,整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質(zhì)與結構的和諧,就顯得非常重要。
(六)人才晉升難,發(fā)展空間小
由于大多數(shù)民營企業(yè)屬于家族式企業(yè),因此,在人才選用和晉升時,最為擔心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。一方面,企業(yè)感到原有的親戚朋友創(chuàng)業(yè)元勛的能力、學識和素質(zhì)已難以勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心,能否忠于企業(yè),忠于職守。在這種心理影響下, 導致企業(yè)以家族成員利益為中心,企業(yè)內(nèi)從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士,從而造成近親繁殖。相應地,則把引進的外來人才放在各種框框的控制內(nèi)使用,把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上,不是以員工的能力與實際需要為標準,而是將外聘人員當作“外人”,一律拒之門外。
(七)強調(diào)管理,忽視激勵
大多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定,忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用,把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧,激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力,使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài),把潛能最大限度地釋放出來。
目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性,并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才,但在對人才資源管理的過程中,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感。
(八)注重培訓的形式和數(shù)量,忽視培訓的 內(nèi)容 和質(zhì)量
隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段,許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓,結果卻是受訓者對培訓內(nèi)容興趣不大,參訓的積極性不高,培訓對促進管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯,培訓的整體效果并不理想。 究其原因在于國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,具有被動性、臨時性和片面性,缺乏系統(tǒng)性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯(lián)系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系。培訓并未與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務,辦了多少期班、培訓了多少人,至于為了適應企業(yè)的發(fā)展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調(diào)查,并且缺乏培訓體系的規(guī)劃,培訓手段落后,培訓形式單調(diào),培訓方法不適應成人 學習 特點,培訓者專業(yè)化素質(zhì)不高,培訓資料和教材缺乏,培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰(zhàn)。
(九)人事法規(guī)政策淡漠
我國民營企業(yè)中,由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術、產(chǎn)品與市場的重要性,而對人力資源管理的重要性認識較少,所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職,既不懂勞動人事政策,又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗,在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策,完全依照老板的旨意行事,老板讓怎么干就怎么干,企業(yè)的建章建制、醫(yī)療保險、 社會 保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽,該給員工交納社會保險的不繳,由于勞動力市場的買方特點,員工只得接受不合理條件的限制,這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感,增加了員工的流失率。更有部分民營企業(yè)為了點滴的局部小利,經(jīng)常大規(guī)模的換人,造成人員流失率大20%,員工的基礎隊伍不穩(wěn),事業(yè)發(fā)展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時間過長,企業(yè)將要給予其較多的福利待遇,而有意借故解雇資深員工,傷害了一些員工的感情。
[摘要] 近年來,管理界把勞動力視為一種能動資源來看待,即人力資源。隨著知識經(jīng)濟的來臨,國際競爭日趨激烈,人力資源管理在企業(yè)管理中的作用越來越大。本文全面分析了目前國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問題,并結合廣東省委書記的《繼續(xù)解放思想,堅持改革開放,努力爭當實踐科學發(fā)展觀的排頭兵》的講話精神,對如何進行國有企業(yè)人力資源管理進行了深入的探討,提出了解決問題的對策。
[關鍵詞] 國有企業(yè) 人力資源管理 解放思想
進入21世紀,世界經(jīng)濟全球化趨勢加強,科技發(fā)展日新月異,各國綜合國力競爭的實質(zhì)正演變?yōu)槿肆Y源的競爭。在新世紀進一步做好我國國有企業(yè)人力資源管理工作,完善我國國有企業(yè)人力資源的管理制度是搞活國有企業(yè)、提高我國綜合國力的當務之急。2007年12月25日,廣東省委書記發(fā)表了《繼續(xù)解放思想,堅持改革開放,努力爭當實踐科學發(fā)展觀的排頭兵》的講話,在講話中反復強調(diào)解放思想,為廣東省經(jīng)濟建設和國有企業(yè)深入改革打了一劑強心針。我們必須在國有企業(yè)人力資源管理問題上“解放思想,轉(zhuǎn)變觀念”,成為“實踐科學發(fā)展觀的排頭兵”。
一、我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
隨著改革開放的深入發(fā)展,我國國有企業(yè)對人力資源管理的重視程度日益提高,在人力資源改革方面取得了顯著的進步,促進了經(jīng)濟的快速發(fā)展。但是與發(fā)達國家相比,我國國有企業(yè)人力資源管理水平還有很大差距。尤其是我國的國有企業(yè)由于本身固有的弊病,人力資源的使用管理更是存在很多問題,無法充分發(fā)揮其對國民經(jīng)濟的中流砥柱作用。
1.國企人力資源管理停留在傳統(tǒng)人事管理的層面
當前,國企人力資源管理部門實現(xiàn)了管理方式的現(xiàn)代化和崗位的權責明確化,人事制度、薪酬福利制度、培訓考核制度也相對完善。但是,這些仍然屬于行政事務性工作的范疇。國有企業(yè)人力資源管理機構的部門職能并沒有實質(zhì)性的改變,“說起來都是戰(zhàn)略性,干起來全是事務性”,人力資源管理工作過于細化,幾乎不涉及人力資源的發(fā)展規(guī)劃、員工發(fā)展、組織變革等戰(zhàn)略性管理工作?？傊?國有企業(yè)人力資源管理部門職能忽視了戰(zhàn)略性的定位,缺乏對管理工作全局性的統(tǒng)籌規(guī)劃。
2.國企員工綜合素質(zhì)不高且普遍缺乏創(chuàng)新精神
在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)的核心競爭力來自于企業(yè)的創(chuàng)新力,而企業(yè)的創(chuàng)新力主要取決于員工的知識儲備和綜合素質(zhì)。但是多數(shù)國有企業(yè)并沒有認識到創(chuàng)新能力作為一種戰(zhàn)略性資源的重要性,不重視員工的培訓和繼續(xù)教育,不重視員工的綜合素質(zhì)的提高。即使有些國有企業(yè)組織了培訓,也往往收不到實效,主要是目前針對員工的培訓體制都有很多不足之處,表現(xiàn)在培訓內(nèi)容陳舊、形式單一,重視崗前培訓、忽視員工職業(yè)發(fā)展培訓,缺乏溝通技巧、團隊精神等素質(zhì)培訓,這就直接導致了國企工人素質(zhì)普遍不高,嚴重缺乏創(chuàng)新精神,無法為國有企業(yè)的發(fā)展注入活力。
3.國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴重
目前,我國國有企業(yè)人力資源管理水平不高,人才閑置、浪費、流失現(xiàn)象驚人,給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來了嚴重的負面影響。特別近幾年隨著對外開放的深入和價值觀念多元化趨勢的加快,人們的獨立意識和自主觀念增強,很多國有企業(yè)優(yōu)秀人才流向民營企業(yè)、三資企業(yè),或者選擇自主創(chuàng)業(yè)。這種人才流失已經(jīng)不再局限于某個行業(yè),而是一種全盤性的流失。這種流失不僅造成了國有企業(yè)人才投入成本無法收回,而且增加了人才重置的成本,使國有企業(yè)負擔加重,嚴重制約了國有企業(yè)其他各項改革的進行。
二、國有企業(yè)人力資源管理問題的成因
目前國有企業(yè)人力資源管理存在上述問題的原因是多方面的,總的來說有以下幾點。
1.人力資源管理的觀念和認識落后
目前,我國大多數(shù)國有企業(yè)普遍存在進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃時忽略人力資源規(guī)劃的傾向,在進行人力資源管理工作時普遍缺乏“以人為本”的戰(zhàn)略性管理理念。當前,很多國有企業(yè)的人力資源管理還處于以事為中心的階段,把人視為一種成本,只注重使用和控制,不注重投入。在選人、用人的觀念上,計劃經(jīng)濟的用人機制和管理模式依然存在,忽略了員工的差異性、個性和創(chuàng)造性扼殺了員工的創(chuàng)新熱情。
2.人力資源管理制度不健全或不科學
企業(yè)要有活力,離不開人才的合理流動和人才不斷的自我提高。我國國有企業(yè)長期忽視制度管理,企業(yè)缺乏“能上能下,能進能出”競爭機制和人才流動機制,人才培訓機制和人才激勵機制不夠健全。由于制度不健全導致很多政策和措施落實不到位,管理水平無法提高。在這種情況下,機構臃腫,優(yōu)秀人才流失,員工素質(zhì)低下,企業(yè)運作效率整體低下,積極性受到壓抑,不能充分發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性。在這種情況下,國有企業(yè)制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在執(zhí)行中大打折扣,甚至造成負面影響。三、改進和加強國企人力資源管理的對策探討
廣東省委書記發(fā)表了《繼續(xù)解放思想,堅持改革開放,努力爭當實踐科學發(fā)展觀的排頭兵》的講話反復強調(diào)解放思想,改革觀念,大力倡導“以人為本”的科學發(fā)展觀,要求克服狹隘視野,樹立世界眼光,對于我們解決當前國有企業(yè)面臨的各種問題提供了策略性指導。我們必須在人力資源管理過程中大膽創(chuàng)新,開拓進取,開創(chuàng)國有企業(yè)人力資源管理改革的新局面。
1.樹立“以人為本”的管理理念,做好人力資源規(guī)劃
國企要生存
