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項(xiàng)目群管理論文:國有建筑企業(yè)基層項(xiàng)目黨群工作精細(xì)化管理分析

摘要：在國有建筑企業(yè)中，基層項(xiàng)目部是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益提升的最直接力量，肩負(fù)著艱巨的任務(wù)，發(fā)揮著巨大的作用。在基層項(xiàng)目管理中，黨群工作管理發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。本文從做好基層項(xiàng)目黨群工作的意義、查找工作中存在的問題出發(fā)，結(jié)合基層項(xiàng)目黨群工作開展實(shí)際，全面分析了基層項(xiàng)目黨群工作的精細(xì)化管理，從而使黨群工作更好地促進(jìn)基層項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營工作和助推企業(yè)和諧穩(wěn)步、科學(xué)持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有 建筑企業(yè) 基層項(xiàng)目 黨群工作 精細(xì)化管理

1、概述

中共十八大指出，黨的基層組織是團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)群眾貫徹黨的理論和路線方針政策、落實(shí)黨的任務(wù)的戰(zhàn)斗堡壘。對于大型國有建筑企業(yè)來說，基層項(xiàng)目是企業(yè)生存與發(fā)展的根本，是企業(yè)最基層的組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)生存與發(fā)展的根基。因此，項(xiàng)目部是企業(yè)開展黨群工作、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和培養(yǎng)人才的重要陣地。如何圍繞項(xiàng)目部生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，開展好黨群工作，一直是基層項(xiàng)目黨組織和黨群工作者不斷探求的課題。本文以基層項(xiàng)目黨群工作開展實(shí)際經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，對基層項(xiàng)目黨群工作精細(xì)化管理進(jìn)行分析和探討。

2、做好基層項(xiàng)目黨群工作的意義

從建筑企業(yè)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)來看，項(xiàng)目部一般都面臨著環(huán)境艱苦、點(diǎn)多面廣、危險(xiǎn)源多、人員流動(dòng)大等工作特點(diǎn)。在這種情形下創(chuàng)造生產(chǎn)經(jīng)營效果的最大化就必須發(fā)揮好基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，來維護(hù)項(xiàng)目整體的創(chuàng)效與發(fā)展，職工隊(duì)伍的和諧與穩(wěn)定。

基層項(xiàng)目黨群工作的主要內(nèi)容，就是要圍繞項(xiàng)目部生產(chǎn)經(jīng)營中心工作，通過加強(qiáng)職工隊(duì)伍建設(shè)，做好思想政治教育工作，落實(shí)黨建各項(xiàng)規(guī)章制度，貫徹企業(yè)管理與經(jīng)營理念，加強(qiáng)對紀(jì)檢、工會、共青團(tuán)組織的領(lǐng)導(dǎo)，做好對項(xiàng)目部與職工的后勤保障和服務(wù)工作，以確保工程項(xiàng)目全面履約，最終為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，為社會承擔(dān)更大的責(zé)任。基層項(xiàng)目作為企業(yè)奠定發(fā)展基礎(chǔ)、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和持續(xù)開拓市場的先鋒隊(duì)伍，必須要確保項(xiàng)目自身的穩(wěn)定和能力的不斷提升。因此，做好基層項(xiàng)目黨群工作就顯得更為迫切和重要。

3、基層項(xiàng)目黨群工作存在的問題

作為基層項(xiàng)目，黨群工作應(yīng)隨時(shí)順應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的形勢，積極在上級組織的引領(lǐng)下，主動(dòng)圍繞中心，全力服務(wù)大局，切實(shí)關(guān)注企業(yè)發(fā)展，維護(hù)職工權(quán)益，積極發(fā)揮基層黨組織在項(xiàng)目管理中的凝聚力和向心力作用。但是，由于受傳統(tǒng)管理體制和項(xiàng)目黨群工作本身基礎(chǔ)薄弱等因素的影響，當(dāng)前基層項(xiàng)目黨群工作中還存在不少問題，影響和制約著項(xiàng)目工作的整體開展與推進(jìn)。

3.1 對黨群工作的認(rèn)識不夠全面

基層項(xiàng)目雖然能夠按照上級組織的要求，把黨群各項(xiàng)工作作為一項(xiàng)重要的內(nèi)容在年初進(jìn)行安排部署，并制定詳細(xì)的工作計(jì)劃。但在日常具體的落實(shí)中，項(xiàng)目自身沒有從根本上認(rèn)識到黨群工作的重要性，個(gè)別干部對黨群工作重視不夠，部分職工對黨群工作理解不深，導(dǎo)致項(xiàng)目對黨群工作的投入和關(guān)注不足。

3.2 對黨群工作的重心有所偏離

項(xiàng)目黨群工作需要站在政治和大局的立場來為生產(chǎn)經(jīng)營中心工作服務(wù)，只有基層黨組織充分發(fā)揮政治核心作用，才能夠確保各項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)快速、高效、優(yōu)質(zhì)的完成。所以，項(xiàng)目黨群工作的重心應(yīng)該是具體的、務(wù)實(shí)的、能為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的、能滿足職工需求的各項(xiàng)工作，而不是側(cè)重于各類學(xué)習(xí)或者會議；是實(shí)實(shí)在在為企業(yè)文化建設(shè)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作做出的努力和成果，而不是側(cè)重于應(yīng)付上級組織的工作要求。

3.3 對黨群工作的制度缺乏創(chuàng)新

項(xiàng)目黨群工作能夠做出成績，關(guān)鍵在于有所突破和創(chuàng)新。目前，基層項(xiàng)目黨群工作主要還是圍繞著上級組織的規(guī)定動(dòng)作和模式在開展，沒有形成一套完全符合項(xiàng)目自身特點(diǎn)的規(guī)章制度和工作方法，工作理念轉(zhuǎn)變較為困難，具體工作開展中的靈活性和實(shí)效性不強(qiáng)。

3.4 對黨群工作的人才缺少培養(yǎng)

基層項(xiàng)目是為企業(yè)培養(yǎng)各類業(yè)務(wù)人才的最好平臺，擁有管理工作的各類業(yè)務(wù)人才。但是，相比其他業(yè)務(wù)人才，對政工干部隊(duì)伍人才的培養(yǎng)不夠深入，存在數(shù)量整體匱乏、專業(yè)素質(zhì)不高、工作經(jīng)驗(yàn)不足、服務(wù)意識不強(qiáng)、人員流動(dòng)性大、兼職現(xiàn)象嚴(yán)重、日常培養(yǎng)缺失等問題，導(dǎo)致基層黨群工作落實(shí)效果不明顯。

4、基層項(xiàng)目黨群工作精細(xì)化管理

基層項(xiàng)目想在黨群工作開展中實(shí)現(xiàn)成效最大化，要始終堅(jiān)持“精細(xì)化”的工作原則，做實(shí)、做細(xì)、做好每一件工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益，為職工謀取幸福，為社會承擔(dān)責(zé)任。要始終堅(jiān)持“黨群工作與生產(chǎn)經(jīng)營工作緊密相結(jié)合”的工作思路，創(chuàng)新工作方法與措施，發(fā)揮對項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營工作的推動(dòng)作用，對廣大干部職工的引導(dǎo)和服務(wù)作用。

4.1 不斷完善各項(xiàng)管理制度，確保各項(xiàng)工作合理規(guī)范

基層項(xiàng)目從進(jìn)場到完工，各個(gè)階段承擔(dān)著不同的任務(wù)。黨群工作必須緊隨項(xiàng)目進(jìn)度任務(wù)，在不同的階段，不斷完善符合特定條件的管理制度。黨群工作部門和工作人員應(yīng)該在此基礎(chǔ)上及時(shí)跟進(jìn)、跟蹤相關(guān)制度的落實(shí)情況，確保制度能夠符合實(shí)際，真正落實(shí)，起到實(shí)效。

基層項(xiàng)目黨群工作是一項(xiàng)長期性、常態(tài)化的工作，必須貫穿在項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營工作的每一個(gè)階段，每一個(gè)環(huán)節(jié)，不能因?yàn)椤皳尮ご蟾伞本桶腰h群工作擱置。相反，越是在“搶工大干”時(shí)期，越是需要發(fā)揮好黨群工作的作用。在實(shí)際工作中，要通過查找黨群工作中出現(xiàn)的問題和漏洞，在認(rèn)真完成上級組織部署的各項(xiàng)工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)結(jié)合實(shí)際不斷完善各項(xiàng)黨建、紀(jì)檢、工會、共青團(tuán)工作制度，如項(xiàng)目“三重一大”決策、效能監(jiān)察立項(xiàng)、廠務(wù)公開落實(shí)、中心組學(xué)習(xí)、員工薪酬管理、宣傳工作管理、后勤保障管理等多項(xiàng)與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的規(guī)章制度，對黨群工作的各個(gè)方面要進(jìn)行全方位、多角度的規(guī)范，并時(shí)常調(diào)研和督促各項(xiàng)制度的落實(shí)情況，確保能夠得到良好的實(shí)施，從而推進(jìn)各項(xiàng)工作常態(tài)化和規(guī)范化進(jìn)行。

4.2 緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中心，保障各項(xiàng)工作有序開展

基層項(xiàng)目是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭。因此，基層項(xiàng)目黨群工作要緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中心，努力促進(jìn)項(xiàng)目發(fā)揮好基礎(chǔ)性重要作用。

基層項(xiàng)目黨群工作應(yīng)貫穿于項(xiàng)目管理的各個(gè)方面或環(huán)節(jié)。在職工隊(duì)伍建設(shè)方面，應(yīng)從干部職工的思想政治教育工作入手，積極開展“青年職工座談會”、“老職工代表座談會”、“項(xiàng)目經(jīng)理講形勢”等教育談心活動(dòng)，開展干部職工勞動(dòng)紀(jì)律整頓、工作績效考核及規(guī)范行為等管理活動(dòng)，不斷增進(jìn)職工的責(zé)任感、緊迫感和使命感，促使職工團(tuán)結(jié)一致，全身心投入到生產(chǎn)經(jīng)營工作當(dāng)中；在后勤保障服務(wù)方面，應(yīng)堅(jiān)持從細(xì)節(jié)入手，隨時(shí)對涉及職工吃飯、穿衣、居住、交通、待遇等各種權(quán)益問題給予高度的關(guān)注，及時(shí)解決職工生活與工作中出現(xiàn)的各種困難。以深入開展“職工代表巡視調(diào)研”、“面對面、心貼心、實(shí)打?qū)嵎?wù)職工在基層”、“夏日送清涼”、“冬日送溫暖”、“捐一日工資、獻(xiàn)一份愛心”等主題活動(dòng)為載體，切實(shí)強(qiáng)化對職工的關(guān)注、服務(wù)與人文關(guān)懷，不斷增強(qiáng)職工對企業(yè)文化的認(rèn)同感和對組織的融入感；在外協(xié)隊(duì)伍管理方面，應(yīng)采取管理和服務(wù)相結(jié)合的方法。在全力解決外協(xié)隊(duì)伍在住宿、交通、生活等方面存在的各種困難的基礎(chǔ)上，要加強(qiáng)對農(nóng)民工工資發(fā)放情況，營地和施工現(xiàn)場安全管理、環(huán)境衛(wèi)生、用水用電情況的管理力度，確保進(jìn)場退場有序，生活安心穩(wěn)定，工作有質(zhì)有量；在主題活動(dòng)開展方面，應(yīng)充分發(fā)揮黨組織、工會、共青團(tuán)組織的作用，把“黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)”、“基層組織建設(shè)年”、“勞動(dòng)競賽”、“創(chuàng)先爭優(yōu)”、“文明工程創(chuàng)建”、“青年文明號創(chuàng)建”等活動(dòng)貫穿于整個(gè)工程建設(shè)過程和具體工程節(jié)點(diǎn)目標(biāo)完成上。充分利用各種節(jié)慶時(shí)機(jī)，組織開展各類形式多樣的職工文體活動(dòng)，豐富職工業(yè)余文化生活，增強(qiáng)職工隊(duì)伍凝聚力；在紀(jì)檢監(jiān)察工作方面，應(yīng)深入開展“強(qiáng)化廉潔從業(yè)意識、保持黨的純潔性”主題教育活動(dòng)，始終堅(jiān)持執(zhí)行“三重一大”決策制度，認(rèn)真落實(shí)懲防體系建設(shè)要求，深入開展“效能監(jiān)察”活動(dòng)，高度重視和參與工程施工、設(shè)備采購、物資處理、工程分包、合同評審等重點(diǎn)工作，積極發(fā)揮紀(jì)檢監(jiān)察在項(xiàng)目過程管控中的有效作用，為項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營保駕護(hù)航；在重點(diǎn)工作宣傳方面，應(yīng)在工作中以制度求保障，以獎(jiǎng)懲求發(fā)展，以目標(biāo)求落實(shí)，以督促求成效。明確年度宣傳工作線索，做到工程主要節(jié)點(diǎn)、重要活動(dòng)開展重點(diǎn)宣傳，典型、亮點(diǎn)工作必須宣傳，日常工作持續(xù)跟進(jìn)宣傳，保證項(xiàng)目內(nèi)外同步宣傳，為企業(yè)樹立良好的品牌形象。

4.3 切實(shí)加強(qiáng)組織自身建設(shè)，推進(jìn)各項(xiàng)工作持續(xù)升級

隨著建筑企業(yè)市場競爭的加劇和企業(yè)自身轉(zhuǎn)型升級所帶來的壓力與挑戰(zhàn)，基層項(xiàng)目黨群工作必須從傳統(tǒng)的管理理念和工作模式中走出來，積極面對和適應(yīng)新的發(fā)展形勢。因此，組織自身建設(shè)成為項(xiàng)目黨群工作的重要內(nèi)容之一。

在組織自身建設(shè)上要緊緊圍繞“管理提升”這一關(guān)鍵要領(lǐng)，以“基層組織建設(shè)年”等主題活動(dòng)為契機(jī)，及時(shí)查找工作中存在的突出問題，對照上級組織的要求和標(biāo)準(zhǔn)，對標(biāo)優(yōu)秀組織和先進(jìn)單位，查找自身的短板和瓶頸，結(jié)合實(shí)際，明確定位，制定措施，對自身建設(shè)提出更高更細(xì)的要求，從而夯實(shí)黨群工作基礎(chǔ)。同時(shí)，在對黨群工作人才的培養(yǎng)上，要結(jié)合現(xiàn)有資源狀況，不斷加大對黨建、紀(jì)檢、工會、共青團(tuán)專兼職人員的培訓(xùn)、教育和培養(yǎng)力度，通過召開工作專題會、學(xué)習(xí)討論會、印發(fā)學(xué)習(xí)資料、考核工作績效、強(qiáng)化崗位鍛煉等措施，逐步提升基層項(xiàng)目黨群工作者的綜合素質(zhì)，確保黨群工作順利推進(jìn)和持續(xù)升級。

4.4 充分統(tǒng)籌各種有利資源，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作理念創(chuàng)新

基層項(xiàng)目黨群工作的對象是一線職工，性質(zhì)是為生產(chǎn)經(jīng)營工作服務(wù)。因此，必須不斷創(chuàng)新工作方法，拓寬工作思路，利用多種載體，采取干部職工喜聞樂見的形式，開展好基層項(xiàng)目黨群工作。

一要搭建起有效工作的平臺。自覺把黨群工作安排融入到生產(chǎn)周例會、月例會之中，做到生產(chǎn)工作與黨群工作相互結(jié)合，同時(shí)安排，同步開展，同時(shí)總結(jié)；二要將各項(xiàng)黨群工作主題活動(dòng)與生產(chǎn)經(jīng)營工作有機(jī)融入。比如以安全文明施工為核心，組織開展“平安工地”、“文明工地”創(chuàng)建活動(dòng)。以工程質(zhì)量為內(nèi)容，組織開展“創(chuàng)樣板工程”活動(dòng)；以強(qiáng)化內(nèi)部管理為中心，加強(qiáng)對外協(xié)隊(duì)伍的介入管理等等；三要勇于承擔(dān)社會責(zé)任。在綜合治理、社會維穩(wěn)、突發(fā)事件、地質(zhì)災(zāi)害等事件面前，應(yīng)充分展現(xiàn)國有企業(yè)黨群組織敢于擔(dān)當(dāng)與奉獻(xiàn)的精神風(fēng)采。

5、結(jié)束語

責(zé)任重于泰山，事業(yè)任重道遠(yuǎn)。基層項(xiàng)目處于企業(yè)改革發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)生效益的最前線，肩負(fù)著帶領(lǐng)一線職工竭力完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的艱巨任務(wù)。認(rèn)真做好基層項(xiàng)目黨群工作，需要貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，以完成生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)為導(dǎo)向，結(jié)合實(shí)際，從細(xì)處入手，做實(shí)工作，推進(jìn)企業(yè)和諧穩(wěn)步、科學(xué)持續(xù)發(fā)展。

項(xiàng)目群管理論文:項(xiàng)目群建設(shè)下的鋼管采購管理

為充分發(fā)揮項(xiàng)目群建設(shè)集約化、專業(yè)化的優(yōu)勢，深入踐行建管分離、一級管理、四個(gè)統(tǒng)一的管理模式，在項(xiàng)目群集中建管模式下，鋼管的采購管理，在計(jì)劃方面應(yīng)管控有力，鋼管供貨有條不紊，銜接順暢，圓滿的完成了國家能源通道建設(shè)的鋼管保供任務(wù)，主要有以下方面：

一、鋼管采購和供應(yīng)

2007年以來項(xiàng)目群建設(shè)共計(jì)完成西氣東輸二線、漠河-大慶原油管道、香港支線海底管道等60余個(gè)國家級管道工程鋼管供應(yīng)，鋼管采購981萬噸，3萬余公里，年均供管速度6000公里，實(shí)現(xiàn)了國家能源通道骨干管網(wǎng)的建設(shè)。

二、鋼管計(jì)劃管理

物資采辦計(jì)劃的編制是以工程總體部署為重要根據(jù)，以生產(chǎn)企業(yè)排產(chǎn)計(jì)劃為主要依托，并充分考慮生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)能力與運(yùn)輸周期等因素編制而成，物資采辦計(jì)劃的編制集中反映了物資供應(yīng)過程的及時(shí)性、有效性、準(zhǔn)確性，使原本繁雜的物資能夠量化于紙面之上，鎖定了供應(yīng)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，成為物資采購的基礎(chǔ)依據(jù)，有效保障了物資的供應(yīng)。

2012年以前，鋼管計(jì)劃管理是綜合計(jì)劃、需求計(jì)劃，多個(gè)計(jì)劃并存的局面，且每月計(jì)劃安排對鋼管發(fā)運(yùn)、車皮申請帶來困難，雖然保障了工程鋼管的需求，但是計(jì)劃執(zhí)行相對依據(jù)不充分，2012年通過對鋼管計(jì)劃管理的進(jìn)一步加強(qiáng)，2012年5月開始，鋼管計(jì)劃全部調(diào)整為依照綜合計(jì)劃一本計(jì)劃，2012年10月份開始，綜合計(jì)劃全部提前3個(gè)月，掌握了工作的主動(dòng)性。

隨著管道建設(shè)項(xiàng)目群管理的推進(jìn)，鋼管采購計(jì)劃的編制更將鋼管采購方案細(xì)化到中轉(zhuǎn)站，即發(fā)揮了區(qū)域化采購優(yōu)勢，又形成有效競爭，降低采購成本。2011年以來開工建設(shè)的中貴線、蘭成線等項(xiàng)目鋼管采購全部對應(yīng)至中轉(zhuǎn)站，發(fā)揮了寶雞、資陽區(qū)域化供貨優(yōu)勢，形成有效的市場競爭機(jī)制。

三、優(yōu)化采購策略，降低采購成本

（一）引進(jìn)競爭機(jī)制，壓縮生產(chǎn)成本

目前工程用X70/X80鋼級板材、管材已經(jīng)屬于成熟產(chǎn)品，所有項(xiàng)目管材采購均在能源一號網(wǎng)采取競價(jià)方式進(jìn)行，邀請具備生產(chǎn)能力的鋼廠、管廠參加，在確認(rèn)技術(shù)條件后，以價(jià)格作為授標(biāo)的主要依據(jù)。通過競爭，將鋼廠的板材價(jià)格、管廠的加工費(fèi)、材料消耗、防腐費(fèi)和廠內(nèi)運(yùn)雜費(fèi)降至最低。

（二）減少物流環(huán)節(jié)，控制運(yùn)輸成本

為保證工程物資供應(yīng)，最大限度優(yōu)化采購程序，減少物流環(huán)節(jié)，降低采購成本，在鋼管招標(biāo)、授標(biāo)過程中結(jié)合區(qū)域供管優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)供給就近滿足需求，采用鋼廠-管廠，管廠-中轉(zhuǎn)站的直接物流運(yùn)輸方式，使鋼廠、管廠及中轉(zhuǎn)站三者在鋼材、鋼管運(yùn)輸費(fèi)用方面控制在相對經(jīng)濟(jì)的半徑之內(nèi)，達(dá)到合理配置資源流向的效果。在建項(xiàng)目漠大線、秦沈線均安排東北地區(qū)的制管企業(yè)供管，達(dá)到了預(yù)期的效果。

四、試制管理

西氣東輸二線工程做為世界首條X80鋼級，1219mm長輸管道，板材、鋼管生產(chǎn)工藝之高，對國內(nèi)鋼鐵與制管企業(yè)是前所未有的挑戰(zhàn)，2007年9月，物資采辦處組織國內(nèi)大型7家鋼鐵企業(yè)與5家制管企業(yè)開始X80鋼級板材、鋼管試制工作，試制分兩個(gè)階段，分別為單爐試制階段與千噸試制階段，2007年9月成功突破單爐試制難關(guān)，2009年11月圓滿完成千噸試制任務(wù)，并制定相關(guān)10項(xiàng)制管技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，取得了石油管道建設(shè)歷史性的突破。

為擴(kuò)大供應(yīng)商范圍，降低采購成本，2012年通過積極推動(dòng)廠商新產(chǎn)品試制工作，牽頭組織完成2家單位（漣鋼、興澄特鋼）X80板材試制，1家單位（八鋼）的X70板材試制，2家單位（番禺、渤裝新疆公司）X80鋼管試制，擴(kuò)大區(qū)域化供貨商范圍，增強(qiáng)競爭，降低了采購成。

