時間：2022-05-22 03:17:33
序論：在您撰寫人力資源管理碩士論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
[摘要]大力加強國有改制企業(yè)人力資源管理體系建設(shè),提高人力資源素質(zhì),是國有企業(yè)改制后的一項重要工作。人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的人性化管理,它反映了企業(yè)發(fā)展的客觀要求,針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源進行科學(xué)管理,以人為本,以人為中心,注重人和事的相互適應(yīng),注重人才的開發(fā)引進,注重對員工的培訓(xùn)和潛能的開發(fā),建立有效的激勵機制,以充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性,謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。
[關(guān)鍵詞]機制管理體系績效考核
隨著我國社會生產(chǎn)力的迅猛發(fā)展,經(jīng)濟飛速增長,特別是用人社會化,分配市場化的機制,對企業(yè)的管理提出了更高的要求,也給資產(chǎn)重組企業(yè)的人力資源帶來了巨大的沖擊。資產(chǎn)重組企業(yè)發(fā)展需要高素質(zhì)的人才,要吸引、留住高素質(zhì)的人才,就要提供良好的培育、薪酬及發(fā)展環(huán)境。為了進一步優(yōu)化公司人力資源配置,挖掘、培育優(yōu)秀人才,公司對現(xiàn)有的人事分配體制進行了一系列大膽的、切實可行、行之有效的改革探索。
一、實施人才開發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新人力資源管理
1、引入或開發(fā)人力資源管理信息系統(tǒng),開發(fā)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的現(xiàn)代企業(yè)人力資源招聘系統(tǒng),根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,把招引人才作為一項重要的工作,千方百計引進人才。引進人才不能限于應(yīng)屆畢業(yè)生,要面向社會,從其他企事業(yè)單位招引人才。對大學(xué)本科及本科以上學(xué)歷的高素質(zhì)人才,要敢于在工資、住房條件、擔(dān)任職務(wù)等方面給予優(yōu)厚的待遇,增強吸引力,建設(shè)良好的企業(yè)文化,營造一個積極的、協(xié)調(diào)得工作環(huán)境和人際氛圍,使他們向往公司。
2、要構(gòu)建知人善任,因人施用的用人機制。采取內(nèi)部競聘上崗、社會公開招聘、人才市場選聘等市場配置方式選聘人才。要充分有效地利用公司現(xiàn)有人力資源,為各類人才發(fā)揮才能創(chuàng)造有序、寬松的環(huán)境,滿足各類人才提升的愿望,盡可能作到在人才使用上保持公平。在企業(yè)內(nèi)部形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣,使有知識、有文化、有能力的人能夠得到利用,給他們充分施展個人理想、抱負、才華的機會和舞臺。用才,強調(diào)才重一技,不求其全,用其所長。將不同的人才安排或提拔到適合的崗位,使其能充分發(fā)揮作用,做到人盡其才?？克麄冋莆盏膶I(yè)技術(shù)理論提高公司的技術(shù)水平,靠他們的勤奮和智慧推動技術(shù)引進和創(chuàng)新,靠他們的不斷學(xué)習(xí)了解和掌握國內(nèi)外的前沿技術(shù)。
3、強化培訓(xùn),謀劃后續(xù)人才培育機制,達到“因材施教”,有針對性地培養(yǎng)這個層次,建立起“后備人才庫”,為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。
針對建筑施工企業(yè)生活工作條件的艱苦性所造成的人才引進的困難,我們要立足于公司原有人才基礎(chǔ),確定自我培養(yǎng)為主的方針,加快人才的培育和知識更新。鼓勵各類人才參加進一步的學(xué)歷教育,對取得學(xué)歷的人才,只要與公司簽訂一定服務(wù)年限的合同,就可以報銷學(xué)費。此外,公司辦公的有利條件,聘請有關(guān)專家學(xué)者來公司講學(xué),從而拓寬經(jīng)理層人員,管理人員和工程處領(lǐng)導(dǎo)的知識和視野。
4、要建立科學(xué)的人才考核、激勵機制。這種機制體系包括:薪酬及福利管理制度、獎金評定制度、績效考核及薪酬激勵掛鉤方案、關(guān)鍵人才激勵辦法、非經(jīng)濟激勵方案、工作建議激勵方案(合理化建設(shè)制度)等。
二、薪酬分配制度改革,激活人力資源,提高企業(yè)的競爭力
薪資分配作為一個熱點問題是人們最為關(guān)切、議論最多的部分,因此也常常是最受重視的部分,通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu),良好的分配運行機制有利于調(diào)動員工的積極性,提高企業(yè)勞動效益,促進企業(yè)資產(chǎn)的保值增值,提高企業(yè)的競爭力。但有些員工,對薪資分配的認識存在著誤區(qū),對薪資的功能理解過于偏頗,只注意到工資的保障功能,而忽視了工資的激勵職能;在分配上嚴重的平均主義傾向已是不爭的事實,按貢獻分配在某種意義上說只是一句空話,違背了勞動力市場的價值規(guī)律,不能真正調(diào)動員工的積極性。致使高素質(zhì)關(guān)鍵崗位人才留步住引不進,低素質(zhì)普通崗位人員沉淀流不出,工資難以發(fā)揮導(dǎo)向的激勵作用,激勵職能弱化。
三、堅持以崗定薪、重構(gòu)多元化的薪酬制度
新的工資分配應(yīng)從重工齡的技能工資轉(zhuǎn)向重崗位條件、重技術(shù)程度、勞動數(shù)量、勞動質(zhì)量的崗位轉(zhuǎn)移,依據(jù)技術(shù)高低、苦臟累險的程度、勞動強度、責(zé)任大小等因素,合理地測算出管理、技術(shù)、生產(chǎn)操作、服務(wù)四大系列的不同崗位的工資分配系數(shù),真正形成“以事定崗、以崗定薪、崗變薪變”的崗位結(jié)構(gòu)工資分配機制。通過崗位(職位)評價,合理拉開關(guān)鍵崗位與普通崗位的工資差距,突出崗位價值。
由于每一個工作崗位(職位)的工作性質(zhì)、內(nèi)容、對組織貢獻的大小和方式不同,管理的幅度、所需的資格及溝通能力的要求、職責(zé)范圍、解決的工作問題的難度、對組織短期、長期影響和貢獻等都有很大的區(qū)別,所以在評價職位時,應(yīng)該考慮這些因素,并將各項因素的重要性與企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等聯(lián)系起來,共同考慮,通過一定的方法用可衡量的變量量化得其數(shù)量值,根據(jù)企業(yè)的實際側(cè)重面給每個影響因素的數(shù)量值以一個權(quán)數(shù)從而計算出職位的價值即:職位價值系數(shù)。
影響和評價一個職位的因素有很多種一般來說根據(jù)一個職位所需的基本技能或任職資格、職位的工作特點、職位的組織貢獻等幾個方面找到6個左右的影響因素就能夠比較全面地反映一個職位對組織貢獻價值和可能付出的努力價值,這6項因素通常是:職位資格、人際溝通、管理監(jiān)督、技術(shù)含量、解決問題、責(zé)權(quán)范圍。每個影響因素的數(shù)量值可以用若干個衡量指標進行衡量,為了計算的方便一般選取2-3個最直接相關(guān)和重要的指標來衡量影響因
素,將每個衡量變量分級,然后用計算矢量的方法計算影響因素的數(shù)量值。
四、總結(jié)
企業(yè)人力資源的配置、薪酬分配時一個系統(tǒng)工程,各個環(huán)節(jié)相輔相承。企業(yè)只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境,建立一個良好的激勵與約束機制,充分調(diào)動和發(fā)揮人才的潛能,使人才真正成為國有改制企業(yè)走向未來的核心競爭力,才能最終實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。
人才日趨激烈,高層經(jīng)理也越來越重視人力資源的作用。但是,在很多企業(yè)存在著這樣一個問題,即無法說清人力資源部門到底是干什么的,無法說清“人事管理”(Per/！/sonnel Management)與“人力資源管理” (Human Resources Management)有何區(qū)別。這種混沌看法對人力資源部門的員工來說既是一種傷害,又是一種警示。它提醒我們思考的是:人力資源管理的職能和價值到底是什么?
“人事管理”之所以演變成“人力資源管理”,其根本原因,是因為人力資源管理事實上存在著兩種職能,分別是行政職能和戰(zhàn)略職能。
從行政職能的角度上看,日常的人力資源管理工作多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作,例如組織招聘員工、新員工培訓(xùn)、基本技能的培訓(xùn)、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作幾乎無法從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價值產(chǎn)生影響,在一些發(fā)達國家,有些公司已經(jīng)將這部分職能轉(zhuǎn)交給社會上的專業(yè)服務(wù)公司或顧問人員。
從戰(zhàn)略職能的角度上看,人力資源管理的理念之一,是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源,是企業(yè)價值的重要體現(xiàn),人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用,使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力。其常規(guī)工作包括制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃、協(xié)助企業(yè)進行改組和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務(wù)信息與企業(yè)競爭、制訂人才保留計劃、幫助業(yè)務(wù)人員提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是,不少人力資源管理者僅限于履行其行政職能,而忽略了戰(zhàn)略職能。
人力資源管理部門的價值,是通過提升員工的效率和組織的效率來實現(xiàn)的。人力資源管理工作,只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合,并將日常工作融合到業(yè)務(wù)中去,才能創(chuàng)造自身工作的價值。人力資源管理人員,必須為企業(yè)的增值服務(wù),為直接創(chuàng)造價值的部門努力創(chuàng)造達成目標的條件,才能贏得相應(yīng)的尊敬。下面我把自己在這方面的一點兒體會與大家分享。
我所服務(wù)的公司尚洋電子是一家以系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)為主體業(yè)務(wù)的高科技企業(yè),在保險領(lǐng)域享有較高的知名度。在業(yè)務(wù)方面,它的策略是“以軟件為主、提供全面解決方案、強化優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。但是,在快速成長過程中,像許多高科技企業(yè)一樣,尚洋公司曾經(jīng)被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業(yè)務(wù)輕管理等問題所困擾,也曾出現(xiàn)過員工不滿、客戶抱怨的情況。分析過去幾年的經(jīng)驗和失敗教訓(xùn),公司管理層在去年的總結(jié)會上達成共識:“客戶的需求決定著公司人才的需求,組織與隊伍的穩(wěn)定是滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶增值的基本保障,良好的人才機制是企業(yè)發(fā)展的根本動力,人力資本的增值必須高于財務(wù)資本的增值”。于是我們確立了尚洋在人力資源管理方面的戰(zhàn)略職能——讓客戶、股東、員工三方共贏,即“3W原則”(Win-Win-Win)。日常人力資源管理則主要圍繞著“三個增值,三個滿意”這一核心思想進行變革,即人力資源部的工作要能使客戶增值,使公司增值,使員工增值,目的是要讓客戶滿意,讓股東滿意,讓員工滿意。
為實現(xiàn)上述職能和目標,公司加大了對人力資源開發(fā)的投入,并在人力資源部的人員配備、培訓(xùn)經(jīng)費、咨詢費用、員工薪資福利調(diào)整方面予以保證。人力資源部的職責(zé),開始從發(fā)工資、收集簡歷、選擇培訓(xùn)課程等傳統(tǒng)的人事管理,重點轉(zhuǎn)移到人力資源開發(fā)、提升公司業(yè)務(wù)價值和核心競爭力的內(nèi)容上。人力資源部的員工也從日常辦公室工作中,體驗到了工作中所蘊藏著的高彈性、高含量的業(yè)務(wù)增值潛力。其主要思想是,通過員工個人的優(yōu)化工作和組織團隊的優(yōu)化工作,來改善人員和組織的效率,從而提高企業(yè)的勞動效率(勞動生產(chǎn)率)。
所謂員工個人的優(yōu)化,是指通過吸引、保留、激勵、發(fā)展員工,提升其工作熱情和工作效率,使其個人始終處于最佳狀態(tài),使業(yè)績不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個方面:選擇(Staffing,人員招聘和調(diào)配)、使用(Performance Management , Posi
tion Evaluation & Competency Analysis,績效管理、職位分析與評估、個人能力分析)、培育(Training and Development,培訓(xùn)培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展)、保留(Compensation and Benefit,報酬和獎勵)、行為管理(Policy and HRIS ,員工行為規(guī)范與員工信息系統(tǒng))、企業(yè)文化建設(shè)(Employee Relation and Motivation,員工關(guān)系和員工激勵)。 而組織團隊的優(yōu)化,是指通過參與企業(yè)的業(yè)務(wù)決策、組織決策,企業(yè)文化設(shè)計和變革,使企業(yè)總體組織高度優(yōu)化,從組織效率方面促進公司節(jié)約成本、增加產(chǎn)出。這是人力效率的組織體現(xiàn),也是人力資源管理的深層職能。相應(yīng)的工作內(nèi)容為:人力資源方針制訂(HR Direction Setting )、高績效組織建設(shè)(High-Performing Organization)、工作流程改進(Work Process Change)、企業(yè)文化建設(shè)與變革(Culture Building and Change)。人力資源部在尋找業(yè)務(wù)伙伴、提供市場信息、建立行業(yè)規(guī)則、提供建議和外腦咨詢方面,扮演穿針引線、相互呼應(yīng)的角色。例如,人力資源部作為牽頭人,組織了兩次電子商務(wù)行業(yè)人事經(jīng)理聯(lián)誼會,許多著名的電子商務(wù)公司負責(zé)人踴躍參加,不僅為規(guī)避行業(yè)風(fēng)險、促進有序競爭做出了自己的貢獻,同時也有效地防止了軟件開發(fā)人員盲目跳槽。
新的人力資源管理戰(zhàn)略實施一段時間以后,客戶、股東、員工都感到尚洋電子發(fā)生了很大變化。尚洋電子的一位銷售人員,在給西北的一位保險公司總經(jīng)理談起尚洋的發(fā)展變化時,這位很有事業(yè)心的老總非常感興趣,希望能得到尚洋在管理方面的一些具體做法和培訓(xùn)內(nèi)容。人力資源部立即將相關(guān)材料整理給這位老總,并就他所提的問題給予幫助。事后,我們的銷售經(jīng)理很有感慨:“想不到良好的管理不僅作用于內(nèi)部,還可以贏得客戶?！?
