時間：2022-06-22 09:41:23
序論：在您撰寫銷售人員管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
摘要：績效管理作為人力資源管理的一種工具和方法，對于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛認同，很多企業(yè)在這方面投入了很多精力進行研究和實踐。但是，只有較少的企業(yè)我們通過績效管理達到了預期目標。因此，如何對銷售人員進行有效的績效管理，已成為企業(yè)管理的重要內容。本文將從目前我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題入手，探討如何完善企業(yè)的績效管理，以真正起到提高績效的作用。
關鍵詞：銷售人員 績效 管理
一、銷售人員績效管理的現(xiàn)狀
激烈的市場競爭中，加強對銷售人員的績效管理成為企業(yè)管理和保持競爭力的重要內容。目前對銷售人員難以做到有效的績效管理，原因如下：一、缺乏完善的管理體系；二、缺乏科學合理的管理方法；三、銷售人員的選拔和培訓制度不完善?；谝陨显?，銷售人員的管理一直是企業(yè)管理中的一個難點。
二、銷售人員績效管理中存在的問題
第一，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具，銷售人員的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實施脫節(jié)，會導致銷售績效不能圓滿完成，但企業(yè)的總體績效不佳的狀況。一方面是企業(yè)績效目標過分追求片面的銷售數(shù)量，這種“只重數(shù)量不重質量”的導向讓企業(yè)的精力沒法集中在長遠的戰(zhàn)略目標上。另一方面，許多企業(yè)在制定整體目標時往往是將部門自行制定的部門目標稍加整合，這種自下而上的目標，往往來源于部門利益本位主義和職能的局限性，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)。因此，會出現(xiàn)銷售部門制定的目標和取得的短期績效可能對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的不具有太大價值的情形。
第二，在績效管理中缺乏溝通。一個完整的績效管理流程包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進五大環(huán)節(jié)?？冃贤ㄘ灤┯谡麄€流程中，通過管理者和被管理者的溝通協(xié)調，達成目標，實現(xiàn)任務的完成。但是在當前不少企業(yè)中，無論是最初績效目標的制定，還是如何達成績效目標的實施，以及最后績效結果的反饋與改進，都缺乏這種互動和溝通。
第三，績效管理的考核指標不夠科學。設置科學合理的考核指標是在績效考核工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，但目前較多企業(yè)的考核指標中都缺乏科學性。一方面，部分企業(yè)的考核指標過分關注一些短期的財務指標而忽視了員工和公司的長遠發(fā)展目標，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)。另一方面，不少企業(yè)在設計銷售人員的績效考核時，重視結果而輕視過程，科學合理的績效指標應當兼顧結果指標和過程指標，只重視結果的考核使績效管理變成了事后考核。
第四，績效考核方式不科學?？茖W的績效考核涉及多方面的評價，考核方式的不科學會導致評價結果的偏差。使員工對考核結果產生不滿，工作積極性會受到很大的打擊。銷售工作是銷售人員、客戶、銷售主管三者互動完成的過程，對銷售人員的考核應兼顧主管評價和客戶評價。但很多企業(yè)對銷售的考核主要是主管層面的評價，忽略了客戶層面。這種主管審查式的考核方式會較多地融入考核者的個人喜好及偏見等，容易使考核結果產生偏差，達不到有效管理的目的。
三、我國中小企業(yè)銷售人員績效管理的發(fā)展對策
第一，將績效管理上升到戰(zhàn)略高度。企業(yè)的績效管理一種以績效為導向的管理思想，它強調溝通和發(fā)展。企業(yè)的決策者應將績效管理放到其應有的戰(zhàn)略高度，并做到“軟硬兼施”?！坝布敝饕侵钙髽I(yè)內合理的組織結構、規(guī)范的職位設計、明確的責任劃分以及清晰的整體戰(zhàn)略。如果這方面存在問題，就難以明確績效不良的責任?！败浖狈矫嬷饕▋蓚€核心內容，一是企業(yè)決策者以及高層管理人員對績效的關注程度高，形成重視績效的氛圍，從而為績效文化的塑造打下了思想基礎。二是企業(yè)的中層管理人員能夠切實承擔起管理者的角色，尤其是對自己所應承擔的管理職責有明確的認識。
第二，建立完整的銷售人員績效管理體系。完整的績效管理體系使績效考核融入到管理流程之中，成為評價銷售員工工作業(yè)績的有效工具。一個完整的績效管理體系應當具備以下五個流程：制定績效目標，進行相關輔導，記錄業(yè)績檔案，進行績效考評，完善管理體系。這五個流程從績效目標的設定開始到績效管理的完善結束構成了一個完整的管理良性循環(huán)過程。
第三，建立科學合理的績效考核方式。企業(yè)在確定績效考核方式時要在適合企業(yè)自身的考核指標的基礎上，借助一定的考核方法，對銷售員工的工作績效作出全面的評價。對銷售人員的績效考核指標，可以從財務、客戶、內部運營、學習成長等方面加以考慮。筆者認為這里并沒有萬能的公式可以套用，各個企業(yè)在實際操作中要選擇適合自身實際情況的考核指標，突出反映與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的銷售業(yè)績指標，并在實踐中不斷進行摸索和優(yōu)化。各種績效考核方法都有其優(yōu)點和自身的局限，將它與企業(yè)自身特點相結合，對各種方法進行整合吸收，以期能夠最大限度地發(fā)揮優(yōu)點，克服局限。另外，企業(yè)要從各個有關的方面收集銷售人員的績效信息，包括來自上級、同事、自我以及客戶等方面的信息，將獲得的信息用于了解員工的銷售情況，從而明確今后工作改進的方向。
[摘要] 本研究以中關村15家IT企業(yè)的211位軟件銷售人員為實證對象，運用因子分析發(fā)現(xiàn)，軟件銷售人員的自我職業(yè)生涯管理為三維結構，包括目標與勝任因子、職業(yè)發(fā)展準備因子、跨組織流動因子。并應用結構方程建模，發(fā)現(xiàn)培訓和考核措施對員工自我職業(yè)生涯管理有差異性影響。文末建議企業(yè)結合實際激勵員工。
[關鍵詞] 自我職業(yè)生涯管理 管理措施 結構方程建模
一、研究目的
銷售工作挑戰(zhàn)性強、薪水高、考核體系透明，深受年輕人所青睞；加上勞動力市場對銷售人員有強烈需求，因此銷售人員的離職率遠高于其他群體。尤其在產品更新速度很快的高科技行業(yè)，軟件銷售人員為了避免技能陳舊帶來的人力資本貶值，更重視跨越不同組織的邊界，頻繁地流動。
銷售人員除了跨組織流動以外，還有哪些自我職業(yè)生涯管理策略？企業(yè)采取的培訓和績效考核措施是否會減少員工的流動率？這一系列問題涉及到企業(yè)的職業(yè)生涯管理策略，是從理論和實踐上有待探究的問題。
我國在職業(yè)生涯管理方面的本土化研究起步較晚，特別是實證研究有待加強。本研究試圖在以往研究的薄弱領域進行探索，以使企業(yè)認清員工的職業(yè)發(fā)展策略，有針對性地實施相應的措施。
二、文獻回顧
自我職業(yè)生涯管理（Individual Career Management）是個人洞察自己和環(huán)境，形成職業(yè)生涯目標和戰(zhàn)略，在職業(yè)生涯歷程中獲得反饋的過程（Greenhaus，2000）。
對于自我職業(yè)生涯管理的構成，學者們有不同觀點。Pazy（1988）認為自我職業(yè)生涯管理的結構包括自我評價、職業(yè)生涯規(guī)劃、主動性。NOE（1996）認為是職業(yè)探索、職業(yè)目標設置、職業(yè)策略。King （2004）則認為是職業(yè)定位、建立影響力、職業(yè)邊界管理。我國學者龍立榮（2003）對11家卷煙、機械等企業(yè)的399位員工進行實證調查后，認為我國企業(yè)職工的自我職業(yè)生涯管理是5維結構：職業(yè)探索、職業(yè)目標、繼續(xù)學習、自我展示、注重關系。
以往研究不僅在自我職業(yè)生涯管理的結構上沒有取得一致，而且在組織職業(yè)生涯管理對自我職業(yè)生涯管理的影響方面也存在爭議。例如，培訓對員工離職率的影響，就一直是眾說紛紜。有的研究者認為，培訓提高了員工的人力資本，增加了員工進行人力資本套現(xiàn)的概率；有的研究者則認為，培訓提供了職業(yè)發(fā)展支持，會使員工留戀組織氛圍。
已往研究的結論差異很可能是樣本差異引起的，任何結論都具有一定的適用性。本研究擬采用實證分析來檢驗銷售人員的自我職業(yè)生涯的組成，及企業(yè)實施的培訓和績效考核措施對其的影響。
三、研究過程
1.問卷的編制
在Gutteridge（1993）、龍立榮（2003）的研究基礎上，自編自我職業(yè)生涯管理問卷，經訪談后修訂而成。問卷采用Likert四點量表。
2.樣本的特征
本研究采用隨機抽樣，向15家中關村IT企業(yè)的軟件銷售人員發(fā)放800份問卷，有效回收問卷211份，問卷有效回收率26%。正式樣本中員工平均年齡28.6歲；平均工齡6.01年；平均服務期2.83年；男性員工占56%；基層管理者的平均年齡為29.2歲，中層管理者的平均年齡為30.9歲，高層管理者的平均年齡為39.2歲；69.7%的員工具有大學本科學歷，14.7%的員工具有大專及以下學歷，15.6%的員工具有碩士及以上學歷。樣本特征與中關村地區(qū)軟件銷售人員高學歷化、年輕化的特征較吻合，樣本具有典型性。
3.問卷的信度和效度