為推動(dòng)國內(nèi)管線鋼產(chǎn)品技術(shù)突破，按照單爐-小批量試制-試制鑒定的流程，完成西氣東輸三線西段0.8設(shè)計(jì)系數(shù)的鋼管試制工作，并成功推進(jìn)了國產(chǎn)X80大變形試制，填補(bǔ)了國內(nèi)技術(shù)空白，擺脫了依賴進(jìn)口的局面，推動(dòng)了鋼管國產(chǎn)化進(jìn)程。

五、數(shù)字信息化建設(shè)

2007年以來，中國的項(xiàng)目群管道建設(shè)始終處于國際管道建設(shè)領(lǐng)跑地位，面對龐大的項(xiàng)目建設(shè)信息，資料，離不開數(shù)據(jù)的集約化和信息化建設(shè)，把繁重的、重復(fù)的勞作，從員工手里解放出來，是數(shù)字信息化建設(shè)的優(yōu)勢，通過OA系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)公文的一個(gè)平臺、集約處理，通過物資系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)采辦物資收、發(fā)、存動(dòng)態(tài)跟蹤，工程結(jié)算、付款與合同緊緊掛鉤；通過綜合計(jì)劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度掌控，識別風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取措施。

通過幾年來的鋼管采購管理，收獲的有成功也有教訓(xùn)，我認(rèn)為需從幾個(gè)方面鞏固我們的工作：

（一）加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)銜接和管控

嚴(yán)格按照綜合計(jì)劃到管計(jì)劃組織鋼管供貨，轉(zhuǎn)變思維，鋼管計(jì)劃提前3個(gè)月下達(dá)，鋼管至少提前10天全部發(fā)出，到站鋼管當(dāng)日收貨，提高計(jì)劃、排產(chǎn)、生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)、收貨銜接效率。

（二）增加監(jiān)造進(jìn)度監(jiān)控職責(zé)

進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)造管理，監(jiān)造既要對鋼管質(zhì)量監(jiān)控，也要嚴(yán)格對計(jì)劃進(jìn)度管控，敦促管廠按計(jì)劃交貨，避免了鋼管超發(fā)，欠發(fā)，月度供貨不均衡。

（三）優(yōu)化采購合同和招標(biāo)文件

作為鋼管供應(yīng)工作的根本，2013年將在鋼管招標(biāo)文件，合同文本條款上做進(jìn)一步修改，針對2012年暴露的鋼管運(yùn)費(fèi)調(diào)整頻繁問題，形成有效管理，提高工作效率。

（四）進(jìn)一步整合信息化平臺

目前項(xiàng)目群的綜合計(jì)劃平臺、物資系統(tǒng)平臺、造價(jià)數(shù)據(jù)庫等都已經(jīng)投產(chǎn)運(yùn)行，數(shù)據(jù)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)的共享，統(tǒng)一，后續(xù)將繼續(xù)完善相關(guān)模塊，使平臺數(shù)據(jù)無縫對接，資源信息為員工所用，提高工作效率。

項(xiàng)目群管理論文:大型工程多項(xiàng)目群管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新研究

摘要：本文以大型工程多項(xiàng)目群為研究對象，以管理組織結(jié)構(gòu)為著眼點(diǎn)，就大型工程多項(xiàng)目群管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新過程中所涉及到的相關(guān)問題做出了簡要分析與說明，提出了建立在多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上，適宜于大型工程多項(xiàng)目群的管理組織結(jié)構(gòu)，對于提高組織管理質(zhì)量水平而言有著重要的意義與價(jià)值。

關(guān)鍵詞：大型工程；多項(xiàng)目群；管理；組織結(jié)構(gòu)；創(chuàng)新；分析

從理論上來說，對于工程項(xiàng)目而言，組織的最核心定義在于：在完成整個(gè)工程項(xiàng)目所涉及到的分解結(jié)構(gòu)圖當(dāng)中，當(dāng)中覆蓋的個(gè)人元素、單位元素、以及部門元素在依照一定規(guī)律的基礎(chǔ)之上，所構(gòu)成的群體性概念。應(yīng)當(dāng)說：“組織”是工程項(xiàng)目行為主體的構(gòu)成系統(tǒng)所在，良好的“組織”對于保障工程項(xiàng)目順利、有效完成而言有著極為重要的意義與價(jià)值。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，各個(gè)組成成員相互之間的關(guān)系可以通過結(jié)構(gòu)描述的方式獲取。實(shí)踐研究結(jié)果同時(shí)證實(shí)：“組織”是項(xiàng)目管理工作得以實(shí)施的最基礎(chǔ)性手段，同時(shí)也是做好項(xiàng)目管理工作的前提。良好的組織模式能夠確保各個(gè)成員工作狀態(tài)的高效與穩(wěn)定。但，對于大型工程而言，為確保其管理的可靠與有效，還需要對多項(xiàng)目集群組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的創(chuàng)新。本文試對其作詳細(xì)分析與說明。

1.組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的基本原則分析

為了能夠達(dá)成多項(xiàng)目群的發(fā)展目標(biāo)，就需要確保組織結(jié)構(gòu)的合理、可行、在低成本狀態(tài)下，實(shí)現(xiàn)高效率的運(yùn)行。在項(xiàng)目組織的設(shè)置方面，僅遵循組織學(xué)的基本規(guī)律與原理顯然是不夠的。因此，各方人員開始展開了對這一問題的深入研究，形成了包括目標(biāo)統(tǒng)一、責(zé)權(quán)平衡、組織制衡、分權(quán)授權(quán)在內(nèi)的相關(guān)原則。因此，在有關(guān)大型工程多項(xiàng)目群管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新過程中，還需要重點(diǎn)關(guān)注幾點(diǎn)：（1）組織結(jié)構(gòu)需要兼顧靈活性與適用性：從適用性的角度上來說，所構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與整個(gè)工程項(xiàng)目的覆蓋范圍、組織大小、所處環(huán)境戰(zhàn)略、乃至項(xiàng)目業(yè)主的戰(zhàn)略方向相適應(yīng)；同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)在創(chuàng)新設(shè)計(jì)的過程中，還需要通過對管理者項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的充分重視，確保組織適宜；從靈活性的角度上來說，需要盡量對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡單化處理，對組織人員進(jìn)行精簡處理，在確保組織規(guī)模最小化的前提下，確保對相關(guān)職能人員使用的可靠；（2）組織結(jié)構(gòu)中所對應(yīng)成員及責(zé)任之間應(yīng)當(dāng)兼顧連續(xù)性與統(tǒng)一性：大型工程多項(xiàng)目群管理的一大特點(diǎn)就在于管理的階段性。不但項(xiàng)目組織人員的投入被劃分有一定的階段，在組織任務(wù)的投入方面也同樣具有階段性特征。受到這一因素的影響，可能會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)所對應(yīng)的責(zé)任體系出現(xiàn)中斷問題，各階段投入的人員責(zé)任意識不強(qiáng)，行為帶有短期性特征。為避免出現(xiàn)上述問題，就需要在組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新過程中，最大限度的保障項(xiàng)目管理中，人員要素、組織要素、過程要素、責(zé)任要素、乃至信息系統(tǒng)要素的連續(xù)、統(tǒng)一，以保障整體穩(wěn)定。（3）組織結(jié)構(gòu)管理應(yīng)當(dāng)兼顧跨度性與層次性：建立在組織效率基本原則的基礎(chǔ)之上，最為合理的項(xiàng)目組織應(yīng)當(dāng)是規(guī)模適度、層次較小、且結(jié)構(gòu)相對簡單的模式。特別是對于大型工程多項(xiàng)目群而言，過于龐大的規(guī)模往往會使得組織結(jié)構(gòu)尤為的復(fù)雜，因此就需要特別權(quán)衡在管理跨度以及管理層次方面的問題。

2.多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)涵分析

結(jié)合前人的研究經(jīng)驗(yàn)來看，為了能夠在大型工程建設(shè)管理的實(shí)施過程當(dāng)中體現(xiàn)工程的“并行”性，就需要建立在多項(xiàng)目群實(shí)施全壽命周期概念的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建能夠滿足各方信息溝通與交流的操作平臺。在各種可供選取的大型工程項(xiàng)目群管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方案當(dāng)中，最能夠體現(xiàn)集成化管理思想的方案就在于：MPMT多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)在引入MPM多項(xiàng)目群管理概念的基礎(chǔ)之上，確保其能夠在大型工程多項(xiàng)目建設(shè)管理中充分發(fā)揮其價(jià)值，確保子項(xiàng)目能夠與整個(gè)項(xiàng)目群實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同，以促進(jìn)相關(guān)工作模式的順利開展。

對于整個(gè)大型工程多項(xiàng)目群而言，建立在全壽命周期概念的前提條件下，所涉及到的參與方眾多，主要包括以下幾個(gè)方面：供應(yīng)商、承包商、分包商、運(yùn)營商、業(yè)主方、咨詢方、設(shè)計(jì)方等。在項(xiàng)目開展的過程中，又涉及到了包括土建、電氣、安裝等在內(nèi)的相關(guān)專業(yè)。在眾多參與方與眾多專業(yè)項(xiàng)目配合的過程中，最終形成了一個(gè)規(guī)模龐大的系統(tǒng)。以該系統(tǒng)為依據(jù)所構(gòu)建的多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)能夠有效對大型工程多項(xiàng)目群在實(shí)施全壽命周期各個(gè)階段中所產(chǎn)生的信息進(jìn)行集成、分析以及處理，最終面向各參與方下達(dá)最正確的指令。因此，相對于整個(gè)大型工程多項(xiàng)目群而言，管理過程中的多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)如下圖所示（見圖1）。

3.多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析

建立在多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)的角度上來說，整個(gè)大型工程多項(xiàng)目群在管理組織方面呈現(xiàn)出了以下幾個(gè)方面的顯著特點(diǎn)：（1）組織成員的動(dòng)態(tài)性：在多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)組織體系的外圍節(jié)點(diǎn)當(dāng)中，分別對應(yīng)多項(xiàng)目群的組成成員。這部分組成成員面向體系提供不確定性、以及確定性的信息，同時(shí)也參與到了對相關(guān)信息的處理分析過程當(dāng)中，面向業(yè)主提供決策信息的支持。在整個(gè)多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)組織體系當(dāng)中，由于有著不同的成員組織，因此充分體現(xiàn)了動(dòng)態(tài)的結(jié)合，能夠更加良好的與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的靈活性特征相契合；（2）業(yè)主的核心性：考慮到成員在整個(gè)組織體系中處于動(dòng)態(tài)變化的過程當(dāng)中，引入需要構(gòu)建能夠協(xié)調(diào)各方參與者的領(lǐng)導(dǎo)核心，確保項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的可靠。業(yè)主作為項(xiàng)目法人主體，處于多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)的核心地位，能夠發(fā)揮對多項(xiàng)目群全壽命周期管理的決策；（3）咨詢方的支撐性：考慮到多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)的特殊性，在具體的實(shí)施過程當(dāng)中，業(yè)主往往需要同時(shí)面對大量單位，合同管理復(fù)雜程度高。這就需要借助于專業(yè)性咨詢機(jī)構(gòu)的力量，提供咨詢服務(wù)方面的支持，作為業(yè)主決策的支撐主體。

4.結(jié)束語

在本文有關(guān)大型工程多項(xiàng)目群管理組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新過程當(dāng)中，首先對整個(gè)組織結(jié)構(gòu)在創(chuàng)新過程中的基本原則進(jìn)行了闡述，主要涉及到以下幾個(gè)方面的問題：（1）組織結(jié)構(gòu)需要兼顧靈活性與適用性；（2）組織結(jié)構(gòu)中所對應(yīng)成員及責(zé)任之間應(yīng)當(dāng)兼顧連續(xù)性與統(tǒng)一性；（3）組織結(jié)構(gòu)管理應(yīng)當(dāng)兼顧跨度性與層次性。進(jìn)而，本文提出了適宜于大型工程多項(xiàng)目群的多項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)概念，對其內(nèi)涵進(jìn)行了簡要分析，在此種組織結(jié)構(gòu)方案下，分析了其主要的特點(diǎn)，包括以下幾個(gè)方面：（1）組織成員的動(dòng)態(tài)性；（2）業(yè)主的核心性；（3）咨詢方的支撐性。希望能夠通過各方人員的通力合作，以最大限度的保障組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的有效與可靠。

項(xiàng)目群管理論文:網(wǎng)站群管理系統(tǒng)建設(shè)模式和項(xiàng)目招標(biāo)評價(jià)研究

摘 要：文章對網(wǎng)站群管理系統(tǒng)建設(shè)模式、運(yùn)維服務(wù)內(nèi)容、運(yùn)維管理平臺功能進(jìn)行了分析，并列出了網(wǎng)站招標(biāo)評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，具有一定的應(yīng)用價(jià)值。

關(guān)鍵詞：網(wǎng)站群；模式；運(yùn)維；招標(biāo)；評標(biāo)

1 網(wǎng)站群管理系統(tǒng)建設(shè)模式及運(yùn)維服務(wù)內(nèi)容

網(wǎng)站群管理系統(tǒng)應(yīng)基于J2EE架構(gòu)，支持分布式部署，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)站群內(nèi)站點(diǎn)與站點(diǎn)間的信息的共享與呈送。主站和子站要求具備以下功能模塊：網(wǎng)站群管理內(nèi)容管理、信息公開、輔助工具等。網(wǎng)站群軟件平臺需支持IBM大機(jī)的zlinux的操作系統(tǒng)?；诓捎迷朴?jì)算、門戶PORTAL等先進(jìn)技術(shù)，依托網(wǎng)站群技術(shù)平臺和運(yùn)維管理平臺，實(shí)現(xiàn)對各個(gè)部門網(wǎng)站的整合建設(shè)，在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)部門網(wǎng)站在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、平臺規(guī)劃、資源管理、安全保障、運(yùn)維服務(wù)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。網(wǎng)站群建設(shè)及運(yùn)維服務(wù)內(nèi)容主要如下：網(wǎng)站群建設(shè)的總體架構(gòu)分析與實(shí)施；網(wǎng)站群技術(shù)平臺和運(yùn)維管理平臺的開發(fā)與建設(shè)；現(xiàn)有網(wǎng)站和部門網(wǎng)站數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)分析與數(shù)據(jù)遷移；信息公開資源整合與功能實(shí)現(xiàn)；網(wǎng)上辦事資源整合與功能實(shí)現(xiàn)；網(wǎng)站英語版建設(shè)、無障礙訪問服務(wù)實(shí)現(xiàn)以及中文簡繁體版本系統(tǒng)功能開發(fā)；個(gè)性化信息整合服務(wù)平臺的開發(fā)和建設(shè)；需要具備良好的網(wǎng)站群業(yè)務(wù)規(guī)劃、軟硬件系統(tǒng)管理、網(wǎng)絡(luò)安全管理、網(wǎng)站設(shè)計(jì)及程序開發(fā)團(tuán)隊(duì)；網(wǎng)站群技術(shù)平臺系統(tǒng)的安全、日常維護(hù)、升級和數(shù)據(jù)備份，無差錯(cuò)率為100%。

2 網(wǎng)站群運(yùn)維管理平臺功能

2.1 網(wǎng)站群統(tǒng)計(jì)分析管理平臺

網(wǎng)站群訪問統(tǒng)計(jì)分析平臺主要可提供各部門人員的信息維護(hù)情況及外網(wǎng)用戶訪問網(wǎng)站情況的詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，要求能夠滿足網(wǎng)站群績效評測技術(shù)監(jiān)測的需求。網(wǎng)站群統(tǒng)計(jì)分析管理平臺可提供針對單個(gè)站點(diǎn)或網(wǎng)站群的用戶訪問情況進(jìn)行詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)、分析，并進(jìn)行深入的數(shù)據(jù)挖掘，同時(shí)能夠產(chǎn)生多種方式的報(bào)表為系統(tǒng)維護(hù)方提供決策依據(jù)。包括：網(wǎng)站訪問量分析：網(wǎng)站瀏覽量統(tǒng)計(jì)、網(wǎng)站點(diǎn)擊量統(tǒng)計(jì)、網(wǎng)站數(shù)據(jù)流量統(tǒng)計(jì)、網(wǎng)站Spider流量統(tǒng)計(jì)；網(wǎng)站訪問者來源分析：按訪問者國家統(tǒng)計(jì)、按訪問者省份統(tǒng)計(jì)、按獨(dú)立IP數(shù)量統(tǒng)計(jì)、按訪問量最大IP數(shù)統(tǒng)計(jì)；相關(guān)排名分析：最受歡迎新聞排名、最受歡迎欄目排名、網(wǎng)站群訪問量排名、網(wǎng)站群綜合信息排名；針對外網(wǎng)訪問用戶群體的訪問情況，以掌握網(wǎng)站群內(nèi)不同服務(wù)內(nèi)容的訪問量，并根據(jù)用戶喜好需求及時(shí)調(diào)整優(yōu)化現(xiàn)有服務(wù)資源，從而為提高網(wǎng)站服務(wù)質(zhì)量提供參考依據(jù)。

2.2 網(wǎng)站群運(yùn)維管理平臺

系統(tǒng)安全是項(xiàng)目建設(shè)中最需要的環(huán)節(jié)，除了項(xiàng)目建設(shè)系統(tǒng)平臺自身的安全性，還需提供相應(yīng)的軟硬件及網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)措施（如數(shù)據(jù)容災(zāi)備份、網(wǎng)頁防篡改、網(wǎng)絡(luò)部署等）。針對各部門子網(wǎng)站日常維護(hù)相關(guān)需求，通過該平臺進(jìn)行提交管理，由網(wǎng)絡(luò)中心統(tǒng)一管理審核，以完成各部門子網(wǎng)站需求的整個(gè)業(yè)務(wù)辦理流程。系統(tǒng)具體功能需求如下：支持系統(tǒng)用戶在線注冊功能；支持前臺用戶注冊的審核功能；支持網(wǎng)站建設(shè)、網(wǎng)站頁面修改、網(wǎng)站功能修改等工作提交的工作流設(shè)計(jì)功能；支持用戶反饋，對于提交的網(wǎng)站修改、網(wǎng)站建設(shè)等辦件辦結(jié)后用戶可以進(jìn)行評價(jià)。

2.3 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)交換體系建設(shè)

網(wǎng)站群建設(shè)不僅僅整合同構(gòu)網(wǎng)站數(shù)據(jù)，還需整合異構(gòu)網(wǎng)站數(shù)據(jù)，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)交換體系，既要能夠在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)異構(gòu)網(wǎng)站的信息整合，還要能夠通過信息交換平臺實(shí)現(xiàn)政務(wù)外網(wǎng)內(nèi)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)同市政府主站的信息整合。各網(wǎng)站應(yīng)用系統(tǒng)通過遵循標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)交換體系的公共標(biāo)準(zhǔn)接口規(guī)范實(shí)現(xiàn)與交換平臺的數(shù)據(jù)交換和共享。交換平臺可支持各應(yīng)用系統(tǒng)注冊、交換任務(wù)管理、信息交換、日志管理、運(yùn)行監(jiān)控管理等功能。項(xiàng)目建設(shè)是針對門戶網(wǎng)站的集中改造建設(shè)，對于各個(gè)部門的網(wǎng)站歷史數(shù)據(jù)應(yīng)該基于全面、妥善的保存和延續(xù)利用，要求數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)以及詳盡的數(shù)據(jù)遷移的實(shí)施方案并完成項(xiàng)目實(shí)施。

為保證各應(yīng)用系統(tǒng)與交換平臺對接后數(shù)據(jù)傳輸?shù)陌踩裕鲬?yīng)用系統(tǒng)在交換平臺注冊時(shí)應(yīng)支持多種加密認(rèn)證方式。交換平臺支持xml格式標(biāo)準(zhǔn)、同步列表標(biāo)準(zhǔn)、WebService接口標(biāo)準(zhǔn)等。應(yīng)能根據(jù)要求定義多種接口方法：如獲取字段格式接口、獲取信息總數(shù)接口、獲取信息接口、接收信息接口、獲取附件接口、接收附件接口、任務(wù)完成情況接口等。數(shù)據(jù)交換平臺在性能上滿足以下要求：響應(yīng)速度在2 s以內(nèi)；保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏?zhǔn)確性；對于不同的錯(cuò)誤類型即使捕獲，也能保證程序的穩(wěn)定性；支持多種操作系統(tǒng)，如Linux AS4、Linux AS5、Windows2003 Server等；支持多種數(shù)據(jù)庫，如Oracle、MySQL5.0、SQL Server2000等；支持多種應(yīng)用中間件，如WebLogic、WebSphere、Tomcat等。

項(xiàng)目群管理論文:群體建設(shè)工程項(xiàng)目集成化管理探索

摘要：群體建設(shè)工程項(xiàng)目具有項(xiàng)目規(guī)模、數(shù)量和組成上的復(fù)雜性，項(xiàng)目管理具有復(fù)雜性、不確定性和動(dòng)態(tài)性，孤立的、分散化的項(xiàng)目管理容易造成全面開工后管理工作跟不上需要，指令、溝通和協(xié)同不暢。

有效地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目參與各方的力量，對群體建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率，向投資方提供價(jià)值最大化的項(xiàng)目產(chǎn)品是項(xiàng)目管理者應(yīng)盡之責(zé)。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目集成化探索

浙江新農(nóng)都物流中心項(xiàng)目總征地面積438.57畝，代征用地面積（含代征道路）86.51畝，建設(shè)用地面積352.06畝，總建筑面積46萬平方米，分市場區(qū)塊和配套區(qū)塊。項(xiàng)目從2008年開始設(shè)計(jì)，到2013年基本建成，歷時(shí)六年，作為一名親歷者和全程參與者，對業(yè)主方做好群體建設(shè)工程項(xiàng)目管理，談點(diǎn)體會。