而在公司內(nèi)部,經(jīng)理層也逐漸了解到人力資源管理的內(nèi)涵:人力資源管理決不單單是人力資源部的事,而是每一個管理者的事,一線經(jīng)理(Line Manager)也是人力資源管理的執(zhí)行者,并開始主動承擔(dān)更多的人員管理責(zé)任。從今年所做的員工滿意度調(diào)查來看,“回顧過去的一年,您認為公司取得了哪些變化?”大多數(shù)員工把“公司整體的管理水平有了很大提高”與“人力資源部的工作和職能大大改善了”并列為前兩項成就。從專業(yè)顧問公司對客戶的調(diào)查、公司董事會對企業(yè)的評價來看,滿意度均有明顯提高,公司效益也呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。
如同對待銷售、生產(chǎn)、財務(wù)部門一樣,對人力資源部門的評價也必須以它對企業(yè)增加值的貢獻為出發(fā)點。雖然對人力資源部門效益的定義和衡量不如其他部門那么容易和直接,但仍然是可以做到的。除員工滿意度調(diào)查、客戶調(diào)查等方法之外,較為簡易的一個辦法就是采取其相對顧客的做法。即:將企業(yè)內(nèi)的其他部門、經(jīng)理人員、員工都視為人力資源部門所服務(wù)的“客戶”。如果人力資源部門的各種服務(wù)有欠缺、太貴或質(zhì)量太差,那么企業(yè)就不得不考慮從外部購買人力資源的服務(wù)性勞務(wù)。同樣的服務(wù),如果外部相對本企業(yè)內(nèi)部更低廉的話,寧可采用服務(wù)外包的方式。另一個做法是用企業(yè)參照法,即拿本企業(yè)工作情況與那些“表現(xiàn)最好”的企業(yè)的各項標準進行比較,當然,這需要較豐富的外部資源。
（一）地方煤礦人力資源管理現(xiàn)狀。
目前，大多數(shù)地方煤礦的人力資源配置狀況是：一線緊，二線松，三線庸。即：井下一線崗位，苦、臟、累、險崗位缺員；輔助崗位、地面崗位、機關(guān)崗位超員。雖然大多數(shù)對人浮于事、人滿為患的狀況進行過數(shù)次改革，效果并不十分明顯。在勞動力資源方面，綜合素質(zhì)普遍不高，尤其是生產(chǎn)一線的工人，由于過去盲目擴充隊伍造成人員過剩，導(dǎo)致生產(chǎn)一線工人大多數(shù)是臨時工或季節(jié)工，其素質(zhì)很低；正式職工，不論能力水平高低，都想往管理崗位混，造成了各層管理機關(guān)管理水平參差不齊，無法進行科學(xué)合理的崗位設(shè)計和職務(wù)設(shè)計，由于管理和監(jiān)督機制不力，這些現(xiàn)象長期難以消除。
（二）地方煤礦人力資源管理的重要性。
地方煤礦的生產(chǎn)管理和人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動的服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，不能發(fā)揮其主動功能。如人才的調(diào)動或跳槽使急需大量職業(yè)管理者，人力資源部就必須提拔或從外部大量招聘，要及時迅速的滿足了管理的需要，結(jié)果可能導(dǎo)致數(shù)量上完成任務(wù)、質(zhì)量效果卻很差。例如：去年某煤礦部分職工合同工到期，使部分區(qū)隊缺少大量的技術(shù)工人，地方煤礦人力資源部為了及時彌補人力資源，就從技校招收了大量工人，但由于這些職工工作經(jīng)驗不豐富，對工作環(huán)境不熟悉、很難及時適應(yīng)工作的正常開展，不能滿足發(fā)展的迫切需要。因此人才管理與管理要充分接合起來相互溝通，來滿足發(fā)展的迫切需要。
招聘、薪資福利、績效管理、培訓(xùn)工作以職能形式各自獨立，而對領(lǐng)導(dǎo)者和其他管理者來說，需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能，例如如何吸引優(yōu)秀人才并保留他們，如何對員工進行考核評價，如何激勵員工，如何培養(yǎng)職業(yè)管理者等。只有系統(tǒng)的解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。故此，我們提倡著眼長遠的人力資源管理，提醒高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)者必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理，即我們提出在內(nèi)部建立基于遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略層層落實的人力資源管理。
二、地方煤礦人力資源目前面臨的問題
目前各個地方煤礦之間的競爭日趨激烈，尤其是經(jīng)濟的滲透、文化的滲透非常迅速。人們對新事物的接受能力也遠比以前強得多。地方煤礦在地方煤礦排名并不高，而“人力資源”和“創(chuàng)新能力”則更加靠后。影響的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)υ斐芍旅拇驌簟＿@說明地方煤礦的人力資源開發(fā)管理不好，造成人力資源管理面臨著風(fēng)險。
（一）對人才和人力資源的認識不足。
對人才和人力資源的認識不足，缺乏行之有效的、能夠反映個人業(yè)績和貢獻的薪酬體系。人才是地方煤礦最重要的資源，而且人才資源始終是地方煤礦的稀缺資源。既然是稀缺資源那就應(yīng)該有相應(yīng)的價值體現(xiàn)，可是這一點在地方煤礦卻沒有得到很好的體現(xiàn)。在地方煤礦人力資源的開發(fā)、管理上采取一系列粗放式的、放任自流的方式，從而處于落后的狀況，同時受過去搞平均主義的影響，自然不可能有什么薪酬激勵制度。經(jīng)過這幾年的地方煤礦改革，應(yīng)該說這方面已經(jīng)有了很大改善，終于可以講物質(zhì)激勵了，也終于講業(yè)績和貢獻。但問題依然存在，主要是物質(zhì)激勵和約束機制不合理，不能充分地體現(xiàn)個人的業(yè)績和貢獻，因而也就不能充分調(diào)動員工的積極性和主動性。當然，也有一些地方煤礦過分地強調(diào)個人的業(yè)績，反而導(dǎo)致協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴重，這顯然是業(yè)績指標設(shè)置不合理，忽視了團隊協(xié)作的作用和力量。
（二）人力資源管理與煤礦的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。
人力資源管理的觀念、體制和機制落后，圣象地板人力資源管理與煤礦的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。地方煤礦作為開采特殊行業(yè)，受自然條件的影響，生產(chǎn)方式和生產(chǎn)條件的制約技術(shù)含量相對較低，屬于勞動密集型行業(yè)，職工整體文化素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)普遍較低。人力資源管理問題原來長期得不到地方煤礦領(lǐng)導(dǎo)的重視，近幾年雖然已有所好轉(zhuǎn)，但重視不足的問題仍然存在，我國地方煤礦的人力資源部門在很大程度上是為管理地方煤礦的工作人員設(shè)置的，而不是為地方煤礦發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了地方煤礦人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽視了服務(wù)性質(zhì)，當然，這也是歷史的必然性，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，地方煤礦就沒有什么發(fā)展戰(zhàn)略，它唯一的任務(wù)就是執(zhí)行國家的計劃，管理好資源、設(shè)備和人員，不要出什么亂子，人力資源部門的任務(wù)自然就是管人。長期以來，我國地方煤礦的人力資源部門都稱為勞動工資人事部門或組織干部人事部門，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。近幾年來雖賦予了一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國地方煤礦并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與地方煤礦發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。
（三）缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制。
我國國有地方煤礦也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題，地方煤礦基本上領(lǐng)導(dǎo)提議，然后組織人事部門考察，最后又地方煤礦黨委任命。這本來沒什么，但是由于地方煤礦的所有者是抽象的國家，經(jīng)營者卻是具體的個人，這就難以保證負責(zé)人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平、公正，擇優(yōu)錄用。再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標以及配套的權(quán)利和獎懲標準，傳統(tǒng)的人事管理使地方煤礦人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動、優(yōu)化配置機制。
（四）知識層次高帶來的人員流動性大。
現(xiàn)在有能力的人不斷地調(diào)整自己的工作，以找到自己能夠充分發(fā)揮能力的最佳點。很多單位都有“有本事的人留不住”的現(xiàn)象。即使沒有很高學(xué)歷和能力的人也在躍躍欲試，希望能夠以改變環(huán)境的想法來爭取多掙些錢，多實現(xiàn)一些自己的價值等等。這種不斷的流動，對工作所需的管理人員提拔、工資待遇、員工技術(shù)要求、培訓(xùn)等提出了新的要求。在發(fā)展中的地方煤礦，主要缺少的是高級、中級管理人員及技術(shù)骨干。地方煤礦人才也不少，但往往由于工作安排不當、對其關(guān)心不夠、挫傷了他們的積極性和上進心，部分職工收入偏低，致使人力資源流失，不少中層管理人員及技術(shù)骨干“出走、跳槽”到其他礦務(wù)集團發(fā)展，造成人才相對缺乏。[]
三、地方煤礦人力資源的管理的策略與建議
當今社會，各個競爭的實質(zhì)是人才的競爭，煤礦也是如此，誰擁有人才，誰就擁有發(fā)展的優(yōu)勢。煤礦走向市場，我們清晰地認識到，要讓在競爭中生存發(fā)展，關(guān)鍵要使勞動者及時更新知識技能，提高素質(zhì)，開發(fā)現(xiàn)有人力資源，而這一切離不開教育培訓(xùn)工作。
（一）開發(fā)人力資源的關(guān)鍵是教育培訓(xùn)。
1.培訓(xùn)要有科學(xué)性和針對性。要使培訓(xùn)工作在整個人力資源開發(fā)中發(fā)揮重要作用，增強培訓(xùn)的科學(xué)性和針對性是十分重要。為了鼓勵員工向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型發(fā)展，建立一種寬松的、自主性強的工作環(huán)境，營造一種學(xué)習(xí)氛圍。根據(jù)地方煤礦職工的素質(zhì)不同，接收知識的能力不一樣，因此培訓(xùn)工作要有科學(xué)性、針對性。首先，培訓(xùn)工作要建立在科學(xué)合理的人才預(yù)測和規(guī)劃基礎(chǔ)之上，要深入細致的職工的現(xiàn)狀調(diào)查和崗位分析，確定職工培訓(xùn)目標、內(nèi)容和方法。第二，確定、細化培訓(xùn)的標準和內(nèi)容，建立配套的培訓(xùn)管理制度，是職工培訓(xùn)能否落到實處的重要保障。
2.建立完整的教育培訓(xùn)體制、形式多樣化。教育培訓(xùn)是一項面向全礦干群，這里的地方煤礦干群應(yīng)包括管理人員和技術(shù)工人。如果只重視對管理人員的教育培訓(xùn)而忽視對技術(shù)工人的教育培訓(xùn)，或只重視對技術(shù)工人的教育培訓(xùn)而忽視對管理人員的教育培訓(xùn)，這顯然是不行的，管理和生產(chǎn)是緊密聯(lián)系的。我們應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容需要確定培訓(xùn)形式，使培訓(xùn)形式靈活多樣，不拘一格，比如理論考核、月度崗位練兵、安全技術(shù)競賽、現(xiàn)場觀模、一日一題等，同時鼓勵職工自學(xué)成才，鼓勵職工創(chuàng)造發(fā)明，培養(yǎng)職工學(xué)習(xí)樂趣，使職工愿學(xué)樂學(xué)。
3.強化班組培訓(xùn)工作。建立了完整的教育培訓(xùn)體制，班組培訓(xùn)是其中一個重要的組成部分。然而現(xiàn)在的班組培訓(xùn)還存在一定的問題：有的流于形式；有的班組培訓(xùn)員從書本上找到題目，連同答案用筆一劃，交給班里職工，讓他們輪流記在筆記本上；有的班組聽說要檢查的時候就草草地集中突擊；甚至有的班組培訓(xùn)時常是由班組培訓(xùn)員一個人代勞。長此以往，職工的素質(zhì)得不到提高，將會落伍，的發(fā)展也會大受影響。鑒于這種情況，教育培訓(xùn)工作應(yīng)強化班組培訓(xùn)工作，使班組培訓(xùn)制度化、規(guī)范化。
4.培訓(xùn)內(nèi)容因人而異。煤礦職工素質(zhì)不同，每一位職工所掌握的技能水平也不同。現(xiàn)在的培訓(xùn)，特別是班組培訓(xùn)，往往是統(tǒng)一命題，即每個人答一樣的題。這樣一來，就使那些已經(jīng)會的職工覺得班組培訓(xùn)是浪費時間，從而對班組培訓(xùn)抱有無所謂的態(tài)度。所以提倡培訓(xùn)內(nèi)容因人而異，針對不同職工的不同情況進行培訓(xùn)，這樣可以使職工之間互相有個比較。一旦培訓(xùn)內(nèi)容的深度有所不同，就會在無形中形成競爭，為班組創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)氛圍，提高職工學(xué)習(xí)的積極性，更好地開展教育培訓(xùn)工作。
（二）開發(fā)人力資源采用激勵機制。
當今社會人力資源的開發(fā)與管理越來越受到人們的重視。在地方煤礦人力資源的開發(fā)與管理已經(jīng)相互聯(lián)系。合情、合理、合法地處理各種問題，充分調(diào)動每個人和整個單位的積極性。這樣才能提高單位生產(chǎn)效率。煤礦針對發(fā)展所需人才，制定合理的規(guī)劃，以調(diào)動職工的積極性。為了吸引人才，對每年新分配的大學(xué)生給適當?shù)陌布屹M并在生活給予他們關(guān)心，提高他們的工資。另外還提高現(xiàn)有技術(shù)管理人員的職稱補貼，并對職工采用聘用高級工、技師等方法來提高職工工作的積極性。同時堅持按勞分配，對有突出貢獻的人才給重獎。煤礦還實行競爭上崗，以崗定薪，個人工資與業(yè)績掛鉤，在內(nèi)部形成有效的激勵機制，引導(dǎo)職工為的發(fā)展做出自己應(yīng)有的貢獻。目前煤礦還通過崗位分析，優(yōu)化勞動組合，減少勞動力浪費現(xiàn)象，制定各種崗位的崗位責(zé)任制，詳細規(guī)定各崗位的工作職責(zé)工作標準和資格要求，將最合適的人安排到最合適崗位上來。管理特別是人力資源管理不是天生就有的，而是在后天的學(xué)習(xí)和工作實踐中獲得的。未來的管理者面對的是人的管理。它已不再像以前那樣僅限于對事物或資本等進行管理。換句話說，管理者以后的實際任務(wù)和工作就是做好人才管理。
地方煤礦在人力資源管理上，存在一些不容忽視的問題，要重視并加強對人力資源管理上的工作，精心打造使人才脫穎而出的良好環(huán)境，要健全人力資源機制，充分發(fā)揮人力資源管理部門的積極性，從而準確把握未來的發(fā)展趨勢，人力資源是最重要的資源，只有科學(xué)的管理，地方煤礦才能蓬勃發(fā)展。
公共人力資源管理的實質(zhì)就是對公務(wù)人員的激勵。其根本目的是為了使公務(wù)人員盡可能高效、廉潔、公正的為公共事務(wù)服務(wù)。[1]中國的人力資源管理問題是一項新的課題,對公共部門人力資源管理中激勵機制的研究探討目前還處在初級摸索階段,當前在中國公共部門晉升制度、薪酬管理制度、考核制度及培訓(xùn)制度等中有效運用激勵機制,對完善中國公共部門人力資源管理有著重要的理論和現(xiàn)實意義,因此,本文所思考的是公共部門人力資源管理激勵機制的現(xiàn)狀,并對其提出相關(guān)對策。
一. 研究背景
(一) 本論文研究的意義
建立和完善公共部門人力資源管理激勵機制,既是市場經(jīng)濟發(fā)展對政府人事管理提出的必然要求,又是市場經(jīng)濟體制下建立政府工作新秩序的客觀需要,也是不斷完善中國公共部門工作人員制度的需要。它對提高公共部門工作人員的綜合素質(zhì),充分調(diào)動公務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性、提高公共部門人員工作效率、吸引和保留人才具有極其重要的意義和影響。
(二)本文主要思路、研究方法和重點
本文主要從以下三個方面展開論述:一是批判和吸收國內(nèi)外學(xué)者對激勵機制研究的理論,借鑒西方發(fā)達國家在此方面的實踐經(jīng)驗,為中國在公共部門有效運用激勵機制,提高公共部門人員工作效率和工作積極性提供理論依據(jù);二是通過中國公共部門實施激勵機制以來在機制本身及其在實施過程中存在的問題和面臨的困難進行分析;三是采取多種有效措施,積極借鑒企業(yè)人力資源管理中激勵機制實施的成功經(jīng)驗,結(jié)合影響激勵機制有效實施的多方面因素,探求完善公共部門人力資源管理中激勵機制的對策。
在研究方法上,本文堅持運用馬克思主義的立場觀點,從中國公共部門人力資源管理的實際出發(fā),綜合運用經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識對有效運用激勵機制進行一定的探索。此外,運用比較分析法,對比分析了西方各國在文官制度——公共部門工作人員制度中實施激勵機制的經(jīng)驗以汲取各國在企業(yè)人力資源管理中運用激勵機制的可取之處。此外本文還堅持理論聯(lián)系實際,并運用例證法進行研究。
本文的研究重點主要體現(xiàn)在以下兩個方面:一是系統(tǒng)分析公共部門激勵機制本身存在的問題及其在實踐過程中遇到的困難;二是分析存在問題的原因,針對目前面臨的阻礙,認真探索構(gòu)建完善公共部門激勵機制的有效途徑。
二. 激勵機制的主要概念的界定
(一)激勵機制
激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞組成。機制一詞來源于希臘語,意指機器運轉(zhuǎn)過程中的各個零部件之間的相互聯(lián)系、互為因果的連接關(guān)系及運轉(zhuǎn)力式。在經(jīng)濟和管理科學(xué)中,機制是指一個經(jīng)濟或管理系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各構(gòu)成要素之間相互聯(lián)系、相互制約、相互作用的關(guān)系及其整體功能。
激勵機制,是指組織系統(tǒng)中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制理論就是以制度化為基礎(chǔ)。
(二)激勵機制的功能
組織的激勵機制一旦形成,它就會內(nèi)在地作用于組織系統(tǒng)本身,使組織機能處于一定的狀態(tài),并進一步影響組織的生存和發(fā)展?？茖W(xué)的激勵機制,有利于調(diào)動員工的積極性,有利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造力,有利于培養(yǎng)從業(yè)員工對部門發(fā)展的責(zé)任感和使命感。所以只有通過建立科學(xué)的激勵機制,才能使公共部門充滿活力,其持續(xù)發(fā)展才有科學(xué)的管理制度作保證.激勵機制的本質(zhì)就在于通過設(shè)置與人的需要相適應(yīng),并保證個人需求目標的合理實現(xiàn)。
潛能開發(fā)作用。公務(wù)人員隊伍的相對穩(wěn)定性與工作程式化和操作性特征,很不利于公務(wù)人員潛能的開發(fā),激勵機制是激活公務(wù)人員內(nèi)在潛能的一種有效工具,在工作的程式化和操作性之外設(shè)置適量的對于枯燥工作的調(diào)節(jié)性措施,使公務(wù)人員積極發(fā)揮創(chuàng)造性。
吸引和保留人才作用。只有制度為公務(wù)人員提供了良好的激勵條件,確保公務(wù)人員的工作得到正確的評價,公務(wù)人員的努力得到一定形式的認可,并能為公務(wù)人員的個人發(fā)展與實現(xiàn)自我提供了可靠條件,才能將人才吸引并保留在公務(wù)人員隊伍中。
競爭環(huán)境創(chuàng)造作用。激勵機制喚起了人的內(nèi)在積極性與創(chuàng)造性,這種人的內(nèi)在力量發(fā)揮又形成外部的競爭環(huán)境?？茖W(xué)的激勵機制中含著競爭精神,能有效促進公務(wù)員之間的競爭。
三. 中國公共部門人力資源管理激勵機制的現(xiàn)狀
公共部門人力資源管理激勵機制是通過利益分配調(diào)動公務(wù)人員的主觀能動性、規(guī)范公務(wù)人員行為的機制。它是公務(wù)人員制度的重要組成部分。總理在今年的《政府工作報告》中指出:“在全面建設(shè)小康社會的進程中,政府擔(dān)負著繁重而艱巨的任務(wù)?！敝挥性炀鸵恢Я疂崱⑶谡?、高素質(zhì)、專業(yè)化的公務(wù)人員隊伍,才能為政府履行歷史使命提供可靠保證。目前中國公共部門人力資源管理中激勵機制的發(fā)展尚處在初級階段,我們有必要了解一下它的形成與現(xiàn)狀。