本研究自編的自我職業(yè)生涯管理問卷（含15道題項）的Cronbach α系數(shù)分別為0.852。且問卷測量項目的因子負荷值均超過0.50，表明問卷的信度和效度均較理想。
4.研究工具
本研究采用的統(tǒng)計分析軟件為SPSS11.0，路徑分析軟件為AMOS5.0。
四、研究結論
1.自我職業(yè)生涯管理的結構
利用SPSS軟件，采用正交極大轉軸法，將自我職業(yè)生涯管理抽取為三個因子，解釋了58.97%的變異。題項在因子上的聚集程度良好，不存在雙重載荷。研究顯示銷售人員的自我職業(yè)生涯管理為三維結構。根據因子含義分別命名為：
(1)目標與勝任因子。即制定職業(yè)目標并采取措施來勝任本職工作，包括：根據企業(yè)實際制訂近期職業(yè)目標、根據崗位需要不斷學習新知識、努力勝任本職工作等。
(2)職業(yè)發(fā)展準備因子。即為了將來的職業(yè)發(fā)展而預先積累知識技能及社會資本，包括：學習其它崗位的知識和技能、主動尋求上級的指點和幫助、結交許多各行各業(yè)朋友等。
(3)跨組織流動因子。即有意識地在多個組織間流動，包括：關注外部招聘信息、換單位以積累職業(yè)閱歷等。
值得注意的是，因子分析的結果顯示，職業(yè)發(fā)展準備的因子載荷最大，其次是跨組織流動因子，最后是目標及勝任因子。這很可能表明，與其它職業(yè)的員工相比，軟件銷售人員的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)流動意識更強，他們會為了職位晉升或更高薪酬，而有意識地在多個組織間流動，盡早實現(xiàn)人力資本的套現(xiàn)。
2.培訓、反饋措施的影響
培訓和考核是IT企業(yè)常用的兩種管理措施。培訓為員工提供了技能發(fā)展的支持；反饋則為受訓員工提供了相應的激勵措施。對于能力增強的員工，企業(yè)給予加薪、晉升、輪崗等正反饋措施，對于績效不佳的員工，則給予辭退等負反饋措施。
本研究利用AMOS軟件對培訓、反饋措施與自我職業(yè)生涯管理的三因子建立結構方程，結構方程如圖1。
根據路徑影響系數(shù)，得到4點結論：
(1)培訓措施與跨組織流動無顯著關系
培訓措施與跨組織流動的路徑沒有通過顯著度檢驗，說明企業(yè)實施崗位技能培訓、職業(yè)態(tài)度培訓等措施，既不會使員工流動率上升，也不會使員工流動率下降。某些企業(yè)擔心員工受訓后會跳槽，得不到數(shù)據的支持。本研究分析，培訓對員工離職具有雙重影響，一定程度上起到抵消作用。通常員工所受培訓中有一部分是關于本企業(yè)的服務流程、產品規(guī)格等專業(yè)知識，在本企業(yè)有很高價值，但是在其它企業(yè)的用處不大。員工離職會使這部分技能無法在勞動力市場上流通，相當于損失了部分人力資本投資。因此，盡管培訓使員工有更多“跳槽的資本”，但同時也約束了員工隨意流動。
(2)培訓措施會加強員工的目標及勝任、職業(yè)發(fā)展準備行為
培訓措施與員工自我職業(yè)生涯管理的另兩個因子（即目標及勝任、職業(yè)發(fā)展準備行為）分別在0.001的統(tǒng)計水平上有0.236和0.357的影響系數(shù)。這說明，企業(yè)實施培訓，有利于員工加強自我職業(yè)生涯的規(guī)劃和發(fā)展。
(3)反饋措施影響員工的目標及勝任、職業(yè)發(fā)展準備行為
反饋措施比培訓措施更強地影響員工的目標及勝任、職業(yè)發(fā)展準備行為，影響系數(shù)在0.001的統(tǒng)計水平上分別達到0.306和0.433。這說明，企業(yè)要重視培訓，更要重視對受訓后員工的反饋。
(4)反饋措施影響員工的跨組織流動
反饋措施在0.01的統(tǒng)計水平上對員工的跨組織流動的影響系數(shù)為0.186。這意味著企業(yè)的反饋措施每上升1個百分點，會引起員工跨組織行為上升18.6個百分點。這說明，基于績效考核的反饋措施會使員工更傾向于流動。本研究分析，這既可能是低績效員工被辭退，也可能是高績效員工主動離職。許多IT企業(yè)嚴格地根據考核情況來調整員工的薪水和職位，給員工很大工作壓力。導致部分高績效員工萌生退意，想到其它企業(yè)去調整一下工作狀態(tài)，然后再做打算。因為這類IT企業(yè)的工作機會是永遠向能干的高績效員工敞開的，以后要回來也可以。這部分員工離職時并不過分擔心自己未來的就業(yè)。
五、啟示及未來研究方向
與以往研究相比，本研究針對特定群體，揭示出其自我職業(yè)生涯管理的結構，及組織措施對員工職業(yè)生涯管理行為的差異性影響。
本研究建議企業(yè)要根據所處的生命周期階段，決定所需要的銷售人員的類型，并因人而宜地采取相應的管理措施。
如果企業(yè)處于成熟期，已占據較穩(wěn)定的市場份額，希望軟件銷售人員的流動率控制在一定范圍；那么企業(yè)可以多實施培訓措施，激發(fā)員工勝任本職崗位，高質量地完成本職工作。
如果企業(yè)處于初始期，希望軟件銷售人員具有開拓精神和創(chuàng)新意識，那么企業(yè)應該給予基于績效的反饋措施，會更強地激發(fā)員工的自我職業(yè)生涯管理，進而激發(fā)員工的工作績效。但是，企業(yè)也要承受相應的代價，即員工離職率的上升。
本研究由于時間所限，選用了橫截面數(shù)據，今后的研究可以采用面板數(shù)據，更好地揭示管理措施對軟件銷售人員的自我職業(yè)生涯管理的作用機制。
[摘 要] 本文通過對銷售人員不同生命周期特點的分析,提出了銷售人員如何在不同時期進行學習和提高自己能力的策略,從而提高銷售效率。
[關鍵詞] 銷售人員 生命周期 管理
任何有生命力的事物都有自己的生命周期,因此銷售人員也有自己的生命周期,從學徒期、發(fā)展期、成熟期、到后成熟期這樣一個歷程。那么在不同的生命周期階段,管理者應讓銷售人員掌握哪些知識和技能呢?
一、學徒期
對于剛剛從事銷售工作的人員來說,他們處于生命周期的開始,用學徒一詞恰到好處地定義了這一階段的一些共同特征。這一時期關鍵要解決的問題是基本銷售知識和技能的學習與積累,這些問題解決的好就能成為一名業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員,并有潛力得到進一步的提升。
學徒期,銷售人員自身存在明顯的長處與不足,長處方面表現(xiàn)在:一是干勁十足充滿激情,不畏艱辛,可謂是初生牛犢不怕虎;二是可塑性強,他們對未來充滿了希望,有一種積極進取的心態(tài),在腦海里渴望自己能夠早日成功。不足之處主要表現(xiàn)在社會閱歷不足和營銷知識匱乏,理論和實踐有很大差距,沒有經過親身實踐得到的理論是膚淺和機械的,在工作中不完全能夠靈活運用。
因此針對種種不足學徒期最主要的任務是在實踐中學會基本的推銷技能。一般來說,基本的推銷技能可概括為以下內容:(1)形象良好使其接受;(2)表現(xiàn)熱情使其感染;(3)推銷理念使其認同;(4)針對所需談產品,這一階段對方也許會比較順利地接受產品;(5)突出優(yōu)勢談價格;(6)周到服務促成交。
二、發(fā)展期
經過了學徒期,如果繼續(xù)用心去學,細心體驗,成長的速度就會加快,到達發(fā)展期。在發(fā)展期,銷售人員學習的重點應放在針對區(qū)域市場的知識學習上,具體要把握以下三部分重點內容:
第一,做好客戶關系的管理?？蛻絷P系管理的任務就是要提高客戶忠誠度,目的是為了滿足客戶的同時提高企業(yè)盈利能力。眾所周知,開發(fā)一個新客戶的成本比保留一個老客戶的成本要高幾倍,所以企業(yè)要經常走訪老客戶以了解其所需,盡力幫助其解決,提高客戶忠誠度,這就要求銷售人員要在穩(wěn)定老客戶的前提下再積極開拓新客戶,走鞏固核心區(qū)域市場、搶占新市場、提高企業(yè)利潤的良性發(fā)展道路。學會區(qū)分客戶,正確對待客戶滿意和客戶抱怨。第二,能夠了解區(qū)域市場的有關信息。這是一名有經驗的銷售人員所必須具備的能力,這些信息包括該區(qū)域范圍內的經濟、文化、法律等環(huán)境特點,現(xiàn)有客戶和潛在客戶的有關信息,主要競爭對手在該區(qū)域的產品銷售狀況、同類檔次的競爭產品的定價如何、采用何種促銷策略等等一系列的相關信息。第三,從一個區(qū)域市場上成功到多個區(qū)域市場上成功。這不僅需要銷售人員對已取得成功的區(qū)域的經驗進行歸納與總結.還要對新的區(qū)域市場進行深入的觀察和分析,去發(fā)現(xiàn)新的區(qū)域市場的環(huán)境上的差異、客戶素質上的差異、競爭對手營銷策略上的差異等等眾多差異,然后根據以往的經驗再考慮到現(xiàn)實差異的基礎上重新制訂新的營銷方案,以爭取在新的區(qū)域市場上取得成功。
三、成熟期
能夠進入到成熟期的銷售人員都是優(yōu)秀的,成熟期的銷售人員要做到:第一,能幫其他業(yè)務員解決難題。老的銷售人員能夠將自己所取得的經驗傳授給他人,將自己犯過的錯誤告誡給他人,使他們減少出錯的成本,特別是在別人遇到棘手的問題時幫助他人分析、解決工作中的難題,這對他人的成長以及減少企業(yè)的損失都大有好處。第二,能夠帶領一個團隊。隨著銷售人員的工作歷練增加、知識和經驗的積累,閱歷的增長,他們有責任選拔一批有發(fā)展?jié)摿Φ牟煌愋偷哪贻p人將他們組織成為一個團隊,為企業(yè)進一步擴大市場,獲得更多的利潤做貢獻。
當然,完成成熟期的銷售人員,他們的經歷不會是一帆風順的,很大一部分人由于不善于總結經驗教訓,面對成功不知道因何成功,面對失敗不知道為何失敗,找不出成功或失敗的根本原因,他們始終無法到達成熟期這個臺階,只能是在原地踏步或者更糟――提前進入衰退期。
四、后成熟期
經歷了成熟期后,銷售人員將迎來后成熟期。后成熟期包括兩個方向,一方向就是做得很好,進入高峰期,另一個方向就是做的不如從前,進入衰退期。
