時間：2022-05-23 10:21:36
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「內(nèi)容提要“企業(yè)戰(zhàn)略”的概念隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟的發(fā)展而逐漸形成。伴隨著產(chǎn)業(yè)革命，產(chǎn)生了最初的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論；與現(xiàn)代市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展相適應，很多學者積極地參與戰(zhàn)略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中最具代表性的有設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派、資源學派。
「關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略/戰(zhàn)略管理/理論學派
「正文
企業(yè)戰(zhàn)略概念的演變
“企業(yè)戰(zhàn)略”的概念是隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟的發(fā)展而逐漸形成的。18～19世紀伴隨著產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當。斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲管理思想，以后在美國又出現(xiàn)了以泰羅為代表的科學管理學派。當時這些學者和管理者都是將思考的重點放在組織內(nèi)部活動的管理上。到20世紀初，法約爾對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能。這可以說是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想，哈佛大學的邁克爾。波特（Michael Porter）教授將之稱為企業(yè)戰(zhàn)略的第一種觀點。1938年，巴納德（Barnard）在《經(jīng)理人員的職能》一書中，首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略中分離出來，認為管理和戰(zhàn)略主要是與領導人有關(guān)的工作。此外，他在該書中提出管理科學的重點在于創(chuàng)造組織的效率，其他的管理工作則應注重組織的效能，即如何使組織與環(huán)境相適應。這種有關(guān)組織與環(huán)境“匹配”的主張成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎，波特稱之為企業(yè)戰(zhàn)略的第二種觀點。60年代，哈佛大學的安德魯斯（Andrews）對戰(zhàn)略進行了四個方面的界定，將戰(zhàn)略劃分為四個構(gòu)成要素即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環(huán)境因素，公司實力與個人價值和渴望則是企業(yè)內(nèi)部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢，波特將其稱之為企業(yè)戰(zhàn)略的第三種觀點。同一時期，美國學者安索夫（Ansoff）在研究多元化經(jīng)營企業(yè)的基礎上，提出了“戰(zhàn)略四要素”說，認為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應當包括產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢。由此，戰(zhàn)略管理理論的研究逐漸由單純的組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織與環(huán)境的關(guān)系研究。1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點。從此以后，很多學者積極地參與了戰(zhàn)略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派、資源學派是影響范圍最大，在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展過程中也最具代表性的學派。
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的流派
1.設計學派
1962年，錢德勒（Chandler）在其所著的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中指出，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形成必須隨企業(yè)的戰(zhàn)略需求的變化而改變。根據(jù)這一觀點，設計學派的代表人—哈佛大學商學院的安德魯斯在1965年編寫哈佛教科書時，提出了如前所述的戰(zhàn)略的四種構(gòu)成要素，充分考慮了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境對制定戰(zhàn)略的影響。此外，他還把戰(zhàn)略分為制定和實施兩個階段，認為制定戰(zhàn)略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內(nèi)外部進行平衡，實現(xiàn)匹配的過程。
設計學派認為戰(zhàn)略制定是領導者有意識的但非正式的構(gòu)想過程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）戰(zhàn)略形成模型。這一模型也是計劃學派的基礎。該模型表明，形成戰(zhàn)略最重要的因素是對外部因素和組織因素進行匹配。正如安德魯斯所指出的那樣，“戰(zhàn)略是對公司的實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環(huán)境之中”。因此，該模型考慮了企業(yè)面臨的威脅與機會（外部評價）和企業(yè)本身的優(yōu)勢與劣勢因素（內(nèi)部評價）。
有關(guān)這一模型的主要假定也反映了該學派的主張：（1）戰(zhàn)略形成應當是一個受到控制的有意識的思想過程。因此，企業(yè)組織既不能靠直覺發(fā)展戰(zhàn)略，也不能以自然形成的方式實現(xiàn)。相反，企業(yè)組織應當經(jīng)過盡可能仔細慎重的考慮才能形成戰(zhàn)略。（2）主要的領導人應當承擔整個戰(zhàn)略形成過程的責任。他不承擔具體戰(zhàn)略計劃的制定工作，但他應當是整個戰(zhàn)略計劃的設計者。（3）制定戰(zhàn)略時，必須經(jīng)過充分的設計。在勾畫和選擇了某種特別的戰(zhàn)略，即完成“決策”過程之后，制定過程也就告以結(jié)束。（4）戰(zhàn)略應該是清晰的、易于理解和傳達的。正如通用電氣公司的一名計劃人員所說的那樣，“一個好的戰(zhàn)略應當能用兩頁紙說清楚。否則，就不是一個好戰(zhàn)略”。因此，戰(zhàn)略必須簡明扼要。只有這樣才能對其進行爭議或檢驗，使其不斷得到改進。同樣，戰(zhàn)略的形成模型也應當是簡單的。
設計學派對于戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展做出了很大貢獻，尤其是SWOT模型的建立充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關(guān)系對制定戰(zhàn)略的重要性。但是，設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個階段，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實施間的動態(tài)聯(lián)系，只能是對管理現(xiàn)實的初步反映。
2.計劃學派
計劃學派與設計學派的出現(xiàn)時間大體相近，其最早的代表著作當屬安索夫1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略》。安索夫提出，戰(zhàn)略應當包括四個構(gòu)成要素：（1）產(chǎn)品與市場范圍，即確定企業(yè)在所處行業(yè)中的產(chǎn)品與市場的地位。（2）增長向量，企業(yè)經(jīng)營的方向和趨勢。（3）協(xié)同效果，即“大于由公司各部分資源獨立創(chuàng)造的總和的聯(lián)合資源回報效果”。在各業(yè)務間存在資源、技術(shù)、管理和價值鏈活動的各環(huán)節(jié)間的匹配關(guān)系時，可以實現(xiàn)各因素的聯(lián)合、共享和節(jié)約，產(chǎn)生2＋2＞4的效果。（4）競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)及其產(chǎn)品和市場所具備的不同于競爭對手的能夠為企業(yè)奠定牢固競爭地位的特殊因素。這不僅發(fā)展了戰(zhàn)略理論，而且對當時西方企業(yè)的管理活動以至現(xiàn)在的企業(yè)管理都起到了很重要的指導作用。從戰(zhàn)略要素的內(nèi)容可以看出，設計學派和計劃學派都將市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為戰(zhàn)略的出發(fā)點，并且這兩個學派對于戰(zhàn)略形成的看法也是很相似的。
不同于設計學派的是，計劃學派認為：（1）戰(zhàn)略的形成應當是一個受到控制的、有意識的、詳細具體地正規(guī)化的過程。該過程可以分解成幾個主要的步驟，每個步驟要考慮大量的因素和各種技巧。（2）原則上是由主要領導人承擔整個過程的責任。在實踐中，則由計劃人員承擔實施的責任。（3）需要詳盡清楚地闡明這一過程形成的戰(zhàn)略，以便具體地落實目標、預算程序和各種運作計劃，并加以實施。
在此觀念指導下，計劃學派在最大程度上追求戰(zhàn)略決策過程的正規(guī)化，條理化。相對于設計學派那種松散的戰(zhàn)略形成框架，計劃學派則列出了一系列精心設計的步驟和必須考慮的因素。安索夫最早描繪的戰(zhàn)略計劃模型使用了57個小方 塊和大量的箭頭及圖解詳細地描述了戰(zhàn)略決策的過程，充分地體現(xiàn)了這一點。在以后的十年中，計劃學派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推動下，該理論進一步與實踐相結(jié)合，產(chǎn)生了如經(jīng)驗曲線、增長一份額矩陣、市場份額與獲利能力的聯(lián)系（PIMS）等概念和研究方法，大大豐富了戰(zhàn)略管理理論。
3.學習學派
計劃學派的戰(zhàn)略過程是制定戰(zhàn)略—戰(zhàn)略實施—實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程。但根據(jù)對戰(zhàn)略過程和效果的研究，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)組織預先制定的戰(zhàn)略并未得到實現(xiàn)，卻實現(xiàn)了一些沒有經(jīng)過正式制定過程而自然顯現(xiàn)的戰(zhàn)略。由此，70～80年代的那種計劃觀點越來越受到懷疑和批評，許多學者開始研究組織的有限理性，政治、權(quán)力和選擇中出現(xiàn)的機會以及戰(zhàn)略實施中的變化，并將重點放在組織在不可預測的或未知的內(nèi)外部因素約束下的適應性上，逐漸形成了學習學派。這一學派各觀點的代表人物和著述很多，主要觀點有：
（1）自然選擇觀點。這一觀點認為組織所處的環(huán)境具有很強的力量和不可預測性，任何綜合性的戰(zhàn)略都難以應對。因此，在不斷的沖擊中，組織不得不進行反應，僅靠計劃是難以適應的。同時，從內(nèi)部來看，組織所擁有的資源、文化、權(quán)力中心、流程和系統(tǒng)都各不相同。在同樣的環(huán)境下，這些因素的不同組合所產(chǎn)生的效能也不相同，從而導致有的企業(yè)能夠生存，有的則走向滅亡。
（2）邏輯漸進的觀點。這一觀點認為組織和環(huán)境非常復雜，戰(zhàn)略家們無法制定出一套全面綜合的可供企業(yè)選擇的方案，并且人類的能力和行為降低了數(shù)學優(yōu)化結(jié)果的準確性，無法使企業(yè)挑選最好的方案。因此，計劃法并不能切合管理的實際，應當實行“邏輯漸進主義”，即高層管理人員首先確定其組織的未來發(fā)展目標，然后通過不斷調(diào)整其核心業(yè)務，控制新的經(jīng)營范圍的增加而達到目標。
（3）文化和政治的觀點。這一觀點認為組織文化作為一種由許多個體長期形成的共享信念或組織特點，會主宰管理人員的戰(zhàn)略決策，并且很難迅速改變。組織可以借此應對不確定性。但這種文化也約束了管理人員的思想，阻礙了組織的變革和對變化的適應。組織中的政治因素則會導致屬于不同政治團體的決策者從各自利益出發(fā)進行戰(zhàn)略決策。因而文化和政治都是戰(zhàn)略研究中不可忽視的因素。
（4）想象的觀點。這一觀點認為，有些理性的分析方法和技巧在應對組織內(nèi)外部環(huán)境的變化時是難以發(fā)生作用的。因此，高級管理人員決策時，應該憑借自己的直覺和想象。這是戰(zhàn)略制定中不可忽略的重要成分。特別是，當外部環(huán)境發(fā)生間斷性的變化時，領導人的想象更為重要。這些高層管理人員很難再依靠正式的系統(tǒng)幫助決策，而要依靠自己的經(jīng)驗，直覺地尋求機會。
總之，學習學派實際是將戰(zhàn)略視為一個復雜的、進化的、漸進的、文化和政治的、想象的過程，這些為高層管理人員的決策提供了更全面的視野。
4.定位學派
該學派是以哈佛大學商學院的邁克爾。波特教授為代表的一個學派。波特深受以美國的梅森（Mason）和貝恩（Bain）為代表的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)學派的影響，1980年，他提出，企業(yè)在考慮競爭戰(zhàn)略時必須將企業(yè)與所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營的最直接的環(huán)境；每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)的競爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤水平。在這種思路下，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；二是在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位。因此，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須選定有吸引力的行業(yè)。這就是說，戰(zhàn)略管理的一項首要任務就是選擇有著潛在高利潤的行業(yè)。圍繞這一命題，該學派采用了各種方法和技巧，分析企業(yè)所處行業(yè)的狀況。其中，最著名的方法是波特行業(yè)五種競爭力模型。這一模型說明行業(yè)的盈利能力主要取決于供應商、購買者、當前的競爭對手、替代產(chǎn)品及行業(yè)的潛在進入者五種因素。企業(yè)需要考慮的第二個戰(zhàn)略任務就是如何在已選定的行業(yè)中進行自我定位。企業(yè)的定位決定了其盈利能力是高于還是低于行業(yè)的平均水平。在行業(yè)不理想、平均盈利能力低的情況下，定位適當?shù)钠髽I(yè)仍然可以獲得較高的盈利。此時，企業(yè)可以結(jié)合具體形勢，選擇適當?shù)膽?zhàn)略，以增強或削弱其在行業(yè)內(nèi)的競爭地位。低成本、差異化和集中等三種戰(zhàn)略則為最常用的一般戰(zhàn)略。波特教授在其80年代出版的兩本著作《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中詳盡地說明了這種戰(zhàn)略過程。
相對于戰(zhàn)略的制定過程，該學派更集中于對戰(zhàn)略內(nèi)容（差別化，集中，低成本等）的研究上。它在戰(zhàn)略形成方面的意義在于，在制定戰(zhàn)略時給出了分析的一種優(yōu)先順序，使企業(yè)可以在行業(yè)的范圍內(nèi)系統(tǒng)考察所面臨的機會和威脅，合理選擇適用的戰(zhàn)略。此外，定位學派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉(zhuǎn)向行業(yè)，強調(diào)了外部環(huán)境的重要性，并且為戰(zhàn)略的選擇過程提供了諸如公司地位、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等極為有用的分析技巧，有效地指導了企業(yè)的實際經(jīng)營活動。
5.資源學派
早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通過形成一個組織并運用某些權(quán)力指導資源的運用，就可以節(jié)省某些市場成本”，這是對企業(yè)資源最早的認識。后來的設計學派、計劃學派也都將內(nèi)部資源的培養(yǎng)和管理視為企業(yè)健康競爭的基礎因素。80年代，庫爾（Cool）和申德爾（Schendel）通過對制藥業(yè)若干個企業(yè)的研究，進一步確定了企業(yè)的特殊能力是造成它們業(yè)績差異的重要原因。1990年，普萊哈萊德（Prahald）和哈默（Hamel）在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗進行研究的基礎上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力”。90年代，隨著越來越多的企業(yè)因發(fā)展核心競爭能力而獲得效益，資源學派也日益受到人們的關(guān)注。該學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了戰(zhàn)略的基礎。另外，該學派假定各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭優(yōu)勢的來源。因此，戰(zhàn)略管理的主要因素是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力，即核心能力。
作為競爭優(yōu)勢的源泉，核心能力可以外生出許多以其為中心的技術(shù)、產(chǎn)品和行業(yè)，從而可以為企業(yè)提供進入和退出多個市場的潛在途徑，使其可以在更多的市場中獲得強有力的競爭地位。例如，本田公司在引挈和牽引動力系統(tǒng)方面的核心能力就使該公司在轎車、摩托車、割草機和發(fā)動機行業(yè)中也具有特別的優(yōu)勢。核心能力實際上是企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭力和企業(yè)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和組織運作機制的有機融合。企業(yè)的核心能力不同，產(chǎn)生戰(zhàn)略的基礎就不同，也就會產(chǎn)生不同的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)選擇戰(zhàn)略的原則應當有利于最大限度地培養(yǎng)和發(fā)展核心能力。
此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，不斷地創(chuàng)造、學習和磨練。只有達到一定程度后，企業(yè)才會通過一系列的組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的競爭能力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
隨著組織向“復雜的適應性系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變，資源學派形成了90年代的戰(zhàn)略管理思維。但是，在看到資源學派對戰(zhàn)略管理理論的貢獻的同時，也要看到其不足之處。資源學派過于單一地強調(diào)資源的建設，而不顧企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中的市場定位，會在一定程度上損害企業(yè)的競爭力。
對于我國的企業(yè)管理人員，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中幾種主要的流派各自都有值得借鑒的地方。在我國的企業(yè)經(jīng)營實踐中，不少企業(yè)已經(jīng)以此為指導，取得了很好的業(yè)績。例如，海爾集團通過發(fā)展技術(shù)和服務這一核心能力，不斷推出新產(chǎn)品，實施相應的營銷戰(zhàn)略，成功地占領了國內(nèi)的洗衣機和電冰箱市場，并向海外拓展；聯(lián)想集團通過分析我國計算機行業(yè)和市場的競爭特點，將自己的戰(zhàn)略方針定位于“做外國有 實力的大公司所不能或不愿做的事，做國內(nèi)小公司或者短視公司做不了的事”，從而實現(xiàn)了國產(chǎn)品牌計算機國內(nèi)市場占有率最高的驕人業(yè)績；邯鋼則以其嚴格的成本管理在行業(yè)中取得了競爭優(yōu)勢，為國有大企業(yè)如何面對市場機制下的激烈競爭做出了榜樣。
但正如前面所述，現(xiàn)代企業(yè)面臨的是一個社會、經(jīng)濟和科技迅速發(fā)展的環(huán)境，我國又處于體制轉(zhuǎn)軌時期，這進一步增加了環(huán)境的不確定性。因此，企業(yè)必須盡快樹立戰(zhàn)略管理觀念，將戰(zhàn)略管理作為企業(yè)經(jīng)營的首位活動。在這一背景下，戰(zhàn)略管理的各個流派可以給我國企業(yè)予很多的啟示：（1）要有效地分析外部環(huán)境和自身條件，及時把握機遇，迎接挑戰(zhàn)；（2）堅持革新與發(fā)展，建設學習型組織；（3）發(fā)展核心能力，獲取長期競爭優(yōu)勢。
CRM不是軟件，對于于企業(yè)管理人員而言，也好理解，也不好理解。 如果是第1次接觸CRM也還好說，就猶如1張白紙，對于新概念只要交換患上當就能夠理解.怕的是那些已經(jīng)經(jīng)接受過1些軟件廠商或者者其它機構(gòu)的培訓或者咨詢，在這些培訓咨詢中轉(zhuǎn)達的是CRM是1套系統(tǒng)，1套解決方案，如果已經(jīng)經(jīng)被企業(yè)人員理解了，那末在回頭來正確的理解“CRM不是軟件”就難患上很。
既然CRM不是軟件，那末它體現(xiàn)的非軟件是甚么模樣的？
當咱們把CRM作為1副更為清晰認識客戶的眼鏡時，它所表現(xiàn)出來的價值在于是1個客戶角度的法子論、思想、策略和相干的流程、組織以及績效考查等，當這1切都能夠滲入入企業(yè)的時候，CRM系統(tǒng)只無非是1個實現(xiàn)的手腕以及提高效力的工具而已經(jīng)。
