序論：在您撰寫財(cái)務(wù)共享中心模式業(yè)財(cái)一體化建設(shè)探析時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

一、財(cái)務(wù)共享中心模式的概念

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)公司下設(shè)各子公司，子公司下設(shè)各分公司，各級(jí)組織之間獨(dú)立性較強(qiáng)，分別設(shè)置財(cái)務(wù)職能部門處理日常財(cái)務(wù)工作并定期層層上報(bào)財(cái)務(wù)工作。隨著集團(tuán)企業(yè)的日益擴(kuò)大，傳統(tǒng)模式下財(cái)務(wù)管理成本高、效率低、效果差的劣勢日益凸顯。為了改變這種局面，集團(tuán)公司開始尋求轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)共享中心模式應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)共享中心模式作為一種新型的管理模式，受到集團(tuán)企業(yè)中的大力推崇。這種模式下，集團(tuán)企業(yè)將財(cái)務(wù)管理職能集中在一個(gè)成本較低的辦公地點(diǎn)或集團(tuán)總部機(jī)關(guān)，將分散在各組織機(jī)構(gòu)的相似業(yè)務(wù)提取出來集中化處理，共享中心擁有絕大多數(shù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這種模式避免了財(cái)務(wù)管理職能在集團(tuán)企業(yè)中的重復(fù)投入，提高了財(cái)務(wù)管理的效率，同時(shí)也統(tǒng)一了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算，使業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化。

二、財(cái)務(wù)共享中心模式下業(yè)財(cái)一體化建設(shè)的意義

（一）傳統(tǒng)分工模式下的弊端

傳統(tǒng)分工模式下，一方面隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，從事附加值低、工作量大、重復(fù)性強(qiáng)的會(huì)計(jì)核算工作的財(cái)務(wù)人員會(huì)越來越多，不能充分實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置；另一方面會(huì)計(jì)核算僅僅注重業(yè)務(wù)的事后核算，在業(yè)務(wù)開展前以及業(yè)務(wù)開展中，會(huì)計(jì)幾乎不做任何反應(yīng)，這就造成財(cái)務(wù)不能實(shí)時(shí)控制、指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。

（二）防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)涉及的領(lǐng)域也隨之增加，企業(yè)面臨更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如果業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)能夠更好的融合，財(cái)務(wù)在了解業(yè)務(wù)開展全過程中識(shí)別企業(yè)經(jīng)營管理的薄弱環(huán)節(jié)并給予建議，在潛在的風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)閾p失之前得到有效的控制，建立一套風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，就能保證企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

（三）為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持

近年來，財(cái)務(wù)管理的職能不再側(cè)重于簡單的會(huì)計(jì)核算，而側(cè)重于為企業(yè)發(fā)展提供決策支持。單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營決策的作用微乎其微。這就需要業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員了解業(yè)務(wù)，深入挖掘數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營問題。

三、財(cái)務(wù)共享中心模式下的業(yè)財(cái)一體化建設(shè)現(xiàn)狀

（一）業(yè)務(wù)管理流于形式

財(cái)務(wù)共享中心模式下，財(cái)務(wù)人員集中在統(tǒng)一的地點(diǎn)辦公，而業(yè)務(wù)人員分散在各級(jí)組織機(jī)構(gòu)中，很少有面對(duì)面交流業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，缺乏有效的溝通。財(cái)務(wù)人員面對(duì)的僅僅是業(yè)務(wù)人員上報(bào)的數(shù)據(jù)，對(duì)于數(shù)據(jù)的來源、真實(shí)性以及業(yè)務(wù)過程中的特殊情況一無所知。這種情況下財(cái)務(wù)人員只能對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行機(jī)械化的分析，無法結(jié)合每個(gè)業(yè)務(wù)的具體情況具體分析。這種情況下做出的財(cái)務(wù)分析很難指導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展，為企業(yè)決策提供支持。

（二）信息管理成本大幅提高

財(cái)務(wù)共享中心模式的專業(yè)性決定了集團(tuán)企業(yè)必須設(shè)立專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)搭建及維護(hù)，大大增加企業(yè)的成本。另外，信息系統(tǒng)在建立的初期會(huì)盡力滿足多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營管理需要。但實(shí)際運(yùn)行中，集團(tuán)企業(yè)存在不同的業(yè)務(wù)板塊，信息系統(tǒng)無法兼顧各個(gè)板塊的實(shí)際需要，加上部分板塊在目前技術(shù)條件下并不適合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式，這勢必會(huì)造成系統(tǒng)在部分板塊中難以運(yùn)行。如果將這些板塊剔除出去，財(cái)務(wù)共享中心模式的作用將大打折扣；如果強(qiáng)制這些板塊使用信息系統(tǒng)，共享中心的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性將受到質(zhì)疑。