(一)干部人事任免——晉升制度中激勵機制的運用
晉升是指職位等級的提升或工資級別的增加。它兼有精神激勵和物質(zhì)激勵的作用。因為晉升不僅意味著榮譽的獲得、權(quán)力和地位的提高,也意味著薪金的增加和待遇的增加。所以,公共部門公務(wù)人員的晉升是公共部門人力資源管理系統(tǒng)中最具激發(fā)力量的激勵手段,是公共部門公務(wù)人員行為動力的重要成分。
目前公共部門公務(wù)人員晉升中競爭上崗蔚然成風(fēng)?！秶夜珓?wù)員暫行條例》頒布實施以后,各地結(jié)合職位分類和人員過渡,在公務(wù)員中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升和任職中,引入了競爭上崗的概念和做法,在一定范圍內(nèi)公布職位空缺和任職條件,通過公開報名、公平競爭、群眾評議、組織考察,產(chǎn)生擬晉升人選,然后按照干部管理權(quán)限決定任命干部。競爭上崗打破了職務(wù)晉升中的“論資排輩”現(xiàn)象,為優(yōu)秀人才創(chuàng)造了脫穎而出的良好環(huán)境,給干部任用制度注入活力,成為有中國特色公務(wù)員制度的重要特點。據(jù)不完全統(tǒng)計,截至2000年底,全國已有29個省、自治區(qū)、直轄市5萬個
機關(guān)單位實行了競爭上崗,用于競爭上崗的職位近35萬個,其中縣處級和科級領(lǐng)導(dǎo)職位近18萬個,報名參與競爭上崗的各級機關(guān)干部達80多萬人。以江蘇省“公推公選”區(qū)縣級政府一把手為例。2003年9月,江蘇省在淮安市清河區(qū)、淮陰區(qū)首次由干部群眾票決產(chǎn)生區(qū)級一把手候選人人選,被稱作為內(nèi)地首次縣(區(qū))級政府正職官員候選人“公推公選”。隨后,江蘇省省委又在位處蘇北的徐州沛縣和蘇南常州金壇市(縣級市)、位于省會的南京市白下、雨花兩區(qū)進行了區(qū)縣級政府一把手競選上崗的探索。如能在縣一級政府長官中推行嚴格意義上的競爭選舉,將是中國民主化進程中的一個里程碑。 (二)薪酬管理——工資制度中激勵機制的運用 薪酬制度是公共部門激勵機制的重要形式。薪酬是公共部門人力資源管理的重要內(nèi)容,良好的薪酬制度是組織有效地吸引、保留和激勵公共部門工作人員的關(guān)鍵所在。公共部門工作人員的薪酬制度直接影響著工作人員的工作態(tài)度和積極性。作為一項重要的激勵機制,它與行政管理效率的提高密切相關(guān)。西方國家的工資報酬制度一般遵循定期加薪原則:同工同酬原則:行業(yè)平衡原則:與物價掛鉤原則及綜合定額原則。薪酬管理在滿足物質(zhì)和精神需要上起到了重要的作用。
以北京市公務(wù)員“陽光工資”改革為例。2004年7月,北京啟動了“陽光工資”改革,把公務(wù)員的所有收入公開化、透明化。此項改革是在北京市委、市政府主要領(lǐng)導(dǎo)的大力推動下進行的。這場由政府主導(dǎo)的公務(wù)員薪酬改革,具備復(fù)雜的涵義,清理整頓機關(guān)津貼、補貼、獎金,規(guī)范公務(wù)員收入——公務(wù)員收入的行業(yè)差、地區(qū)差,收入的不透明,津貼、補貼、獎金等眾多“隱性”收入,都成為這場改革指向的對象。“陽光工資”改革選擇在公務(wù)員最敏感的地方開刀,憾動了長久以來的部門、級別和地區(qū)間公務(wù)員收入落差和工資外收入的隱性地帶。此次改革的一個大背景是:長期以來,不同部門公務(wù)員的收入差距已經(jīng)拉開到了離譜的地步。有全國政協(xié)委員曾在今年“兩會”上指出,這種差異近年來更有擴大趨勢。這種部門之間的差距已經(jīng)影響了不同部門公務(wù)員的工作情緒,造成了不良的后果。北京的“陽光工資”改革說明了目前中國公共部門薪酬制度的運行現(xiàn)狀,說明對公共部門薪酬改革的重要性以及進一步完善激勵機制的必要性。
(三)考核制度——績效評估中激勵機制的運用
考核是激勵過程中的一個重要環(huán)節(jié),它是指在一般時間內(nèi)對組織中個人的工作能力和工作成績作出判斷。公務(wù)員考核制度是公務(wù)員制度的“中樞”、是人事行政的重要一環(huán)、是發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀行政管理人才的重要途徑、同時又為人事決策科學(xué)化和改進人事制度提供指導(dǎo)。
在公務(wù)員考核中建立積極有效的激勵機制能夠鼓勵公務(wù)員提高工作效率,通過考核,績效考評結(jié)果與公務(wù)員職業(yè)生涯及其待遇聯(lián)系在一起,從而為公務(wù)員設(shè)定了一種有獎有懲、獎罰分明的激勵機制,為其自動改進工作提供內(nèi)在動力;通過績效考評,適時了解公務(wù)員的知識、能力、服務(wù)態(tài)度等方面情況,以便及時安排培訓(xùn)、進修,為公務(wù)員提供一種提高自己管理水平和工作業(yè)績的保障機制。發(fā)現(xiàn)了工作中的成就和問題,評估先進與落后,然后根據(jù)工作成績的大小、好壞,有獎有罰、有升有降,并且把這種獎賞、升降同物質(zhì)利益聯(lián)系起來。同時有效的激勵機制“把考核結(jié)果與公務(wù)員實際的、切身的利益緊密掛鉤,是公務(wù)員考核制度激勵功能具體表現(xiàn)?！睉?yīng)該通過建立有效的激勵機制進行公務(wù)員考核,這樣才能激勵先進,鞭策后進,形成國家公務(wù)員的競爭環(huán)境和競爭意識,進而有利于提升政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì),提高公共行政管理的效率和質(zhì)量。然而,目前中國公務(wù)員考核制度中還存在著種種激勵功能的障礙。
四. 中國公共部門激勵機制中激勵功能障礙
公務(wù)員晉升制度、薪酬制度和考核制度是公共部門人力資源管理激勵機制的主要制度,它們的健康運行可以激勵國家公務(wù)員的奮發(fā)向上的工作精神,調(diào)動國家公務(wù)員心理中的積極因素,從而保證行政工作效率的提高,增強人事行政體系的生機和活力。然而,中國公共部門人力資源管理激勵機制在運行過程中的晉升制度、薪酬管理制度和考核制度中還存在一定的障礙,其激勵功能沒有得到充分的發(fā)揮。
(一)晉升制度:選人用人機制中競爭激勵缺失
競爭激勵,在行政人事管理學(xué)中,它是指管理管事的主體,對相關(guān)人員通過多種途徑與策略,在良好的競爭環(huán)境下,激發(fā)、激勵人們充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性的一種驅(qū)動力。
目前公共部門的干部職務(wù)晉升制度尚不穩(wěn)定、不健全、不科學(xué)。干部的晉升沒有明確嚴格的條件、方法和程序,不利于人才的成長和合理使用:干部的晉升中競爭激勵缺失,還缺乏統(tǒng)一、明確、具體的衡量標準:“長官意志”在晉升中起決定作用,易于導(dǎo)致用人上的腐敗:在晉升工作中,資歷主義泛濫,論資排輩之風(fēng)盛行,浪費人才,降低效率;而職務(wù)晉升又缺乏公開的民主監(jiān)督和法律保障,給拉幫結(jié)派、“任人唯親”等不正之風(fēng)開了方便之門。這些都不利于選人用人機制改革的健康進行。
(二)薪酬管理制度:工資缺乏彈性,崗位間差距有失公平
工資缺乏彈性,激勵機制名存實亡。以“績效工資”為例,從字面意義理解,績效工資,應(yīng)根據(jù)工作績效來進行考核的,所以毫無疑問也應(yīng)該是彈性的,但是實際上不少單位和部門的績效工資是根據(jù)級別確定的。
公共部門內(nèi)部薪酬公平問題。從公共部門內(nèi)部來講,公務(wù)員關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平,然而由于公務(wù)員個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別,如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)公務(wù)員所接受,而且又體現(xiàn)公平,這對薪酬管理來說越來越重要。工資上調(diào)的幅度差異,容易造成崗位間的薪酬不合理,不能較好地反映公共部門內(nèi)部崗位間的相對價值,造成不公平感,造成心理的失衡。
(三)考核制度:缺乏規(guī)范化、定量化的公務(wù)員績效考核體系
雖然中國的國家公務(wù)員考核制度已經(jīng)實施了十年多,但是由于經(jīng)濟、政治和社會環(huán)境的不斷變化,國家公務(wù)員考核制度中難免存在著不完善地方,影響其激勵機制及其功能的發(fā)揮。目前存在的主要功能障礙,首先是考核測評表本身存在的問題。在目前的考核制度中主要有:一是缺乏可信性;二是缺乏適用性。所謂缺乏可信性指的是由一個測評者用同一測評項目對同一測評對象進兩次以上的測評,或者由幾個測評者用同一測評項目對同一測評者對象進行測評時,會產(chǎn)生不同的測評結(jié)果。所謂缺乏適用性指的是,測評項目的目的與測評的結(jié)論沒有關(guān)系。測評表本身的不科學(xué),在很大程度上影響了后續(xù)的評價工作和激勵功能的發(fā)揮。此外,由于夸大的傾向偏差長期以來,集體執(zhí)行公務(wù)的辦公形態(tài)和年功序列的晉升習(xí)慣的考核方式與現(xiàn)行考核目標的不一致導(dǎo)致結(jié)果的誤差。由于現(xiàn)在行政人事考核越來越注重公務(wù)員個人的業(yè)績、能力的背景,這一考核方法已經(jīng)越來越不能滿足考核目標的需要。出現(xiàn)這些問題的根本原因在于考核者好像并不準備在被考核的對象中清楚地劃出誰優(yōu)誰劣。換言之,考核者實際上將考績視為一種形式,并不打算從中得出具有指導(dǎo)意義的結(jié)果。為了與他人搞好關(guān)系,包括上司在內(nèi),誰也不愿意去冒犯自己的同事,對他的工作表現(xiàn)和能力給予苛刻的評論。所以短期考核的結(jié)果并不會產(chǎn)生直接的回報;因為不會產(chǎn)生直接的回報,通過模糊、曖昧來維護內(nèi)部的團結(jié)和彼此之間的“良好”關(guān)系便成了最現(xiàn)實的選擇。 從中可以看出,導(dǎo)致考核制度弊病的根本原因并不是在考核制度本身,也不是在于考核主體的態(tài)度、觀念或
者在考核方法的不科學(xué)上?？己酥贫缺旧淼脑蚴峭獠凯h(huán)境造成的必然結(jié)果。形成考核制度激勵功能障礙的根本原因是公務(wù)員制度存在不合理性。 五. 完善公共部門人力資源管理激勵機制的對策研究
根據(jù)公務(wù)員激勵機制的基本理論,結(jié)合中國公共部門公務(wù)人員激勵機制的運行實踐,主要針對完善公共部門人力資源管理激勵機制中晉升制度、薪酬管理制度和考核制度,提出以下基本解決途徑。
(一)進一步深化人事改革,調(diào)整人員結(jié)構(gòu);深化競爭上崗
進一步拓寬競爭范圍。在錄用方面,競爭考試的參與條件要寬,除政治素質(zhì)要求和基本學(xué)歷外,一般不應(yīng)再設(shè)置其他限制條件,為更多人提供參與考試競爭的機會,包括為廣大工人、農(nóng)民和普通公民提供機會。對公務(wù)員的任用,必須向社會公布,任何職位都對符合報考條件的人開放,進行公開的競爭性考試,任用成績優(yōu)秀者。以江蘇省“公推公選”中存在的問題解決方法為例:首先,應(yīng)加強輿論監(jiān)督,實行群眾參與和監(jiān)督的有效機制。“公推公選”的實千周是考任制,是通過考試,擇優(yōu)錄用,它遵循的是公開、民主、競爭和擇擾錄用的原則,這就要求建立機制,確保監(jiān)督有序,在公開考試之前,應(yīng)加大宣傳力度,通過廣播、電視、報紙等各種形式,大力宣傳競爭上崗的意義、政策、程序、辦法和紀律要求,形成強大的社會輿論氛圍。
建立完善具體可行、制度化的評價、選拔機制。建立公正選拔人才、高效使用人才的基礎(chǔ)。根據(jù)《中共中央、國務(wù)院關(guān)于進一步加強人才工作的決定》,黨政人才評價重在群眾公認。這就能有效解決當選干部對誰負責(zé)的問題。長期以來干部任用制度是上級任命上級,使得一些干部往往只對上級負責(zé),脫離人民群眾,降低了黨在人民大眾中的形象。如果建立具體可行的由人民群眾參與評價的評價、選拔機制,使黨政干部由對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)為主轉(zhuǎn)向?qū)θ罕娯撠?zé)為主,就能真正做到代表最廣大人民的利益。要將考試錄用作為政務(wù)公開的一項重要內(nèi)容,實行招考政策、招考計劃、招考程序及錄用結(jié)果公開,認真推行擬錄用人員公示制度,增加工作的透明度,廣泛接受人民群眾和社會輿論的監(jiān)督。
(二)改革收入分配制度,建立均衡的工資體系;深化薪酬改革
激勵是管理的核心,而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段,是目前普遍采用的一種有效的激勵手段,它相對于內(nèi)在激勵,管理者更容易控制,而且也較容易衡量其使用效果,如果能夠真正發(fā)揮好薪酬對公共部門工作人員的激勵作用,就可以達到“雙贏”的目的。
薪酬要與績效掛鉤。單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個人績效和團隊貫效緊密掛鉤的靈活的薪酬中的激勵成分,常用的方法有:1.加大績效工資(獎金)和福利的比例;2.加大漲幅工資(浮動工資)的比例;3.靈活的彈性工時制度;4.以技能和績效作為計酬的基礎(chǔ)而不是工作量。建立科學(xué)的、標準化的公共部門工作人員年度考核評價體系。堅持領(lǐng)導(dǎo)與群眾考核相結(jié)合、定性與定量考核相結(jié)合、平時與年終考核相結(jié)合的考核原則,對公共部門工作人員進行綜合評鑒。
(三)完善績效考核制度
科學(xué)的考核是獎懲的主要依據(jù)。傳統(tǒng)的人事管理,因而缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段,容易造成評定上的失誤?，F(xiàn)代公共部門人力資源管理要求運用正式的評價系統(tǒng),準確、公正、積極地對公務(wù)人員作出考核和評定?？己朔椒☉?yīng)該有科學(xué)性,應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合,應(yīng)該使考核制度化、規(guī)范化。在考核的過程中,應(yīng)重點做好以下幾個方面的工作:
1、提高考核工作的地位,制定周密的考核計劃。實施績效考核首先要加強對公務(wù)員的教育,讓他們深刻認識到考核關(guān)系到每個人的工作和前途,從而增強配合考核工作的積極性。另外,組織者在考核前要把考核計劃做周密、想周全,材料、資料都要準備全面,并有各種情況的應(yīng)對措施。
2、確立科學(xué)的考核標準,增強考核的針對性。一方面,健全崗位責(zé)任制,使公務(wù)員崗位的職責(zé)權(quán)利有機結(jié)合,為考核提供可靠依據(jù)。另一方面,根據(jù)不同的考核目的、考核對象及其工作性質(zhì),因事因崗位制宜,設(shè)計不同的考核標準。如:針對晉升考核、平時考核和年度考核的不同特點,分別制定標準,使定性內(nèi)容盡量具體化、明細化。
3、注重考核環(huán)節(jié)的落實,加強對考核工作的監(jiān)督。首先,應(yīng)提高公務(wù)員對考核程序的重視程度?？己顺绦驊?yīng)由個人述職報告、群眾評議、部門領(lǐng)導(dǎo)鑒定和考核結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)構(gòu)成,重點抓貫徹落實。程序是實現(xiàn)考核公平公正的保證。考核部門應(yīng)嚴格遵守考核程序,不得跨越或省略程序。其次,應(yīng)建立考核環(huán)節(jié)責(zé)任人制度,采取嚴格措施規(guī)范責(zé)任人的行為,嚴厲處罰違規(guī)操作者。另外,考核中還應(yīng)充分發(fā)揚發(fā)主,廣泛聽取群眾意見?？己撕?應(yīng)及時公示結(jié)果。惟有陽光下的考核,才能避免領(lǐng)導(dǎo)個人說了算的不良現(xiàn)象。
(四)借鑒企業(yè)人力資源管理中激勵機制的經(jīng)驗
企業(yè)人力資源管理中激勵機制的施行先于公共部門,我們還應(yīng)借鑒企業(yè)人力資源管理中激勵機制的經(jīng)驗?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍,這是一種比較有效的方法,在西方的企業(yè)中也普遍采用。
例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”,當公司員工完成他的年度任務(wù),他就被批準為“百分之百俱樂部”成員,他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果,公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標,以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求,取得了良好的激勵效果。這一點我們公共部門有待學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)企業(yè)的多種激勵機制綜合運用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制,
其次可以運用參與激勵。通過參與,形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。中國企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多,其中職工通過職代會中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。事實上激勵的方式多種多樣,主要是采用適合本部門背景的特色的方式,并且制定出相應(yīng)的制度,創(chuàng)建合理的部門文化,這樣綜合運用不同種類的激勵方式,就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性,使本部門得到進一
步的發(fā)展。學(xué)習(xí)企業(yè)建立和實施多層次的激勵機制。 總之中國公共部門人力資源管理激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合,從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的,是根據(jù)不同的工作、同的人,不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終。我們公共部門激勵機制也應(yīng)實施多層次的激勵機制,讓公務(wù)人員意識到晉升并不是唯一的道路,做好本職工作同樣能體現(xiàn)自己的價值。
論文摘要:隨著現(xiàn)代先進的管理理念在組織中的發(fā)展,人力資源管理在組織管理中的作用也隨即顯得極其重要起來。我國組織先前大都是運用人事管理制度,與國際先進水平相比,這種人事管理效率總體水平比較落后,做好人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)型對組織的生存發(fā)展極其重要。文章主要討論了人力資源管理與人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)變。
人力資源管理是對組織人力資本的管理,其具體含義包括:根據(jù)員工的心理和行為規(guī)律,對員工的思想及其行為進行有效的引導(dǎo)、激勵,從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理,以使組織達到對員工積極因素的充分調(diào)配和利用,從而取得最優(yōu)的效益,并且使員工到全面的發(fā)展。相對于傳統(tǒng)的人事管理而言,人力資源管理是一門以心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科為基礎(chǔ)的科學(xué)。我們應(yīng)該從人力資源和人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)化入手深入探討。
一、人力資源管理與人事管理的區(qū)別
人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關(guān)內(nèi)容,但是人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理還是有很多差別的,這些差別表現(xiàn)在兩者的本質(zhì)、管理重點、職責(zé)重心、出發(fā)點等等。
(一)本質(zhì)區(qū)別
人力資源管理和人事管理的本質(zhì)區(qū)別在于人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具有整體性、戰(zhàn)略性和未來性?，F(xiàn)代人力資源管理對組織的長遠發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,他把整個組織看成一個統(tǒng)一的整體,當組織需要作出決策時,它可以給組織提供一個可以長遠發(fā)展的建議。而傳統(tǒng)的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務(wù),活動范圍十分有限,它不能考慮到組織的整體性和戰(zhàn)略性,人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議,從而人事管理很少能涉及組織的高層戰(zhàn)略決策。