要發(fā)展,就必須樹立“以人為本”的管理理念?！耙匀藶楸尽笔强茖W發(fā)展觀的核心,“以人為本”的人力資源管理理念是把人作為管理工作的核心和動力,主要體現(xiàn)為:充分尊重知識、尊重人才,充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性;在工作中充分考慮到員工的成長和價值,滿足使員工的利益。國有企業(yè)只有確立了這種人力資源管理理念,才談得上運用科學的管理方法進行全面的人力資源管理與開發(fā)。企業(yè)才會有著不斷發(fā)展的動力。
同時,國有企業(yè)要充分認識到人力資源戰(zhàn)略管理的重要性。人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分,對實現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略有著巨大的支持推動作用,這就要求企業(yè)一方面將其納入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,另一方面,應以企業(yè)戰(zhàn)略為指導、以企業(yè)目標為方向來制定人力資源管理戰(zhàn)略。
2.注重人力資源規(guī)劃的制度,使人力資源戰(zhàn)略得到落實
企業(yè)人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容,也是企業(yè)人力資源管理的一個重要前提條件。任何一個企業(yè)要實現(xiàn)自己的人力資源管理戰(zhàn)略目標,都必須對企業(yè)現(xiàn)今和未來各種人力資源的需求進行科學的預測和規(guī)劃。
國有企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標,盤點人力資源管理現(xiàn)狀,制定人力資源管理方向及實現(xiàn)策略,設置靈活的組織結構、崗位編制、準確的人員配置,使人力資源管理戰(zhàn)略得到落實。這樣既可以為企業(yè)提供最佳人力資源配置,滿足企業(yè)各發(fā)展時期對人力資源的需求,又可以降低人力成本,提高效率。經(jīng)過科學規(guī)劃的人力資源配置能夠最大限度地挖掘人力資源的潛力,有效地調(diào)動員工的工作積極性,提高企業(yè)的管理水平。
3.創(chuàng)新傳統(tǒng)的培訓機制,提高員工綜合素質(zhì)作為企業(yè)的基本力量,企業(yè)員工的素質(zhì)高低直接影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率、企業(yè)經(jīng)濟效益、產(chǎn)品質(zhì)量和服務。在市場經(jīng)濟條件下,對人力資源的投資能產(chǎn)生成倍的經(jīng)濟效益,因此組織對員工的系統(tǒng)培訓是一項“雙贏”戰(zhàn)略。
企業(yè)應根據(jù)長遠發(fā)展的需要,把職工的教育培訓作為一個系統(tǒng)工程,提升到公司戰(zhàn)略發(fā)展的層面上來抓,建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網(wǎng)絡。首先,企業(yè)要從戰(zhàn)略高度認識員工培訓的重大意義,員工培訓是一項投資而非成本,并且是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略投資,能夠為企業(yè)帶來巨大的利益;其實,講求實際的培訓理念。國有企業(yè)對員工進行培訓時,要充分采用現(xiàn)代培訓方式,廣泛使用實際案例,并與當前實際業(yè)務相結合;第三,注重員工素質(zhì)培訓。員工培訓由三個層次組成:知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓。國有企業(yè)在對員工進行知識與技能培訓的同時,要采取積極有效的培訓措施提高員工綜合素質(zhì),培養(yǎng)員工正確的價值觀、企業(yè)理念、積極的態(tài)度、良好的習慣以及較高的目標,只有這樣才能更好地對員工進行引導和管理。
4.創(chuàng)新績效考核制度和激勵制度,充分調(diào)動員工積極性
在工作分析的基礎上制定一套全面客觀科學的業(yè)績考核評價指標體系,并實現(xiàn)考核和反饋的良性互動以實現(xiàn)企業(yè)和員工的溝通,不斷推動員工為提高企業(yè)績效而改進自身工作,企業(yè)為提高員工績效提供資源和幫助。同時,考核結果也是職工晉升與配置,調(diào)薪與獎懲的重要依據(jù)。
人力資源管理策略中的一個重要體系就是激勵體系。人力資源管理的目標、所追求的管理效能,就在于充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。人的需要是多面、多層次的,但基本的是物質(zhì)和精神的兩個大的方面。國有企業(yè)堅持物質(zhì)激勵和精神激勵的結合的原則:首先,加強物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵體現(xiàn)這企業(yè)對人的創(chuàng)造性勞動、對社會所作貢獻的一種酬勞和補償。企業(yè)要打破平均主義,建立以市場為導向的薪酬管理機制,并適當注重長期激勵方式的研究和員工保障機制的建立;其次,加強精神激勵。精神激勵是企業(yè)對人才所作貢獻的一種表彰和宣揚。企業(yè)通過各種形式的認定和宣傳,使員工獲得榮譽感、成就感和責任感,激勵員工發(fā)揮榜樣作用;第三,加強情感激勵。情感激勵就是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯(lián)系作為激勵的手段,通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng),實現(xiàn)激勵的目的,對于激發(fā)員工積極性具有重要意義。
四、結語
事物總是在不斷地變化發(fā)展的,隨著社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展,國有企業(yè)人力資源管理必然會遇到種種新情況。但是,只要我們堅持解放思想,開拓進取,真正樹立“到以人為本”的人力資源管理理念,根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境用先進的人力資源開發(fā)與管理方法建立科學、理性的制度系統(tǒng),就能從根本上形成吸引人才、凝聚人才、培養(yǎng)人才的企業(yè)氛圍,順利完成企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理等各項活動,從而推動企業(yè)整體實力和經(jīng)濟效益的提高。
論文關鍵詞:人力資源成本會計 人力資源會計 會計核算
論文摘 要:企業(yè)的人力資源即人才,人才不僅僅是一個抽象的概念,它已成為知識經(jīng)濟運行的先決條件,是企業(yè)發(fā)展的第一資源和第一推動力。企業(yè)應通過運用人力資源成本會計,充分挖掘企業(yè)人才的潛能,使之為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益。
隨著全球進入知識經(jīng)濟時代,人力資源已經(jīng)被作為企業(yè)最重要的核心資源,其核心作用也對整個企業(yè)發(fā)生著越來越深刻的影響,因此有人認為人力資源會計是“21 世紀會計主流”。顯然,對人力資源成本的準確會計核算就成為人力資源會計最重要的基礎。只有對人力資源成本進行準確的核算和報告,才能對人力資源進行全面的衡量、評估和管理,才能為各方面會計信息使用者提供決策有用的高質(zhì)量的會計信息。
一、人力資源會計核算的特點
人力資源會計是運用一定的方法,以貨幣或文字說明的形式反映、報告和考核人力資源的成本和價值,以供企業(yè)管理當局和其他利害關系者使用的一門學科。其會計核算具有一些區(qū)別與傳統(tǒng)會計的特點,概而括之,主要有如下幾點:
1.會計對象的特定性。核算對象是企業(yè)控制的人力資源,也就是一個會計主體反映和控制的勞動力資源,而且是可以用價值計量的資源。
2.不斷投入性。人力資源的投資是構成人力資源資產(chǎn)的成本,是在人力資源的使用過程中長期創(chuàng)造價值的源泉,但未來收益具有不確定性,因而它具有不斷投入的特點。
3.計量單位的多樣性。人力資源會計仍以貨幣作為主要的計量單位,但由于人力資源價值受多種因素的影響,還要采用其他的一些計量單位(如自然單位、邏輯單位、百分比單位、文字說明)來說明人力資源信息。
4.資源的易失性。由于勞動力既是企業(yè)的資源又是社會資源,也是家庭、社會細胞的重要組成分子,具有相對的人格獨立性,企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等諸多因素都會對未來人力資源的流動、離職產(chǎn)生影響,所以企業(yè)的該種資源具有缺控性和易失性。
二、人力資源成本會計的會計計量
一種資源是否構成企業(yè)資產(chǎn),必須具備三個條件:由過去的交易、事項所形成;是企業(yè)擁有或者控制的資源;預期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。人具有服務的潛力,因為聘用協(xié)議的訂立而受到控制和影響,因此可以把他們當作企業(yè)的資源來進行管理。為了正確計量人力資源,在運用傳統(tǒng)的會計科目的基礎上,需增加以下幾個賬戶:
1.“人力資產(chǎn)”賬戶。該科目是資產(chǎn)類賬戶,屬核算人力資源取得和開發(fā)過程中發(fā)生的資本性支出。其借方記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動。根據(jù)我國現(xiàn)階段的情況,可以對學歷水平的層次以及專業(yè)技術職稱的高低估價作為人力資產(chǎn)的初價值;職工由于調(diào)出、轉(zhuǎn)讓、退休、死亡等原因退出企業(yè)時,記入貸方;期末余額在借方,表示現(xiàn)有人力資源成本。該賬戶按群體單位設置明細賬,對特殊人員成本可按個人設置明細賬。
2.“人力資產(chǎn)攤銷”賬戶。該科目是“人力資產(chǎn)”賬戶的備抵賬戶,核算每期攤銷的人力資源的成本。對資本化的人力資源賬面價值,按估計人員的利用期間平均攤銷時記入該賬戶的貸方;借方記錄職工因某種原因退出企業(yè)時相應的成本費用;期末余額在貸方,表示現(xiàn)有人力資源的累計攤銷額。
3.“人力資源成本費用”賬戶。借方記錄人力資源的工資、獎金、福利費等每期發(fā)生的人工費用。設置取得成本、開發(fā)成本、離職成本、使用成本和原值攤銷五個二級科目,期末結轉(zhuǎn)后應無余額。
4.“人力資本”賬戶。該科目的性質(zhì)類同于實收資本。核算企業(yè)吸收勞動力使用權的初始投資和以后追加的投資。貸方記錄職工的錄用和評估增值時的價值,表示勞動者把自己的勞動力作為一項資產(chǎn)投入企業(yè);借方表示解聘、辭職、退休及聘期內(nèi)死亡而注銷的賬面價值。
5.“人力資產(chǎn)損益”賬戶。核算企業(yè)職工調(diào)出、轉(zhuǎn)讓時收取的補償費用(如學習、培訓、實踐費用的違約金等)與賬面凈值之間的差額及企業(yè)人員因退休、死亡而注銷的賬面凈值。其借方記錄企業(yè)人力資產(chǎn)變動時支付的有關費用,貸方記錄收到有關的補償,期末余額結轉(zhuǎn)至“本年利潤”賬戶,結轉(zhuǎn)后該賬戶期末無余額。
6.“勞動者權益分成”賬戶。該科目按留存的人力資本分配企業(yè)年度實現(xiàn)的價值增值給勞動者時記貸方;借方記錄勞動者從企業(yè)提取收益分配或某種原因放棄收益分成;余額在貸方,表示留存在企業(yè)的末分配勞動者權益分成額。
在會計報告中,應把人力資產(chǎn)賬戶中扣減人力資產(chǎn)攤銷后,將其列在資產(chǎn)負債表上的長期投資與固定資產(chǎn)間。因企業(yè)的人力資源一般平均使用期會少于房產(chǎn)等固定資產(chǎn)使用壽命,將人力資本列示所有者權益的實收資本后,勞動者作為企業(yè)的人力資源所有者因而享有相應損益。此時,應將勞動者權益分成的貸方余額列示在留存收益下。
三、人力資源成本會計的推廣意義
從宏觀角度看,建立人力資源成本會計是我國宏觀管理的需要,通過人力資源成本會計核算、報告,國家可以掌握企業(yè)人力資源開發(fā)和維護的現(xiàn)狀,促進人力資源和物力資本的協(xié)調(diào),促進人力資源的合理流動,同時,發(fā)展人力資源成本會計也是我國對外經(jīng)濟交往的需要。