一、項(xiàng)目組成

（一）項(xiàng)目分解：

浙江新農(nóng)都物流中心項(xiàng)目構(gòu)成情況：

臨時(shí)項(xiàng)目——三通一平、營銷中心、工程管理用房

永久項(xiàng)目——1#副食品市場、2#副食品市場、3#凍品市場、4#水產(chǎn)市場、5#糧油市場、酒店、住宅

市政項(xiàng)目——道路、綠化、水、電、氣、通訊項(xiàng)目

大市政項(xiàng)目——水、電、氣外圍配套工程

（二）工作分解：

前期工作——拆遷工作、場地準(zhǔn)備、審批程序

設(shè)計(jì)工作——總圖設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)

招標(biāo)工作——設(shè)計(jì)招標(biāo)、監(jiān)理招標(biāo)、總包招標(biāo)、專項(xiàng)招標(biāo)、設(shè)備采購、主要材料采購

施工工作——場地施工、土建施工、安裝施工、裝修施工、室外施工

投資控制——清單、標(biāo)底、進(jìn)度款、跟蹤審計(jì)、造價(jià)審計(jì)

二、項(xiàng)目管理總框架和組織模式創(chuàng)新

組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定因素，業(yè)主是項(xiàng)目實(shí)施的總策劃者、總組織者、總集成者。

前期工作、設(shè)計(jì)工作、招標(biāo)工作具有戰(zhàn)略性、宏觀性、前瞻性，需要有個(gè)總體管理部門，這個(gè)部門作用是支持、服務(wù)、監(jiān)管。

施工工作是項(xiàng)目實(shí)施層面，需要有個(gè)實(shí)務(wù)項(xiàng)目管理部門，這個(gè)部門的作用是組織、管理、實(shí)施。這個(gè)部門也是多種知識和技術(shù)構(gòu)成的團(tuán)體，各成員代表了各自特有的知識和技能，他們之間有很強(qiáng)的依賴性，在“一體化辦公，無邊界協(xié)同”的原則下，共同討論項(xiàng)目相關(guān)部分的執(zhí)行方案，各種信息能有效、正確地傳遞，把項(xiàng)目群串聯(lián)為一體。

在總體項(xiàng)目管理、實(shí)務(wù)項(xiàng)目管理、專業(yè)咨詢和設(shè)計(jì)單位、總分包商的項(xiàng)目管理總框架下來構(gòu)建我們的組織模式。

三、制度建設(shè)

項(xiàng)目實(shí)施游戲規(guī)則的建立和應(yīng)用不是萬能的，但沒有是萬萬不能的。項(xiàng)目管理制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化與效益之間的妥協(xié)與平衡是項(xiàng)目管理的精髓。

我們需要在投資控制與合同管理、技術(shù)管理、工程現(xiàn)場管理等方面制定行之有效的制度。

投資控制與合同管理至少應(yīng)建立以下制度：

《招標(biāo)管理辦法》、《合同管理辦法》、《工程款支付管理辦法》、《變更管理辦法》、《竣工結(jié)算管理辦法》等。

技術(shù)管理制度：

《設(shè)計(jì)管理工作大綱》、《工程文檔綜合管理辦法》等。

工程現(xiàn)場管理制度：

《工程現(xiàn)場日常管理辦法》、《質(zhì)量管理辦法》、《安全生產(chǎn)管理辦法》等。

我們還需要制定一些工作流程，來確保我們的制度得以有效、順暢實(shí)施：如《招標(biāo)文件編制流程》、《工程合同審核流程》、《工程合同付款審核流程》、《變更費(fèi)用審核流程》、《竣工結(jié)算審價(jià)流程》等。

四、進(jìn)度管理

進(jìn)度管理是業(yè)主項(xiàng)目管理最首要的任務(wù)，群體建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的特點(diǎn)有：

1、不同子項(xiàng)目進(jìn)展時(shí)間不同，處于不同階段。

2、不同子項(xiàng)目的階段之間有聯(lián)系，要統(tǒng)籌考慮。

3、不同子項(xiàng)目之間的進(jìn)度相互牽制，要進(jìn)行協(xié)調(diào)。

為此，業(yè)主項(xiàng)目部對進(jìn)度控制應(yīng)該具有系統(tǒng)性、連貫性和預(yù)見性，一切圍繞進(jìn)度。對項(xiàng)目進(jìn)度控制要做到重心下移，并要做到：

1、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃要進(jìn)行分解、細(xì)化，形成計(jì)劃系統(tǒng)。

2、要區(qū)別不同階段不同特點(diǎn)，進(jìn)行有針對性的進(jìn)度控制。

3、應(yīng)建立進(jìn)度計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)展的比較機(jī)制，形成控制體系。

五、人力資源

一個(gè)強(qiáng)大的項(xiàng)目部，不在于人力數(shù)量多少，而在于人力的精干。

項(xiàng)目管理人才應(yīng)該具有的素質(zhì)：1、較高的理論知識水平。2、豐富的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)。3、能駕馭全局的系統(tǒng)觀。4、扎實(shí)刻苦的工作作風(fēng)。5、能受委屈的極高情商。6、良好的表達(dá)能力和口才。

具有謙虛、勇敢、快樂、負(fù)責(zé)、敬業(yè)、創(chuàng)新的個(gè)人品德。

六、結(jié)束語

用字當(dāng)頭，實(shí)踐第一，創(chuàng)新能力源于實(shí)踐。

（浙江新農(nóng)都實(shí)業(yè)有限公司工程部孟一挺）

項(xiàng)目群管理論文:架構(gòu)治理對電網(wǎng)企業(yè)信息化項(xiàng)目群管理能力提升的研究

隨著國內(nèi)信息化大潮的興起和發(fā)展，項(xiàng)目群管理以及企業(yè)架構(gòu)的方法逐步被國內(nèi)的電網(wǎng)企業(yè)接受和采納，但實(shí)踐中鮮有能夠?qū)⑵髽I(yè)架構(gòu)和企業(yè)架構(gòu)治理與項(xiàng)目群管理結(jié)合在一起的應(yīng)用。因此，本文將結(jié)合廣東電網(wǎng)企業(yè)架構(gòu)治理的實(shí)踐，探索運(yùn)用企業(yè)架構(gòu)治理實(shí)現(xiàn)信息化項(xiàng)目群管理能力提升的方法，對電網(wǎng)企業(yè)規(guī)避信息化建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)信息化效益提升有著重大意義。

一、企業(yè)架構(gòu)理論及其內(nèi)容框架

1.企業(yè)架構(gòu)理論概述

企業(yè)架構(gòu)起源于上世紀(jì)80年代，是在信息化建設(shè)日益復(fù)雜，難以管理，難以控制的情況下提出的。目前已經(jīng)衍生出Zachman框架、TOGAF（The Open Group Architecture Framework）框架等多種框架，并被廣泛應(yīng)用到不同領(lǐng)域中。應(yīng)用企業(yè)架構(gòu)的基本目標(biāo)是在對企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略理解的基礎(chǔ)上，進(jìn)行信息化頂層設(shè)計(jì)，形成靈活穩(wěn)健的IT結(jié)構(gòu)，以信息化建設(shè)促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略的落地。因此，企業(yè)架構(gòu)強(qiáng)調(diào)從全局視角去管理企業(yè)的信息化建設(shè)，構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)級信息化方案及其發(fā)展路線，對上支撐企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略，往下指導(dǎo)信息化項(xiàng)目建設(shè)落地。

2.電網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容框架

企業(yè)架構(gòu)是企業(yè)的核心資產(chǎn)，使企業(yè)擁有應(yīng)對變更的能力。南方電網(wǎng)公司企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容框架定義了企業(yè)架構(gòu)所關(guān)注的內(nèi)容，包括企業(yè)架構(gòu)組件和企業(yè)架構(gòu)治理。（1）企業(yè)架構(gòu)組件包括參考架構(gòu)、架構(gòu)藍(lán)圖、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和架構(gòu)原則、架構(gòu)發(fā)展路線圖四部分內(nèi)容。（2）企業(yè)架構(gòu)治理又稱企業(yè)架構(gòu)管控，是保障企業(yè)戰(zhàn)略的信息化建設(shè)實(shí)現(xiàn)，確保企業(yè)架構(gòu)發(fā)揮其價(jià)值的方法。

二、電網(wǎng)企業(yè)信息化項(xiàng)目群管理的應(yīng)用

1.電網(wǎng)企業(yè)項(xiàng)目群管理應(yīng)用概述

項(xiàng)目群管理是指為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，而對一組項(xiàng)目（項(xiàng)目群）進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。隨著“十二五”規(guī)劃的制定，我國電網(wǎng)企業(yè)的信息化項(xiàng)目建設(shè)正處于高潮期，如何統(tǒng)籌管理正在進(jìn)行的營銷、生產(chǎn)、人力、綜合等各領(lǐng)域的信息建設(shè)項(xiàng)目，是電網(wǎng)企業(yè)當(dāng)前面面臨的巨大挑戰(zhàn)。在項(xiàng)目群管理應(yīng)用上，電網(wǎng)企業(yè)實(shí)踐中關(guān)注的重點(diǎn)集中在：讓每個(gè)項(xiàng)目為統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求服務(wù)；構(gòu)建覆蓋信息化項(xiàng)目全生命周期管理的項(xiàng)目管理規(guī)范，最大化提高質(zhì)量，降低風(fēng)險(xiǎn)；為項(xiàng)目管理制定工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，形成可指導(dǎo)操作的成果；為每個(gè)項(xiàng)目分配企業(yè)的資源、協(xié)調(diào)各職能部門很好的為項(xiàng)目服務(wù)；項(xiàng)目組合、優(yōu)先排序的問題；項(xiàng)目績效評價(jià)的問題。

2.信息化項(xiàng)目群管理能力及其不足

根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的研究，目前已識別的信息化項(xiàng)目群管理的能力包括：交付戰(zhàn)略目標(biāo)；可預(yù)測的，可重復(fù)的工具和技術(shù)的使用；在項(xiàng)目管理方面專業(yè)人士的增長；標(biāo)準(zhǔn)化和輕便的工具和技術(shù)；項(xiàng)目管理工具的使用成為核心競爭力；組織設(shè)計(jì)和績效的改進(jìn)；更多能干和熟練的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；利潤率的提高；組織整體績效的外部認(rèn)可。

同時(shí)，電網(wǎng)企業(yè)的項(xiàng)目群管理也容易出現(xiàn)如下幾個(gè)問題：（1）與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不足，只從領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注及業(yè)務(wù)緊迫性去協(xié)同各項(xiàng)目，無法從戰(zhàn)略的角度掌握項(xiàng)目群的資源調(diào)度、排定項(xiàng)目順序，并明確各個(gè)項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)與可用資源；（2）忽略項(xiàng)目間的關(guān)聯(lián)，如在進(jìn)行項(xiàng)目分群時(shí)只是簡單的按業(yè)務(wù)進(jìn)行項(xiàng)目群的劃分，這就無法從根本上避免項(xiàng)目的重復(fù)建設(shè)以及項(xiàng)目的協(xié)同等問題；（3）對系統(tǒng)的架構(gòu)管控能力不足，在沒有引入企業(yè)架構(gòu)治理前，由于缺少必要的標(biāo)準(zhǔn)和方法，項(xiàng)目群管理無法對項(xiàng)目群的信息化系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行評估。

三、企業(yè)架構(gòu)治理及對信息化項(xiàng)目群管理能力的提升

1.電網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)架構(gòu)治理

（1）企業(yè)架構(gòu)治理組織

廣東電網(wǎng)企業(yè)架構(gòu)治理是在承接南方電網(wǎng)企業(yè)架構(gòu)資產(chǎn)和企業(yè)架構(gòu)管控體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合廣東電網(wǎng)的實(shí)踐開展的。組織架構(gòu)包括：①企業(yè)架構(gòu)委員會是企業(yè)架構(gòu)治理的管理層。主要職責(zé)為：建設(shè)或優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)管理隊(duì)伍；組織開展并指導(dǎo)業(yè)務(wù)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)、技術(shù)領(lǐng)域的系統(tǒng)架構(gòu)管控工作等。②架構(gòu)管控組（設(shè)計(jì)層）是企業(yè)架構(gòu)治理的設(shè)計(jì)組織，包括業(yè)務(wù)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)和技術(shù)四個(gè)架構(gòu)小組。主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)開展企業(yè)架構(gòu)管控工作，評審系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)資產(chǎn)等。③架構(gòu)專家組由企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家顧問所組成。主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)參與系統(tǒng)架構(gòu)遵從評審；負(fù)責(zé)參與設(shè)計(jì)/優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)管控體系。④架構(gòu)管控組（執(zhí)行層）是架構(gòu)治理的執(zhí)行組織，由各項(xiàng)目的系統(tǒng)架構(gòu)師、外部咨詢機(jī)構(gòu)有專業(yè)職能的人員組成。主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)依照企業(yè)架構(gòu)的要求組織開展項(xiàng)目內(nèi)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)；配合開展系統(tǒng)架構(gòu)遵從審查，以及系統(tǒng)架構(gòu)歸集和更新工作。

圖1企業(yè)架構(gòu)治理組織結(jié)構(gòu)圖

（2）企業(yè)架構(gòu)治理標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)架構(gòu)治理的標(biāo)準(zhǔn)包括企業(yè)架構(gòu)的元模型、總體架構(gòu)資產(chǎn)（如數(shù)據(jù)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)）、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（如《信息化架構(gòu)管控業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》）、文檔模板和流程表單模板（如各階段的架構(gòu)遵從審查表單）等內(nèi)容，應(yīng)用于系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)架構(gòu)的遵從審查過程中。系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)遵循元模型標(biāo)準(zhǔn)，使用統(tǒng)一的流程表單，確保整個(gè)企業(yè)使用一致的架構(gòu)設(shè)計(jì)語言。系統(tǒng)架構(gòu)遵從審查則以企業(yè)架構(gòu)資產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)，審查系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和技術(shù)設(shè)計(jì)是否遵循架構(gòu)資產(chǎn)。在元模型標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)架構(gòu)資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，再結(jié)合企業(yè)的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)制定系統(tǒng)在數(shù)據(jù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)上的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)師依照規(guī)范化的原則、策略和方法進(jìn)行系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)工作。系統(tǒng)架構(gòu)遵從文檔模板則用于規(guī)范化項(xiàng)目建設(shè)過程文檔，為企業(yè)架構(gòu)委員會進(jìn)行系統(tǒng)架構(gòu)遵從審查提供基礎(chǔ)，同時(shí)提升項(xiàng)目管理精益化水平。

（3）企業(yè)架構(gòu)治理流程

企業(yè)架構(gòu)治理流程包括：總體企業(yè)架構(gòu)（簡稱總體架構(gòu)）資產(chǎn)管控、項(xiàng)目建設(shè)系統(tǒng)架構(gòu)（簡稱系統(tǒng)架構(gòu)）資產(chǎn)管控、系統(tǒng)架構(gòu)遵從審查以及公共流程。①總體架構(gòu)資產(chǎn)管控，用于規(guī)范總體架構(gòu)資產(chǎn)的設(shè)計(jì)和維護(hù)過程，明確相應(yīng)的過程步驟、職責(zé)分工和流程表單，包括總體架構(gòu)設(shè)計(jì)流程和總體架構(gòu)變更流程。②系統(tǒng)架構(gòu)資產(chǎn)管控，用于規(guī)范系統(tǒng)架構(gòu)資產(chǎn)的設(shè)計(jì)和維護(hù)過程，包括系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)流程、系統(tǒng)架構(gòu)變更流程和系統(tǒng)架構(gòu)改造流程。③系統(tǒng)架構(gòu)遵從審查用于規(guī)范項(xiàng)目建設(shè)生命周期各階段過程對企業(yè)架構(gòu)資產(chǎn)的遵從，針對系統(tǒng)的可行性研究階段、需求階段、系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段和系統(tǒng)上線階段。④公共流程包括架構(gòu)遵從例外申訴歷程和企業(yè)架構(gòu)問題咨詢流程。

（4）企業(yè)架構(gòu)治理績效

企業(yè)架構(gòu)治理績效用于評價(jià)架構(gòu)治理效果，通過哪些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核架構(gòu)治理績效。通過對企業(yè)架構(gòu)相關(guān)工作的評估客觀評定企業(yè)架構(gòu)治理現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)提升點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)架構(gòu)治理水平和服務(wù)能力的持續(xù)提升。包括三方面內(nèi)容：

①企業(yè)架構(gòu)人才隊(duì)伍指標(biāo)：評價(jià)公司內(nèi)部員工對企業(yè)架構(gòu)熟悉程度，一方面評價(jià)了解企業(yè)架構(gòu)理念的員工比例，另一方面評價(jià)公司員工對企業(yè)架構(gòu)的熟悉深度。如：企業(yè)架構(gòu)普及度。

②企業(yè)架構(gòu)能力指標(biāo)：評價(jià)公司企業(yè)架構(gòu)能力，包括企業(yè)架構(gòu)建設(shè)能力（即架構(gòu)藍(lán)圖、標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)程度）和企業(yè)架構(gòu)應(yīng)用能力（即企業(yè)架構(gòu)應(yīng)用于公司信息化項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和管理能力）。如：藍(lán)圖現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)比例、受企業(yè)架構(gòu)管控項(xiàng)目比例。

③項(xiàng)目建設(shè)架構(gòu)指標(biāo)：評價(jià)單個(gè)項(xiàng)目企業(yè)架構(gòu)能力，包括項(xiàng)目中的人員配置、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)完整、規(guī)范、遵從程度、以及項(xiàng)目開展系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)和更新工作的積極性。如：系統(tǒng)架構(gòu)遵從度、企業(yè)架構(gòu)更新及時(shí)性。

2.應(yīng)用企業(yè)架構(gòu)治理提升信息化項(xiàng)目群管理能力的探索

（1）企業(yè)架構(gòu)治理在電網(wǎng)企業(yè)項(xiàng)目群管理的應(yīng)用

企業(yè)架構(gòu)治理在項(xiàng)目管控上的應(yīng)用，一方面是企業(yè)架構(gòu)遵從的管控，即對項(xiàng)目由可行性研究、需求規(guī)格、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、測試驗(yàn)證和系統(tǒng)上線等各階段對企業(yè)架構(gòu)資產(chǎn)的遵從審查。另一方面是架構(gòu)相關(guān)過程的管控，要求項(xiàng)目建設(shè)或改造過程中的系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)架構(gòu)變更和系統(tǒng)架構(gòu)改造使用統(tǒng)一的設(shè)計(jì)語言、流程表單、文檔模板和設(shè)計(jì)流程。

應(yīng)用到項(xiàng)目群管理，主要是將企業(yè)架構(gòu)治理在項(xiàng)目管控的應(yīng)用與項(xiàng)目群的各管控要素進(jìn)行融合，發(fā)揮企業(yè)架構(gòu)治理在架構(gòu)上的能力優(yōu)勢以及項(xiàng)目群管理在項(xiàng)目過程管控上的能力優(yōu)勢，為統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。結(jié)合廣東電網(wǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)架構(gòu)治理在項(xiàng)目群中的應(yīng)用模式如下：

①在組織結(jié)構(gòu)上，在項(xiàng)目群既有組織中融入架構(gòu)治理的組織架構(gòu)成為項(xiàng)目群管理的架構(gòu)小組，在項(xiàng)目群既有組織的基礎(chǔ)上增加企業(yè)架構(gòu)治理的能力要求。

②在管理流程上，在項(xiàng)目群管理的需求管理、需求變更管理、質(zhì)量管理流程中增加企業(yè)架構(gòu)遵從的審查，實(shí)現(xiàn)企業(yè)架構(gòu)治理流程與項(xiàng)目群管理流程的無縫銜接，并增加質(zhì)量管理計(jì)劃中的企業(yè)架構(gòu)管控節(jié)點(diǎn)。

③在文檔標(biāo)準(zhǔn)上，在項(xiàng)目群管理已有的文檔模板的基礎(chǔ)上增加系統(tǒng)架構(gòu)使用企業(yè)架構(gòu)治理相關(guān)模板的要求，將企業(yè)架構(gòu)的流程表單模板和工作模板融合到項(xiàng)目群管理的文檔標(biāo)準(zhǔn)中，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理文檔模板的架構(gòu)化。

④在績效考核上，在項(xiàng)目群管理原有的績效考核指標(biāo)模型基礎(chǔ)上，增加企業(yè)架構(gòu)治理的相關(guān)考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績效考核的架構(gòu)化。

對不同狀態(tài)類型的項(xiàng)目，管控要點(diǎn)有所差異。針對新建項(xiàng)目，在可研、需求、設(shè)計(jì)和上線四個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行架構(gòu)管控工作；針對已建在運(yùn)項(xiàng)目，開展系統(tǒng)架構(gòu)歸集和架構(gòu)評估工作，可根據(jù)實(shí)際情況采用系統(tǒng)整改和系統(tǒng)遷移兩種方案規(guī)范化信息建設(shè)；針對在建項(xiàng)目，在進(jìn)行架構(gòu)遵從性的審查后進(jìn)行架構(gòu)的歸集和評估，并根據(jù)實(shí)際情況提出整改方案和計(jì)劃，在完成整改后，對整改情況進(jìn)行評審。

圖2企業(yè)架構(gòu)治理在項(xiàng)目群管理中的應(yīng)用

（2）企業(yè)架構(gòu)治理對信息化項(xiàng)目群管理能力的提升

企業(yè)架構(gòu)治理是確保企業(yè)架構(gòu)發(fā)揮作用的必然途徑，應(yīng)用于項(xiàng)目群管理中既能解決項(xiàng)目群管理容易出現(xiàn)的與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不足、忽略項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)以及對系統(tǒng)架構(gòu)管控能力不足等問題，同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)對信息化項(xiàng)目群既有管理能力的提升。

①提升交付戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。傳統(tǒng)的項(xiàng)目群管理更多是基于項(xiàng)目級別的變更控制，而不是基于企業(yè)戰(zhàn)略級別的。通過應(yīng)用企業(yè)架構(gòu)治理能夠增加匹配企業(yè)戰(zhàn)略的控制點(diǎn)，使單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)架構(gòu)相符，從而與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)匹配。