理解了CRM不是軟件，防止了軟件的先入為主，就能夠更好的理解CRM超出軟件的概念，它所表現(xiàn)出來的空間不是軟件所能影響的，那就是人以及思想的問題！
CRM給企業(yè)帶來甚么？
權(quán)威機構(gòu)對于勝利實現(xiàn)CRM企業(yè)的調(diào)查表明：
勝利施行CRM以后，每一個銷售員的銷售額增添了五一%，顧客的滿意度增添了二0%，銷售以及服務的本錢降低了二一%，而銷售周期減少了一/三，利潤增添了二0%。
這是1組使人振奮的數(shù)據(jù)。企業(yè)固然對于這樣的數(shù)字以及指標感興致，然而企業(yè)更為想了解的不單單是這些數(shù)字，還有在管理上CRM能夠給企業(yè)帶來甚么？
以客戶為中心的業(yè)務流程
CRM首先為企業(yè)樹立起1個真實的以客戶為中心的業(yè)務流程，而不是在那兒喊喊“客戶是上帝”的口號。
客戶生命周期
在客戶的1個吸引、取得、維持以及管理的進程中，觸及到企業(yè)的市場、銷售、服務以及其它部門，乃至每一1個員工。因而要在企業(yè)中樹立起1個以客戶為中心的業(yè)務流程，在客戶中建立1個統(tǒng)1的優(yōu)良的企業(yè)形象，每一1個接觸客戶的部門以及人都作為客戶接觸點來管理，讓客戶真正感覺到在做1回上帝。
由于客戶在接觸企業(yè)的時候可能遇到的其實不必定就是負責客戶管理的部門或者者人員，然而偏偏是這個第1接觸點給客戶釀成的企業(yè)形象直接最大的影響了客戶的購買行動，所以CRM不是僅僅客戶服務部門的事情，而是所有企業(yè)人員都要介入的，要全企業(yè)皆CRM。
更糟糕糕的是各個部門在遇到問題時推委責任，將客戶推來推去的，客戶可能反應的是1個小問題，1分鐘就能夠解決，卻被市場部推說“咱們不負責這件事，去找銷售部吧”，銷售部說“已經(jīng)經(jīng)銷售的產(chǎn)品請找客戶服務部”，客戶服務部說“供應商的修備件沒有了，正在聯(lián)絡”等等，讓客戶在蒙頭轉(zhuǎn)向中迷失了維持的可能性。
客戶信息庫
準確的客戶細分與評估
客戶細分可以更為精準，而且可以多維度；而客戶價值評估可以依靠CRM進行，從之前的籠統(tǒng)到現(xiàn)在的量化，基于客戶以及CRM的基礎，客戶細分以及價值評估比以往更為有效準確。
針對于性1對于1市場營銷
有了CRM，你可以從原來的通用性逐步轉(zhuǎn)移到1對于1營銷，你有了良多工具以及法子可以實現(xiàn)1對于1，當你真實的與客戶面對于面的時候，客戶價值更為透明。
高效規(guī)范科學的營銷管理法子
營銷的量化管理以及規(guī)范化、標準化等等，都是晉升營銷能力的癥結(jié)。
快速市場反映、監(jiān)控能力
之前是沒有監(jiān)控，現(xiàn)在是實時監(jiān)控；之前是人為監(jiān)控，現(xiàn)在是系統(tǒng)監(jiān)控。CRM是企業(yè)反映能力特別是對于客戶以及市場的反映能力的加速器。
便捷通暢1致的客戶溝通渠道
客戶溝通渠道有良多，CRM匡助企業(yè)實現(xiàn)多渠道并提供各種渠道的有效管理。
客戶溝通渠道
優(yōu)良的自學習環(huán)境
CRM協(xié)助企業(yè)塑造1個學習型組織，加強企業(yè)的知識管理，讓企業(yè)的每一1位員工都能夠在1個優(yōu)良的自學習環(huán)境中不斷晉升自己，從而晉升企業(yè)的總體價值。
CRM可以實現(xiàn)的學習途徑如：遠程培訓、 法子論輔導、豐厚的案例庫知識庫等。
CRM戰(zhàn)略
但凡勝利的企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就猶如1個企業(yè)的生存所必須并為止依托的靈魂。而CRM，作為企業(yè)思考經(jīng)營以及發(fā)展的新的角度，基于客戶的戰(zhàn)略就顯患上愈足首要。這是企業(yè)進行客戶需求導向的風向標，客戶戰(zhàn)略直接影響這企業(yè)怎樣認識客戶以及怎樣對于待客戶，也就是直接影響著企業(yè)的生存以及發(fā)展大計。
甚么是CRM戰(zhàn)略？
商業(yè)勝利的癥結(jié)在于針對于客戶的需要，提供產(chǎn)品以及服務來知足這類需要，然后通過對于客戶瓜葛的管理確?？蛻魸M意以及再次交易。但是，在過去，良多組織以為他們的產(chǎn)品以及服務無與倫比，客戶會1如既往地使用他們的產(chǎn)品。過去的1切已經(jīng)成昨日黃花，客戶變患上愈來愈斗膽以及抉剔，他們不但請求優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且需要優(yōu)質(zhì)的服務。
客戶瓜葛管理不是1種概念，也不是1項規(guī)劃，它是1種商業(yè)戰(zhàn)略，它著眼去理解以及管理某個組織當前以及潛伏的客戶需求。它是1漫長的歷程，在該進程中，有戰(zhàn)略、機構(gòu)以及技術(shù)的扭轉(zhuǎn)，通過這些扭轉(zhuǎn)，公司可以繚繞客戶行動更好地管理自己的企業(yè)。這使患上獲取客戶的信息成為必要，應用不同接觸點客戶的信息在最大滿意度內(nèi)平衡年收入以及盈利。
但是，CRM戰(zhàn)略必需適應各個市場細分的需要，這樣將面臨著挑戰(zhàn)以及機遇。為了更有效地管理客戶瓜葛，1個組織必需：
定義自己的客戶戰(zhàn)略 為了做到這點，有必要理解客戶細分以及他們的需要。如果1家公司能了解自己提供的產(chǎn)品以及服務，而且這些供給對于每一個細分都是相同的，那就有必要定義自己的客戶戰(zhàn)略。
樹立產(chǎn)品以及渠道策略,這保證了1個組織能有效地配送其產(chǎn)品，確保了銷售能力以及有效渠道管理?；ハ嗾{(diào)和的戰(zhàn)略,這個戰(zhàn)略能創(chuàng)造出可以以及客戶樹立瓜葛并知足客戶需要的環(huán)境，這需要擁有激進客戶管理以及互動客戶關(guān)懷的能力。總而言之，在組織內(nèi)樹立客戶瓜葛管理
文化是勢在必行，并確保這類文化能深刻人心并滲透到客戶的行動之中。 執(zhí)行CRM戰(zhàn)略
執(zhí)行CRM戰(zhàn)略需要聚焦影響客戶關(guān)懷的3個要素：客戶戰(zhàn)略、渠道以及產(chǎn)品管理戰(zhàn)略、基礎設施戰(zhàn)略。對于不同的要素，為了能有效執(zhí)行此項規(guī)劃，需要提出怎么的問題呢？
你無妨拿出1張紙來，隨著下列的問題，不要太繁重然而要當真的回答這些問題，并在紙上描寫出來，到最后，你會發(fā)現(xiàn)，在你眼前的紙上已經(jīng)經(jīng)勾畫出1個企業(yè)的CRM戰(zhàn)略的輪廓，剩下的是給你豐厚想象以及創(chuàng)造的空間。
客戶戰(zhàn)略
基于當前以及潛伏客戶的需要，如何細分客戶？從企業(yè)的經(jīng)營動身，對于企業(yè)當前以及定位的潛伏客戶的需求動身，你將如何認識你的客戶并細分他們？這將直接影響著所有的下1步！
尤其的客戶有唯一無2的需求嗎？ 當你細分了客戶后會發(fā)現(xiàn)1些特殊的客戶，他們的需求可能與常規(guī)的需求不1樣，他們的需求多是個性化的、特殊性的，你能夠細分出他們并明確的掌控住他們的唯一無2的需求嗎？
對于特定的客戶群體應提供唯一無2的產(chǎn)品以及服務嗎？ 細分客戶以后企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)1對于1營銷，提供差異化服務，這在之前是不可想象的，那末你在細分客戶并了解細分客戶群的需求后，你愿意并能夠為這些特定的客戶群體提供各自不同的服務嗎？別忘懷，是有本錢以及代價的，固然可能還會成心想不到的收成。
有獨創(chuàng)的戰(zhàn)略確?？蛻趄\以及留住客戶嗎？ 當你取得了客戶后是不是有自己獨特的戰(zhàn)略來挽留客戶并確?？蛻裟軌蝌\的延續(xù)消費？為何要獨特的呢？由于你的競爭對于手們也在拼命的爭取這些客戶，你怎樣才能應用自己的核心競爭力留住他們？
你以及客戶樹立了共贏的瓜葛了嗎？ 你與客戶不是你賣他買這么簡單，而是你從客戶取得了價值而客戶也從你這兒取得了需要，你們是共贏的。你是不是已經(jīng)經(jīng)樹立這類被雙方認可的共贏瓜葛乃至樹立更為深刻的客戶同盟瓜葛呢？如果沒有，你有相似的規(guī)劃嗎？
渠道以及產(chǎn)品管理戰(zhàn)略
客戶是不是更樂于通過Internet、傳真、信件或者電話取得產(chǎn)品以及服務？ 客戶細分以后，不同細分的客戶的喜好是甚么？他們是不是愿意接受諸如網(wǎng)絡、傳真或者者電子郵件、電話等方式取得產(chǎn)品以及服務？對于于每一1個通路，具體客戶的最好聯(lián)絡方式以及時間、頻率是甚么？這將影響著你的客戶溝通以及服務的良多問題！
在組織的角度斟酌，甚么才是更好以及客戶交換的渠道？ 由于企業(yè)要生存，要運營，所以其實不是客戶喜歡的所有東西咱們必定要知足，而是要斟酌綜合因素，其中包含組織問題、資源問題以及效果回報問題等等，至少不要盲目的下結(jié)論，而是全面的去斟酌，選擇1個與客戶交換的最好或者者更好的渠道。良多問題都是這樣：沒有最佳，只有更好。
每一個渠道的本錢如何？ 每一個渠道不可防止的要發(fā)生本錢，而且有趣的是不同渠道發(fā)生的本錢是不1樣的，即便是相同渠道然而針對于不同的細分客戶也是不1樣的本錢。那末，咱們就需要細心了解每一個渠道的本錢以及每一個細分客戶的渠道溝通的本錢，這是1個矩陣的統(tǒng)計分析，這個會全面的從本錢核算方面告知你哪一個渠道最省錢？哪一個渠道最昂貴？
還有1點很首要，如果把每一個渠道的ROI或者者創(chuàng)造的價值也同時計算進去，那末你會不言而喻的分辨出哪個渠道性價比最高！莫非這不恰是你所想要的東西嗎？！
何種產(chǎn)品或者服務利用甚么渠道直銷于不同的客戶群？ CRM1直在強調(diào)：在適合的時間通過適合的渠道將適合的產(chǎn)品提供給適合的客戶。那末，甚么才是適合的？針對于細分以后的客戶群，不同的客戶群有不同的渠道，而且不同的客戶群又有各自的需乞降喜好的產(chǎn)品服務，那末就面臨1個基于客戶的組合問題：甚么樣的產(chǎn)品或者者服務應當通過甚么樣的渠道提供到需要的它們的各自不同的客戶群？
解決了這個組合問題，你的客戶通路就順暢了。
可能產(chǎn)生的渠道沖突是甚么，及如何處理？ 渠道會有沖突嗎？你通過渠道商去接觸客戶，同時你又有直銷員以及網(wǎng)站購物，客戶同時可以面臨你的3個接觸通路，哦，有可能就要搶客戶了，或者者客戶拿到的價格也是不同的了，這就是渠道沖突。與客戶的接觸渠道豐厚多樣化是沒有問題的，然而要及時了解發(fā)生沖突的可能性與處理法子，通過1些手腕以及策略是可以有效的防止渠道沖突，問題是首先你要認識到這個問題！
基礎設施戰(zhàn)略
需要甚么技術(shù)性基礎設施？從戰(zhàn)略計劃開始就要關(guān)注具體實現(xiàn)的問題，所以作為技術(shù)性基礎設施要做好計劃，是硬件？電腦？挪動裝備？終端？仍是網(wǎng)絡？就猶如1棟大樓的基座，是采取石料？磚？仍是混凝土等等。基礎設施大凡是長時間投資使用，其擴大性、先進性和公道的本錢等都是需要注重的問題.樹立1個學習機構(gòu)，需要甚么技術(shù)呢？ 1個企業(yè)就不需要學習了嗎？不是的，目前正在倡導學習型組織，企業(yè)也需要不斷學習以及鉆研當前企業(yè)的行動以及管理理念等，不斷的從理念以及實踐的結(jié)合中晉升企業(yè)的能力，而這類又稱之為“知識管理”的技術(shù)，都需要部署哪些？如何來樹立1個合適企業(yè)發(fā)展實際情況的學習機構(gòu)？需要甚么新的CRM規(guī)則、過程以及工具？ 在CRM計劃中觸及良多原則比如定義原則、細分原則、編碼原則等；還有良多工具比如調(diào)研工具、評估工具、測試環(huán)境系統(tǒng)等等，如何更好的評估并應用更新的來增進CRM戰(zhàn)略的完美性？為了勝利執(zhí)行CRM戰(zhàn)略，需要甚么新的機構(gòu)以及擁有競爭性的人？ 說到了1個很癥結(jié)的問題，就是人的問題。CRM戰(zhàn)略更多的是人的問題：要面對于的是作為客戶的人，而執(zhí)行戰(zhàn)略的是作為內(nèi)部客戶的員工，那末為了勝利執(zhí)行CRM戰(zhàn)略，咱們需要設置甚么樣的組織結(jié)構(gòu)以及甚么樣的員工？1旦這些問題患上到解決，1整套調(diào)和措施將呈現(xiàn)。1旦這些問題的謎底你都在紙上描寫出來，你的CRM戰(zhàn)略大體上就已經(jīng)經(jīng)有了輪廓，那就繼續(xù)去完美它，讓它成為真正指引你企業(yè)CRM部署的方向標吧。
CRM的戰(zhàn)略立異與競爭策略
企業(yè)在繚繞CRM策略時會有良多尖利的問題，比如：CRM需要BPR嗎？CRM有流程嗎？還有1個核心的問題：企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何在CRM中體現(xiàn)？
咱們需要看到的是與導入期以及成長時間的行業(yè)不同，成熟行業(yè)中企業(yè)的產(chǎn)品愈來愈標準化，同時都變?yōu)榱恕叭沼孟M品”。在導入期以及成長時間的企業(yè)是靠產(chǎn)品的技術(shù)機能競爭的。然而當1個行業(yè)進入成熟期后，市場需求趨緩，產(chǎn)品差異化漸弱，國際競爭趨強，利潤率降落，此時產(chǎn)品立異的首要性就逐步讓位于流程立異的首要性。
產(chǎn)品立異目的在于占領更多的市場，爭奪更大的盈利空間；流程立異在于更多的提高效力，降低運營本錢。在成熟行業(yè)中，企業(yè)的技術(shù)立異空間愈來愈小，戰(zhàn)略立異就舉足輕重。戰(zhàn)略立異除了流程立異外，還包含市場營銷、產(chǎn)品設計、客戶服務和組織結(jié)構(gòu)方面的立異。
在CRM戰(zhàn)略當中，通過以客戶需求為導向的從新定位市場以及產(chǎn)品設計，就是1種戰(zhàn)略立異；而繚繞客戶需求調(diào)劑銷售模式以及銷售流程，是流程立異。恰是戰(zhàn)略立異，可使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。
SFA的流程立異
CRM提供的首先是1種戰(zhàn)略，以客戶為中心的戰(zhàn)略?？澙@這類策略，市場定位以及產(chǎn)品開發(fā)要以客戶需求為驅(qū)動；而其銷售模式以及銷售流程也應當繚繞這類策略來從新定義。
最簡單的CRM莫過于SFA，可是業(yè)內(nèi)恰恰把SFA看患上太簡單，有些國內(nèi)廠商津津樂道于專業(yè)的SFA供應商，而其SFA軟件也物美價廉，也的確其產(chǎn)品從模仿國外產(chǎn)品到本土化晉升已經(jīng)經(jīng)有了長足的發(fā)展，然而其將SFA認為是1種工具軟件，其CRM施行僅僅是1周或者2周的安裝配置＋操作培訓的內(nèi)容。
銷售自動化，體現(xiàn)的是銷售流程的自動化，而銷售流程應當是體現(xiàn)以客戶為中心的戰(zhàn)略。
國內(nèi)CRM業(yè)界把SFA僅僅當成1種工具，1套軟件，疏忽了流程立異的首要性，也疏忽了這個企業(yè)原本的文化以及策略下的銷售流程的問題，更疏忽了銷售流程的問題會在自動化的進程當中成倍的放大。
因而，即便是最簡單的SFA，也需要BPR。不要懼怕BPR，以為是徹徹底底的變革。優(yōu)化以及調(diào)劑銷售流程，從新定義SFA流程，才是真實的SFA服務，而SFA系統(tǒng)只無非是將它體現(xiàn)出來的工具。
如果這類立異的SFA流程可以成熟的運作，即便沒有SFA軟件，咱們也能夠稱之為實現(xiàn)了SFA。
當企業(yè)引入了CRM戰(zhàn)略的時候，就是選擇了1個客戶角度的戰(zhàn)略立異以及流程立異，而變化所帶來的方方面面的震撼，讓你充沛享遭到變革的甜美與痛苦。
1、 戰(zhàn)略采購的原則
1.1 要對總成本進行充分的考慮
就目前一個實際情況來講,很多企業(yè)的管理者都會把成本的最優(yōu)和價格的最低相混淆,認為成本最優(yōu)實際上就是價格最低,只要購買的價格最低就是好的,而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產(chǎn)進行考慮。采購決策是會對后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代起到嚴重的影響,所以,企業(yè)的管理者必須要有對總體成本進行考慮這樣的一種原件,必須要能夠?qū)φ麄€采購流程中所有涉及關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)以及其他的一些長期潛在成本進行評估。
1.2 要在事實以及數(shù)據(jù)信息的基礎上來進行雙方的協(xié)商
對于戰(zhàn)略采購過程來講,它不是對手之間的一種談判,而更應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,并且雙方協(xié)商的主要目的不是要盲目的進行比價和壓價,更要建立在對市場有充分的了解以及企業(yè)自身長遠規(guī)劃的基礎之上來實現(xiàn)雙方之間的雙贏溝通。
1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達到雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
在現(xiàn)有的采購理念當中,雙贏理念通常都很少被采用,企業(yè)管理者更多的是對單贏比較關(guān)注,總喜歡在具體的采購當中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上,雙贏才是戰(zhàn)略采購當中不可缺少的因素,諸多起步比較早的企業(yè)通常都會建立供應商評估與激勵機制,他們是通過和供應商之間形成一種相互之間的長期的合作,并明確雙贏合作的一個基準,從而能夠取得較好的效果。
1.4 雙方之間合作的基礎是制衡
對于企業(yè)和供應商來講,它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程,對于每一方來講,都應該有一個議價的優(yōu)勢存在,如果企業(yè)對供應商所處的行業(yè)、供應商的業(yè)務戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢以及穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認識,那么,就能夠為企業(yè)創(chuàng)造機會,從而在互贏的合作當中找到彼此間的一個平衡。
2、 全球化供應鏈管理模式之下油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化
2.1 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)對全球一體化進程的影響
在全球化的大環(huán)境之下,傳統(tǒng)的跨國油氣企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會對全球一體化進程起到嚴重的阻礙作用,主要表現(xiàn)在:一是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu),而這一組織結(jié)構(gòu)會使得各個地區(qū)的公司缺乏必要的及時性以及靈活性,不能夠?qū)Ρ镜氐目碧揭约吧a(chǎn)作業(yè)需求起到相應的影響,從而規(guī)劃和決策的過分集中就使得業(yè)務流程的效率十分低下。二是各個地區(qū)的企業(yè)職能的重復,使得資源浪費現(xiàn)象嚴重。三是在全面的內(nèi)部運作模式之下,那些不是核心的業(yè)務也全部在公司的內(nèi)部得到執(zhí)行,這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務進行充分的利用,也就沒有辦法實現(xiàn)業(yè)務運作的優(yōu)化。四是采用的仍然是多層的匯報機制,從而對全球各個國家以及各個地區(qū)之間的有效溝通和協(xié)作起到了嚴重的阻礙。
2.2 全球化供應鏈管理模式之下國外油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化為了和全球化戰(zhàn)略采購的實施相適應,國外的油氣企業(yè)對那些把事業(yè)部制作為基礎的組織結(jié)構(gòu)以及采購人員的職責進行了全面的優(yōu)化,供應鏈團隊對外要對采購部門和企業(yè)其他一些部門組織之間的關(guān)系進行正確的處理和對待,對內(nèi)部需要結(jié)合采購的類別來進行原則的細分,從而來對采購分組進行一定的調(diào)整,這一措施所體現(xiàn)出來的原則就是效率、戰(zhàn)略以及效能。
對于戰(zhàn)略采購的整合來講,這是采購管理當中的一項重要內(nèi)容,而且也是戰(zhàn)略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業(yè)中,供應鏈在崗位設置當中主要對管理控制方面比較側(cè)重,之后是采購交易,最后是物料管理,這里所說的管理控制主要包括了戰(zhàn)略采購、供應商的發(fā)展。合同的管理和分析、采購技術(shù)以及總體管理與控制。而對于采購人員來講,也不再只是和供應商之間進行詢價、還價、進行合同的簽訂以及對瑣碎業(yè)務進行檢驗等,轉(zhuǎn)而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規(guī)律的分析之上,關(guān)注對供應過程的控制。
3、 國外油氣企業(yè)所采取的戰(zhàn)略采購模式
3.1 類別管理的差異化采購策略
對于油氣行業(yè)來講,其一大特征就是采購的服務和產(chǎn)品的種類比較繁多,每一個品種的市場特點以及對企業(yè)的重要性都是各不相同的,所以,戰(zhàn)略采購的重點就變成了類別管理,也就是要對服務以及商品的消費進行一個整體的規(guī)劃這樣的業(yè)務管理,并致力于供應鏈TCO的最低,這是跨行業(yè)、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論,這一方法論是由13個關(guān)鍵的步驟組成的,這些步驟分別是業(yè)務的融合、業(yè)務類別分析、TCO評估、內(nèi)部優(yōu)勢信息、供應商信息、一流公司信息、識別機會、對前50個類別機會進行明確、類別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會批準以及實施監(jiān)督改善。其中,對業(yè)務驅(qū)動因素進行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關(guān)重要的作用,國外油氣企業(yè)開發(fā)并建立了波特五力分析模型工具,并通過一系列的問題來對行業(yè)的競爭性驅(qū)動因素進行確定,使用波特五力分析模型能夠?qū)Σㄌ匚辶σ剡M行估算,來對行業(yè)的基本競爭態(tài)勢進行分析,這里所說的五力主要就是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應商進入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭力。
3.2 建立高級供應商關(guān)系以及戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系