1.高峰期。能夠繼續(xù)向上走的人可以說是人中的精英,但接下來的高峰期面一臨的壓力會更大,在享受高待遇的同時也承擔著巨大的責任。此階段的學習重點要繼續(xù)上升到針對行業(yè)的知識學習,并且還要能處理好內外各方面的關系,主要需要具備的能力是戰(zhàn)略規(guī)劃能力。作為高層的營銷管理人員要接受業(yè)績數(shù)字的“硬”考核,這種考核具有剛性,是要想盡一切辦法去完成的數(shù)字指標,這時的壓力會非常之大。為此,要有很強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,要調兵遣將,將主要精力放在最有發(fā)展?jié)摿?、能取得最好收益的地?只有這樣才能完成任務。
2.衰退期。作為銷售人員進入衰退期主要的原因不外乎有以下兩方面的原因:首先,知識結構老化,思維模式僵化,這是最主要的原因,環(huán)境在不斷的變化,若想保證自己永遠都處在高峰期,那就必須時刻處在整個營銷領域的前沿,不斷地豐富自己,否則停止學習的那天就是由盛轉衰的開始,再則,不能用過去的模式來解決新問題,因為時代已經變了,特別是環(huán)境的一些重大變化或突變,自己的預見不能適應新的環(huán)境的變化,導致不得不退出舞臺的中心位置。其次,生理年齡的影響,能順利走到高峰期的銷售人員在商場上摸爬滾打也要經歷幾十個寒暑,身體上的透支已經使得一部分精英分子不得不面臨心有余而力不足的尷尬境地。
綜上所述,銷售人員的成長每個周期都有不同的特點,銷售人員要做的就是不斷地發(fā)現(xiàn)自己在工作中的不足,以不斷的學習來豐富自己,善于總結經驗教訓,只有這樣自己的生命周期才會不斷地得以提升或被延續(xù)下去。
[摘 要]銷售人員對一個企業(yè)目標的實現(xiàn)非常重要。銷售人員的薪酬設計與管理對任何一個企業(yè)來說,都是十分重要而且棘手的問題,因為有太多的變量需要考慮、宏觀環(huán)境和微觀條件在時常發(fā)生變化。所以,銷售人員薪酬管理應該建立起一套既穩(wěn)定又動態(tài)的科學管理機制和系統(tǒng),激勵和鞭策并存、機遇和挑戰(zhàn)兼顧,最大限度的調動絕大多數(shù)銷售人員的工作積極性和創(chuàng)造性,更快、更好地實現(xiàn)企業(yè)經營目標。
[關鍵詞] 薪酬管理 經營目標 資源配置 薪酬體系 薪酬方案 激勵 科學配套
銷售人員是企業(yè)與顧客之間進行交流溝通的特殊紐帶,在企業(yè)經營管理中處于關鍵地位。
企業(yè)能夠吸引、激勵并留住銷售人員,在很大程度上取決于企業(yè)的薪酬設計與管理是否合理、科學。如果薪酬管理得當,就能很好地激勵員工,如果運用不當,則會導致銷售人員積極性下降,嚴重的還會導致企業(yè)人才流失,市場下降,甚至影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。
銷售人員薪酬管理對任何一個組織來說,都是十分重要而且棘手的問題,有太多的變量需要考慮、宏觀環(huán)境和微觀條件在時常發(fā)生變化。公司文化、人員結構、行業(yè)狀況、企業(yè)在行業(yè)中的地位、企業(yè)經營理念、顧客狀況、服務支持體系等等,都需要考慮。
建立起一套既穩(wěn)定又動態(tài)的銷售人員薪酬管理體系,激勵和鞭策并存、機遇和挑戰(zhàn)兼顧,最大限度的調動絕大多數(shù)銷售人員的工作積極性和創(chuàng)造性。
在此,主要從以下幾個方面對銷售人員薪酬管理的進行簡要闡述。
一、銷售人員薪酬管理的基本原則:
1.公平性性原則。這是最主要的原則,是指銷售人員的薪酬必須與其本人的能力和業(yè)績相一致,并且能夠維持一定合理的生活標準。同時,還應該考慮到企業(yè)內部員工薪酬的公平性,是銷售人員認識到企業(yè)內部人人平等。
薪酬的公平感可以分為三個層次:(1)內部公平性。(2)外部公平性。(3)個人公平性。
2.適度性原則。銷售人員的薪酬應定在客觀、合理的水平上,既不能讓銷售人員感覺到過低,也要讓公司覺得付出的值。
3.競爭性原則。在社會性的人才市場中,企業(yè)銷售人員薪酬標準定的有吸引力,才能招到所需的經營人才。但有競爭力,開價至少應不低于市場平均水平。
4.激勵性原則。薪酬設計必須能給營銷人員充分、有效的激勵作用,以促進銷售人員最大的發(fā)揮各自的潛能,同時也起到引導銷售人員努力工作,確保其任務目標按計劃完成。
5.平衡性原則。薪酬管理系統(tǒng)的各個方面應該有效、平衡,不能只注重直接薪酬,而忽視非直接薪酬;不能只注重金錢薪酬,而忽視非金錢類的獎勵;不能只注重短期的獎勵效果,而忽視長期、長效的激勵機制。
6.吸引性原則。薪酬必須是富有競爭性的,對于優(yōu)秀的營銷人員,給其提供優(yōu)越于競爭者的條件和高于競爭者的薪酬,吸引人才,良性循環(huán)。
7.交換性原則
企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場社會薪酬系統(tǒng)要有效接軌和配套,不能自成一套。
8.穩(wěn)定性原則
薪酬水平要保證銷售人員有基本穩(wěn)定的生活收入,這樣才能消除他們的后顧之憂,促使銷售人員全身心的投入工作并保持高昂的斗志。
二、如何確定銷售人員的薪酬水平
1.工作評價。工作評價是一套科學、系統(tǒng)的評價體系和辦法。它是用來確定企業(yè)內各種工作的相對重要性以及其相對價值。
2.行業(yè)薪酬水平標準。為了吸引并留住優(yōu)秀的銷售人員以及保持合理的人力成本,可以參照行業(yè)狀況和本企業(yè)的特點,制定出比本行業(yè)的平均薪酬水平略高的薪酬標準。當然,要物質的和精神的綜合運用,不能單從數(shù)字上做簡單比較。
3.幾種常見的薪酬方案:
(1)直接提成薪酬方案:把銷售人員的薪酬完全的與其一定期間的銷售業(yè)績掛鉤,按一定的提成比例來支付薪酬。這種方法,簡單易操作,利于調動銷售人員的工作積極性。但是,薪金完全靠提成,沒有基本工資,其安全性很低。(2)固定薪酬方案:指無論銷售人員的銷售額多少,均按一定的時間固定的薪酬進行發(fā)放。大部分銷售人員不喜歡在薪酬水平不穩(wěn)定并且可能大幅度波動的環(huán)境中工作,他們傾向于穩(wěn)定的正常的收入,增加安全感。值得重視的是,如果處理不好,固定薪金會使優(yōu)秀的營銷人員不思進取,而使一般的銷售人員可能沒有動力改進工作。(3)混合薪金方案:這一方案是將直接提成和固定薪金結合起來。薪酬總額中的固定部分給予銷售人員基本的生活保障,提成或紅利部分,對達到目標或超過目標的銷售人員進行獎勵。
三、銷售人員薪酬管理應把握好的幾個關鍵點
1.合理的薪酬水平有利于員工隊伍建設。為了確保稱職員工的穩(wěn)定和吸引適用人才加盟企業(yè)組織中,基本工資水平必須達到社會公認的標準。
2.保證底薪員工的勞動力再生產的需要,對他們在企業(yè)中自覺勞動所消耗的體力和腦力的總和,應與其基本薪金水平相適應,即能夠維持勞動力的再生產最低生活費用。
3.建立科學薪酬體系,使薪酬的增長和勞動生產率增長同步。
4.不要過于依賴薪酬刺激的功能。單靠增加薪酬而產生的經濟刺激所起的直接效果是相當有限的。
5.充分關注員工對薪酬收入的期望水平及其人際關系、歸屬感等意識形態(tài)的因素。
6.主動關心企業(yè)員工之間的利益分配比例關系,維持員工關系的和諧。不要等到一定數(shù)量的員工直接提出加薪要求時,才考慮加薪的必要性。
總之,銷售人員薪酬管理的效果,直接影響整個企業(yè)的經營效果,關系到員工隊伍的穩(wěn)定和團結。因此,必須要有新市場經濟環(huán)境下的管理靈敏性和科學的動態(tài)機制,用好薪酬的激勵和杠桿作用,最大的發(fā)揮薪酬的企業(yè)價值社會價值。
［摘 要］ 本文闡述了銷售人員在企業(yè)中的特殊地位，并對銷售人員績效管理的重要意義進行了分析,結合銷售人員績效管理與激勵現(xiàn)狀，給出相應的建議。
［關鍵詞］ 銷售人員 績效管理 激勵
隨著市場經濟的飛速發(fā)展，企業(yè)在保證國民經濟持續(xù)健康發(fā)展、推動技術創(chuàng)新等方面發(fā)揮著越來越重要的作用，而銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)關系著整個企業(yè)的價值實現(xiàn)，加之銷售部門是連接企業(yè)與消費者的橋梁。因此加強對銷售人員的績效管理，不僅能增強企業(yè)實力，同時還能提高企業(yè)的公眾形象，對提升企業(yè)競爭力也具有重要作用。
一、銷售人員的績效管理現(xiàn)狀分析
企業(yè)一般按照銷售工作的內容，將專職銷售人員分為高級營銷人員(如銷售經理)、一般銷售人員(多為客戶管理員)、推銷人員(包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員)。其中銷售經理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重較高，而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，從而導致部分銷售人員在工作中有所顧慮，積極性不高。當前大多數(shù)企業(yè)在銷售人員績效管理方面存在嚴重的問題與不足，主要問題有：只重視銷售額的考核、缺乏市場戰(zhàn)略支持、定額考核法制定的不合理、對員工個人的考核不成體系等。
1.只重視銷售額的考核
目前很多企業(yè)都很重視對于銷售額的考核，但對于不同類別的產品、新老產品以及不同區(qū)域市場之間的差異比例沒有規(guī)定，對于利潤和市場管理的考核重視不夠，銷量是唯一的考核標準。銷售人員為追求銷量，只把精力放在銷量大的產品和市場上，而不重視新產品和高利潤產品的推廣，不管品牌、市場秩序等具有長遠影響的要素，導致銷售人員的行為短期化，使整個營銷體系的運作缺乏策略性發(fā)展。
2.缺乏市場戰(zhàn)略支持