②提升可重復(fù)的工具和技術(shù)的使用能力。項(xiàng)目群管理模式對項(xiàng)目在管控的同時(shí)也應(yīng)提供服務(wù)的能力。企業(yè)架構(gòu)治理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，作為可重復(fù)使用的工具和技術(shù)，能夠更好地服務(wù)于項(xiàng)目群，提升項(xiàng)目群管理對項(xiàng)目的服務(wù)能力。

③項(xiàng)目群管理的組織設(shè)計(jì)和績效改進(jìn)的提升。在項(xiàng)目群的組織機(jī)構(gòu)中，融入或培養(yǎng)架構(gòu)設(shè)計(jì)與審查方面的人才，提升項(xiàng)目群管理組織對企業(yè)架構(gòu)落地的能力，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理整體績效的提升。

④提升項(xiàng)目群管理提高利潤率的能力。架構(gòu)治理能夠避免應(yīng)用重復(fù)建設(shè)、信息孤島、項(xiàng)目之間缺少協(xié)同等問題，降低IT投資和運(yùn)營成本以及信息化建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)IT系統(tǒng)的靈活性和互操作性，以更快地響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，增強(qiáng)組織的外部認(rèn)可。

四、結(jié)語

文章在分析企業(yè)架構(gòu)理論和電網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)架構(gòu)治理構(gòu)建模式的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)架構(gòu)治理與信息化項(xiàng)目群管理的融合思路，并結(jié)合電網(wǎng)公司的實(shí)際情況，指明了企業(yè)架構(gòu)治理應(yīng)用于信息化項(xiàng)目群管理的模式以及企業(yè)架構(gòu)治理對信息化項(xiàng)目群管理能力的提升，適用于省級電網(wǎng)公司企業(yè)架構(gòu)治理與信息化項(xiàng)目群管理的融合建設(shè)。

項(xiàng)目群管理論文:項(xiàng)目群管理理論綜述

摘要：隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，企業(yè)逐漸出現(xiàn)了項(xiàng)目群工程，大型項(xiàng)目呈現(xiàn)出項(xiàng)目群的特性，項(xiàng)目管理變得更加復(fù)雜。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的實(shí)踐和理論孤立地考慮單個(gè)項(xiàng)目，使得項(xiàng)目群管理越來越重要。而面對日益出現(xiàn)的項(xiàng)目群工程，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的局限性開始顯現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，從事項(xiàng)目管理研究和實(shí)踐的學(xué)者和管理者把目光投向如何對項(xiàng)目管理集成化，如何對多項(xiàng)目進(jìn)行管理。由此，項(xiàng)目群管理作為一種區(qū)別于傳統(tǒng)單項(xiàng)目管理的方法被提出。項(xiàng)目群管理的目的就是最大限度地運(yùn)用公司資源、協(xié)同運(yùn)作，盡可能產(chǎn)生多項(xiàng)目的協(xié)同經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目群管理 項(xiàng)目組合管理 企業(yè)戰(zhàn)略

1 項(xiàng)目群管理產(chǎn)生的背景

20世紀(jì)90年代，在競爭日益激烈和變化的環(huán)境下，組織要想取得長期生存和發(fā)展，需要設(shè)立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在這些目標(biāo)的指導(dǎo)下，組織才能在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境中立于不敗之地。而根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)制定的具體目標(biāo)需要借助一定的載體才能夠?qū)崿F(xiàn)，項(xiàng)目以它所具有的面向目標(biāo)、面向?qū)ο蟆ⅹ?dú)特性、臨時(shí)性等特點(diǎn)，成為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的載體。然而，一方面由于組織缺乏戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略模糊，另一方面，組織規(guī)模的越來越大，并行運(yùn)作的項(xiàng)目越來越多，組織往往忽視項(xiàng)目的戰(zhàn)略性問題，從而在現(xiàn)代組織中出現(xiàn)項(xiàng)目管理與組織發(fā)展的總體戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。因此，要想使競爭地位發(fā)生根本性改變，組織就必須將項(xiàng)目和戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。如何將項(xiàng)目和戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，項(xiàng)目群管理就成為了解決這一問題的有效理論和工具。項(xiàng)目群管理就是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和項(xiàng)目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識、技能、技術(shù)、方法和工具，對項(xiàng)目群進(jìn)行協(xié)同管理。

2 項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目群管理

項(xiàng)目群管理或者項(xiàng)目集管理（Programme management）是一個(gè)比較新的概念，作為項(xiàng)目概念的延伸，其含義尚未得到一致的認(rèn)識。PMBOK 2008中，項(xiàng)目群被定義為一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目，而項(xiàng)目群管理是指對項(xiàng)目群進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益。目前項(xiàng)目群管理的類型有：面向約束型、面向客戶型、面向產(chǎn)品型和面向戰(zhàn)略型。

項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目群管理相互聯(lián)系，又各具特征。一方面，項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理，從定義上，項(xiàng)目群管理是為了實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對一組項(xiàng)目進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。而單個(gè)項(xiàng)目管理則是為了交付某個(gè)特定產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。另一方面，項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目組合管理，項(xiàng)目群管理要求項(xiàng)目之間必須具有關(guān)聯(lián)性，通過協(xié)調(diào)管理使項(xiàng)目形成協(xié)同關(guān)系，但項(xiàng)目組合管理對項(xiàng)目間的關(guān)系并沒有嚴(yán)格要求。因此，項(xiàng)目群管理不同于項(xiàng)目組合管理，它重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目間的依賴關(guān)系，并找到管理這些依賴關(guān)系的最佳方法。而項(xiàng)目組合管理關(guān)注的是通過審核項(xiàng)目和項(xiàng)目集來確定資源配置的優(yōu)先順序，確保對項(xiàng)目組合的管理與組織戰(zhàn)略一致。但是，項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目組合管理又有一定交叉性，他們的共同之處在于其管理的核心問題，即如何協(xié)調(diào)和管理有限的資源來獲取最佳項(xiàng)目組合。

3 企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目群管理

隨著項(xiàng)目和多項(xiàng)目管理思想在企業(yè)管理中的逐漸深入，項(xiàng)目群工程已成為影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要因素。如何協(xié)調(diào)、管理好這些項(xiàng)目群成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。傳統(tǒng)意義上，衡量一個(gè)項(xiàng)目是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是“按時(shí)、在預(yù)算內(nèi)和規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成項(xiàng)目”，而這些用來衡量一個(gè)項(xiàng)目群工程是否成功則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在項(xiàng)目群管理中，企業(yè)關(guān)注的不僅是單個(gè)項(xiàng)目對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，還包括整個(gè)項(xiàng)目群工程產(chǎn)生的整體效益，如果單個(gè)項(xiàng)目按時(shí)在預(yù)算范圍內(nèi)并且符合個(gè)項(xiàng)具體要求的完成了，但沒有能夠支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，或項(xiàng)目群的整體目標(biāo)不符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目成功。由于戰(zhàn)略是組織項(xiàng)目選擇構(gòu)建項(xiàng)目群、企業(yè)項(xiàng)目群中各項(xiàng)目的資源分配的基礎(chǔ)，因此項(xiàng)目群的管理過程中始終要把企業(yè)戰(zhàn)略擺在首位。項(xiàng)目群管理中，無論從項(xiàng)目群選擇，資源分配、項(xiàng)目協(xié)調(diào)還是項(xiàng)目評價(jià)，始終圍繞著組織戰(zhàn)略這個(gè)根本目標(biāo)來進(jìn)行，所以組織戰(zhàn)略是項(xiàng)目群管理的基礎(chǔ)。另一方面，項(xiàng)目群是企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目之間的一個(gè)橋梁，項(xiàng)目群可以隨著戰(zhàn)略和項(xiàng)目的變化而相應(yīng)變化。

4 項(xiàng)目群管理生命周期

項(xiàng)目群管理生命周期一般包括以下四個(gè)階段：

①項(xiàng)目群識別和定義。這一階段主要是對整個(gè)項(xiàng)目群進(jìn)行定義并制定其目標(biāo)，同時(shí)其目標(biāo)要符合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目群才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

②項(xiàng)目群計(jì)劃。此階段主要是對項(xiàng)目群的各項(xiàng)工作進(jìn)行具體化，包括進(jìn)度安排等。

③項(xiàng)目群實(shí)施。此階段就是對前面設(shè)定的計(jì)劃進(jìn)行具體的實(shí)施過程，嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)度開展各項(xiàng)工作。

④項(xiàng)目群收尾。這個(gè)階段不僅包含項(xiàng)目群的驗(yàn)收和項(xiàng)目群的運(yùn)行，而且包含項(xiàng)目群運(yùn)行后的評價(jià)，以便對整個(gè)項(xiàng)目群的工作進(jìn)行總結(jié)，從而使項(xiàng)目群經(jīng)理更好地管理以后的工作。

借助于項(xiàng)目群管理生命周期，項(xiàng)目群經(jīng)理可以更好地控制和協(xié)調(diào)項(xiàng)目群，從而提高其管理的效率和效果，使其達(dá)到組織預(yù)期的目標(biāo)。

5 項(xiàng)目群管理在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中的局限性

項(xiàng)目群管理通過在不同類型、不同經(jīng)營領(lǐng)域的項(xiàng)目之間進(jìn)行合理的分配資源，將項(xiàng)目有機(jī)結(jié)合在一起，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但項(xiàng)目群管理在實(shí)際應(yīng)用中也存在著一些不足，受到了學(xué)者的質(zhì)疑和批判，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一，如何處理項(xiàng)目群經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系。PMBOK 2008中，項(xiàng)目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人，而項(xiàng)目群經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理一組相關(guān)的項(xiàng)目，從而取得單個(gè)項(xiàng)目管理所無法實(shí)現(xiàn)的收益和控制。項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目群經(jīng)理密切合作，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，并確保項(xiàng)目計(jì)劃符合所在項(xiàng)目群的整體計(jì)劃。

第二，如何使企業(yè)戰(zhàn)略和單個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境的變化而變化的，而項(xiàng)目群管理的目標(biāo)一旦設(shè)定就不再改變了，這就限制了項(xiàng)目群管理的靈活性。

第三，如何處理因搶占資源而導(dǎo)致項(xiàng)目之間出現(xiàn)的競爭。因?yàn)橘Y源有限，在某一時(shí)間內(nèi)，可能出現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目對某一資源的過渡需求而對另一資源閑置的情況，在這種情況下，如何處理項(xiàng)目之間因搶占資源而產(chǎn)生的必須按照優(yōu)先次序使用資源的情況成為了整個(gè)項(xiàng)目群成功的關(guān)鍵。

6 結(jié)論

本文主要論述了項(xiàng)目群管理的概念、生命周期以及它與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系等，項(xiàng)目群管理作為一個(gè)新的概念，仍存在很多問題值得我們深思。隨著經(jīng)濟(jì)社會和項(xiàng)目管理技術(shù)的不斷發(fā)展，項(xiàng)目群工程必然會越來越多，越來越復(fù)雜，項(xiàng)目群管理也必然會發(fā)揮越來越重要的作用。然而，項(xiàng)目群作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目間的依賴關(guān)系復(fù)雜，同時(shí)也受到有限資源的約束，由此便產(chǎn)生了兩個(gè)問題，第一，如何確定項(xiàng)目間的優(yōu)先級關(guān)系和權(quán)重？第二，如何在資源約束條件下實(shí)現(xiàn)資源在項(xiàng)目間的合理分配？這些都是未來值得我們深入研究的內(nèi)容。在今后的項(xiàng)目群管理中，項(xiàng)目的選擇、資源的分配、項(xiàng)目群管理的組織、支持機(jī)構(gòu)PMO的管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、HR管理等問題都值得我們進(jìn)行更深入的探索，以形成一套成熟的項(xiàng)目群管理體系。在未來成熟的項(xiàng)目管理組織中，項(xiàng)目管理會處于一個(gè)由項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目組合管理所治理的更廣闊的組織環(huán)境中，管理好整個(gè)項(xiàng)目群和單個(gè)項(xiàng)目之間的關(guān)系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展的關(guān)鍵。因此，項(xiàng)目群管理將會是現(xiàn)在和未來很長一段時(shí)間研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。

項(xiàng)目群管理論文:試論群體別墅工程的項(xiàng)目成本管理

摘要：完善群體別墅工程的項(xiàng)目成本管理對提升房地產(chǎn)企業(yè)競爭力具有重要作用，本文針對群體別墅工程項(xiàng)目開發(fā)成本管理工作中存在的問題，提出相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞：群體別墅工程；房地產(chǎn)；項(xiàng)目開發(fā)；成本管理

完善群體別墅工程的項(xiàng)目成本管理對提升房地產(chǎn)企業(yè)競爭力具有重要作用，本文針對群體別墅工程項(xiàng)目開發(fā)成本管理工作中存在的問題，提出相應(yīng)的解決方案。

一、群體別墅工程項(xiàng)目開發(fā)成本管理工作中存在的問題

1、對項(xiàng)目開發(fā)初期的成本管理缺乏足夠認(rèn)識和控制

群體別墅工程項(xiàng)目開發(fā)初期包含項(xiàng)目的投資決策以及規(guī)劃設(shè)計(jì)兩大方面是整個(gè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)， 這個(gè)階段的費(fèi)用占據(jù)項(xiàng)目總費(fèi)用的比率并不高，一般不會超過 3%，但這個(gè)階段對整體成本的影響卻是深遠(yuǎn)的，甚至?xí)绊懻麄€(gè)項(xiàng)目的 90%的成本。 項(xiàng)目的投資決策是否正確直接影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源是否能實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置并獲得最大效益。 項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段更是成本控制的龍頭。 通過確定合理投資并科學(xué)勘察設(shè)計(jì)，將工程項(xiàng)目的技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)投資的效益化和工程設(shè)計(jì)的全面化。 當(dāng)前我國很多特別是一些中小型房地產(chǎn)企業(yè)對工程項(xiàng)目缺乏經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的綜合分析，這些企業(yè)本身缺乏專業(yè)的房地產(chǎn)專業(yè)人才， 設(shè)計(jì)人員只關(guān)注項(xiàng)目質(zhì)量，對項(xiàng)目的總體造價(jià)并不關(guān)心，這就導(dǎo)致企業(yè)的設(shè)計(jì)方案缺乏經(jīng)濟(jì)性。 另外工程設(shè)計(jì)清單中還存在工程量的錯(cuò)算甚至漏算情況， 既難保證工程質(zhì)量又使項(xiàng)目成本難以有效控制。

2、項(xiàng)目組織管理渙散，成本管理很難有效實(shí)施

當(dāng)前在群體別墅工程項(xiàng)目開發(fā)過程中， 為達(dá)到控制成本的目的，很多企業(yè)都會對工程進(jìn)行拆分實(shí)行分包或轉(zhuǎn)包。 這種開發(fā)方式在項(xiàng)目建設(shè)初期的問題并不明顯， 越到項(xiàng)目實(shí)施后期，各分包單位之間、分包單位與總承包單位之間以及承包單位和開發(fā)企業(yè)之間在項(xiàng)目的配合以及對接上的矛盾將會日漸突出，這些矛盾都成為群體別墅工程項(xiàng)目開發(fā)后期管理的難點(diǎn)問題。 由于參建單位眾多，交叉作業(yè)項(xiàng)目多，各單位的進(jìn)、退場時(shí)間就有所不同，開發(fā)公司要與各專業(yè)工程以及配套工程的施工單位簽立施工合同。 由于招標(biāo)工程中的要求不夠完善、監(jiān)管不夠到位，簽訂的合同不夠嚴(yán)密，很多施工企業(yè)都只考慮自身利益，相互間合作意識差，工期拖延情況時(shí)有發(fā)生，管理上也比較混亂，企業(yè)很難對項(xiàng)目成本做好控制。

3、群體別墅工程項(xiàng)目開發(fā)全壽命周期成本管理缺乏

群體別墅工程項(xiàng)目的壽命周期即項(xiàng)目從評估創(chuàng)意到建設(shè)，最終至項(xiàng)目竣工交付和售后服務(wù)等所涉及到的全部時(shí)間。在這個(gè)過程中每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)方面都會涉及到企業(yè)的資金流動(dòng)，因此成本管理控制必須貫穿整個(gè)壽命周期，立足各環(huán)節(jié)，以系統(tǒng)的全局發(fā)展觀來對項(xiàng)目進(jìn)行控制。當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)對項(xiàng)目的成本管理只側(cè)重于施工建設(shè)階段，對壽命周期成本管理則關(guān)注較少，對群體別墅工程項(xiàng)目的拆除和竣工等階段的成本管理不到位。

4、成本管理方式落后，管理難度大

當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)素質(zhì)參差不齊， 很多企業(yè)在房產(chǎn)項(xiàng)目中成本預(yù)測方式和方法滯后， 并未依據(jù)國際的一些通行做法在項(xiàng)目投標(biāo)前就完成并細(xì)化項(xiàng)目的各項(xiàng)成本預(yù)算。一些群體別墅工程項(xiàng)目在投標(biāo)階段只計(jì)算投標(biāo)價(jià)格， 沒有將計(jì)劃成本分解落實(shí)到各部門、各具體項(xiàng)目以及各實(shí)施環(huán)節(jié)，沒有具體的管理目標(biāo)。

二、群體別墅工程項(xiàng)目成本管理完善對策研究

當(dāng)前我國房地產(chǎn)業(yè)環(huán)境復(fù)雜，隨著政府一系列調(diào)控政策的出臺，房地產(chǎn)的發(fā)展前景并不明朗，完善群體別墅工程項(xiàng)目成本管理對提升房地產(chǎn)企業(yè)競爭力具有重要作用，具體可以從以下幾個(gè)階段著手實(shí)施：

1、項(xiàng)目決策階段成本管理完善措施

項(xiàng)目決策階段的成本管理可以從項(xiàng)目的定位選擇以及規(guī)劃設(shè)計(jì)兩個(gè)方面進(jìn)行完善。 一方面，需要對群體別墅工程項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確定位，明確其各類經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。 當(dāng)前一些群體別墅工程項(xiàng)目定位不當(dāng)，在功能設(shè)置上不合理，導(dǎo)致投資成本高而收益低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離投資初衷。搞好市場預(yù)測并確定合理的開發(fā)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和消費(fèi)目的市場，并確定建筑項(xiàng)目的特點(diǎn)、價(jià)格水平、經(jīng)營策略以及開發(fā)計(jì)劃等，再擬定項(xiàng)目的具體投資規(guī)模、項(xiàng)目成本和投資收益等指標(biāo)，盡量降低項(xiàng)目投入；另一方面，需要優(yōu)化群體別墅工程項(xiàng)目的規(guī)劃與設(shè)計(jì)。項(xiàng)目的整體規(guī)劃設(shè)計(jì)與項(xiàng)目品質(zhì)息息相關(guān)。一個(gè)高品質(zhì)的項(xiàng)目需要具備高質(zhì)量、優(yōu)景觀、美環(huán)境，花園式的宜居社區(qū)是很多項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)追求的目標(biāo)。 項(xiàng)目要做好規(guī)劃設(shè)計(jì)就需要充分結(jié)合地域特色以及民眾的居住特點(diǎn)，盡量設(shè)計(jì)并創(chuàng)新出更多產(chǎn)品。

2、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本管理完善措施

房地產(chǎn)設(shè)計(jì)階段是指在做出項(xiàng)目的投資決策后，經(jīng)過房地產(chǎn)企業(yè)與收托單位共同確定的項(xiàng)目具體設(shè)計(jì)成果，主要包括項(xiàng)目規(guī)劃的方向與概念設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的整體設(shè)計(jì)、布局設(shè)計(jì)、工程量設(shè)計(jì)、具體施工圖設(shè)計(jì)以及費(fèi)用耗費(fèi)估算等多個(gè)方面。項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段是項(xiàng)目整體成本控制管理的關(guān)鍵，此階段費(fèi)用雖然在總建筑安裝費(fèi)用中所占比率不大，但對工程的整體造價(jià)卻是影響深遠(yuǎn)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)總體質(zhì)量的好壞不僅影響到整體建設(shè)費(fèi)用高低以及建設(shè)工期長短，更決定著各類資源的投入多少?？茖W(xué)的設(shè)計(jì)能有效降低項(xiàng)目工程造價(jià)，因此房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要走出重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)合理性、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)改變隨意性等誤區(qū)。設(shè)計(jì)階段的成本管理完善可以從三個(gè)方面展開：第一，推行設(shè)計(jì)招標(biāo)制，以公開招標(biāo)的方式擇優(yōu)選擇合作設(shè)計(jì)單位。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要積極推行建筑方案和經(jīng)濟(jì)方案相結(jié)合的項(xiàng)目設(shè)計(jì)招標(biāo)方法，將項(xiàng)目的圍護(hù)、綠化等配套設(shè)施的設(shè)計(jì)融合進(jìn)主體項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)，通過對競標(biāo)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的、 有組織的專業(yè)評比后選擇出最優(yōu)的設(shè)計(jì)單位，以達(dá)到既優(yōu)化項(xiàng)目又降低工程成本的目的；第二，積極推行限額設(shè)計(jì)，完善設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，有效控制項(xiàng)目造價(jià)。設(shè)計(jì)人員需要熟悉掌握工程項(xiàng)目的預(yù)算定額、費(fèi)用定額和建筑材料預(yù)算價(jià)格，根據(jù)項(xiàng)目的投資估算對項(xiàng)目成本進(jìn)行概算和初步設(shè)計(jì)，最后在此初步設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)項(xiàng)目的整體概算和施工設(shè)計(jì)。 在對投資資源的使用中，必須秉承質(zhì)量與效益雙贏的原則，設(shè)計(jì)一旦確定后就要進(jìn)行嚴(yán)格控制。；第三，強(qiáng)化法律意識，運(yùn)用合同控制造價(jià)。

3、在項(xiàng)目實(shí)施階段的成本控制

施工階段作為招投標(biāo)工作的延伸， 這也是資金投入的最大階段。 施工階段作為施工合同履行落實(shí)的階段， 加強(qiáng)施工控制的過程就是履約的過程。 該階段成本控制的主要工作為：

