時(shí)間：2022-07-25 04:50:55
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【摘要】績(jī)效考核在中國電信已運(yùn)用數(shù)年，在這方面走在了多數(shù)國企的前列，對(duì)提高企業(yè)效益，聚焦重點(diǎn)工作起到了良好的效果，但在實(shí)施過程中依然存在一些問題，特別是在移動(dòng)規(guī)模發(fā)展階段，中國電信對(duì)移動(dòng)用戶發(fā)展量給予了巨大關(guān)注，同時(shí)，各種矛盾和困難也迎面而來。以A電信分公司的績(jī)效考核為例，雖然此前已經(jīng)采取不少重要的措施，但仍存在若干不足之處。如何充分發(fā)揮績(jī)效考核的導(dǎo)向作用，使之調(diào)動(dòng)各級(jí)組織和員工的積極性、主動(dòng)性以整合資源形成合力，尚有很大的改進(jìn)空間。
【關(guān)鍵詞】電信分公司；績(jī)效考核；改進(jìn)策略
績(jī)效考核工作，是企業(yè)人力資源開發(fā)和管理層面一個(gè)重要內(nèi)容。它的順利進(jìn)行，離不開企業(yè)整體的人力資源開發(fā)、管理構(gòu)架的建立以及相關(guān)機(jī)制的完善。同時(shí)，績(jī)效考核也應(yīng)成為一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)域的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)應(yīng)以整體戰(zhàn)略眼光構(gòu)筑其人力資源的管理體系，使人力資源管理和績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)能夠相互銜接、相互促進(jìn)。[1]本文試圖通過以A電信分公司績(jī)效考核的研究，探討如何充分發(fā)揮績(jī)效考核的導(dǎo)向作用，調(diào)動(dòng)各級(jí)組織和員工的積極性、主動(dòng)性，整合資源，形成合力，為中國電信更好發(fā)展貢獻(xiàn)綿薄之力。
一、績(jī)效考核基本方法概況
在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境下，績(jī)效管理日益受到管理學(xué)術(shù)理論界和企業(yè)界的重視，管理大師彼得?德魯克認(rèn)為管理者的終極使命就是績(jī)效管理，企業(yè)的注意力必須集中在績(jī)效上，并提出績(jī)效精神的理念。[2]
績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。它是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一，目的是通過考核提高個(gè)體單元的效率，聚焦企業(yè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)工作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。衡量和提高公司、部門以及員工個(gè)人的績(jī)效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項(xiàng)非常重要的工作。常見績(jī)效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。
（一）BSC（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）
BSC即平衡計(jì)分卡，是由美國著名的管理大師羅伯特?卡普蘭和國際咨企業(yè)總裁戴維.諾頓提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。它以圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)，平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面的問題，能較完整地反映績(jī)效管理的導(dǎo)向性。
（二）KPI（Key Performance Indicator，簡(jiǎn)稱“KPI”）
KPI是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可量化、可操作性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)促成企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法?！瓣P(guān)鍵”的實(shí)質(zhì)是企業(yè)在某一特定階段在戰(zhàn)略上要聚焦的主要目標(biāo)或問題。通過KPI可以使企業(yè)的下屬機(jī)構(gòu)及部門主管明確本單位的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。
（三）360度考核
360度考評(píng)又稱為全方位考核法，是英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用的，最早應(yīng)用在軍方所設(shè)立的評(píng)價(jià)中心。是指對(duì)員工進(jìn)行的全方位考核，從員工自己、上司、下屬、同事、顧客等不同主體的角度，來了解和評(píng)價(jià)個(gè)體工作績(jī)效，達(dá)到提高考評(píng)質(zhì)量、促進(jìn)業(yè)績(jī)改進(jìn)的目的。主要是通過“上看、下看、左看、右看”，從而達(dá)到“全方位看”的目的。它解決了其他考核方法的單純由上級(jí)對(duì)下級(jí)考核的單一性、主觀性和片面性的問題。
在構(gòu)建電信績(jī)效管理體系時(shí)，需要綜合借鑒以上理論方法進(jìn)行指標(biāo)選擇。首先，按照KPI的設(shè)置理念，需要從價(jià)值樹、崗位職責(zé)、企業(yè)成長(zhǎng)、客戶、流程、短期重點(diǎn)指標(biāo)、防范性指標(biāo)等七個(gè)方面考慮，初步篩選影響公司績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效因素。其次，在對(duì)指標(biāo)進(jìn)行初步的選擇之后，可利用BSC的原理將這些指標(biāo)分為：財(cái)務(wù)/效益類、服務(wù)/經(jīng)營類、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類、扣分類等四類指標(biāo)，形成初步的KPI方案。接著，通過360度考核原則，進(jìn)一步篩選出最終衡量企業(yè)層面的績(jī)效指標(biāo)。另外，根據(jù)電信企業(yè)的特殊情況，還可加入兩個(gè)篩選原則：其一，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為標(biāo)桿，以保持領(lǐng)先于對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；其二，以客戶作為導(dǎo)向，以期達(dá)到客戶與股東的期望值。綜合上述原則，在實(shí)際考核中去除某些不完全可控、不完全可測(cè)、影響也不太大或者重復(fù)指標(biāo)等，挑選5～10個(gè)一級(jí)指標(biāo)作為優(yōu)選。
使用以上方法時(shí)需注意，KPI根本出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略，且KPI指標(biāo)體系能較好地突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并實(shí)施成果導(dǎo)向考核，但它在部門之間平衡作用上的效果并不明顯，容易忽視部門之間的關(guān)系與權(quán)重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相獨(dú)立的，其落實(shí)與分解都是以既定目標(biāo)為核心，因而難以突出部門或個(gè)人的職能及特色。因此，使用KPI考核時(shí)一般需注意以下五個(gè)方面：①對(duì)于具體原則理解偏差帶來指標(biāo)過分細(xì)化的問題；②對(duì)于可量度原則理解偏差帶來關(guān)鍵指標(biāo)的遺漏問題；③對(duì)于可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來指標(biāo)的“中庸”問題；④對(duì)于現(xiàn)實(shí)性原則回避帶來考核偏離目標(biāo)的問題；⑤對(duì)于時(shí)限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題。通過細(xì)化、流程化、行為化轉(zhuǎn)化對(duì)KPI考核進(jìn)行驗(yàn)證就可以使KPI有效發(fā)揮作用。