(二)管理的重點
人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用,在使用員工前要對員工進行很科學(xué)細致的檢測,發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢,使員工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創(chuàng)造價值,員工又最大限度地發(fā)揮了自己的潛能和才智,獲得了自我實現(xiàn)感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素,并且最大限度地使其二者產(chǎn)生共贏的效果。而傳統(tǒng)的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征,對員工的使用單一化、機械化,沒有考慮到員工的獨特性。傳統(tǒng)人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學(xué)性和可利用。
(三)職責(zé)重心
人力資源管理的職責(zé)重心是在考慮到整個組織的前提下,為組織的成員發(fā)展做出科學(xué)的決策。它致力于調(diào)整組織的所有部門的優(yōu)勢及人員安排,并且對各個部門的人員進行統(tǒng)一的培訓(xùn)和分配,使各部門緊密地結(jié)合在一起,從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責(zé)重心是為組織出謀劃策,為組織未來的長遠發(fā)展配置人才;傳統(tǒng)的人事管理是組織中職責(zé)范圍比較具體的行政管理職能部門,其職責(zé)重心是對組織各部門人員進行調(diào)配、考核、人事檔案管理等制定,沒有能動性地把整個組織看成一個整體,各部門員工之間沒有更好地了解及融合,這樣各部門就比較獨立,不能產(chǎn)生“整體大于部分之和”的作用。
(四)出發(fā)點不同
人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理,人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”,真切的考慮到員工的需要,實行“人格化”管理,很關(guān)注員工的工作滿意度,在使用員工同時很注意員工自己的發(fā)展;而傳統(tǒng)的人事管理把員工看成“經(jīng)濟人”,它站在組織的角度,單純的追求組織績效的最大化,而忽視了員工個人的發(fā)展需求。
二、人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變
(一)從執(zhí)行到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的人事管理是立足在執(zhí)行層面上的,它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發(fā)放、檔案管理等事務(wù)性上的工作,這種人事管理只是執(zhí)行其上級的命令,沒有主動地從組織整體考慮的決策權(quán);而人力資源管理具有整體性、戰(zhàn)略性。它根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應(yīng)地制定人力資本戰(zhàn)略,為組織戰(zhàn)略與策略管理起決定性意義?，F(xiàn)在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性,人力資源應(yīng)該從戰(zhàn)略層面上為組織盡力而不應(yīng)該僅僅停留在執(zhí)行層面上來為組織服務(wù)。
(二)從人事管理到人力資源開發(fā)的轉(zhuǎn)變
人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源,非常注重人力資本的開發(fā),非常注重員工的培訓(xùn)和員工的主動性。而傳統(tǒng)的人事管理往往只強調(diào)對人力資本的單向管理,忽視了人力資本作為一種資源具有可開發(fā)性,忽略了人力資本具有能動性,從而忽略了對組織中員工能動性的開發(fā)。目前,很多組織對人力資本的繼續(xù)教育看的越來越重,對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發(fā)和培訓(xùn)的方式也有較大改進,培訓(xùn)內(nèi)容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業(yè)生涯的(轉(zhuǎn)上頁)(接下頁)規(guī)劃作為人力資源管理開發(fā)的新方法被越來越廣泛地應(yīng)用。
(三)從行政管理角色向咨詢、服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象,對員工進行
單向的管理,其更偏重于對組織員工的監(jiān)管和控制,存在著“官僚式”的構(gòu)架。在這種人事管理模式下,人事部門被認為是不能為組織創(chuàng)造直接價值的成本部門。而在當前組織中人力資源部門積極充當組織決策層,而且為其他部門提供內(nèi)部服務(wù)、咨詢,協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系,改善工作環(huán)境,提高員工士氣,成為勞資雙方溝通的媒介。
三、人力資源管理體系的顯著特點
(一)以人為本
人力資源管理把人作為第一資源加以開發(fā),讓員工積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作,既考慮員工的個性、需求的差異,又考慮客觀環(huán)境對員工的影響,用動態(tài)的觀點開展工作,從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統(tǒng)優(yōu)化。
(二)動態(tài)管理
人力資源管理屬于動態(tài)管理,重視員工的開發(fā)使用,強調(diào)人員的整體開發(fā)。結(jié)合組織目標和員工個人情況,進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷進行橫向和縱向的崗位職務(wù)調(diào)整,充分發(fā)揮員工個人才能,從而達到人盡其才、才盡其用的目的。
隨著企業(yè)文化在職工中產(chǎn)生的正能量越來越顯著,很多企業(yè)人力資源管理者將“怎樣將企業(yè)文化融入人力資源管理”作為研究的重點課題,希望通過企業(yè)文化的能動作用,提高企業(yè)人力資源管理的效能。本文就企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理之間的關(guān)系進行了簡要分析,并提出幾點提高企業(yè)文化對企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生能動作用的策略。
1 企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理的關(guān)系
企業(yè)文化和企業(yè)人力資源管理都是“以人為本”的管理,它們之間存在密切的內(nèi)在聯(lián)系。人力資源管理是以人為本的管理,強調(diào)方法與制度措施。企業(yè)文化是人力資源管理工作的向?qū)?企業(yè)文化本身對人力資源管理有重要的促進作用,這種促進作用體現(xiàn)在人力資源管理工作的主要環(huán)節(jié)。企業(yè)文化是對人的思想、觀念層面的管理,使他們形成與企業(yè)經(jīng)營目標一致的理念,并逐漸用這種理念規(guī)范自己的行為。而企業(yè)管理是以“人”為核心的管理,管理的成效受到企業(yè)發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)者特點、員工的素質(zhì)和觀念等因素的影響,特別是“員工的素質(zhì)和觀念”對管理有著極大的影響。企業(yè)文化是人力資源管理的重要外部條件,是對人力資源管理的補充和完善,是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和保障,它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。一套在A公司取得良好效果的人力資源管理方案,可能在B公司就完全行不通,原因是兩個公司的企業(yè)文化不同,所適用的管理方法也不同。由此可見,人力資源管理的文化背景尤為重要,只有適應(yīng)于企業(yè)文化的人力資源管理才能取得高效的管理效果。我們可以通過構(gòu)建特定內(nèi)容的企業(yè)文化熏陶和改變員工的思想,使之形成符合企業(yè)發(fā)展所需的思想和觀念,達到促進和優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的作用。
2 提高企業(yè)文化有效融入企業(yè)人力資源管理的有效途徑
企業(yè)文化構(gòu)建了一座解決組織目標與個人目標、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間矛盾的橋梁。良好的企業(yè)文化有利于人力資源管理的深度開發(fā),有利于企業(yè)吸納和穩(wěn)定人才,有利于激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)造力和積極性。
2.1 提高企業(yè)文化對企業(yè)人力資源管理的正面導(dǎo)向作用
人力資源管理的終極目標是給企業(yè)員工一種信仰,使員工在信仰的督促下提高自身技能與素質(zhì),自愿為企業(yè)做貢獻,為企業(yè)帶來客觀效應(yīng)的同時還提升了企業(yè)的市場競爭力。而企業(yè)文化是企業(yè)價值取向的集中表現(xiàn),通過不斷滲透與熏陶,使員工將該價值取向內(nèi)化為自己的價值觀,并引導(dǎo)自己的行為為實現(xiàn)組織目標而不斷努力。企業(yè)文化的這一對員工價值觀的塑造作用正符合企業(yè)人力資源管理的需要,企業(yè)在招納人才、提拔干部、考核業(yè)績、晉升職位、獎懲措施等方面滲透著企業(yè)文化的痕跡。為了發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管理中的導(dǎo)向作用,要改變傳統(tǒng)的用人原則和制度,在對待人力資源的態(tài)度上進行一場新的革命:將企業(yè)發(fā)展的重點從物質(zhì)和經(jīng)濟上轉(zhuǎn)移到人才利用上,牢固樹立人才是第一生產(chǎn)力觀念,做到真正尊重員工、依靠員工、發(fā)展員工、為了員工,對每個員工的工作能力都有信心,使每一個員工都有做最好員工的內(nèi)在需求。在這些觀念的基礎(chǔ)上,人力資源管理者還注重管理方式的優(yōu)化,善于與員工溝通思想,并積極為員工提供提升能力的機會,盡量滿足員工的需求,使員工內(nèi)心的價值觀、成就感自主地傾泄出來,自覺挖掘自我潛能,發(fā)揮最大創(chuàng)造力和主動性,自愿與企業(yè)管理者一道把企業(yè)經(jīng)營好,實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。聯(lián)想集團作為一個工程的企業(yè),流行著這樣一句話“成就人,成就于人”。這與企業(yè)文化以人為本、尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人的理念不謀而合。
優(yōu)秀的企業(yè)文化,為人力資源管理者每一個工作環(huán)節(jié)有都有著清晰而正確的導(dǎo)向作用。以優(yōu)秀企業(yè)文化為向?qū)У娜肆Y源管理不僅能為企業(yè)創(chuàng)造出積極向上的工作氛圍,而且能將獎勤罰懶、能者上庸者下的獎懲制度落實到位。公平公正的管理制度使每個員工都能人盡其才、各得其所。所以,企業(yè)人力資源管理者如能透徹理解企業(yè)文化內(nèi)涵的話,管理工作也會是簡單而高效的。
2.2 加強企業(yè)文化在人力資源管理中吸納和保持人才的作用
企業(yè)文化所倡導(dǎo)的企業(yè)價值觀需要與之相適應(yīng)的員工來執(zhí)行,才能實現(xiàn)組織目標。以往的人才選拔方式只重視應(yīng)聘者的學(xué)歷、能力和德行,很少講工作態(tài)度、價值觀、人生規(guī)劃等因素。把這些所謂的“德才兼?zhèn)洹比瞬耪衅傅狡髽I(yè)后,再生硬地向這些人講授企業(yè)文化,雖然企業(yè)文化具有潛移默化的功能,但熏陶的效果是有限的。因為每個人的價值觀和生活目標是不一樣的,并且在短期內(nèi)也不可能有很大的變化?，F(xiàn)實中,很多人進入企業(yè)后無法適應(yīng)工作的原因就是對其企業(yè)文化的不認同。所以,為提高吸納到合格人才的幾率,必須從招聘入手,全面考核應(yīng)聘者素質(zhì)。有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,員工的價值觀與企業(yè)文化的符合度越高,工作中員工的滿意度就越高,從而減少跳槽率,提高工作成果。所以,企業(yè)在招聘時就應(yīng)標明自己的企業(yè)文化特色,在招聘條件中,除了清楚標明應(yīng)聘條件外,還應(yīng)將企業(yè)的文化展示給應(yīng)聘者,特別是企業(yè)的價值觀、管理原則等。如能通過一定的測試判斷應(yīng)聘者的價值觀更好,這樣就可直接錄用那些與企業(yè)價值觀一致的人員。企業(yè)人力資源管理工作不僅是招聘人才,還包括保持人才隊伍的穩(wěn)定性。企業(yè)文化能有效將企業(yè)各個部門、各個崗位的人聚攏起來,從而產(chǎn)生一股巨大的企業(yè)向心力和凝聚力,使員工對企業(yè)產(chǎn)生較高的滿意度,最后升華為歸屬感。比如,某餐飲行業(yè),一直以來都倡導(dǎo)“以和為貴”,在整個企業(yè)文化氛圍中彰顯著“和善”與“友好”的色彩,成為吸引和保持人才的重要法寶。 企業(yè)文化通過“誘因引導(dǎo)與成就互動”的平衡原則達到吸納人才、留住人才的作用,比如企業(yè)可以通過配分文化實現(xiàn)人才物質(zhì)利益;通過錄用、內(nèi)部待業(yè)、養(yǎng)老等安全保障文化滿足人才安全感的需要;通過自我價值的追求和企業(yè)經(jīng)營目標的協(xié)調(diào)滿足員工自我實現(xiàn)的需求。企業(yè)文化就是通過自身的各種魅力吸引人才的加入,并將其牢牢維系在自己周圍,這樣的狀態(tài)也是企業(yè)人力資源管理所需要的效果。
2.3 提升企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的激勵作用
人才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵,而如今市場競爭的熱點就是人才的競爭,所以怎樣吸納和留住高素質(zhì)人才,培養(yǎng)他們對企業(yè)的熱情,激勵他們不斷努力、與企業(yè)共同發(fā)展是人力資源管理者要做的重點工作。企業(yè)人力資源管理部門可以通過出臺合理的績效考核制度,并將考核結(jié)果與員工的提拔、晉升、待遇聯(lián)系在一起,激勵員工積極而持久地為企業(yè)工作。
企業(yè)文化在激勵員工工作熱情上發(fā)揮著極大的作用,大致可分為三大類:(1)企業(yè)文化在制度上對其有激勵作用。人力資源管理制度和企業(yè)文化都是用文化來約束員工行為的,它們明確標注什么行為是企業(yè)允許的、什么行為是被禁止的;(2)企業(yè)文化在物質(zhì)層面上的激勵作用。良好的企業(yè)形象使員工的社會地位較高,能滿足員工的成就感和自豪感,無形中增強了他們對企業(yè)的忠誠度;(3)企業(yè)文化在精神層面上的激勵作用
。良好的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德等都是企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐漸積累下來的精神瑰寶,是企業(yè)的靈魂。良好的企業(yè)精神能夠使員工堅定組織目標、強化使命感、產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的意識。 2.4 加強企業(yè)文化與人力資源管理的互動
當企業(yè)價值被員工認同,便會形成向心力和內(nèi)聚力,這種凝聚力可以使員工把個人的思想感情與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來。通過加強企業(yè)文化與人力資源管理之間的互動,可以從多方面把企業(yè)成員聚合起來。這種互動并不是生硬地將企業(yè)文化強行灌輸?shù)絾T工思想中,而是通過讓員工感興趣的方式,潛移默化中滲透進員工的思想?；涌梢砸云髽I(yè)各種形式的文化活動讓員工參與其中,比如國內(nèi)某知名設(shè)計公司,每年都會有定期的年會,全公司所有的員工與管理人員都會參與其中。大家會依據(jù)自己的才藝或興趣準備節(jié)目,公司也鼓勵員工積極參與年會,盡情釋放才藝。企業(yè)高管更是會以幽默的方式出現(xiàn)在年會上,和員工以親切的方式互動,而不再是嚴肅的對話。最后年會便成為了全公司上下每年最期待的活動。這種年會的方式讓員工在上班之余多了一種發(fā)揮自己才能,展示自己愛好的機會。企業(yè)鼓勵員工帶上家人一起參與,更是拉近了企業(yè)與員工之間的距離,讓員工對企業(yè)產(chǎn)生認同與歸屬感,增加凝聚力。一個員工廣泛參與和互動的企業(yè)必定會往更長遠的方向發(fā)展。
3 結(jié)語
總之,企業(yè)文化是一種多層次、多角度的價值理念,也是一種能動的特色文化形式,有其特殊的魅力和經(jīng)濟價值。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有將它切切實實貫徹到每個員工心中,員工才能主動為企業(yè)的發(fā)展目標不懈努力。因此,筆者認為,只要將員工認可的企業(yè)文化有效融進人力資源管理條例中,一定會激發(fā)員工更大的創(chuàng)造力,為企業(yè)的長遠發(fā)展提供充足動力。
世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè),淺談人力資源管理中的績效管理。 關(guān)鍵詞:人力資源管理,績效管理,企業(yè) 一、問題的提出 目前,世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國
際市場競爭,在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位,研究如何做好績效管理,不僅有助于企業(yè)績效的提高,也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理,在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢?本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進行分析。
二、績效管理的基本內(nèi)涵
績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標的達成。因此,績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié),持續(xù)改善組織和個人的績效,最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。
Ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面:用及時有效的工作分析來制定職位描述;定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境;在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色;在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法;績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中,一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用,人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施,從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三.績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1. 把績效考核等同于績效管理