從微觀來看,推行人力資源成本會計是加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要,具體表現(xiàn)為:1) 防止人才高消費;2)有利于健全對經(jīng)營者的激勵機制;3)促進人事管理的科學化。
四、結束語
在今天這個以人為本、重視人才的社會,隨著人在生產(chǎn)力發(fā)展中所起的作用日益重要,人力資源成本會計的重要性必將為我們所意識到,人力資源成本會計也必將普及性地進入會計理論和實踐范疇。在實際運用中不斷發(fā)展、完善、最終融入傳統(tǒng)會計,彌補傳統(tǒng)會計在人力資源方面不足,使會計更好的發(fā)揮記錄、核算和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務的功能。
我國企業(yè)人力資源管理存在的問題及相關對策河北經(jīng)貿(mào)大學 安金紅內(nèi)容提要:加入WTO使中國企業(yè)的人力資源管理面臨新的機遇和挑戰(zhàn),也暴露了一些問題。其中，重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在；只強調(diào)對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質(zhì)的提高的問題亟待解決；企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)；企業(yè)文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。為些，筆者認為應采?。阂龑Ч芾碚咿D(zhuǎn)變觀念、真正樹立以人為本的企業(yè)理念、大力提高人力資源的整體素質(zhì)、搞好全員培訓、建立企業(yè)技術創(chuàng)新機制、在創(chuàng)新中求發(fā)展、合理控制人員流動、規(guī)進人員流動風險、全面加強企業(yè)文化建設、培育企業(yè)精神等有力對策，以壯大競爭實力，迎接嚴峻挑戰(zhàn)。
加入WTO對中國企業(yè)的發(fā)展將會產(chǎn)生深刻的影響，中國企業(yè)的人力資源管理也面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。當今世界，科學技術突飛猛進，知識經(jīng)濟已見端倪，國際競爭日趨激烈，綜觀世界各國之間以經(jīng)濟、科技、國防實力為主要內(nèi)容的綜合國力的競爭，歸根到底都是對人才的競爭。自對世紀90年代以來，一場世界范圍的設有硝煙的人才爭奪戰(zhàn)此起彼伏，愈演愈烈。在這場爭奪戰(zhàn)中，我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。由于人才頻繁跳槽而導致經(jīng)濟失敗、企業(yè)破產(chǎn)的也不乏其例。種種跡象表明，知識經(jīng)濟必將加劇人才供求的矛盾，推動著世界范圍內(nèi)人力資源的重組。人世以后，我國的國際交往將更加頻繁，人員往來將更加便捷，信息共享、人才共用將會表現(xiàn)的更加明顯，國際間的人才爭奪戰(zhàn)將會進一步加劇。面對人世的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)如果不采取有效的措施，屆時高素質(zhì)的人才將會大量流失。企業(yè)對此必須要有清醒的認識，決不可麻痹大意，掉以輕心。在這種情況下，我國的企業(yè)如果沒有科學的、合理的、有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質(zhì)的人才資源作支撐，那將無法適應經(jīng)濟市場化、知識化和全球化的要求。
一、人力資源是存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力．亦是人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的體力、技能和知識的反映?，F(xiàn)在，美國的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā)展成為全方位的人力資源管理，企業(yè)的人事部門已轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。但在我國企業(yè)中人事部門及其管理仍存在很不適應的問題。其主要表現(xiàn)有四：
1.重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在
有些單位在做人力資源的開發(fā)管理工作時，許多領導往往抱怨國外的管理經(jīng)驗不起作用，單位的職工管不了，沒法管。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發(fā)的過程。目前，我國的人力資源整體素質(zhì)與國外發(fā)達國家相比有很大的差距O從開發(fā)利用方百來看，我們國家的勞動力資源數(shù)量眾多，但是整體素質(zhì)確實不高。一個人的潛質(zhì)有賴開發(fā)，大量潛在人才有待開發(fā)。人只有開發(fā)好，講管理才容易出效益，許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產(chǎn)生成倍的經(jīng)濟效益，投入越多回損越大。然而，我們許多的企業(yè)卻盲目地強調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。
2.只強調(diào)對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質(zhì)的提高。
國外人力資源的開發(fā)，首先強調(diào)開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工，我們現(xiàn)在的企業(yè)只強調(diào)開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高。目前我們的企業(yè)搞得不好，關鍵是管理者的問題。因為管理者占企業(yè)員工總數(shù)的5—10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，“當官者”做的好，員工也會跟著去做，如果做的不好，很難去要求員工，因為管理者在群體中的影響力顯然要強于普通員工。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導致企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。企業(yè)的成功取決于領導者的綜合素質(zhì)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)管理工作的好壞，已成為企業(yè)能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業(yè)管理的好壞，很大程度上又取決于企業(yè)領導者的綜合素質(zhì)。據(jù)權威統(tǒng)計：1997年中國企業(yè)家創(chuàng)新的綜合素質(zhì)水平列世界46個主要國家的41位，能勝任高級管理人員及開發(fā)市場的素質(zhì)能力列46位（最末一位）。由此可見，中國企業(yè)家的素質(zhì)狀況是較差的，這也在一定程度上影響了中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。美國哈佛大學著名的管理學教授約翰科特曾在（變革的力量一領導與管理的差射一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)家應是售現(xiàn)代技術、伍現(xiàn)代管理、有國內(nèi)外的經(jīng)營經(jīng)驗、善于運用歸納恩維和統(tǒng)計方法進行現(xiàn)實觀察、分析和研究發(fā)展戰(zhàn)略的能力的人才?！皩洘o能，系及三軍”，一個好的企業(yè)肯定有一個好的領導。大量事實也證明，那些能使破產(chǎn)的企業(yè)起死回生的人都是高素質(zhì)和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。
3.企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。
改革開放以來，我國企業(yè)雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配制手段較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置機制。企業(yè)的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在我國，企業(yè)培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業(yè)務部
門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于眼前。這常見于企業(yè)引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。就目前企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領導人身上，而且工資的激勵作用得不到發(fā)揮。在美國，企業(yè)給雇員的工資不是一風不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的浮動工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小，愈在上，則升幅愈大，達到上限則需要晉升職務才可能升工資，這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰(zhàn)。在職工工資類別等級上，我國國有企業(yè)與之多有相似之處，但在職工升資上卻缺乏激勵他只要企業(yè)有效益，職工干好干壞都能升資。對職工的業(yè)績考評，則更是情高手法，激勵作用不能發(fā)揮應有作用。 4.企業(yè)文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。
我國企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然使企業(yè)的奮斗目標和經(jīng)營理意難以達成全員共識。企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。同時，我國企業(yè)人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。當前我國大中型企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：（1）具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求；（2）具有較高的語言表達能力；（3）具有協(xié)調(diào)解決問題的能力（即協(xié)調(diào)雇員關系）；（4）能運用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關狀況；（5）具有法規(guī)方面的知識（如勞工法、雇傭標準法及相關法規(guī)）；征消理領導的能力（即能導慢和培訓各層管理者建設性的做好工作）；（7）對公司情況要熟悉，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源，這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源部門也上升為戰(zhàn)略部門。新時代的人力資源部門需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經(jīng)營效能，促進其成長和發(fā)展。這就要求人力資源部1的工作人員要具有較高的綜合素質(zhì)。