另外，BSC的考核需要考慮：①因果關(guān)系，每一指標(biāo)都必須是企業(yè)的戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈條中一部分；②與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)，每次選定的一個(gè)指標(biāo)最終都應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生一定影響；③績(jī)效推動(dòng)，對(duì)企業(yè)運(yùn)行結(jié)果測(cè)量與績(jī)效的推動(dòng)方面能取得平衡。因此，保證BSC考核系統(tǒng)應(yīng)具備如下的技術(shù)特征：①便于定量與定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企業(yè)全范圍內(nèi)使用。
制訂完成一個(gè)績(jī)效考核體系實(shí)際上只完成了績(jī)效管理第一步，后續(xù)還有更多工作需要管理層和員工去做，包括：績(jī)效考核與反饋、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效診斷與提高等。[3]只有把以上環(huán)節(jié)的工作都做好了，KPI、BSC與360度考核的結(jié)合才會(huì)得到真正落實(shí)和強(qiáng)化。以下我們以此為指南，分析A公司績(jī)效考核狀況以及存在的問題。
二、A電信分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在問題
（一）績(jī)效考核的現(xiàn)狀
中國電信是國內(nèi)企業(yè)中是較早引入績(jī)效管理的一家國有企業(yè)，目前多采用KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和360度考核結(jié)合的模式進(jìn)行績(jī)效考核，通過KPI，把中國電信集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各省公司、省公司再把本地網(wǎng)核心工作以KPI形式分解到各地市，如此類推，直至員工層面，在KPI考核的基礎(chǔ)上，再通過360度考核的有效結(jié)合，將一些企業(yè)文化建設(shè)、部門支撐協(xié)調(diào)等不可量化的工作也進(jìn)行了評(píng)價(jià)，較為全面的反映了各單元的業(yè)績(jī)情況。
2008年中國電信收購中國聯(lián)通C網(wǎng)后，開始加大移動(dòng)用戶發(fā)展力度，在績(jī)效考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上新增了移動(dòng)用戶收入、發(fā)展類指標(biāo)。2011年中國電信緊跟移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，進(jìn)一步提出“智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺(tái)的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者”的“新三者”戰(zhàn)略，此后幾年中國電信更加聚焦移動(dòng)用戶的規(guī)模發(fā)展，從中國電信集團(tuán)、省到市縣一致圍繞著4G移動(dòng)用戶及光寬帶用戶的規(guī)模上量與4G移動(dòng)用戶流量經(jīng)營的KPI指標(biāo)上。
（二）存在問題
我國引入績(jī)效管理時(shí)間不算很長(zhǎng)，目前的績(jī)效考核中存在著核心指標(biāo)所占權(quán)重小和針對(duì)性不強(qiáng)、KPI匹配度不足、考核主體不完備或者存在偏差和拘泥于考核的形式主義等問題，易流于形式化和溝通反饋不足等問題。
1.核心指標(biāo)所占權(quán)重小，針對(duì)性不強(qiáng)
作為當(dāng)?shù)厝筮\(yùn)營商之一，收入和用戶發(fā)展一直是中國電信績(jī)效考核的兩個(gè)核心指標(biāo)，只有用戶發(fā)展上一定規(guī)模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A電信分公司的KPI為例，2013年業(yè)務(wù)發(fā)展類指標(biāo)權(quán)重僅為11分，分解到每個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展分值就更加微不足道，其中移動(dòng)和寬帶用戶發(fā)展占比各僅為2分，與公司的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，因權(quán)重過低，管理者完全可能因?yàn)槠渌鼨?quán)重高的項(xiàng)目而導(dǎo)致發(fā)展不足，最終影響公司的新增收入來源。
2.銷售模式發(fā)生劇變，KPI匹配度不足
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，無論從技術(shù)、業(yè)務(wù)、用戶規(guī)模、多元化運(yùn)用等方面來看，中國均處于世界前列，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代銷售沒有固定模式的特征卻給績(jī)效考核的實(shí)施執(zhí)行帶來了諸多困擾。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)，銷售任務(wù)可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、借助任何一款移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具完成，這勢(shì)必影響到績(jī)效考核的精準(zhǔn)性。中國電信作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的先鋒企業(yè)，這種困擾和沖擊來得更早，以A公司為例，最近幾年在移動(dòng)用戶發(fā)展KPI考核上，也經(jīng)歷了從考核發(fā)展量，到考核產(chǎn)能，最終又變更為考核凈增量和新增市場(chǎng)份額的過程。發(fā)展量一直是運(yùn)營商的傳統(tǒng)考核指標(biāo)，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著社會(huì)渠道的快速發(fā)展，商為了獲取更大利益，各廳店、各渠道對(duì)用戶發(fā)展質(zhì)量完全不關(guān)注，多以低價(jià)值用戶發(fā)展為主，甚至大量虛開新卡，惡意套取發(fā)展傭金，運(yùn)營商發(fā)現(xiàn)僅考核發(fā)展量，已不適應(yīng)新的發(fā)展階段。
考核產(chǎn)能就是在此情況下應(yīng)運(yùn)而生的產(chǎn)物，在發(fā)現(xiàn)商大量作假，以發(fā)展量套取發(fā)展傭金后，A公司對(duì)移動(dòng)發(fā)展KPI進(jìn)行了優(yōu)化，以產(chǎn)能進(jìn)行發(fā)展傭金結(jié)算，產(chǎn)能是以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)套餐為基準(zhǔn)，所有新用戶均以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)套餐為基準(zhǔn)進(jìn)行折算，例：以一個(gè)49元套餐為基準(zhǔn)，若新增用戶套餐為79元，則算1.6個(gè)產(chǎn)能，若新增一個(gè)19元套餐，則折算為0.4個(gè)產(chǎn)能，以此類推。推出產(chǎn)能考核辦法后，商一度開始關(guān)注用戶發(fā)展質(zhì)量，特別是慢慢轉(zhuǎn)向高價(jià)值客戶的發(fā)展，但運(yùn)行了一段時(shí)間后，各種虛假用戶辦法再次涌現(xiàn)，充分體現(xiàn)了為了利益不管不顧，上有政策，下有對(duì)策的道理，運(yùn)營商的利益一再受損！
