時(shí)間：2022-07-24 04:26:27
序論：在您撰寫基于公司戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理研究時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
【摘要】筆者根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制理論，結(jié)合自己的工作實(shí)踐，就集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的意義、存在的問(wèn)題及如何做好全面預(yù)算管理與控制等問(wèn)題作一探討，能為我國(guó)集團(tuán)公司有效實(shí)施全面預(yù)算管理提供參考。
近年來(lái)，全面預(yù)算管理日益被我國(guó)企業(yè)，特別是被大型國(guó)有集團(tuán)公司重視和實(shí)踐，并取得了一定效果。當(dāng)然，從實(shí)踐情況看，還存在一些問(wèn)題，如預(yù)算觀念模糊、預(yù)算控制不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算考核形同虛設(shè)等等，需要進(jìn)一步加以完善。
一、推行全面預(yù)算管理的目的和意義
全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，是被實(shí)踐證明的一種企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式，這種管理模式已被發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國(guó)有關(guān)法律法規(guī)明確要求國(guó)有獨(dú)資公司、國(guó)有大中型企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度，將預(yù)算作為制定落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)，健全企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制，提高財(cái)務(wù)管理水平。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的主要目的和意義在于：
（一）規(guī)劃未來(lái)活動(dòng)
全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對(duì)企業(yè)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行的總體安排。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)成果，而且要關(guān)注未來(lái)的發(fā)展前景，防范未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)全面預(yù)算管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅、自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問(wèn)題之前就能根據(jù)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)做出調(diào)整，以預(yù)算來(lái)防范和減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以預(yù)算來(lái)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）落實(shí)目標(biāo)責(zé)任
實(shí)行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)之一就是要?jiǎng)澐制髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任主體，明確他們的責(zé)、權(quán)、利。通過(guò)全面預(yù)算管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為分企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解到各部門、各單位和各責(zé)任人，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的分解和對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程、完成結(jié)果的全面追蹤和問(wèn)效，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了堅(jiān)實(shí)、可行的基礎(chǔ)，也為企業(yè)出資者提供了一種強(qiáng)有力的資信保證。
（三）有效配置資源
企業(yè)的目標(biāo)無(wú)限，資源有限，財(cái)務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。實(shí)行全面預(yù)算管理，可將企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行資源的有效配置和統(tǒng)籌運(yùn)作，并對(duì)其運(yùn)作實(shí)行監(jiān)督、控制和考核。通過(guò)資源的整合和集中運(yùn)作，有利于加強(qiáng)各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強(qiáng)化成本管理，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，節(jié)約支出，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。
（四）提供管理標(biāo)準(zhǔn)
全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)，也是企業(yè)管理控制的重要標(biāo)準(zhǔn)。一方面，全面預(yù)算管理通過(guò)整合企業(yè)財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，可對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)提供有效的信息支持；另一方面，通過(guò)整合企業(yè)價(jià)值流，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)各部門及其員工的行動(dòng)方案進(jìn)行規(guī)范與控制，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依。同時(shí)，全面預(yù)算是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，可以通過(guò)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，改善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，推動(dòng)責(zé)任業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。
二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制存在的問(wèn)題
自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國(guó)的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立，越來(lái)越多的集團(tuán)公司開始借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，摸索運(yùn)用預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分子公司的內(nèi)部控制，取得了一定成效。但由于集團(tuán)公司對(duì)預(yù)算管理的理解具有片面性且缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，暴露出不少問(wèn)題。（一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后
預(yù)算包括預(yù)測(cè)，但不僅僅是預(yù)測(cè)，還有計(jì)劃。一個(gè)好的預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測(cè)和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團(tuán)公司的管理者把預(yù)測(cè)當(dāng)預(yù)算，簡(jiǎn)單地認(rèn)為將事先的估計(jì)或判斷反映到財(cái)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財(cái)務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)行為，是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃。因此，把預(yù)算管理歸為財(cái)務(wù)部門的事情。
（二）預(yù)算管理導(dǎo)向不明確
國(guó)外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價(jià)值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過(guò)程控制、密切聯(lián)系市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等特點(diǎn)，但我國(guó)集團(tuán)公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面預(yù)算就是集團(tuán)公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說(shuō)明。全面預(yù)算所表述的是一個(gè)理想中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)，在其實(shí)施的過(guò)程中，難免會(huì)受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負(fù)面的。為了確保達(dá)到集團(tuán)公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實(shí)施過(guò)程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實(shí)施有效的控制。但現(xiàn)實(shí)預(yù)算管理的實(shí)踐中，很多集團(tuán)公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。
（四）與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制相脫節(jié)