一些企業(yè)在考核銷售人員時強調硬指標銷售額、利潤、回款，卻沒有對應的市場戰(zhàn)略相支持。企業(yè)在市場開拓過程中，產品的競爭力、人員的努力、廣告的投人、渠道的建設等是一個相輔相成的體系。如果自己的產品和廣告投人都要比競爭對手強，當然可以對銷售人員的工作成果要求高一些;但如果產品的競爭力和廣告的投人都不如競爭對手的話，也就無法要求銷售人員快速的達成很高的銷售業(yè)績，否則對于銷售人員來講就是不公平的。
3.定額考核法制定的不合理
有的企業(yè)采用定額考核法，依靠歷史數(shù)據的經驗估計加以測算。定額是一個綜合了產品競爭力、銷售人員素質、公共關系、企業(yè)知名度等多種因素的結果，然而一些企業(yè)在制定績效目標時，僅僅在上一期定額目標的基礎上增加比例，而沒有綜合多種影響因素，更沒考慮不同地區(qū)、時間、員工能力大小等因素，往往造成“鞭打快?！钡默F(xiàn)象。
4.對員工個人的考核不成體系
沒有建立起一套分層分類的科學、系統(tǒng)的關鍵業(yè)績指標體系和有效的績效反饋、績效改進及結果運用機制。員工認為考核僅僅流于形式，只是對績效定額實現(xiàn)情況的考核而沒有涉及影響企業(yè)長期發(fā)展的軟指標的考核，實際效果不明顯。
二、基于激勵的銷售人員的績效管理措施
績效管理與激勵兩者相輔相成，有效進行績效管理的基礎是調動銷售人員的積極性，使他們充分參與到績效管理的各環(huán)節(jié)中來，從而達到績效提升的目標。要把握目標明確、過程監(jiān)控、全方位評估、結果反饋四個方面,在此基礎上建立一種激勵與約束相結合的“公平、公開、公正”績效考核模式，在具體執(zhí)行上應注意：
1.制定具有激勵性的績效目標
在績效管理中如能有效運用激勵措施和手段，激發(fā)銷售人員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，將大大提高銷售人員及群體的工作績效。因此在制定銷售人員的目標時要堅持使銷售人員能控制并能掌握其進度的目標，使其既能夠全心為個人績效負責，又有利于調動其本身的積極性并實現(xiàn)滿足感的獲得。
2.績效管理中綜合激勵的應用
波特和勞勒的綜合激勵模式在管理理論界被認為是比較全面的說明了各種激勵理論：一定的激勵會產生一定的努力,他將導致相應的績效。但此績效對員工而言只是一個結果,是工具性的；通過達到一定績效,可以獲得所期望的獎酬,這才是員工的主要目標?；谶@個模型的啟發(fā)，在針對不同銷售人員設定目標時，應充分與其進行溝通，達成共識，使其對自己充滿信心。
3.建立綜合考評體系
綜合考核體系的建立會從根本上影響銷售人員的行為模式。企業(yè)對銷售人員的考核要取消目前的承包責任制度，可以采取目標考核的方式，按照公司的年度銷售目標、分解到區(qū)域，然后再分解到人員。設定具體目標時，注重軟、硬指標的搭配，銷售獎勵注重綜合管理，銷售費用，注重資源的合理分配和使用方式，銷量考核注重不同產品的均衡發(fā)展，銷售推廣注重市場基礎工作的建設，另外薪酬設計要參考同行業(yè)平均收人水平。對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵外，平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結合。讓銷售業(yè)績直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實且樂于被接受。
4.重視績效溝通，及時制訂績效改進計劃
考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進一步提高工作績效。要想做好績效考核，必須做好銷售人員考核時的結果反饋工作?？己私Y果出來后，考核者一定要做出相應的響應，在精神和物質兩個方面進行正負激勵，與銷售人員共同制定今后工作改進的方案。并在實際工作中不斷給予指導，形成管理上的“有效回路”。
三、結論與建議
在設計績效管理系統(tǒng)的同時，應注重把對員工的激勵因素包含進去，這樣才能激發(fā)銷售人員的積極性，達到令人滿意的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。績效評估和考核體系的建立對于企業(yè)的現(xiàn)代化運營以及銷售人員的良性成長具有促進作用。但是還需建立起一系列配套制度，因此在企業(yè)內部建立起與市場經濟相適應的優(yōu)勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發(fā)銷售人員的競爭活力和創(chuàng)新精神具有重大意義。
摘 要：建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當務之急。員工薪酬制度是尋求經營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預期的經營成果，對公司取得成功來說是至關重要的。銷售人員的薪酬管理中經常遇到的幾個問題。
關鍵詞：薪酬；企業(yè)；員工；制度
一、市場分析
目前，國內市場競爭空前激烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對手，提高市場占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競爭性。如果答案是否定的，就需要采取果斷的措施，只有那些僅希望保住自己的職位和薪水的平庸的員工才會留在企業(yè)中，素質較高，能力出眾并想干一番事業(yè)的優(yōu)秀的員工會選擇更適合自己發(fā)展的、能體現(xiàn)自身價值的企業(yè)。本章旨在研究銷售人員的特點，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學的理論指導下，設計有效的薪酬制度。
二、薪酬的秘密發(fā)放問題
保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經營狀況和勞務市場供求狀況，并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產生的矛盾；在工資確定時，可以較充分的吸納員工意見，有利于調動員工的積極性；管理者可以根據企業(yè)對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會有相互尷尬的局面出現(xiàn)。
在一般情況下，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認為自己的薪酬偏低。這會加深員工對薪酬的不滿。根據美國一些學者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導致上級與下級之間的薪酬差距較實際上的差距更加縮短。這種被壓縮了的上下級薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時，對上級也沒有太大的積極性。同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認識，從而直接影響員工的工作態(tài)度。
三、招聘市場的起薪問題
目前的勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及許多薪酬政策和技巧問題。其中，招聘市場的起薪問題就是一個比較關鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來質量高的員工；起薪高會遇到兩個最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題。工資水平上升，有一個聯(lián)帶關系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因為受成本約束，“心有余而力不足”。其二，與原有員工的工資關系問題，如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導致內部的不公平。在起薪制定上，一些常規(guī)的技術性問題是：1、兼顧學歷及同工同酬，在沒有科學的標準衡量的前提下（例如技術資格證書），可以按照學歷起薪；2、不同的學歷起薪雖不同，但做同一職務，則職務起薪要一樣；3、起薪要有一定的公開標準，各種福利也要有公開的標準；4、要有明確的調薪政策及標準。
目前企業(yè)對于銷售人員在市場上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是3000，實際上只有當銷售人員全額完成銷售任務時才可以拿到“全薪”，如完成任務80%，則只拿到3000×80%=2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。這種起薪策略的優(yōu)點是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務的過程中時時被籠罩在懲罰之中，當員工被扣工資有多有少時會產生不公平感，會認為銷售計劃制定不合理，對銷售隊伍的穩(wěn)定性不利?？朔@些缺點的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎勵項目，改變“只罰不獎”的狀況，另在制定銷售任務時，銷售主管要與員工進行有效的溝通，使雙方達成共識，而不是把銷售任務強加給員工。
總結：本人閱讀了大量的文獻，根據自己多年的人力資源管理經驗，結合案例，對銷售人員的薪酬計劃進行的探討。在此基礎上，提出薪酬制度與績效考核體系的匹配程度決定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。薪酬計劃的價值取決于它是如何設計的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為薪酬的參與者提供反饋，以及經理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐Α?