二、入世給中國企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)帶來了許多難得的機遇。入世后，我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟將更加融為一體，我國的產(chǎn)業(yè)結構及產(chǎn)品結構都需要進行較大幅度的調(diào)整。人世后，我國的經(jīng)濟活動空間將會大大拓展，這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華，提供了一個更加廣闊的舞臺。在21世紀，技術創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的關鍵。人世后，國際競爭將進一步加劇，中國企業(yè)也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉(zhuǎn)變觀念、突破體制、營造機制，增強中國企業(yè)的憂患意識，更加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。
1.引導管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念。
認為“人作為個體，有能無能并不重要，關鍵還在于有沒有權力支持”，這是以“權”為本的思維方式，在中老年階層里的影響很深，反映在企業(yè)組織活動中就是爭權奪利。以人為本的思維方式則與之完全不同，其核心理念就是把人力資源看作企業(yè)最重要的資源，管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分的發(fā)揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業(yè)領導者應經(jīng)常把自己最大的能力發(fā)揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要把那些傳統(tǒng)的舊觀念徹底摒棄，要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念、引才借智的觀念、市場配置的觀念、社會評價的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業(yè)，元論其規(guī)模大小，都應盡快制定出迎接入世、面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括穩(wěn)定人才隊伍，提高員工素質(zhì)，增大人才含量，優(yōu)化人力資源結構，增強員工的活力等。
2.提高人力資源整體素質(zhì)，搞好全員培訓。
我國人力資源數(shù)量多但素質(zhì)低，入世后，對人力資源的素質(zhì)將提出更新更高的要求，即知識復合型。未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能，既要提高人的智商，也就是做事的本領；又要提高人的情商，也就是做人的道德。中國的企業(yè)在未來的時代里，能不能從容地走向世界，越來越取決于人的素質(zhì)的提高。產(chǎn)品競爭的背后，是人的素質(zhì)的較量，面對人世的挑戰(zhàn)，盡快培養(yǎng)一批“外戰(zhàn)內(nèi)行”的外向型人才，努力提高我國人力資源的整體素質(zhì)，搞好全員培訓，已成為當務之急。
3．建立企業(yè)技術創(chuàng)新機制，在創(chuàng)新中求發(fā)展。
針對企業(yè)技術創(chuàng)新存在的問題，力求避免進入誤區(qū)，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業(yè)技術創(chuàng)新。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識。“企業(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn)代化”。一個企業(yè)即使有先進設備，而掌握它們的人缺乏先進技術，墨守成規(guī)，企業(yè)終將步入死亡。所以企業(yè)必須努力培養(yǎng)創(chuàng)新意識，特別是培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。二是建立以市場為最終導向的創(chuàng)新體制。需求是企業(yè)技術創(chuàng)新的動力源泉，用戶與市場是創(chuàng)新成功實現(xiàn)的最終落腳點。企業(yè)應積極建立面向市場的技術創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場為導向，推進創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機制。首先是企業(yè)制度更新，包括企業(yè)產(chǎn)權制度、經(jīng)營制度、管理制度等，建立一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機制，保證創(chuàng)新順利進行。四是增加技術創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術水平。企業(yè)經(jīng)濟實力直接決定著技術創(chuàng)新的規(guī)模強度。要增加技術創(chuàng)新投入，一方面企業(yè)應依靠自身的實力，另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強和科研機構的聯(lián)系，實行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合。
4.合理控制人員流動，規(guī)避人員流動風險。
“戶樞不蠢，流水不腐”企業(yè)保持活力的條件之一，就是不斷改善人員結構和人員素質(zhì)。人員流動具有一定的合理性，對企業(yè)而言，既可以給企業(yè)增添活力，也可能給其發(fā)展帶來負面影響，這就是人員流動風險。因此，應采取措施，將人員流動風險限制在可接受的規(guī)范內(nèi)。首先要進行風險預防，在風險事故發(fā)生前為消除或減少可能引起損失的各項因素采取具體措施。其目的在于降低風險事故發(fā)生的概率。在招聘過程中，要預防團應聘者提供不真實信息引人的流人風險。此外，依據(jù)員工流動的必然性，可采取內(nèi)部流動的方式來減少員工的流動傾向。內(nèi)部流動能夠一定程度地減少員工的流出數(shù)量。其次，要進行風險減輕。在處理人員流失風險時，與員工面談必不可少，通過面談可了解其離職的真正原因，并有針對性的采取挽囹措施。即使挽留失敗，企業(yè)也可從談話中獲得有用的信息，從而有利于對其他員工流失的防范。另外，當流失事件不可挽回時，企業(yè)需設法減少損失，甚至采取法律手段維護自身的合法權益。再次，是進行風險轉(zhuǎn)移。其目的不是降低風險發(fā)生的概率，而是借助合同或者協(xié)議在風險事故一旦發(fā)生時，將損失的一部分轉(zhuǎn)移到公司及當事人以外的第三方上。最后，進行風險回避。當潛在威脅發(fā)生的可能性太大，不利后果也太嚴重又無其他策略可用時，主動放棄行動或改變行動方向，從而規(guī)避風險的一種策略。它雖簡單卻較為積極，其意義在于設法回避更大損失發(fā)生的可能性。
5.全面加強企業(yè)文化建設，培育企業(yè)精神。
企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次。企業(yè)文
化的核心是企業(yè)精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業(yè)文化對人力資源管理的導向作用，主要指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。 企業(yè)文化作為企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業(yè)有關的價值觀念和思維方式所構成的，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。企業(yè)文化是亞社會文化，企業(yè)的員工走進企業(yè)時她不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業(yè)文化為導向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化賴以形成的這兩個方面更好的結合起來，營造一個更好的企業(yè)文化環(huán)境，從而有利于人力資源有效管理。
石油企業(yè)是技術密集型企業(yè),人力資源素質(zhì)的高低,關系到企業(yè)的興衰成敗。只有以人為中心,把人力資源作為企業(yè)治理中最重要、最寶貴的根本資源,大力開發(fā),堅持對人力資源的有效治理和利用,實施以進步人的能力、激發(fā)人的活力、進隊伍伍整體素質(zhì)為主要內(nèi)容的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,才能使石油企業(yè)適應當今國際、國內(nèi)激烈的市場競爭,實現(xiàn)其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。從企業(yè)實際出發(fā),本文僅對企業(yè)人力資源開發(fā)談幾點熟悉摘要:
一、石油企業(yè)人力資源目前狀況
(一) 適應發(fā)展要求和隊伍素質(zhì)目前狀況的差距較大
由于長期受計劃經(jīng)濟和相對封閉的企業(yè)環(huán)境的影響,石油企業(yè)的觀念相對落后,尤其是在加進WTO后、中國石化改制上市、石油企業(yè)現(xiàn)行體制、機制和經(jīng)濟運行方式發(fā)生重大改革的關鍵時期,這一矛盾尤為突出。一方面,占職工總數(shù)80%以上的年輕員工有朝氣、可塑性強,但吃苦、奉獻意識差,偏重個人利益。另一方面,整體素質(zhì)偏低,初中以下文化程度的員工占25%以上,低級技術員工占60%左右,很大程度上制約了企業(yè)的長遠發(fā)展。
(二) 知識結構及層次分布不公道,短期內(nèi)難以整體進步
現(xiàn)有的本科以上學歷的員工中,近十年來畢業(yè)的占盡大多數(shù),這些員工有一定的理論水平,但缺乏實踐經(jīng)驗。人才斷層明顯,中高級人才“缺腿”嚴重。專業(yè)技術職員知識結構單一,基層技術職員忙于日常生產(chǎn),缺少必要的培訓或進修,對技術發(fā)展的了解和知識更新不夠,全面進步員工技術素質(zhì)的難度較大。
(三) 隊伍結構比例失調(diào),制約整體效能的發(fā)揮
根據(jù)資料顯示,在資源分布上,一線、二線、三線職工比例為45.5%,34.5%,20%,造成一線緊、二線松、三線臃。專業(yè)技術職員配置上,矛盾突出,生產(chǎn)單位專業(yè)技術職員和中高級技術工人所占比例不到50%?；鶎又卫韱T工中,年齡偏大、文化程度低的新題目突出。由于計劃經(jīng)濟體制的影響,使企業(yè)招工不是按需引進,而是按計劃指標招用,兼收并蓄,所學專業(yè)和實際所需難以對接,并且勞動力活動性差,形成封閉式“板塊”就業(yè)結構,導致資源適用性差,個人技能得不到充分發(fā)揮。
(四) 人力資源使用和開發(fā)脫節(jié)
目前,石油企業(yè)在人力資源治理上重點仍在制度約束和提拔任用上,而忽略了培訓和再進步。對人才存量治理沒有做到“量文體衣”,部分員工學非所用,未能發(fā)揮應有的功能。由于缺乏科學的選拔任用機制,后備人才培養(yǎng)辦法乏力,人才的動力不足。
二、人力資源開發(fā)的有效途徑
(一)完善企業(yè)用人機制,樹立人才資本意識