預(yù)算是考核評(píng)價(jià)各責(zé)任層次與單位的工作成績(jī)和經(jīng)營(yíng)成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評(píng)價(jià)各部門工作業(yè)績(jī)和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過(guò)程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過(guò)程管理和結(jié)果管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的融合。然而，實(shí)踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相脫節(jié)，考核與獎(jiǎng)懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不客觀，獎(jiǎng)懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我國(guó)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制的對(duì)策
（一）樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念
全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價(jià)值量指標(biāo)與非價(jià)值量指標(biāo)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的、空洞的戰(zhàn)略。集團(tuán)公司必須建立戰(zhàn)略研究機(jī)制，制定明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團(tuán)公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來(lái)編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過(guò)程必須取得從集團(tuán)公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進(jìn)合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。
（二）實(shí)施有效的全面預(yù)算控制機(jī)制
預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略，強(qiáng)化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制柜架來(lái)加強(qiáng)預(yù)算的控制。1.完善集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。全面預(yù)算管理是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，集團(tuán)公司要不斷營(yíng)造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響，而且要按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。3.確定預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過(guò)實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。4.建立信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋，有利于及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。5.建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制。全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過(guò)該系統(tǒng)作用的發(fā)生，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。6.強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真實(shí)性與合法性的結(jié)果進(jìn)行審計(jì)與監(jiān)督，而且更重要的是對(duì)預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過(guò)程進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營(yíng)管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
（三）完善預(yù)算的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制
全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎(jiǎng)懲，只有通過(guò)科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。完善全面預(yù)算管理的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制必須建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的市場(chǎng)機(jī)制。建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，就是根據(jù)集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級(jí)部門各崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位、按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部門出現(xiàn)問(wèn)題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。同時(shí)，將各級(jí)部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運(yùn)作中應(yīng)注意兩點(diǎn)：一是設(shè)置考核指標(biāo)要遵循財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合、績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)指標(biāo)的結(jié)合、短期考核指標(biāo)與長(zhǎng)期考核指標(biāo)的結(jié)合，要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等職別崗位特點(diǎn)來(lái)確定指標(biāo)內(nèi)容。同時(shí)，目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。二是全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，要堅(jiān)持“以人為本”的原則，做到適時(shí)評(píng)價(jià)，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點(diǎn)和不足，使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
摘要：全面預(yù)算管理是一種重要的管理方式，通過(guò)它，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以被量化，管理控制可以得以規(guī)范，可以充分利用現(xiàn)有資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。全面預(yù)算作為對(duì)現(xiàn)代企成熟與發(fā)展起重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)管理的重要組成部分，是單位目標(biāo)的具體化，是協(xié)調(diào)各部門的重要手段，是控制日常濟(jì)活的工具，是業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)。充分運(yùn)用好全面預(yù)算管理這一有力管理工具，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率，提升企業(yè)管理品質(zhì)，最終創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值最大化，成為企業(yè)必經(jīng)之路。文章基于預(yù)算管理的內(nèi)涵、特點(diǎn)、方法等預(yù)算基本原理，闡述了物業(yè)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀，并結(jié)合物業(yè)行業(yè)預(yù)算管理的特點(diǎn)，提出了物業(yè)公司預(yù)算管理在制定、實(shí)施、過(guò)程控制、考核評(píng)價(jià)、等環(huán)節(jié)常見問(wèn)題的應(yīng)對(duì)策略。為物業(yè)企業(yè)完善企業(yè)管理體制，促進(jìn)企業(yè)健康有序發(fā)展，從而提升企業(yè)品質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益提出了一些建設(shè)性解決方案。
關(guān)鍵詞：物業(yè)公司；全面預(yù)算；預(yù)算編制；預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算考核
全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，集計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能于一體，貫穿于企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)，是貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的整體安排，是被國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)實(shí)踐證明行之有效的科學(xué)管理方法。正確認(rèn)識(shí)和運(yùn)用全面預(yù)算管理工具成為越來(lái)越多的企業(yè)管理者的共識(shí)。
鑒于全面預(yù)算管理能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題，幫助企業(yè)提升資源配置效率，從而提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、提高 企業(yè)管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制具有非常重要的意義，我國(guó)很多物業(yè)企業(yè)也相繼實(shí)行了全面預(yù)算管理。物業(yè)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的過(guò)程并非一蹴而就，我國(guó)物業(yè)公司的成長(zhǎng)發(fā)展歷程較短，管理人員的素質(zhì)良莠不齊，預(yù)算管理的應(yīng)用水平更是參差不齊等因素，都制約著物業(yè)企業(yè)合理利用預(yù)算管理工具，達(dá)到預(yù)算管理在物業(yè)企業(yè)中的良好應(yīng)用目標(biāo)，使物業(yè)公司的發(fā)展符合科學(xué)發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的要求。本文就此過(guò)程中的一些關(guān)鍵問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行探討，論證在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)實(shí)施預(yù)算管理的必要性，繼而實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理在物業(yè)企業(yè)中的良好應(yīng)用目標(biāo)，使物業(yè)公司的發(fā)展符合科學(xué)發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的要求。