在我國,很多企業(yè)的管理觀念比較落后,只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效,應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上,僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化,有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化;要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”,只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中,績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒,也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具,而是一種激勵型的管理工具,是為了獎勵先進、幫助后進,讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要,向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士,企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標時,要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標的過程,是上下級進行面對面溝通,就某項工作如何開展、什么時間進展到什么程度,達成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生;在績效考核后,沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進個人績效,使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。
考核方法的選取方面,近年來,平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行,受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton 在上世紀90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系,平衡計分卡這種先進的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先,應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標;其次,組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持,以便對考核指標跟蹤和衡量;第三,平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法,它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常,360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是,不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系,這促使考核者在考核 本部門或其他部門的同事時留一手或使絆子,造成同事之間不合作甚至互相拆臺,導(dǎo)致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析,選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。 3.績效反饋 營造良好的溝通氛圍,建立健全績效反饋機制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié),企業(yè)
管理者在績效管理的過程中,一定要注意與員工的溝通,而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護彼此的信賴?？己私Y(jié)果出來后,針對績效結(jié)果差的員工,上級不能因員工的低績效而指責(zé)他,要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進的方法,為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾?在管理實踐中要讓員工參與管理,尊重員工,愛護員工,幫助其發(fā)展技能,給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣,員工的績效才能在考核中不斷提高,員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。
4. 創(chuàng)新績效激勵體系,應(yīng)用績效結(jié)果
激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化,要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標,開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略,是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案,它注重團隊激勵,有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士,企業(yè)。碩士,企業(yè)。
四.小結(jié)
以績效為綱,企業(yè)才能做大做強。碩士,企業(yè)。碩士,企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè),都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資:可以讓企業(yè)活力無限,可以讓員工士氣高漲。碩士,企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè),眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦,只有正確的運用績效管理,企業(yè)才能真正的做大做強。
內(nèi)容摘要:隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展和企業(yè)外部環(huán)境的快速變化,加強人力資源管理戰(zhàn)略性職能對企業(yè)實現(xiàn)既定目標的作用日益重要。本文通過對人力資源管理職能的角色分析、戰(zhàn)略價值分析以及活動界定,提出構(gòu)建適應(yīng)新經(jīng)濟環(huán)境的以需求為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理職能模式。
關(guān)鍵字:人力資源管理 戰(zhàn)略性職能模式
經(jīng)濟全球化的發(fā)展和企業(yè)外部環(huán)境的快速變化對企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了巨大的影響,企業(yè)人力資源管理職能發(fā)生了深刻的變化?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能逐步由經(jīng)營性職能向戰(zhàn)略性職能轉(zhuǎn)變,人力資源管理職能戰(zhàn)略的重要性與日俱增。戰(zhàn)略人力資源管理職能的理念,就是將企業(yè)的人力資源視為最寶貴的資源,通過對人力資源有效地開發(fā)與管理,使之成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢和增強企業(yè)盈利能力的重要推動力。戰(zhàn)略性人力資源管理職能主要側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創(chuàng)新,工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析人才市場的變動趨勢等,其不僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者,它還必須參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程,同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。準確地說,人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的身份與直線部門共同確保完成企業(yè)經(jīng)營目標。企業(yè)在新環(huán)境下,如何強化人力資源管理職能戰(zhàn)略性的作用,通過改善人力資源管理職能模式來提高企業(yè)經(jīng)濟效益,將人力資源管理職能作為支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標做出貢獻的有效手段,是企業(yè)在經(jīng)濟全球化下贏得核心競爭優(yōu)勢,提高國際市場競爭力的有效途徑之一。
企業(yè)人力資源管理職能的角色及承擔(dān)的活動
企業(yè)人力資源管理職能角色分析。企業(yè)人力資源管理職能在構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢方面扮演的角色主要表現(xiàn)在四個方面:戰(zhàn)略性人力資源管理(戰(zhàn)略伙伴)、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理(管理專家)、轉(zhuǎn)型與變革管理(變革推動者)以及雇員貢獻管理(員工激勵者)四個方面?？梢酝ㄟ^“下圖”所描述的兩向維度來探討。縱向表示的是人力資源管理職能的著眼點,代表人力資源管理職能是未來導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向的還是日常導(dǎo)向或操作導(dǎo)向的。人力資源管理職能的活動則通過橫向表示的維度上的過程和工作來描繪。
戰(zhàn)略伙伴(strategy partner):人力資源管理職能是企業(yè)戰(zhàn)略的重要部分。人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)當與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來,主要任務(wù)集中在確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。
管理專家(management expertise):人力資源管理職能須設(shè)計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。其中包括有關(guān)雇員的甄選、培訓(xùn)、開發(fā)、評價以及報酬等的一系列制度。
雇員激勵(employee intensive):承擔(dān)對雇員的獻身精神和貢獻進行管理的任務(wù)。雖然人力資源可能會有很高的技能,但如果不能和組織目標一致,不能為企業(yè)充分利用,企業(yè)就難以獲得人才競爭優(yōu)勢。通過雇員關(guān)系管理,可使員工個人利益和企業(yè)發(fā)展目標緊密結(jié)合起來。
變革推動(innovation improve):在對組織進行重組以適應(yīng)新的競爭條件方面扮演自己的角色。在當今急劇變化的競爭世界中,企業(yè)不僅需要經(jīng)?；剡M行變革,同時也需要培養(yǎng)自己實現(xiàn)變革的能力。人力資源管理職能可以幫助企業(yè)何時進行變革并且對變革進行管理。
隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,人力資源管理職能的戰(zhàn)略重要性不斷加強,人力資源管理的重心逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略部署。在縱向上,人力資源管理職能角色的重要性提高,橫向上的事務(wù)性工作逐漸弱化和外包,企業(yè)人力資源管理逐步進入戰(zhàn)略性管理階段。
人力資源管理職能活動戰(zhàn)略價值分析。根據(jù)戰(zhàn)略價值的不同,人力資源管理職能承擔(dān)的基本活動分為事務(wù)性活動、傳統(tǒng)性活動、變革性活動。事務(wù)性活動具有較低的戰(zhàn)略價值,例如,福利管理、人事記錄、雇員服務(wù)等此類日常性的活動。傳統(tǒng)性活動,是人力資源管理職能的核心和瓶頸,例如績效管理、培訓(xùn)、招募、薪酬與雇員關(guān)系管理等活動,這些活動是通過人力資源管理實踐和制度來確保戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行,具有中等的戰(zhàn)略價值。變革性活動包括知識管理、管理開發(fā)、文化變革、戰(zhàn)略的調(diào)整和更新等方面,對企業(yè)來說,這些活動具有最大戰(zhàn)略價值。
傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理重點放在事務(wù)性活動上,所花費的時間遠大于其它兩種活動。進入21世紀,企業(yè)為了提高經(jīng)營活動的附加價值,人力資源管理職能必須增加花費在戰(zhàn)略價值高的活動上的時間,增加對傳統(tǒng)活動和變革性活動的注意力。高層管理者應(yīng)該能夠:采用新的戰(zhàn)略人力資源管理模式,制定人力資源管理戰(zhàn)略,提高人力資源管理職能的有效性。
企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理職能模式:需求導(dǎo)向管理
目前我國多數(shù)國有大中型企業(yè)仍然遵循著傳統(tǒng)的人事管理模式,尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態(tài)。雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門,但職能仍然沒有轉(zhuǎn)變,沒有真正開展起現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。國有大中型企業(yè)人力資源部門(人事部門)的管理職能狹窄,所起的作用非常有限。隨著各種經(jīng)濟環(huán)境的變化,人力資源管理職能的戰(zhàn)略重要性與日俱增。企業(yè)人力資源管理必須引進新思想、新觀念和新方法,必須建立新的、科學(xué)的人力資源管理體系,應(yīng)制定戰(zhàn)略性的人力資源管理規(guī)劃,強化人力資源管理職能的戰(zhàn)略性,將人力資源管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略層的高度。
由于人力資源管理職能角色多重性,承擔(dān)活動多樣化,同時受到時間、經(jīng)費以及人員等方面的資源約束,從而難以有效承擔(dān)所有這些角色和活動。因此,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須強化人力資源管理職能,在企業(yè)內(nèi)部引入市場關(guān)系,將人力資源管理職能看作是戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位,企業(yè)其他部門作為人力資源管理部門服務(wù)的對象,建立以顧客需求為導(dǎo)向的人力資源管理職能。根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需求以及滿足顧客需求的技術(shù)等條件界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。
企業(yè)內(nèi)部顧客定位 最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶,因為這個小組也需要對與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問題加以確認、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶,因為他們與企業(yè)發(fā)生雇用關(guān)系產(chǎn)生的活動是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。
確認客戶需求 企業(yè)內(nèi)部顧客所需產(chǎn)品的種類。直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質(zhì)量員工。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息以及建議,同時還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃,同時希望能夠獲得公平的晉升以及其職業(yè)發(fā)展的機會等等。
提供技術(shù)支持 根據(jù)顧客需求的不同來分別確定需要運用哪些技術(shù)
來滿足他們的需要?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能需要的技術(shù)支持一般包括:甄選系統(tǒng),培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng),工作績效管理系統(tǒng),報酬系統(tǒng)。這些管理系統(tǒng)將向直線管理人員保證,員工將會運用他們的知識和技能來服務(wù)于組織的利益,它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應(yīng)的措施來確保所有的員工都采取對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。
以需求為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理理念為轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理職能提供了一個很重要的思考方法,它幫助人力資源管理部門及時轉(zhuǎn)變職能,提高適應(yīng)環(huán)境能力,從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,通過整合人才資源來贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
【摘 要】在知識經(jīng)濟時代,企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭,民營企業(yè)更應(yīng)該順應(yīng)這個發(fā)展趨勢,加強企業(yè)的人力資源管理。我國的民營企業(yè)人力資源管理有其自身的特點,本文主要從民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、應(yīng)對策略來分析民營企業(yè)的人力資源管理。
【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 人力資源 管理
近年來,我國民營企業(yè)在數(shù)量上快速增長,自1998年以來民營企業(yè)對經(jīng)濟增長的貢獻一直上漲,如果沒有民營經(jīng)濟的發(fā)展,我國經(jīng)濟將難以取得持續(xù)高速增長的佳績。然而,民營企業(yè)的平均壽命卻一直比較短暫,這與民營企業(yè)的人力資源管理有著密切的關(guān)系。因此,民營企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)發(fā)展趨勢,加強企業(yè)的人力資源管理。唯此,才能不斷提高民營企業(yè)的效益,以求在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
1.人才晉升難,發(fā)展空間小
由于大多數(shù)的民營企業(yè)是以自我為中心的家族式企業(yè),權(quán)利掌握在企業(yè)的核心人物手中,企業(yè)的一切決策都是核心人物人格、思想的外化,而員工只是企業(yè)賺取利潤的機器,對于企業(yè)決策只有無條件的執(zhí)行。因此,在人才選用和晉升時,最為擔(dān)心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。一方面,企業(yè)感到原有的親戚朋友創(chuàng)業(yè)元勛的能力、學(xué)識和素質(zhì)已難以勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心,能否忠于企業(yè),忠于職守。在這種心理影響下,導(dǎo)致企業(yè)以家族成員利益為中心,企業(yè)內(nèi)從財務(wù)到人事等核心部門充斥著本家族人士,從而造成近親繁殖。相應(yīng)地,則把引進的外來人才放在各種框框的控制內(nèi)使用。在晉升、培訓(xùn)機會的分配與安排上,不是以員工的能力與實際需要為標準,而是將外聘人員當做“外人”,一律拒之門外。
2.缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時,往往忽視人力資源規(guī)劃,也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。許多企業(yè)存在功利主義,對人才只用不養(yǎng),缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念,致使許多民營企業(yè)的人力資源管理成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸,極大地阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