3.考核主體不完備或者存在偏差
績(jī)效考核主體主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下屬以及考核小組等幾個(gè)部分，分別從不同角度對(duì)被考核者給出評(píng)價(jià)。考核主體非常重要，很多考核失敗的原因就在于考核主體的失誤，比如考核主體理解偏差和考核標(biāo)準(zhǔn)掌握不到位。以A公司為例，省公司對(duì)A公司績(jī)效考核的范圍主要是A公司的總經(jīng)理及副總經(jīng)理，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果也只應(yīng)用于A公司副總以上人員，考核結(jié)果應(yīng)用未能完全與A公司的實(shí)際情況緊密結(jié)合，與A公司的未來發(fā)展也沒有緊密的聯(lián)系，這容易導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)班子追求短期目標(biāo)和眼前利益，而不考慮公司長(zhǎng)期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
4.考核易流于形式化和溝通反饋不足
以A公司為例，因績(jī)效考核結(jié)果僅應(yīng)用于A公司領(lǐng)導(dǎo)班子的績(jī)效薪酬，A公司大部分人不關(guān)心績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理工作主要是領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部的事，考核的好壞和自身沒有直接利益關(guān)系。
A公司雖然也參照省公司下達(dá)的KPI考核體系分解為A公司前后端部門及各縣分公司的KPI，但因中層管理者對(duì)考核的意義認(rèn)識(shí)和理解不到位，對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果重視不夠，甚至嚴(yán)重忽略了管理者本身就處在直接績(jī)效管理體系中的重要地位和作用，績(jī)效考核極易流于形式化。如果不加強(qiáng)直接上下級(jí)間有效溝通，就不能達(dá)到“事半功倍”的效果，更談不上調(diào)動(dòng)員工的積極性了。
三、提升A電信分公司績(jī)效考核的改進(jìn)措施
（一）提高核心指標(biāo)的權(quán)重，并加強(qiáng)針對(duì)性
管理者應(yīng)該引起高度重視，明確什么是最關(guān)鍵的指標(biāo)，不能“一葉障目不見森林”，必須加強(qiáng)關(guān)鍵指標(biāo)的考核導(dǎo)向作用，以A公司為例，2015年在績(jī)效考核方面結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際特點(diǎn)，加大用戶市場(chǎng)份額的提升和收入提升考核的導(dǎo)向作用，平衡移動(dòng)和寬帶兩大拳頭業(yè)務(wù)，考核收入時(shí)不僅考核年初下達(dá)的收入預(yù)算，還考核A公司在本地三家運(yùn)營商中的收入提升水平，在收入在發(fā)展兩個(gè)核心指標(biāo)上的權(quán)重較2014年提升了12分。同時(shí)修正了近幾年考核用戶發(fā)展量、產(chǎn)能帶來的弊端，移動(dòng)、寬帶發(fā)展的KPI以用戶凈增為主，并加大了用戶發(fā)展質(zhì)量的日常管控，規(guī)避了各商一味追求利益而造假的隱患。
（二）分解細(xì)化KPI指標(biāo)，規(guī)范考核機(jī)制，充分發(fā)揮業(yè)績(jī)考核的激勵(lì)和導(dǎo)向作用
電信公司實(shí)行嚴(yán)格的績(jī)效管理體系，對(duì)員工實(shí)行以KPI為主的考核機(jī)制，考核指針層層分解，逐級(jí)落實(shí)，每個(gè)員工都有明確的績(jī)效指針；績(jī)效考核的結(jié)果充分運(yùn)用到員工崗位工資調(diào)整、績(jī)效工資確定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗交流等多個(gè)方面。[4]
首先是從A電信分公司自身情況、市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況進(jìn)行仔細(xì)分析，搞清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、公司的發(fā)展階段、自身的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平以及環(huán)境等為基礎(chǔ)，明確公司的績(jī)效目標(biāo)。其次在細(xì)化分解時(shí)，要確定好KPI，確保在分解中不走樣。KPI績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定要遵循SMARTER原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成――可接受的（Attainable-Agreed）、現(xiàn)實(shí)――相關(guān)的（Realistic-Relevant）、具有時(shí)限（Time-based）、令人受激勵(lì)的（Exciting）、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的（Rivalry）。再次是要規(guī)范考核機(jī)制，明確工作責(zé)任，強(qiáng)化督促檢查，還要把考核結(jié)果用好?？?jī)效考核要能充分體現(xiàn)激勵(lì)性，以正確發(fā)揮對(duì)廣大員工的激勵(lì)導(dǎo)向作用。
還是聚焦在A公司的移動(dòng)和寬帶用戶發(fā)展考核的細(xì)化上：經(jīng)過一年的著力改造，A公司4G網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量在當(dāng)?shù)赜辛孙@著提升，本絕大多數(shù)區(qū)域4G網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，在移動(dòng)用戶發(fā)展考核上，以“4G移動(dòng)用戶凈增”（權(quán)重8分）、“4G用戶新增份額”（權(quán)重4分）、“行業(yè)應(yīng)用帶動(dòng)4G移動(dòng)用戶發(fā)展占比”（權(quán)重3分）三個(gè)細(xì)項(xiàng)構(gòu)成。在寬帶用戶發(fā)展考核由“寬帶用戶凈增”（權(quán)重8分）、“FTTH用戶新增量”（權(quán)重7分）構(gòu)成。細(xì)化后的KPI指標(biāo)明確清晰的界定了當(dāng)期A公司的重點(diǎn)工作，導(dǎo)向性得到有效提升。
（三）做好績(jī)效輔導(dǎo)和培訓(xùn)
為了減少考核誤差，必須做好對(duì)考核主體的事前培訓(xùn)工作。以往的績(jī)效考核培訓(xùn)，一般主要針對(duì)人力資源部門的相關(guān)人員，而一線經(jīng)理人員較少接觸該類專業(yè)的培訓(xùn)。各級(jí)經(jīng)理承擔(dān)績(jī)效考核目標(biāo)的執(zhí)行指導(dǎo)及績(jī)效反饋等相關(guān)工作，要負(fù)責(zé)將本企業(yè)考核目標(biāo)層層分解至每個(gè)崗位和每個(gè)員工，因而加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效考核執(zhí)行過程的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績(jī)效，各級(jí)經(jīng)理們的重要作用是無可替代的。如果各級(jí)經(jīng)理對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不到位，勢(shì)必造成基層績(jī)效考核工作落實(shí)不力。