對于戰(zhàn)略供應商管理來講,它直接把戰(zhàn)略采購的最終以圖進行充分的體現(xiàn)出來,一種良好的戰(zhàn)略供應商關(guān)系是企業(yè)采購管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)從內(nèi)部管理一直到外部資源管理,那么,基于價值創(chuàng)造的潛力,國外的油氣企業(yè)把供應商予以細分,主要分成4類,也就是戰(zhàn)略性、核心性、被管理以及一攬子供應商。
戰(zhàn)略聯(lián)盟也就是兩個或者兩個以上的企業(yè),為了對產(chǎn)品或者服務進行開發(fā)、制造以及銷售等這些方面的共同利益,通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進行一定的整合從而建立起一種伙伴的關(guān)系。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟常見的定價模式來講,主要有兩種,一種是建立在全球批量折扣上的定價方法,也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數(shù)量來獲取綜合總量折扣率;另一種是按照前一段時期的價格來實行加權(quán)定價的方法,其主要公式就是新價格=當前價格×(1+綜合指數(shù)調(diào)整因素),這里所說的綜合指數(shù),它的設置是根據(jù)TCO模型中的各個構(gòu)成成本的主要權(quán)重因素來進行的。
4、 從國外油氣企業(yè)來看中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施
4.1 中國油氣 企業(yè)在借鑒國外先進經(jīng)驗中所取得的成果
中國油氣企業(yè)在面臨巨大的挑戰(zhàn)的時候,通過對國外先進的采購管理經(jīng)驗進行不斷地吸收和消化,自2004年的石油專用管以及2005年的消防車采購開始,到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議,來開展信息、技術(shù)以及商務領域的合作,一直到2009年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行,把集團采購的規(guī)模優(yōu)勢予以充分的發(fā)揮出來了,是市場的話語權(quán)得到了增強,并且獲得了顯著的經(jīng)濟效益。
4.2 中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施
中國油氣企業(yè)要想在十二五期間實現(xiàn)海外油氣占整個企業(yè)的半壁江山這樣的目標,就必須要把供應鏈整合也列為當下一個緊迫的問題,并且涉及了采購、倉儲、物流以及質(zhì)檢等這一系列的環(huán)節(jié)。那么,中國企業(yè)需要從四個方面入手,第一,就是要把TCO最低思想作為主要思想來構(gòu)建出合適的采購組織機構(gòu),建立起跨職能、跨部門的戰(zhàn)略采購領導小組以及按照類別管理的戰(zhàn)略采購研究中心和執(zhí)行小組。對于戰(zhàn)略采購人員來講,要把主要的精力都集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品和服務采購的分析之上。第二,就是要建立起全球采購開發(fā)小組,并積極實行全球采購戰(zhàn)略,開展全球性的市場調(diào)研,開發(fā)出更加具有優(yōu)勢的國際供應商;打造出一支和全球戰(zhàn)略采購相適應的優(yōu)秀隊伍,并且確保每一個隊伍中的成員都能夠?qū)H貿(mào)易和國際法律有一個很好的了解,并且都具有了比較敏銳的市場洞察能力和商務談判的能力。第三,要把傳統(tǒng)的諸侯割據(jù)般的倉儲以及運輸模式予以徹底打破,把各個地區(qū)企業(yè)的倉儲和運輸設施以及人力資源等都進行有機的整合起來,來建立出一個整體的物流中心,并且這一物流中心是由跨國運輸、通關(guān)、倉儲、包裝、搬運、配送以及廢舊物回收等這些環(huán)節(jié)來組成的。第四,就是要充分對各個地區(qū)企業(yè)現(xiàn)有的資源進行利用,來建立起一個統(tǒng)一的質(zhì)量檢測重心,來為其提供比較全面的質(zhì)量保障服務,專家質(zhì)量控制服務、現(xiàn)場檢測的服務以及全球工廠檢驗的服務等,當然,也可以適當?shù)陌训谌降墓疽脒M來,來提供全面的質(zhì)量控制的服務。
總之,在全球化供應鏈環(huán)境之下,中國的油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理面臨著十分巨大的挑戰(zhàn),那么,對于中國企業(yè)來講,除了要做到以上這些方面,還應該要繼續(xù)把戰(zhàn)略采購的力度以及深度予以加大,盡全力來使企業(yè)的競爭力得到不斷地提升。
在世界經(jīng)濟全球化、信息化、市場化和一體化的宏觀環(huán)境下,旅游企業(yè)之間的邊界在不斷模糊,旅游企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同能夠加強橫向聯(lián)合,內(nèi)部要素的協(xié)同,充分地整合優(yōu)勢資源,在空間上通過景區(qū)、景點、服務、線路、交通等的鏈接,實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補,形成一個使系統(tǒng)功能得以最大發(fā)揮的有機整體,提高旅游企業(yè)在更廣闊空間范圍的競爭力。最后,有利于旅游產(chǎn)業(yè)集群的形成。在經(jīng)濟全球化、一體化的進程下,突破地區(qū)間的邊界,建立戰(zhàn)略伙伴和競爭集群,利于形成強有力的旅游產(chǎn)業(yè)集群。
一、旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的動因
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個復雜的系統(tǒng),在企業(yè)的發(fā)展過程中,來自企業(yè)內(nèi)外的各種要素共同推動著企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的實施[2]。從戰(zhàn)略協(xié)同的要素的形成看,驅(qū)動旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的因素既有外部環(huán)境的刺激,也有企業(yè)自身成長的需要。一方面,由于旅游企業(yè)所處的外部環(huán)境的不斷變化,市場需求、競爭對手、政策環(huán)境等都在動態(tài)變化,旅游企業(yè)只有適應旅游消費者消費理念和偏好的變化,對內(nèi)適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),協(xié)同各部門工作業(yè)務,對外調(diào)整環(huán)境戰(zhàn)略,與其他旅游企業(yè)之間開展合作,協(xié)同抵御需求變化的沖擊,開發(fā)新的旅游產(chǎn)品,開展新的業(yè)務,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務部門之間的協(xié)同效應,降低風險。另一方面,戰(zhàn)略協(xié)同的自發(fā)力來源于旅游企業(yè)內(nèi)部。隨著企業(yè)的發(fā)展,其掌握的資源,擁有的技能不斷增長,不同業(yè)務部門對于降低運轉(zhuǎn)成本,消除流程和溝通阻礙,獲取協(xié)同收獲的期望越來越高。分享內(nèi)部資源、降低運轉(zhuǎn)成本、贏得協(xié)同績效成為旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的原動力。
二、旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的構(gòu)建路徑
構(gòu)建旅游企業(yè)戰(zhàn)略體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的前提。旅游企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系一般包括總體發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、職能規(guī)劃。其中,業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略要以總體發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù),從全局角度來確定,通過對總體戰(zhàn)略目標的分解,最終使企業(yè)成員、業(yè)務單元和各職能部門的目標與企業(yè)的總體目標保持一致。同時,在戰(zhàn)略規(guī)劃制定中,必然要對旅游企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行系統(tǒng)的分析,進而使旅游企業(yè)了解面臨的機遇與挑戰(zhàn)、發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢、發(fā)展的難點和重點等。完善戰(zhàn)略協(xié)同制度體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的重要保障。由于旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同不論是對內(nèi)還是對外的戰(zhàn)略協(xié)同都是不同的主體,在各自利益的驅(qū)動下,僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部部門以及企業(yè)間的自覺行為難以協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同過程中復雜的利益關(guān)系,容易產(chǎn)生利益沖突,不利于戰(zhàn)略協(xié)同持久關(guān)系的建立。只有建立完善的戰(zhàn)略協(xié)同制度體系,才能較好平衡各方關(guān)系,實現(xiàn)利益共享、風險共擔。建立具體的協(xié)同路徑是實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的必要環(huán)節(jié)。在旅游經(jīng)濟全球化的今天,旅游企業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略協(xié)同已成為很多旅游企業(yè)發(fā)展的共識。旅游企業(yè)之間可以在資源利用、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷方面進行協(xié)同發(fā)展。
三、結(jié)語
綜上,戰(zhàn)略協(xié)同對于提升旅游企業(yè)整體實力具有重要作用,旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同效應的實現(xiàn)離不開企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系的完善、協(xié)同機制的建立健全,同時也離不開旅游企業(yè)間以及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務部門在協(xié)同機會識別等方面的參與。只有利益各方同心同力,才能推動戰(zhàn)略協(xié)同步入良好的發(fā)展軌道,才能保證旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系更加穩(wěn)固、持久。
引言
當企業(yè)戰(zhàn)略成本理論從“成本驅(qū)動定價”演繹到“價格驅(qū)動成本核算”時,成本競爭的根本就表現(xiàn)為企業(yè)能否根據(jù)顧客價值創(chuàng)造出一種產(chǎn)品,并按照顧客所能承受的價格去定價,而后以此為標桿驅(qū)動成本降低。以上內(nèi)容與精益思想內(nèi)涵剛好吻合,本文從精益思想視角去分析企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的構(gòu)建。
精益思想(Lean Thinking)起源于日本的豐田汽車生產(chǎn),其核心在于只生產(chǎn)顧客需求的,為顧客解決實際問題、為顧客創(chuàng)造價值,同時使自己的企業(yè)獲得利潤?！熬妗庇糜⑽谋硎緸長ean,原意是精瘦,可以理解為精確、精美。精益思想就是根據(jù)顧客需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值,按照價值流組織全部生產(chǎn)活動,使要保留下來的,創(chuàng)造價值的各個活動流動起來,讓顧客的需要拉動產(chǎn)品生產(chǎn),而不是把產(chǎn)品硬推給顧客,暴露出價值流中所隱藏的消耗資源不創(chuàng)造價值的活動,不斷完善,達到盡善盡美。精益思想的關(guān)鍵在于:顧客價值的識別、以顧客價值定義價值流并持續(xù)改進(邁克爾·波特,2005)。
精益思想在企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢構(gòu)建中的價值體現(xiàn)
在日益激烈的價格大戰(zhàn)中,獲勝者最終取決于企業(yè)成本是否擁有明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的優(yōu)勢。如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢,一般根據(jù)價值鏈進行分析。一方面通過整個行業(yè)價值鏈系統(tǒng)分析確定企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢,并確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略;另一方面通過企業(yè)自身的價值鏈分析,進行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程再造,降低成本,構(gòu)建企業(yè)絕對競爭優(yōu)勢(李麗萍,2010)。
如果從精益思想角度來看,能夠在深度上賦予了企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢更全面的內(nèi)涵,即是“企業(yè)戰(zhàn)略精益成本優(yōu)勢”,企業(yè)是否具有成本優(yōu)勢關(guān)鍵在于是否能夠創(chuàng)造出一種顧客價值;企業(yè)成本優(yōu)勢是否體現(xiàn)精益,關(guān)鍵在于整個價值鏈系統(tǒng)能否實現(xiàn)成本最小。精益思想能夠在構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢發(fā)揮價值,主要表現(xiàn)在:第一,在理論上突破了只“以利潤為導向”的成本管理模式,將競爭的范圍擴展到了整個價值鏈之間的較量。第二,發(fā)展了以價值鏈各個環(huán)節(jié)為根本,找到驅(qū)動成本降低環(huán)節(jié)的理念,形成了以整個價值鏈優(yōu)化為根本,價值鏈的優(yōu)化降低了各個節(jié)點的成本思想。第三,彌補了企業(yè)戰(zhàn)略成本構(gòu)建中過于關(guān)注成本而忽略市場需求的弊端,使得企業(yè)能夠在最接近真實狀況的環(huán)節(jié)上進行生產(chǎn),并能滿足顧客真正的需求。第四,從顧客角度出發(fā)將顧客與企業(yè)利益統(tǒng)一起來,為企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的構(gòu)建贏得了市場與利潤。如,20世紀60年代,IBM在進行計算機生產(chǎn)過程中曾提出一個正確的問題:“顧客愿意為計算機的哪些特性掏錢?”,然后,他們設計出了一種全新的計算機,雖然在技術(shù)上這臺計算機不算最為先進,但是與控制數(shù)據(jù)公司進行對抗過程中,贏得了市場地位與利潤。
借鑒精益思想進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特征
基于精益思想進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理最終目標是實現(xiàn)顧客價值最大化,具體表述就是以最小的成本實現(xiàn)最優(yōu)的質(zhì)量,滿足顧客多樣化的需要。因此企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對象是整個價值鏈系統(tǒng),管理貫徹是全面成本管理原則,管理的方式為目標管理。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對象是整個價值鏈系統(tǒng)
現(xiàn)代企業(yè)的競爭不僅是企業(yè)之間的較量,更多表現(xiàn)的是企業(yè)集團間的競爭;不僅僅表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務的競爭,更多的是整體價值鏈系統(tǒng)之間的較量。
企業(yè)價值鏈活動的目的是為了創(chuàng)造顧客價值,而處于企業(yè)上游的供應商則擁有企業(yè)創(chuàng)造顧客價值所使用的輸入價值。因此企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢并不斷保持不僅取決于對企業(yè)自身價值鏈的理解,更主要的取決于企業(yè)能否適應于相應的整體價值鏈系統(tǒng)中。以優(yōu)化整體價值鏈系統(tǒng)為背景,進行精益管理,根據(jù)顧客價值定義整體價值鏈系統(tǒng),明確價值鏈上的各項業(yè)務活動是自己完成還是外包給他人,確定價值鏈各個環(huán)節(jié)最好的合作伙伴以及之間的關(guān)系,降低交易成本,加快系統(tǒng)磨合,進而降低各個環(huán)節(jié)的成本,提升競爭力。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理貫徹的是全面成本管理原則
精益生產(chǎn)是在流水生產(chǎn)方式的基礎上發(fā)展起來的,但是區(qū)別于大量生產(chǎn)模式,強調(diào)企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員、市場、顧客需求的協(xié)調(diào)運作,生產(chǎn)方式靈活,并且能做到成本最低。企業(yè)競爭優(yōu)勢如何保證成本、品質(zhì),必須貫徹全面成本管理原則。
首先是成本的全員管理。成本管理是個系統(tǒng)工程,降低成本須全員努力,每個員工對于成本的管理都具有權(quán)力與不可推卸的責任,“人員的成本管理意識”是企業(yè)成本管理的根本。其次是成本的全過程管理。成本管理“不能只見樹木,不見森林”。以整體價值鏈系統(tǒng)為依據(jù),協(xié)同運作價值鏈,從供應鏈、生產(chǎn)鏈到銷售服務鏈,全部過程監(jiān)控成本,優(yōu)化協(xié)調(diào)價值鏈系統(tǒng)。再者是成本的各環(huán)節(jié)管理。成本管理要“以全部森林為視角,關(guān)注每個樹木”。在優(yōu)化協(xié)調(diào)價值鏈系統(tǒng)的前提下,降低各個環(huán)節(jié)的成本,抓住任何一個環(huán)節(jié),尤其是占整個價值鏈成本比重最大以及成本正處于快速上升期的環(huán)節(jié)。最后是成本的全顧客推動管理。精益思想關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于顧客價值的識別。忽略顧客需要的成本管理勢必會遭到市場淘汰。從顧客的角度出發(fā)來確定企業(yè)的價值流程,從顧客的角度減少不必要的浪費,將顧客的需要貫徹到整個生產(chǎn)流程中,所有顧客的意見與需要都將推動成本管理。
(三)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方式為目標管理
曾經(jīng)邯鋼因采用了“低成本目標管理戰(zhàn)略”而獲得了相應的成功,其成功主要憑借內(nèi)部設定與推行“模擬市場核算,設定目標標桿,實施目標管理,進行成本否決制”的戰(zhàn)略成本管理模式。這種管理模式經(jīng)典之處就在于成本管理考慮了顧客需求及市場競爭狀況,規(guī)避被市場淘汰的風險。只有這樣做成本管理才能為企業(yè)在成本競爭中贏取優(yōu)勢?；谶@樣變化的企業(yè)戰(zhàn)略成本理論已不是“成本驅(qū)動定價”,而是“價格驅(qū)動成本核算”,將過去從產(chǎn)品的原材料進價開始,按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的,改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價減去目標利潤開始,按廠內(nèi)工序反向逐步推算的使目標成本等指標真實地反映市場的需求變化。對每一個產(chǎn)品定出合理的目標成本和目標利潤等項指標。制定目標、依據(jù)目標、根據(jù)目標進行績效考核的目標管理方式最能體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。
基于企業(yè)價值鏈優(yōu)化的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢構(gòu)建
企業(yè)成本戰(zhàn)略的根本就是企業(yè)能夠以比較低的成本為顧客提供物有所值的產(chǎn)品。而劣勢就是企業(yè)關(guān)注成本的同時可能會忽略市場需求的轉(zhuǎn)變。為了解決該矛盾,本文從精益思想視角來談企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的構(gòu)建,具體措施表述如下。
企業(yè)通過優(yōu)化整個價值鏈系統(tǒng)而降低價值鏈各個節(jié)點的成本,從而降低總成本獲得“企業(yè)戰(zhàn)略精益成本優(yōu)勢”。這種成本的獲得得益于企業(yè)的精益價值鏈,為此打造精益價值鏈需從源頭做起。
(一)采取低成本供應商戰(zhàn)略
低成本供應商戰(zhàn)略不是將成本降低的責任推給供應商,壓縮供應商的利潤空間,而是選擇優(yōu)異的供應商,與供應商協(xié)作,降低整體供應鏈成本,達到整個供應鏈“零庫存”?？梢圆扇〉拇胧┯?降低由于地域原因造成的輸入成本差異,直接廠家訂貨或最為根本的是將供應鏈納入到企業(yè)核心競爭力之中去(雷星暉、蘇濤永,2007)。比如零售業(yè)巨頭,沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略與格蘭仕的低成本供應商戰(zhàn)略。
(二)采取低成本產(chǎn)品生產(chǎn)戰(zhàn)略