3.強調(diào)管理,激勵手段單一,缺乏完善的激勵機制
民營企業(yè)一般都沒有自己完整的人力資源體系,過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定,忽視了建立和健全企業(yè)的激勵機制。目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性,并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才,但在對人才資源管理的過程中,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,只是一味地強調(diào)抓生產(chǎn)、抓質(zhì)量的重要性,沒有更多地以人為本,關(guān)注員工的精神生活與心理健康,沒有給予員工以表彰、晉升等形式的激勵。
4.人才培訓(xùn)方面流于形式,培訓(xùn)效果不理想
一些企業(yè)認識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段,投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力開展培訓(xùn)。但往往由于缺乏培訓(xùn)要求的調(diào)查、缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)方法不當、培訓(xùn)者專業(yè)化素質(zhì)不高、缺乏合適的教材、培訓(xùn)政策不到位等諸多原因,導(dǎo)致員工培訓(xùn)積極性不高、素質(zhì)和技能提高作用不明顯、整體效果不理想的狀況。負責(zé)培訓(xùn)的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗,因而培訓(xùn)規(guī)劃不合理,對師資缺乏了解;培訓(xùn)經(jīng)費不足,過分節(jié)約費用而降低檔次和要求;缺乏社會化、專業(yè)化的企業(yè)培訓(xùn)師資力量和有針對性的教材;培訓(xùn)沒有與員工的考核與個人的發(fā)展相聯(lián)系。培訓(xùn)質(zhì)量和效果不到位,不但企業(yè)的培訓(xùn)資金沒有取得預(yù)期效果,更會影響企業(yè)進一步開展培訓(xùn)的愿望,降低培訓(xùn)的積極性。
二、我國民營企業(yè)人力資源管理的應(yīng)對策略
1.解放思想,轉(zhuǎn)變觀念
當前我國許多民營企業(yè)的人力資源管理仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段,大多數(shù)管理者并未對人力資源管理有一個深層次的認識和了解,工作方法陳舊、工作地位未受到重視,在現(xiàn)階段加強民營企業(yè)人力資源管理已迫在眉睫。民營企業(yè)要從強調(diào)重視對物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變,企業(yè)的決策制要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念,真正認識到人事企業(yè)的第一資源,把人的管理從簡單的人事管理上升到現(xiàn)代真正的人力資源管理,認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事,而是各級管理人員的職責(zé),為企業(yè)人力資源管理發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ)。
2.全方位的構(gòu)建人力資源管理體系
要結(jié)合企業(yè)的實際情況,建立起一套科學(xué)合理的人力資源管理體系。第一,應(yīng)加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè),完善法人治理結(jié)構(gòu)。并根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行合理的組織設(shè)計,形成責(zé)、權(quán)、利相一致的組織體系。第一,應(yīng)加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè),完善法人治理結(jié)構(gòu)。并根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行合理的組織設(shè)計,形成責(zé)、權(quán)、利相一致的組織體系。第二,對管理流程、工藝流程的每個環(huán)節(jié),特別是部門間、崗位間的過渡環(huán)節(jié)進行詳細分析,然后寫出崗位說明書,明確各崗位職責(zé),再根據(jù)崗位來設(shè)計薪酬。按需設(shè)崗,按崗聘人,做到人事相宜。第三,加強人力資源工作的前瞻性和計劃性,根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略做好相應(yīng)的人力資源規(guī)劃,以及與此相關(guān)的員工個人生涯規(guī)劃、人才培養(yǎng)計劃、招聘計劃。第四,要建立規(guī)范化、制度化的考核體系。我們要學(xué)習(xí)國外企業(yè)“硬考核”和“軟考核”相結(jié)合的辦法,建立科學(xué)完善的人才考核與評價機制。第五,建立科學(xué)的人才選拔機制,在選拔中引入公平競爭。在給人才以適當壓力,激發(fā)其潛在的責(zé)任心和進取精神的同時,還應(yīng)注意讓家族內(nèi)和家族外的人才、資歷高和資歷低的人才都有平等的競爭機會,在流動中實現(xiàn)人才的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。第六,實施公平、合理和多種價值價值的分配獎勵體系。第一,企業(yè)將良好的培訓(xùn)看作“雇主品牌”,作為企業(yè)爭奪人才的核心競爭力之一。
3.建立科學(xué)的激勵機制
一是要明確企業(yè)聘用和留用員工的標準,對員工進行科學(xué)的招聘、選拔和任用。明確在什么情況下解聘,在什么情況下長期聘用,在什么情況下予以提升等等,使員工明確自己在企業(yè)中的地位和前途。二是要建立科學(xué)的業(yè)績考核體系。實行具有客觀性、可操作性和可檢驗性的考核標準和考核辦法,從員工的崗位重要性程度、技術(shù)含量和技術(shù)經(jīng)驗、業(yè)績考核、特殊貢獻等多方面進行考核,防止由業(yè)主或管理者憑個人主觀印象評估員工所可能產(chǎn)生的片面性。在評估考核中,對家族內(nèi)外的人員,對企業(yè)資歷深淺的人員要做到一視
同仁。三是要建立員工的對話制度。廣泛聽取員工的意見,讓員工對管理提出問題和建議,采用民主的管理方法。必要時,可組建工會,讓員工和業(yè)主共同來關(guān)心企業(yè)的前途,維護共同的利益,形成團隊精神和先進的企業(yè)文化。四是要重視員工的教育培訓(xùn)。作為在知識經(jīng)濟時代生存的企業(yè),不可忽視對人力資源的投資,對企業(yè)員工進行技術(shù)和技能培訓(xùn),最終受益的應(yīng)該是企業(yè)和員工雙方。對期待接受繼續(xù)教育,并愿意學(xué)習(xí)后返回企業(yè)的員工,企業(yè)完全可以通過簽訂公證合同等方式,資助其深造,對企業(yè)而言這也是一種投資回報。
4.增加教育投入,進行企業(yè)人才培養(yǎng)
對企業(yè)各層次人員進行培訓(xùn)、教育,是人才培養(yǎng)的主要途徑,是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要保證,也是企業(yè)不斷創(chuàng)新的原動力。放眼世界,大凡優(yōu)秀的企業(yè)都在這方面予以足夠的重視。要分層次確定員工培訓(xùn)的目標、內(nèi)容和形式,對新員工培訓(xùn)的內(nèi)容,一般包括:企業(yè)基本情況的介紹,企業(yè)行為規(guī)范的教育,企業(yè)理念教育,業(yè)務(wù)培訓(xùn)。對生產(chǎn)工人的培訓(xùn),應(yīng)以提高技術(shù)水平和勞動熟練程度為主,同時,還要輔以相應(yīng)的文化知識教育。對生產(chǎn)工人的培訓(xùn),一般包括:學(xué)徒訓(xùn)練,短期培訓(xùn),離職培訓(xùn),。對工程技術(shù)人員的培訓(xùn),屬于繼續(xù)教育性質(zhì)。一般包括:業(yè)務(wù)自學(xué),到大學(xué)進修,學(xué)術(shù)交流,出國進修或考察,建立生產(chǎn)科研聯(lián)合體。對企業(yè)管理人員培訓(xùn),除了要學(xué)習(xí)經(jīng)濟管理知識外,還要系統(tǒng)掌握本職工作崗位的專業(yè)知識及相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)知識,同時要培養(yǎng)溝通能力、計劃能力、協(xié)調(diào)能力、控制能力等。一般包括:脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)學(xué)習(xí),助手制度,案例法,野外訓(xùn)練等。
1通過社保業(yè)務(wù)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化服務(wù),促進油田人力資源隊伍的穩(wěn)定
新時期,社保的網(wǎng)絡(luò)化是必然的趨勢,也是進行人力資源管理的重要信息化工具。2011年以來,新疆油田社保推出了參保人員社會保險網(wǎng)上查詢綜合業(yè)務(wù),這標志著社保業(yè)務(wù)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)邁出了堅實的一步。網(wǎng)上查詢專欄依托新疆油田公司門戶網(wǎng)站,為新疆油田企業(yè)參保人員搭建了養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險五大險種、退崗職工家屬、“三大”藥品目錄,以及社保政策為主要內(nèi)容的社保信息綜合查詢平臺,讓廣大參保人員足不出戶就能詳細了解自己的社會保險信息。網(wǎng)上查詢主要有兩種方法,一是登陸新疆油田公司門戶網(wǎng)站“為您服務(wù)”欄目,點擊“社保查詢”,進入社會保險綜合查詢系統(tǒng)界面;二是登錄新疆油田社會保險管理中心網(wǎng)站首頁上的“社保查詢”欄目,進入社會保險綜合查詢系統(tǒng)界面,網(wǎng)址:。參保人員只要準確輸入本人社會保障號碼(身份證號)或社會保障卡號即可查詢所需要的個人社保綜合信息。為滿足不同層面的需要,廣開了個人參保信息查詢渠道,除了提供網(wǎng)上查詢功能外,參保人員還可以通過設(shè)在社保中心機關(guān)和各社會保險事務(wù)所的電子觸摸屏及時準確地掌握個人社保綜合信息。查詢內(nèi)容包括:基本養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、退崗職工家屬、社會保險政策、藥品診療目錄。為確保網(wǎng)上查詢信息的準確性和及時性,使這項新的便民工程順暢運行,從2009年1月份開始,新疆油田社保對17萬名參保人員基本信息進行了完全核對的基礎(chǔ)上,及時開展了網(wǎng)上社會保險綜合查詢系統(tǒng)程序開發(fā)工作。目前新疆油田社保開通參保人員網(wǎng)上綜合查詢業(yè)務(wù)開創(chuàng)了全國社會保險五大險種參保人員個人綜合查詢業(yè)務(wù)的先河。通過這些舉措,參保人員將參保權(quán)、知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)把握在自己手中,更大程度上維護了廣大參保人員社會保險權(quán)益。也一定程度上,促進了油田人力資源隊伍的穩(wěn)定發(fā)展。
2其他的改進舉措與建議
目前,油田社保在人力資源管理中角色重要,但是還沒有充分的發(fā)揮實效。建議:(1)應(yīng)修正企業(yè)考慮社保的角度。企業(yè)的社會保險制度執(zhí)行需要考慮自身實際情況而不應(yīng)該直接照搬西方發(fā)達國家、成功企業(yè)的管理模式,但目前而言油田企業(yè)經(jīng)常在這方面出現(xiàn)問題,考慮不到自身實際情況而盲目管理。再加上許多企業(yè)管理者在價值取向上存在偏差,過多的考慮眼前利益而忽視了對長遠利益的考量,缺少全面分析意識、在管理中缺少人本主義觀念,從而對社會保險比較輕視,在企業(yè)員工社會保險方面工作薄弱。有些企業(yè)雖然也認識到了社會保險給企業(yè)與員工帶來的雙重收益,但在實際管理過程中缺乏有效手段,沒有將社會保險與企業(yè)績效評價以及員工激勵機制相互聯(lián)系與結(jié)合,造成社會保險參保人數(shù)少、關(guān)注程度低,社會保險基數(shù)賬實不符等問題。(2)不斷完善的人力資源管理結(jié)構(gòu)。必須包括社會保險制度及計劃方案,這樣才能起到最大限度提升管理質(zhì)量,為企業(yè)職工提供更為可靠的生活保障。但目前一些油田企業(yè)對待社會保險意識不正確、人員不到位、管理力度弱,也就無從談起制定科學(xué)有效的社會保險發(fā)展方案,人力資源管理結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出極不完善的狀態(tài),這不僅極大的抑制了社會保險積極作用的發(fā)揮,同時也影響了企業(yè)人力資源管理水平提升。(3)注重不斷提高管理人員的素質(zhì)。要切實發(fā)揮社會保險在企業(yè)人力資源管理中的積極作用就離不開一批訓(xùn)練有素、具有較強工作能力與道德素養(yǎng)的專業(yè)化管理隊伍。主持企業(yè)人力資源管理工作管理人員首先必須深刻了解企業(yè)總體發(fā)展及走向,然后再根據(jù)企業(yè)與員工的實際情況進行企業(yè)社會保險發(fā)展規(guī)劃的探究與實施。
內(nèi)容摘要:隨著知識經(jīng)濟時代和世界范圍內(nèi)公共部門人力資源管理改革的興起,我國公共部門的人力資源管理正在經(jīng)歷一場深刻的變革。本文首先分析了我國公共部門人力資源管理存在的問題,接著采用SWOT法對公共人力資源管理企業(yè)化進行分析,并在此基礎(chǔ)上從宏觀和微觀兩個方面提出了公共部門人力資源管理企業(yè)化的建議。
關(guān)鍵詞:公共部門 人力資源管理 企業(yè)化
隨著知識經(jīng)濟時代的到來和世界范圍內(nèi)公共部門人力資源管理改革的興起,我國公共部門的人力資源管理正在經(jīng)歷一場深刻的變革:人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變,企業(yè)人力管理理念被引入公共人事管理領(lǐng)域,相應(yīng)地,公共人事管理也進入公共人力資源管理的時代。因此,分析公共部門人力資源管理的現(xiàn)狀及其存在的問題,并依此采取針對性的改進措施十分重要。
我國公共部門人力資源管理存在的問題
公共人力資源是指公共部門(與私人、企業(yè)相對)工作人員,尤其是指在國家、政府部門從事公共事務(wù)管理的人員,特別是國家公務(wù)員。我國公共部門人力資源管理存在的問題表現(xiàn)為以下幾個方面:
人才結(jié)構(gòu)不合理。傳統(tǒng)專業(yè)人才多,高新技術(shù)人才少;熟悉計劃經(jīng)濟人才多,熟悉市場經(jīng)濟人才少;繼承性人才多,創(chuàng)新性人才少;中初級人才多,高層級人才少;機關(guān)人才多,基層人才少。
思想認識上存在誤區(qū)。對人才重要性認識不夠深入,責(zé)任感和緊迫感不強,既怕內(nèi)部辛苦培養(yǎng)的人才流失,前功盡棄;又怕外部引進人才能否真正發(fā)揮應(yīng)有作用。
用人機制上缺乏活力。人才隊伍管理還沒有完全擺脫傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟模式的束縛。在思維方式、工作方法等方面還缺乏與新形勢、新任務(wù)的有機銜接。用人機制不完善,缺乏活力。由此在人才問題上出現(xiàn)重復(fù)使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象。同時,引進人才的經(jīng)過與現(xiàn)有人才的挑選和現(xiàn)有人才待遇差距過大,造成一部分人才心理失衡,流失人才,監(jiān)督機制組織文化不完善。
公共人力資源管理企業(yè)化的SWTO分析
英國學(xué)者蓋斯特認為,人力資源管理企業(yè)化并不適用所有類型的組織,它最適合那些具備系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)并具有人本主義文化氛圍的組織。而公共部門人力資源管理企業(yè)化究竟符不符合我國現(xiàn)階段的發(fā)展,可以用SWOT分析法就公共部門人力資源管理企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)進行解析(詳見表1)。
綜上可知:公共部門不能照搬企業(yè)化模式,但企業(yè)尤其是一些跨國企業(yè)化人力資源管理對公共部門也有它的可取之處。首先,企業(yè)為求得生存和發(fā)展,其產(chǎn)品和服務(wù)是為滿足消費者需求而產(chǎn)生的,是一種以需定產(chǎn)而非以供尋求,處于主動地位,能有效利用資源。而公共部門之所以臃腫不堪,很大原因是公共部門的成立是為擺設(shè)而立而非按需而設(shè)。因此公共部門人力引進企業(yè)以市場為導(dǎo)向、按需設(shè)置人事局,更能使資源合理優(yōu)化配置。其次,由于公共部門和企業(yè)的環(huán)境、結(jié)構(gòu)、任務(wù)和宗旨不同,公共部門要運用情境權(quán)變管理,針對不同的問題采取不同的方法,擇其善而從之。對于公共部門人員工作不積極,效率不高,則可采用公共部門人力資源管理企業(yè)化模式進行管理。
公共部門人力資源管理企業(yè)化的建議
(一)宏觀分析與建議
重新定位政府職能。我國政府的職能定位應(yīng)為“經(jīng)濟調(diào)節(jié)、市場監(jiān)管、社會管理、公共服務(wù)”。因此,政府不應(yīng)該是高高在上、“自我服務(wù)”的官僚機構(gòu),政府公務(wù)員應(yīng)該是負責(zé)任的“企業(yè)經(jīng)理和管理人員”,社會公眾則是提供政府稅收的“納稅人”和享受政府服務(wù)作為回報的“顧客”或“客戶”。
以顧客為導(dǎo)向更新政府管理理念。在政府管理體制改革中,要引入企業(yè)經(jīng)營中“顧客至上”的理念,以顧客(公眾)的滿意度作為價值取向,一切以最廣大人民群眾的根本利益為出發(fā)點和歸宿,增強對社會公眾需要的響應(yīng)力,真正做到情為民所系,權(quán)為民所用,利為民所謀。
(二)微觀分析與建議
1.采用各種措施提高員工的積極性。更新觀念,營造良好氛圍。重視人才資源的重要性,強調(diào)科教興國,使人力資源是第一資源的觀念和意識更加深入人心,努力營造重知識和人才的氛圍,使管理者充分認識人才開發(fā)對發(fā)展的作用。
突出重點,培養(yǎng)優(yōu)秀人才。人才培養(yǎng)是人才隊伍的重要任務(wù),堅持優(yōu)秀人才優(yōu)秀培養(yǎng)、重要對象重點培養(yǎng)原則,特別要加大對優(yōu)秀年輕人才培養(yǎng)力度。
優(yōu)化環(huán)境,合理開發(fā)現(xiàn)有人才資源。人才價值充分體現(xiàn)要組織為其創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、生活環(huán)境。最大限度為現(xiàn)有人才解決后顧之憂,確實保障合法權(quán)益,使人潛能,智力能真正發(fā)揮出來。
加大投入,積極引進欠缺人才。為組織生存發(fā)展,要采用調(diào)、借、聘、請等多種形式,吸引各類欠缺專業(yè)技術(shù)人才投身建設(shè),通過制度優(yōu)惠政策,改善人才環(huán)境,創(chuàng)造有利條件,增強人才吸納能力。
工作豐富化。為了增加工作的激勵效率,有必要實行工作輪換制,在原有專業(yè)分工框架維持不變情況下,按照事先確定的周期使員工在不同或相近的工作崗位變換,以緩解操作單調(diào)的厭煩感,使員工“一專多能”且具有較強工作適應(yīng)性。同時,建立自我激勵的薪酬分配制度。以崗定薪,同工同酬,崗變薪變。
2.借鑒企業(yè)經(jīng)營管理中的運行機制。一方面,在決策體制上授權(quán)基層機構(gòu)及行政主管,并鼓勵公務(wù)員參與決策,按照職、責(zé)、 權(quán)統(tǒng)一的原則,授予基層機構(gòu)及行政主管一定的決定權(quán),并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。同時,通過集體參與,增強組織的凝聚力和向心力,提高組織的生產(chǎn)力和工作效率。另一方面,行政方式上簡化履行公務(wù)的
規(guī)章制度及行政程序,充分發(fā)揮政府機構(gòu)及公務(wù)員的積極性、主動性、創(chuàng)造性,鼓勵他們辦事時更注重實際效果,而不是拘泥于規(guī)章及程序,從而能為公眾提供快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。再者,在行政方式上改進服務(wù)機制,可以在提供公共服務(wù)過程中適當引入競爭等市場機制。