一、物業(yè)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵問(wèn)題分析
（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題分析
1. 預(yù)算目標(biāo)未結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，未充分與物業(yè)所處實(shí)際環(huán)境相適應(yīng)
制定預(yù)算沒有明確的規(guī)劃、目標(biāo)，沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，更沒有充分考慮各種不可預(yù)見的情況（如新增物業(yè)管理面積、人力等相關(guān)成本大幅上漲等），沒有考慮物業(yè)行業(yè)的特殊性造成預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際相差較大，執(zhí)行不下去，預(yù)算工作投入大量人力物力，最后卻淪為形同虛設(shè)的尷尬境地。如何控制偏差，保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以數(shù)量化的方式來(lái)表明管理工作的量化標(biāo)準(zhǔn)亟待解決與補(bǔ)充。
2. 預(yù)算編制的組織機(jī)構(gòu)不完善，預(yù)算參與人員整體水平有待提高
參與制定預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)不健全相關(guān)預(yù)算編制人員的水平、能力參差不齊，嚴(yán)重影響了預(yù)算編制的及時(shí)性及準(zhǔn)確性?？偛繀⑴c人員除了企業(yè)高管還有專業(yè)的預(yù)算工作人員，但往往在最關(guān)鍵的基層編制時(shí)，由于很多時(shí)候是臨時(shí)抽選人員來(lái)幫忙，他們?cè)谕耆涣私忸A(yù)算有何種用途的情況下，斷章取義的僅僅聽從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排，沒有形成自己的工作思路來(lái)參與預(yù)算編制工作，因此頻頻發(fā)生各種問(wèn)題，不是填報(bào)錯(cuò)項(xiàng)目、部門就是丟數(shù)、錯(cuò)數(shù)，造成預(yù)算編制匯總數(shù)據(jù)、品質(zhì)得不到應(yīng)有的保障，以致于延誤全公司整體預(yù)算審批、實(shí)施的時(shí)效性。
3. 預(yù)算表單過(guò)于單一，各表單相對(duì)獨(dú)立，少有數(shù)據(jù)間的相關(guān)與聯(lián)動(dòng)性
應(yīng)用過(guò)程中由于各表單間缺乏聯(lián)動(dòng)，造成編制、填報(bào)工作量大，查閱也只能片面的查看單項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)，不利于使用者全面了解、使用及分析預(yù)算數(shù)據(jù)，另外預(yù)算無(wú)論是制訂還是實(shí)際執(zhí)行填報(bào)中如果出現(xiàn)差錯(cuò)也不易被及時(shí)發(fā)現(xiàn)與更正。
（二）預(yù)算執(zhí)行過(guò)程存在的問(wèn)題分析
做好預(yù)算的編制工作，只是企業(yè)全面預(yù)算管理拉開的序幕，能否有效實(shí)施，關(guān)鍵還要看預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中是否得到有效合理的控制。通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整才是全面預(yù)算管理的核心。預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位必須認(rèn)真予以分解、實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各部門、班組、崗位，將年度預(yù)算分解為季度、月度預(yù)算，通過(guò)分期控制確保年度預(yù)算的如期實(shí)現(xiàn)。以下就預(yù)算控制及實(shí)施過(guò)程中的管理問(wèn)題進(jìn)行探討。
1. 實(shí)施過(guò)程中超預(yù)算支出時(shí)有發(fā)生
預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中，往往到了進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)才會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算實(shí)際支出已超出年度預(yù)算，分析預(yù)算超支的原因大體有以下兩類，首先，經(jīng)過(guò)審批的預(yù)算，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中沒有起到應(yīng)有的作用，成本、費(fèi)用支出的審批，由具審批權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)審批即可支取，忽略了預(yù)算的存在，是否有預(yù)算，是否在預(yù)算范圍內(nèi)無(wú)人過(guò)問(wèn)，造成實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能為預(yù)算有效控制；其次，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果由財(cái)務(wù)部門，按月根據(jù)財(cái)務(wù)實(shí)際發(fā)生現(xiàn)金流進(jìn)行系統(tǒng)填報(bào)，過(guò)程中由于分部門、責(zé)任中心較多，預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)填報(bào)集中于月末短短幾天，錯(cuò)誤錄入，延時(shí)錄入在所難免，造成了預(yù)算超支無(wú)法及時(shí)顯現(xiàn)。
2. 預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整存在的問(wèn)題
已制定完成并經(jīng)層層審批的企業(yè)預(yù)算，不應(yīng)當(dāng)輕易調(diào)整，除非受到不可控因素的影響，該影響對(duì)企業(yè)原預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生影響較大，而且需要經(jīng)過(guò)企業(yè)管理者和決策部門認(rèn)可之后，才可以進(jìn)行調(diào)整，且不易過(guò)于頻繁。然而智者千慮也有一疏，再嚴(yán)密的預(yù)算編制體系，由于編制期間較長(zhǎng)以及突發(fā)事件的存在，日常工作中需要適時(shí)調(diào)整預(yù)算的情形也是有的；遇到此類不可預(yù)見或預(yù)見不足的問(wèn)題發(fā)生時(shí)，如何盡快妥善解決問(wèn)題，如何在今后預(yù)算編制工作中盡可能避免以及后續(xù)預(yù)算指標(biāo)，評(píng)價(jià)、考核標(biāo)準(zhǔn)如何調(diào)整，考驗(yàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及預(yù)算組織人員的集體智慧和應(yīng)變能力。
3. 預(yù)算執(zhí)行制度不完善
物業(yè)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)，一切工作為領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)抓得緊執(zhí)行效果好，領(lǐng)導(dǎo)放松，則人浮于事，無(wú)人問(wèn)津。沒有完善的預(yù)算執(zhí)行管理制度，解決不了執(zhí)行過(guò)程中，機(jī)構(gòu)人員應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。如何用制度管理預(yù)算工作，如何用制度來(lái)獎(jiǎng)勤罰懶，制度怎樣才能使每個(gè)人都能積極主動(dòng)的做好自己分內(nèi)的事情，是企業(yè)高層制定管理制度的出發(fā)點(diǎn)。
（三）預(yù)算考核與評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題分析
如果說(shuō)預(yù)算編制和實(shí)施是對(duì)預(yù)期財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)靜態(tài)過(guò)程估價(jià)，那么為了能夠達(dá)到控制的目的進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，則需要定期對(duì)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃、預(yù)算進(jìn)行比較，動(dòng)態(tài)分析經(jīng)營(yíng)差異、找出原因及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方略，保障年度計(jì)劃的順利完成。
評(píng)價(jià)預(yù)算完成情況，及r、準(zhǔn)確詳細(xì)的進(jìn)行分析，形成企業(yè)計(jì)劃完成情況分析報(bào)告，為企業(yè)負(fù)責(zé)人管理、決策提供必要的信息支持。縱觀企業(yè)考核、評(píng)價(jià)、報(bào)告過(guò)程，經(jīng)常存在以下問(wèn)題，一是考核、評(píng)價(jià)脫離實(shí)際，脫離預(yù)算，缺少溝通，與管理者所需相距甚遠(yuǎn)；二是考核、評(píng)價(jià)工作沒能嚴(yán)格依據(jù)規(guī)定時(shí)點(diǎn)，造成考核、評(píng)價(jià)滯后，致使企業(yè)不能在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)整、修正，最終造成無(wú)法完成企業(yè)既定目標(biāo)的不良后果。
二、完善物業(yè)公司全面預(yù)算管理的對(duì)策建議
（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在問(wèn)題的對(duì)策建議
1. 采用彈性預(yù)算與固定預(yù)算編制方法相結(jié)合，保證公司預(yù)算目標(biāo)制定的先進(jìn)必與可操作性