樹立人才資本意識是搞好企業(yè)人力資源治理和開發(fā)的重要條件。在市場經(jīng)濟日趨完善的今天,從一定意義上來講企業(yè)競爭就是人才的競爭,經(jīng)濟的發(fā)展就是人才發(fā)展的結果,人才資源就是第一生產(chǎn)力的靈魂。長期以來受計劃經(jīng)濟體制的影響,國有企業(yè)對人力資產(chǎn)熟悉不足和觀念落后,導致了企業(yè)人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低,制約了企業(yè)經(jīng)營方式的改變和經(jīng)濟效益的進步。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,國有企業(yè)要實現(xiàn)健康發(fā)展,就必須對人力資源的熟悉和觀念發(fā)生根本性的改變,樹立起人才資本的功能或重要性大于物質(zhì)本錢的人力資本意識,重視人力資本投資,促使企業(yè)加快開發(fā)的步伐,全面實施人力資本開發(fā)和人力資源投資的戰(zhàn)略,建立和發(fā)揮企業(yè)的人力資本上風。目前,勝利油田開發(fā)已處于中后期階段,對科技和人人才的需求越來越迫切,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,必須實施科技興油戰(zhàn)略,這就需要從勘探、開發(fā)和產(chǎn)能建設等各行業(yè)培養(yǎng)一大批高素質(zhì)、高智能的綜合性人才,努力建設一支素質(zhì)過硬的職工隊伍和治理素質(zhì)高的人才隊伍,這是油田要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要基礎。因此,石油企業(yè)必須牢固樹立起人才資本的意識,把人力資源開發(fā)作為一項重要的工作抓牢抓實。
目前,我國很多研究都集中在設備、工藝等物質(zhì)資源投資經(jīng)濟效果的評價方面,而忽視了人才招聘、人才開發(fā)等人力資源投資經(jīng)濟效果的評價問題。其實,分析企業(yè)人力資源投資的經(jīng)濟效果可以指導人力資源投資決策,有利于減少在人力資源上的盲目投資造成的經(jīng)濟損失和機會成本,保證企業(yè)全部投資的經(jīng)濟效果,因此,對企業(yè)來說,人力資源投資經(jīng)濟效果評價與物質(zhì)資源投資經(jīng)濟效果評價是同等重要的。通過反復研究,本文認為人力資源投資與企業(yè)改擴建投資在本質(zhì)上是相似的,人力資源投資經(jīng)濟效果可以采用企業(yè)改擴建投資項目評價的“有無”增量法來間接計算和評價。
一、企業(yè)進行人力資源投資所產(chǎn)生的收入與支出的基本要素
企業(yè)進行人力資源投資所產(chǎn)生的收入是指企業(yè)由于人力資源投資而增加的有關收入,企業(yè)進行人力資源投資所產(chǎn)生的收入的基本要素有新增企業(yè)業(yè)務收入和回收流動資金收入。新增企業(yè)業(yè)務收入包括新增主營業(yè)務收入和新增其它業(yè)務收入,回收流動資金是指企業(yè)人力資源流動資金投資支出在人力資源退出企業(yè)時的收回額。企業(yè)進行人力資源投資所產(chǎn)生的支出的基本要素有新增企業(yè)人力資源收益性支出和人力資源資本性支出。其中,新增企業(yè)人力資源收益性支出包括人力資源管理費用、人力資源離職成本、人力資源使用成本。人力資源管理費用包括人力資源離職管理費用和使用管理費用,人力資源離職成本主要是離職補償成本,人力資源使用成本包括基本工資等人力資源維持成本和獎金、獎勵等人力資源激勵成本;其中,人力資源資本性支出包括人力資源取得(招聘、尋求等)投資支出、人力資源開發(fā)(培訓、深造等)投資支出和人力資源保障(養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等)投資支出,它又可分為人力資源流動資金投資支出和固定資金投資支出兩種類型。
二、企業(yè)人力資源投資的性質(zhì)分析
若按照投資項目評價的一般理論,企業(yè)一定時期進行的人力資源投資所產(chǎn)生的收入與支出應直接進行預測和計算,即應直接預測新增企業(yè)業(yè)務收入、新增企業(yè)人力資源收益性支出等基本要素。但是,企業(yè)一定時期所獲得的總收入是企業(yè)中包括新的和原來的管理人員、技術人員、生產(chǎn)人員、銷售人員等在內(nèi)的所有人力資源相互支持、相互配合而共同創(chuàng)造的,企業(yè)管理人員和技術人員在接受人力資源投資后所新創(chuàng)造的收入是難以計量的,企業(yè)人力資源投資是在原有人力資源基礎上進行的,因此,把企業(yè)進行人力資源投資所新增的業(yè)務收入與企業(yè)原有人力資源基礎所創(chuàng)造的業(yè)務收入準確地區(qū)別和分離開來是非常困難的,即使可以準確地區(qū)分,其工作量和難度往往超過人力資源投資經(jīng)濟效果評價本身。除非企業(yè)一定時期進行的人力資源投資全部用于新建一個地區(qū)銷售分部,那么,這個新的地區(qū)銷售分部的銷售收入基本上可以看作是企業(yè)一定時期進行的人力資源投資所新增的業(yè)務收入,但是這種情況不具有代表性和一般性。另外,由于企業(yè)一定時期所發(fā)生的收益性支出中的人力資源管理費用是混合性的,把企業(yè)一定時期進行的人力資源投資所產(chǎn)生的人力資源管理費用與企業(yè)原有人力資源基礎所產(chǎn)生的管理費用準確地區(qū)分開來,也是非常牽強和困難的。由此可知,企業(yè)一定時期進行的人力資源投資所新增的業(yè)務收入和收益性支出是不能直接預測和計算出來的。
盡管企業(yè)進行人力資源投資所產(chǎn)生的業(yè)務收入與收益性支出難以直接預測和計算出來,但我們可以利用“有無”增量法間接預測和計算出來。由于人力資源投資和企業(yè)改擴建投資均是在企業(yè)原有基礎上進行的,企業(yè)一定時期進行的人力資源投資和改擴建投資所產(chǎn)生的業(yè)務收入均與企業(yè)原有基礎所產(chǎn)生的業(yè)務收入難以分開,企業(yè)一定時期進行的人力資源投資和改擴建投資所產(chǎn)生的收益性支出均與企業(yè)原有基礎所產(chǎn)生的收益性支出難以分開,所以,人力資源投資與企業(yè)改擴建投資在本質(zhì)上是相似的。由于企業(yè)改擴建投資經(jīng)濟效果評價采用的是“有無”增量法,因此,企業(yè)人力資源投資經(jīng)濟效果評價也可以采用“有無”增量法。“有無”增量法是用“有項目”條件下未來的現(xiàn)金流量減“無項目”條件下未來的現(xiàn)金流量,得出增量凈現(xiàn)金流量,對增量凈現(xiàn)金流量進行折現(xiàn),根據(jù)增量凈現(xiàn)值大小來判斷改擴建項目投資經(jīng)濟效果的方法。
三、企業(yè)人力資源投資現(xiàn)金流量分析
根據(jù)“有無”增量法的基本原理,人力資源投資經(jīng)濟效果評價的過程為:首先,預測并計算“進行人力資源投資”條件下和“不進行人力資源投資”條件下的現(xiàn)金流出量與流入量;其次,計算人力資源投資現(xiàn)金流出量(增量)與流入量(增量);然后,計算人力資源投資凈現(xiàn)值;最后,根據(jù)凈現(xiàn)值大小判斷人力資源投資的經(jīng)濟效果。1、人力資源投資現(xiàn)金流入量(增量)分析。根據(jù)“有無”增量法,企業(yè)進行人力資源投資所產(chǎn)生的收入應通過企業(yè)“進行人力資源投資”條件下未來的收入與“不進行人力資源投資”條件下未來的收入之差,即二者之間的增量間接計算出來的。企業(yè)一定時期進行的人力資源投資所產(chǎn)生的收入(增量),都可確認為人力資源投資中每期發(fā)生的現(xiàn)金流入量(增量)。通過對“進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量和“不進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量包括的基本要素進行分析,可得出人力資源投資現(xiàn)金流入量(增量)的計算公式為:
“進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量=企業(yè)業(yè)務收入+回收流動資金收入
“不進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量=企業(yè)業(yè)務收入
人力資源投資現(xiàn)金流入量(增量)=“進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量-“不進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量=新增企業(yè)業(yè)務收入+回收流動資金收入
2、人力資源投資現(xiàn)金流出量(增量)分析。根據(jù)“有無”增量法,企業(yè)進行人力資源投資所產(chǎn)生的支出應通過企業(yè)“進行人力資源投資”條件下未來的支出與“不進行人力資源投資”條件下未來的支出之差,即二者之間的增量間接計算出來的。企業(yè)一定時期進行的人力資源投資所產(chǎn)生的支出(增量),都可確認為人力資源投資中每期發(fā)生的現(xiàn)金流出量(增量)。通過對“進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流出量和“不進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流出量包括的基本要素進行分析,可得出人力資源投資現(xiàn)金流出量(增量)的計算公式為:
“進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流出量=企業(yè)人力資源收益性支出+企業(yè)人力資源資本性支出
“不進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流出量=企業(yè)人力資源收益性支出
人力資源投資現(xiàn)金流出量(增量)=“進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流出量-“不進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流出量=新增企業(yè)人力資源收益性支出+企業(yè)人力資源資本性支出
四、企業(yè)人力資源投資經(jīng)濟效果評價
根據(jù)前面對人力資源投資現(xiàn)金流入量(增量)和流出量(增量)的分析,利用“有無”增量法的基本原理,進而可以對人力資源投資經(jīng)濟效果進行評價。由于人力資源會因解雇、辭職、退休等原因而退出企業(yè),因此,人力資源投資涉及的年限一般只有5—20年,企業(yè)在進行人力資源投資經(jīng)濟效果評價時,應根據(jù)本企業(yè)實際選擇合理的預測期。人力資源投資基準折現(xiàn)率是人力資源投資所需的資本成本,一般條件下,人力資源投資基準折現(xiàn)率應取企業(yè)加權平均資本成本。綜合上述分析,可得出人力資源投資凈現(xiàn)
值的計算公式為:
人力資源投資凈現(xiàn)值=Σ(ΔCIt-ΔCOt)×(1+r)-t式中,ΔCIt為第t期人力資源投資現(xiàn)金流入量(增量),ΔCOt為第t期人力資源投資現(xiàn)金流出量(增量),ΔCIt-ΔCOt 為第t期人力資源投資凈現(xiàn)金流量(增量),r為人力資源投資基準折現(xiàn)率,n為人力資源投資涉及的年限。
由“有無”增量法的判別準則可以判定,當人力資源投資凈現(xiàn)值大于或等于零時,人力資源投資具有經(jīng)濟效果,企業(yè)可以進行人力資源投資;當人力資源投資凈現(xiàn)值小于零時,人力資源投資沒有經(jīng)濟效果,企業(yè)不應進行人力資源投資。
[論文摘要]:人力資源管理是促進企業(yè)經(jīng)濟增長的最重要因素,因其重要性而被越來越多的企業(yè)所重視.尤其是我國在進入到21世紀的今天,企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)從舊的體制束縛中掙脫出來,贏得了生機,但由于歷史的原因,原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題,也因此被暴露出來.如何促進企業(yè)在人力資源方面進行有效的管理是當前企業(yè)新的經(jīng)濟增長點,對發(fā)展中的企業(yè)人力資源管理研究是我國經(jīng)濟快速發(fā)展,也是建立完整的社會主義市場經(jīng)濟體系的需要.本文首先論述了知識經(jīng)濟時代人力資源的作用,并對現(xiàn)在企業(yè)在人力資源管理方面的狀況進行了分析.最后針對企業(yè)在人力資源管理方面存在的弊端在企業(yè)理念,職工整體素質(zhì),控制人員流動,企業(yè)文化四個方面提出了自己的見解.