為此，首先要讓考核者認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的作用；其次讓考核者認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中的作用，統(tǒng)一各個(gè)考核者對(duì)于考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的理解使考核者理解評(píng)價(jià)方法，熟悉各種評(píng)價(jià)表格，了解評(píng)價(jià)程序?？己私Y(jié)果的反饋與溝通情況，形成回訪記錄。在此基礎(chǔ)上，每月對(duì)各部門績(jī)效考核情況作通報(bào)，每季度則召開一次績(jī)效考核交流會(huì)，對(duì)績(jī)效考核執(zhí)行較好的部門作經(jīng)驗(yàn)推廣，并就其典型案例展開分析討論，完善部門的績(jī)效考核辦法，并不斷提高一線經(jīng)理的績(jī)效管理水平。
（四）結(jié)合實(shí)際，加強(qiáng)績(jī)效考核的雙向溝通
日本著名企業(yè)家松下幸之助說過：企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?？梢?，沒有溝通就談不上績(jī)效管理。只有通過有效的溝通才能把績(jī)、能、勤、德四大要素完整傳遞到被考核單元?？?jī)效考核只有被廣大員工理解和認(rèn)同后，才能促進(jìn)員工主動(dòng)改進(jìn)下一步的工作業(yè)績(jī)，所以，績(jī)效考核永遠(yuǎn)離不開溝通。因?yàn)榭?jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂和核心，是整個(gè)績(jī)效管理過程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。結(jié)合公司實(shí)際情況，創(chuàng)造平等和開放的環(huán)境，管理者和員工只有站在為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)，才能有利于取得好的溝通效果，溝通時(shí)應(yīng)聚焦于績(jī)效和發(fā)展，解釋考核結(jié)果，并確定今后的改進(jìn)措施。為促進(jìn)績(jī)效考核雙向溝通能有效落實(shí)，可從以下四個(gè)方面著手：1.在電信公司內(nèi)部塑造出無縫的企業(yè)溝通文化；2.記錄績(jī)效表現(xiàn)，隨時(shí)提供具體的實(shí)例支持；3.建立績(jī)效考核的面談制度，使溝通過程流程化、規(guī)范化；4.應(yīng)用IT技術(shù)作為創(chuàng)新支撐，實(shí)施考評(píng)結(jié)果的公開制。[5]
（五）開展WHG目標(biāo)管理，將目標(biāo)細(xì)化為具體行動(dòng)
W是誰來做，H是如何做，G就是要完成目標(biāo)的常態(tài)化保障。簡(jiǎn)言之，WHG就是將KPI細(xì)化為關(guān)鍵的、具體的行動(dòng)措施，以達(dá)成責(zé)任到人、管控到位、保障到底的目標(biāo)管控。在開展WHG目標(biāo)管理時(shí)要注重組織保障、制度保障、績(jī)效保障和文化保障。從公司全方位確保KPI的最終實(shí)現(xiàn)。
（六）展開系統(tǒng)績(jī)效分析，從“績(jī)效考核中心型”向“績(jī)效改進(jìn)中心型”轉(zhuǎn)變
A電信公司的績(jī)效管理，盡管已經(jīng)涵蓋了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效改進(jìn)四環(huán)節(jié)，但總的來說，還是以績(jī)效考核為重點(diǎn)。對(duì)績(jī)效的分析，主要集中在財(cái)務(wù)績(jī)效、經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量等方面，且更多的是為了考核，關(guān)聯(lián)性分析很少。大多數(shù)部門和員工只關(guān)注結(jié)果，深層次的分析不足。這直接影響到績(jī)效反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，不利于發(fā)現(xiàn)問題的根本原因和進(jìn)一步提升績(jī)效。需要明確的是，并非績(jī)效指標(biāo)越科學(xué)、績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲越到位，員工的績(jī)效就會(huì)越好；更多的時(shí)候提升員工能力和意識(shí)，或者改變工作流程和工作思路才是真正的解決之道。[6]
綜上所述，A電信公司在實(shí)施績(jī)效考核過程時(shí)盡管已經(jīng)采取了不少的措施，但績(jī)效考核目標(biāo)沒有最優(yōu)，只追求更優(yōu)。在不斷實(shí)踐中不難發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核是電信企業(yè)管理中的難題，也是發(fā)展的關(guān)鍵。目前來看，很難講哪一種績(jī)效考核方法是最優(yōu)的，管理層只能根據(jù)不同發(fā)展階段、不同環(huán)境和需要，進(jìn)行不同的調(diào)整和優(yōu)化，并在實(shí)踐中不斷提高檢驗(yàn)，績(jī)效考核體系才會(huì)越來越貼合企業(yè)的發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的活力。
【摘要】 中國電信界首分公司是中國電信集團(tuán)安徽阜陽分公司下屬的一個(gè)縣分公司，經(jīng)營移動(dòng)、基礎(chǔ)電信及電信增值等業(yè)務(wù)，目前有固定資產(chǎn) 1.2億元，年主營業(yè)務(wù)收入 0.62 億元。公司下轄一個(gè)城市營業(yè)部及十五個(gè)農(nóng)村營業(yè)部，各類從業(yè)人員279人。
界首電信實(shí)行績(jī)效管理多年，績(jī)效考核也得到大多數(shù)員工的認(rèn)可，但在實(shí)施績(jī)效管理過程中依然缺乏系統(tǒng)化、規(guī)范化的操作。本文在分析界首電信績(jī)效管理存在的主要問題的基礎(chǔ)上，相應(yīng)地提出了一些改進(jìn)與完善績(jī)效考核的具體措施，以期達(dá)到發(fā)揮績(jī)效考核的效力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。
【關(guān)鍵詞】 電信；績(jī)效考核；優(yōu)化
一、界首電信績(jī)效考核體系存在的問題
（一）界首電信的組織架構(gòu)：界首電信本著“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)、以客戶為中心”的流程設(shè)計(jì)理念，依據(jù)阜陽市分公司相關(guān)指導(dǎo)意見，建立了前后端型的扁平化的組織架構(gòu)，前端按照客戶細(xì)分的原則，按照渠道設(shè)立相關(guān)部門，后端根據(jù)電信網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和技術(shù)層級(jí)設(shè)立相關(guān)部門，保留了原有的管控支撐部門，繼續(xù)為前后端做好服務(wù)支撐。
（二）界首電信績(jī)效考核現(xiàn)狀：為確保完成市公司下發(fā)的各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)，分公司對(duì)各部門實(shí)行百分制考核，前端生產(chǎn)部門實(shí)行百分制或計(jì)件制考核。
前端主要是收入指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)；后端主要是通信指標(biāo)和基礎(chǔ)管理等；管控主要是支撐滿意度及基礎(chǔ)指標(biāo)。
市公司下發(fā)的各項(xiàng)指標(biāo)由相關(guān)部門承擔(dān)。分公司只考核到部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人再落實(shí)到相關(guān)責(zé)制人。
（三）績(jī)效考核存在問題