公司總部根據(jù)公司年度總體規(guī)劃與歷史年度預(yù)算收入相結(jié)合，充分考慮各責(zé)任中心規(guī)模、發(fā)展水平等因素的前提下，逐級(jí)將目標(biāo)分解給分公司再由分公司落實(shí)至相關(guān)責(zé)任中心；各個(gè)責(zé)任中心則根據(jù)各自所承擔(dān)指標(biāo)，組織業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門人員分析指標(biāo)完成的可實(shí)現(xiàn)性，并形成責(zé)任中心匯總意見向上反饋；上下溝通互動(dòng)過(guò)程結(jié)束，公司總部在充分考慮各級(jí)反饋意見的前提下進(jìn)行研究、分析、調(diào)整最終將各責(zé)任中心目標(biāo)具體化，由此形成目標(biāo)明確層層落實(shí)的預(yù)算指標(biāo)分解體制，為公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了充分、必要的保證。
2. 穩(wěn)定預(yù)算編制隊(duì)伍，提高預(yù)算編制整體水平，充分發(fā)揮協(xié)同作用
盡可能避免臨時(shí)抽調(diào)，固定相關(guān)部門的預(yù)算人員，參與每年預(yù)算的編制、調(diào)整及填報(bào)等工作；對(duì)相關(guān)參與預(yù)算編制人員進(jìn)行專題培訓(xùn)，提高編制人員的基本素質(zhì)，增強(qiáng)編制人員的預(yù)算理念，不僅傳授編制、填報(bào)原理、方法，更要傳達(dá)公司經(jīng)營(yíng)方針、戰(zhàn)略部署；不僅領(lǐng)導(dǎo)重視預(yù)算的編制工作，更要對(duì)全員進(jìn)行預(yù)算編制的宣講，形成企業(yè)上下協(xié)同的合力，做好預(yù)算的編制工作。
3. 結(jié)合物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)，擴(kuò)展預(yù)算系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理集成化，提升預(yù)算管理品質(zhì)
根據(jù)物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)收入、成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金及投資、代收代繳等單項(xiàng)表頁(yè)。各單項(xiàng)表頁(yè)按月度采集預(yù)算數(shù)據(jù)、單項(xiàng)表頁(yè)各項(xiàng)數(shù)據(jù)填報(bào)完成后，縱向可合并、匯總生成全年累計(jì)數(shù)據(jù)，橫向可根據(jù)使用者的需要自由組合不同部門、責(zé)任中心，生成不同層級(jí)或區(qū)域的匯總合并數(shù)據(jù)，極大程度的滿足各層次預(yù)算使用者靈活組合，查看預(yù)算數(shù)據(jù)的需要。做到了預(yù)算編制過(guò)程中的系統(tǒng)間充分聯(lián)動(dòng)，大大減少人力投入，增強(qiáng)了預(yù)算使用的科學(xué)性。由于充分聯(lián)動(dòng)，分項(xiàng)數(shù)據(jù)能夠及時(shí)匯總成為公司總數(shù)據(jù)，有利于企業(yè)管理者在全局層面發(fā)現(xiàn)和處理預(yù)算編制過(guò)程中存在的偏差。
通過(guò)完善和強(qiáng)化預(yù)算系統(tǒng)，匯總?cè)勘韱斡谝粡堫A(yù)算結(jié)果表上，以現(xiàn)金流來(lái)集中反映企業(yè)年度內(nèi)各項(xiàng)資金的來(lái)源，去向和企業(yè)最終的財(cái)務(wù)成果，一目了然，查閱方便、快捷、清晰，促進(jìn)各責(zé)任中心指標(biāo)完成責(zé)任感的增強(qiáng)，大大提高了預(yù)算使用者的工作效率。
（二）預(yù)算執(zhí)行過(guò)程存在問(wèn)題的對(duì)策建議
1. 細(xì)化預(yù)算支出審批制度，預(yù)算支出嚴(yán)格與預(yù)算掛鉤，杜絕超預(yù)算支出的發(fā)生
在分析總結(jié)預(yù)算超支原因的基礎(chǔ)上，制定細(xì)化的預(yù)算審批制度。首先，預(yù)算內(nèi)支出采取簡(jiǎn)政放權(quán)，由責(zé)任中心負(fù)責(zé)人審批，減少了審批環(huán)節(jié)，大大提高了業(yè)務(wù)處理效率；其次，為確實(shí)保證全部支出在預(yù)算控制范圍內(nèi)的改進(jìn)措施，預(yù)算執(zhí)行信息、數(shù)據(jù)需要及時(shí)錄入預(yù)算系統(tǒng)，保證預(yù)算系統(tǒng)收、支數(shù)據(jù)登記及時(shí)、準(zhǔn)確，預(yù)算余額實(shí)時(shí)變動(dòng)且與實(shí)際相符，為預(yù)算使用人員提供精準(zhǔn)、有效的數(shù)據(jù)保障；最后，由財(cái)務(wù)部門全面負(fù)責(zé)把好預(yù)算關(guān)，所有支出在保證有年度預(yù)算余額的情況下予以報(bào)銷，否則不予支出。細(xì)化的審批制度不僅提高了企業(yè)辦事效率，同時(shí)也降低了超預(yù)算支出的發(fā)生機(jī)率。
2. 預(yù)算管理的固定性與靈活性相相結(jié)合，合理預(yù)算調(diào)整，處理突發(fā)事件
物業(yè)公司常遇到一些不可預(yù)見的突發(fā)事件，比如2012年7月21日的大雨，在京項(xiàng)目需緊急采購(gòu)大批防汛物資，這種情況不能因?yàn)槟瓿鯖]有制定預(yù)算而喪失防汛良機(jī)，因此公司領(lǐng)導(dǎo)研究決定先行采購(gòu)，后續(xù)再對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。這種固定與靈活、日常與緊急相結(jié)合的管理理念，也是我們?nèi)骖A(yù)算管理中應(yīng)正確面對(duì)、區(qū)別對(duì)待的問(wèn)題。因此，物業(yè)公司應(yīng)在制定預(yù)算的過(guò)程中，適當(dāng)考慮一些這樣的不可預(yù)見因素，體現(xiàn)進(jìn)年度預(yù)算中去，使此類事件發(fā)生時(shí)，能夠得到及時(shí)有效的資源配置。當(dāng)年度終了，不可預(yù)見沒有使用或沒有完全使用的情況下，也并不會(huì)影響到那個(gè)部門、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考評(píng)，調(diào)動(dòng)各了責(zé)任中心積極處理突發(fā)事件的積極性。
3. 完善預(yù)算執(zhí)行制度，并實(shí)現(xiàn)各責(zé)任中心與財(cái)務(wù)部門積極配合與溝通
首先，企業(yè)相關(guān)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算開展，各個(gè)部門的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)受到預(yù)算制度的有效約束，對(duì)于無(wú)預(yù)算和超預(yù)算的項(xiàng)目給予嚴(yán)格控制。
其次，全面預(yù)算編制、實(shí)施以及執(zhí)行之前應(yīng)對(duì)全體職工進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化全面預(yù)算觀念，目的是讓每一個(gè)人都認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是一種硬性約束，預(yù)算目標(biāo)是考核工作業(yè)績(jī)的尺度，每個(gè)人都必須為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力工作，同時(shí)也使得每一位職工、每一個(gè)部門都能認(rèn)識(shí)到自己在全面預(yù)算管理體系中的地位與重要性，認(rèn)識(shí)到只有通過(guò)大家的共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算的目標(biāo)。只有在企業(yè)上下樹立起全面預(yù)算意識(shí)，讓各部門每位員工逐漸適應(yīng)這一管理制度，積極主動(dòng)地參與，企業(yè)的全面預(yù)算管理才能真正有效的執(zhí)行。
最后，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的管理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)把握對(duì)執(zhí)行過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)督。通常預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程或結(jié)果反映了預(yù)算是否得到有效的貫徹和執(zhí)行。企業(yè)管理者對(duì)預(yù)算執(zhí)行的評(píng)價(jià)和檢查不能等到預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后才開始，而應(yīng)當(dāng)在預(yù)算執(zhí)行的整個(gè)過(guò)程中實(shí)施監(jiān)督。應(yīng)當(dāng)力求及時(shí)對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，只有對(duì)已發(fā)生的預(yù)算支出及時(shí)錄入預(yù)算系統(tǒng)才能保證預(yù)算系統(tǒng)實(shí)時(shí)更新，避免超預(yù)算支出的發(fā)生，企業(yè)管理者才能更加準(zhǔn)確地把握預(yù)算執(zhí)行的效果。
（三）預(yù)算考核、評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)存在問(wèn)題的對(duì)策建議
針對(duì)預(yù)算考核、評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問(wèn)題提出以下建議，一是考核、評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)及時(shí)通報(bào)各責(zé)任中心并進(jìn)行充分溝通，聽取反饋意見，在考核、評(píng)價(jià)、調(diào)研的基礎(chǔ)上形成評(píng)價(jià)報(bào)告以供各預(yù)算執(zhí)行單位與管理者參考；二是考核、評(píng)價(jià)、報(bào)告工作還應(yīng)注重時(shí)效，層層把關(guān)，嚴(yán)格依時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成，避免因考核、評(píng)價(jià)滯后，致使企業(yè)不能在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)整、修正，最終有可能無(wú)法完成企業(yè)既定目標(biāo)的不良后果。
（作者單位：北京盛?；圻_(dá)物業(yè)服務(wù)有限公司）
