序論：在您撰寫淺談我國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購問題時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

因此，面對(duì)這種情況，當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)及時(shí)去發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)海外并購所存在的短板并且進(jìn)行分析，避免其惡性循環(huán)，阻礙了民營(yíng)企業(yè)向海外市場(chǎng)進(jìn)軍的道路，動(dòng)搖其海外并購主力軍的地位。因此，通過整合加分析相關(guān)的數(shù)據(jù)、報(bào)告，發(fā)現(xiàn)主要有幾個(gè)問題值得注意以及亟需解決。

１評(píng)估不足

導(dǎo)致我國(guó)部分民營(yíng)企業(yè)海外并購以失敗告終的一個(gè)主要因素是并購過程前的評(píng)估工作做得不夠到位。并購前的評(píng)估工作分為企業(yè)對(duì)自身的評(píng)估和對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估。首先，民營(yíng)企業(yè)在收購之前要對(duì)自身企業(yè)的實(shí)力要有一個(gè)評(píng)估。俗話說機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人。企業(yè)只有做足夠的自我評(píng)估的工作，才會(huì)有所準(zhǔn)備去應(yīng)對(duì)各種難題。但是，我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在這方面的工作并沒有做好，從而錯(cuò)失了良機(jī)。其次，并購前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估工作是很有必要的。如果要確保成功地收購國(guó)外的知名企業(yè)，必須要知彼。有時(shí)候?yàn)榱酥?jǐn)慎，往往需要花上２到３年的時(shí)間去調(diào)查、研究目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，虧損狀況的原因，未來市場(chǎng)的走勢(shì)，員工和管理層的表態(tài)等，然后才能做出最終的決定。然而，我國(guó)部分的民營(yíng)企業(yè)對(duì)此評(píng)估的工作并不夠充足，除了對(duì)交易對(duì)象的品牌優(yōu)勢(shì)和該品牌的目前國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)行過評(píng)估外，對(duì)其它方面的信息掌握的很少，很難做出正確的判斷。

２融資困難

一是支付方式趨向單一化。目前，對(duì)于并購方式，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)為了能夠迅速完成并購過程，避免并購企業(yè)的股權(quán)稀釋和控制權(quán)轉(zhuǎn)移，往往采用現(xiàn)金支付的方式來完成交易，混合并購支付方式很少，換股并購支付方式幾乎沒有，簡(jiǎn)言之，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)并購方式趨于單一化。另外一個(gè)原因，換股支付和混合方式支付并不是所有企業(yè)都能達(dá)標(biāo)，國(guó)外知名企業(yè)是不愿意接受知名度不高的并購企業(yè)的股票和票據(jù)。如果資金周轉(zhuǎn)不周，企業(yè)就沒有辦法現(xiàn)金支付，就有可能會(huì)錯(cuò)失一個(gè)絕佳的機(jī)遇。比如像２００９年復(fù)星集團(tuán)正是因?yàn)橘Y金不足，沒辦法籌集到１８億美元的現(xiàn)金去支付，所以痛失并購意大利著名的奢侈品牌普拉達(dá)的機(jī)會(huì)，成為一大遺憾。所以，足夠的資金對(duì)于民營(yíng)企業(yè)完成海外并購交易是很關(guān)鍵的一點(diǎn)。二是外部融資支持力不夠。外部融資困難也是我國(guó)眾多民營(yíng)企業(yè)海外并購過程中遇到最多的一個(gè)問題。外部融資困難分為政府支持難和融資渠道少。第一，政府及相關(guān)部門方面的支持有一定難度。對(duì)于涉及電網(wǎng)電力、石油石化、電信、煤炭等重要領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)，會(huì)優(yōu)先獲得我國(guó)國(guó)家政府支持，除了政策支持外，還會(huì)獲得一部分資金來自政府的撥款。相對(duì)國(guó)有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)獲得扶持的很少。除此之外，企業(yè)獲得融資需要經(jīng)過政府審批，但審批流程很長(zhǎng)，需要獲得多個(gè)政府機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。有時(shí)，民營(yíng)企業(yè)因?yàn)閷徟L(zhǎng)導(dǎo)致申請(qǐng)貸款時(shí)間延長(zhǎng)，被并購的企業(yè)就乘機(jī)提高并購價(jià)格，使得民營(yíng)企業(yè)的交易成本上升，加重其經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。第二，就融資渠道方面，目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)融資渠道主要還是兩種，即用自有資金和向銀行貸款，也有少數(shù)的向金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)貸款。本身企業(yè)在收購比自己實(shí)力強(qiáng)的外國(guó)企業(yè)，以及后續(xù)經(jīng)營(yíng)和支付目標(biāo)企業(yè)的巨額的負(fù)債單單有自有資金是不夠的。例如，２０１０年萬達(dá)并購全球第二大院線集團(tuán)ＡＭＣ時(shí)，需要支付２６億美元，另外還需要投入５億美元左右的運(yùn)營(yíng)資金和清償１５億美元的債務(wù)。即使萬達(dá)在我國(guó)發(fā)展得不錯(cuò)，實(shí)力也比較強(qiáng)，其也不敢把自己的資金全部都用來花在這次的海外并購上，其也是通過向多家銀行進(jìn)行融資。然而，在向銀行貸款方面，大多數(shù)企業(yè)還是遇到許多的困難?？傊谫Y渠道狹窄加大了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購的融資難度和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)錯(cuò)過并購的最佳時(shí)機(jī)，影響其并購戰(zhàn)略，導(dǎo)致其海外市場(chǎng)發(fā)展滯緩。

３并購后整合能力比較低

目前，我國(guó)些民營(yíng)企業(yè)在并購時(shí)表現(xiàn)不錯(cuò)，而在整合的時(shí)候管理經(jīng)驗(yàn)不足，同時(shí)缺乏相關(guān)的管理人才，使得民營(yíng)企業(yè)吃了不少苦頭，嚴(yán)重的甚至被迫宣布失敗。在人力資源方面，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購的動(dòng)因之一就是在于掌握目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)的優(yōu)秀的人力資源，所以并購后對(duì)該目標(biāo)企業(yè)的人力資源的整合關(guān)乎企業(yè)并購的成效和未來的發(fā)展。但是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在這一方面做得不是很到位。例如對(duì)目標(biāo)企業(yè)的員工的薪酬待遇相比之前差，引起了員工的不滿，使得企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象。２００４年ＴＣＬ在并購法國(guó)的阿爾卡特后，就是因?yàn)檫@個(gè)原因，遭遇到人才的流失。就企業(yè)文化方面，發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的海外并購存在著企業(yè)文化的差異，即便是海外并購發(fā)生在同是發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)之間，也會(huì)存在著企業(yè)文化差異。而文化差異的大小是影響海外并購經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要因素之一。比如，ＴＣＬ和法國(guó)的阿爾卡特，阿爾卡特的員工習(xí)慣于在寬松的環(huán)境里干活，工作和假期分開，所以當(dāng)ＴＣＬ的ＣＥＯ李東生先生常常找正在度假的法國(guó)員工開會(huì)時(shí)，壓根聯(lián)系不到人。而ＴＣＬ采取的軍事化管理，決定后就要立即行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，需要花額外時(shí)間工作。不同的企業(yè)文化導(dǎo)致矛盾的激化，再加上其他方面的整合也有出入，所以最后整合后的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，企業(yè)陷入困境。最后ＴＣＬ在２００５年５月宣布并購阿爾卡特失敗。