[關鍵詞]:企業(yè)人力資源管理
一,人力資源是促進經(jīng)濟增長的重要因素
高素質(zhì)人才是發(fā)展知識經(jīng)濟不可缺少的最基本要素,可以說人才是知識經(jīng)濟的靈魂,因為知識生產(chǎn),傳播和使用都離不開人才.在知識經(jīng)濟時代,一個國家要在世界上取得優(yōu)勢地位,依靠的不是物質(zhì)資源,而是人力資源,特別是掌握先進思想和技術的高素質(zhì)人才,現(xiàn)在世界范圍的經(jīng)濟競爭,綜合國力的競爭,實質(zhì)上是人才和全民族素質(zhì)的競爭,誰擁有高素質(zhì)人才,誰將是知識經(jīng)濟時代的勝利者,誰就能在知識經(jīng)濟時代的競爭中處于優(yōu)勢地位.美國經(jīng)濟之所以處于世界的首位,其真正的優(yōu)勢就在于其具有豐富的高素質(zhì)的人才資源.美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家,眾多的富于創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才已成為美國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的重要力量.國家是這樣,企業(yè)也是這樣,世界許多成功企業(yè)的發(fā)展歷程表明,人力資源優(yōu)勢在企業(yè)中的作用非常明顯.全球著名的微軟公司自1975年創(chuàng)立以來,始終以超常速度發(fā)展.該公司成功的秘訣正是擁有以比爾,蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經(jīng)營管理的高科技人才.而我國深圳的華為和中興兩家生產(chǎn)通信設備的高科技企業(yè),短短十幾年就發(fā)展成全國本行業(yè)知名的大企業(yè),這是和公司網(wǎng)羅了一大批精英人才分不開的.從中可以看出,適應時展的高素質(zhì)人力資源是企業(yè)實力的象征,是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本,人力資源已成為國家,企業(yè)在知識經(jīng)濟時代競爭中保持主動,贏得優(yōu)勢的第一資源.
我們再依據(jù)世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用.該方法把形成社會財富的因素分為四大類.第一類是自然資本(土地,水源,木材以及地下資源的價值);第二類是創(chuàng)造的價值(機器,工廠,基礎設施,水利系統(tǒng),公路和鐵路等);第三類是人力資本(人們的生產(chǎn)能力所代表的價值);第四類是社會資本(它不是個人代表而是以集體形式出現(xiàn)的家庭和社區(qū)之類的人員和機構的生產(chǎn)價值).其中第四類財富尚未統(tǒng)計.根據(jù)前三類財富的統(tǒng)計,越是發(fā)達的國家或正走向知識經(jīng)濟時代的國家,其人力資本所占的財富比重越高,而且在整個世界財富中,這些邁向知識經(jīng)濟時代的發(fā)達國家人力資本所占的比重更高.據(jù)統(tǒng)計,目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67,世界總財富的63,9是人力資本.據(jù)此,我們可以說,知識財富在各類財富中占主導地位,哪一國擁有的知識量多,既該國的人力資源擁有量大,則該國在世界經(jīng)濟中的地位就越高.事實上,自然資本,創(chuàng)造的資本也離不開人力資本,離不開知識,因為只有包含越多的知識的自然資本和創(chuàng)造的資本,其價值才會越大.充分利用人力資源,無疑是未來企業(yè)管理的中心任務.
二,當前企業(yè)人力資源管理存在的狀況
當今世界,科學技術突飛猛進,知識經(jīng)濟已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經(jīng)濟,科技,國防實力為主要內(nèi)容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭.入世使我國的國際交往更加頻繁,人員往來更加便捷,信息共享,人才共用表現(xiàn)得更加明顯,國際間的人才爭奪戰(zhàn)也進一步加劇.在這場爭奪戰(zhàn)中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來.我國的企業(yè)如果沒有科學的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質(zhì)的人才資源作支撐,那將無法適應經(jīng)濟市場化,知識化和全球化的要求,屆時高素質(zhì)的人才也將大量流失.
目前我們企業(yè)人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在;目前,我們國家的勞動力資源數(shù)量眾多,但是整體素質(zhì)不高,大量潛在人才有待開發(fā),然而我們許多的企業(yè)卻盲目地強調(diào)向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下.二是忽視對各級管理者素質(zhì)的提高;在激烈的市場競爭中,企業(yè)管理工作的好壞,已成為企業(yè)能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業(yè)管理的好壞,很大程度上又取決于企業(yè)領導者的綜合素質(zhì).管理者的功能不單是服從和執(zhí)行,更應該是創(chuàng)新和開拓.國外人力資源的開
發(fā),首先強調(diào)開發(fā)管理者,其次才是開發(fā)員工,目前我們的企業(yè)搞得不好,關鍵是管理者的問題."將帥無能,系及三軍",一個好的企業(yè)肯定有一個好的領導.三是企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié);改革開放以來,我國企業(yè)雖進行過一系列的改革,但人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,企業(yè)的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍,還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從開發(fā)人的能力的角度將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃,更未制定出符合國家政策的選擇,任用,激勵等規(guī)定,以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力,增加企業(yè)及社會財富的目的.在我國,企業(yè)培訓工作常著眼于眼前,一般都由業(yè)務部門舉辦短期崗位培訓班.如企業(yè)引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓;且工資的激勵作用得不到發(fā)揮.對職工的業(yè)績考評,則更是形同虛設.四是企業(yè)雙文明建設和工作人員綜合工作能力有待提高;我國企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理.企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能,導向功能,凝聚功能,融合功能,約束功能都沒有被很好地挖掘出來,職工的責任感成了一句空話.而我國企業(yè)人事部門的工作人員,又普遍缺乏綜合工作能力.
三,完善企業(yè)人力資源管理應采取的措施
人力資源是國際競爭,企業(yè)競爭的最主要的資源.在21世紀,技術創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的關鍵.來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識,任何一個企業(yè),無論其規(guī)模大小,都應盡快制定出面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,包括穩(wěn)定人才隊伍,提高員工素質(zhì),增大人才含量,優(yōu)化人力資源結構,增強員工的活力等.
(一),轉(zhuǎn)變觀念,樹立以人為本的企業(yè)理念文秘站版權所有
以人為本的思維方式其核心理念就是把人力資源看作企業(yè)最重要的資源,管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境,讓每個員工充分的發(fā)揮所長,做出更大的績效.在對待所屬人員時,應特別注意他們希望公平,追求平等的愿望.因此我們應自覺運用羅森塔爾效應,努力達到期望心理中的共鳴現(xiàn)象.運用到人事管理中,就是要求領導對下屬要投入感情,希望和特別的誘導,使下屬得以發(fā)揮自身的主動性,積極性和創(chuàng)造性.如領導在交辦某一項任務時,不妨對下屬說:"我相信你一定能辦好","你是會有辦法的","我想早點聽到你們成功的消息."┉這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展,人才也就在期待之中得以產(chǎn)生.我們通常所說的"說你行,不行也行;說你不行,行也不行."從某種意義上來說也是有一定道理的.管理者要具有伯樂精神,人梯精神,綠地精神,在人才培養(yǎng)中要以國家和民族的大業(yè)為重,以單位和集體為先,慧眼識才,放手用才,敢于提拔任用能力比自己強的人,積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會.同時在考察考核選拔人才時,既要聽其言,觀其貌,還要察其行,考其績.
(二),加強人員培訓,提高職工整體素質(zhì)
由于日本企業(yè)職工的文化程度很高,因而他們職工的創(chuàng)新和革新能力很強.從50年代起,日本就樹立"教育是最好的投資"的觀念.一個熟練工人如根據(jù)職業(yè)需要進修一年,勞動效率可以比以前提高1.6倍.由于日本在戰(zhàn)后大力發(fā)展教育事業(yè),培養(yǎng)造就了一支實力雄厚的科技隊伍,從而保證了國民經(jīng)濟飛速發(fā)展.美國和日本10多個主要公司20年的成績分析中,發(fā)現(xiàn)革新人物(知識分子)參與成功的革新項目比率占93?3,而革新人物參與失敗的革新項目比率只占33.隨著經(jīng)濟體制的改革,我們企業(yè)迫切需要--一大批既有現(xiàn)代化科學知識,又有革新精神,能夠開拓新局面的人才,來適應企業(yè)發(fā)展和市場競爭的形勢要求.我國人力資源數(shù)量多但素質(zhì)低,未來的員工不僅知識面要寬,而且知識的融合度一定要高,要掌握多種技能,即知識復合型..未來時代產(chǎn)品競爭的背后,是人的素質(zhì)的較量,因此必須盡快培養(yǎng)一批"外戰(zhàn)內(nèi)行"的外向型人才,努力提高我國人力資源的整體素質(zhì),搞好全員培訓,已成為當務之急.同時企業(yè)要加大投入采取切實可行的對策和措施,建立以市場為最終導向的創(chuàng)新體制,努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識,提高企業(yè)整體技術水平.