摘要：隨著我們國(guó)家社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，社會(huì)中的企業(yè)數(shù)量越來(lái)越多，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越大。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)要想生存下來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就必須關(guān)注對(duì)自身經(jīng)營(yíng)理念以及管理制度的改革。而在市場(chǎng)上的企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平都大致相同的情況下，企業(yè)要想形成自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須提前對(duì)公司的預(yù)算問(wèn)題做好管理，這樣才能促進(jìn)資金的合理利用，讓企業(yè)的資金能最大程度的得到利用，從而獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。所以，公司的預(yù)算管理問(wèn)題是每一個(gè)企業(yè)必須要重視的問(wèn)題。而這一點(diǎn)對(duì)壽險(xiǎn)公司而言尤為重要，因?yàn)閴垭U(xiǎn)公司只有做好預(yù)算管理，才能使企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中合理規(guī)避掉許多風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。這篇文章主要對(duì)壽險(xiǎn)公司在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題進(jìn)行分析。
關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司；全面預(yù)算管理；問(wèn)題；分析
壽險(xiǎn)主要是指被保險(xiǎn)人通過(guò)支付一筆資金，當(dāng)遇到保險(xiǎn)內(nèi)容之內(nèi)的意外情況時(shí)，由壽險(xiǎn)公司向他們支付提前確定好的賠償金額。這種壽險(xiǎn)公司最早出現(xiàn)在國(guó)外，因?yàn)橥鈬?guó)先進(jìn)的資本主義國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，人們?cè)絹?lái)越關(guān)注對(duì)自身以及自身財(cái)產(chǎn)的保護(hù)，在這種情況下，壽險(xiǎn)公司應(yīng)勢(shì)而生。而隨著我國(guó)的改革開放和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，所以近年來(lái)，壽險(xiǎn)公司也逐漸在我國(guó)市場(chǎng)上活躍起來(lái)了。壽險(xiǎn)公司在發(fā)展的過(guò)程中，必須重視對(duì)資金進(jìn)行全面的預(yù)算管理。只有這樣，企業(yè)才能獲得穩(wěn)定長(zhǎng)久的發(fā)展。但是因?yàn)槲覀儑?guó)家壽險(xiǎn)公司發(fā)展時(shí)間較短，經(jīng)驗(yàn)積累還不豐富，所以我國(guó)的壽險(xiǎn)公司在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中還存在著很多問(wèn)題，嚴(yán)重阻礙了我們國(guó)家壽險(xiǎn)公司的發(fā)展。
一、壽險(xiǎn)公司實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題
首先，很多壽險(xiǎn)公司在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，沒有提前做好的預(yù)算編制，這就導(dǎo)致很多預(yù)算問(wèn)題的出現(xiàn)。所以壽險(xiǎn)公司必須要提前做好預(yù)算工作，避免出現(xiàn)當(dāng)需要給予客戶相關(guān)賠償時(shí)，卻沒有足夠的資金這種狀況。這不僅僅會(huì)影響壽險(xiǎn)公司的名譽(yù)，而且會(huì)損害顧客的正當(dāng)權(quán)益，引起不必要的糾紛。要做好預(yù)算管理，就應(yīng)該重視公司各個(gè)部門之間的共同配合，但是我國(guó)很多壽險(xiǎn)公司都忽略了這個(gè)問(wèn)題，公司內(nèi)部各個(gè)部門之間都是各自為營(yíng)。
其次，壽險(xiǎn)公司必須保證其內(nèi)部資金的運(yùn)用有一定的彈性空間，因?yàn)閴垭U(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)決定壽險(xiǎn)公司必須具備充足的資金或者由能力收集到充足的資金來(lái)對(duì)顧客的損失進(jìn)行賠償。但是很多壽險(xiǎn)公司沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，在前期的全面預(yù)算管理中，沒有根據(jù)公司的實(shí)際發(fā)展情況來(lái)對(duì)公司的資金狀況進(jìn)行全面的調(diào)查，然后根據(jù)預(yù)算管理的結(jié)果草草制定了公司的經(jīng)營(yíng)方案，這樣一來(lái)當(dāng)公司按照這個(gè)經(jīng)營(yíng)方案運(yùn)營(yíng)了一段時(shí)間之后，很多問(wèn)題都會(huì)暴露出來(lái)了，對(duì)壽險(xiǎn)公司的正常發(fā)展造成影響。
最后，任何一個(gè)公司要想發(fā)展壯大，必須以利潤(rùn)為其核心的發(fā)展目標(biāo)。壽險(xiǎn)公司也不例外。很多壽險(xiǎn)公司在進(jìn)行前期的全面預(yù)算管理時(shí)，只是從現(xiàn)金收入的方面去對(duì)公司的發(fā)展?fàn)顩r作出規(guī)劃，而忽略了公司顧客的使用體驗(yàn)或者其他因素對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況可能造成的影響。因?yàn)閺倪@種狹隘的角度出發(fā)，所以很多壽險(xiǎn)公司在經(jīng)歷短時(shí)間的迅速發(fā)展之后就會(huì)陷入彷徨之中，找不到企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，最后慢慢的沒落下去了。所以，壽險(xiǎn)公司在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)該充分考慮現(xiàn)實(shí)中的各個(gè)因素可能對(duì)公司發(fā)展造成的影響，然后結(jié)合所有可能的結(jié)果制定出最適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，要保證公司能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)久的可持續(xù)發(fā)展，只有這樣的預(yù)算管理才能滿足我國(guó)當(dāng)代壽險(xiǎn)公司發(fā)展的要求。
二、怎樣促進(jìn)我國(guó)壽險(xiǎn)公司預(yù)算管理的進(jìn)步發(fā)展
第一點(diǎn)，我國(guó)壽險(xiǎn)公司在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)應(yīng)該先對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行審查，根據(jù)公司的資金狀況以及與其他企業(yè)的經(jīng)濟(jì)往來(lái)狀況等等，來(lái)制定最適合公司發(fā)展的經(jīng)營(yíng)方案。公司每一個(gè)方案的實(shí)施都離不開背后充足的資金支持，所以明確公司的流動(dòng)資金具體的數(shù)額對(duì)公司的發(fā)展而言有著十分重要的意義。如果公司的資金不足，那么即使再好的預(yù)算方案也難以得到貫徹落實(shí)。
第二點(diǎn)，壽險(xiǎn)公司要想發(fā)展好就得加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)管的力度，確保預(yù)算管理能夠正確無(wú)誤的實(shí)行下去。壽險(xiǎn)公司進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)該充分發(fā)揮相關(guān)部門每一個(gè)人的作用，爭(zhēng)取將龐大的工作內(nèi)容細(xì)分到每一個(gè)人的頭上，這樣責(zé)任到人不僅僅能保證工作效率的提高，而且還能在后期公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)找到有缺陷的地方，然后盡快進(jìn)行改善，減少公司的利益損失。另外，古往今來(lái)的眾多事例也告訴我們，權(quán)力的過(guò)度集中是貪污腐敗滋生的源泉。所以壽險(xiǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)人也應(yīng)該注意到這一點(diǎn)，要讓公司內(nèi)部的各個(gè)部門在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)相互制約，相互合作，只有在不出現(xiàn)一家獨(dú)大的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)層才能確保自己命令被下屬?gòu)氐椎呢瀼芈鋵?shí)，公司的發(fā)展才能得到有效的保障。壽險(xiǎn)公司還應(yīng)該制定相應(yīng)的管理措施，確保公司內(nèi)的每一個(gè)人都能按照規(guī)章制度去進(jìn)行工作，這樣一來(lái)公司在開展全面預(yù)算管理時(shí)就會(huì)方便很多。
第三點(diǎn)，壽險(xiǎn)公司在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)必須要和公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，相關(guān)工作人員不能井底觀天，只看到公司眼前的利益，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮，這樣公司才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因?yàn)楹芏鄩垭U(xiǎn)公司的預(yù)算管理工作者為了自身的經(jīng)濟(jì)利益或者其他一些原因而為公司設(shè)計(jì)一些在短時(shí)間內(nèi)能夠獲得大量經(jīng)濟(jì)回報(bào)的發(fā)展路線，一些領(lǐng)導(dǎo)者在巨大的經(jīng)濟(jì)利益面前也會(huì)失去正常的判斷力從而接受這種方案。在后續(xù)的發(fā)展過(guò)程中企業(yè)確實(shí)獲得了大量的濟(jì)回報(bào)，但是同時(shí)也失去了很多累積資源的機(jī)會(huì)。如今的社會(huì)，資源才是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心依靠，如果壽險(xiǎn)公司和很多企業(yè)之間都有著密切的聯(lián)系，那么在日后根本不需要擔(dān)心業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，自然會(huì)有很大的市場(chǎng)等著壽險(xiǎn)公司去占領(lǐng)。但是很多預(yù)算管理人員沒有看到這一點(diǎn)，使壽險(xiǎn)公司錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。
三、結(jié)語(yǔ)
隨著我們國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，必然會(huì)有越來(lái)越多的壽險(xiǎn)公司涌入市場(chǎng)，要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)，壽險(xiǎn)公司必須要做好全面預(yù)算管理，這樣才能使企業(yè)在面對(duì)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)游刃有余。