1、缺乏系統(tǒng)的績(jī)效考核體系：現(xiàn)行考核辦法只涉及對(duì)部門的考核，而指標(biāo)的設(shè)置模式化比較嚴(yán)重，沒有建立完整系統(tǒng)的考核體系，無法體現(xiàn)崗位價(jià)值。績(jī)效工資向前端傾斜、一線傾斜，而后端的技術(shù)人才卻無相關(guān)政策，造成高技能人員大量流失。2、指標(biāo)設(shè)置不合理：沒有公司自己的指標(biāo)體系，現(xiàn)行的企業(yè)績(jī)效考核體系指標(biāo)過多，重點(diǎn)不突出，主要疲于應(yīng)對(duì)上一級(jí)部門的各項(xiàng)考核指標(biāo)，各部門各渠道只關(guān)注自已的指標(biāo)，有時(shí)為了指標(biāo)而采取挖東墻補(bǔ)西墻的方法，部門累員工更累，沒有有效的運(yùn)用科學(xué)工具梳理考核指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重分配相對(duì)分散和平均，無法體現(xiàn)公司/部門/員工工作重要程度和企業(yè)管理重點(diǎn)，主要考核公司/部門，很多指標(biāo)無法落實(shí)到具體崗位。3、績(jī)效考核的主題責(zé)任不明確：績(jī)效考核沒有建立責(zé)任體系，雖然考核是在綜合管理部，但綜合管理部沒有相應(yīng)的考核權(quán)限，前、后端各部門本位主義思想比較嚴(yán)重，只顧自已本部門的利益，對(duì)指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性和可管控性，前后端牽頭部門和指標(biāo)分解部門沒有承擔(dān)相應(yīng)的考核職責(zé)。4、績(jī)效考核結(jié)果尚未得到有效運(yùn)用：考核結(jié)果只與績(jī)效薪酬掛鉤，只能體現(xiàn)短期績(jī)效，沒有長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)效果不明顯。有些部門只顧考核而與被考核人缺少溝通，造成多數(shù)人員只知自已每月多少績(jī)效工資，缺不知自已的缺陷在那，對(duì)考核結(jié)果在人力資源管理等環(huán)節(jié)上沒有發(fā)揮應(yīng)有的導(dǎo)向作用。5、績(jī)效考核流程缺乏規(guī)范性：現(xiàn)行的考核辦法從指標(biāo)制定到指標(biāo)的審核缺乏規(guī)范流程，不利于監(jiān)督檢查，考核結(jié)果缺乏公開、公平、公正性。
二、績(jī)效考核體系的改進(jìn)
針對(duì)界首電信績(jī)效考核中存在的問題，圍繞公司發(fā)展目標(biāo)和組織架構(gòu)，為了建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，提出如下思路：
（一）績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)：考核指標(biāo)的設(shè)置。界首電信目前的戰(zhàn)略重點(diǎn)在財(cái)務(wù)和客戶兩個(gè)方面，同時(shí)，還要兼顧內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)。
考核方法的選用。界首電信是前后端型組織架構(gòu)，考慮到考核成本和可操作性，總經(jīng)理由上級(jí)負(fù)責(zé)。副總經(jīng)理采用KPI為主，履職行為能力考核為輔。管控支撐和中層管理人員采用目標(biāo)管理（MBO）為主，KPI考核為輔。在目標(biāo)管理上，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每個(gè)崗位，以確保目標(biāo)的準(zhǔn)確性和可衡量性。對(duì)一線裝維和營銷人員完全采用KPI考核。
考核周期的設(shè)定?？紤]到管理工作的復(fù)雜性，副總和中層管理人員的考核應(yīng)以季度、半年和年度考核為主，其他人員以月度考核為主，季度和年度均與月度考核掛鉤。
（二）績(jī)效考核基準(zhǔn)崗位的確定：部門職責(zé)分析需要不斷協(xié)調(diào)和溝通，首先由部門對(duì)自身工作職責(zé)進(jìn)行全面詳細(xì)描述，然后由項(xiàng)目組提煉，形成部門工作職責(zé)樣本，再反饋討論，最終達(dá)成一致，形成正式的部門工作職責(zé)，然后在部門工作職責(zé)范圍內(nèi)再確定基準(zhǔn)崗位。
（三）崗位分析：崗位分析是一個(gè)比較全面的評(píng)價(jià)程序，這個(gè)程序可以分為四個(gè)時(shí)間段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析和完成階段。
（四）崗位評(píng)估：采用六要素計(jì)點(diǎn)法，梳理設(shè)置基準(zhǔn)崗位。六要素確定后，根據(jù)崗位評(píng)估因素開展崗位評(píng)估，最終合理劃分崗位等級(jí)。具體步驟為：組建和培訓(xùn)評(píng)分小組、評(píng)分小組打分、評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)處理。
（五）基于BSC的KPI設(shè)計(jì)：通過平衡計(jì)分卡原理將上級(jí)下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的工作指標(biāo)，分成四個(gè)角度實(shí)現(xiàn)，分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。為了確保公司經(jīng)營目標(biāo)的落實(shí)，再將公司經(jīng)營目標(biāo)量化分解到各生產(chǎn)單元，合理分配權(quán)重。對(duì)部門員工，關(guān)鍵績(jī)效考核應(yīng)來自兩方面，一是崗位職責(zé)的補(bǔ)充，二是生產(chǎn)單元指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解。
三、與績(jī)效考核相配套的薪酬體系
薪酬體系采用與界首電信扁平化組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的寬帶薪酬體系。
（一）寬帶薪酬工資系數(shù)表。主要參數(shù)：縱向高度（縱向總差距倍數(shù)）與級(jí)距、橫向?qū)挾龋M向總差距倍數(shù)）與級(jí)距、起點(diǎn)數(shù)值與使的基數(shù)。
縱向高度：關(guān)鍵崗位應(yīng)充分激勵(lì)，保證薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力。同一薪酬等級(jí)，縱向應(yīng)有5-10倍差距，條件不具備的，設(shè)計(jì)成2-5倍差距；再向上應(yīng)加速上升。
橫向?qū)挾龋簯?yīng)越寬職位等級(jí)越高，其差距至少達(dá)到50%，最大差距可達(dá)縱向高度1/3到1/2。
薪酬總額許可的情況下，在系數(shù)上應(yīng)加大差距，并且在今后年度新增的薪酬總額應(yīng)優(yōu)先考慮用于擴(kuò)大差距，激勵(lì)核心員工。
（二）寬帶薪酬工資系數(shù)表的兩個(gè)緯度?？v向—職位等級(jí)體現(xiàn)職位價(jià)值，對(duì)崗不對(duì)人。橫向—薪酬等級(jí)體現(xiàn)個(gè)人能力和中長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)崗為輔，對(duì)人為主。
（三）寬帶薪酬工資系數(shù)與寬帶薪酬的掛鉤。寬帶工資系數(shù)與員工寬帶薪酬的基本關(guān)系：寬帶薪酬=寬帶薪酬工資系數(shù)*寬帶薪酬工資基數(shù)*績(jī)效考核得分。為體現(xiàn)“關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效”原則，員工寬帶薪酬同時(shí)與部門績(jī)效考核得分及員工個(gè)人績(jī)效考核得分掛鉤，寬帶薪酬先核發(fā)到部門，再由部門核算到員工。
（四）員工績(jī)效考核與薪酬等級(jí)的銜接。對(duì)于績(jī)效優(yōu)異員工，將在薪酬等級(jí)上優(yōu)先快速晉升，以充分體現(xiàn)同一職位等級(jí)不同員工的貢獻(xiàn)差異，有助于留住優(yōu)秀人才。員工薪酬等級(jí)與員工當(dāng)年績(jī)效表現(xiàn)掛鉤，以達(dá)到中長(zhǎng)期激勵(lì)效果。
四、新績(jī)效考核體系的實(shí)施
為保障績(jī)效考核體系扎實(shí)開展，成立一把手為組長(zhǎng)，班子成員