3.強化公共人員行政倫理道德建設(shè)。政治與經(jīng)濟、文化的關(guān)系非常密切。對國家腐敗指數(shù)和解釋關(guān)系的分析可得出結(jié)論:隨經(jīng)濟自由度的增長,腐敗水平下降;隨政治民主自由度的提高,腐敗水平下降。由此可知,首先,公共部門應(yīng)加大人力投入,使公共人員從國家得到的利益足以抵消其尋租的機會成本,高薪養(yǎng)廉。其次,完善法制和組織內(nèi)部規(guī)章程序,提高辦公透明度、加強人大、公眾和媒體的監(jiān)督,提倡民主,做到有法可依,有法必依,違法必究,嚴懲不待。
4.加強公務(wù)員人事制度改革。與傳統(tǒng)政府管理下僵硬刻板的人事管理體制不同,新公共管理更重視人力資源開發(fā)和管理,提高在人員錄用、任期、工資及其他人事管理環(huán)節(jié)上的合理性和靈活性。比如,打破文官常任制度,采用合同雇傭和臨時雇傭,增強政府官員的危機意識;在工資制度方面,破除等級工資和年功序列制,代之以崗位工資和績效工資;改變以往對投入和過程的控制,關(guān)注產(chǎn)出和結(jié)果,根據(jù)科學(xué)設(shè)計的績效指標對組織和個人的工作進行考評,并將之與個人晉升、工資和福利待遇聯(lián)系起來;以人為本,注重通過學(xué)習(xí)小組的建立和就業(yè)培訓(xùn)來加強人才的開發(fā)培養(yǎng)。
一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的根本原因
現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經(jīng)歷也再次證明，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗，以及今后尚需完善的工作。
南遠成立于1988年，其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時也曾風(fēng)光一時，市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當年南遠就實現(xiàn)持平，1999年贏利203萬元，20__年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經(jīng)濟形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達4個月的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗值得其他企業(yè)借鑒，因而這也成為本文論述的重點。
二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理
國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗，歸納為四點：(1)組建一只適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊伍；(2)制定一個良好的培訓(xùn)機制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。
1．精練的管理隊伍適應(yīng)公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略
遠洋運輸是滿足國際貿(mào)易對海上運輸需求的一種商業(yè)活動。近年來世界貿(mào)易量的快速增加，促使全球航運業(yè)在市場機制調(diào)節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實現(xiàn)“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。
與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng)，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現(xiàn)兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員)，而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔(dān)其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學(xué)歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數(shù)為11人，除4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)，還是專業(yè)技能方面都相當合理。
這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比，南遠機關(guān)管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運作環(huán)節(jié)，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。
不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作?按照南遠傳統(tǒng)的運作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。所有這一切應(yīng)該歸功于企業(yè)的兩項重大舉措，(1)企業(yè)流程再造(R)、(2)企業(yè)的信息化建設(shè)。
企業(yè)流程再造(R)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務(wù)而非獨立的專業(yè)任務(wù)來實施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內(nèi)部，原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個工作，由一個業(yè)務(wù)員完成。這樣不僅節(jié)省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應(yīng)。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業(yè)務(wù)員負責(zé)從客戶接洽到貨物運輸?shù)娜窟^程，而實施R之前整個業(yè)務(wù)在不同階段是由不同人員負責(zé)運作的。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，對業(yè)務(wù)人員而言，不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平、而且還要有諸如制單技術(shù)、計算機應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因此高素質(zhì)的人員隊伍是再造后的企業(yè)運作所必須的。
信息化建設(shè)。企業(yè)通過加強信息化建設(shè)，提高員工的工作效率。對服務(wù)行業(yè)而言，企業(yè)信息化建設(shè)包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或OA系統(tǒng))。實現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動化。(2)業(yè)務(wù)處理自動化、信息化(即企業(yè)的MIS系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理下的計劃管理、項目管理、財務(wù)管理、人力資源管理等為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)處理活動自 動化和信息化，這是企業(yè)對內(nèi)信息化建設(shè)的核心。(3)電子商務(wù)。所謂電子商務(wù)，從狹義上講，是指在網(wǎng)上進行的交易活動，包括通過Internet買賣產(chǎn)品和提供服務(wù)。從廣義上講，還包括企業(yè)內(nèi)部的商務(wù)活動，如生產(chǎn)、管理、財務(wù)等，以及企業(yè)間的商務(wù)活動。它不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合，同時還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術(shù)與現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來進行業(yè)務(wù)活動。電子商務(wù)是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現(xiàn)了辦公自動化以及業(yè)務(wù)流程自動化并將涉足電子商務(wù)，信息技術(shù)的運用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低，其實質(zhì)是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴大信息資源開發(fā)利用范圍，使企業(yè)能以低信息成本實現(xiàn)共享管理成本，并隨著管理規(guī)模的擴大形成規(guī)模管理效應(yīng)、以及實現(xiàn)人力資源的節(jié)約，從而改變了企業(yè)的競爭方式，給企業(yè)提供了新的贏利空間。
南遠通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù)，最大程度地節(jié)約了人力成本。其精練的管理隊伍適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述，企業(yè)維持高效的運作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調(diào)查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運用計算機處理業(yè)務(wù)工作，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，了解遠洋運輸業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是5年前的南遠以及現(xiàn)今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調(diào)的是，企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓(xùn)機制。
2．良好的培訓(xùn)機制
通常，企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內(nèi)外兩方面(即引進人才和內(nèi)部培訓(xùn))來豐富自己的人力資源構(gòu)成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級專業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中，“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設(shè)成為一個培訓(xùn)型組織，其良好的培訓(xùn)機制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠的培訓(xùn)機制呈現(xiàn)以下特點：
科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。
多種多樣的培訓(xùn)方式。主要表現(xiàn)在：(1)企業(yè)定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓(xùn)；(2)鼓勵企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀MBA學(xué)位，或者進入研究生進修班學(xué)習(xí)；(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯(lián)合辦學(xué)，對企業(yè)員工進行針對性培訓(xùn)。
嚴格的費用控制。培訓(xùn)是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰(zhàn)略，因此培訓(xùn)成本需要適當控制。有效的培訓(xùn)應(yīng)該是付出的代價小于培訓(xùn)給企業(yè)帶來的總收益。在實際操作中，公司將培訓(xùn)費用分攤到部門，因為他們堅信，只有當部門承擔(dān)培訓(xùn)費用時，各部門才會把最合適的員工送去培訓(xùn)，從而避免不必要的浪費。
3．將管理部門推向市場
南遠在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)驗是企業(yè)的寶貴財富，豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠洋運輸業(yè)歷來被認為是資本密集型行業(yè)，傳統(tǒng)的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務(wù)報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務(wù)輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業(yè)”，其利潤已經(jīng)占有很大的比重。根據(jù)南遠20__年1—9月的財務(wù)報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產(chǎn)生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經(jīng)濟效益好。而這些利潤直接創(chuàng)造者就是公司的相關(guān)管理部門。
南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內(nèi)部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機部為準管理公司，消耗公司的技術(shù)成本，實現(xiàn)確定的船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。
4．培育優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業(yè)工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠的文化建設(shè)主要有下列幾點：
通過文化建設(shè)提高企業(yè)形象。南遠企業(yè)文化建設(shè)的目標在于樹立良好的企業(yè)形象。從遠洋運輸業(yè)發(fā)展過程看，企業(yè)的競爭經(jīng)歷了以質(zhì)量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現(xiàn)在以“企業(yè)形象”以及“顧客滿意度”為主的服務(wù)競爭。通過企業(yè)文化建設(shè)提高企業(yè)形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業(yè)文化建設(shè)的核心。
提出“乘風(fēng)破浪，創(chuàng)造卓越”的外部口號，確立“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標語。他們將企業(yè)比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊，企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠員工有決心也有能力創(chuàng)造企業(yè)明日的輝煌。這一外部口號對企業(yè)員工具有極大的精神激勵作用和行為規(guī)范影響。他們同時又確立了“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標語。其含義是，南遠的持續(xù)發(fā)展需要全體員工的共同努力。全員創(chuàng)新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創(chuàng)新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創(chuàng)新”。
企業(yè)與員工共建“心理契約”。南遠在企業(yè)文化建設(shè)上，特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問題?！靶睦砥跫s”是美國著名管理 心理學(xué)家施思(E．H．Schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發(fā)展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓(xùn)的機會，而且南遠也即將實施科學(xué)的職業(yè)生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業(yè)和員工都在精心呵護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。
三、員工持股—激勵之本
再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司領(lǐng)導(dǎo)決心導(dǎo)入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本結(jié)構(gòu)單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2．5％。機關(guān)管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結(jié)構(gòu)顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。
表1南遠的股本結(jié)構(gòu)狀況（截至20__年12月20日）
股東江海集團遠洋內(nèi)部職工
股份（萬股）100025
所占比例（）97.562.44
目前公司對員工的獎勵主要還是以業(yè)績提成為主。董事會每年對公司總經(jīng)理進行考核，根據(jù)公司的業(yè)績給總經(jīng)理一定的提成；公司總經(jīng)理對部門經(jīng)理考核，部門經(jīng)理再對部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結(jié)構(gòu)、公司與董事會的關(guān)系還很穩(wěn)定，現(xiàn)有的激勵措施(特別是對總經(jīng)理的業(yè)績提成的激勵措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看，董事會與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現(xiàn)，至少在心理上企業(yè)員工特別是總經(jīng)理會存有這種顧忌，其結(jié)果將會引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風(fēng)險行為的發(fā)生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領(lǐng)導(dǎo)更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升，忽視了企業(yè)長期的價值創(chuàng)造，這對南遠的發(fā)展極其不利。因此調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)已勢在必行。
針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)，增加員工持股，特別要加大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權(quán)激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業(yè)高層管理人員的行為，使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價值的創(chuàng)造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權(quán)形式體現(xiàn)的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當?shù)墓善奔顧C制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。
四、南遠的啟迪
企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。南遠的成功經(jīng)驗留給我們許多啟示。