(三),合理控制人員流動,保持企業(yè)活力
企業(yè)要想在狹縫中求生存,謀發(fā)展,關鍵是如何吸引人才,留住人才,適時,適量,適質(zhì)地用好人才,做到人盡其才.怎樣才能將員工放到合適的位置上怎樣才能激發(fā)員工的熱情和干勁以提高企業(yè)的績效怎樣才能留住優(yōu)秀的員工,保證企業(yè)的相對穩(wěn)定關鍵是要制定一個能吸引人才,留住人才的追趕型發(fā)展戰(zhàn)略."戶樞不蠢,流水不腐"企業(yè)保持活力的條件之一,就是不斷改善人員結構和人員素質(zhì).企業(yè)要適當運用鯰魚效應即通過個體的"中途介入",對群體起到競爭作用,它符合人才管理的運行機制.目前,一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗,就是很好的典型.這種方法能夠使人產(chǎn)生危機感從而更好地工作.企業(yè)要通過實行公開競爭,擇優(yōu)聘任,"能者上,庸者下"的用人機制,建立新型的人事,用工,分配機制.即一是要根據(jù)每個人的實際能力,委以相應的工作,授以相應的職務;二是要引導人才適應市場經(jīng)濟的發(fā)展,樹立競爭意識,積極參與競爭.三是要運用目標激勵機制,獎勤罰懶,優(yōu)勝劣汰.運用中,要根據(jù)政策掌握分寸.
(四),全面加強企業(yè)雙文明建設,發(fā)揮企業(yè)潛在生產(chǎn)力
企業(yè)雙文明是指主要由企業(yè)人力(含知識),物力,財力,信息等資源投入而產(chǎn)出出來的,為企業(yè)社會所需要的一種物質(zhì)和精神財富成果.其中,企業(yè)物質(zhì)文明的主要表現(xiàn)是合格的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務,不斷擴大的市場,不斷增值的資產(chǎn),不斷提高的效益.企業(yè)物質(zhì)文明是一種直觀和直接的生產(chǎn)力.企業(yè)精神文明的主要表現(xiàn)是能使企業(yè)適應環(huán)境變化而獲得生存和發(fā)展的經(jīng)營觀念,企業(yè)戰(zhàn)略,運行機制(管理方式方法等).企業(yè)精神文明直接作用于企業(yè)物質(zhì)文明,是一種潛在生產(chǎn)力.這種潛在生產(chǎn)力的作用一旦得到發(fā)揮,就會對物質(zhì)文明建設產(chǎn)生巨大的推動和促進作用.因此企業(yè)管理中必須突出價值創(chuàng)造和崗位貢獻,突出以效益為中心的管理理念和企業(yè)文化.海水因天體的引力而涌起,引力大則出現(xiàn)大潮,引力小則出現(xiàn)小潮,引力過弱則無潮.此乃海潮效應.人才與社會時代的關系也是這樣.社會需要人才,時代呼喚人才,人才便應運而生.依據(jù)這一效應,作為國家,要加大對人才的宣傳力度,形成尊重知識,尊重人才的良好風氣.對于一個單位來說,重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇,以達到人才的合理配置,從而加大本單位對人才的吸引力.現(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事業(yè)激勵人.
雖然人力資源管理是適應現(xiàn)代組織的管理理念,但在知識更新,組織變革以及文化融合迅猛發(fā)展的今天,我們有理由相信,現(xiàn)代組織管理方法的引進,尤其是人力資源管理理念對傳統(tǒng)組織人事管理的沖擊,是勢不可擋的.畢竟,"公欲善其事,必先利其器".
企業(yè)管理的核心是人,人力資源可以看作是企業(yè)的重要“資本”和寶貴“資源”,人力資源必然會在使用過程中產(chǎn)生一定的成本,即人力資源成本。而至今人力資源會計仍然未能在理論上與傳統(tǒng)會計融為一體,實務中也未能得以大規(guī)模應用。對人力資源會計的探索和研究仍然進展緩慢,其原因在于人力資源會計面臨的種種難題尚無法統(tǒng)一認識,其中重要的一點就是如何認識人力資源成本問題。
一、人力資潦成本會計的概述
在知識經(jīng)濟時代,知識資本對國家、企業(yè)的貢獻日益突出,傳統(tǒng)的會計體系對人力資源的處理將不能滿足新經(jīng)濟環(huán)境的需要,將人力資源作為資產(chǎn)納入會計體系,推行人力資源會計將是今后會計改革的方向。人力資源會計是會計學科的一個嶄新分支,是鑒別和計量人力資源數(shù)據(jù)的一種會計程序和方法,其目標是將企業(yè)人力資源變化的信息,提供給企業(yè)和外界有關人士使用。
/:請記住我站域名/1.人力資源會計
人力資源是指企業(yè)或其他組織所擁有或能使用的各種具有勞動能力的人員,是將企業(yè)中人的因素資產(chǎn)化處理,被視為企業(yè)的一項最重要的資源。美國會計學會人力資源會計委員會認為,人力資源會計是用來確認和計量有關人力資源會計信息,并將這些信息傳遞給有關利害關系人的程序。
2.人力資源成本會計
企業(yè)管理的目標是賺取利潤,管理的核心是人,企業(yè)最應努力挖掘的潛力是人力投入與產(chǎn)出的潛力。在當今日益激烈競爭的形勢下,決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究。我們國內(nèi)許多企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)也越來越認識到知識員工與傳統(tǒng)體力工人相區(qū)別,不再是傳統(tǒng)的“被管理者”,不應再被視為簡單的成本,而是和資金一樣被看作企業(yè)的重要“資本”和寶貴“資源”。但是,人力資本作為一種可以創(chuàng)造價值的資本,必然會在使用過程中產(chǎn)生一定的成本——即人力資源成本。
人力資源成本會計主要對組織所擁有或控制的人力資源的成本進行確認、計量、核算和報告,是對組織的人力資源進行成本管理的基礎。從本質(zhì)上來說,人力資源成本會計主要是以財務會計方法為手段,將人力資源的取得、開發(fā)、使用成本和為提高人力資源素質(zhì)而進行的投資單獨予以反映的過程
二、人力資源成本的確認
按照人們賦予人力資源會計的任務,凡是涉及人力資源的取得、開發(fā)、使用、保障和離職等投入成本的都應加以反映,人力資源的投資作為人力資源會計的反映對象,具體依據(jù)人力資源進入企業(yè)到最終退出企業(yè)的時間順序,及企業(yè)對人力資源投資的不同目的,可將這項投資確認為以下五個項目:
1.人力資源的取得成本
人力資源的取得成本是企業(yè)在招募和錄取職工的過程中發(fā)生的成本。具體包括以下幾項:
(1)招募成本。它是為吸引和確定企業(yè)所需人力資源而發(fā)生的費用,包括對企業(yè)內(nèi)外的廣告宣傳費用。
(2)選擇成本。企業(yè)為選擇合格的職工而發(fā)生的費用。
(3)錄用成本。企業(yè)為取得已確定聘任職工的合法使用權而產(chǎn)生的費用。
(4)安置成本。
2.人力資源的開發(fā)成本
人力資源的開發(fā)成本是企業(yè)為提高職工的生產(chǎn)技術能力,為增加企業(yè)人力資源的價值而發(fā)生的費用。具體包括以下幾項:
(1)上崗前教育成本。企業(yè)對上崗前的新職工在思想政治、規(guī)章制度、基本知識、基本技能等基本方面進行教育所發(fā)生的費用。
(2)崗位培訓成本。企業(yè)為使職工達到崗位要求對其進行培訓而發(fā)生的費用。
(3)脫產(chǎn)培訓成本。是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)加工工作的需要,允許職工脫離工作崗位接受短期(一年內(nèi))或長期(一年以上)的培訓而發(fā)生的成本,其目的是為企業(yè)培養(yǎng)高層次的管理人員或?qū)ｉT的技術人員。
3.人力資源的使用成本 人力資源的使用成本是企業(yè)在使用職工的過程中而發(fā)生的成本。具體包括以下幾項:
(1)維持成本。保證人力資源維持其勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)所需的費用。
(2)獎勵成本。為激勵企業(yè)職工,使人力資源發(fā)揮更大作用,對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金。
(3)調(diào)劑成本。調(diào)劑職工的工作與生活節(jié)奏,使其消除疲勞而發(fā)揮更大的作用,滿足職工必要的需求,穩(wěn)定職工隊伍,并吸引外部人員進入企業(yè)工作而發(fā)生的費用。
4.人力資源的保障成本
人力資源保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用。具體包括以下幾項:
(1)健康事故保障成本。企業(yè)承擔的職工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能堅持工作而需給予的經(jīng)濟補償費用。
(2)勞動事故保障成本。企業(yè)承擔的職工因工傷事故應給予的經(jīng)濟補償費用。
(3)退休養(yǎng)老保障成本。社會、企業(yè)及職工個人承擔的保證退休人員老有所養(yǎng)和酬謝其辛勤勞動而給予的退休金和其他費用。