作者單位：湖北省咸寧職業(yè)技術學院管理系
摘 要：就企業(yè)銷售人員的營銷、管理、任務、存在問題及應采取的管理措施進行了闡述。
關鍵詞：營銷;銷售人員;管理
1 銷售人員管理的任務
（1）發(fā)現(xiàn)和鞏固客戶。在銷售過程中，善于發(fā)現(xiàn)新的客戶，擴大市場銷售范圍，并通過采取積極有效的措施鞏固老客戶，保持與客戶之間的較長久的正常交易關系。
（2）加強營銷過程監(jiān)控。對銷售業(yè)務的全過程，包括銷售人員的工作過程和貨物、資金的流通過程實施監(jiān)督和檢查，防止出現(xiàn)偏差和漏洞，最大限度地規(guī)避由各種內部和外部原因引起的營銷風險。
（3）建立高效的激勵機制。通過對銷售人員某種需求的滿足及對銷售人員工作業(yè)績的正確評價，調動其工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮出最大的潛力和智慧，形成一種良好的工作氣氛。
（4）宣傳企業(yè)形象和產品形象。通過良好的銷售、服務、咨詢等，在顧客和公眾中樹立良好的企業(yè)形象和較高的聲譽。
（5）收集情報信息，為企業(yè)經營提出導向建議。銷售人員在推銷產品的過程中，能夠收集到各類產品的信息、競爭者的信息、消費者的信息，這些信息及時反饋到企業(yè)，經過整理歸納匯總，可以為企業(yè)決策提供重要的參考資料，為企業(yè)進行產品更新?lián)Q代、創(chuàng)新營銷思路提供依據。
（6）建設一支能打硬仗的營銷隊伍。市場營銷工作的順利開展，關鍵要有一個好的營銷隊伍。要造就一支知識、年齡結構合理，能征善戰(zhàn)的營銷隊伍。要通過各種措施提高銷售人員的綜合素質，包括個人品行、敬業(yè)精神、團隊意識、營銷知識、業(yè)務能力、公關技巧、語言表達、經驗積累等。
2 銷售人員管理工作中存在的問題
（1）缺乏必要的監(jiān)督、檢查體系。有些單位雖然建立銷售人員管理監(jiān)督檢查體系，但其方式方法不到位，導致營銷管理漏洞甚多，營銷費用居高不下。有些單位只注重目標管理而輕視過程管理，即使注意到過程管理，也未掌握必需的科學方法與技術。
（2）銷售人員業(yè)務管理不規(guī)范，使企業(yè)由于人為的因素造成不必要的損失。銷售人員對營銷基礎知識、理論掌握得少，對廣告、公關、促銷的認識膚淺，營銷技術薄弱，市場實操能力太低。銷售隊伍不論在人員數(shù)量、業(yè)務素質、工作經驗等方面還不很適應，急待充實和培訓。
（3）銷售人員變成了銷售機器。他們忙于推銷、簽約，冥思苦想的只是如何銷售產品，如何提高銷量，似乎已經機械化了。對營銷工作沒有創(chuàng)新，對企業(yè)整體營銷工作很少考慮，缺少活力與朝氣。
（4）很多企業(yè)對銷售人員實施的工資政策很不合理，不夠靈活，致使銷售人員的工作積極性沒有被充分地調動起來，更沒有實現(xiàn)利用工資這一有效的手段，激發(fā)銷售人員認真研究市場、積極采取切實有效的市場策略，創(chuàng)造性地開展營銷工作，以提高該企業(yè)產品市場占有率。
（5）銷售人員開展業(yè)務時，相互干擾，無序競爭，產品價格管理不規(guī)范，存在自相殘殺的情況。
由于這些問題的存在，致使某些企業(yè)產品銷售不順暢，影響和制約企業(yè)經濟效益的提高，如不及時采取有效措施，將會影響企業(yè)的生存和發(fā)展。
3 加強企業(yè)銷售人員管理的措施
（1）要建立和完善營銷激勵機制。企業(yè)要積極探索更合情合理的報酬分配制度，在企業(yè)內部也可以對于不同的銷售人員采取不同的報酬方式，即在企業(yè)內部允許多種不同的報酬制度存在，對于剛進公司不久、能力經驗不甚突出的銷售人員可采取低風險、低回報的報酬制度。
（2）加強營銷過程管理。一是選拔銷售人員時，堅持品行第一、品行重于能力的原則。二是加強應收帳款的管理十分必要，企業(yè)應設立一個與財務、銷售人員、客戶均保持聯(lián)系的管理部門。此外，盡可能用轉帳支票、銀行匯票結算，也可以避免貨款不及時上繳及攜款潛逃的發(fā)生。三是建立行動報告制度。要求每個銷售人員認真做好工作日記，并定時匯報業(yè)務開展情況、獲得信息情況及存在問題。四是對銷售人員實施定期審計和風險抵押。五是在管理上建立相互制衡的制度。企業(yè)與銷售人員之間本身就是一種依賴和被依賴的關系，在建立各項制度的同時要加強兩者的關系，既相互促進又相互發(fā)展。六是建立一套行之有效的營銷調度制度。如：在每月或每季的特定時間，召開營銷工作調度會。
（3）增強銷售人員敬業(yè)精神。激烈的競爭要求企業(yè)要充分發(fā)揮好員工的智慧和精力。一是采用銷售人員調查、銷售人員座談等方式，了解銷售人員的意見，及時發(fā)現(xiàn)銷售人員的思想苗頭，應通過生動、形象地描繪企業(yè)的發(fā)展前景，培養(yǎng)銷售人員愛企業(yè)、愛崗位的感情，使其更努力地工作，齊心協(xié)力實現(xiàn)企業(yè)的目的。二是培養(yǎng)銷售人員的團隊意識。作為企業(yè)應該提升大部分銷售人員業(yè)績，讓優(yōu)秀的銷售人員的經驗共享，提高優(yōu)秀人員數(shù)量以增加平均度，增強團隊集體效益。三是明確說明企業(yè)對銷售人員行為與工作實績的期望，增強銷售人員的責任感。四是關心、尊重銷售人員。
（4）做好銷售人員的培訓工作。培訓的目的就是要提高銷售人員的素質?，F(xiàn)代營銷對銷售人員素質的要求是多方面的，它包括品質素質、知識素質、業(yè)務素質、能力素質、心理素質和身體素質。企業(yè)要投入資金，通過多種形式對銷售人員進行培訓，提高其素質和工作能力。要堅持先培訓后上崗原則，培訓要有針對性，逐步對銷售人員實行上崗資格認定制度。銷售人員培訓工作可采取以下四種形式：①課程培訓：對各個層次的銷售人員進行在職培訓。②經驗培訓：管理人員合理安排銷售人員的工作任務，輪換銷售人員的工作崗位，組織銷售人員參加特別工作小組，接受老銷售人員的指導，以便積累工作經驗。③情景培訓：參加培訓的銷售人員在指導下，解決實際工作問題。④研討式培訓：項目小組成員通過研討，相互學習，共同完成項目工作任務。
(5)做好銷售人員的選聘工作。一要嚴格掌握選聘原則。堅持能力與學歷并重，擇優(yōu)錄用原則；市場營銷專業(yè)和具有企業(yè)產品知識的人員優(yōu)先原則；堅持試用原則；堅持公開與公開原則。二要周密擬定選聘程序。包括人員報名、考試、錄用、培訓的全過程。三要嚴格按照優(yōu)秀銷售人員的標準選拔。具體要求：要誠實、正直、可信賴；要樂觀向上、自制力強、能正確對待不幸和挫折、有自我批評精神；要反應敏捷、具有洞察力、判斷力和創(chuàng)造力；要敢于接受挑戰(zhàn)；要能重視群體力量、體諒他人、善于合作；要有原則性、責任心、心胸開闊、能包容人；要有工作自信心；要有較強的語言表達能力、思路清晰。四是對那些不適應工作、無法達到實績標準的銷售人員，企業(yè)應采取公正合法的程序有計劃地解聘。
（6）加強銷售人員的業(yè)績考核。一要堅持客觀原則，考核必須依據事實，避免個人主觀因素的影響；堅持定量考核與定性考核相結合的原則。二要科學制定考核內容與標準。要注重銷售人員的工作責任心，要考慮銷售人員的個人努力程度，要強調銷售人員的任務完成程度。
（7）制定科學、合理的銷售定額。太高的銷售定額，有可能導致銷售人員采取寅吃卯糧、竭澤而漁的方式進行銷售，甚至為了達到銷售額而不惜損害企業(yè)形象和消費者的利益，當銷售額不能實現(xiàn)的時候，還有可能挫傷銷售人員的積極性；太低的銷售定額不利于企業(yè)實現(xiàn)銷售和利潤目標，不利于企業(yè)積極地開拓市場并實現(xiàn)應有的市場份額，使企業(yè)處于不利的市場地位，造成企業(yè)的效益低下，銷售人員也可能因為過于輕松而形成惰性。所以，制定銷售定額是一個非常關鍵的工作，為保證銷售定額的科學、合理，應建立健全銷售統(tǒng)計資料和記錄，對目標銷售市場進行深入調查，分析其市場潛力，同時了解各銷售人員的工作能力、特長等。
摘要：在廣泛吸收前人研究成果的基礎上研究銷售人員忠誠度對企業(yè)效益管理的影響。首先分析國內外對于員工忠誠度研究情況進而探討出銷售人員忠誠度對于企業(yè)效益管理的影響。其次總結出研究的新趨勢即銷售人員忠誠度在一些企業(yè)中有下降的趨勢。最后得出結論提高銷售人員忠誠度對于提高企業(yè)效益管理水平具有重要的推進作用。
關鍵詞：員工忠誠度；銷售人員忠誠度；企業(yè)效益管理
1 研究意義及背景
目前我國很多員工忠誠度存在下降的趨勢，主要表現(xiàn)為：人員流失率，消極怠工和人為泄露企業(yè)秘密等。其中銷售人員的流失現(xiàn)象更為普遍，主要表現(xiàn)為銷售人員由國有企業(yè)、民營企業(yè)大量流向中外合資和(或)外商獨資企業(yè)，以及銷售人員在中外合資和(或)外商獨資企業(yè)之間頻繁變換工作單位。對此，企業(yè)應分析銷售人員忠誠度下降的原因，采取有效措施培育和提高銷售人員的忠誠度。銷售人員的忠誠度又直接影響到顧客的忠誠度，進而影響到企業(yè)的效益。因此，對銷售人員忠誠度與企業(yè)效益管理研究具有重要意義。