（1）抓好合同管理，減少工程索賠

在施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實(shí)行有效控制。作為業(yè)主方造價(jià)管理人員要做到事前把關(guān)，主動(dòng)監(jiān)控，嚴(yán)格審核工程變更，計(jì)算各項(xiàng)變更對總投資的影響，從使用功能、經(jīng)濟(jì)美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更，減少不必要的工程費(fèi)用支出，避免投資失控；另外，對施工單位及材料供應(yīng)商不履行約定義務(wù)及時(shí)提出反索賠，使成本得到有效控制。 同時(shí)做好月度工程進(jìn)度款審核，避免投資失控。

（2）從技術(shù)措施上展開項(xiàng)目投資的有效控制

技術(shù)措施是項(xiàng)目投資實(shí)施的必要保證， 廣泛應(yīng)用新材料、新工藝、新辦法等等，想方設(shè)法在技術(shù)上實(shí)施項(xiàng)目投資的有效控制。 因?yàn)橹苯淤M(fèi)的高低影響到間接費(fèi)的高低，所以選用新工藝和新材料， 是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和縮短工期的有力保證。

（3）從經(jīng)濟(jì)措施上展開項(xiàng)目投資的有效控制

嚴(yán)格控制管理現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，合理使用廣告策劃費(fèi)、銷售費(fèi)等，減少銷售成本，最大限度降低靜態(tài)投資。 另外，加強(qiáng)材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)及損耗。

4、竣工階段的成本控制

工程竣工后與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，有利于償還債務(wù)和資金回籠，這也是項(xiàng)目成本過程控制的目的。 這樣一來，有利于降低企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營成本獲得相應(yīng)利潤，大大降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益。 同時(shí)，根據(jù)國家或地方的有關(guān)法規(guī)、合同預(yù)算及費(fèi)用定額、竣工資料，對送審的竣工決算進(jìn)行核實(shí)工程量，落實(shí)聯(lián)系單簽證費(fèi)用，使審核后的結(jié)算真正體現(xiàn)工程實(shí)際造價(jià)。

三 總結(jié)

重視對群體別墅工程的項(xiàng)目成本管理，在保證工程質(zhì)量的前提下，提高經(jīng)濟(jì)效益，使房地產(chǎn)企業(yè)更加健康穩(wěn)定的發(fā)展，利于促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

項(xiàng)目群管理論文:我國房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目群集成管理模式研究

【摘 要】隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在房地產(chǎn)行業(yè)，尤其是一型房地產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)的項(xiàng)目一般規(guī)模都比較大。現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目朝著大規(guī)模、投資多、建設(shè)時(shí)間長、影響大的方向發(fā)展。項(xiàng)目群的概念也逐漸的出現(xiàn)在人們的視野中，做好項(xiàng)目群的管理是房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵一步。本文就項(xiàng)目群管理，分析房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目群集成管理模式。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；項(xiàng)目群；集成管理模式

在工程的開發(fā)、設(shè)計(jì)、施工、竣工結(jié)算中運(yùn)用工程項(xiàng)目管理可以使得工程在一定的秩序下進(jìn)行，可以保證工程的質(zhì)量和進(jìn)度。從工程監(jiān)理到工程項(xiàng)目管理，這是社會發(fā)展進(jìn)步的表現(xiàn)，而隨著我國現(xiàn)代化建設(shè)的速度越來越快，城市規(guī)模越來越大，城鎮(zhèn)化進(jìn)程也在不斷加快，房地產(chǎn)行業(yè)的項(xiàng)目開始朝著規(guī)模大、投資高、參建的單位多等方向發(fā)展。而且市場經(jīng)濟(jì)條件下房地產(chǎn)的項(xiàng)目又承載著一定的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大和各種技術(shù)的復(fù)雜因素又增加了風(fēng)險(xiǎn)，這使得房地產(chǎn)的項(xiàng)目管理越來越復(fù)雜，項(xiàng)目群集成管理就顯得尤為重要，這是當(dāng)前形勢下房地產(chǎn)企業(yè)需要重點(diǎn)思考的地方。

一、項(xiàng)目群管理概述

項(xiàng)目群，顧名思義就是很多個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目有一些內(nèi)在的聯(lián)系，這些項(xiàng)目在單獨(dú)管理時(shí)無法取得預(yù)期的效益和目標(biāo)，將他們聯(lián)系在一起統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理時(shí)就可以獲取預(yù)期的效益和目標(biāo)。項(xiàng)目群中的項(xiàng)目需要共享組織的資源，需要進(jìn)行項(xiàng)目之間的資源調(diào)配。項(xiàng)目群有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，復(fù)雜性，項(xiàng)目群包含的內(nèi)容非常廣泛，在市場經(jīng)濟(jì)條件下又隨著市場經(jīng)濟(jì)的變化而變化，而且各個(gè)項(xiàng)目之間相互重疊，非常復(fù)雜。第二，不確定因素多。由于工期較長，這樣使得項(xiàng)目群在市場經(jīng)濟(jì)條件下會發(fā)生極大地變動(dòng)，涉及的層面廣又使得項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)加大，會受到各種因素的影響。第三，工作內(nèi)容可量化。項(xiàng)目群雖然內(nèi)容紛繁復(fù)雜，但是基本上都是一步步進(jìn)行下來的可以量化的工作，可以對項(xiàng)目群的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤和評價(jià)。

項(xiàng)目群管理是指為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對一組項(xiàng)目（項(xiàng)目群）進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目群管理需要運(yùn)用知識和資源，來界定、計(jì)劃、執(zhí)行和匯總客戶復(fù)雜項(xiàng)目的各個(gè)方面。項(xiàng)目群管理是站在一個(gè)較高的立場上進(jìn)行的，是一種協(xié)同管理的方法。項(xiàng)目群的管理是基于相同的目標(biāo)進(jìn)行的，是各個(gè)子項(xiàng)目之間有著密切聯(lián)系下進(jìn)行的。

比如說，某大型房地產(chǎn)企業(yè)在全國的不同省份同時(shí)都有建設(shè)項(xiàng)目，對這些項(xiàng)目的管理需要按照各個(gè)省份當(dāng)?shù)氐那闆r來進(jìn)行，而由于地域范圍廣，無法實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大有力的管理，這樣很容易造成管理信息的滯后，不利于企業(yè)的發(fā)展。那么企業(yè)就可以根據(jù)這些項(xiàng)目內(nèi)在的共性將項(xiàng)目聯(lián)系成一個(gè)整體，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目之間信息的共享和交流，在較高層次上進(jìn)行綜合管理，然后再在各個(gè)小項(xiàng)目上進(jìn)行具體的管理。項(xiàng)目群的管理是一個(gè)非常復(fù)雜的內(nèi)容，需要從很多方面來進(jìn)行規(guī)劃創(chuàng)新，建立合理的信息共享系統(tǒng)，促進(jìn)信息的交流，促進(jìn)管理工作的正常進(jìn)行。

二、房地產(chǎn)項(xiàng)目群集成管理的層次分析

項(xiàng)目群的集成管理理解為兩個(gè)或兩個(gè)以上的要素集合成為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機(jī)組合。管理集成運(yùn)用系統(tǒng)化的思想，以系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標(biāo)，使系統(tǒng)各要素集合成一個(gè)有機(jī)整體，并以系統(tǒng)為對象綜合性地解決管理系統(tǒng)問題。房地產(chǎn)項(xiàng)目群的集成管理分成兩個(gè)層次：一個(gè)是橫向管理，一個(gè)是縱向管理，這是根據(jù)項(xiàng)目群內(nèi)在聯(lián)系方式的不同而帶來的，需要企業(yè)根據(jù)具體的項(xiàng)目群和企業(yè)想要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定集成管理的方式。

1、橫向管理

房地產(chǎn)行業(yè)的項(xiàng)目群的橫向管理指的是在一個(gè)大型的房地產(chǎn)項(xiàng)目中，將這個(gè)項(xiàng)目視為總項(xiàng)目，然后這個(gè)項(xiàng)目的總承包商就是主要的管理人員，總承包商會根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)對項(xiàng)目進(jìn)行分割，將不同的子項(xiàng)目分割給其他的很多承包商，也就是所謂的分包，那么這每一個(gè)分包就可以視為子項(xiàng)目，這些項(xiàng)目有機(jī)組成一個(gè)整體，各自發(fā)揮著作用。不同的子項(xiàng)目要對總承包商負(fù)責(zé)，這是一個(gè)項(xiàng)目群，大家在資源共享的環(huán)境下協(xié)調(diào)工作，各自完成各自的工作，從整體上進(jìn)行集成管理，就是要實(shí)現(xiàn)整體上每個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)整體項(xiàng)目的目標(biāo)和效益。而如何將這些子項(xiàng)目集成最終促進(jìn)項(xiàng)目群整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是集成管理中需要重點(diǎn)思考的課題，是需要根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)在機(jī)制和特點(diǎn)來分析的。

2、縱向管理

縱向管理表現(xiàn)為一個(gè)大型的房地產(chǎn)項(xiàng)目中內(nèi)在的集成，是根據(jù)內(nèi)部機(jī)制而形成的集成，將內(nèi)在的各個(gè)部分以一定的方式緊密聯(lián)系起來，讓每一個(gè)部分都在一定的機(jī)制下形成前后貫通、相互關(guān)聯(lián)的模式。這種方式就是在整體上實(shí)現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目的最優(yōu)化設(shè)計(jì)，讓項(xiàng)目的投資者對項(xiàng)目有一個(gè)整體的把握，能夠?qū)?xiàng)目實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的監(jiān)督，讓項(xiàng)目內(nèi)部信息實(shí)現(xiàn)共享，實(shí)現(xiàn)上行下效，促進(jìn)建設(shè)施工的保質(zhì)保量完成。

三、項(xiàng)目群集成管理實(shí)現(xiàn)模式分析

項(xiàng)目群集成管理中首先要注意三個(gè)維度的集成管理，也就是全生命周期的集成、管理要素的集成和管理組織的集成。全生命周期的集成就是根據(jù)各個(gè)子項(xiàng)目的生命周期進(jìn)行分析，從項(xiàng)目的開發(fā)設(shè)計(jì)到最后的竣工結(jié)算，每一個(gè)項(xiàng)目的生命周期構(gòu)成一個(gè)整體，形成全生命周期。管理要素的集成就是說對于可能會影響項(xiàng)目進(jìn)程的要素如：工期、費(fèi)用、采購、人力資源、信息交流等，對這些要素進(jìn)行分析，做好全局優(yōu)化處理。第三，管理組織的集成就是將項(xiàng)目群中所有出現(xiàn)的管理者連成一個(gè)整體，實(shí)現(xiàn)他們之間信息的交流共享，挖掘每一個(gè)管理者的潛力，實(shí)現(xiàn)整體項(xiàng)目的管理水平的提高。

1、“6S”模式

所謂的“6S”模式就是基于6個(gè)分解體系而形成的集成管理模式：EPS（企業(yè)項(xiàng)目分解體系）、WBS（項(xiàng)目群下工作分解體系）、RBS（項(xiàng)目群資源分解體系）、OBS（組織責(zé)任分解體系）、CBS（項(xiàng)目群費(fèi)用分解體系）、KMS（項(xiàng)目群知識管理體系）。這六個(gè)分解體系根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，將項(xiàng)目中的一些內(nèi)在的東西分解出來進(jìn)行集成管理，每個(gè)分解體系之間都是相互配合的，相互之間實(shí)現(xiàn)信息資源的交流和共享。這幾個(gè)分解體系之間又是相互順承的關(guān)系，首先是企業(yè)根據(jù)具體的項(xiàng)目群做好EPS，然后在進(jìn)行WBS，進(jìn)行工作分解之后就是資源的分解，總之互相之間是順承的同時(shí)又是相交的，相互聯(lián)系緊密。在6S模式下，企業(yè)的項(xiàng)目群就是在整體的目標(biāo)上再進(jìn)行各個(gè)子項(xiàng)目的集成，各個(gè)環(huán)節(jié)的集成，促進(jìn)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、信息網(wǎng)絡(luò)模式

在房地產(chǎn)項(xiàng)目群的管理中，信息資源的共享是非常重要的。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中，各自都是分離的，這樣導(dǎo)致了各個(gè)管理者之間、各個(gè)環(huán)節(jié)之間無法實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，大家之間沒有信息的交流溝通，這樣就導(dǎo)致了信息的滯后和管理中的矛盾和問題。在項(xiàng)目群集成管理下，根據(jù)內(nèi)在的聯(lián)系，建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將每一個(gè)人的活動(dòng)都納入到信息網(wǎng)絡(luò)之中，通過信息網(wǎng)絡(luò)可以獲取項(xiàng)目的進(jìn)程的各方面情況，可以實(shí)現(xiàn)大家之間信息資源的共享，促進(jìn)工作的高效進(jìn)行。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展得越來越快，而市場競爭力也是越來越大，而目前大型的項(xiàng)目越來越多，這使得房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目管理中的內(nèi)容越來越多，越來越復(fù)雜。為了促進(jìn)項(xiàng)目的順利進(jìn)行和降本增效，必須對項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目群的集成管理，在整體上系統(tǒng)的把握項(xiàng)目群，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在當(dāng)前形勢下，對項(xiàng)目群的集成管理是建筑、房地產(chǎn)、水利等行業(yè)需要重點(diǎn)思考的課題。

項(xiàng)目群管理論文:海洋工程群項(xiàng)目管理的組織模式淺析

摘要：隨著我國海洋油氣開發(fā)的快速發(fā)展，海洋工程行業(yè)也面臨著艱巨的挑戰(zhàn)。海上油氣田的大量開發(fā)，導(dǎo)致項(xiàng)目數(shù)量急劇增加，但項(xiàng)目管理人才確一時(shí)間未能跟上步伐，此時(shí)就需要采取一種新型的項(xiàng)目管理模式——群項(xiàng)目管理。這種管理模式更高效的發(fā)揮出人才的能力，可以有效地解決項(xiàng)目多管理人員少的問題。本文通過對國內(nèi)海洋工程行業(yè)管理現(xiàn)狀及模式的淺析，為從事于海洋工程行業(yè)群項(xiàng)目管理者提供參考。

關(guān)鍵詞：海洋工程群項(xiàng)目組織模式戰(zhàn)略

引言

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)已開始進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也就是把知識轉(zhuǎn)化為效益的經(jīng)濟(jì)時(shí)代。而項(xiàng)目管理正是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化的重要方法和手段。所以，項(xiàng)目管理作為管理科學(xué)的最新分支，無論在研究和在應(yīng)用方面都正在迅速發(fā)展。而在面臨單一戰(zhàn)線不能滿足需求而需要多條戰(zhàn)線同時(shí)拉開時(shí)，項(xiàng)目群管理模式自然責(zé)無旁貸的擔(dān)負(fù)起這個(gè)重任。

現(xiàn)狀

隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長，油氣資源供應(yīng)不足將成為阻礙經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要矛盾，為提高對油氣資源的占有量，海洋油氣的開發(fā)已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)能源可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。海洋石油工程行業(yè)也將面臨著巨大的工作量，需要克服工作量大、工期短、資源短缺、天氣惡劣、協(xié)同作業(yè)能力要求高等不利因素，在這種情況下科學(xué)、有效的群項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式是保障多個(gè)項(xiàng)目能夠有機(jī)的協(xié)調(diào)與配合的必然模式。

模式介紹

工程項(xiàng)目組織要求其成員在特定的時(shí)間內(nèi)完成特定的任務(wù)，因此，所建立的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是有柔韌性的、適應(yīng)任務(wù)要求的組織。組織中的成員具備多種技能，能夠在必要時(shí)從一種工作輕而易舉地轉(zhuǎn)到另一種工作。

依據(jù)國際項(xiàng)目管理理念、管理方法，針對公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐步擴(kuò)大，項(xiàng)目數(shù)量逐年增多，項(xiàng)目管理人員嚴(yán)重不足的問題，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)分作業(yè)區(qū)塊組合群項(xiàng)目組織形式，實(shí)行群項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在群項(xiàng)目基礎(chǔ)上實(shí)行專業(yè)化項(xiàng)目管理。

群項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)

集中項(xiàng)目人員綜合使用，節(jié)省項(xiàng)目管理資源，專業(yè)協(xié)調(diào)、計(jì)劃、費(fèi)用、秘書一套人馬服務(wù)于多個(gè)分項(xiàng)目。

根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，從設(shè)計(jì)方案、施工工藝統(tǒng)籌考慮，利于標(biāo)準(zhǔn)化及設(shè)備材料采辦。

按照專業(yè)劃分，利于逐步培養(yǎng)專業(yè)化項(xiàng)目管理隊(duì)伍。

群項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的原則

按照項(xiàng)目所屬海域、結(jié)合在建項(xiàng)目情況，分區(qū)塊將多個(gè)項(xiàng)目集合成群項(xiàng)目組。

按照項(xiàng)目類型將相近及業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目并入臨近區(qū)塊群項(xiàng)目組。

結(jié)合項(xiàng)目對應(yīng)業(yè)主情況，適當(dāng)組成群項(xiàng)目組。

群項(xiàng)目基本管理關(guān)系

群項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目總經(jīng)理接受公司總裁任命。

群項(xiàng)目總經(jīng)理按照合同分別與相關(guān)業(yè)主溝通，是執(zhí)行群項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的第一責(zé)任人。

群項(xiàng)目組下設(shè)分項(xiàng)目組，分項(xiàng)目經(jīng)理由項(xiàng)目管理中心任命，具體負(fù)責(zé)個(gè)體項(xiàng)目的施工管理協(xié)調(diào)，向項(xiàng)目總經(jīng)理報(bào)告工作。

具體做法

工程群項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)是在工程項(xiàng)目的管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置以及設(shè)置的結(jié)果。項(xiàng)目群組織是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而成立，而項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)離不開項(xiàng)目組織成員之間的通力配合。

人員配備

人員配備管理計(jì)劃是項(xiàng)目群管理計(jì)劃的一個(gè)從屬部分，項(xiàng)目總經(jīng)理接受任命后，應(yīng)根據(jù)合同要求并結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，編制完成項(xiàng)目管理策略性文件，針對項(xiàng)目人員配備管，描述何時(shí)及以何種方式獲得項(xiàng)目成員。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建

毫無疑問，影響項(xiàng)目成功的因素包括資金、技術(shù)和設(shè)備等等。這些因素當(dāng)中，最關(guān)鍵的因素是居于主動(dòng)地位的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一個(gè)有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目獲得成功的不可或缺的要素。

時(shí)間表

人員配備管理計(jì)劃說明項(xiàng)目對各個(gè)或各組團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間安排要求，以及招募活動(dòng)何時(shí)開始。

成員復(fù)員安排

確定團(tuán)隊(duì)成員的復(fù)員方法和時(shí)間，對項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)成員都有益。在最佳時(shí)間，將團(tuán)隊(duì)成員撤離項(xiàng)目，可消除工作職責(zé)已經(jīng)完成人員的費(fèi)用支出，并降低成本。

培訓(xùn)需求

如果預(yù)期分派的員工不具有所要求的技能和能力，則可作為項(xiàng)目的組成部分制定一份培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃也可包括如何協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員獲取對項(xiàng)目有益的證書等各種方法。

改進(jìn)空間

在項(xiàng)目一開始的時(shí)候，項(xiàng)目總經(jīng)理就應(yīng)該詳細(xì)說明項(xiàng)目的目標(biāo)以及項(xiàng)目工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)除了需要項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子的努力外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的努力付出同樣也是不可或缺的。相信其他成員都能按時(shí)按質(zhì)完成各自的任務(wù)而不影響其他成員的工作。尊重團(tuán)隊(duì)的所有成員，把項(xiàng)目成功看得比個(gè)人獲取更重要。總之，團(tuán)隊(duì)中沒有自我的概念，也沒有個(gè)人的成敗，如果項(xiàng)目成功了，那么人人都是贏家。

結(jié)束語

項(xiàng)目群管理需要基于項(xiàng)目管理視角構(gòu)建組織群管理，完成業(yè)務(wù)、管理、信息流程的整合，為項(xiàng)目管理構(gòu)建一個(gè)從單項(xiàng)目級到集團(tuán)級的預(yù)期環(huán)境。在群項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于各種內(nèi)外條件的變化，項(xiàng)目的進(jìn)展可能會偏離預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。因此在這個(gè)動(dòng)態(tài)過程中，不可避免需要對各項(xiàng)目間的利害關(guān)系加以分析，通過組織手段對其進(jìn)行調(diào)整或糾偏。管理者所做的工作歸根結(jié)底是面對現(xiàn)實(shí)與未來不斷做出各種決策，使組織的各部分都可以不斷地運(yùn)行下去，直到取得滿意的成果。

項(xiàng)目群管理論文:談?wù)劷ㄔO(shè)工程項(xiàng)目群管理

摘要：建筑企業(yè)是一個(gè)典型的項(xiàng)目式管理組織。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多項(xiàng)目同期運(yùn)作是現(xiàn)代大型建筑企業(yè)經(jīng)營中的普遍現(xiàn)象。越來越多的建筑企業(yè)已經(jīng)意識到工程項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，企業(yè)的決策與管理層會把他們首要關(guān)注的方向轉(zhuǎn)向如何通過項(xiàng)目的實(shí)施確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而項(xiàng)目群管理通過對項(xiàng)目群中的所有項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理，能最優(yōu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和最大化商業(yè)利益，因而將成為今后項(xiàng)目管理研究的一個(gè)熱點(diǎn)問題。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項(xiàng)目；項(xiàng)目群管理

近幾年來，固定資產(chǎn)投資逐年加大，城市化進(jìn)程逐步加快，促進(jìn)了建筑行業(yè)持續(xù)發(fā)展。一方面越來越多的建設(shè)工程項(xiàng)目以大型、復(fù)雜、群組的“巨項(xiàng)目”形態(tài)出現(xiàn)。表現(xiàn)為投資多，周期長，范圍廣（主要指地域范圍），影響大。尤其是政府投資的大型項(xiàng)目，如西氣東輸工程、長江三峽工程、北京奧運(yùn)場館建設(shè)工程等，都包含很多個(gè)不同類型的子項(xiàng)目。另一方面，國內(nèi)建筑企業(yè)的改革正在向施工設(shè)計(jì)總承包和專業(yè)總承包方向發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)行的勞動(dòng)力密集型向知識密集型、管理密集型的企業(yè)轉(zhuǎn)變，管理出效益是所有企業(yè)管理者的共識。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，往往需要同時(shí)建設(shè)多個(gè)不同的單項(xiàng)目，不僅每個(gè)項(xiàng)目都要保證成本、進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且每個(gè)項(xiàng)目完成后還要能達(dá)到企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。由于這些項(xiàng)目往往在人員、資金、物資材料、時(shí)間以及技術(shù)管理等關(guān)鍵資源利用上存在著各種關(guān)聯(lián)與沖突，一旦管理不善，多個(gè)同時(shí)實(shí)施的項(xiàng)目就會陷入一種混亂、低效的狀態(tài)。如何面對這種局面，讓企業(yè)從多項(xiàng)目管理的困境中找到出路，成為了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的一個(gè)熱門問題。工程項(xiàng)目群成為了急需研究的新課題。