在將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的環(huán)節(jié)中,第一,強調(diào)全過程高質(zhì)量產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)“零缺陷”,這樣可以有效地保證產(chǎn)品低成本。第二,以顧客的需求拉動生產(chǎn) ,在顧客需要的時候,按照需要的數(shù)量進行生產(chǎn),保證生產(chǎn)與銷售的同步性。如豐田采取的“看板”系統(tǒng)以及現(xiàn)在制造型企業(yè)采用的ERP或MRP信息系統(tǒng)將需求信息在企業(yè)內(nèi)部形成共享。第三,進行產(chǎn)品再設計時,進行業(yè)務流程改造。簡化產(chǎn)品設計,減少零部件,將各種零配件標準化,盡量避免使用高成本的原材料或零部件,優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)的價值鏈;加快工藝革新,技術(shù)研發(fā)、對核心業(yè)務進行流程再造,合并工作步驟,去掉低附加值的活動。第四,借助規(guī)模效應、學習經(jīng)驗積累等結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素,降低轉(zhuǎn)化成本。
(三)采取低成本物流控制戰(zhàn)略
生產(chǎn)即銷售,降低物流費用率,有效地建立無間斷的價值流以快速適應多變的環(huán)境。將價值流中不增值的無效時間盡可能壓縮,以期縮短整個價值流的時間。如沃爾瑪為了強化物流成本控制,建立了強大的配送中心系統(tǒng),其物流費用比率是競爭對手的60%,大大降低了成本。為保證降低物流成本,企業(yè)也可以選擇“銷售聯(lián)盟戰(zhàn)略”或“前向一體化戰(zhàn)略”,整合整個價值鏈系統(tǒng),通過重組上、下游的相關(guān)企業(yè),降低成本。
(四)樹立全員成本管理意識
成本戰(zhàn)略的著眼點在于優(yōu)化整體價值鏈,而成本控制實施落腳點在于每個環(huán)節(jié)。如何將每個環(huán)節(jié)的成本控制在有效范圍內(nèi),這需要所有員工努力才能得以實現(xiàn)。所以成本控制的根本是樹立全員成本管理意識。首先,通過尊重員工的思想、尊重其主觀能動性,授予員工自主管理權(quán),給他們提供充分發(fā)揮能力的舞臺,進而使其能夠主動承擔降低成本的責任;其次,強調(diào)團隊協(xié)作分工,采取項目組負責制。團隊合作能夠充分發(fā)揮每個專業(yè)人才的特長,從產(chǎn)品設計研發(fā)、生產(chǎn)到銷售全權(quán)由項目組負責,提高組織運作效率,降低運作成本;再次,通過精益思想要求的“5S”準則提升管理水平,降低不必要的浪費與內(nèi)耗,節(jié)約成本。最后,結(jié)合企業(yè)自身特點,適時進行員工的激勵、組織結(jié)構(gòu)和管理體制變革。
精益思想的核心就是“零浪費”,遵循的是“顧客就是上帝”的原則,極力滿足顧客需要,持續(xù)不斷地提高顧客的滿意度。當然企業(yè)成本優(yōu)勢的構(gòu)建是需要多種有效的措施才能實現(xiàn),除了以上的分析之外,也可以結(jié)合價值鏈進行探討,找出影響成本的關(guān)鍵性驅(qū)動活動,進而降低成本,構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢。
論文關(guān)鍵詞:企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 特征 實施
論文摘要:戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義,特征與如何實施,并部分結(jié)合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。
一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義
戰(zhàn)略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領域的一個新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解,對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。
在內(nèi)涵上,戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導來開展有關(guān)人力資源管理活動,一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢,進行系統(tǒng)地設計與實施,以增強企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動?！逼涮卣饔?(1)人力資源的戰(zhàn)略性,即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源;(2)人力資源管理的系統(tǒng)性,即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng);(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性;(4)人力資源管理的目標導向性,即促進組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式,戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現(xiàn)今,實施戰(zhàn)略人力資源管理,對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別
戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別,具體表現(xiàn)為:
1.功能作用上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策,此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位,行政輔助性的人力資源管理往往占據(jù)上風,同時,這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。
戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個簡單的執(zhí)行者,它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導者,人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務。具體到地質(zhì)勘察單位,通過強化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動,諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動員工群體的溝通等,有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標得以實現(xiàn),
2.指導思想上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經(jīng)費,因此在企業(yè)的實踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。
戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業(yè)務部門,突出強調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”,強調(diào)以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務部門的直線經(jīng)理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施,對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言,將十分有益。
3.投資戰(zhàn)略上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資;戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識和能力作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資。強調(diào)對人力資源的動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā),達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。
在日常經(jīng)營管理中,大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯(lián)系最多的人,也就是各位員工的業(yè)務管理人員身上。因此,無論是地質(zhì)勘察機構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工,他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動起來。
三、企業(yè)如何實施戰(zhàn)略人力資源管理
實質(zhì)上,企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實施過程中,有著不同的要求:
1.目標與組織條件
戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動計劃,也是改變一個企業(yè)的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環(huán)境中,構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要的目標就是,為了獲得和保持企業(yè)在未來相當長的一個時期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢,引導企業(yè)成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會的正式成員;其次,企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán),對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告,并及時提供關(guān)于每一個戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權(quán)威,才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和
有效實施。
此外,戰(zhàn)略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。
2.實施原則
戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式,實施中應遵循以下原則:
第一,動態(tài)性原則,當企業(yè)面對的市場機遇與市場競爭不同時,企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化,那么,企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致,這也是其基本的原則。
第二,合作性原則,在戰(zhàn)略人力資源管理中,一個人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實施,需要企業(yè)自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。
第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求,即企業(yè)的人力資源管理部門應具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應能力。
總之,隨著市場競爭的日益激烈,現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應與時俱進,注重風險意識,要充分意識到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系,以此來應對國際國內(nèi)競爭。
摘要:項目管理能力是項目驅(qū)動型企業(yè)競爭力的重要來源,同時也成為影響企業(yè)戰(zhàn)略風險的重要因素。本研究在分析項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎上,分析了項目群管理和項目組合管理影響并產(chǎn)生戰(zhàn)略風險的機理。
關(guān)鍵詞:項目管理能力;項目驅(qū)動型企業(yè);戰(zhàn)略風險
組織在微觀層面上或者是由市場、工程驅(qū)動的,或者是由生產(chǎn)方式驅(qū)動的;但在宏觀層面,組織則或者由項目驅(qū)動或者由非項目驅(qū)動。項目驅(qū)動型公司的實踐與傳統(tǒng)的產(chǎn)品企業(yè)有著較大的區(qū)別,它需要高度的專業(yè)化,以及在市場、技術(shù)、職員操作方面規(guī)范的團隊力量和客戶的大量參與。對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言,其收益來源于項目的完成,風險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境,面臨著很大的戰(zhàn)略風險,其中項目管理能力就是產(chǎn)生戰(zhàn)略風險的重要原因,本文將研究項目管理能力如何影響項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略風險形成,為深刻認識和進行戰(zhàn)略風險管理提供基礎。
一、 項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理
1.項目驅(qū)動型企業(yè)項目管理能力
對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言,項目管理能力是企業(yè)競爭力的重要來源。在項目驅(qū)動型企業(yè)多項目管理環(huán)境下,除了需要很強的一般項目管理能力以外,如何平衡多項目的關(guān)系,實現(xiàn)企業(yè)項目目標的總體最優(yōu)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中必須面臨的問題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問題。
(1) 項目群管理。項目驅(qū)動型企業(yè)是有一個或者若干個項目群組成,如果
把項目作為項目驅(qū)動型企業(yè)的微觀單位的話,那么項目群是項目驅(qū)動型企業(yè)的中觀結(jié)構(gòu),是有若干具有一定聯(lián)系和結(jié)構(gòu)的項目有機的結(jié)合而成,因此項目群管理構(gòu)成了項目驅(qū)動型企業(yè)管理的重要內(nèi)容。由于項目驅(qū)動型企業(yè)中的不同項目同時進行,于是就形成了項目群,在項目群中按照項目的先后順序構(gòu)成了"項目鏈",項目之間按照一定的標準如技術(shù)運用、公共客戶或者共同的地理區(qū)域等構(gòu)成了項目網(wǎng)絡。
(2) 項目組合管理。如何使得項目群有效按照項目驅(qū)動型企業(yè)的戰(zhàn)略要求
開展運行,必須進行項目組合管理,所謂項目組合管理就是項目驅(qū)動型企業(yè)在特定時間的所有項目進行資源分配、項目間關(guān)系處理等管理活動,以期獲得項目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。在項目組合管理中,不同類型的項目如內(nèi)部和外部項目、獨特和重復項目、市場營銷、簽訂合同、項目的組織發(fā)展以及項目的基礎設施建設都應當包括在內(nèi)。項目組合管理的主要功能包括:第一,優(yōu)化項目組合,達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標;第二,選擇項目開始;第三,中途阻斷和停止項目;第四,界定項目優(yōu)先權(quán);第五,資源的優(yōu)化配置;第六,項目組織的組織學習。
2.項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理
項目驅(qū)動型企業(yè)的項目管理能力是企業(yè)競爭力形成的重要基礎。正如以上分析,項目管理能力包括三個層次,分別為項目管理能力、項目群管理能力、項目組合管理能力。三者之間的關(guān)系如下圖所示,三者體現(xiàn)出的項目管理的三個不同層次,其實也對應于企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本層次,即項目組合管理對應于公司戰(zhàn)略,項目群管理對應于經(jīng)營單位戰(zhàn)略,子項目管理則對應于職能戰(zhàn)略或具體的產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略。項目組合管理強調(diào)對離散的項目進行集中管理,加強它們之間的戰(zhàn)略協(xié)同性,這體現(xiàn)了項目管理的集權(quán)特征。項目群管理和子項目管理又體現(xiàn)了企業(yè)項目管理的分權(quán)特征,由項目群經(jīng)理或項目經(jīng)理負責項目管理,負責各個業(yè)務單位、產(chǎn)品或職能部門的項目目標的實現(xiàn)。因此,企業(yè)通過項目管理系統(tǒng)能夠?qū)瘷?quán)和分權(quán)進行有效的平衡,通過適當集權(quán),可以保證多項目的整體效應,從而保證既定戰(zhàn)略的順利實施;同時,通過適當分權(quán),又可以保證單個項目的靈活反映能力,從而保證項目的創(chuàng)新能力,為新戰(zhàn)略的探索提供方向,體現(xiàn)出項目對戰(zhàn)略的作用。
項目組合管理和項目群管理是一種自上至下的管理,是戰(zhàn)略管理的延伸,是項目管理前期規(guī)劃,資源管理貫穿于其始終。項目組合管理和項目群管理是其兩個主要管理過程。項目組合管理為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略層次的戰(zhàn)略目標而將項目群、項目以及其他的一些工作集合起來進行管理。項目組合管理是多項目管理的高層次上的管理,它是通過選擇合理的項目組合,根據(jù)項目對組織戰(zhàn)略的貢獻程度制定項目的優(yōu)先度,根據(jù)優(yōu)先度配置組織資源,并根據(jù)戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整項目組合,對組合進行平衡和有效的管理。通過項目組合管理,可以保證組合中的項目與組織戰(zhàn)略目標的一致性,將項目與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)起來,同時還能優(yōu)化組織的資源配置。
項目群管理是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)術(shù)層次的戰(zhàn)略目標對相互關(guān)聯(lián)的多個項目進行管理。通過對項目群內(nèi)的多個項目進行計劃、控制、協(xié)調(diào)等方面的管理以及對項目間的關(guān)系進行管理,來有效利用共用資源,保證項目群內(nèi)項目的成功實施,實現(xiàn)項目群目標,并保證戰(zhàn)術(shù)層的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
二、項目群管理能力與戰(zhàn)略風險形成
由于項目群在項目驅(qū)動型企業(yè)中的重要地位,項目群風險也具有戰(zhàn)略風險的內(nèi)容。項目群是一類復雜系統(tǒng),符合復雜系統(tǒng)理論的論述、定義與特征。在宏觀上項目群處于客觀存在的自然、社會環(huán)境之中,具有開放性,不可避免地受到環(huán)境中各種因素的影響。從中觀上講,在項目群開始、運行、結(jié)尾過程中,項目群的管理者、執(zhí)行人員都可能變化。從微觀層次來講,項目群內(nèi)部未知因素很多,在項目群運行過程中才能體現(xiàn)出其相互影響。因而不確定性變化是項目群的一個必然特征,會帶來各種風險,風險是項目群的一種固有特征,是外界環(huán)境、管理者主觀、客觀原因和內(nèi)部結(jié)構(gòu)求變求好的一種體現(xiàn)在上述分析的基礎上,我們對項目群風險定義為:項目群風險是項目群的一種固有特性,是外界環(huán)境、管理者和系統(tǒng)本身借以自覺或不自覺修正項目群運行方式、成果的各種因素的活動的表現(xiàn)形式,是影響項目群系統(tǒng)偏離原有狀態(tài)、達到新的狀態(tài)的一種工具。項目群風險在兩個層面對戰(zhàn)略風險產(chǎn)生影響,一是項目群是暫時組織與永久組織的結(jié)合體,從而產(chǎn)生組織風險;二是由于項目群組織結(jié)構(gòu)特征以及項目群信息傳遞特點所決定的運營風險。
1.組織結(jié)構(gòu)特征產(chǎn)生戰(zhàn)略風險
由于項目組織所具有的開放性、臨時性和團隊性等等的特性,使得項目組織的風險遠遠高于項目日常運營組織中的風險?；陧椖咳旱男切徒Y(jié)構(gòu),項目群內(nèi)一個單元可能存在的風險可以分成如下幾類:外部風險、內(nèi)部風險、層次風險。其中層次風險指由于子項目與上層、本層、下層各子項目之間可能存在關(guān)聯(lián),在互動中引起的風險,是由項目群復雜性導致出現(xiàn)的風險,對其分析和 綜合是項目群風險管理重要的工作之一,同時層次風險在組織結(jié)構(gòu)上構(gòu)成是項目驅(qū)動型企業(yè)的重要風險來源。
2.信息傳遞特征產(chǎn)生戰(zhàn)略風險
從風險的來源上,項目驅(qū)動型企業(yè)中的項目群內(nèi)部和項目群之間的信息溝通問題構(gòu)成了重要的戰(zhàn)略風險。在項目群中,與物質(zhì)、文件的流動相比,風險信息流動多是隱含的、不顯著的,缺乏明顯的特征,很少留下供追索的痕跡。項目群風險信息來源于三方面:歷史資料、管理者及有關(guān)人員的個人經(jīng)驗和下級匯報的材料,而三個來源都是主觀的、不齊備的,不能充分反映項目群可能存在的全部風險。
三、項目組合管理能力與戰(zhàn)略風險