2 國內外研究現(xiàn)狀
2.1 國外研究現(xiàn)狀
國外關于員工忠誠度影響因素的研究開始于上個世紀六七十年代，主要傾向于通過量表調查進行實證研究，目前已經取得了較為豐富的研究成果，主要表現(xiàn)在七個方面：
2.1.1 員工自身素質
從員工個體層面來看，影響忠誠的因素包括員工任職期限、年齡、性格等，但各項素質的作用機理和影響強度還沒有一致的研究結果，而且分歧極大，可以歸納為以下三個方面：第一，員工的年齡和任職期限均與忠誠程度呈正比。第二，F(xiàn)erdrikcRecihheld(2001)發(fā)現(xiàn)某些員工天生就更傾向于對企業(yè)忠誠，因此提出企業(yè)應設法尋找合適即與組織目標一致、愿意與企業(yè)長期共存的雇員，并設法留住他們，即在招聘員工時要考察員工性格、對待工作的態(tài)度和文化適應力。Geo飛eM.10gna(1954)的觀點和Ferdriek不謀而合，他認為提出員工自身是否具有強烈的使命感是影響員工忠誠的關鍵，因為使命感能夠幫助員工體會工作的意義，這種使命感滲透到管理者日常的工作，有助于提高員工忠誠度。第三，BrinaScharg(2001)從道德的層面提出：任何人本身就有對企業(yè)有忠誠的需要，個人道德水準不同，忠誠度也不同，企業(yè)應該激發(fā)和培育員工的忠誠。以上三個個體因素的研究對企業(yè)的招聘和后續(xù)管理有積極的影響和意義，也是目前許多企業(yè)在人力資源管理過程中忽略的方面。
2.1.2 領導者素質
Mcugimless(1998)認為領導者具有良好的管理誠信將有助培養(yǎng)和提高員工忠誠度。Jacqueline和Mihonfield(2002)認為領導者的溝通戰(zhàn)略是影響員工忠誠度的關鍵因素。FerdrcikRecihheld在《忠誠法則》(2001)一書中也強調了領導者個人素質及言行對員工忠誠度的影響，他認為領導者是否意識到員工忠誠的重要性，是否重視培育員工忠誠度，并在制訂經營決策時堅持忠誠原則，把員工等合作伙伴的利益放在首位將影響員工的忠誠程度。FerdrikcRecihheld建議領導者選擇良好的溝通渠道，把忠誠的觀念傳播到企業(yè)各部門，并在日常的工作中做到言行一致。
2.1.3 企業(yè)文化和群體關系
RogerHemrna(1999)提出企業(yè)文化是影響員工忠誠度的重要因素，因為企業(yè)文化能夠在員工與員工、員工和企業(yè)之間建立良好的關系，并使員工對企業(yè)產生依賴感，覺得自己的工作有價值。這一點對新一代年輕的雇員尤為重要，因為他們更注重工作和生活的平衡及自身價值的實現(xiàn)。GeogreMolgna(1984)提出管理者與下屬親密而穩(wěn)固的關系在一定程度上有助于員工忠誠度的提高，而這種親密關系的建立則有賴于管理者有意識的管理行為建立和強化。Allen(1998)和FerdriekReiehheld(2001)在文章中提到了信任對贏得員工忠誠度的重要性。Yul－Timwong等(2002)學者的實證研究也證實了信任對員工忠誠度的影響。
2.1.4 員工參與和溝通機制
Dvad(1989)在對紐約TPF&C公司的實證調查結果顯示員工參與和溝通能夠增強其忠誠程度，ness(1998)認為有效、公開坦誠的交流是員工忠誠度的重要因素。FerdrikcRecihheld(2001)也談到類似的觀點。AlnaD?Smiht(2002)提出隨著科學技術的發(fā)展，人們越來越多地運用語音信箱、電子郵件等科技手段傳遞信息，但員工忠誠度是無法由這些只注重內容的碩士學位論文溝通方式獲得的，只有面對面的人際溝通和交流機制才能使員工體會到人際情感交流，因此主張公司必須有意識地采用人際情感溝通方式以培育和提高員工忠誠度。
2.1.5 員工職業(yè)發(fā)展
David w?Rhodes(1989)在對紐約TPF&C公司的實證表明調查能否獲得足夠的職業(yè)發(fā)展機會是影響員工忠誠度的重大因素。DvaidFgainao Ci993)則認為面對裁員和機構改革，員工和企業(yè)需要重新構建心理契約的內容，讓員工意識到企業(yè)不會承諾一生不變的保證，但卻可以為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助，他提出企業(yè)可以向員工提供獲得“雇傭能力”的機會和所需資源，以員工對自身能力的肯定代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作安全感，培育員工忠誠度。
2.1.6 薪酬福利和工作安全感
蓋洛普(Gall即)公司1991年對美國7千名員工進行的實證調查結果顯示薪酬與員工忠誠度成正比。
Mcugi(1998)則認為為了培養(yǎng)和提高員工忠誠度，員工的工資必須根據績效發(fā)放，同時福利政策應該比較靈活，適合員工的實際需要。Brinaschrga(Z001)強調工作安全感是影響員工忠誠的重要因素之一，他的研究表明：對藍領的裁員在降低其忠誠度的同時也會降低其他未被裁員的員工尤其是管理層對公司的忠誠。一項在經濟蕭條裁員時期對財富500強公司686位經理進行的調查也證實了他的觀點，調查結果顯示這些裁員風暴下的幸存者對公司的忠誠在過去的幾年中有所下降。盡管他們平均年齡37歲且至少擁有碩士文憑DavidW?Rhodes(1989)在對紐約TPF&C公司的實證調查結果也證實了這一點。
2.1.7 企業(yè)倫理價值因素
Esnavaelnmie(2002)等認為企業(yè)的倫理價值觀及企業(yè)內部的倫理狀況對員工忠誠度有顯著影響，當員工面臨新的工作機會時，往往根據個人對某些企業(yè)的構想和聲譽進行決策，而且員工更愿意到倫理狀況好的企業(yè)工作。sheauboreck(1994)的研究表明組織公平感是影響員工忠誠度的重要因素。
2.2 國內研究現(xiàn)狀
對員工忠誠度形成過程的分析可得：較高的員工忠誠
度是員工期望得到滿足的結果。國內學者對于員工忠誠度影響因素的研究也都主要從企業(yè)對員工期望的滿足程度著手，但國外學者的研究內容更為豐富，不僅考察了薪酬福利等物質因素，也探討了員工自身素質、職業(yè)發(fā)展等工作因素，更提升到組織倫理價值觀的高度。國內學者的研究大多停留在薪酬福利和員工職業(yè)發(fā)展上。除許小東的研究包含組織公平感外，唯一討論組織內部信任的研究者黃熾森也是香港中文大學的教授。
內容的差異不僅反映了員工需求、企業(yè)管理者的管理意識和研究者關注重心的差異，更是中國市場經濟發(fā)展還未完全的表現(xiàn)。但隨著我國經濟的高速發(fā)展和國人生活水平的提高。員工對企業(yè)的心理期望逐漸由物質期望向精神期望轉變。經濟全球化使世界逐步發(fā)展成為單一的經濟空間，企業(yè)社會責任(CoarteSoealiReonsibili，yt簡稱CSR)運動的興起和SA8000社會責任國際標準的推行也迫使國內企業(yè)承擔更多的社會責任，為員工權益的滿足和全面發(fā)展提供各種機會和條件。因此，從企業(yè)道德管理層面考察員工忠誠度的影響因素是一個非常有意義的新課題。
3 發(fā)展趨勢
如今，國外一些成功的企業(yè)，如美國的貝恩策略顧問公司、國家農場保險公司等，紛紛采用了一種“忠誠管理”的經營模式，創(chuàng)造了驕人業(yè)績。在我國，盡管一些企業(yè)也己認識到“皋于忠誠的管理”的重要性和緊迫性，也采取了一些措施來實現(xiàn)顧客滿意并創(chuàng)造顧客忠誠，但遺憾的是，這種認識基本上仍停留在“顧客忠誠”的階段，忽視了“員工忠誠”，忽視了忠減的員工給企業(yè)所帶來的效益?；谝陨系默F(xiàn)實背景，為企業(yè)提高銷售人員的忠誠提供依據，并且通過對空調行業(yè)中企業(yè)銷售人員忠誠度與企業(yè)效益管理的實證研究，為企業(yè)制定有效的留人政策提供了一些實證性的依據，使得該留人政策不儀能夠留住優(yōu)秀的人才，解決目前企業(yè)所面臨的銷售人才危機問題，而且可以提高企業(yè)的效益管理水平。
4 結語
基于我國目前企業(yè)員工流失特別是銷售人員流失嚴重的情況，企業(yè)急需找到解決這類問題的辦法。銷售人員忠誠度的影響因素，并通過中間變量顧客忠誠度為橋梁建立起銷售人員忠誠度與企業(yè)效益管理之問關系模型。這為企業(yè)系統(tǒng)解決企業(yè)中人員的不穩(wěn)定因素對企業(yè)效益的不利影響提供理論指導。
摘要：為探究自我職業(yè)生涯管理對員工績效的影響，本研究以中關村15家IT企業(yè)的211位軟件銷售人員為實證對象，運用因子分析法和結構方程建模法探討了自我職業(yè)生涯管理的結構及效果。研究指出自我職業(yè)生涯管理對任務績效具有強影響，而對適應績效和關系績效的影響力較弱。三維結構的自我職業(yè)生涯管理中，制訂職業(yè)目標及勝任本職的策略會導致員工的高績效。文末提供了企業(yè)選聘員工的相關建議。