摘要：面對(duì)新一輪國(guó)資國(guó)企改革浪潮，集團(tuán)公司主動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，努力建設(shè)國(guó)內(nèi)一流國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司。集團(tuán)公司站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，大力提升財(cái)務(wù)信息化水平，建立覆蓋預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核的全面預(yù)算管理體系，不斷強(qiáng)化預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、監(jiān)控的時(shí)效性和考核的嚴(yán)肅性，全面預(yù)算成為集團(tuán)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、內(nèi)部資源均衡配置的抓手。本文簡(jiǎn)述集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實(shí)施情況，并對(duì)存在的問(wèn)題提出個(gè)人解決意見及建議。
關(guān)鍵詞：預(yù)算；管理；集團(tuán)；應(yīng)用
一、集團(tuán)公司的基本情況
集團(tuán)公司是安徽省委、省政府確定的首家國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司改革試點(diǎn)單位，承擔(dān)保障重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、引領(lǐng)工業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)等重要戰(zhàn)略任務(wù)。集團(tuán)總部設(shè)在合肥，注冊(cè)資本300億元，年收入超過(guò)40億元，利潤(rùn)總額超過(guò)20億元。業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易、鐵路建設(shè)、房地產(chǎn)、水利、基金、期貨、類金融等多個(gè)行業(yè)。集團(tuán)公司下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)管理部、經(jīng)營(yíng)管理部、戰(zhàn)略投資部、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察部、風(fēng)險(xiǎn)管控部等職能部、室。旗下有全資子公司15家，控股二級(jí)企業(yè)11家，參股二級(jí)企業(yè)80余家，主要分布在安徽、上海、深圳等地。
二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀
（一）全面預(yù)算管理目標(biāo)
為全面承接集團(tuán)公司戰(zhàn)略，有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和經(jīng)營(yíng)壓力，提高集團(tuán)公司資源配置和精細(xì)化管理水平，通過(guò)設(shè)置合理的全面預(yù)算管理目標(biāo)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的價(jià)值引領(lǐng)作用，促進(jìn)持續(xù)提升集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)效益和管理水平。
1.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。有效承接集團(tuán)公司戰(zhàn)略，根據(jù)集團(tuán)公司制定的十三五規(guī)劃、三年行動(dòng)計(jì)劃，結(jié)合當(dāng)年的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和微觀行業(yè)分析，在財(cái)務(wù)資源供給平衡范圍內(nèi)制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
2.財(cái)務(wù)目標(biāo)。在保障政府政策性任務(wù)資金需要的同時(shí)，積極通過(guò)資本市場(chǎng)獲取低成本資金，合理調(diào)配財(cái)務(wù)資源投入和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資金需求，有效把握集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)平衡。
（二）全面預(yù)算管理體系設(shè)置
1.全面預(yù)算管理流程。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理流程如圖1所示。
2.全面預(yù)算管理組織及主要職責(zé)
集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌開展年度全面預(yù)算工作，財(cái)務(wù)管理部作為主要承辦人；各相關(guān)職能部門主要負(fù)責(zé)人作為預(yù)算管理委員會(huì)委員全面參與預(yù)算管理。其中經(jīng)營(yíng)管理部編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資計(jì)劃；資產(chǎn)管理部編制年度清欠盤活計(jì)劃；人力資源部編制年度薪酬預(yù)算；辦公室編制年度管理費(fèi)用預(yù)算。各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)各專項(xiàng)預(yù)算編制自身子預(yù)算。具體組織結(jié)構(gòu)見圖2。
集團(tuán)公司通過(guò)相對(duì)完善的管理體系和合理的職能分工，充分l揮相關(guān)職能部門的專業(yè)能力，全面預(yù)算管理水平得到大幅提升。但在實(shí)施過(guò)程中，也出現(xiàn)一些問(wèn)題，不利于全面預(yù)算管理目標(biāo)在集團(tuán)公司的順利實(shí)現(xiàn)。
三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題
（一）對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)知存在一些誤區(qū)
雖然集團(tuán)公司已經(jīng)制定了相對(duì)完善的全面預(yù)算管理體系，組織結(jié)構(gòu)和編制流程經(jīng)過(guò)幾年的磨合，已經(jīng)運(yùn)作的相對(duì)順暢。但是在全面預(yù)算實(shí)行過(guò)程中對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)知還存在一些誤區(qū)。一是將全面預(yù)算簡(jiǎn)單的等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，全面預(yù)算主要是財(cái)務(wù)部門的事情，將對(duì)未來(lái)的估計(jì)和判斷反映到財(cái)務(wù)報(bào)表中，就實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理。二是在全面預(yù)算指標(biāo)體系中業(yè)務(wù)預(yù)算的指標(biāo)體系不夠完善，業(yè)務(wù)部門在全面預(yù)算中的參與度不夠，沒能在全面預(yù)算管理中充分體現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”的概念，全面預(yù)算成果的業(yè)務(wù)支撐力度不足。
（二）全面預(yù)算承接企業(yè)戰(zhàn)略的力度有待加強(qiáng)
集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展的指向標(biāo)，是制定全面預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)，充分引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展之路?？茖W(xué)性、前瞻性的全面預(yù)算又是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有力保障。但是，目前集團(tuán)全面預(yù)算編制中存在前瞻性不足，導(dǎo)致全面預(yù)算對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的承接力度不夠，容易產(chǎn)生一些短期行為。使短期的預(yù)算指標(biāo)與公司未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突。
（三）全面預(yù)算編制中相關(guān)邏輯關(guān)系有待理順
在全面預(yù)算編制過(guò)程中，預(yù)算目標(biāo)的制定和分解，缺少對(duì)宏觀環(huán)境和微觀市場(chǎng)的精準(zhǔn)分析。同時(shí)由于沒有嚴(yán)格依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)盈利水平等正向進(jìn)行測(cè)算，僅強(qiáng)調(diào)按凈資產(chǎn)收益率確定利潤(rùn)水平，導(dǎo)致總體盈利規(guī)模過(guò)分依賴占用資源來(lái)提升，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理效率提升對(duì)盈利帶來(lái)的正向激勵(lì)作用，內(nèi)生性發(fā)展能力不足。隨著資源占用瓶頸的出現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性受到一定挑戰(zhàn)。
（四）全面預(yù)算編制中討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象較為明顯
各預(yù)算編制單位在預(yù)算編制過(guò)程中，為了最小化自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最大化自身的利益，在制定業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)往往會(huì)低估自身的最大經(jīng)營(yíng)潛力，降低自身的經(jīng)營(yíng)壓力，弱化業(yè)績(jī)兌現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司在預(yù)算編制過(guò)程中，雖然了解各編制單位的行為目的，也意識(shí)到可能產(chǎn)生的預(yù)算松弛現(xiàn)象。但是，受信息不對(duì)稱影響，無(wú)法直接制定出各編制單位的最優(yōu)預(yù)算目標(biāo)。因此，不免要和各預(yù)算編制單位進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，消耗大量的精力。最后，根據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果形成預(yù)算目標(biāo)。但在討價(jià)還價(jià)過(guò)程中對(duì)編制單位需要在經(jīng)營(yíng)中立即解決的問(wèn)題關(guān)注度不夠，在這種情況下可能降低全面預(yù)算的管理效果。
（五）全面預(yù)算編制方法相對(duì)單一