5.人力資源的離職成本
人力資源的離職成本是由于職工離開企業(yè)而產(chǎn)生的成本。包括以下幾項:
(1)離職補償成本。企業(yè)辭退職工或職工自動辭職時,企業(yè)所應補給職工的費用。
(2)離職前低效成本。職工即將離開企業(yè)而造成的工作或生產(chǎn)低效率損失費用。
三、人力資源成本的計量
人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用支出,包括人力資源取得成本、開發(fā)成本、使用成本和離職成本。成本計量的研究是建立在傳統(tǒng)會計計量的基礎之上,將其作為當期費用核算,而人力資源會計將其作為資產(chǎn)人賬,人力資源成本的計量方法有以下三種:歷史成本法、重置成本法和機會成本法。
四、人力資源成本的核算
傳統(tǒng)會計將所有與人力資源相關的支出都當作“期間費用”來處理,都直接列入“期間費用”(銷售費用、管理費用等)或“生產(chǎn)成本”賬戶,但由于這些支出并不是完全為當期服務,傳統(tǒng)處理方法不完全符合會計中的配比原則,使企業(yè)會計報表中相關的資產(chǎn)、收益數(shù)據(jù)失真。因此,需要對人力資源成本進行單獨核算。
五、人力資源成本的披露
人力資源成本按上述說明進行賬務處理后,在期來還要進行充分的披露。我認為應當分兩部分:對外報告與對內(nèi)報告。
在對外報告方面,首先在編制財務報表時,可以將?！叭肆Y源成本”“人力資源成本攤銷”列示在資產(chǎn)負債表的無形資產(chǎn)之后?！叭肆Y源收益”列在利潤表的營業(yè)外收入之后,“人力資源損失”列在營業(yè)外支出之后其次應在附注中,從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面詳細揭示人力資源成本的狀況。從動態(tài)方面,應揭示報告期內(nèi)追加的人力資源投資總額、投資方向、占本期總投資的比重等數(shù)據(jù),從靜態(tài)方面,應報告人力資源占企業(yè)總資產(chǎn)的比率,企業(yè)員工的學歷構成、職稱等情況,以展現(xiàn)企業(yè)人力資源的全貌。
在對內(nèi)報告方面,內(nèi)部報告的內(nèi)容應分兩部分,一部分是非貨幣信息,主要是企業(yè)現(xiàn)在的人力資源組成,分配及利用情況,特別對于一些高成本引入的重要人才,應重點揭示。另一部分是貨幣信息,主要是企業(yè)各責任中心人力資源的現(xiàn)值,人力資源投入產(chǎn)出比。對于一些高成本引入的重要人才,應單獨分析成本與其創(chuàng)造的效益,以確定其投資收益率。
當然,人力資源成本會計的問題并不一定要在短期內(nèi)解決,也不可能一蹴而就、一步到位,在具體實施過程中還會出現(xiàn)這樣或那樣的新問題,只有不斷總結、不斷完善、不斷發(fā)展,人力資源成本會計的理論才能日益完善,人力資源會計才能全面推行。
企業(yè)單位建立人力資源統(tǒng)計,對于人力資源的利用情況做好全面的觀察有著積極的促進作用,將統(tǒng)計的范圍進一步有力的擴大,有效的完善統(tǒng)計理論,而且對于人力資源進行科學合理的配置,能夠有效的提高企業(yè)經(jīng)濟效益,并且還具有深遠的理論意義以及現(xiàn)實價值。
一、人力資源統(tǒng)計的意義和作用
(一)有效反映人力資源管理的概況
企業(yè)人力資源的總規(guī)模可以依據(jù)人力資源的總量指標得出;對于人力資源的配置利用情況也可以依據(jù)人力資源的結構指標得出;針對人力資源的潛能可以依據(jù)人力資源的質(zhì)量指標反映出來,而且人力資源的利用率可以有效的反映出人力資源的管理效果。
(二)為人力資源管理策略提供科學依據(jù)
人力資源工作是一項細致的涉及到諸多方面而且還非常復雜的一項任務,在企業(yè)當中想要制定一項好的人力資源管理策略,不僅需要具有正確的理論指導思想,而且還必須要緊密的結合實際情況,針對客觀的實際情況全面有效的進行調(diào)研,對于人力資源的現(xiàn)狀進行評價和研究需要分別從定向和定量兩個方面逐步進行。有了數(shù)量方面最直觀的反映,這樣對于人力資源的管理和發(fā)展變化趨勢我們就能夠有著較為全面的認識,為資源管理策略的真確制定提供可靠的依據(jù)。
(三)為決策者優(yōu)化配置人力資源奠定基礎
企業(yè)的績效和發(fā)展與人力資源的配置情況有著緊密的聯(lián)系,然而對人力資源的配置進行有效的優(yōu)化,主要還是不能夠忽視人力資源的總量和質(zhì)量以及結構等諸多方面的了解和掌控。人力資源有效統(tǒng)計就是站在量化的角度,對企業(yè)當中人力資源的總量和質(zhì)量以及未來的發(fā)展變化的整體趨勢做出最直觀的反映。這樣才能夠更好的為決策者優(yōu)化配置人力資源奠定良好的基礎。
二、人力資源統(tǒng)計分析的基本任務
人力資源統(tǒng)計不僅有著獨立的研究范圍和自身的研究對象,而且還具有特殊的研究內(nèi)容和任務,筆者將其主要概括為以下幾點:①緊密圍繞黨和國家的中心工作,為經(jīng)濟建設和資源開發(fā)以及領導決策做好服務;②通過有效的調(diào)查統(tǒng)計和分析研究,運用統(tǒng)計理論和方法有效的反映出人力資源隊伍和監(jiān)督檢查政策的執(zhí)行情況,而且還可以有力的為人才編制做好規(guī)劃以及制定人員計劃等提供了有效的科學依據(jù)。
全面做好人力資源統(tǒng)計分析有著非常必要的重要性,能夠為各項方針政策提供有力的保障。筆者將其分為三點做主要闡述:①通過有效的統(tǒng)計和調(diào)查以及分析,對于人力資源的管理活動的客觀規(guī)律不僅有著進一步的認識,而且對于人力資源管理的進一步規(guī)范化和科學化以及制度化有著積極的促進作用;②通過詳細的分析研究,對于各個環(huán)節(jié)的人員素質(zhì)和結構狀況得以進一步的掌握和了解,還可以有效的促進人才的合理流動;③對于人力資源活動當中所存在的問題和不足能夠有效的及時得以發(fā)現(xiàn),然后針對這些問題找出具體原因以及解決措施,更好的為經(jīng)濟社會的發(fā)展做好服務。
三、現(xiàn)代人力資源統(tǒng)計的內(nèi)容
(一)人力資源投資統(tǒng)計
站在人力資源的角度而言,所進行統(tǒng)計的不僅是人力資本的積累狀況,而且對于人力資源的投資狀況也同時的給以全面的反映出,無論的針對微觀統(tǒng)計還是宏觀統(tǒng)計對于人力資源的資本積累和投資狀況是否能夠適應現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展進行有效的分析和預測,這樣對于人力資源的投資方向和力度才能夠更好的進行掌控。所以,人力資源投資統(tǒng)計是人力資源統(tǒng)計的一項重要內(nèi)容。
站在投資的角度上看,國家政府和企業(yè)以及勞動者才是投資的主體所在。針對不同的投資主體有著不同的投資動機。從國家角度看,進行人力資源投資的目的是提高勞動者的素質(zhì),促進社會進步和經(jīng)濟增長,實現(xiàn)國家發(fā)展目標。從投資內(nèi)容上看,可以概括為六個方面家庭生育投資、家庭教育投資、學校教育投資、在職培訓投資、醫(yī)療和保健投資、人員流動投資。
(二)人力資源產(chǎn)出統(tǒng)計
人力資源產(chǎn)出統(tǒng)計的內(nèi)容筆者分析認為其主要包括兩個方面:其一,測算人力資源貢獻值;其二,計算人力資源價值。按照目前具體情況來看,在人力資源價值的研究過程當中,有兩種觀點一種被稱為“個人價值說”,另一種被稱為“群體價值說”。不論是個人價值還是群體價值,其計量方法都有貨幣法和非貨幣法兩種。由于貨幣計量的規(guī)范性和其特有的綜合性能,貨幣法比較受重視。常用的貨幣計量方法有工資報酬折現(xiàn)法、調(diào)整未來收益折現(xiàn)法、隨機報酬模型法、經(jīng)濟價值法、未來超額利潤折現(xiàn)法,前三種方法適合計量個人價值,后兩種適合計量群體價值。由于人力資源為其經(jīng)濟組織可能創(chuàng)造的未來經(jīng)濟效益具有很大的不確 定性,所以說,人力資源產(chǎn)出價值的計算是人力資源統(tǒng)計的一個難點問題。 (三)人力資源投資效益分析 人力資源投資效益的分析與評價可以將投資收益與投資成本均折合為現(xiàn)值進行比較。由于人力資源收益具有間接性、滯后性、長效性和多效性的特點,所以必須綜合考慮多方面因素如貼現(xiàn)率、內(nèi)部收益率等。目前來看,比
較成熟的是關于教育投資收益的計算方法,包括舒爾茨的教育投資收益率法和丹尼森的國民經(jīng)濟增長因素分析法及勞動簡化法,其中第一種常用來對人力資源投資的個人收益率進行評估,后兩種則用于宏觀教育投資分析。正因為其計算方法的復雜性,所以在進行人力資源投資效益分析時,必須堅持定量分析與定性分析相結合、直接計算與間接測算相結合、價值量指標與實物量指標相結合的原則,同時在內(nèi)容上還要兼顧經(jīng)濟效益與社會效益、局部效益與整體效益、直接效益與間接效益、有形效益與無形效益。