一、什么是項(xiàng)目群和項(xiàng)目群管理

1.項(xiàng)目群

國內(nèi)外對項(xiàng)目群有多種定義。文獻(xiàn)[1]認(rèn)為項(xiàng)目群是一組相互關(guān)聯(lián)并需要進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目；文獻(xiàn)[2]認(rèn)為項(xiàng)目群是以協(xié)調(diào)管理或集成戰(zhàn)略層面的報(bào)告為目的而進(jìn)行的項(xiàng)目組合；文獻(xiàn)[3]指出項(xiàng)目群是對項(xiàng)目以協(xié)調(diào)的方式進(jìn)行管理，通過對相關(guān)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)和過程進(jìn)行組織，以獲得比單個(gè)項(xiàng)目管理更大的整體利益；文獻(xiàn)[4]提出項(xiàng)目群是通過對項(xiàng)目組合協(xié)調(diào)管理、改變組織以獲得戰(zhàn)略意義。

雖然這些定義各不相同，但是它們都包含項(xiàng)目群的3個(gè)特征：多項(xiàng)目并行實(shí)施、統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、統(tǒng)籌分配資源。

（1）多項(xiàng)目并行實(shí)施

指有由多個(gè)項(xiàng)目組成，這些項(xiàng)目同時(shí)發(fā)生或部分搭接。這些項(xiàng)目相互間存在這一定的聯(lián)系，如資源利用，風(fēng)險(xiǎn)組合等，并具有相同的目標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施可以對其他或者整個(gè)項(xiàng)目群造成影響。

（2）符合企業(yè)的既定戰(zhàn)略

指項(xiàng)目群的構(gòu)建及項(xiàng)目的選擇是建立在企業(yè)的既定戰(zhàn)略上。各組成項(xiàng)目在整體上與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，都為整體目標(biāo)服務(wù)。

（3）統(tǒng)籌配置資源

指項(xiàng)目群范圍內(nèi)系統(tǒng)化地合理安排資源。由于目標(biāo)的同一性，多個(gè)項(xiàng)目可能同時(shí)使用同一資源，或同一資源供若干個(gè)不同項(xiàng)目調(diào)用。這就需要在單個(gè)項(xiàng)目資源合理配置的基礎(chǔ)上，從項(xiàng)目群系統(tǒng)角度出發(fā)，在不同項(xiàng)目之間合理調(diào)配資源。

總之，項(xiàng)目群就是對現(xiàn)有的和將開展的一些項(xiàng)目進(jìn)行集群的一種組織框架，這些項(xiàng)目基于組織的戰(zhàn)略建立共同的目標(biāo)體系，以適應(yīng)組織內(nèi)部、外部環(huán)境的方式相互關(guān)聯(lián)，最終創(chuàng)造出超出集群個(gè)體項(xiàng)目綜合的價(jià)值[5]。項(xiàng)目群經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨(dú)管理時(shí)無法取得的效益。項(xiàng)目群中的項(xiàng)目需要共享組織的資源，需要進(jìn)行項(xiàng)目之間的資源調(diào)配。

2.項(xiàng)目群管理

大型復(fù)雜的項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理和遠(yuǎn)程項(xiàng)目管理是現(xiàn)代化工程項(xiàng)目管理的三個(gè)發(fā)展方向[6]。項(xiàng)目群管理（Program Management）是指為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對一組項(xiàng)目(項(xiàng)目群)進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目群管理需要運(yùn)用知識和資源來界定、計(jì)劃、執(zhí)行和匯總復(fù)雜項(xiàng)目的各個(gè)方面[7]。

同項(xiàng)目管理相比，項(xiàng)目群管理是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的戰(zhàn)略目標(biāo)與利益，而對一組項(xiàng)目進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理[8]。項(xiàng)目群管理以項(xiàng)目管理為核心。單個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行日常性的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目群管理是對多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的總體控制和協(xié)調(diào)。單項(xiàng)目管理與項(xiàng)目群管理的區(qū)別見下表。

單項(xiàng)目管理與項(xiàng)目群管理的比較

單項(xiàng)目管理 項(xiàng)目群管理

管理目標(biāo) 項(xiàng)目完成交付 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

管理方式 自下而上，單一性、戰(zhàn)術(shù)性的 自上而下，層次性、戰(zhàn)略性

管理范圍 單個(gè)項(xiàng)目 執(zhí)行或擬執(zhí)行的所有項(xiàng)目

管理周期 短期，從項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目結(jié)束 長期存在

管理決策層次 項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目部 高層管理者/企業(yè)決策層

重要管理者 項(xiàng)目發(fā)起人

項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目客戶 企業(yè)高層管理者

財(cái)務(wù)經(jīng)理

企業(yè)最終股東

管理內(nèi)容 時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目組合范圍定義，構(gòu)建選擇和動(dòng)態(tài)組合管理

二、工程項(xiàng)目群管理

工程項(xiàng)目群管理是項(xiàng)目群管理理論在建設(shè)工程項(xiàng)目領(lǐng)域上的應(yīng)用，是對現(xiàn)有和將開展的一系列工程項(xiàng)目進(jìn)行集群的一種管理框架。這一系列項(xiàng)目基于總體戰(zhàn)略建立共同的目標(biāo)體系，利用項(xiàng)目間的項(xiàng)目關(guān)系，以適應(yīng)整個(gè)工程項(xiàng)目組織內(nèi)部、外部環(huán)境的方式相互關(guān)聯(lián)，最終創(chuàng)造超出集群個(gè)體工程項(xiàng)目總和的效益。對于大型工程項(xiàng)目和多項(xiàng)目的情形，建立起基于整個(gè)戰(zhàn)略與資源的多個(gè)工程項(xiàng)目群，各個(gè)工程項(xiàng)目群實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)項(xiàng)目群以一兩個(gè)核心工程項(xiàng)目為中心，集合一些存在資源、技術(shù)、結(jié)果及效益相關(guān)的項(xiàng)目，構(gòu)成多種類型的工程項(xiàng)目集合，從而奠定實(shí)現(xiàn)整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。而工程項(xiàng)目群管理就是為了實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和項(xiàng)目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識、技能、技術(shù)、方法和工具，對工程項(xiàng)目群進(jìn)行協(xié)同管理。使一系列工程項(xiàng)目管理變得更高效、更合理、更科學(xué)[9]。

工程項(xiàng)目群管理主要包括工程項(xiàng)目群定義、工程項(xiàng)目群構(gòu)建選擇評價(jià)和項(xiàng)目群管理實(shí)施三個(gè)方面。

項(xiàng)目群定義是項(xiàng)目群啟動(dòng)的第一個(gè)步驟，它把項(xiàng)目與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。工程項(xiàng)目群定義是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，對擬組建的工程項(xiàng)目群的范圍、產(chǎn)出成果、功能和目標(biāo)進(jìn)行界定。項(xiàng)目群定義要解決的問題有：項(xiàng)目群的目標(biāo)、范圍、輸出、風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目群目標(biāo)是指需要通過項(xiàng)目群實(shí)現(xiàn)的某個(gè)組織的特定任務(wù)，這個(gè)目標(biāo)來源于該組織的戰(zhàn)略需求。對項(xiàng)目群目標(biāo)的說明應(yīng)清晰準(zhǔn)確，并應(yīng)包含定性與定量兩方面的度量標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目群目標(biāo)主要包括進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和成本目標(biāo)三個(gè)方面。項(xiàng)目群范圍是指項(xiàng)目群包含的所有項(xiàng)目、項(xiàng)目和項(xiàng)目群的邊界以及項(xiàng)目之間的接口或聯(lián)系。項(xiàng)目群范圍的確定必須明確、具體，包括時(shí)間和空間范圍要求。在項(xiàng)目管理中，WBS(工作分解結(jié)構(gòu))是實(shí)現(xiàn)有效管理的基礎(chǔ)，PBS(產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu))是管理者有效的范圍管理手段。

工程項(xiàng)目群構(gòu)建為了更加合理高效的管理好多個(gè)工程項(xiàng)目，通過對總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解和對一系列工程項(xiàng)目的相互關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)等的屬性的分析，將多個(gè)工程項(xiàng)目組合成一個(gè)或幾個(gè)滿足戰(zhàn)略與約束的工程項(xiàng)目群，從而有利于多個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的制定與實(shí)施，充分、高效的利用項(xiàng)目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項(xiàng)目管理的效率。工程項(xiàng)目群構(gòu)建主要考慮以下幾個(gè)方面的內(nèi)容[9-10]：

（1）單個(gè)項(xiàng)目或子項(xiàng)目的信息收集。包括單個(gè)項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告與數(shù)據(jù)、項(xiàng)目之間的相互關(guān)系、目標(biāo)效益、費(fèi)用成本、人力資源需求、風(fēng)險(xiǎn)因素等。這些數(shù)據(jù)是進(jìn)行項(xiàng)目群構(gòu)建優(yōu)選和后評價(jià)的主要基礎(chǔ)和依據(jù)；

（2）工程項(xiàng)目優(yōu)選技術(shù)和方法。即如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目群的定義，確定在資源沖突時(shí)項(xiàng)目群組成項(xiàng)目實(shí)施的優(yōu)先順序，這種優(yōu)選技術(shù)和方法通常包括各種數(shù)學(xué)分析方法和數(shù)學(xué)模型；

（3）工程項(xiàng)目的選擇標(biāo)準(zhǔn)。即確定選擇組成項(xiàng)目群的準(zhǔn)則。由于企業(yè)實(shí)施的項(xiàng)目不一定都適合組成項(xiàng)目群，因此需要制定選擇標(biāo)準(zhǔn)，使根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)選擇到的“正確的項(xiàng)目”既要符合項(xiàng)目群的定義，同時(shí)還要兼顧項(xiàng)目之間的相互關(guān)系。

（4）工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。項(xiàng)目群往往涉及大項(xiàng)目、多項(xiàng)目，其面臨的外部環(huán)境比一般項(xiàng)目要復(fù)雜很多，從而面臨的不確定性也隨之增多。在工程項(xiàng)目群中某一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)可能影響到整個(gè)項(xiàng)目群的順利實(shí)施，工程項(xiàng)目群風(fēng)險(xiǎn)主要包括單項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目組合風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面。

工程項(xiàng)目群管理實(shí)施主要包括項(xiàng)目群進(jìn)度、質(zhì)量和成本的控制與協(xié)調(diào)，項(xiàng)目關(guān)鍵資源的調(diào)配與集成利用，各項(xiàng)目信息溝通管理，風(fēng)險(xiǎn)控制與管理以及項(xiàng)目群后評價(jià)等方面。

三、工程項(xiàng)目群管理的適用范圍

由于組建工程項(xiàng)目群管理需要額外的資金、人力投入，因此并不是所有的項(xiàng)目都需要實(shí)行項(xiàng)目群管理，只有當(dāng)實(shí)施項(xiàng)目群管理能夠?qū)崿F(xiàn)額外的效益，或者不實(shí)施項(xiàng)目群管理則整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作會陷入一種混亂無序狀態(tài)時(shí)，才有必要實(shí)施項(xiàng)目群管理。一般來說，工程項(xiàng)目群管理適用的范圍主要包括：

（1）大型“巨項(xiàng)目”。主要指投資額度大，建設(shè)周期長，實(shí)施的界面（地域、空間等）廣，包含多個(gè)復(fù)雜工序和施工段的大型項(xiàng)目。如西氣東輸工程，長江三峽工程等。

（2）大型群體建設(shè)項(xiàng)目。主要包含多個(gè)功能上相互關(guān)聯(lián)，內(nèi)容上相對獨(dú)立的群體工程。如包含 “鳥巢”、水立方、奧林匹克公園在內(nèi)的北京奧運(yùn)場館建設(shè)工程，一共有31個(gè)比賽場館和45個(gè)訓(xùn)練場館需要同時(shí)修建，需要運(yùn)用項(xiàng)目群管理理論，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，合理布局，統(tǒng)籌安排資源，達(dá)到最佳規(guī)模效益。

（3）同時(shí)有多個(gè)在建項(xiàng)目的大型建筑企業(yè)和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作是這些企業(yè)的特點(diǎn)。因此建立具有相同的地域?qū)傩浴①Y源屬性、目標(biāo)屬性等的項(xiàng)目群，實(shí)施統(tǒng)一控制和管理，從而提高管理的效率，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)。如貴陽的花果園項(xiàng)目、世紀(jì)城項(xiàng)目等。

四、結(jié)束語

工程項(xiàng)目群管理是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面對現(xiàn)行企業(yè)中所有的在建、擬建工程項(xiàng)目進(jìn)行篩選、評估、計(jì)劃、執(zhí)行與控制的項(xiàng)目管理方式。與單個(gè)項(xiàng)目管理不同的是，項(xiàng)目群管理是在存在多個(gè)項(xiàng)目的前提下，針對構(gòu)建的項(xiàng)目群，如何通過協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源而獲取最佳項(xiàng)目實(shí)施組合的管理，已獲得集群效益的過程。通過項(xiàng)目群管理平臺，企業(yè)能夠很方便地對多項(xiàng)目直接進(jìn)行監(jiān)控和干預(yù)，對多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析比較，從而更好地進(jìn)行資源調(diào)配。同時(shí)，多項(xiàng)目管理也是項(xiàng)目組合管理的基礎(chǔ)，建筑企業(yè)的項(xiàng)目導(dǎo)向性非常明顯，項(xiàng)目的成功是企業(yè)利潤來源的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理的成功是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；另外，對建筑企業(yè)來說，同時(shí)可能有多個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施，這些項(xiàng)目之間在資金、時(shí)間、資源方面往往存在爭奪關(guān)系，項(xiàng)目之間的這種關(guān)系往往導(dǎo)致公司資源的調(diào)配方面出現(xiàn)激烈地爭奪和沖突，惡化企業(yè)的管理環(huán)境，造成項(xiàng)目的失敗，而通過項(xiàng)目群管理，對企業(yè)資源進(jìn)行合理分配和集約利用，可以從根本上改善這種管理局面；因此，實(shí)施項(xiàng)目群管理具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

項(xiàng)目群管理論文:淺析EPC總承包項(xiàng)目群招投標(biāo)管理

摘要：在工程招標(biāo)中，總承包項(xiàng)目群的招投標(biāo)有利于設(shè)計(jì)施工的一體化管理，但是對于投標(biāo)主體的資質(zhì)要求就相對高很多，所以，項(xiàng)目群的招投標(biāo)管理對于工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制非常重要。本文分析項(xiàng)目群招標(biāo)投標(biāo)中存在的主要問題，比如惡意串通招標(biāo)、暗箱操作、假招標(biāo)等不正當(dāng)競爭行為，以及招投標(biāo)管理中資質(zhì)審查力度差、標(biāo)價(jià)過低等影響因素，提出解決項(xiàng)目群招投標(biāo)的管理措施，分別從制度管理、標(biāo)書管理、資質(zhì)審查、政策引導(dǎo)等方面，加強(qiáng)對不正當(dāng)招投標(biāo)行為的遏制，科學(xué)合理的進(jìn)行項(xiàng)目群的招投標(biāo)管理，從而解決招投標(biāo)中存在的問題，切實(shí)保障工程招投標(biāo)的公開、公平、公正，促進(jìn)工程質(zhì)量安全的良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑工程；招標(biāo)投標(biāo)；不正當(dāng)競爭；法規(guī)制度

一．前言 項(xiàng)目群是指一批位于不同地域，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)類似，規(guī)模類似，由同一個(gè)企業(yè)不同生產(chǎn)部門實(shí)施的項(xiàng)目。項(xiàng)目群的管理結(jié)合了設(shè)計(jì)、施工、采購管理的多項(xiàng)工作，這對于我國分散管理的施工行業(yè)來說，能夠同時(shí)具有項(xiàng)目群各項(xiàng)管理職能的施工企業(yè)很少，設(shè)計(jì)單位和施工單位獨(dú)立經(jīng)營的格局在我國持續(xù)了很長的時(shí)期。近幾年來，EPC模式在我國發(fā)展迅速，項(xiàng)目群EPC總承包時(shí)有出現(xiàn)，為了做好EPC項(xiàng)目群總承包，首先要做好項(xiàng)目群招投標(biāo)。但是，在實(shí)際招投標(biāo)管理中，由于招投標(biāo)管理不善，存在著幾家施工企業(yè)共同投標(biāo)、設(shè)計(jì)單位和施工單位合作投標(biāo)、惡意串通招標(biāo)、資質(zhì)掛靠、投標(biāo)單位盲目壓低標(biāo)價(jià)等不正常現(xiàn)象，擾亂了正常的招投標(biāo)秩序，不利于EPC總承包工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資保證。因此，在項(xiàng)目群招投標(biāo)管理中要加強(qiáng)制度管理和規(guī)范招投標(biāo)流程，采取各種有效措施，保證項(xiàng)目群的招投標(biāo)正常進(jìn)行。

二.EPC項(xiàng)目群管理和招投標(biāo)的基本理論

EPC是英文：Engineer，Procure，Construct的第一個(gè)字母縮寫。EPC項(xiàng)目群的含義是指對整體工程負(fù)責(zé)“設(shè)計(jì)、采購、施工”的綜合管理，即工程總承包。同單一項(xiàng)目管理相比，項(xiàng)目群管理是對一組項(xiàng)目進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目群管理需要運(yùn)用豐富的知識和足夠的資源，來界定、計(jì)劃、執(zhí)行和匯總客戶復(fù)雜項(xiàng)目的各個(gè)方面。項(xiàng)目群管理是以項(xiàng)目管理為核心，對多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的總體控制和協(xié)調(diào)。

項(xiàng)目群管理理論包括集成管理、協(xié)同管理、各應(yīng)用領(lǐng)域以及通用的管理理論，其中集成管理在項(xiàng)目群管理中占據(jù)相當(dāng)重要的地位，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理的關(guān)鍵。集成管理的目的在于提高系統(tǒng)的整體功能，項(xiàng)目群的集成管理包括管理要素集成、管理組織集成和全生命周期集成：

(l) 管理要素集成：是對工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、費(fèi)用、范圍、采購、風(fēng)險(xiǎn)、溝通和人力資源等要素的整體管理，進(jìn)行的全局要素的優(yōu)化。

(2) 管理組織集成：是指對參與項(xiàng)目管理的監(jiān)理咨詢、設(shè)計(jì)師、承包商、供應(yīng)商和業(yè)主之間的交易關(guān)系的綜合管理，管理組織集成有助于參與管理的各方溝通協(xié)調(diào)，提高工程管理的水平。

(3) 全生命周期集成 ：即工程項(xiàng)目生命周期的各階段的集成，包括設(shè)計(jì)、決策、施工和后期運(yùn)營評價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)的整體管理。

招投標(biāo)，是招標(biāo)投標(biāo)的簡稱。招標(biāo)和投標(biāo)都是一種商品交易行為，是交易過程的兩個(gè)方面。招標(biāo)投標(biāo)是商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，是一種國際慣例，是應(yīng)用市場經(jīng)濟(jì)的競爭機(jī)制的作用和技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的方法，有組織開展的一種擇優(yōu)成交的方式。這種方式是在工程、貨物和服務(wù)的采購行為中，招標(biāo)人事先擬定的采購的標(biāo)的和要求，然后投標(biāo)人按照要求條件進(jìn)行平等競爭，在招投標(biāo)過程中按照規(guī)定程序并組織技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和法律等方面專家對投標(biāo)人進(jìn)行綜合評審，從中擇優(yōu)選定項(xiàng)目的中標(biāo)人的過程。其最終目的是以較低的價(jià)格獲得最優(yōu)的貨物、工程和服務(wù)。2000年1月1日《招標(biāo)投標(biāo)法》施行以來，對規(guī)范市場經(jīng)濟(jì)秩序和鼓勵(lì)公平竟?fàn)?，保證工程建設(shè)的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，起到了積極的作用。

三．工程項(xiàng)目招投標(biāo)中存在的問題

在招投標(biāo)管理中，由于招投標(biāo)管理的制度缺陷、人為因素等原因，各種不正當(dāng)?shù)母偁幏绞胶凸芾砣毕荽嬖谟谡型稑?biāo)過程中，影響正常的市場秩序。這些問題主要有以下幾個(gè)方面：

1.串通招標(biāo)投標(biāo)。串通招投標(biāo)的目的是為了達(dá)到競標(biāo)，采取的不正當(dāng)手段，隱瞞自身資質(zhì)缺陷，排擠其他競爭者，從而謀取利益這些串通方式的不正當(dāng)競爭形式會直接影響投資者的利益，甚至?xí)笃诘氖┕べ|(zhì)量造成一定影響。串通招投標(biāo)有幾種形式：

1）投標(biāo)人之間的串通招標(biāo)投標(biāo)行為 ：包括投標(biāo)人聯(lián)合約定抬高或壓低標(biāo)價(jià)；投標(biāo)人約定輪流以高價(jià)或低價(jià)中標(biāo)；投標(biāo)人約定一人中標(biāo)而由大家共同分擔(dān)標(biāo)的；投標(biāo)人內(nèi)部先私自選定中標(biāo)人，然后再參加競標(biāo)；投標(biāo)人約定一人中標(biāo)，中標(biāo)后給其他投標(biāo)人利益補(bǔ)償?shù)刃问健?