關鍵詞：自我職業(yè)生涯管理；任務績效；關系績效；適應績效
一、研究目的
在無邊界職業(yè)生涯時代，組織不是期待員工的忠誠，而是期待員工的績效。銷售人員是高度注重個人職業(yè)發(fā)展空間的特定群體，尤其在產品更新速度很快的高科技行業(yè)，他們不甘于長期就職于特定崗位或特定企業(yè)，跳槽頻繁。愛流動的員工是不是好員工？能不能勝任工作并表現(xiàn)出一定程度的組織認同？換句話說，以個人為主的職業(yè)發(fā)展策略，能否導致組織所期望的行為績效，這正是本文的研究目的。
我國長期受計劃經濟影響，勞動力市場的流動性差，職業(yè)生涯管理方面的本土化研究有待深入。本研究試圖在以往研究的薄弱領域進行探索，以企業(yè)最關心的員工績效做效果變量，探究個人導向的自我職業(yè)生涯管理對行為績效的作用機制。
本研究采用擴展的三維績效做效果變量，克服了以往研究僅選用單一績效的局限性。研究結果可使企業(yè)了解員工自我職業(yè)生涯管理的具體策略，認清其對各種行為績效的影響，從而根據企業(yè)的需要選聘員工，有針對性地實施相應的措施。
二、文獻回顧
美國著名職業(yè)指導專家Greenhaus（2000）指出，自我職業(yè)生涯管理（Individual Career Management）是個人洞察自己和環(huán)境，形成職業(yè)生涯目標和戰(zhàn)略，在職業(yè)生涯歷程中獲得反饋的過程。隨著市場經濟的深化，中國員工的職業(yè)生涯意識日漸覺醒，本土化的自我職業(yè)生涯管理的結構及效果的研究成為熱點。
對于自我職業(yè)生涯管理的構成，學者們有不同觀點。例如NOE（1996）認為是3維結構：職業(yè)探索、職業(yè)目標設置、職業(yè)策略。而龍立榮（2003）認為是5維結構：職業(yè)探索、職業(yè)目標、繼續(xù)學習、自我展示、注重關系。研究者不僅在自我職業(yè)生涯管理的結構上沒有取得一致，而且在自我職業(yè)生涯管理對工作績效的影響上也存在爭議，特別是自我職業(yè)生涯管理對工作績效的影響。Jacobs（2003）認為，個人積極參與職業(yè)生涯規(guī)劃和開發(fā)，能夠促進工作績效。而部分學者持相反觀點。NOE（1996）認為自我職業(yè)生涯管理與工作績效無顯著相關關系，原因是員工有不同的職業(yè)目標定向。例如有的員工的自我職業(yè)生涯管理目標不是追求職業(yè)能力的提高，而是達到考核的最低標準即可。龍立榮（2003）也持類似觀點，他認為員工注重自我職業(yè)生涯管理，可能會使工作投入相對減弱，影響了工作績效。
盡管存在分歧，但是前人的研究勾勒出自我職業(yè)生涯管理的結構及效果，為后續(xù)研究奠定了基礎。略顯不足的是，以往研究多選擇實際工作業(yè)績?yōu)榭冃ё兞?，忽視了影響實際工作業(yè)績的因素較多，其中的市場狀況、產品質量、公司聲譽等因素是個人不可控的外部因素。顯然，將個人可控的自我職業(yè)生涯管理同個人不能完全控制的業(yè)績變量進行相關分析，并不恰當。
本研究吸納了績效研究的最新成果，將績效看成一種行為，是對員工工作表現(xiàn)的行為性描述。它是包括任務績效、關系績效、適應績效的三維變量。任務績效（Task Performance）是“員工履行組織規(guī)定角色的行為”；關系績效（Contextual Performance）是“可以促進任務績效和提高整個組織有效性的非直接生產和服務活動”；適應績效（Adaptive Performance）是“當工作要求和條件發(fā)生變化時，個體在一個任務上的學習能夠有效地遷移到另一個任務上的行為”（Borman，1993；Pulakos，2000）?；谛袨橛^的績效概念剔除了員工無法控制的外部因素，比基于結果的績效概念更準確地衡量員工的努力程度。而且擴展的績效概念比單一的績效概念更全面地揭示員工對組織的貢獻，既有任務績效（如高質量地工作，完成本職崗位的任務），也有關系績效（如主動加班，幫助同事解決工作困難），還有適應績效（如適應工作新要求，適應新工作崗位）。
三、研究過程
本研究認為，前人研究的結論不一致，很可能是由于抽樣群體的差異性引起的。由于不同時空下的不同群體有不同的職業(yè)生涯管理措施，因而應將實證對象限定在特定群體中，以便減少抽樣誤差?？紤]到知識型員工有較強的自我職業(yè)生涯規(guī)劃和開發(fā)意識，而銷售人員跳槽頻繁，典型地代表了員工在無邊界職業(yè)生涯時代下的職業(yè)流動，因此本研究選擇軟件銷售人員為研究對象。
1.問卷的編制
自我職業(yè)生涯管理及三維績效問卷是在龍立榮（2003）、溫志毅（2005）的研究基礎上，經過訪談后修訂而成。問卷經初測和再次修訂后，形成正式問卷。問卷采用Likert四點量表。
2.樣本的特征
本研究采用隨機抽樣，向15家中關村IT企業(yè)的軟件銷售人員發(fā)放800份問卷，有效回收問卷211份，問卷有效回收率26%。正式樣本中員工平均年齡28.6歲；平均工齡6.01年；平均服務期2.83年；男性員工占56%；基層管理者的平均年齡為29.2歲，中層管理者的平均年齡為30.9歲，高層管理者的平均年齡為39.2歲；69.7%的員工具有大學本科學歷，14.7%的員工具有大專及以下學歷，15.6%的員工具有碩士及以上學歷。由于軟件銷售需要一定的技術背景知識，不同于消費品銷售，因此員工的學歷普遍較高。又因為銷售工作挑戰(zhàn)性強、薪水高、考核體系透明，受年輕人所青睞。本樣本特征與中關村地區(qū)軟件銷售人員高學歷化、年輕化的特征較吻合，樣本具有典型性。
3.問卷的信度和效度
本研究自編的自我職業(yè)生涯管理問卷（含15道題項）及績效問卷（含12道題項）的Cronbach α系數(shù)分別為0.852和0.853。且問卷測量項目的因子負荷值均超過0.50，表明問卷的信度和效度均較理想。
4.研究工具
本研究采用的統(tǒng)計分析軟件為SPSS11.0，路徑分析軟件為AMOS5.0。
四、研究結論
利用SPSS軟件，采用正交極大轉軸法，將自我職業(yè)生涯管理抽取為三個因子，解釋了58.97%的變異。題項在因子上的聚集程度良好，不存在雙重載荷。
根據因子的含義分別命名為：目標與勝任因子（即制定職業(yè)目標并采取措施來勝任本職工作，包括：根據企業(yè)實際制訂近期職業(yè)目標、根據崗位需要不斷學習新知識、努力勝任本職工作等）；職業(yè)發(fā)展準備因子（即為了將來的職業(yè)發(fā)展而預先積累知識技能及社會資本，包括：學習其它崗位的知識和技能、主動尋求上級的指點和幫助、結交許多各行各業(yè)朋友等）；跨組織流動因子（即有意識地在多個組織間流動，包括：關注外部招聘信息、換單位以積累職業(yè)閱歷等）。
對績效問卷進行因子分析，得到的3個因子解釋了65.33%的變異，分別代表任務績效、關系績效、適應績效。
利用AMOS軟件對自我職業(yè)生涯管理的三因子同三維績效建立結構方程，結構方程如下圖。
實證研究得到一下結論：
1.跨組織流動因子與三維績效均無顯著相關關系
從直接影響系數(shù)來看，跨組織流動因子與三維績效均無顯著相關關系，而其余二因子與績效顯著正相關。
這說明自我職業(yè)生涯管理對績效的影響具有雙重性，某些策略的結果是利組織的，而某些策略則相反。譬如單純的跨組織流動。假設某銷售人員頻頻跨組織流動，采取盡快積累職業(yè)閱歷的策略，把企業(yè)當成臨時過渡的“跳板”。既不制訂在本企業(yè)內的職業(yè)發(fā)展目標，努力掌握崗位所需技能；也不積極建構人際網絡，與單位同事和領導關系疏遠，那么該員工不可能有高績效。
2.目標及勝任因子對任務績效的影響最顯著
在0.01的統(tǒng)計水平上，目標及勝任因子對任務績效的直接影響系數(shù)達到0.48。這說明，有抱負的員工傾向于采取“先站穩(wěn)，后站高”的做法。即便對目前崗位不滿意，仍然會積極設法勝任本職工作，以出色的任務績效引起上級關注，向外界發(fā)送自己是高效率員工的信號。這類銷售人員，會表現(xiàn)出辦事效率高、工作質量高等行為特征。
3.目標及勝任因子對關系績效的影響相對最顯著
從直接影響系數(shù)來看，職業(yè)發(fā)展準備因子和跨組織流動因子與關系績效均無顯著相關關系。只有目標及勝任因子對關系績效在0.05的統(tǒng)計水平上，直接影響系數(shù)達到0.25。
這說明，以個人發(fā)展為中心的職業(yè)管理策略，考慮的是個人職業(yè)技能的提升及職業(yè)發(fā)展空間的延展，而不是組織的利益。但是個人的抱負總是在特定的組織內實現(xiàn)，職業(yè)成功離不開組織。而員工要得到組織的接納，得到調配組織資源的更多權力，需要表現(xiàn)出認同組織的行為，以及樂意為組織奉獻的姿態(tài)。例如向年長員工請組織的文化規(guī)則；在企業(yè)需要時主動加班；在同事遇到困難時，主動幫助同事解決問題。這些行為便是有利于組織、有利于他人的關系績效。因此，當員工的職業(yè)生涯管理策略側重于勝任本職工作時，他會表現(xiàn)出一定程度的利組織行為。