為組員的專項(xiàng)工作領(lǐng)導(dǎo)組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、配置資源和人員調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)組實(shí)行責(zé)任制和問責(zé)機(jī)制，項(xiàng)目實(shí)施方案要賦予每個(gè)小組、成員的責(zé)任，提高效率，避免職責(zé)交叉。
設(shè)置總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金。為全面實(shí)現(xiàn)分公司經(jīng)營生產(chǎn)目標(biāo)，使績(jī)效考核更有效激勵(lì)員工積極性，設(shè)立分公司總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金，由總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營管理需要，直接提名獎(jiǎng)勵(lì)。部門也可根據(jù)工作需要提出申請(qǐng)。獎(jiǎng)勵(lì)基金的發(fā)放不受其他績(jī)效工作考核制約。
（作者單位：1.安徽電信界首分公司；2.安徽工商管理學(xué)院）
摘要：我國電信行業(yè)自從20世紀(jì)90年代起就得到了快速的發(fā)展，隨后經(jīng)歷了四次電信體制改革和經(jīng)營主體重組，電信市場(chǎng)形成了新的競(jìng)爭(zhēng)格局。基于當(dāng)前電信市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的背景下，中國電信企業(yè)已發(fā)展具有一定的規(guī)模，在上市公司中也占有一席之地，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展趨勢(shì)，然而，我國電信企業(yè)面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其運(yùn)營機(jī)制和管理方式都需要進(jìn)行較大的改革，才能更好地適應(yīng)當(dāng)前的激烈競(jìng)爭(zhēng)。筆者認(rèn)為電信企業(yè)在深化體制改革中，要注意引入健全的績(jī)效考核方案，才能對(duì)電信企業(yè)的整體發(fā)展起到較大的促進(jìn)作用。
關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；績(jī)效考核；方案；問題；建議
一、中國電信企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀
中國電信企業(yè)在我國上市公司中占有一定的地位，然而其績(jī)效考核的體系還欠完善。而績(jī)效考核的方案也有種差異，大體上可以分為以下幾種：一是一年一考核，根據(jù)員工在一年中完成業(yè)績(jī)的情況來衡量；當(dāng)然也存在按照季度或者月度的績(jī)效來考核的，不同的考核方案就有不同的考核制度與之相對(duì)應(yīng)。但是，這些考核制度普遍都存在著缺陷，當(dāng)中主要包括考核不公平，制度欠完善和員工考核效益未能實(shí)現(xiàn)最大化等等。同時(shí)，對(duì)于電信企業(yè)而言，在績(jī)效考核過程中仍存在另一方面的常見問題，就是考核的結(jié)果通常都會(huì)與員工的收入直接掛鉤，有些甚至是百分百掛鉤的，對(duì)員工待遇產(chǎn)生比較大的影響。就中國電信企業(yè)目前的績(jī)效考核而言，一方面形式重于執(zhí)行；另一方面，績(jī)效考核方式的公平性和合理性的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)的正?？己酥刃蚴艿搅烁深A(yù)。
二、中國電信企業(yè)在績(jī)效考核方面存在的方面
（一）過分重視考評(píng)輕視管理
在中國電信企業(yè)的績(jī)效考核工作當(dāng)中，存在著過分重視考評(píng)輕視管理的問題，也就是我們通常所說的以考帶管。這就反映了企業(yè)過分地重視考核的結(jié)果而忽視了管理的重要性，筆者認(rèn)為，考核只是一種手段，而真正能夠決定一個(gè)企業(yè)未來能否在市場(chǎng)或者行業(yè)中生存的繼續(xù)發(fā)展的重要因素和手段是管理。
首先就是考核辦法的制定過程。在中國電信中，部分普通員工的參與積極性不夠，由于現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式是企業(yè)管理代表大會(huì)制度，員工往往不重視自己的權(quán)力，缺乏相應(yīng)的意識(shí)和勇氣來維護(hù)自己的切身利益，而職工代表的存在和工作也只是走形式，并沒有盡全力為員工謀求利益。由于缺乏對(duì)某些考核指標(biāo)最本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在績(jī)效管理方面的工作出現(xiàn)差錯(cuò)，就會(huì)容易在管理層和員工之間產(chǎn)生矛盾。
其次，對(duì)于考核辦法的執(zhí)行過程也存在著兩種常見的問題，一是在員工和員工之間，不少員工只是關(guān)心與自己有直接聯(lián)系的考核指標(biāo)而忽視了整個(gè)企業(yè)的考核指標(biāo)，并缺乏相應(yīng)的深入研究。二是存在于員工和管理層之間，管理層往往只是當(dāng)績(jī)效考核是一項(xiàng)應(yīng)當(dāng)完成的普通工作，沒有思考如何與員工共同發(fā)展考核的指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)作效率一直未能提高。
（二）績(jī)效考核反映不夠全面
對(duì)于績(jī)效考核的細(xì)節(jié)問題上，要求不同部門之間要具有一定的差異性，不僅僅只關(guān)心員工的出勤率、工作態(tài)度和工作量等問題，更為重要的是要將員工服務(wù)所能帶來的后續(xù)效益進(jìn)行充分的考慮。以一個(gè)接線員為例，除了要考慮到該員工能否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，還要考慮到其與客戶溝通過程中有沒有與客戶產(chǎn)生矛盾而接到投訴的問題。再以一個(gè)客戶經(jīng)理為例，雖然獲得的客戶群體數(shù)量是其一個(gè)重點(diǎn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，但是筆者認(rèn)為對(duì)于完成的客戶群體的后續(xù)服務(wù)更為重要，原因就在于即使一個(gè)客戶經(jīng)理擁有很多客戶群體，但是對(duì)這些客戶群體的服務(wù)工作沒有負(fù)責(zé)到位，也會(huì)影響到企業(yè)的良好經(jīng)營形象，甚至導(dǎo)致客戶流失。所以說員工在個(gè)體上的差異是不能忽視的，目前電信企業(yè)的考核制度就存在著這方面的缺陷。
三、完善中國電信企業(yè)在績(jī)效考核的建議
（一）營造良好績(jī)效考核文化氛圍
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，對(duì)每一位員工的績(jī)效考核雖然顯得極其重要，但是企業(yè)的良好文化氛圍建設(shè)也是不能受到輕視的。企業(yè)的文化氛圍作為一個(gè)企業(yè)在多年經(jīng)營過程中沉淀下來的精華，是發(fā)展和壯大一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵所在。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分成功的企業(yè)的經(jīng)營理念和文化氛圍都存在著相類似的特點(diǎn)，比如有誠信經(jīng)營和創(chuàng)新的機(jī)制等。在當(dāng)前電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，對(duì)于中國電信企業(yè)在未來的發(fā)展，也要注意營造良好績(jī)效考核文化氛圍。可以通過以下幾個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)：首先，要在企業(yè)文化建設(shè)和培育的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核文化的建設(shè)；其次，要以人為本，重視員工的意見和感受，績(jī)效考核更具人性化，通過文化的注入從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥保浞终{(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)活力；最后，努力鼓動(dòng)全體員工參與到企業(yè)績(jī)效考核文化建設(shè)中，讓管理層和員工能夠更近距離的接觸，做好整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同合作，共同進(jìn)退的工作。