項目驅(qū)動型企業(yè)在戰(zhàn)略導向的項目組合管理下,存在著兩個重要的目標,其一是實現(xiàn)項目驅(qū)動型企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,它通過核心能力的形成與核心技術(shù)短期的建立與拓展得以實現(xiàn),其二是項目驅(qū)動型企業(yè)的當期經(jīng)濟績效,它通過產(chǎn)品的組合管理及產(chǎn)品與工藝的組合管理來實現(xiàn),項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標得以整合起來,確立項目的優(yōu)先順序并合理地配置資源。而在現(xiàn)實操作中,這兩個目標往往又會產(chǎn)生沖突,從而形成戰(zhàn)略風險。
1.項目組合選擇與組織戰(zhàn)略的背離
合理確定項目驅(qū)動型企業(yè)項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結(jié)構(gòu)是企業(yè)項目組合管理中的重要內(nèi)容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅(qū)動型企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要,也是企業(yè)的戰(zhàn)略問題,企業(yè)必須進行有效的項目組合,只有把有限的資源適當?shù)赝度氲讲煌捻椖可?強調(diào)長期、中期、短期的合理搭配,才能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,并最終使企業(yè)具有較好的經(jīng)濟績效水平。
如果項目驅(qū)動型企業(yè)片面強調(diào)衍生型等短期項目,而不重視中、長期的投資,短期內(nèi)企業(yè)雖可以取得一定經(jīng)濟績效,但是,隨著時間的推移,企業(yè)的經(jīng)濟績效和核心技術(shù)能力的未來發(fā)展都比較差,即項目驅(qū)動型企業(yè)的長期行為隨著時間的推移而惡化,如果長此以往下去,企業(yè)可能會被淘汰,這種短期行為是應該克服的。因此,企業(yè)的項目投入不應僅以企業(yè)當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為調(diào)整依據(jù),必須從長計議,不應該被企業(yè)當前的資金狀況所左右。
2.項目組合平衡與戰(zhàn)略目標產(chǎn)生偏差
強調(diào)重大項目等長期投入雖然對企業(yè)具有十分重要的長遠利益和意義,但它對近期經(jīng)濟績效不一定具有正向作用,相反,它還可能有副作用,這也是我國許多企業(yè)重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目,并賦予合理的投資比例,同時兼顧其它項目的投入,企業(yè)的短期經(jīng)濟績效和核心技術(shù)能力都能獲得一定程度的增長,所取得的效果優(yōu)于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應控制在一定的水平上,不宜過高,否則會降低其他項目上應有的投資。而重大項目投入不足,短期項目也就缺乏基礎。沒有足夠的漸進性項目,短期項目的經(jīng)濟績效也無從體現(xiàn),因為短期項目的經(jīng)濟績效要通過產(chǎn)生于它的漸進性項目來實現(xiàn)。
從上述比較和分析可知,在項目的投資政策中,尤其是創(chuàng)新項目的投資決策中,若過分注重短期投入的政策,對于企業(yè)近期行為是較為有利的,這甚至可能使經(jīng)理們沾沾自喜、但經(jīng)過一定時期以后,企業(yè)就失去創(chuàng)造更多利潤的基礎而陷入困境,甚至岌岌可危,從而產(chǎn)生戰(zhàn)略風險。但企業(yè)亦不可只從長遠出發(fā),而不考慮近期利益,它可能使長期期望利益成為泡影,所以一定要長短期兼顧。理想的項目組合應該重視短期項目,并賦予較多的資源,適當兼顧衍生型項目和重大型項目。可以看出,項目組合管理在優(yōu)化項目組合、項目優(yōu)先權(quán)確定、戰(zhàn)略風險項目資源優(yōu)化的各個操作層面上都會產(chǎn)生戰(zhàn)略風險,而且這些管理措施是相互聯(lián)系、相互影響,對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標產(chǎn)生重要的影響。
所有的企業(yè)都希望基業(yè)常青，對于相對年輕的中國企業(yè)來說尤其如此。
隨著經(jīng)濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內(nèi)大規(guī)模經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起，經(jīng)濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入wto之后，年輕的中國企業(yè)在機遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競爭環(huán)境下迅速成長。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購“ibm”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購之后，世界看到了中國企業(yè)崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團而驕傲自豪。
但是，今天，中國的市場環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展比非易事！數(shù)以萬計的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識，常常想一艘無舵之船，隨風飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。
哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。
一位著名的經(jīng)濟學教授曾經(jīng)做過一個形象地比喻：一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。
一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的基本概念
企業(yè)戰(zhàn)略的概念主要來源于軍事戰(zhàn)略。從軍事的角度看，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭方針、政策和方法。
企業(yè)戰(zhàn)略目前有很多種流派的/，！/定義?！霸O計學派”認為戰(zhàn)略是一個經(jīng)過深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過程，“定位學派”將戰(zhàn)略制定過程制定過程視為理性的分析過程。認為戰(zhàn)略就是確定組織在市場上的位置。
亨利.明茨伯格在總結(jié)分析了一些戰(zhàn)略概念后，提出“戰(zhàn)略的5p概念”，從不同角度分析了戰(zhàn)略的基本含義。根據(jù)他的歸納，可以從計劃、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰(zhàn)略。
什么又是戰(zhàn)略管理呢？它是以戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)為基礎。簡而言之，戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向和對實現(xiàn)這已發(fā)展方向的途徑的規(guī)劃。而戰(zhàn)略管理就是對確定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程的管理。而其過程主要是“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實施和控制”。
那么中國在戰(zhàn)略管理的推進中存在什么問題呢？據(jù)某調(diào)查機構(gòu)調(diào)查，許多企業(yè)管理者對開展戰(zhàn)略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰(zhàn)略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被訪者認為已經(jīng)實施的戰(zhàn)略管理效果一般，6％的認為效果不好或極差。調(diào)查結(jié)果也反映出目前企業(yè)對于戰(zhàn)略管理的認識有極大差異。這種情況對于企業(yè)推進戰(zhàn)略管理很不利，剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略管理中存在的問題，提高認識成為正確推進戰(zhàn)略管理的重要任務。文秘站版權(quán)所有
二、反思國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理之痛
1、戰(zhàn)略管理不是計劃
戰(zhàn)略管理在本質(zhì)上、功能上完全不同于5年計劃或10年規(guī)劃，即它不是按整數(shù)時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產(chǎn)、銷售、財務、技術(shù)等各部門工作相加的結(jié)果，而是根據(jù)環(huán)境變化指導整個企業(yè)及各部門工作的依據(jù)；不僅追求企業(yè)經(jīng)營利潤最大化，而且追求企業(yè)競爭安全性；它主要不是技術(shù)性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng)新性產(chǎn)物。戰(zhàn)略規(guī)劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略時不應以熟悉本企業(yè)主要技術(shù)為依據(jù)，而是以包括軍事思想在內(nèi)的戰(zhàn)略思想為主要依據(jù)。根據(jù)調(diào)查，相當多企業(yè)的戰(zhàn)略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內(nèi)，同時近一半的被訪者認為戰(zhàn)略規(guī)劃與5年規(guī)劃“是一回事”，還有不少被訪問者認為“5年以內(nèi)是5年計劃，5年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開展戰(zhàn)略管理。
2、戰(zhàn)略管理不是企業(yè)宣傳材料
戰(zhàn)略管理不應是在企業(yè)危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性的工作；不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關(guān)企業(yè)生存安全的絕密資源。目前中國企業(yè)管理者這方面意識非常落后。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰(zhàn)略緊緊地封藏起來，不漏半點口風。
3、戰(zhàn)略管理不是一種程式
戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，是不能按教科書來實施和規(guī)范的，更不能程式化、數(shù)字化，提取和整理若干數(shù)據(jù)輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結(jié)論就完成的。對于戰(zhàn)略管理性質(zhì)與其他管理的區(qū)別缺少正確的認識，導致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰(zhàn)略規(guī)劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性創(chuàng)造活動要通過少數(shù)人長時間的集中思考的規(guī) 律；或者把戰(zhàn)略規(guī)劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍，既使戰(zhàn)略規(guī)劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰(zhàn)略基本規(guī)則。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無用處，也無密可保。
三、戰(zhàn)略化經(jīng)營，多元化發(fā)展文秘站版權(quán)所有
系統(tǒng)化改革，規(guī)范化管理，戰(zhàn)略化經(jīng)營，多元化發(fā)展是集團公司提出的新時期發(fā)展方向。多元化發(fā)展即為多元化戰(zhàn)略決策。一般來說，企業(yè)選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：
1、最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。
利潤是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)對于利潤的追求是永遠沒有盡頭的。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一種業(yè)務無法給企業(yè)提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業(yè)的需求時，它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業(yè)和業(yè)務，以贏得更多的利潤。同時，在社會的發(fā)展變化過程中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也會引起一些高利潤行業(yè)的出現(xiàn)，它們對企業(yè)有較強的吸引力。
2、充分利用企業(yè)的資源和能力，構(gòu)建更多的競爭優(yōu)勢
企業(yè)在經(jīng)過一段時間的摸爬滾打之后，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，它們往往會蘊藏在企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理、營銷等各個環(huán)節(jié)之中。由于企業(yè)的各種資源和能力并不是平衡發(fā)展的，如果企業(yè)僅僅選擇專業(yè)化生產(chǎn)，那么企業(yè)的一種能力可能會得到充分的發(fā)展，而另一種能力可能無法完全發(fā)揮。在這種情況下，木桶效應就發(fā)揮作用——木桶的蓄水量不是取決于最長的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業(yè)的各種資源和能力得到充分的利用和發(fā)展，企業(yè)往往會選擇多元化經(jīng)營策略。
3、分散經(jīng)營風險
人們常常把多元經(jīng)營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過不同的業(yè)務組和分散經(jīng)營風險，達到“東方不亮西方亮”的效果。
4、擺脫產(chǎn)品周期對企業(yè)的束縛
對于某一種業(yè)務來說，產(chǎn)品周期對于企業(yè)的影響是非常大的。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)往往會贏得較高的利潤；但是在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響；但是，在多元化經(jīng)營的條件下，企業(yè)就可以在一定程度上擺脫它的影響，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
5、延伸品牌
如果一個企業(yè)已經(jīng)在一個市場擁有了良好的品牌效應，那么把這個品牌延伸到另一個市場中就可以節(jié)省塑造成功品牌的高額成本，從而實現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出比。例如海爾集團在中國家電市場樹立了海爾品牌之后，將它延伸到手機、電腦等各個行業(yè)中去，既統(tǒng)一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。
物資集團大慶油田老牌供應系統(tǒng)，是一個具有較強購儲銷綜合實力的大型物資企業(yè)。它有著豐富的供應商資源，雄厚的儲運能力，合理分布的物資配送網(wǎng)絡，完善的科技保障體系，不斷創(chuàng)新的經(jīng)營模式。由于長期擔任大慶油田這個大型石油企業(yè)的物資供應，使它在金屬、機電、建材、物流、實業(yè)、再生資源、租賃等多方面均有涉獵，這就使它在各個方面均能可持續(xù)發(fā)展。分布在薩爾圖、讓胡路、乘風地區(qū)的國家一級儲備倉庫的物流公司、讓胡路倉儲服務公司和銀浪倉庫三大物資總庫，及遍布市區(qū)各個方位的各供應站的庫房使它具有雄厚的物資儲運實力。倉儲總面積534萬平方米，鐵路專用線27.9公里，大型衡器、吊車、推土機、抓車、卡車、掛車等裝卸倒運設備240多臺套。這些配備齊全的硬件設備又使它具有發(fā)展各種生產(chǎn)型企業(yè)的能力?，F(xiàn)今的物資裝備集團不僅僅是一個物資流通型企業(yè)，它更能生產(chǎn)出高質(zhì)量的生產(chǎn)資料。木材廠、建材公司混凝土加工廠、宏啟抽油桿廠等生產(chǎn)性質(zhì)企業(yè)就是有力的證明。企業(yè)在極力向多元化發(fā)展的同時，多元化也在回報企業(yè)效益。在過去的幾年里，物資集團充分利用企業(yè)的資源和能力，構(gòu)建更多的競爭優(yōu)勢。例如建筑材料公司主贏的業(yè)務是水泥、砂、石等多種建筑材料。那么發(fā)展商品混凝土就是一個延伸企業(yè)發(fā)展的好項目。
同時，多種經(jīng)營又使得企業(yè)能夠有效的分散經(jīng)營風險，擺脫產(chǎn)品周期對企業(yè)的束縛，最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。
在發(fā)展多種經(jīng)營的同時，物資集團也在努力的打造自己的品牌效應，05年時大慶油田“打造優(yōu)勢年”，以管理局“打造優(yōu)勢年”活動為契機，以“四個過渡”為指導，抓住一個重點，激活兩個方面，努力打造“大慶物資”品牌優(yōu)勢。災區(qū)的多種經(jīng)營業(yè)績的同時，較好的延伸了品牌效應。
四、“四個過渡”是企業(yè)推進多元化戰(zhàn)略管理的有效保證。
“企業(yè)文化由骨干引領向全員參與過渡、隊伍管理由單純制度約束向多元激勵過渡、內(nèi)部關(guān)系由相對獨立運作向無縫隙交流團對過渡、未來發(fā)展由適應性企業(yè)向?qū)W習型企業(yè)過渡”的戰(zhàn)略思想是集團領導在05年第二屆職工代表大會上提出的新工作主線。從總體上說，“四個過渡”是對企業(yè)文化的四個不同方面的論述。而企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，它對企業(yè)的發(fā)展具有導向、約束、凝聚、激勵等作用。他能有效的激發(fā)廣大職工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性。它是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效協(xié)同手段。
物資集團已經(jīng)伴隨大慶油田走過了40多年的風風雨雨，在現(xiàn)今洶涌澎湃的改革大潮中，物資集團這個大家庭，一定會攜手邁向更加輝煌的明天。
摘 要 民營企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分,他們?yōu)槲覈鐣?jīng)濟的發(fā)展做出了巨大貢獻。但是,民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱。導致民營企業(yè)經(jīng)營困難的主要原因之一就是其人力資源管理的缺陷尤其是戰(zhàn)略人力資源管理的不足。本文從戰(zhàn)略人力資源管理的基本含義出發(fā),從外界環(huán)境變化和民營企業(yè)自身兩方面分析了民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性。在此基礎上,從認識層面、人力資源規(guī)劃層面以及人力資源制度層面分析了我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的不足,并提出了完善對策。
關(guān)鍵詞 民營企業(yè) 人力資源 戰(zhàn)略人力資源管理
當前,非公經(jīng)濟已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分,作為非公經(jīng)濟重要內(nèi)容的民營企業(yè)也得以飛速發(fā)展,它們在發(fā)展生產(chǎn)力、吸納就業(yè)、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經(jīng)濟體制的形成方面發(fā)揮著重要作用。但是,民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱,據(jù)全國工商聯(lián)合會公布的《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示,我國每年新生15萬家民營企業(yè),同時每年又有10萬多家倒閉,有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn),有85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)滅亡,其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業(yè)現(xiàn)存問題的關(guān)鍵因素。在已有討論如何促進民營企業(yè)健康發(fā)展的研究中,人們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的人力資源管理存在諸多問題。為此,國內(nèi)學者就民營企業(yè)的人力資源管理進行了深入研究。但從現(xiàn)有的研究來看,從戰(zhàn)略角度研究民營企業(yè)人力資源管理的嘗試還比較少。因此,本文擬就戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論,對此問題進行探討。
一、戰(zhàn)略人力資源管理的理論概述
戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾(Beer)于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰(zhàn)略人力資源管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃,制定人力資源發(fā)展規(guī)劃,通過有計劃的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和使用,為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)配置可靠的人力資源。
相較于傳統(tǒng)的人力資源管理,戰(zhàn)略人力資源管理有如下基本特征:(1)更加凸顯以人為本。傳統(tǒng)人力資源管理以“事”為中心,強調(diào)人是為完成事而存在的。戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是“人”,更加強調(diào)人是獲取競爭優(yōu)勢資源的資本。(2)強調(diào)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心作用。傳統(tǒng)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系較少,往往定位在行政輔助功能上。戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的動態(tài)化、一體化。戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)融入到企業(yè)戰(zhàn)略之中。(3)關(guān)注企業(yè)整體層次的績效。傳統(tǒng)人力資源管理關(guān)注的是本部門的工作績效,強調(diào)本部門工作績效對于企業(yè)發(fā)展的貢獻。戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注企業(yè)整體層次的績效,強調(diào)人力資源的價值在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
二、民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性
戰(zhàn)略人力資源管理是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎上發(fā)展起來的,代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業(yè)要加強戰(zhàn)略人力資源管理,是由民營企業(yè)內(nèi)外部因素決定的。
第一,外環(huán)境激烈變化的需要。在當前經(jīng)濟形勢下,民營企業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存,一方面將面臨著全球化的機遇,實施走出去戰(zhàn)略,占領國際市場,進一步促進企業(yè)發(fā)展。而另一方面,由于民營企業(yè)受自身規(guī)模、經(jīng)濟實力、技術(shù)條件等條件的限制,使得我國民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也大為增強。在利用全球化經(jīng)濟帶來的機遇和應對全球化經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)過程中,民營企業(yè)在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發(fā)展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰(zhàn)略性越來越凸顯的情況下,民營企業(yè)只有迎頭趕上,才能有效應對企業(yè)外部環(huán)境變化。
第二,民營企業(yè)自身發(fā)展的需要。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,這種觀念被越來越多的企業(yè)所認同。企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來,將他們保留在企業(yè)之內(nèi),調(diào)動他們的工作積極性,并開發(fā)他們的潛能,來為企業(yè)服務。因此,各個企業(yè)都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下,民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢,必須順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢,利用自身的優(yōu)勢,采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理,民營企業(yè)才能提高其效益,在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。
三、民營企業(yè)人力資源管理的主要問題 根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架和要求,反觀我國民營企業(yè)的實際情況,不難看出我國民營企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面:
第一,對人力資源管理的戰(zhàn)略性認識不足。目前,我國絕大多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理很少是從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮的。大多數(shù)民營企業(yè)沒有從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求來考慮人才的引進和配置,導致人才的引進也只是為了應急需要,無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。由于缺乏戰(zhàn)略性認識,導致企業(yè)對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”, 而忽視人性化的管理,忽視與員工的交流,忽視對員工授權(quán)賦責,更不愿讓員工擁有對企業(yè)相關(guān)情況的知情權(quán),使員工工作起來目的性不強,效率不高。這使得員工的創(chuàng)造性受到嚴重挫傷,喪失歸屬感和忠誠度,導致民營企業(yè)員工流失現(xiàn)象嚴重。
第二,與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。民營企業(yè)在發(fā)展過程中,隨著管理者素質(zhì)的不斷提升,他們對人力資源資源有了更加深刻的認識,也逐步認識到了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義。但是,民營企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并不協(xié)調(diào)。在民營企業(yè)初期,會向市場和銷售傾斜,而到了穩(wěn)定 成熟期,民營企業(yè)在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆,導致以人為中心的說法淪為空話。另外,由于民營企業(yè)自身的特點,人才流動性太大,所以民營企業(yè)也不愿意將人力資本投資作為企業(yè)的基礎性投資,這又進一步使得人才流動性變大,形成惡性循環(huán)。另外,民營企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時,也沒有制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。
第三,人力資源管理具體制度安排的戰(zhàn)略性凸顯不夠。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理的各個環(huán)節(jié),都必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開,包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業(yè)在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰(zhàn)略性激勵不夠。民營企業(yè)薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法,這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰(zhàn)略性凸顯不夠。民營企業(yè)對員工的績效評估主要是依據(jù)企業(yè)既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的,缺乏完備的考評指標和方法,對員工的考核缺乏科學性,不利于調(diào)動員工的積極、主動性和創(chuàng)造性。三是培訓開發(fā)力度的戰(zhàn)略性嚴重滯后。我國大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為,沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制。
四、構(gòu)建民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的對策建議
針對我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的不足,借鑒戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論,我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善:
第一,樹立戰(zhàn)略人力資源管理思想。如前所述,絕大多數(shù)民營企業(yè)對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識,甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰(zhàn)略性思考,導致民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了諸多問題,嚴重制約著民營企業(yè)的進一步發(fā)展。為此,民營企業(yè)首要的任務是要樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理,吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想:人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源,是企業(yè)一切活動成敗的根本,企業(yè)的一切都要從人出發(fā),企業(yè)應建立一種以人為中心的組織理念,樹立以人為本的用人思想,強調(diào)把人看成一種資源,而不是成本,看作第一位的資源,充分發(fā)揮這一資源優(yōu)勢,用好企業(yè)的每一位員工,使企業(yè)成為協(xié)同作戰(zhàn)、團結(jié)合作、高效創(chuàng)新的團體。
第二,做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。針對民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的不足,必須要強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營企業(yè)對未來人才的需要、供給、培養(yǎng)與選拔方式進行科學、整體的預測和規(guī)劃,它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎,是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分,它為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障,并為企業(yè)人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內(nèi)容包括:核查現(xiàn)有人力資源,關(guān)鍵在于弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況;分析企業(yè)現(xiàn)有人才開發(fā)使用情況及存在的問題;預測企業(yè)未來人力資源需求,確定人員需求量;制定匹配政策,確保企業(yè)人才需求與供給的一致;確定具體行動計劃或?qū)Σ叽胧?搞好反饋調(diào)整。 第三,完善戰(zhàn)略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰(zhàn)略薪酬體系,民營企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,在此基礎上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式,努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法,在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開,并盡可能讓更多的員工參與績效考核。考評結(jié)束后要注意考核結(jié)果的反饋,企業(yè)要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發(fā)。要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念,充分認識到培訓開發(fā)對于企業(yè)發(fā)展的長遠意義。在此基礎上,科學分析員工培訓的需求分析,做到培訓的有的放矢。另外,還要完善培訓體系,建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發(fā)體系。
經(jīng)濟環(huán)境變遷對高新技術(shù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略具有重要影響，在超競爭環(huán)境下，按照交易費用理論的分析思路，通過技術(shù)效率和效率的分析討論了超競爭環(huán)境對高新技術(shù)企業(yè)邊界的影響，并據(jù)此給出了高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的對策建議。
高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟的戰(zhàn)略性先導產(chǎn)業(yè)，對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要推進作用，已成為當今世界科技競爭和經(jīng)濟競爭的制高點，因此，如何通過高新技術(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整促進高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展已成為理論界研究的熱點問題。經(jīng)濟環(huán)境的變遷決定了高新技術(shù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，在當前經(jīng)濟環(huán)境劇烈變化的超競爭時代，高新技術(shù)企業(yè)必須做出適宜的戰(zhàn)略調(diào)整。
一、高新技術(shù)企業(yè)的經(jīng)營特征與環(huán)境變遷
高新技術(shù)企業(yè)是指那些生產(chǎn)和應用科技含量相對較高的產(chǎn)品和勞務的企業(yè)，其經(jīng)營特征主要體現(xiàn)在這樣幾個方面：第一，持續(xù)創(chuàng)新是高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展動力。在激烈的商業(yè)競爭中，持續(xù)創(chuàng)新不僅是市場機制下高新技術(shù)企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在要求，也是高新技術(shù)企業(yè)主要的競爭手段和發(fā)展動力。同時，創(chuàng)新也面臨著巨大的風險，使得高新技術(shù)企業(yè)具有高成長性、高風險性、高盈利性的特點。第二，擁有以市場適應為導向的組織結(jié)構(gòu)。高新技術(shù)企業(yè)必須設置靈活的組織結(jié)構(gòu)來提高企業(yè)組織內(nèi)部的執(zhí)行效率，降低產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)成本，從而才能在不斷變化的經(jīng)濟環(huán)境中獲取市場競爭的勝利。第三，具備以知識資本和人力資本為核心的組織資源。知識資本和人力資本是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，也是高新技術(shù)企業(yè)賴以獲取和維持競爭優(yōu)勢的主要資源。第四，具有開拓進取的企業(yè)文化。技術(shù)創(chuàng)新需要不斷開拓，不斷嘗試，這是創(chuàng)新的本質(zhì)所決定的，因此，高新技術(shù)企業(yè)總是不斷加大研發(fā)投入，鼓勵員工開拓創(chuàng)新，從而形成強烈的創(chuàng)新意識和開拓進取的企業(yè)文化。
高新技術(shù)企業(yè)所體現(xiàn)的這些經(jīng)營特征充分表明了高新技術(shù)企業(yè)為在激烈的市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，建立和維持某種競爭優(yōu)勢的經(jīng)營目標。經(jīng)濟環(huán)境是企業(yè)客觀的、外在的影響因素，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的形成是一種對組織外部環(huán)境反應的過程。在經(jīng)濟環(huán)境變化速度相對緩慢、穩(wěn)定、可預測時，高新技術(shù)企業(yè)能夠理性、客觀地分析外部環(huán)境，根據(jù)市場需求研發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，從而獲取并能夠在一定時期內(nèi)維持這種市場先動優(yōu)勢。20世紀90年代以來，經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展大大加劇了環(huán)境動態(tài)變化的程度，加快了環(huán)境變化速度，超強競爭性和高度不確定性成為當今高新技術(shù)企業(yè)生存的典型環(huán)境特點。
美國學者戴維尼（D’Avnei，1994）率先提出了“超競爭”（Hypereompetition）的概念，由于經(jīng)濟全球化引發(fā)的市場競爭擴大和深化以及知識經(jīng)濟迅猛發(fā)展引發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品生命周期縮短，當今企業(yè)正處于超競爭的經(jīng)濟環(huán)境中，在這種環(huán)境下，競爭優(yōu)勢的來源正以逐步加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉，企業(yè)對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的全神貫注可能是致命的，企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標不是企圖維持競爭優(yōu)勢，而是要不斷破壞企業(yè)已存在的競爭優(yōu)勢并創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，對于依賴創(chuàng)新生存和發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)來說，這種理念尤其重要。超競爭環(huán)境的變遷不僅要求高新技術(shù)企業(yè)具有較強的持續(xù)創(chuàng)新能力，而且要求高新技術(shù)企業(yè)不斷打破自身的競爭優(yōu)勢并以更快的速度創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢，這也必然要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生深刻變革，改變高新技術(shù)企業(yè)所處的創(chuàng)新網(wǎng)絡和對應的企業(yè)邊界。
二、超競爭環(huán)境對高新技術(shù)企業(yè)邊界的影響
交易費用理論指出，當在企業(yè)內(nèi)增加一項交易的組織成本等于在公開市場上進行這項交易的成本，或等于由另一個企業(yè)組織這項交易的成本時，企業(yè)邊界的擴張便停止，企業(yè)與市場的邊界也便由此確定。當投入的資產(chǎn)具有專用性時，為了節(jié)約交易成本，應該選擇企業(yè)這種組織形式或?qū)嵤┮惑w化戰(zhàn)略，而當不存在資產(chǎn)專用性時，通過市場合約聯(lián)結(jié)接生產(chǎn)的各個連續(xù)階段則可以大量節(jié)約交易成本。在超競爭環(huán)境下，由于市場競爭的加劇和科學技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)與市場的生產(chǎn)成本和交易成本都將發(fā)生巨大變化，從而勢必導致企業(yè)邊界發(fā)生變動。
企業(yè)的邊界由技術(shù)效率和效率決定，技術(shù)效率的標準是企業(yè)是否在使用最低成本的生產(chǎn)過程，效率則是指縱向鏈條中的商品或服務的交換組織形式能夠減少的協(xié)調(diào)和交易費用的程度。技術(shù)效率反映了生產(chǎn)過程的特征，即生產(chǎn)成本的變化；效率反映了交易過程的特征，即交易成本的變化。市場有利于降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)技術(shù)效率，而一體化有利于降低交易成本，實現(xiàn)效率，因此，企業(yè)對交易的技術(shù)效率和效率權(quán)衡的結(jié)果決定了企業(yè)邊界。在靜態(tài)環(huán)境下技術(shù)效率和效率的權(quán)衡所決定的企業(yè)邊界可以如下模型進行闡釋。
圖1超競爭環(huán)境對高新技術(shù)企業(yè)邊界的影響