4.職業(yè)發(fā)展準備因子對適應績效的影響相對最顯著
從直接影響系數(shù)來看，職業(yè)發(fā)展準備因子對適應績效的影響在0.05的統(tǒng)計水平上達到0.21，超過了目標及勝任因子對適應績效的影響。這說明，個人積極地構建社會人際網絡，學習其它崗位的知識技能，能夠提高自身對工作新要求或新崗位的適應能力。
五、啟示與未來研究方向
與以往研究相比，本研究更細致地揭示出自我職業(yè)生涯管理對績效的差異性影響。本研究顯示，員工以自我為中心的職業(yè)生涯管理策略，對于員工績效有利有弊，具有雙重性。側重跨組織流動的員工沒有表現(xiàn)出組織期望的任何績效行為；但是側重勝任本職工作的員工，為了獲得組織接納或得到更多組織資源，會表現(xiàn)出高任務績效和親組織行為；至于積極為職業(yè)發(fā)展做準備的員工，通常職業(yè)適應力強，一定程度上能完成本職工作，但未必有利組織和利他行為。
因此，企業(yè)要因時制宜地選擇銷售人員。
如果企業(yè)希望銷售人員隊伍保持穩(wěn)定，員工樂意為組織奉獻，則企業(yè)挑選的員工，應該是偏好勝任本職工作，不太喜歡跨組織流動，表現(xiàn)在履歷上就是較長時間地服務于某個企業(yè)，在某個崗位上的工作時間較長，工作業(yè)績突出。這類員工的任務績效和關系績效都是最高的，他們不僅工作質量高，還愿意幫助同事解決工作困難，分享工作心得。
如果企業(yè)處于初始期，希望銷售人員具有開拓精神和創(chuàng)新意識，那么企業(yè)挑選的員工，應該是熱衷社交、偏好工作輪換，即側重職業(yè)發(fā)展準備的員工。表現(xiàn)在履歷上就是在某個企業(yè)有一定的服務年限，且有若干工作崗位的工作經歷。這類員工的適應績效是最高的，也有一定的任務績效。
至于頻繁更換崗位及就職企業(yè)的銷售人員，如果他/她缺乏職業(yè)目標和勝任本職工作的行動，亦無積極學習新知識的傾向，實證顯示，這類員工在各方面的績效都較低。
由于自我職業(yè)生涯管理策略會受到所在企業(yè)的管理措施的調節(jié)，而本研究尚未探討組織職業(yè)生涯管理與自我職業(yè)生涯管理的交互作用機制，這是下一步的研究方向。
作者單位：李維 北京理工大學管理與經濟學院
摘要：啤酒企業(yè)屬于典型的快速消費品，其產品功能和技術日趨同質化，企業(yè)很難在產品功能、技術方面保持長久的創(chuàng)新，即使有所創(chuàng)新，也可能面臨被其他企業(yè)快速復制的風險。新疆燕京啤酒有限公司自2007年投產以來銷售量增長了400%，但是企業(yè)在快速發(fā)展的過程中，面臨著銷售人才的大量流失、銷售人員滿意度低等問題。新疆燕京啤酒公司急需分區(qū)域實施全面薪酬計劃提高銷售人員滿意度； 實行核心員工激勵計劃以降低銷售人員流失率；以燕京特色的福利計劃增強銷售人員歸屬感。
關鍵詞：新疆 燕京啤酒 薪酬管理
截止2011年12月，新疆燕京啤酒有員工936人，其中銷售人員達421人。自2009年，三年產銷量增長了4.13倍，實現(xiàn)銷售收入近3億元，實現(xiàn)利潤200萬元，同比增長41%[1]。但是，在企業(yè)快速增長的同時， 員工對薪酬的總體滿意度低；薪酬問題導致人員流失、招聘困難；薪酬問題引發(fā)員工對公平性的質疑等。新疆燕京啤酒急需針對不同區(qū)域的市場，提供不同薪酬管理優(yōu)化方案，通過薪酬管理的優(yōu)化，使企業(yè)留住人才，更好地為企業(yè)的長久發(fā)展，提供持續(xù)動力。
國內薪酬管理的研究主要集中在三大塊，即績效薪酬、全面薪酬和寬帶薪酬；其中目前國外發(fā)展形勢來看，全面薪酬發(fā)展最為迅速，適用最廣。學術界和企業(yè)界普遍認為薪酬體系必須和績效體系有效結合，才能發(fā)揮激勵作用。近年國內對績效管理和績效考評的研究同益完善，從績效的定義、績效考評的目的、對象、程序到績效考評體系的設計、指標的確定等方面均有大量的著述，一些企業(yè)已經開始探索平衡計分卡的運用。并且隨著人們對內在激勵作用的認識，全面薪酬體系已成為國內薪酬理論研究的一個熱點，但目前的研究大多仍停留在全面薪酬、自助式薪酬的概念、內涵、意義等理論層面，對技術性較強的具有可操作性的全面薪酬方案的研究相對缺乏。
本研究通過對新疆燕京啤酒公司薪酬管理現(xiàn)狀調研問卷的分析及二次開發(fā)得到合理的薪酬管理制度，為新疆燕京啤酒有限公司的薪酬管理，提供具體的、可操作的優(yōu)化策略；為快消品其他企業(yè)的薪酬管理提供借鑒。
1.研究內容及方法
1.1研究內容
對新疆燕京啤酒公司銷售人員薪酬管理進行調研。
在對新疆燕京啤酒銷售人員薪酬調研的基礎上，得出影響薪酬管理質量的因素分為7個因素，分別是培訓、工資待遇情況、工作性質、績效考評情況、工作關系、領導與領導效果、職業(yè)生涯情況和員工流失概況，并對其進行研究。
1.2研究方法
本文首先在查閱大量有關快速消費品薪酬管理的基礎上，結合新疆燕京啤酒銷售人員的實際，發(fā)現(xiàn)啤酒企業(yè)的薪酬研究暫時缺乏，故提出了新疆燕京啤酒有限公司銷售人員薪酬管理研究。
其次，本文利用上海交大的唐寧玉學者的薪酬管理調研問卷，針對新疆燕京啤酒的薪酬現(xiàn)狀，將影響薪酬管理質量的因素分為7個因素，分別是培訓、工資待遇情況、工作性質、績效考評情況、工作關系、領導與領導效果、職業(yè)生涯情況和員工流失概況。
然后本文對問卷進行了二次開發(fā)，對人員培訓、人員晉升公開與透明、不同地區(qū)薪酬差等方面進行研。
2.結果分析
2.1調查問卷結果與分析
本次調研共計發(fā)放200份至直接的調查對象，如業(yè)務代表、銷售主管和銷售經理。被調查人員占公司全體人員的47.5%，問卷回收188份，回收率94%。
調查結果如下：
第一，三大綜合指標的綜合
圖1 新疆燕京啤酒銷售人員對三大指標的綜
第二，三大指標各細項得分
圖2 新疆燕京銷售人員對薪酬滿意度調查的結果
由圖1可以看出，員工對薪酬的滿意度指標最低，滿意度僅為57%；其次是流失率指標，最后是歸屬感指標。由圖2可以得到銷售人員普遍對績效考評情況、職業(yè)生涯和培訓情況感到不滿意。而得分相對較高的是領導和領導效果以及工作關系。
2.2人員培訓方面調查
圖3 問卷針對培訓項目的調研結果
由圖3可以得到：第一，僅有26%的人了解公司有關于培訓方面的明確政策， 并且這26%的人了解公司有關于培訓方面的明確政策，這些人全部集中在石河子辦事處。這說明公司有關于培訓方面的明確政策，但是在實際執(zhí)行中，只是傳遞給了離公司最近的石河子辦事處。；第二，僅20%人參加了由人力資源部門組織的培訓。如果連公司人力資源部的相關培訓都不甚了解的話，那么勢必難以形成培訓的合力，也難以將培訓效果最大化。
2.3人員晉升公開與透明
由表1可以得到：第一，新疆燕京啤酒公司的銷售人員，在企業(yè)工作的直接動力來源于工資，其次才是晉升機會；第二，95%的銷售人員認為，公司提拔銷售人員時，特別是提拔為經理職位時，最重視的是有沒有關系，關系到不到位，其次才是重視人員的個人能力。第三，80%的銷售人員選擇在公司待1-2年，在實際訪談中，這些銷售人員普遍認為，公司效益好就在干1-2年，效益差，馬上換單位。
圖4 新疆燕京啤酒對銷售人員的薪酬計劃相關項目
由表4可以得到：第一，71%的銷售人員，由于內部分配的不公平和不滿意，從而對目前的工資待遇感到不公平；第二，僅32%的認為公司的工資待遇是能充分反映各工作的責任輕重和難易程度。這部分主要體現(xiàn)在弱勢區(qū)域的數(shù)據對比，特別是北疆區(qū)域的銷售人員；第三，有52%的人員，滿意公司現(xiàn)行的福利制度。這些人員集中在南疆區(qū)域和部門中線核心區(qū)域，其薪酬待遇水平較高。
2.5不同地區(qū)薪酬差
圖5 新疆燕京啤酒分區(qū)均貨幣薪酬域的月平數(shù)據
圖6 新疆燕京辦事處月均貨幣性薪酬差距
圖5表明：一、南疆區(qū)域的人均薪酬達5000元/月，是北疆區(qū)域的兩倍；二、中線區(qū)域，作為企業(yè)的重要盈利和銷售量貢獻區(qū)域，工資不如偏遠的南疆區(qū)域；三、北疆區(qū)域，作為公司銷售阻力最大的區(qū)域，銷售人員的薪酬是最低的。過分注重銷售量和利潤指標，必定造成經理和銷售人員的市場行為短期化，其結果必定導致績效考核缺乏內部公平性，從而引發(fā)人員對薪酬分配的不滿。圖6表明：同樣是銷售人員，做得一線基礎工作基本是雷同的，但是2011年底喀什辦人均貨幣性薪酬達8100元/月，而全公司最低的阿勒泰辦事處其貨幣性薪酬僅為2300元/月。不同區(qū)域工資差異太大。
結論
燕京啤酒薪酬管理的三大因素，分別是員工流失率問題、員工滿意度問題以及員工歸屬感問題。分區(qū)域實施全面薪酬計劃提高銷售人員滿意度； 實行核心員工激勵計劃以降低銷售人員流失率；以燕京特色的福利計劃增強銷售人員歸屬感。才能使企業(yè)留住人才，更好地為企業(yè)的長久發(fā)展，提供持續(xù)動力。