（二）完善績(jī)效考核體系的保障機(jī)制
筆者認(rèn)為在整個(gè)企業(yè)管理的活動(dòng)過程中還必須要保持上下級(jí)員工之間的溝通，即績(jī)效溝通，并使績(jī)效溝通制度化、常態(tài)化，否則的話，無論是績(jī)效計(jì)劃的制定，還是其他績(jī)效管理中的環(huán)節(jié)，都會(huì)成為某個(gè)管理者一個(gè)人的工作，這樣員工參與工作的積極性也會(huì)受到打擊，對(duì)于員工改進(jìn)工作提高績(jī)效更是無從談起，導(dǎo)致最后所確定的績(jī)效考核結(jié)果數(shù)據(jù)的真實(shí)性及考核結(jié)果也會(huì)受到質(zhì)疑，績(jī)效管理的工作受到了影響，其所能發(fā)揮的作用受到了限制。因此，完善考核體系的保障機(jī)制，可以通過績(jī)效溝通來實(shí)現(xiàn)，并將績(jī)效溝通工作貫穿于整個(gè)績(jī)效考核過程中。
另一方面，建立目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效考核體系對(duì)于中國電信提高核心競(jìng)爭(zhēng)力極其重要。首先，我們必須要清楚地意識(shí)到盡管在企業(yè)中實(shí)施績(jī)效考核具有不可否定的重要性，但是它只是管理企業(yè)的一種手段。筆者認(rèn)為，完善考核體系的保障機(jī)制，有利于電信企業(yè)整體績(jī)效的提升，可以提高電信企業(yè)在通訊行業(yè)中的地位，有利于從根本上提高企業(yè)的整體管理水平和相關(guān)管理層的綜合素質(zhì)，這也符合績(jī)效考核的理念。一套健全的考核體系和保障機(jī)制需要管理者的執(zhí)行，才能真正發(fā)揮到它應(yīng)有的作用，提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
【摘 要】 文章針對(duì)目前電信企業(yè)績(jī)效考核中存在的問題，提出了將平衡計(jì)分卡（BSC）與關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）相結(jié)合的方法來設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，以期能幫助電信企業(yè)合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。
【關(guān)鍵詞】 績(jī)效考核； 平衡計(jì)分卡； 電信企業(yè)
一、引言
績(jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，對(duì)評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力與競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，也是提高企業(yè)效益的重要途徑。但是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，從而使整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理體系形同虛設(shè)，達(dá)不到管理的預(yù)期目標(biāo)。因此，建立切合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核指標(biāo)體系就顯得尤為重要。
二、電信企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀
選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，全面評(píng)價(jià)電信企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，確?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際工作密切相關(guān)的?？墒?，現(xiàn)在國內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級(jí)公司下達(dá)的統(tǒng)一考核指標(biāo)。這樣的考核指標(biāo)體系與具體工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差且過于單一。一方面考核指標(biāo)體系被人為分割成按各個(gè)部門的考核指標(biāo)，部門間的指標(biāo)缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異帶來的市場(chǎng)需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場(chǎng)需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)在現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質(zhì)、企業(yè)運(yùn)營效率等。可見，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更無法根據(jù)市場(chǎng)需求的變化調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。
三、電信企業(yè)績(jī)效考核方法的有機(jī)整合
績(jī)效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評(píng)價(jià)方法，不可能對(duì)所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業(yè)的多種考核方法，是績(jī)效考核工作的重點(diǎn)。電信企業(yè)要想取得良好的效果，在實(shí)踐中應(yīng)注意量力而行，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和自身的實(shí)際特點(diǎn)，平衡眾多績(jī)效考核方法和工具的優(yōu)劣，設(shè)計(jì)和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效考核體系。
（一）平衡計(jì)分卡（BSC）
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。該方法是企業(yè)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面入手，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實(shí)際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，從上述四個(gè)維度設(shè)計(jì)適合自己的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。綜合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：
1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額和會(huì)計(jì)份額等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
2.內(nèi)部經(jīng)營過程方面（internal business process perspective）：包含創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。從內(nèi)部營運(yùn)角度可以選取創(chuàng)新能力、營運(yùn)能力水平、售后服務(wù)水平等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