（三）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)成本增加

一方面，財(cái)務(wù)共享中心模式下，財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員很難充分溝通，財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)情況沒有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，不能及時(shí)了解個(gè)別業(yè)務(wù)中存在的特殊情況，也就無法識(shí)別業(yè)務(wù)中的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)務(wù)人員可隨時(shí)與當(dāng)?shù)囟悇?wù)局溝通業(yè)務(wù)中的涉稅問題，尋求指導(dǎo)，而財(cái)務(wù)共享中心模式下的財(cái)務(wù)人員集中在集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一辦公地點(diǎn)，很少有與具體業(yè)務(wù)所在地的稅務(wù)局溝通的機(jī)會(huì)，這就造成財(cái)務(wù)人員不能根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生地的具體情況實(shí)施不同的財(cái)務(wù)與稅務(wù)處理，也不能及時(shí)從當(dāng)?shù)孬@得減免稅優(yōu)惠政策的信息。

（四）個(gè)別財(cái)務(wù)人員的后續(xù)職業(yè)發(fā)展受限

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，位于較低級(jí)組織中的財(cái)務(wù)人員往往身兼數(shù)職，熟悉整套財(cái)務(wù)流程，能夠勝任多個(gè)財(cái)務(wù)崗位。而財(cái)務(wù)共享中心模式下財(cái)務(wù)人員分工呈現(xiàn)專業(yè)化特點(diǎn)，需要將財(cái)務(wù)人員分為核算會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)等。雖然共享中心模式弱化了財(cái)務(wù)核算的職能，強(qiáng)化了管理會(huì)計(jì)職能，但仍然有部分財(cái)務(wù)人員需要從事核算會(huì)計(jì)工作，相對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作下的核算，內(nèi)容更加單一，僅僅是賬務(wù)處理的一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)，每天都重復(fù)著相同的工作，接觸到的財(cái)務(wù)知識(shí)面狹窄，這樣的工作對(duì)個(gè)人能力提升意義不大。這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員離職率較高，人員流動(dòng)性大。

四、對(duì)財(cái)務(wù)共享中心模式下的業(yè)財(cái)一體化建設(shè)的建議

（一）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)溝通機(jī)制

企業(yè)的發(fā)展需要業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的相互合作，不僅僅需要二者在相互交流中發(fā)現(xiàn)存在的問題，最大限度的減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，也需要二者相互支持為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力支持。為此，需要集團(tuán)企業(yè)管理層優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，充分建立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系，切忌以統(tǒng)一模式化的思路處理業(yè)務(wù)，而要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)采取不同的處理模式。同時(shí)在財(cái)務(wù)共享中心，讓業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)更多的參與到業(yè)務(wù)會(huì)議和業(yè)務(wù)培訓(xùn)中，建立業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的信任機(jī)制，才能更多的了解業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、發(fā)掘業(yè)務(wù)價(jià)值點(diǎn)。

（二）合理分工財(cái)務(wù)人員職能，培育高素質(zhì)人員

充分利用信息化建設(shè)成果，將更多的財(cái)務(wù)人員從模式化的財(cái)務(wù)核算工作中轉(zhuǎn)移到高價(jià)值的財(cái)務(wù)工作中去，將核算工作交給電腦甚至機(jī)器人處理，減少了人力資源的同時(shí)也提高了核算的準(zhǔn)確性。一方面，可將從簡單核算中分離出的財(cái)務(wù)人員投入到業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)分析決策中，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前預(yù)測和事中控制。另一方面，財(cái)務(wù)共享模式下更需要高素質(zhì)和多技能的財(cái)務(wù)人員，要定期組織財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，除了財(cái)務(wù)理論知識(shí)，還需要財(cái)務(wù)人員了解風(fēng)險(xiǎn)管理、人際交往等知識(shí)，提升財(cái)務(wù)人員的個(gè)人價(jià)值，為自身職業(yè)生涯提供廣闊的發(fā)展空間。

（三）深化全面預(yù)算管理，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理下，由財(cái)務(wù)職能部門牽頭，其他職能部門各抽出若干人員參加，在制定預(yù)算的過程中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的充分溝通。同時(shí)要將所有的資金全部列入預(yù)算管理中，并適時(shí)運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算模式，將企業(yè)近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)相結(jié)合，在動(dòng)態(tài)中把握業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，統(tǒng)籌資金運(yùn)用，保證業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金。

（四）加強(qiáng)業(yè)財(cái)信息傳遞，保證數(shù)據(jù)同步同源

財(cái)務(wù)共享中心模式下，不僅需要對(duì)已完成的業(yè)務(wù)進(jìn)行簡單的核算，更需要通過對(duì)業(yè)務(wù)開展前的預(yù)測分析和業(yè)務(wù)開展中的控制為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。為了使財(cái)務(wù)職能部門隨時(shí)掌握業(yè)務(wù)開展情況，可派專職人員通過信息系統(tǒng)及時(shí)傳遞業(yè)務(wù)相關(guān)憑證，使共享中心的財(cái)務(wù)人員了解業(yè)務(wù)并據(jù)此進(jìn)行財(cái)務(wù)核算及財(cái)務(wù)分析，同時(shí)專職人員對(duì)該筆業(yè)務(wù)的原始憑證妥善保管。這就保證了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)共享，并且信息傳遞及時(shí)。財(cái)務(wù)共享中心模式突破了原有財(cái)務(wù)管理模式下工作效率低、成本高、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)設(shè)置冗余的弊端，是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)變革的必經(jīng)之路。在這種模式下，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一體化融合是企業(yè)急需解決的問題，這就需要企業(yè)在制度、人員、預(yù)算、信息等多方面加強(qiáng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展。