全面預(yù)算根據(jù)編制時(shí)間的不同可以分為定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算，其中定期預(yù)算是以不變的會(huì)計(jì)期間作為預(yù)算編制周期，多數(shù)情況下該期間為一年與會(huì)計(jì)期間相對(duì)應(yīng)。滾動(dòng)預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)期間脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷的補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期間始終保持在一個(gè)固定的長(zhǎng)度（一般為12個(gè)月）。
目前，集團(tuán)公司在預(yù)算編制過(guò)程中主要采取定期預(yù)算法編制預(yù)算。由于投資類公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在振幅大、波動(dòng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，和一般生產(chǎn)制造型企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)波動(dòng)小、較為穩(wěn)定的特點(diǎn)存在較大差異，全部采用定期預(yù)算容易使預(yù)算偏離實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，不利于經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也不利于發(fā)揮全面預(yù)算的統(tǒng)籌調(diào)度和資源配置作用。
四、對(duì)全面預(yù)算體系的優(yōu)化意見及措施
（一）增強(qiáng)集團(tuán)全體員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)
集團(tuán)公司應(yīng)積極開展全面預(yù)算管理培訓(xùn)，明確各職能部門和各預(yù)算編制單位在全面預(yù)算管理中的相關(guān)職責(zé)，梳理全面預(yù)算的各項(xiàng)流程，提高協(xié)同意識(shí)。營(yíng)造全員參與的預(yù)算管理環(huán)境，使全體員工在日常工作中有效執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算管理措施。同時(shí)大力開展全面預(yù)算管理的宣貫工作，提高全體員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，意識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，有利于發(fā)揮全體員工的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理各項(xiàng)措施的支持力度，促進(jìn)全面預(yù)算管理各項(xiàng)措施的有效執(zhí)行。
（二）提高全面預(yù)算對(duì)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略支撐能力
在全面預(yù)算管理過(guò)程中，要和集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。通過(guò)不斷完善集團(tuán)公司“十三五”戰(zhàn)略――三年行動(dòng)計(jì)劃――全面預(yù)算――績(jī)效考核“大閉環(huán)”的管理，將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略分解為不同的階段性目標(biāo)。根據(jù)不斷變化的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況，隨時(shí)修訂全面預(yù)算管理目標(biāo)，保持全面預(yù)算管理目標(biāo)與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)的逐年分解，并分解為各個(gè)職能部門的未來(lái)工作任務(wù)，充分發(fā)揮全面預(yù)算對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐能力。
（三）優(yōu)化全面預(yù)算管理體系
積極推進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”一體化，梳理全面預(yù)算管理體系中各專項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)對(duì)應(yīng)關(guān)系，細(xì)化各專項(xiàng)預(yù)算、行業(yè)預(yù)算之間關(guān)鍵數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)對(duì)應(yīng)關(guān)系，增強(qiáng)全面預(yù)算的統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)管理。完善預(yù)算報(bào)表模板體系，增加重點(diǎn)信息的強(qiáng)制填寫要求，增加預(yù)算數(shù)據(jù)填報(bào)的勾稽關(guān)系，重點(diǎn)強(qiáng)化投資、收益、資金來(lái)源、融資計(jì)劃等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的勾稽。通過(guò)不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，提高全面預(yù)算管理對(duì)各類業(yè)務(wù)的針對(duì)性和預(yù)見性，提升確定資源配置和投資分布的效率。
（四）完善全面預(yù)算考核體系
要不斷完善全面預(yù)算管理考核體系。通過(guò)建立明確的激勵(lì)機(jī)制，設(shè)置合理的預(yù)算考核指標(biāo)和薪酬兌現(xiàn)機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行者的薪酬兌現(xiàn)和預(yù)算管理目標(biāo)的正向聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、集團(tuán)總體目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)成果的有機(jī)結(jié)合，使預(yù)算執(zhí)行者主動(dòng)提高自主經(jīng)營(yíng)的積極性。充分挖掘經(jīng)營(yíng)潛力，完成或超額完成預(yù)算管理目標(biāo)，發(fā)揮預(yù)算考核的激勵(lì)和剛性約束作用，有效提升全面預(yù)算管理水平。
（五）豐富預(yù)算編制方法
在預(yù)算編制過(guò)程中，宜采用上下結(jié)合、逐級(jí)匯總、實(shí)時(shí)調(diào)整的編制方式，根據(jù)集團(tuán)公司業(yè)態(tài)分布的不同，將零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、固定預(yù)算多種預(yù)算編制方法綜合應(yīng)用，豐富預(yù)算編制方法，既體現(xiàn)集團(tuán)公司集權(quán)和分權(quán)相統(tǒng)一，又避免預(yù)算編制方法過(guò)于單一造成預(yù)算目標(biāo)彈性不足的缺點(diǎn)，使編制預(yù)算能更好的適應(yīng)市場(chǎng)變化，提升預(yù)算管理的科學(xué)性和實(shí)用性。
相信集團(tuán)公司通過(guò)不斷完善全面預(yù)算管理體系，提高全員參與意識(shí)，注重解決全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問(wèn)題，使全面預(yù)算管理體系和集團(tuán)公司的實(shí)際情況有效結(jié)合，不斷提高全面預(yù)算管理水平，保證全面預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，最終一定能順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（作者單位：安徽投資集團(tuán)）
摘要：全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理方法之一，對(duì)提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，強(qiáng)化內(nèi)部管理，節(jié)約成本等方面發(fā)揮著重要作用。由于受行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)影響，管理層重視程度不同，考核與評(píng)價(jià)體系不盡完善等原因，暴露出諸多問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)某財(cái)險(xiǎn)公司存在問(wèn)題的剖析，提出構(gòu)建和完善全面預(yù)算管理體系的建議和措施。
關(guān)鍵詞：財(cái)險(xiǎn)公司；全面預(yù)算；戰(zhàn)略；績(jī)效導(dǎo)向；預(yù)算體系
對(duì)企業(yè)而言，預(yù)算與經(jīng)營(yíng)密不可分，它是企業(yè)貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，協(xié)同生產(chǎn)作業(yè)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不可或缺的一種現(xiàn)代化管理手段。它通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部各機(jī)構(gòu)、各部門的全部資源進(jìn)行控制、分配以及考核，適當(dāng)進(jìn)行分級(jí)授權(quán)，實(shí)施科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，合理分配企業(yè)資源，為管理層提供決策支持。故全面預(yù)算執(zhí)行的好與壞，直接關(guān)系到財(cái)險(xiǎn)公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否生存與發(fā)展。
一、財(cái)險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理概述
全面預(yù)算管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)日常管理各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)控來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，預(yù)先測(cè)算成本、利潤(rùn)及現(xiàn)金流量情況，反映企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況。財(cái)險(xiǎn)公司通過(guò)執(zhí)行全面預(yù)算管理，量化并細(xì)化總、分支機(jī)構(gòu)具體的目標(biāo)，是衡量企業(yè)管理執(zhí)行效率、效果的標(biāo)準(zhǔn)，也是評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)。主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三方面內(nèi)容。
二、財(cái)險(xiǎn)公司實(shí)施全面預(yù)算的意義
一是有助于戰(zhàn)略計(jì)劃得到落實(shí)。預(yù)算管理控制體系可以對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)，使公司戰(zhàn)略規(guī)劃得以落地實(shí)施。