圖1中，虛線表示技術(shù)效率差異，即企業(yè)自行組織生產(chǎn)和交由市場組織生產(chǎn)的最小成本之差，，為企業(yè)組織生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品的最小生產(chǎn)成本，表示同等數(shù)量產(chǎn)品由市場組織生產(chǎn)的最小生產(chǎn)成本。，這是由于外部供應商可以利用多個市場機會實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，因而比企業(yè)自行組織生產(chǎn)更有效地降低了生產(chǎn)成本，隨著企業(yè)邊界的擴大，企業(yè)自行組織生產(chǎn)也會在一定程度上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，從而導致差異減小。
一、引言
中小企業(yè)是我國最大的企業(yè)群體,在長期的成本管理實踐中,對成本管理方法進行不斷探索,積累了許多科學有效的成本管理經(jīng)驗,但這些成本管理經(jīng)驗僅僅局限于傳統(tǒng)成本管理的范疇,因此,引入成本戰(zhàn)略管理成為必然趨勢。
二、戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵
在20世紀80年代英國學者肯尼斯.西蒙首次提出戰(zhàn)略成本管理概念,他認為, 戰(zhàn)略成本管理是“ 通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進行分析, 為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息”。而后,美國的邁克爾.波特在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》中提出運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克.?？说热私邮芰宋髅傻挠^點,并在邁克爾.波特研究成果的基礎上于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書,將戰(zhàn)略成本管理定義為“在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的戰(zhàn)略性運用”。
結(jié)合以上觀點我們認為:戰(zhàn)略成本管理(CSM)是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標,組織的可持續(xù)發(fā)展所進行的成本管理活動。“戰(zhàn)略成本管理是成本管理信息應用的拓展,是戰(zhàn)略管理思想在成本管理領域的體現(xiàn),是管理會計人員運用專門方法提供組織本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價組織戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并且長期保持這種競爭優(yōu)勢,以達到組織能有效的適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的”。
三、我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
成本管理在中小企業(yè)的內(nèi)部管理中具有重要的地位,但企業(yè)在成本管理過程中卻存在著諸多問題,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
(一)中小企業(yè)內(nèi)部成員對進行成本管理的意識不強
許多員工認為成本管理只和企業(yè)所有者的利益有關(guān),是領導應該考慮的問題,而與自己無關(guān),所以并不積極參與成本管理的過程。但是,員工作為企業(yè)的主體,應該認識到“企業(yè)有未來,員工才有未來”,企業(yè)員工有責任參與成本管理,并將企業(yè)整體的發(fā)展與個人的價值聯(lián)系在一起;同時企業(yè)也要獎勵為成本管理工作做出貢獻的員工,因此,企業(yè)進行成本管理主體應該是企業(yè)所有者與全體員工。
(二)中小企業(yè)成本管理忽視微觀需求
成本管理與企業(yè)的經(jīng)濟效益密切相關(guān),內(nèi)部管理的需要是企業(yè)進行成本管理的動力,但多數(shù)企業(yè)并沒有認識到這一點,所進行的成本管理僅限于對國家法律法規(guī)的遵守和執(zhí)行上,只側(cè)重于宏觀需求,而忽視成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要性。
(三)中小企業(yè)成本管理內(nèi)容單一,具有明顯的短期行為
現(xiàn)有成本管理的內(nèi)容只包括制造過程中的成本控制,沒有考慮事前成本控制的重要性,投產(chǎn)前的成本控制方案能否如期實施,控制目標能否實現(xiàn)都依賴于制造過程的成本控制效果,但是成本核算的滯后性又為生產(chǎn)過程中的成本控制帶來了困難。很多中小企業(yè)的成本管理只是單純地降低成本數(shù)額,只考慮某一個會計期間成本的影響,追求短期效益,對會計期間的成本構(gòu)成并不進行深入分析,也不對產(chǎn)品投入市場后的反應進行調(diào)研,忽視成本效益分析,使得成本管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。于此同時進入流通領域的產(chǎn)品其銷售成本、售后服務成本也在無形中脫離了管理者的計劃。再者,由于企業(yè)沒有建立完善的成本核算管理制度,因此無法將成本預算細分到各個部門,缺乏有效的激勵機制,從而無法充分調(diào)動企業(yè)管理人員和全體職工進行成本管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的積極性。
四、我國中小企業(yè)引入戰(zhàn)略成本管理的必要性
戰(zhàn)略成本管理是一種新型的成本管理模式,是對傳統(tǒng)成本管理的補充與發(fā)展,它具有與時俱進的優(yōu)越性,在全球經(jīng)濟一體化,市場競爭加劇、社會主義市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天,推行戰(zhàn)略成本管理對中小企業(yè)的發(fā)展具有很強的現(xiàn)實意義。
(一)采用戰(zhàn)略成本管理模式是順應我國市場經(jīng)濟體制發(fā)展的體現(xiàn)
隨著我國市場經(jīng)濟體制日趨完善,市場調(diào)節(jié)在經(jīng)濟發(fā)展過程中的作用越來越明顯;國際競爭日趨激烈,社會資源不斷減少,原材料成本不斷上漲,成本成為企業(yè)優(yōu)勝劣汰的決定性因素,實施戰(zhàn)略成本管理,成為市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求,也是我國成本管理改革的方向。
(二)戰(zhàn)略成本管理幫助企業(yè)突破傳統(tǒng)成本管理觀念
企業(yè)只有盈利才能發(fā)展,而要盈利就需要進行成本核算,企業(yè)能否以較低的成本支出提供相同使用價值的產(chǎn)品或者以相同的成本支出提供更有使用價值的產(chǎn)品,決定了企業(yè)能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來,成本管理的內(nèi)容更加豐富,由客觀的物質(zhì)資料成本擴展到非物質(zhì)資料成本,企業(yè)應在原有成本觀念的基礎上,科學的預測和估計潛在的成本因素,才能緊跟市場經(jīng)濟發(fā)展的步伐。
(三)實施戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)進行全面成本管理的客觀要求
傳統(tǒng)的成本管理所依賴的信息系統(tǒng)僅僅滿足了財務會計的需要,而沒有考慮管理會計的需求,因此無法為決策提供所需的準確信息,進而誤導企業(yè)戰(zhàn)略的制定。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,企業(yè)經(jīng)濟的增長不再依賴傳統(tǒng)的經(jīng)濟資源,而更多的是知識資源,它結(jié)合了經(jīng)濟和技術(shù)的管理,結(jié)合了資金、人力、物力與時間等多種資源合理利用的管理。戰(zhàn)略成本管理模式改變了傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟將產(chǎn)值作為目標的生產(chǎn)方式,它更加注重人的能動性,對采購鏈、生產(chǎn)鏈、技術(shù)鏈、價值鏈等進行全面的成本分析和預測,結(jié)合成本管理與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系,制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
五、我國中小企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的建議
戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式,我國企業(yè)在應用戰(zhàn)略成本管理模式時應做到以下幾點: (一)樹立戰(zhàn)略成本管理觀念
加強對戰(zhàn)略成本管理理論研究,沖破傳統(tǒng)理論的束縛,開拓新的研究領域與研究課題,發(fā)揮正確的成本管理理論對企業(yè)發(fā)展的推動作用。同時,戰(zhàn)略成本管理目標應服從于戰(zhàn)略管理目標,不僅要降低成本,更要建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,從全局出發(fā),既要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價值鏈,更要關(guān)注競爭對手的價值鏈和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈,幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案,制定相對應的成本管理戰(zhàn)略,促進戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。
(二)提高全體成員的成本管理意識和素質(zhì)
實施戰(zhàn)略成本管理,要提高全員成本意識和成本管理人員的個人素質(zhì),實行全方位、全過程、全員的成本管理,做到人人關(guān)心成本,這不僅要 懂會計和財務管理,還要熟悉生產(chǎn)技術(shù),學會運用價值工程、成本最優(yōu)化理論和方法,掌握現(xiàn)代成本會計的理論與方法,學會預測、決策和控制,使用電子計算機進行信息處理等,從而確保戰(zhàn)略成本管理的順利實施。
(三)完善企業(yè)內(nèi)部控制管理機制
企業(yè)要想成功的運用戰(zhàn)略成本管理,提高并保持自身的競爭優(yōu)勢,就必須進行嚴格的成本內(nèi)部控制。成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是成本控制,只有做好成本的內(nèi)部控制,解決成本內(nèi)部控制中的難點,企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理才能順利實施。因此,加強企業(yè)內(nèi)部控制,保證戰(zhàn)略成本管理的順利進行。
(四)強化企業(yè)成本信息系統(tǒng)建設,為戰(zhàn)略成本管理提供強大的信息技術(shù)支撐
戰(zhàn)略成本管理涉及面廣,信息需求量大,并且須要隨時進行分析和處理,而傳統(tǒng)的成本管理信息系統(tǒng)不能對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理提供有效的信息保障。因此,企業(yè)應加強成本信息系統(tǒng)建設,拓寬信息來源渠道,及時提供戰(zhàn)略成本管理所需的內(nèi)部與外部的成本信息,建立一個網(wǎng)絡化的、超企業(yè)邊界的成本信息系統(tǒng),從而保證戰(zhàn)略成本管理的成功實施。
摘要:拓人才市場,挖人才潛力,培養(yǎng)跨世紀的人才,成就跨世紀的 企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略。
中國 計算 機世界出版服務公司(CCW)成立于1980年9月,由 電子 工業(yè) 部 科技 情報 研究 所與美國IDG集團合資創(chuàng)辦,是新聞出版署審批的唯一一家新聞出版合資企業(yè),同年,公司創(chuàng)辦了中國第一家計算機行業(yè)報── 《計算機世界》周報。18年來,CCW已由當初十幾個人創(chuàng)辦的小公司發(fā)展成為以《計算機世界》周報為龍頭,以《國際電子報》、《微電腦世界》周刊為骨干,以計算機世界展覽為重點、以在線服務為新的 經(jīng)濟 增長點,以與電子情報所合作創(chuàng)辦的《IT經(jīng)理世界》半月刊及多家商情網(wǎng)為外延的國內(nèi)規(guī)模最大、實力最強的IT類新聞出版企業(yè)。 1997年廣告營業(yè)額達到2.4億元,躋身中國報業(yè)廣告營業(yè)額十強,1998年可望實現(xiàn)營業(yè)額2.8億元。
近年來中國信息產(chǎn)業(yè)以高達40%的年平均增長速度迅速發(fā)展,產(chǎn)業(yè)的發(fā)展既為公司的蓬勃發(fā)展帶來了千載難逢的良機,同時又帶來日趨激烈的市場競爭。競爭的焦點表現(xiàn)為人才的競爭。借鑒國內(nèi)外同行業(yè)的發(fā)展模式和經(jīng)驗,集團化之路是公司的發(fā)展方向。而造就適應集團化發(fā)展的市場管理型、技術(shù)專業(yè)型復合型人才,不僅是當前公司發(fā)展的面臨的急迫任務,更是企業(yè)能否在下一世紀奪取“制空權(quán)”,形成戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。為了充分挖掘人力資源潛力,充分調(diào)動全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性,近兩年公司在人力資源管理制度作了大膽的探索和改革。
跨世紀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先要有跨世紀的人才發(fā)展戰(zhàn)略
毋庸置疑,人是企業(yè)得以生存與發(fā)展的根本要素。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃及員工隊伍的特點,CCW制定了人才發(fā)展戰(zhàn)略:
以實現(xiàn)良好的 社會 經(jīng)濟效益為目標,建立一個能上能下,能進能出,競爭上崗,崗上競爭的大平臺,營造一個氛圍寬松,積極向上,鼓勵優(yōu)秀人才脫潁而出的成才環(huán)境,造就一支杰出的年輕化、專業(yè)化IT報人隊伍,全面實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及員工個人發(fā)展戰(zhàn)略。簡而言之,其特點為:
1、 一個環(huán)境:氛圍寬松、嚴肅活潑、公平競爭、團結(jié)向上、鼓勵優(yōu)秀人才脫潁而出的成才環(huán)境。
2、 二個目標:人才發(fā)展戰(zhàn)略既要適應公司發(fā)展戰(zhàn)略,成為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要 內(nèi)容 ,更要使其成為員工自我職業(yè)生涯設計的目標,幫助員工實現(xiàn)其個人發(fā)展戰(zhàn)略。
3、 三個 規(guī)律 :遵循報業(yè)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律、市場經(jīng)濟規(guī)律、IT高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展三大規(guī)律。
4、 多種結(jié)構(gòu):從管理上,要有一支市場導向型、管理業(yè)務型的高效、靈活的人才結(jié)構(gòu),可適應瞬息萬變的市場變換;從知識結(jié)構(gòu)上,要有一支既懂新聞出版、編輯廣告,又懂IT技術(shù)與產(chǎn)品,更懂得信息技術(shù)市場與經(jīng)營的復合型人才,以保證新聞的時效性、技術(shù)的前瞻性和市場的導向性;從年齡上,要有一支高素質(zhì)、專業(yè)化、年輕化的隊伍,使公司的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)更趨合理,多種人才并存,唯才是舉,人盡其才,使公司充滿著追求事業(yè)成功的朝氣和活力。
建立高效靈活的人力資源管理制度
根據(jù)多年來的業(yè)務實踐,公司形成了一整套適應本公司業(yè)務特點的人力資源管理制度:建立符合IT報業(yè)發(fā)展的高效靈活的用人機制,簡稱為“三定兩制五環(huán)節(jié)”。
“三定”即“定任務定機構(gòu)定編制”,公司對人力資源管理實行宏觀控制,公司人事部協(xié)助各部門進行人員招聘、錄用、辭退、職稱評定并辦理各項人事關(guān)系,日常管理與考核由各部門負責。
“兩制”即“全員勞動合同制”和“干部聘任制”。公司員工無論何種用工方式,全民所有制、集體所有制、戶籍是否在京、臨時工、合同工等一律簽署勞動合同。公司對干部實行聘任制,自1997年起,公司新設立部門的部門主任一律經(jīng)公開競聘、集體考核上崗。年終按照崗位責任制或年初簽定的合同進行考核評定。
“五環(huán)節(jié)”即解決人力資源管理中的“招聘、考核、培訓、激勵、保障”五個關(guān)鍵步驟。
一、 招聘
遵循“公開、公正、公平”原則,堅持德才兼?zhèn)?唯才是舉,把好進人關(guān),解決高素質(zhì)員工的來源 問題 。面向全社會,通過網(wǎng)上招聘、參加人才招聘會、報紙廣告招聘等方式公開招聘、集體考核、擇優(yōu)錄用。近兩年來共錄用了50余位德才兼?zhèn)涞膯T工,很快成為公司發(fā)展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考評上,實行目標管理,分級考核?？偣緦Ω鞑块T主任進行考核,各部門對普通員工進行考核。建立業(yè)務部門與行政部門不同崗位的相對合理的考核標準。編輯部、廣告部按照版面實績來考核,行政部門根據(jù)綜合服務質(zhì)量進行述職考核,根據(jù)考核結(jié)果確定員工的獎金及晉升。適時適度的考核既是有效激發(fā)員工積極性的重要手段,也可幫助公司及時檢查公司年度計劃執(zhí)行進度,發(fā)現(xiàn)問題、及時修正。
三、 培訓
只有持續(xù)不斷的強有力的培訓,才能培養(yǎng)與保持公司持續(xù)發(fā)展與員工自我發(fā)展的后勁。為此,公司建立了一整套員工培訓制度和培訓激勵措施,并將員工培訓計劃落到實處。培訓按地域分為國內(nèi)評訓與國外
評訓,司內(nèi)培訓與司外培訓。按崗位分為在崗培訓、離崗培訓。按內(nèi)容分為:業(yè)務培訓、技術(shù)培訓、外語培訓。培訓旨在不斷提高員工的業(yè)務素質(zhì)與個人技能,不斷提高員工及公司的整體競爭力,并培養(yǎng)一支業(yè)務精、素質(zhì)高,具有較強的更新血液與造血能力的人才隊伍。為了 學習 國外先進的管理經(jīng)驗、業(yè)務經(jīng)驗,公司不惜重金分期分批地組織員工到國外參加交流與培訓,并先后選送6名業(yè)務骨干進修并獲取新聞系研究生學位, 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、雙學位及強化外語等的培訓。不僅作為一種福利,更作為激勵員工、保持發(fā)展的重要手段,培訓在公司文化建設中發(fā)揮了積極的作用。
四、 激勵
有效的激勵可使員工的個人 發(fā)展 與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊緊相聯(lián),極大地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。公司采取精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合,管理激勵與自我激勵相結(jié)合的方式,對不同的員工和崗位采用不同的激勵手段。
1、 分配激勵:合理分配是最簡單、也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配,多勞多得,獎優(yōu)罰劣,獎勤罰懶,績效掛鉤,拉開檔次”的基本原則,由公司對部門按其經(jīng)營業(yè)績核發(fā)獎金總額,再有各部門按照員工工作實績核發(fā)月度及年終獎金。不同程度地克服了平均主義的現(xiàn)象,有效地調(diào)動了大家的積極性。
2、 晉升激勵:對有領導意識、開拓能力的員工,采用崗位激勵,創(chuàng)造崗位和機會來發(fā)揮他的積極性,實現(xiàn)員工的個人設計。
3、 技術(shù)激勵:對業(yè)務型、技術(shù)型普通員工,采用技術(shù)激勵的手段,鼓勵其走專家型道路,如公司大力提倡“培養(yǎng)名記者名編輯名專欄作家”,對骨干員工在職稱評定、獎金發(fā)放、評獎評優(yōu)、培訓、出國等都有相應的激勵政策,大大保護了技術(shù)型員工的積極性和創(chuàng)造性,為員工成才鋪路搭橋架設成功之路。
4、 培訓激勵:公司對有突出貢獻的員工,可保送到國外參加培訓,或參加業(yè)務、技術(shù)及外語的各項培訓。
5、 崗位輪訓:根據(jù)業(yè)務需要,公司對一些干部和員工進行崗位輪訓,如現(xiàn)廣告部主任為原編輯部主任,現(xiàn)在線服務中心主任為原評測實驗室主任,現(xiàn)展覽部主任為原編輯部記者……既豐富了員工的工作經(jīng)驗,提高了崗位技能,更發(fā)揮了員工的主動性和創(chuàng)造性。
6、 長期雇員激勵:公司對司齡滿10年、15年以上的員工均可享受公司出資,攜夫(婦)到國外 旅游 等激勵。
五、 保障
1、 在用工制度上,一律合同管理。在用工形式上,多種多樣,只要適宜公司的業(yè)務發(fā)展需要,不唯學歷,不論全民、集體、合同工或臨時工,公司均可吸納。而工作不適應,工作無業(yè)績者,隨時可被解聘。通過實行“全員勞動合同制”不僅有效地保證了員工的合法權(quán)益,同時也保證了公司用工中的制度化、法制化建設。
2、 通過為員工上醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、重大疾病保險、家庭財產(chǎn)險,人身意外險,建立外地戶籍員工宿舍,建立員工住房基金,切實解決員工的后顧之憂。
3、 建立 現(xiàn)代 化的辦公環(huán)境,保障員工工作中享有快捷高效的辦公通訊手段。
建立充分授權(quán)、服務為本、機制靈活的人事管理組織機構(gòu)
“體制驅(qū)動行為”。
18年來,公司的管理體制一直是“垂直”管理體制。隨著公司業(yè)務的迅速增長,營業(yè)范圍的不斷拓寬,垂直管理體制下的各塊業(yè)務互相牽制,仿佛一個“連體嬰兒”捆綁在一起,責權(quán)利不清晰,績效掛鉤不嚴謹,既不利于各塊獨立發(fā)展,又不利于調(diào)動大家積極性。人事管理機構(gòu)亦是一統(tǒng)到底:負責定編制、定崗位、招聘、錄用、評級、辭退、調(diào)資、激勵、調(diào)動等,事無巨細,有關(guān)人事工作均由人事部負責。 為了深化管理體制和運行機制的改革,1997年公司提出“宏觀管理,分散經(jīng)營,獨立核算,績效掛鉤”的“十六字原則”,并陸續(xù)成立了“ 計算 機世界報社”、“國際 電子 報社”、“微電腦世界雜志社”、“IT經(jīng)理世界雜志社”、“展覽部”、“信息服務中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8個分支機構(gòu)。