3.從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓(xùn)、雇員技術(shù)，信息系統(tǒng)能力的增加，激勵(lì)、權(quán)責(zé)和目標(biāo)一致性的增強(qiáng)等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
4.從財(cái)務(wù)角度（financial perspective）一般可選取三類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：
（1）收入增長(zhǎng)與構(gòu)成指標(biāo)。如各部門的銷售成長(zhǎng)率，新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的構(gòu)成百分比，顧客與生產(chǎn)線的獲利能力等。
（2）成本降低和生產(chǎn)力改進(jìn)指標(biāo)。如全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本降低率等指標(biāo)。
（3）資產(chǎn)利用與投資指標(biāo)。如投資占銷售的百分比、研究開發(fā)費(fèi)用占銷售的百分比、營運(yùn)資本比率、資產(chǎn)利用率以及投資回收期等指標(biāo)。
企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡有利于克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標(biāo)有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，同時(shí)也有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）
KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績(jī)效指標(biāo)，是衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果最直接的衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值，能使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題，并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。
業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)該結(jié)合電信企業(yè)、部門實(shí)際以及崗位要求，還有相關(guān)的工作環(huán)境、工作聯(lián)系等因素進(jìn)行全面權(quán)衡。這其中指標(biāo)的針對(duì)性、量化性和目標(biāo)的可達(dá)性尤為重要。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的針對(duì)性確保了績(jī)效考核指標(biāo)有的放矢，防止考核出現(xiàn)目標(biāo)偏差；業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的量化性便于執(zhí)行人員作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，充分開展考評(píng)的各項(xiàng)工作，易操作，防止考核出現(xiàn)主觀偏差；業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)可達(dá)性能確保績(jī)效考核具有實(shí)際意義，防止考核出現(xiàn)實(shí)用偏差。
（三）建立“BSC（平衡計(jì)分卡）+KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）”的考核體系
電信企業(yè)應(yīng)采用“BSC（平衡計(jì)分卡）+KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）”的考核體系。由于電信企業(yè)是國有大型企業(yè)，大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核成為可能，進(jìn)而通過平衡計(jì)分卡提取“KPI”，它主要以四個(gè)緯度來提取“KPI”指標(biāo)。另外，在電信企業(yè)不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業(yè)整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場(chǎng)部、號(hào)碼百事通、增值業(yè)務(wù)部等部門，這些部門更強(qiáng)調(diào)高效；第二類是后端部門，如網(wǎng)絡(luò)部、維護(hù)部、工程建設(shè)中心、財(cái)務(wù)部等部門，這些部門更趨于嚴(yán)謹(jǐn)；第三類是管控部門，如工會(huì)、綜合管理部、黨群部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)一定要把不同工作的特性融入到績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定當(dāng)中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計(jì)分卡的KPI體系設(shè)計(jì)。
1.前端部門（以市場(chǎng)部為例，如表1）
2.后端部門（以網(wǎng)絡(luò)部為例，如表2）
3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）
從以上三類部門的考核指標(biāo)可以看出，在考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)上不僅要豐富，而且要做到重點(diǎn)突出。一方面要對(duì)經(jīng)營、維護(hù)等部門核心職能的考核加大權(quán)重；另一方面要認(rèn)真評(píng)估考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，努力使考核結(jié)果真實(shí)反映部門業(yè)績(jī)；對(duì)無法量化考核也無法按重點(diǎn)工作考核但對(duì)上下游部門又特別重要的內(nèi)容，以內(nèi)部服務(wù)承諾的形式進(jìn)行考核，力求使考核工作更加全面、真實(shí)、有效；要完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上報(bào)規(guī)定，通過對(duì)考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)方法、指標(biāo)解釋、統(tǒng)計(jì)周期等作出明確的界定，從而規(guī)范責(zé)任部門在數(shù)據(jù)資料搜集、整理、報(bào)送等方面的行為，保證考核數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確、有效，防止出現(xiàn)指標(biāo)界定不清、個(gè)人理解不同而導(dǎo)致統(tǒng)計(jì)口徑不一、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不合理的情況發(fā)生。
四、結(jié)束語
在當(dāng)今信息化時(shí)代，電信企業(yè)面臨全新的經(jīng)營環(huán)境，全新條件下如何構(gòu)建合理的績(jī)效考核體系已成為當(dāng)前電信企業(yè)深入推進(jìn)轉(zhuǎn)型需要關(guān)注的焦點(diǎn)課題。目前電信企業(yè)要構(gòu)建一套完整、科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系仍需要不斷與時(shí)俱進(jìn)的改善和優(yōu)化，所以電信企業(yè)要在績(jī)效考核的工作實(shí)踐中，針對(duì)不同的考核層面和特點(diǎn)，具體問題具體分析，不斷吸收先進(jìn)的管理思想和考核方法，使其在企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。