二是有利于各項(xiàng)資源優(yōu)化配置。全面預(yù)算管理可以立足大局觀念，合理配置資源，從險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)和渠道分類等入手，有選擇性地保證重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)險(xiǎn)種、重點(diǎn)渠道、重點(diǎn)機(jī)構(gòu)的發(fā)展，最大限度地發(fā)揮資源效用。同時(shí)有效的監(jiān)控運(yùn)營(yíng)成本、人力成本、賠付成本及市場(chǎng)維護(hù)費(fèi)用等，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。
三是有助于部門之間分工協(xié)助。全面預(yù)算的編制工作是一個(gè)需要全員參與的工作。通過(guò)預(yù)算編制的整個(gè)流程，使公司各級(jí)經(jīng)辦人員明確權(quán)衡整體利益與局部利益的重要性，推進(jìn)了總分機(jī)構(gòu)之間、分支機(jī)構(gòu)之間、機(jī)構(gòu)部門與部門之間的聯(lián)系。
四是有助于提高公司績(jī)效管理水平。全面預(yù)算管理的貫徹執(zhí)行，建立健全了績(jī)效考核指標(biāo)體系，量化了各部門及分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提升了考核指標(biāo)的綜合質(zhì)量，促進(jìn)了績(jī)效考核管理制度的規(guī)范化，以及績(jī)效管理體系的科學(xué)合理性。
三、財(cái)險(xiǎn)公司全面預(yù)算分析
全面預(yù)算對(duì)財(cái)險(xiǎn)公司有著極為重要的意義，但從目前的情況來(lái)看，在大部分財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部，全面預(yù)算大多還流于形式，并沒有充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。筆者選取了國(guó)內(nèi)某家財(cái)險(xiǎn)公司，分析其執(zhí)行情況及存在的問(wèn)題，并提出相對(duì)的解決意見。
1.體系建設(shè)情況
組織架構(gòu)方面： 總部設(shè)有專門的預(yù)算管理部門，分公司設(shè)有專門的預(yù)算管理科室，中支機(jī)構(gòu)也有預(yù)算管理專崗人員?？偡种C(jī)構(gòu)均設(shè)有預(yù)算管理委員會(huì)，下設(shè)辦公室，作為全面預(yù)算管理的研究、審議和決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)全面預(yù)算管理等事項(xiàng)進(jìn)行審議。
管理制度方面：制定預(yù)算管理辦法，逐月對(duì)預(yù)算超支情況進(jìn)行考核，每月考核結(jié)果與財(cái)務(wù)工作考評(píng)掛鉤，年度考核與機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)掛鉤。
管控模式方面：對(duì)費(fèi)用的預(yù)算管控分為固定費(fèi)用及變動(dòng)費(fèi)用兩大類，其中固定費(fèi)用實(shí)行按額管控，變動(dòng)費(fèi)用實(shí)行按率管控。變動(dòng)費(fèi)用由產(chǎn)品線職能部門進(jìn)行配置，財(cái)務(wù)部是費(fèi)用的審核和執(zhí)行部門。
可見，該財(cái)險(xiǎn)公司無(wú)論是組織架構(gòu)、管理制度還是管控模式，建設(shè)都相對(duì)完善。
2.執(zhí)行情況
抽取該財(cái)險(xiǎn)公司下屬一家年保費(fèi)規(guī)模5億元左右的中支公司近兩年的預(yù)算數(shù)據(jù)分析。
2015年當(dāng)?shù)刎?cái)險(xiǎn)市場(chǎng)平均保費(fèi)增速為11.09%，該機(jī)構(gòu)的計(jì)劃保費(fèi)增速為29.57%，實(shí)際保費(fèi)增速28.04%；當(dāng)?shù)刎?cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的平均綜合成本率為94.8%，該機(jī)構(gòu)綜合成本率計(jì)劃為96%，年底報(bào)表考核口徑綜合成本率為95.49%。
2016年當(dāng)?shù)刎?cái)險(xiǎn)市場(chǎng)平均保費(fèi)增速為13.06%，該機(jī)構(gòu)的計(jì)劃保費(fèi)增速為2.13%，實(shí)際保費(fèi)增速-8.61%；當(dāng)?shù)刎?cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的平均綜合成本率為94.7%，該機(jī)構(gòu)綜合成本率劃為95.15%，年底報(bào)表考核口徑綜合成本率為102.33%。
從賬面數(shù)據(jù)看，該機(jī)構(gòu)兩年的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率均在99%至100%之間，15年保費(fèi)收入等指示也與預(yù)算比較接近。但從16年情況看，反差很大，經(jīng)營(yíng)缺乏持續(xù)性。從后續(xù)審計(jì)發(fā)現(xiàn)，該機(jī)構(gòu)2015年為完成保費(fèi)預(yù)算指標(biāo)，加大了費(fèi)用投放力度，造成變動(dòng)費(fèi)用實(shí)際超支較大，預(yù)算管理失效。
3.原因分析
一是全面預(yù)算管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。從規(guī)劃角度來(lái)看，全面預(yù)算管理是一個(gè)戰(zhàn)略決策的過(guò)程。但在整個(gè)動(dòng)態(tài)管理中，只體現(xiàn)了事后監(jiān)督、評(píng)價(jià)作用，事前規(guī)劃、過(guò)程控制和事后分析作用沒有得到發(fā)揮。
二是全面預(yù)算管理理念相對(duì)淡薄。一個(gè)完整的預(yù)算管理組織由決策部門、編制部門和執(zhí)行部門三部分組成。但實(shí)際預(yù)算編制僅由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門進(jìn)行，缺乏其他相關(guān)部門的支持和配合。
三是全面預(yù)算管理尚未形成全流程的閉環(huán)管理。預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考核未能有機(jī)結(jié)合，全面預(yù)算的考核及追責(zé)機(jī)制還有待完善。財(cái)險(xiǎn)公司普遍存在重業(yè)務(wù)擴(kuò)張，輕成本控制，為完成保費(fèi)目標(biāo)，不顧費(fèi)用預(yù)算，加上缺少相應(yīng)的追責(zé)機(jī)制，使全面預(yù)算失去了應(yīng)有的嚴(yán)肅性，達(dá)不到預(yù)期的效果。
四是全面預(yù)算與分級(jí)授權(quán)沒有很好結(jié)合。目前的預(yù)算編制，上、下級(jí)機(jī)構(gòu)之間存在博弈心理，預(yù)算數(shù)據(jù)往往不真實(shí)。加上后期考核監(jiān)控不到位，常常會(huì)出現(xiàn)年底無(wú)錢可用或者年底突擊花錢的現(xiàn)象。
五是全面預(yù)算的應(yīng)急機(jī)制尚未建立。對(duì)預(yù)算執(zhí)行的偏差缺乏有效的監(jiān)控和分析，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行偏差達(dá)到一定程度時(shí)，也沒有相應(yīng)的預(yù)算應(yīng)急機(jī)制。
六是全面預(yù)算的考核和追責(zé)機(jī)制有待完善。
四、對(duì)財(cái)險(xiǎn)公司做好全面預(yù)算管理的建議
一是樹立以績(jī)效為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理理念。管理層必須樹立正確的全面預(yù)算管理理念，充分認(rèn)可預(yù)算，才意味著他們有責(zé)任去認(rèn)真執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
二是調(diào)動(dòng)全員參與預(yù)算管理。發(fā)揮每一名員工的作用，通過(guò)每個(gè)人的參與和共同努力做出最科學(xué)、最優(yōu)化的分配方案，使資源被最大化利用，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。
三是設(shè)置科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)。例如：保費(fèi)收入預(yù)算的難點(diǎn)在于增速的控制，確定什么樣的增長(zhǎng)率更為合適，應(yīng)充分聯(lián)系市場(chǎng)實(shí)際，認(rèn)真研判市場(chǎng)需求及公司自身情況，因地制宜地制定保費(fèi)計(jì)劃，建立科學(xué)的保費(fèi)收入預(yù)算體系；成本預(yù)算的難點(diǎn)在于制定成本標(biāo)準(zhǔn)，首先需要根據(jù)各項(xiàng)成本特征進(jìn)行分類，并對(duì)不同類成本進(jìn)行充分調(diào)研，收集大量的歷史數(shù)據(jù)，分析可以預(yù)見的各個(gè)相關(guān)因素，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)期，做出切合實(shí)際的判斷；經(jīng)營(yíng)預(yù)算的重點(diǎn)是確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，必須圍繞公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于公司持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。
四是建立動(dòng)態(tài)的預(yù)算調(diào)整模式。當(dāng)外部環(huán)境出現(xiàn)重大變故時(shí)，預(yù)算主導(dǎo)部門必須根據(jù)各部門及分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)律，結(jié)合行業(yè)和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況，分階段、分項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控，適時(shí)做預(yù)算微調(diào)，使資源在預(yù)算整個(gè)時(shí)期內(nèi)都得到合理利用，發(fā)揮最大使用效用。
五是逐步完善預(yù)算管理考核體系。對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)，不能簡(jiǎn)單地用偏差率考核，不宜集中到年終“算賬”，要防止年底扣壓費(fèi)用或突擊花錢的現(xiàn)象發(fā)生，關(guān)注日常過(guò)程監(jiān)控和分析，及時(shí)掌握進(jìn)展情況。對(duì)預(yù)算指標(biāo)的分解，責(zé)任到人，層層監(jiān)控，并建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、追責(zé)機(jī)制，以提高預(yù)算執(zhí)行力度，保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。