為了適應“集團化統(tǒng)一管理,分公司獨立運作”的需要,公司人事管理組織機構(gòu)進行了重大改變:即變縱向集權(quán)管理為橫向授權(quán)管理,變管理決策職能為服務支持職能,建立靈活高效的人事反應機制。
授權(quán)管理,充分調(diào)動了分公司及部門主任的工作積極性,更大大減少了管理的中間環(huán)節(jié),便于直接管理,快速發(fā)現(xiàn) 問題 ,解決問題。服務支持職能,便于部門之間、員工之間迅速溝通,發(fā)現(xiàn)適當?shù)娜瞬f(xié)助安排在適當?shù)奈恢?。公司將人力資源視為公司發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源,將人才發(fā)現(xiàn),人才培養(yǎng),人才經(jīng)營作為持續(xù)不斷的活動,幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展戰(zhàn)略的同時實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
為了充分發(fā)揮公司人力資源的整體優(yōu)勢,公司各職能部門通力配合,強化服務職能,如公司在財務上實行大財務管理,財務部對口負責各塊的業(yè)務;人事部門協(xié)助各分公司統(tǒng)一進行人力資源的招聘、錄用與管理;公司辦公室統(tǒng)一為各塊業(yè)務提供綜合后勤保障;出版發(fā)行部全權(quán)為公司報刊提供紙張供應、印刷、出版、發(fā)行等一條龍服務; 企業(yè) 策劃部統(tǒng)一為公司及各塊業(yè)務提供市場營銷策劃及公關(guān)宣傳支持等,這樣,既有效地節(jié)約了各分支機構(gòu)的運營成本,又大大簡化了管理程序,人盡其才,物盡其用,形成既相互獨立,又團結(jié)配合、協(xié)同作戰(zhàn)的團隊優(yōu)勢。
在機構(gòu)設置上,公司不搞“大而全”,公司兩報兩刊均只負責編輯及廣告經(jīng)營,而錄入、排版、印刷完全依靠 社會 力量承做。專業(yè)化的知識結(jié)構(gòu)、服務結(jié)構(gòu)日趨合理,真正實行了“精兵簡政,精兵強將”,不斷提高了公司各項業(yè)務的開拓能力和應變能力。
人力資源建設與改革在我公司也只是剛剛起步,難題不斷,阻力重重。但不能因 ，！為困難和阻力就氣餒,就停止。 目前 ,公司雖已成為國內(nèi)IT行業(yè)舉足輕重的最大型新聞出版企業(yè),但IT媒體的競爭也愈演愈烈,若不在內(nèi)部進行深刻的以人為本的管理體制和運行機制的改革,就不能充分發(fā)揮和挖掘公司已有的人才優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢,就很難實現(xiàn)快速高效的發(fā)展,也形不成公司跨世紀的整體優(yōu)勢。在這方面,我們還要努力 學習 兄弟媒體的先進經(jīng)驗。愿我們共同努力去開發(fā)經(jīng)營跨世紀的人才,實現(xiàn)跨世紀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
摘要：變革管理學是構(gòu)成西方管理學的重要內(nèi)容之一。隨著戰(zhàn)略管理的相對獨立性和重要性的增強，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的變革理論應運而生，為變革管理學增色不少。本文分別從經(jīng)理人員的角色與行為、戰(zhàn)略彈性、企業(yè)戰(zhàn)略變革過程、企業(yè)戰(zhàn)略變革障礙等方面介紹和評價了此理論的主要觀點；然后提出變革管理對我回企業(yè)戰(zhàn)略管理的啟示。 關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略,變革,啟示
“戰(zhàn)略變革”包含兩種形式的變革：一是企業(yè)組織的重大的結(jié)構(gòu)性變革；另一種是企業(yè)戰(zhàn)略的變革。前者是構(gòu)成西方戰(zhàn)略變革管理理論的主要內(nèi)容。英國曼徹斯特管理學院教授伯恩斯(Burnes，2000)認為，組織理論也就是變革理論。在大量關(guān)于組織變革的研究文獻中，也有涉及企業(yè)戰(zhàn)略變革的內(nèi)容，但它處于依附的從屬地位。這與戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生時期較晚有關(guān)。隨著人們對戰(zhàn)略管理的逐步重視，以及企業(yè)所處的外部環(huán)境的不確定性、不連續(xù)性和難以預測性的增加，西方管理學界對企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)注亦與日俱增，關(guān)于這方面的研究文獻也于20世紀80年代后期開始出現(xiàn)。目前，此理論正在深入發(fā)展。而國內(nèi)管理學界對它卻較少關(guān)注，大多聚集于企業(yè)組織變革。然而，國內(nèi)企業(yè)因復雜多變的環(huán)境而被迫實施企業(yè)戰(zhàn)略變革的緊迫性亟需此理論的“智力支持”。因此，本文首先對此理論加以述評，然后結(jié)合我國實際，提出對我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理的相關(guān)啟示。
一、企業(yè)戰(zhàn)略變革理論述評
我們分別從經(jīng)理人員的角色與行為、戰(zhàn)略彈性、企業(yè)戰(zhàn)略變革過程、企業(yè)戰(zhàn)略變革障礙等四個方面展開。
1．經(jīng)理人員的角色與行為
企業(yè)戰(zhàn)略變革是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要有效的組織與領導，企業(yè)各級經(jīng)理人員理所當然地要履行這份職責。Prahalad&Doz(1987)通過對20世紀70、80年代跨國公司戰(zhàn)略問題的研究，認為高層管理者的最主要任務是管理戰(zhàn)略變革。美國學者Gioia&Chittipeddi(1991)利用單一主體的“講道理”(sensemaking)和不同主體間的“給道理”(sensegiving)兩個概念，通過對一所大型公立大學的戰(zhàn)略變革的研究，建立了一個新框架以幫助理解戰(zhàn)略變革開始階段的不同特征，并用這種闡釋法來說明高層管理者或團隊活動是戰(zhàn)略變革發(fā)起過程有效性的關(guān)鍵。瑞典學者Bohman&Lindfors(1998)分析了企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略行動者(strategicactors)認知結(jié)構(gòu)的相互間關(guān)系，并結(jié)合對1990～1995年瑞典經(jīng)濟衰退期間10個企業(yè)集團戰(zhàn)略變革的縱向研究，鑒別了兩種驅(qū)動力量。他們所說的“戰(zhàn)略行動者”就是指企業(yè)的高層管理團隊。通過對其的戰(zhàn)略意識體系和戰(zhàn)略形勢本質(zhì)的分析，考察了理論結(jié)構(gòu)、現(xiàn)實結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織的政治形勢的內(nèi)在相互作用，得出了“戰(zhàn)略行動者的學習過程和行為對于經(jīng)濟蕭條時期的企業(yè)戰(zhàn)略變革是必要的”的結(jié)論。美國斯坦福大學教授Eisenhardt和麥肯錫咨詢公司Brown(1998)通過對全球計算機行業(yè)12家典型企業(yè)的調(diào)研，并結(jié)合復雜性理論、時間節(jié)奏理論、進化論等多種學科知識，提出了在激烈變革與充滿不確定性的環(huán)境下的新競爭戰(zhàn)略——“邊緣競爭”。她倆對公司高級官員、業(yè)務部門和職能部門的管理人員與負責管理多個業(yè)務部門和多條產(chǎn)品線的業(yè)務整合人員的職能作了總結(jié)和歸納。麥肯錫管理咨詢公司成立的“麥肯錫真正改革協(xié)作組”的研究(1995)表明：一批新型的中層經(jīng)理人員是公司在變革(包括企業(yè)戰(zhàn)略變革)方面表現(xiàn)杰出的原因。Floyd&Lane(2000)從社會交流和角色的角度，而不是戰(zhàn)略過程分析中常用的有限理性或政治性決策的視角，把戰(zhàn)略更新(strategicrenewal)定義為伴隨著提升、供給、使用新的知識和創(chuàng)新行為以促進組織核心競爭力或產(chǎn)品市場范圍變革的演進過程。他們把這個過程分成三個子過程：競爭力的定義、部署、修正過程。在每一個階段，高、中、低三個層次的經(jīng)理人員在他們的時間范圍與當前戰(zhàn)略的關(guān)系、核心價值觀和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此導致了經(jīng)理人員個體的不同戰(zhàn)略角色(strategicrole)間和經(jīng)理人員之間的戰(zhàn)略角色的沖突。美國學者Markoczy(2001)從界定一致性(consensus)的多方面性出發(fā)，構(gòu)建了一個一致性形成的概念，并把它應用于戰(zhàn)略變革的背景下，結(jié)合對三家經(jīng)歷不同戰(zhàn)略變革的公司的實證研究得出了在戰(zhàn)略變革的早期階段，一致性的基礎場所不是在高層管理團隊(topmanagementteams)，而是在其它利益集團，尤其是在那些贊成和支持戰(zhàn)略變革的利益集團。
西方學者們用認識心理學、社會學、復雜性科學等多學科的視角考察了經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略變革中的角色與行為。他們的研究領域已經(jīng)從單一的高層管理者擴大到了高、中、低三個層次的管理者，從一定程度上顯示了戰(zhàn)略變革全體經(jīng)理層的參與性。由于不同層次的管理者角色的多樣性和戰(zhàn)略變革過程不同階段的職能要求的權(quán)變性，他們間的組合模型是多變的。沃爾貝達和巴登富勒(1998)對此作了綜述。但是，他們的討論重點基本落腳在職能上，而對于隱藏在職能背后的內(nèi)源性能力驅(qū)動因素：管理人員的戰(zhàn)略思維(strategicthinking)能力和戰(zhàn)略行動(strategicacting)能力較少涉及。而這兩種能力的強弱與駕馭成功傾向型的戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。另外，企業(yè)戰(zhàn)略變革的另一重要群體：員工，尤其是作為企業(yè)成功要素的重要載體——關(guān)鍵性員工，沒有進入他們的研究視野。
2．戰(zhàn)略彈性
彈性(flexibility)在變革管理學中是一個重要概念。Prahalad&Doz(1987)在對20世紀70年代以來迅猛發(fā)展的跨國公司的戰(zhàn)略研究中，對戰(zhàn)略彈性(strategicflexibility)作了闡述。他們認為“戰(zhàn)略彈性不主張長期的較大幅度變動，而是主張持續(xù)調(diào)整和精確微調(diào)”，而且“戰(zhàn)略彈性要求有相當程度的多義性和多樣性”(普拉哈拉德，2001)。曾因?qū)M織彈性和戰(zhàn)略變革的創(chuàng)新研究而獲得“安索夫戰(zhàn)略管理獎”的荷蘭學者Volberda與合作者Rutges(1999)把彈性(組織彈性)定義為“一個組織擁有的若干現(xiàn)實和潛在管理者能力的程度，管理者據(jù)此可以加快提高管理控制能力和改進組
織控制力的速度”。在此基礎上，他們把彈性分成三種類型：操作彈性、結(jié)構(gòu)彈性、戰(zhàn)略彈性，每種彈性的區(qū)別在于內(nèi)部彈性，即迅速適應環(huán)境要求的管理能力，以及外部彈性，即管理層影響環(huán)境的能力。這里的戰(zhàn)略彈性是一種與組織目標或環(huán)境相聯(lián)系的管理者的非常規(guī)性操縱能力。當組織處于難以預測的復雜的動態(tài)環(huán)境中且必須迅速作出反應時，戰(zhàn)略彈性是必需的。當然它需要非常規(guī)的技術(shù)、有機的結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新的文化的綜合性組織支撐。他們提出組織的學習過程對戰(zhàn)略彈性的形成是重要的。芬蘭學者Tienari&Tainio(1999)對組織變革中的彈性作了分析，他們雖然沒有直接分析戰(zhàn)略彈性，但由于戰(zhàn)略和組織的有機聯(lián)系，他們對組織彈性的研究結(jié)果對戰(zhàn)略彈性還是有啟發(fā)的。通過對組織的“彈性與剛性結(jié)構(gòu)”的四種類型的分析，他們提出組織彈性的傳統(tǒng)認識是有局限的，沒有認識到它是高層管理者以循序漸進的執(zhí)行程序來重組企業(yè)的快速決定。 綜上所述，戰(zhàn)略彈性作為企業(yè)戰(zhàn)略變革中的學習機制，其順利執(zhí)行與否和變革績效密切相關(guān)。但是，戰(zhàn)略彈性的構(gòu)成要素、具體形成機理，尤其是組織彈性和戰(zhàn)略彈性的關(guān)系，在已有的戰(zhàn)略彈性研究文獻中尚不多見，但恰恰是這些問題對于戰(zhàn)略彈性和企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)系意義重大。
3．企業(yè)戰(zhàn)略變革過程
關(guān)于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況：一是過程的類型及性質(zhì)；二是過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。
Prahalad和Doz(1987)在對20世紀70、80年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程：一種是公司危機引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程，另一種是公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素，認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學教授Johnson和Scholes(1993)對此問題的觀點是，總體而言，組織中的戰(zhàn)略變革是漸進式的，偶爾會出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革。他們之所以認為戰(zhàn)略變革的主導過程是漸進式過程，是因為戰(zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個社會系統(tǒng)而進行的。沃爾貝達和巴登富勒(1998)在對大型多業(yè)務企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻綜述中提出，從時間機制而言，學術(shù)界認為，戰(zhàn)略更新有兩個過程：一個是非連續(xù)的間斷性革命變化過程；另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者BobdeWit和Meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻的整理發(fā)現(xiàn)，理論界有兩個觀點：一是非連續(xù)性變革視角的革命式(revolutionary)過程觀點；二是連續(xù)性變革角度的演進式(evolutionary)過程觀點，兩派觀點各執(zhí)一詞。
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程，Prahalad和Doz(1987)認為，幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個關(guān)鍵的任命程序。然后，新任執(zhí)行官對各級經(jīng)理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段：在第一階段，戰(zhàn)略和認知產(chǎn)生多樣性；第二階段，系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào)；第三階段，由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。
總的來說，企業(yè)戰(zhàn)略變革過程的主流觀點認為，漸進式變革過程是主導過程。這一理論觀點在戰(zhàn)略管理案例中能得到相應的印證。但是，研究者們不大關(guān)注漸進式戰(zhàn)略變革的具體實施方式、漸進式變革與劇變式變革的關(guān)系、變革過程的設計的成本收益權(quán)衡及風險防范等問題。
4．企業(yè)戰(zhàn)略變革的障礙
隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型、企業(yè)資源配置方式的重組、企業(yè)內(nèi)外部利益格局的調(diào)整、企業(yè)核心競爭力的培育與更新，可以這么說，成功的企業(yè)戰(zhàn)略變革過程也是成功排除變革障礙的過程。Prahalad和Doz(1987)在對跨國公司和戰(zhàn)略問題的研究中提出管理層認識和行動上的滯后是戰(zhàn)略變革的重大障礙。造成認識滯后的主要原因是組織分裂、同質(zhì)性管理體系在異質(zhì)性經(jīng)營領域的推廣和過去成功經(jīng)驗的重復。引起行動滯后的主要原因是權(quán)力重新配置導致的各級管理層分裂。另外，不能有效地使用構(gòu)成管理基礎設施的管理工具也是主要障礙之一。Johnson和Scholes(1993)認為，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革的因素包括日常慣例、控制系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、標識、權(quán)力、依賴性關(guān)系。
由上可見，管理學家們著重從認知、權(quán)力與組織政治、慣例等角度分析戰(zhàn)略變革方面的障礙。但他們的分析大多局限在管理層范圍之內(nèi)，很少涉及員工、股東等其他利益相關(guān)主體和對管理層的權(quán)力制衡有重要意義的公司治理機構(gòu)。
二、啟示
雖然我國企業(yè)所處的特殊環(huán)境決定了西方企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)理論不能原封不動地“移植”使用，但是，它對開拓國內(nèi)企業(yè)管理者的視野，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力，提高戰(zhàn)略行動能力還是有借鑒意義的。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的逐步深化，經(jīng)濟市場化程度的不斷提高，尤其是加入WTO導致的競爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理邏輯正逐漸從“機會主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”，戰(zhàn)略管理在企業(yè)成長中的地位也日益重要?？梢赃@么說，一個不重視、不精通戰(zhàn)略管理的企業(yè)是難以長大的。企業(yè)戰(zhàn)略變革作為實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)必須受到重視。具體而言，西方企業(yè)戰(zhàn)略變革理論和實踐對我國企業(yè)戰(zhàn)略管理有以下啟示：
1．管理者要對企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化保持清醒的認識和敏銳的反應。就企業(yè)戰(zhàn)略變革的誘因而言，有外部環(huán)境變化引起的強制性變革和內(nèi)部情況變動造成的誘致性變革。管理者較易注意前者，但對后者也不能忽視。
2．建立一個由高、中、低管理和關(guān)鍵員工組成的戰(zhàn)略管理團隊，對戰(zhàn)略變革實施綜合、系統(tǒng)管理。尤其要注重中層管理者和關(guān)鍵員工的角色和作用。中層管理者承上啟下的有機聯(lián)動性和關(guān)鍵員工對戰(zhàn)略執(zhí)行績效的第一線真實感受和認識，是正確發(fā)起和實施戰(zhàn)略變革不可或缺的要素。
3．培育戰(zhàn)略學習機制，提高企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換能力。企業(yè)戰(zhàn)略作為連接企業(yè)組織和環(huán)境的紐帶，通過環(huán)境、組織和戰(zhàn)略三者間的反饋式互動而成為企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的“方向性裝置”。戰(zhàn)略學習機制在其中起著基礎性作用。組織學習是以組織為基本單位的知識創(chuàng)新過程，所以要充分重視各種形式的企業(yè)知識創(chuàng)新活動，使企業(yè)在實施戰(zhàn)略變革時不會感到“積重難返”。
4．合理、謹慎地設計企業(yè)戰(zhàn)略的變革過程，循序漸進、步步為營。企業(yè)戰(zhàn)略的變革要經(jīng)歷發(fā)起、制定方案、貫徹執(zhí)行(其間伴隨著績效評估)等階段，是一個長期復雜的系統(tǒng)過程，需要深入調(diào)研、認真制定和扎實推行，不能憑借“長官意志”而武斷拍板，一蹴而就。
5．制定細致嚴密的排除戰(zhàn)略變革障礙的方案，做好相應的風險防范工作。受組織的“路徑依賴”、經(jīng)濟人“有限理性”假設和“機會主義”的影響，戰(zhàn)略變革的障礙是復雜多變的。成功的戰(zhàn)略變革是以有效排除變革障礙為前提的。
尤其要引起注意的是，企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略企業(yè)家能力在企業(yè)戰(zhàn)略變革中起著舉足輕重的作用。構(gòu)成戰(zhàn)略企業(yè)家能力的主要內(nèi)容是戰(zhàn)略思維能力和戰(zhàn)略行動能力。我國企業(yè)的高層管理者們要充分重視、培養(yǎng)和提高這種能力，實現(xiàn)經(jīng)理能力向企業(yè)家能力的轉(zhuǎn)變，并不斷提高企業(yè)家素質(zhì)，在推動企業(yè)成長的同時也實現(xiàn)自身企業(yè)家成長模式的升級。