2）投標(biāo)人與招標(biāo)人之間的串通招標(biāo)投標(biāo)行為 ：包括招標(biāo)人內(nèi)定中標(biāo)人；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人協(xié)助投標(biāo)人更改標(biāo)價(jià)；投標(biāo)人與招標(biāo)人協(xié)議回扣等補(bǔ)償，定向投標(biāo)等行為。

3）假招標(biāo)行為：也是暗箱操作的表現(xiàn)，一般情況下是招標(biāo)人出于利益關(guān)系已經(jīng)將項(xiàng)目給了某個(gè)單位，但是卻對外宣稱公開招標(biāo)，制造假象。

4）關(guān)系標(biāo)行為：這種行為的形成關(guān)系來源于招投標(biāo)管理不規(guī)范、評標(biāo)人員素質(zhì)低、政府領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利干預(yù)、地方保護(hù)等因素。

2. 標(biāo)底過低或者投標(biāo)者為了中標(biāo)盲目低價(jià)競標(biāo)。這主要是由于業(yè)主為了壓低投資成本，設(shè)置標(biāo)底過低，或者是投標(biāo)者為了達(dá)到中標(biāo)的目的，一味的盲目低價(jià)競標(biāo)。這兩種形式都會給中標(biāo)者帶來不可預(yù)見的后果，對于中標(biāo)企業(yè)來說，低價(jià)工程已無利可圖，只能通過節(jié)省管理經(jīng)費(fèi)、提高功效或者偷工減料來達(dá)到目的，或者干脆直接轉(zhuǎn)包拿取管理費(fèi)，這將會給工程的進(jìn)度和質(zhì)量造成極大的影響，有可能因?yàn)橘Y金投入不足導(dǎo)致工程停工，使工程質(zhì)量難以保證。

3. 投標(biāo)資質(zhì)審查中存在的問題主要有：借用他人的資質(zhì)證書、掛靠其他企業(yè)、花錢買標(biāo)書等形式，有些企業(yè)有很多資格證書，但是資格證書的持有人并不是本企業(yè)的職工，這些企業(yè)在施工技術(shù)水平、管理水平、人員配置上不具備相應(yīng)的施工能力和管理水平，因此在投標(biāo)資質(zhì)上弄虛作假的行為。

4.招標(biāo)中業(yè)主對工程的投入量未作詳細(xì)理解，有些未盡事宜沒有得到及時(shí)處理。對于出現(xiàn)的工程量增加，業(yè)主和施工方往往不能按照合理的處理辦法兌現(xiàn)增減投資，就會導(dǎo)致承包商要么礙于關(guān)系不敢索賠而通過偷工減料降低損失，要么雙方產(chǎn)生糾紛，影響工程的進(jìn)度和質(zhì)量。

四.EPC總承包項(xiàng)目群招投標(biāo)的管理策略分析

1.進(jìn)一步建立健全相關(guān)法律法規(guī)，并進(jìn)行普法宣傳

雖然我國的《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《關(guān)于禁止串通招標(biāo)投標(biāo)行為的暫行規(guī)定》已經(jīng)明確了招投標(biāo)管理的相關(guān)要求，但是在實(shí)際操作中，出于對利益追求的誘惑，對于招投標(biāo)中的不正?，F(xiàn)象仍是屢禁不止，對于這些非法行為的查處力度還不夠，在證據(jù)收集和查處過程上存在很多困難。要想解決這些問題，必須加大執(zhí)法檢查力度，進(jìn)行相關(guān)《反不正當(dāng)競爭法》、《建筑法》、《民法》、《合同法》、等法律法規(guī)的宣傳，關(guān)鍵是把住招投標(biāo)過程的監(jiān)督管理，確保招投標(biāo)的每一項(xiàng)活動(dòng)公開透明、公正合理，鼓勵(lì)群眾監(jiān)督，杜絕不正當(dāng)競爭。

2.進(jìn)一步理順總承包項(xiàng)目群招投標(biāo)系統(tǒng)體制關(guān)系的管理

理順工程管理方（及業(yè)主）、工程承包施工方和政府行業(yè)監(jiān)管部門之間的關(guān)系，是建立正常有序的工程招投標(biāo)市場的最基本要素，必須要弄清楚工程管理方（業(yè)主）的責(zé)任、工程承包施工方的責(zé)任和政府行業(yè)監(jiān)管部門的責(zé)任，并實(shí)行相互間制約關(guān)系，這就一方面要求工程總承包方，即建筑施工設(shè)計(jì)單位在招投標(biāo)過程中可以積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，推動(dòng)招投標(biāo)管理工作的公平合理進(jìn)行，并發(fā)揮群眾監(jiān)督職責(zé)；另一方面，業(yè)主要擔(dān)負(fù)起應(yīng)盡的責(zé)任，維護(hù)招投標(biāo)工作的管理體制，充分尊重行業(yè)特點(diǎn)和行政主管部門的監(jiān)督要求，明確與施工方的權(quán)利與義務(wù)，從自身內(nèi)部堵住不正當(dāng)招投標(biāo)行為的源頭，公平招標(biāo)；其次，政府管理部門要協(xié)調(diào)好業(yè)主與施工方的關(guān)系，積極有效的溝通合作，監(jiān)督招投標(biāo)過程和后續(xù)相關(guān)監(jiān)管服務(wù)，嚴(yán)格遵守招投標(biāo)管理法規(guī)，互相制約，共同抓好建筑工程招投標(biāo)工作，確保招投標(biāo)工作的正常進(jìn)行。

3.規(guī)范招標(biāo)投標(biāo)程序，對總承包項(xiàng)目群各個(gè)環(huán)節(jié)綜合管理，嚴(yán)格控制招標(biāo)過程的公平性

總承包項(xiàng)目群由于牽扯的項(xiàng)目內(nèi)容比較集中，異地施工建設(shè)，工序環(huán)節(jié)很多，包括標(biāo)書中的相關(guān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工計(jì)劃、技術(shù)人員配備、機(jī)械設(shè)備的配備等等，確保中標(biāo)單位有足夠的技術(shù)能力和施工經(jīng)驗(yàn)，以及行業(yè)信用，是保證工程的施工順利和質(zhì)量安全前提。下面對總承包項(xiàng)目群的招投標(biāo)程序管理逐一分析：

1.資格審查

資格審查內(nèi)容包括：投標(biāo)人之間的關(guān)系是否存在親屬關(guān)系、上下屬關(guān)系等，避免有些企業(yè)同時(shí)派出幾個(gè)有隸屬關(guān)系的單位或者親戚關(guān)系的單位一起參與投標(biāo)，從而進(jìn)行串通或者操縱標(biāo)價(jià)的現(xiàn)象；投標(biāo)人的資金實(shí)力、管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)力量配置和企業(yè)信譽(yù)，對投標(biāo)人內(nèi)部的主要管理人員的資質(zhì)證書要深入企業(yè)一一對應(yīng)查實(shí)，杜絕掛靠和買證現(xiàn)象；企業(yè)的施工業(yè)績審查，可以直接了解企業(yè)的綜合實(shí)力。

2.標(biāo)書管理

標(biāo)書管理中包括：標(biāo)書的制定、評標(biāo)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)和標(biāo)后管理八個(gè)環(huán)節(jié)：

1）標(biāo)書制定時(shí)，充分考慮總承包項(xiàng)目群的特點(diǎn)，標(biāo)書內(nèi)容涵蓋工程設(shè)計(jì)、綜合施工管理和采購管理的綜合內(nèi)容，對于項(xiàng)目分項(xiàng)的要求及項(xiàng)目施工標(biāo)準(zhǔn)等詳細(xì)分解，保證業(yè)主能夠詳盡的表達(dá)工程招標(biāo)的具體內(nèi)容，避免有未盡事宜在定標(biāo)后再出現(xiàn)糾紛。

2）評標(biāo)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定要根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)，比如，一般技術(shù)性不強(qiáng)的民用工程，側(cè)重點(diǎn)可傾向于價(jià)格競爭，對于技術(shù)性強(qiáng)，專業(yè)性復(fù)雜的工程項(xiàng)目，應(yīng)傾向于投標(biāo)人的技術(shù)水準(zhǔn)、管理經(jīng)驗(yàn)和設(shè)計(jì)的科學(xué)合理性，其次考慮價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)同時(shí)確定標(biāo)底，標(biāo)的的制定中，如果標(biāo)底過低，會直接影響工程質(zhì)量和進(jìn)度，標(biāo)底過高又會影響投資者的利益，因此要合理確定標(biāo)底，以價(jià)格平抑工程項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度和質(zhì)量之間的平衡，。

3）在定好標(biāo)書和評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以后，招投標(biāo)單位就可以公示招標(biāo)內(nèi)容、標(biāo)的、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和投標(biāo)評標(biāo)時(shí)間，進(jìn)行公開招標(biāo)。

4）投標(biāo)單位編制標(biāo)書，總承包項(xiàng)目群的招標(biāo)書應(yīng)包括技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)內(nèi)容，詳細(xì)表述施工組織設(shè)計(jì)、機(jī)械設(shè)備投入、質(zhì)量保證體系和施工進(jìn)度管理、安全管理等內(nèi)容，以及報(bào)價(jià)、資格預(yù)審資料、資信憑證資料、銀行信用資料等內(nèi)容，標(biāo)書呈交后要進(jìn)行密封管理。

5）開標(biāo)前要在有關(guān)監(jiān)督部門的監(jiān)督下，由招標(biāo)單位主持宣布評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，先開技術(shù)標(biāo)進(jìn)行評分后再開商務(wù)標(biāo)，公示標(biāo)底，公開唱標(biāo)，選出符合標(biāo)底范圍的有效標(biāo)。

6）評標(biāo)，評標(biāo)過程是在招投標(biāo)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，公正合理的進(jìn)行評標(biāo)是減少不正當(dāng)競標(biāo)行為的保證，這包括評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的合理性、評標(biāo)專家的公正性、評標(biāo)程序的公開性是保證評標(biāo)有效進(jìn)行的基礎(chǔ)條件，同時(shí)在評標(biāo)過程中加強(qiáng)部門監(jiān)督和社會監(jiān)督，確保招投標(biāo)的合理性。

7）定標(biāo)，評標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)出來后要進(jìn)行公示，然后根據(jù)資質(zhì)審查的結(jié)果，確定最后的中標(biāo)人，這也是要在監(jiān)督下進(jìn)行。

8）招投標(biāo)完成后，業(yè)主可以繼續(xù)跟進(jìn)工程的設(shè)計(jì)、施工、采購等過程，并結(jié)合社會監(jiān)督力量，發(fā)現(xiàn)企業(yè)弄虛作假的，可以采取中斷履行合同、重新啟動(dòng)招投標(biāo)管理、索賠等方式，保證后續(xù)工作順利進(jìn)行，確保業(yè)主投資的安全性，這是落實(shí)招投標(biāo)工作實(shí)施效果的服務(wù)程序。

五．結(jié)語：

總承包項(xiàng)目群是最近幾年逐漸發(fā)展起來的一種工程施工模式，在大型的工程項(xiàng)目中，有利于工程質(zhì)量的管理和綜合控制。例如由發(fā)改委批復(fù)的、中國華孚貿(mào)易發(fā)展集團(tuán)作為項(xiàng)目法人承建和管理的的國家冷鮮肉儲備庫建設(shè)總承包項(xiàng)目群，從2008年開始，在山東德州、河南周口、四川浦江、安徽合肥等地，在全國十一個(gè)省市分兩批共十一座萬噸級中央直屬儲備肉冷庫的建設(shè)施工管理，項(xiàng)目涉及到冷庫的設(shè)計(jì)、異地施工管理與材料采購等綜合內(nèi)容，是一項(xiàng)綜合技術(shù)性很強(qiáng)的施工項(xiàng)目，作為承建單位的我院在項(xiàng)目招投標(biāo)管理中，嚴(yán)格按照招投標(biāo)管理程序，在標(biāo)書制作等方面，做了大量的工作。為了保證區(qū)域性的施工質(zhì)量，在部門管理中堅(jiān)持橫向和縱向的科學(xué)分工與協(xié)調(diào)，加強(qiáng)施工企業(yè)與業(yè)主的溝通協(xié)調(diào)，按照合同要求執(zhí)行施工單位的資質(zhì)管理、施工質(zhì)量管理、物料采購集中管理，對各分項(xiàng)內(nèi)容內(nèi)部采取招投標(biāo)管理，整體評估效果收到了良好的社會評價(jià)。因此，規(guī)范招投標(biāo)流程，有利于總承包項(xiàng)目群的招投標(biāo)工作的正常開展，杜絕不正當(dāng)競爭行為，這是國家構(gòu)建社會主義市場經(jīng)濟(jì)和和諧社會的需要，對于市場經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展和推動(dòng)法制建設(shè)構(gòu)建和諧社會，具有重要的社會意義。

項(xiàng)目群管理論文:房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目群管理現(xiàn)狀分析

摘要：近年來大型房地產(chǎn)企業(yè)紛紛進(jìn)行跨區(qū)域的多項(xiàng)目擴(kuò)張，既而項(xiàng)目群管理成為了各房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展趨勢，能否對項(xiàng)目群進(jìn)行科學(xué)合理的有效管理會直接影響到房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，對房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目群管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究，對項(xiàng)目群管理實(shí)踐具有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目群管理 特征 難點(diǎn)

在國家對房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行連續(xù)調(diào)控的形勢下，我國房地產(chǎn)業(yè)已形成多個(gè)大型房地產(chǎn)集團(tuán)逐鹿的格局。房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，需要同時(shí)建設(shè)多個(gè)不同的項(xiàng)目，不僅每個(gè)項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)投資、質(zhì)量和進(jìn)度等要求，而且所有項(xiàng)目完成后才能達(dá)到企業(yè)共同的目標(biāo)，提高市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模增長。

1、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目群管理的內(nèi)涵與特點(diǎn)

1.1房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目群管理的內(nèi)涵

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目群管理是按企業(yè)發(fā)展為項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)總譜，并幫助企業(yè)從全局的需要出發(fā)，有效整合項(xiàng)目資源，使其在統(tǒng)一的平臺上，協(xié)調(diào)一致地實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。項(xiàng)目群管理是企業(yè)層面對多個(gè)項(xiàng)目的管理，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)及細(xì)化。 房地產(chǎn)集團(tuán)的所有項(xiàng)目都是圍繞企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略而展開的，項(xiàng)目群管理是高效地完成一系列房地產(chǎn)項(xiàng)目而使企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的基石。

1.2主要特點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目群管理最大的特點(diǎn)就是：多項(xiàng)目并發(fā)、階段性資源投入以及多專業(yè)協(xié)作。

（1）多項(xiàng)目并發(fā)

面對供不應(yīng)求的市場需求和眾多的投標(biāo)機(jī)會，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常會面臨多項(xiàng)目并發(fā)的問題，如何對項(xiàng)目進(jìn)行篩選、評估、計(jì)劃、執(zhí)行與控制已經(jīng)成為許多房地產(chǎn)企業(yè)所急需解決的問題。與單個(gè)項(xiàng)目管理不同的是，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常需要在假定存在多個(gè)項(xiàng)目的前提下，思考如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有的項(xiàng)目資源，以期獲取最佳項(xiàng)目實(shí)施組合。

（2）階段性資源投入與多專業(yè)協(xié)作

房地產(chǎn)項(xiàng)目本身存在嚴(yán)格的專業(yè)分工和協(xié)作，從方案設(shè)計(jì)到初步設(shè)計(jì)，再到施工圖設(shè)計(jì)，存在多專業(yè)的分工與協(xié)作，因此在房地產(chǎn)企業(yè)的具體項(xiàng)目操作過程中，存在嚴(yán)格的階段劃分和專業(yè)協(xié)作。一個(gè)完整的建筑設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)常按照國家標(biāo)準(zhǔn)被劃分為不同的項(xiàng)目階段，每個(gè)階段都需要不同的專業(yè)人員參與，因此存在階段性資源投入的特點(diǎn)。從具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)看，在資源保障的情況下，既存在同一批設(shè)計(jì)人員參與到多個(gè)項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)階段，又存在不同的項(xiàng)目階段需要同一批設(shè)計(jì)人員參加。

2、房地產(chǎn)企業(yè)各發(fā)展階段的項(xiàng)目管理特征

由于項(xiàng)目群管理本質(zhì)上也是一種項(xiàng)目管理，因此項(xiàng)目群生命周期與項(xiàng)目生命周期類似，在這里，我們簡單地將項(xiàng)目群生命周期劃分為三個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長期和成熟期。

（1）初創(chuàng)期

房地產(chǎn)企業(yè)在初創(chuàng)期主要靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人做項(xiàng)目，企業(yè)項(xiàng)目管理基本上屬于空白，在創(chuàng)業(yè)階段、發(fā)展初期階段的公司大多如此。當(dāng)項(xiàng)目開始多起來時(shí)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)單靠個(gè)人，項(xiàng)目無法提供客戶合理的價(jià)值或由于發(fā)展起來后，不能及時(shí)補(bǔ)充上合適的項(xiàng)目經(jīng)理就隨便抓人來，但由于經(jīng)驗(yàn)稚嫩，不能完成項(xiàng)目或項(xiàng)目失敗開始增加，企業(yè)意識到這些問題，公司開始設(shè)立獨(dú)立的崗位或投入一定的資源進(jìn)行管理，此情形通常存在于發(fā)展階段的公司，此時(shí)通常是某副總或總監(jiān)負(fù)責(zé)公司所有項(xiàng)目，開始有一些項(xiàng)目管理方面的制度，通常為技術(shù)部門制度。

（2）成長期

處在成長期的房地產(chǎn)企業(yè)一般要進(jìn)行專業(yè)化擴(kuò)張，企業(yè)開始建立項(xiàng)目過程管理相關(guān)制度，投入相應(yīng)資源進(jìn)行項(xiàng)目過程管理，開始建立企業(yè)項(xiàng)目管理知識庫、建立企業(yè)定額等企業(yè)項(xiàng)目管理關(guān)鍵數(shù)據(jù)庫，此階段公司大多發(fā)展到一定程度甚至是開始進(jìn)入成熟期，在此階段企業(yè)對項(xiàng)目的成本控制要求開始加強(qiáng)。

（3）成熟期

在成熟期，房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行一體化、多元化發(fā)展戰(zhàn)略，鞏固自己的市場份額。此時(shí)企業(yè)擁有完善的項(xiàng)目管理體系制度，組建專業(yè)的PMO來開展企業(yè)管理，項(xiàng)目管理知識庫能滿足大多數(shù)類似項(xiàng)目應(yīng)用，企業(yè)項(xiàng)目成本標(biāo)準(zhǔn)化，此階段為高級階段，通常為成熟期企業(yè)，各個(gè)項(xiàng)目資源能通過企業(yè)合理進(jìn)行配備，且個(gè)人影響力為最低。

3、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目群管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)

項(xiàng)目群管理雖來源于項(xiàng)目管理，但它無論從戰(zhàn)略高度，還是管理范圍、管理內(nèi)涵、復(fù)雜性、不確定性都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越于項(xiàng)目管理。它不僅包括范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理、綜合管理，還包括協(xié)同管理、知識管理等體現(xiàn)項(xiàng)目群管理特點(diǎn)的管理要素。項(xiàng)目群管理有自身的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

（1）項(xiàng)目群的風(fēng)險(xiǎn)管理。由于項(xiàng)目群組織龐大且處于動(dòng)態(tài)變化中而極易產(chǎn)生隱性風(fēng)險(xiǎn)，影響組織終極目標(biāo)的完成，必須建立項(xiàng)目群風(fēng)險(xiǎn)集成平臺，將各個(gè)單體的隱性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化成顯性風(fēng)險(xiǎn)在組織內(nèi)部共享分解。按照復(fù)雜系統(tǒng)理論，項(xiàng)目群的基本結(jié)構(gòu)屬于星型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)具有容錯(cuò)性，一條支線差錯(cuò)能由其它線路彌補(bǔ)。項(xiàng)目群管理者可以通過調(diào)配資源，化解某個(gè)子項(xiàng)目或單元的差錯(cuò)，保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的最終目標(biāo)。

（2）項(xiàng)目群的HR管理。項(xiàng)目群經(jīng)理的能力水平直接影響到組織實(shí)施知識管理的水平和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目群經(jīng)理應(yīng)該注重學(xué)習(xí)型組織開放性文化的建立培養(yǎng)，讓戰(zhàn)略層、運(yùn)作層共享知識良性互動(dòng)，才能形成有效的執(zhí)行力。但目前存在的項(xiàng)目群管理者多是從那些優(yōu)秀的項(xiàng)目管理者中提升而來的，這些項(xiàng)目群管理者中絕大多數(shù)雖說擔(dān)任著項(xiàng)目群管理的角色，但是其思想、理念、行為、態(tài)度均還處在項(xiàng)目管理的層次上，從而導(dǎo)致項(xiàng)目群利益的受損。因此，在提升項(xiàng)目管理者職位的同時(shí)，如何有效地提升他們的能力是必須面臨的一個(gè)重要問題。

（3）項(xiàng)目群的協(xié)同管理。項(xiàng)目群管理的一個(gè)首要作用就是協(xié)調(diào)群內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目之間的關(guān)系，但是具體下來如何協(xié)調(diào)，怎樣協(xié)調(diào)才會令各個(gè)項(xiàng)目都滿意，最終得到“1 + 1>2”的效果，這是項(xiàng)目管理研究的重點(diǎn)也是難點(diǎn)。目前在項(xiàng)目群的管理過程中，主要按照績效競爭的機(jī)制對待單個(gè)項(xiàng)目之間的關(guān)系，對績效好的項(xiàng)目重點(diǎn)照顧，包括物資的優(yōu)先供給，管理上給予盡量多的授權(quán)等。在這種情況下項(xiàng)目之間的協(xié)作無疑會大打折扣，從而也就降低了項(xiàng)目群的管理績效和整體利益，阻礙組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、結(jié)語

隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)將會面對項(xiàng)目群管理問題，項(xiàng)目群管理必將會成為項(xiàng)目管理新的發(fā)展階段。

項(xiàng)目群管理論文:高科技民用產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目群集成管理模式研究