1．人力資源戰(zhàn)略應(yīng)同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致
南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰(zhàn)略適應(yīng)了公司的低成本戰(zhàn)略需求。這一案例驗證了這樣的結(jié)論，即人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向。也就是說，企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用。
2．員工培訓(xùn)是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑
由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業(yè)可以通過培訓(xùn)彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；?、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。
3．創(chuàng)造新型的人力資源管理模式，發(fā)掘新的利潤增長點
南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式，具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的功能，這種價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮其人力資源的潛力，在長期發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗，向管理要效益，向管理要市場。
4．加強企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工的團結(jié)和友愛，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費，降低管理成本和運營風(fēng)險，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠的經(jīng)驗表明，企業(yè)的文化建設(shè)一般要關(guān)注以下幾點：(1)首先要確立文化建設(shè)的目標，(2)要有企業(yè)自己的口號或精神標語，(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。
5．制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明：合理的股本結(jié)構(gòu)以及有效的期權(quán)激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。
人力資源是企業(yè)管理系統(tǒng)中重要組成部分,也是企業(yè)在日益激烈的社會競爭中能夠生存和發(fā)展的根本。現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理方面的主要職能有四個部分,即:招聘、錄用、調(diào)配、提升不同崗位工作人員的工作和活動;時常進行考核能夠衡量員工的平時表現(xiàn)和所取得的業(yè)績,并做出正確的評價;建立獎勵競爭制度;不斷的組織學(xué)習(xí)。因此,高科技企業(yè)的人力資源的開發(fā)與不斷創(chuàng)新是加強企業(yè)管理,確保企業(yè)有不斷的智力支持,是提高高科技企業(yè)綜合競爭力的重中之重,是企業(yè)強大的關(guān)鍵所在。
1 研究背景
隨著社會的飛速發(fā)展,人力資源管理對高科技企業(yè)的發(fā)展越來越重要?，F(xiàn)在,制約我國高科技企業(yè)發(fā)展的主要因素和滯留不前的正是企業(yè)的人力資源問題,因此,不斷地開發(fā)人力資源管理方式,探索出一個符合我國當前國情的高科技企業(yè)人力資源管理模式是很有必
要的。
2 高科技技術(shù)企業(yè)
2.1 高科技技術(shù)企業(yè)的概念
高科技技術(shù)企業(yè)在研究方面投入比較高,科學(xué)研究人員比重較大,生產(chǎn)規(guī)模比較小,民營產(chǎn)業(yè)發(fā)展快,對其他領(lǐng)域滲透能力強、聯(lián)系比較密切的企業(yè)。當前人們認定的高新技術(shù)中民營企業(yè)所占的比例較多,并相對集中在計算機、電子信息,電子通訊設(shè)備、新材料的研發(fā),生物醫(yī)藥工程等領(lǐng)域,信息所占的比重越來越大。
2.2 高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展特點
2.2.1 高新技術(shù)企業(yè)是發(fā)展在各種資源的快速流動、結(jié)合。效率是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的生命。只有當各種資源要素不斷進行優(yōu)化,不斷快速組合,才能夠使高科技技術(shù)成為高效益的產(chǎn)品。
2.2.2 高科技技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重要要素是智力資源的支持而不是固定產(chǎn)值。要發(fā)揮智力資源的創(chuàng)造性,就需要科學(xué)的制度安排和有效的管理機制,保證高科技人才擁有一個健康舒適的工作、生活和文化環(huán)境。
2.2.3 高科技技術(shù)企業(yè)的競爭力在于加強技術(shù)的研發(fā)和不斷的進行創(chuàng)新,加強科學(xué)產(chǎn)值投入,不斷鼓勵員工是高科技企業(yè)發(fā)展的依靠。
2.2.4 高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境是產(chǎn)業(yè)群體。高科技技術(shù)企業(yè)的發(fā)展與大企業(yè)不同,它們的資源規(guī)模小、運作資源能力小,創(chuàng)新能力對高新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。
3 高科技技術(shù)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
3.1 存在的問題
3.1.1 對員工重使用、輕開發(fā)。有些企業(yè)為了追求短期內(nèi)的高利潤,大量削減員工的組織學(xué)習(xí)費用,對員工只重視使用,培養(yǎng)學(xué)習(xí)次數(shù)較少。但在高科技技術(shù)領(lǐng)域中知識更新速度驚人,科學(xué)技術(shù)人員的知識技能只有通過不斷的學(xué)習(xí),不斷的實踐,然后在學(xué)習(xí)再實踐才能跟夠得上科學(xué)的發(fā)展和時代進步的步伐。
3.1.2 企業(yè)部門安排不合理。多數(shù)企業(yè)不重視人力資源管理,導(dǎo)致企業(yè)無法適應(yīng)高科技技術(shù)發(fā)展的要求,人力資源管理部門在行使相關(guān)職能時會出現(xiàn)停滯不前。同時,各部門無法將部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略結(jié)合起來,受職權(quán)限制,人力資源管理部門與其他部門缺乏更為深入的交流,人事部門的工作會停留在底層,造成考核體系不完善、激勵機制不健全、計劃不完整的問題,高科技企業(yè)只注重效益的表層,對人力資源管理重要性的認識不夠等。
3.1.3 員工之間重競爭、輕合作。高科技技術(shù)企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、市場擴大等方面缺乏團隊合作精神,從而影響整體質(zhì)量,這就需要企業(yè)重視人員的重新組合及搭配。21世紀需要的不僅僅是競爭力,而是各種資源的綜合力,特別是企業(yè)在對新產(chǎn)品的研發(fā)以及技術(shù)的創(chuàng)新力和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化信息設(shè)備的設(shè)計和制造,企業(yè)的人力資源管理方面能夠正確的組合人才,不斷發(fā)揮技術(shù)人才的集體智慧,提高工作的質(zhì)量和效率。
3.2 導(dǎo)致上述問題出現(xiàn)的原因
人力資源管理的觀念落后于人力資源管理的方式,企業(yè)管理者缺乏科學(xué)有效的管理方式,一直強調(diào)提高企業(yè)的效率和對員工的使用,忽視其培養(yǎng):對于員工的任用缺乏科學(xué)的選擇方法,以至于導(dǎo)致人才的流失。
4 高科技技術(shù)企業(yè)的人力資源管理必須走創(chuàng)新之路
目前處于一個智力資源與生產(chǎn)分配使用為主的經(jīng)濟時代,人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展有著相當重要的作用。在當前的企業(yè)競爭中,人才成為企業(yè)中的生命力所在,只有合理有效的管理體制才能夠使企業(yè)更有發(fā)展?jié)摿?使才能夠使的企業(yè)不斷地走向強大。
高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理要走創(chuàng)新之路就要:
4.1 建立積極有效的人力資源管理模式
合理有效運用人力資源的開發(fā)與管理,必須不斷學(xué)習(xí)新知識,為解決各方面的問題做好準備。實行積極的人力資源管理戰(zhàn)略,在企業(yè)層次上的資源管理需要人力資源部門積極參與,重視人力資源的規(guī)劃與人力資源的開發(fā),正確處理好發(fā)展與生產(chǎn)的關(guān)系。
4.2 完善業(yè)績考核,建立激勵制度
對業(yè)績進行考核,能夠提高團隊的整體效績和提高企業(yè)的服務(wù)管理水平,在提高服務(wù)管理的基礎(chǔ)上必須建立相關(guān)激勵制度,他們不僅需要更好的薪金,不斷進行優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)教育,不斷進行知識的更新,而且他們還注重精神上的滿足。因此,在企業(yè)中民主比薪金更加重要。
5 高新技術(shù)企業(yè)人力資源開發(fā)
據(jù)有關(guān)權(quán)威部門
統(tǒng)計,我國企業(yè)家能勝任的高級管理人員及應(yīng)對開發(fā)市場能力和素質(zhì)排名是倒數(shù)的。這樣的管理者隊伍是不能夠領(lǐng)導(dǎo)我國的高科技企業(yè)在國際市場的競爭中占據(jù)重要位置的。 高科技企業(yè)的高層管理者是企業(yè)的主心骨和靈魂,高層領(lǐng)導(dǎo)者能力的高低決定著企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對高層領(lǐng)導(dǎo)者的開發(fā)管理和對員工的開發(fā)管理。對高新技術(shù)企業(yè)人力資源開發(fā)就要做到:樹立“以人為本”的管理理念;其次,采用科學(xué)有效的技術(shù)測評方法,評估綜合素質(zhì),培養(yǎng)和挖掘其潛能;引進新型的競爭方式,考核其績效,優(yōu)勝劣汰;按照市場的價值和企業(yè)的經(jīng)營狀況確定其應(yīng)當享受的工薪報酬。做好企業(yè)高層管理人員的開發(fā)管理工作應(yīng)當成為企業(yè)人力資源開發(fā)管理的重點,也是企業(yè)走向強盛,立于不敗之地的希望所在。必須深刻認識人力資源開發(fā)管理同傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別和聯(lián)系;必須牢固地樹立“以人為本”的管理思想,充分認識人力資源在生產(chǎn)中的地位和作用,充分認識人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)管理中的地位和作用,通過不斷地閱讀和比較相關(guān)的著作,認識到了人力資源管理是企業(yè)能夠保持健康平穩(wěn)發(fā)展的關(guān)鍵所在。 綜上所述,人力資源管理已經(jīng)成為了當今高科技企業(yè)能夠取得健康、快速發(fā)展的關(guān)鍵所在,企業(yè)應(yīng)該認識到資源管理在時代的發(fā)展潮流中,在日益激烈的競爭中的重要性,必須重視人力資源的管理創(chuàng)新和開發(fā),以促使高科技企業(yè)的快速有效的發(fā)展,促進社會的不斷進步。
[摘 要] 本文首先闡述了我國中小科技型企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題,然后給出了我國中小科技型企業(yè)人力資源管理模式發(fā)展的建議。
[關(guān)鍵詞] 科技型 中小企業(yè) 人力資源管理
目前,我國現(xiàn)存的幾種人力資源管理模式仍然沒有完全擺脫傳統(tǒng)人事管理模式的禁錮,且對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和模式運作的具體條件也沒有過多的加以考慮。面對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的激烈變化,中小科技型企業(yè)要想[！]長久保持競爭優(yōu)勢并逐漸壯大,建立真正適合自己的人力資源管理模式迫在眉睫。
一、我國中小科技型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題
1.對企業(yè)人力資源管理的地位認識不足
當前,大多中小科技型企業(yè)還不能真正認清人力資源管理在企業(yè)發(fā)展成長中不可替代的作用。他們往往把資金和技術(shù)作為發(fā)展的惟一動力,企業(yè)的一切活動都圍繞引進技術(shù)和吸收資金來進行,而人力資源并不被視為企業(yè)發(fā)展所需的重要資源之一。
2.人力資源管理制度不夠健全
許多企業(yè)主嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度,并努力加以貫徹執(zhí)行。但從中小科技型企業(yè)的人力資源管理制度來看,更多的以規(guī)章制度為主,企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內(nèi)容分析,大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制,而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā),來規(guī)范企業(yè)和員工的行為,以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)。
3.缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)的人力資源管理戰(zhàn)略
隨著市場環(huán)境的變化,不少中小科技型企業(yè)也開始注重引進戰(zhàn)略管理,但由于人力資源是第一資源的觀念淡薄,大多數(shù)中小科技型企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略時,并沒有制定相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略與其相配合。
4.人力資源管理機構(gòu)設(shè)置與人員配備不足
中國的中小科技型企業(yè)在觀念滯后和人力資源戰(zhàn)略失衡的雙重作用下,導(dǎo)致人力資源管理部門功能定位不清,人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)且專職人力資源管理人員的配置很少或沒有。
5.薪酬體系與激勵機制不科學(xué)、不完善
在人力資源激勵上,相當多的中小科技型企業(yè)單純以物質(zhì)激勵為主,過于強調(diào)員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬這一實用主義觀念。中小科技型企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大,常根據(jù)老板的心情或感覺來做,往往使下屬無所適從,員工更加茫然,激勵行為達不到預(yù)期目的。
6.缺乏人才培訓(xùn)機制
多數(shù)中小科技型企業(yè)沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配系統(tǒng)性持續(xù)性的培訓(xùn)機制。由于企業(yè)規(guī)模小,固定的培訓(xùn)經(jīng)費,場所和時間都難以保證,企業(yè)對員工的培訓(xùn)從總體上仍以實際工作鍛煉為主,專業(yè)培訓(xùn)缺乏,培訓(xùn)內(nèi)容也多以企業(yè)的應(yīng)急需求為主,只進行淺層次的上崗培訓(xùn),少有人才的發(fā)展培訓(xùn)。
7.忽視企業(yè)的人文因素,企業(yè)文化不成熟
中小科技型企業(yè)人力資源素質(zhì)和企業(yè)管理觀念低下,意識不到企業(yè)文化的建設(shè)對人力資源管理的重要性,僅僅將員工作為“經(jīng)濟人”來進行管理,而忽略了人的“社會人”的屬性,不能通過積極的企業(yè)文化將人力資源團結(jié)凝聚到企業(yè)的目標上來,從而達到個人目標與企業(yè)目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
二、中小科技型企業(yè)人力資源管理模式發(fā)展的幾點建議
1.明確人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位
中小科技型企業(yè)的人力資源管理應(yīng)在企業(yè)管理中形成“戰(zhàn)略地位”。人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中,應(yīng)以戰(zhàn)略目標出發(fā),以戰(zhàn)略為指導(dǎo),確保人力資源政策的正確性與有效性。因此,中小科技型企業(yè)要想在激烈的市場競爭中免遭淘汰,有實力參與國際競爭,就必須明確人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位。
2.構(gòu)建良好的企業(yè)文化,提升企業(yè)凝聚力
構(gòu)建良好的企業(yè)文化,提升企業(yè)凝聚力,以企業(yè)價值觀、企業(yè)文化來引導(dǎo)員工。任何企業(yè)里,管理制度總有管不到位的時候和地方,而企業(yè)文化則無孔不入。良好的企業(yè)文化可以說是一個企業(yè)的靈魂一個企業(yè)的性格和習(xí)慣,它不但可以有效的引導(dǎo)員工的工作行為還能充分激發(fā)出員工的工作積極性和創(chuàng)造性,為企業(yè)的共同目標而努力?？梢院敛豢鋸埖闹v,企業(yè)文化的建設(shè)將是中小科技型企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的一個重要保證。
3.規(guī)范健全和實施企業(yè)人力資源管理制度
在中小科技型企業(yè)發(fā)展的不同時期,企業(yè)發(fā)展的成效所取決的因素可能不一樣,但是任何時期,企業(yè)發(fā)展的成效都受企業(yè)管理制度的影響。企業(yè)之間的競爭在一定層面上講,尤其是市場越健全,行業(yè)發(fā)展越健康,企業(yè)集約化、規(guī)模化程度越高的情況下,企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上就是企業(yè)管理水平、效果的競爭,同時也是企業(yè)管理制度的先進性、有效性、實施效果等的綜合競爭。因此,建立健全企業(yè)的人力資源管理制度是中小科技型企業(yè)保持穩(wěn)定健康發(fā)展的重要一環(huán)。
4.抓住人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
抓住人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(崗位管理、績效管理和薪酬管理)有效實施人力資源管理模式。就目前我國中小科技型企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀來看,并不缺乏人力資源管理方面的理念和思想,但卻十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)、外化出來的規(guī)范化技術(shù)。
無論任何企業(yè),要想其人力資源管理的各個模塊建設(shè)都完美無缺是不可能的。作為我國中小科技型企業(yè),因為其具有規(guī)模不大、組織結(jié)構(gòu)相對簡單、各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范,而且結(jié)構(gòu)、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中的特點,在實施人力資源管理模式的過程之中更要抓住人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),只有首先將核心技術(shù)規(guī)范化,并努力在企業(yè)實施,才有可能健全和完善其他人力資源管理制度同時使企業(yè)的薪酬體系與激勵更加完善和科學(xué)化。