摘要：當(dāng)代航空業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，可以廣泛應(yīng)用于高科技民用產(chǎn)品，筆者所在單位已經(jīng)發(fā)展為行業(yè)領(lǐng)先的集開發(fā)，研制，制造于一體的復(fù)合型高科技公司，同時(shí)面臨巨大的管理挑戰(zhàn)：項(xiàng)目干系人需求管理難度高，項(xiàng)目研發(fā)成本和進(jìn)度壓力大、內(nèi)部研發(fā)和外包管理并重等，整個(gè)公司的經(jīng)營模式越來越多地以“多項(xiàng)目和項(xiàng)目群管理”形態(tài)出現(xiàn)，而集成化管理是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理的重要內(nèi)容，本文著重探討高科技民品項(xiàng)目群的集成管理的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)模式；項(xiàng)目群管理；集成管理；項(xiàng)目管理計(jì)劃與控制；分解結(jié)構(gòu)（BS）

一、項(xiàng)目群管理（Program Management）背景

參見圖1，項(xiàng)目群管理（Program Management）是指為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對一組項(xiàng)目進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。由于大型復(fù)合型民用產(chǎn)品高科技公司的業(yè)務(wù)需求變化快，需要對時(shí)間，成本，風(fēng)險(xiǎn)，范圍，資源，質(zhì)量和收益進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一的聯(lián)動(dòng)管理和依賴性管理，集成管理成為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理的關(guān)鍵。

圖1 企業(yè)多層次項(xiàng)目管理體系和目標(biāo)

二、項(xiàng)目群環(huán)境下集成管理

大型高科技民品開發(fā)項(xiàng)目群管理必須運(yùn)用系統(tǒng)化的思想，以系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標(biāo)，使系統(tǒng)各要素集合成一個(gè)有機(jī)整體，并以系統(tǒng)為對象綜合性地解決管理系統(tǒng)問題。項(xiàng)目群的集成管理應(yīng)該包括2個(gè)維度的集成管理：管理要素集成和全生命周期集成。

全生命周期集成指將項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)周期，從決策、設(shè)計(jì)開發(fā)、交付運(yùn)營到后評價(jià)，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的交流集成為一個(gè)整體。

管理要素集成指同時(shí)對范圍、工期、費(fèi)用、質(zhì)量、人力資源、采購、風(fēng)險(xiǎn)、溝通等多個(gè)相互影響和制約的目標(biāo)和要素進(jìn)行通盤的規(guī)劃和考慮，以達(dá)到對項(xiàng)目的全局優(yōu)化。

三、項(xiàng)目群全要素集成管理實(shí)現(xiàn)的模式

以上項(xiàng)目群集成管理的理論和基本模型為我們實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的集成管理提供了一個(gè)非常好的基礎(chǔ)，以下為筆者對集成的具體實(shí)現(xiàn)模式的設(shè)想——以廣義網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)為基礎(chǔ)的“6 BS”模式，參見圖2。

圖2 基于廣義網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的“6 BS”模式

1.“6 BS”介紹

（1）EPBS（Enterprise Project BREAKDOWN Structure）企業(yè)項(xiàng)目分解體系

企業(yè)項(xiàng)目分解體系（Enterprise Project Structure，簡稱EPBS）反映大型復(fù)合型民用產(chǎn)品高科技公司內(nèi)所有項(xiàng)目的體系分解層次，是所有項(xiàng)目的一種組織形式。EPBS的層次結(jié)點(diǎn)可以代表分公司、部門、項(xiàng)目地點(diǎn)、項(xiàng)目類別等。而具體項(xiàng)目存在于EPBS結(jié)點(diǎn)下，一個(gè)EPBS結(jié)點(diǎn)可以包含多個(gè)項(xiàng)目。EPBS有效地保證企業(yè)目標(biāo)始終受控，并為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的范圍管理打好基礎(chǔ)。

（2）WBS（Program Work Breakdown Structure）項(xiàng)目群工作分解體系

項(xiàng)目群工作分解體系WBS是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對項(xiàng)目范圍的一種逐級分解的層次化體系，在項(xiàng)目建立以后，WBS將整體項(xiàng)目內(nèi)容逐級分解成較小的、較易控制的管理單元或者工作包，以便于項(xiàng)目計(jì)劃的細(xì)化與編制、責(zé)任的落實(shí)與監(jiān)控。WBS根據(jù)項(xiàng)目的技術(shù)組成，反映項(xiàng)目管理人員對項(xiàng)目范圍的把握。WBS指導(dǎo)作業(yè)的執(zhí)行，作業(yè)可進(jìn)一步細(xì)化其作業(yè)步驟直至工作包級別（通常為1人周工作量）。

（3）RBS（Program Resource Breakdown Structure）項(xiàng)目群資源分解體系

資源是指完成作業(yè)上的工作所需要企業(yè)的人、材、機(jī)以及其他東西。資源分解體系RBS是對企業(yè)內(nèi)所有資源的一種層次化排列的組織方式，根據(jù)RBS建立的資源庫有利于統(tǒng)計(jì)、分析和逐層匯總資源在項(xiàng)目群內(nèi)所有項(xiàng)目的分配和負(fù)荷情況，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的資源管理和平衡提供保證。

（4）CBS（Program Cost Breakdown Structure）項(xiàng)目群費(fèi)用分解體系

CBS是根據(jù)項(xiàng)目管理需要依照預(yù)算或者成本核算體系建立的一種費(fèi)用體系，用于對項(xiàng)目群的費(fèi)用控制，WBS是基于項(xiàng)目技術(shù)的分解，由各作業(yè)的費(fèi)用依照WBS層層匯總可以得到費(fèi)用的匯總，但是這種匯總往往無法滿足企業(yè)對于成本核算或者合同費(fèi)用體系，如圖3，CBS的建立正是為了解決這個(gè)問題，讓企業(yè)各好地控制項(xiàng)目群內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用。

（5）KMBS（Knowledge Management Structure）項(xiàng)目群知識管理體系

項(xiàng)目群知識管理即是以知識和知識活動(dòng)為中心，對信息的獲取和傳播、知識的學(xué)習(xí)和運(yùn)用、知識的交換及項(xiàng)目內(nèi)部的分享結(jié)構(gòu)、知識水平的提高等進(jìn)行管理，促進(jìn)項(xiàng)目各參與方系統(tǒng)性地利用信息內(nèi)容和專家知識，提高效率、技能及響應(yīng)能力，以謀求在專業(yè)知識有效利用的環(huán)境中完成項(xiàng)目的目標(biāo)，提高業(yè)主的滿意度。

（6）OBS（Program Organization Breakdown Structure）組織責(zé)任分解體系

組織責(zé)任分解體系（Organization Breakdown Structure，簡稱OBS）是多項(xiàng)目組織管理和責(zé)任落實(shí)體系的層次化排列。OBS表達(dá)的是一個(gè)統(tǒng)一的責(zé)任權(quán)利體系，因?yàn)檫@樣不僅有利于清晰方便的分配管理范圍和責(zé)任，而且有利于保證管理人員職責(zé)與權(quán)利保持平衡。

2.“6 BS”模式 核心運(yùn)行框架

首先，復(fù)合型民用產(chǎn)品高科技公司的業(yè)務(wù)模式設(shè)置EPBS，在EPBS結(jié)點(diǎn)下建立項(xiàng)目。然后針對每個(gè)項(xiàng)目制定WBS，在WBS的指導(dǎo)下建作業(yè)甚至工作包。由此建立整個(gè)企業(yè)項(xiàng)目群和項(xiàng)目從宏觀到微觀的項(xiàng)目層級體系。RBS可以根據(jù)企業(yè)的資源體系來建立，往往是將內(nèi)外部研發(fā)資源以及生產(chǎn)制造能力資源池植入企業(yè)的資源庫中，并依據(jù)項(xiàng)目優(yōu)先級給各個(gè)作業(yè)分配資源，再與工程量結(jié)合，便可生成費(fèi)用。CBS分配給作業(yè)的每個(gè)資源，使之都有一個(gè)對應(yīng)的CBS編碼。OBS與EPBS、項(xiàng)目、WBS對應(yīng)關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)責(zé)任分配、范圍和權(quán)限控制。由KBS建立的企業(yè)知識庫全面支持整個(gè)體系。由此也構(gòu)成了項(xiàng)目群集成集成管理的基本框架。

3.廣義網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

圖3 以進(jìn)度為主線的集成

如圖3，利用廣義的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)編制的進(jìn)度計(jì)劃，融入“6 BS”結(jié)構(gòu)，是工作協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，進(jìn)度計(jì)劃確定相關(guān)項(xiàng)目管理流程的起點(diǎn)與終點(diǎn)時(shí)間要求，不同類型的管理業(yè)務(wù)、各項(xiàng)目組與進(jìn)度計(jì)劃結(jié)合構(gòu)成動(dòng)態(tài)的、環(huán)環(huán)相扣的集成系統(tǒng)。

四、6 BS架構(gòu)下集成各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)

為使6 BS模型成為可操作的范式，不同專業(yè)或職能部門的管理業(yè)務(wù)必須與之建立良好的集成關(guān)系。如下圖所示，EPBS、項(xiàng)目、OBS、WBS形成項(xiàng)目群集成管理架構(gòu)，它們與以作業(yè)工序?yàn)榛A(chǔ)的廣義網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)共同構(gòu)成6 BS模型的核心。從質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等管理要素角度對項(xiàng)目群/項(xiàng)目的分解與EPBS、項(xiàng)目、OBS、WBS關(guān)聯(lián)對應(yīng)，甚至到最底層的工作包級。這樣在兼顧各專業(yè)管理需求前提下，實(shí)現(xiàn)在主框架下的集成，從不同角度進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，支持決策。下面詳細(xì)說明最核心的進(jìn)度成本量費(fèi)集成和質(zhì)量集成。

圖4 6 BS與各項(xiàng)業(yè)務(wù)集成模式

五、結(jié)束語

大型高科技復(fù)合型公司的業(yè)務(wù)發(fā)展以及客戶需求的不斷增長，已經(jīng)要求管理層不再滿足于過去以單個(gè)項(xiàng)目，單個(gè)任務(wù)為管理對象的交付和運(yùn)營模式，需要轉(zhuǎn)型到以企業(yè)收益和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可持續(xù)性實(shí)現(xiàn)的角度，綜合運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)的管理技術(shù)，結(jié)合信息技術(shù)的應(yīng)用，借鑒先進(jìn)管理思想，不斷創(chuàng)新，才能使得企業(yè)的發(fā)展得以永續(xù)經(jīng)營，從這個(gè)角度上說，項(xiàng)目是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施最重要的工具，而項(xiàng)目管理能力是每一個(gè)企業(yè)管理者所必備的能力。

項(xiàng)目群管理論文:多項(xiàng)目群協(xié)同管理體系研究

摘 要：隨著建筑企業(yè)項(xiàng)目數(shù)目的不斷增加，傳統(tǒng)單一項(xiàng)目管理體系已經(jīng)無法滿足大規(guī)模建筑企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的實(shí)際需求，所以多項(xiàng)目群協(xié)同管理能力成為其核心競爭力體現(xiàn)。傳統(tǒng)的單一項(xiàng)目管理側(cè)重于單個(gè)項(xiàng)目的效益，而無法從全局的角度考慮對多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理，甚至可能由于資源過于緊張而無法有效地開展項(xiàng)目實(shí)施。在分析了多項(xiàng)目群協(xié)同管理的特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，基于建筑企業(yè)的特點(diǎn)，從層次和組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃分級管理、資源的動(dòng)態(tài)配置和績效評估四個(gè)方面討論了多項(xiàng)目群協(xié)同管理體系來改善現(xiàn)有的管理模式。

關(guān)鍵詞：多項(xiàng)目群；工程項(xiàng)目管理；協(xié)同管理

一、引言

多項(xiàng)目群協(xié)同工程管理是近幾十年來工程界的關(guān)注重點(diǎn)，也是整個(gè)社會的重要命題，涉及管控下的多個(gè)項(xiàng)目工程管理中的進(jìn)度、質(zhì)量和安全管理問題，同時(shí)涉及各工程領(lǐng)域和各工程專業(yè)以及工程管理等多方面的知識。特別是隨著房地產(chǎn)單項(xiàng)目管理的不斷發(fā)展和成熟，跨區(qū)域的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目也不斷增加，而通常情況下，不同的建筑企業(yè)有不同的背景和歷史，不同區(qū)域的項(xiàng)目通常擁有不同的需求，因此對于多項(xiàng)目協(xié)同管理來說，無論是在組織結(jié)構(gòu)和管理模式上，還是歷史遺留問題上，都對建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理有重要影響。多項(xiàng)目群的系統(tǒng)工程管理的重點(diǎn)不再僅僅是項(xiàng)目的質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度，而且要關(guān)注工程的目標(biāo)、對象、流程和技術(shù)等全部要素在多項(xiàng)目的維度上的整合管理，從而實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目工程的優(yōu)化協(xié)同管理。

目前我國的工程界仍然集中于單個(gè)工程的建設(shè)管理問題的研究，而忽視了多個(gè)工程各個(gè)階段的管理，對多個(gè)工程的協(xié)同管理的基本規(guī)律的理解依然不夠深刻，例如對于多項(xiàng)目工程的質(zhì)量穩(wěn)定性的保證措施的研究相對較少，甚至缺乏廣泛的認(rèn)識，因而導(dǎo)致了多個(gè)項(xiàng)目群管理過程中的不理性和不科學(xué)，甚至相對盲目的工程管理和執(zhí)行行為。所有這一切的主要原因是由于缺乏多項(xiàng)目群協(xié)同管理體系的研究[1]。

本文在對傳統(tǒng)項(xiàng)目工程管理的局限性和多項(xiàng)目群協(xié)同管理特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，從多項(xiàng)目群協(xié)同管理的層次和組織結(jié)構(gòu)、多項(xiàng)目群項(xiàng)目計(jì)劃分級管理、多項(xiàng)目群資源的動(dòng)態(tài)配置管理和多項(xiàng)目群協(xié)同管理績效評估四個(gè)方面分析了多項(xiàng)目群協(xié)同管理體系構(gòu)建。

二、傳統(tǒng)單項(xiàng)目工程管理的局限性

傳統(tǒng)單項(xiàng)目工程管理過程中主要集中關(guān)注于單個(gè)項(xiàng)目在技術(shù)是否可行以及能否盈利，因此當(dāng)建筑企業(yè)存在多個(gè)項(xiàng)目需求的時(shí)候，使用傳統(tǒng)的單項(xiàng)目工程管理無法有效地捕捉各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展和施工期間資源使用方面的互相影響。所以，對于擁有多個(gè)項(xiàng)目需求的起來來說，單純通過傳統(tǒng)的單項(xiàng)目工程管理理論和技術(shù)對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理并無法滿足實(shí)際的管理需求。

在傳統(tǒng)單項(xiàng)目工程管理中各種資源專屬于特定的一個(gè)項(xiàng)目，因此其資源是不可調(diào)度的。這雖然在一定程度上簡化了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的安排，但是當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開展的過程時(shí)，它無法捕捉不同項(xiàng)目之間可能存在資源使用方面的沖突，并且無法對資源進(jìn)行合理的規(guī)劃和管理，進(jìn)而嚴(yán)重降低各種資源的使用效率和多個(gè)項(xiàng)目的整體項(xiàng)目進(jìn)度。隨著工程項(xiàng)目的需求的持續(xù)增加，同時(shí)開展多個(gè)項(xiàng)目是各個(gè)建筑企業(yè)的長足發(fā)展的必然趨勢，而傳統(tǒng)單項(xiàng)目工程管理中的資源不可調(diào)度性管理嚴(yán)重影響著建筑企業(yè)的長足發(fā)展戰(zhàn)略。

隨著建筑企業(yè)的規(guī)模的不斷擴(kuò)大，不僅存在工程項(xiàng)目數(shù)目的增加，工程項(xiàng)目的規(guī)模也將不斷擴(kuò)扎，而這必將涉及更多的管理人員。然后，傳統(tǒng)的單項(xiàng)目工程管理中項(xiàng)目的各種信息相對封閉，在一定程度上阻礙了不同項(xiàng)目之間和相關(guān)人員之間的信息交流，無法有效地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目知識和資源的管理，因此增加了項(xiàng)目管理的難度，卻又降低了項(xiàng)目管理的效率。這就致使多項(xiàng)目群的需求分析變得更模糊、項(xiàng)目資源不足以及項(xiàng)目計(jì)劃無法有效控制，同時(shí)管理人員的內(nèi)部也存在潛在的各種矛盾。

傳統(tǒng)單項(xiàng)目工程管理以特定的單一項(xiàng)目為核心開展項(xiàng)目工程管理，以單一項(xiàng)目的資源使用效率和工程進(jìn)度為優(yōu)化目標(biāo)，而無法全面集中的統(tǒng)籌整個(gè)建筑企業(yè)多個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)和任務(wù)。同時(shí)，單項(xiàng)目工程管理缺乏多個(gè)項(xiàng)目之間交流、溝通和理解，無法滿足多個(gè)項(xiàng)目管理的文化，并且也不能為提供清晰準(zhǔn)確的多項(xiàng)目發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。換言之，傳統(tǒng)的單項(xiàng)目工程管理已經(jīng)無法滿足項(xiàng)目數(shù)目急劇增加的實(shí)際項(xiàng)目管理需求。

三、多項(xiàng)目群協(xié)同工程管理的概念

項(xiàng)目群是指通過相互關(guān)聯(lián)的多個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成的一個(gè)整體，而多項(xiàng)目群協(xié)同管理時(shí)對項(xiàng)目群中的所有項(xiàng)目的多個(gè)參與方（投資、建設(shè)、管理、施工等各方）、多個(gè)階段（規(guī)劃、審批、招投標(biāo)、施工、分包、驗(yàn)收、運(yùn)營等）、多個(gè)管理要素（人、財(cái)、物、技術(shù)、資料等）進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目群協(xié)同管理不僅有利于各個(gè)項(xiàng)目和具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而又有利于整體項(xiàng)目群的總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。多項(xiàng)目群的概念包含了兩層涵義：首先，多項(xiàng)目群也是項(xiàng)目群。從兩者的概念對比可以看到，兩者都是由相互聯(lián)系的個(gè)體所構(gòu)成的整體，對這個(gè)整體進(jìn)行管理都能起到相似的作用；其次，多項(xiàng)目群又不是簡單的項(xiàng)目群。正由于多項(xiàng)目群是由多個(gè)項(xiàng)目群組成的。而每個(gè)項(xiàng)目群又包含著多個(gè)項(xiàng)目。甚至是項(xiàng)目群。因此多項(xiàng)目群中存在著一定的結(jié)構(gòu)關(guān)系，通常是層次結(jié)構(gòu)，此時(shí)的多項(xiàng)目群也可以稱之為多階項(xiàng)目群。如表1所示，給出了項(xiàng)目群、項(xiàng)目的區(qū)別和關(guān)系。

表 1 項(xiàng)目群、項(xiàng)目的區(qū)別和關(guān)系

與單一項(xiàng)目管理不同，多項(xiàng)目協(xié)同管理側(cè)重于信息的共享和理解，并且有助于建筑企業(yè)的高層確定詳細(xì)具體的長期發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)，多項(xiàng)目協(xié)同管理實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目和項(xiàng)目群的劃分，在一定程度上簡化了大量項(xiàng)目的管理，提高了工作效率，從而可以有效地滿足整個(gè)建筑企業(yè)的長期目標(biāo)。項(xiàng)目群中的各個(gè)項(xiàng)目存在各種各樣的關(guān)系，甚至包含特定群范圍之外的相關(guān)工作的部分，這有助于對整個(gè)建筑企業(yè)的各個(gè)項(xiàng)目的信息的挖掘，從而針對特定的目標(biāo)通過綜合的協(xié)調(diào)調(diào)度實(shí)現(xiàn)最大收益[2]。與傳統(tǒng)單項(xiàng)目工程管理相比，多項(xiàng)目群協(xié)同管理的主要優(yōu)勢包括：

（1）多項(xiàng)目協(xié)同管理的過程中側(cè)重于信息溝通和知識共享，從而可以在一定程度上消除信息孤島。伴隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，通信的效率將不斷增加，從而可以將更多的項(xiàng)目整合到統(tǒng)一的多項(xiàng)目協(xié)同管理系統(tǒng)中，消除不同項(xiàng)目應(yīng)為各種各樣的原因而無法溝通的狀況。知識的共享也有助于對整個(gè)建筑企業(yè)的相關(guān)項(xiàng)目的信息和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從而為建筑企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的各種決策提供數(shù)據(jù)支持，同時(shí)在一定程度上也提高了各個(gè)項(xiàng)目相關(guān)信息的利用率和整體的工作效率。

（2）通過對各種各樣的相關(guān)項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，有助于整個(gè)建筑企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的制定。多項(xiàng)目群協(xié)同管理與整個(gè)建筑企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃息息相關(guān)。對于分布于不同區(qū)域的大型建筑企業(yè)來說，基于多項(xiàng)目群協(xié)同管理也有利于由建筑企業(yè)高層和不同地域的各個(gè)項(xiàng)目群中的各個(gè)項(xiàng)目之間信息交互。從而以分層的形式實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)高層目標(biāo)和具體項(xiàng)目之間緊密耦合，也在一定程度上消除了單一項(xiàng)目管理之中項(xiàng)目經(jīng)理的管理方面的一些困難，將具體的各個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理與整個(gè)建筑企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃聯(lián)系起來而不是僅僅與項(xiàng)目的效果相關(guān)聯(lián)。

（3）多項(xiàng)目群協(xié)同工程管理通過將建筑企業(yè)的長期目標(biāo)與整個(gè)社會和大環(huán)境緊密結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目相關(guān)的多個(gè)方面的優(yōu)化，而不僅僅側(cè)重于建筑企業(yè)的財(cái)政收入，而是可以將建筑企業(yè)的自身財(cái)務(wù)效益與整個(gè)社會的效益相結(jié)合。通過協(xié)同工程管理可以更加科學(xué)對多個(gè)項(xiàng)目的開展進(jìn)行評估，進(jìn)而為與建筑企業(yè)中各個(gè)項(xiàng)目相關(guān)的方面進(jìn)行協(xié)同優(yōu)化提供基礎(chǔ)。