序論：在您撰寫多元化用工模式下薪酬管理創(chuàng)新分析時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

截至2021年年末，華北油田公司第三采油廠（簡(jiǎn)稱采油三廠）已連續(xù)24年保持百萬(wàn)噸產(chǎn)量規(guī)模；隨著“十四五”規(guī)劃的穩(wěn)步開局，采油三廠進(jìn)入全面提升管理水平、深化改革創(chuàng)新發(fā)展的新時(shí)期。建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合采油三廠自身發(fā)展的薪酬管理模式，吸引、激勵(lì)優(yōu)秀人才充分發(fā)揮智慧和能力，對(duì)更好地發(fā)揮薪酬管理的杠桿作用、助力采油三廠高質(zhì)量發(fā)展意義重大。

一、薪酬管理創(chuàng)新的必要性

（一）全面建設(shè)“精益管理采油廠”的迫切需求

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素，是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為油田公司主力生產(chǎn)廠，采油三廠高質(zhì)量發(fā)展取決于各類人才配置的數(shù)量和質(zhì)量；而通過(guò)戰(zhàn)略性優(yōu)化人力資源配置，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)合理、人崗匹配、激勵(lì)有效，可為采油三廠高質(zhì)量發(fā)展提供強(qiáng)力的技術(shù)支持和智力保障，進(jìn)而大大提升企業(yè)資源利用率，提高組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)有效益、可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。雖然近年來(lái)采油三廠在人力資源管理方面做了大量工作，但依然面臨著結(jié)構(gòu)性余缺矛盾突出、員工隊(duì)伍活力不足、員工素質(zhì)不能適應(yīng)采油三廠高質(zhì)量發(fā)展的需要等實(shí)際問(wèn)題，具體表現(xiàn)如下：一是員工學(xué)歷層次不高。大學(xué)本科及以上學(xué)歷的員工占比為21%（取得碩士學(xué)位的有25人），大專學(xué)歷員工占比為26%，高中及以下學(xué)歷的員工占比為53%。二是高技能人才比例偏小。高級(jí)技師僅27人，占比2%；技師68人，占比4%。

（二）激勵(lì)機(jī)制乏力，影響員工的快速健康成長(zhǎng)

一是部分員工觀念陳舊，危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱，自我學(xué)習(xí)提升的積極性、主動(dòng)性不強(qiáng)。二是多元化的用工管理方式，雖有效緩解了采油三廠發(fā)展與人員短缺之間的矛盾，但也給管理增添了難度。例如，作為管理友信員工的友信勘探開發(fā)服務(wù)有限公司，并不對(duì)員工進(jìn)行直接管理，采油三廠對(duì)友信員工具有屬地管理責(zé)任，容易出現(xiàn)因部分責(zé)任劃分不清晰，員工有時(shí)感覺(jué)自己被忽視、被歧視，挫傷了他們的工作熱情，進(jìn)而影響工作質(zhì)量、效率的問(wèn)題。采油三廠人員構(gòu)成如表1所示。表1采油三廠人員基本情況匯總表

（三）提高人力資本利用效率的迫切需要

經(jīng)綜合統(tǒng)計(jì)，目前采油三廠員工平均年齡在50歲左右；2019年至2022年3月，先后調(diào)入39名員工、調(diào)出167名員工；從2016年至2020年，平均每年減冊(cè)130余人（包括調(diào)出、退休、死亡等）；從2020年至2026年，平均每年退休或?qū)⑼诵?40余人；人員整體呈現(xiàn)“入不敷出”的態(tài)勢(shì)。加之，結(jié)構(gòu)復(fù)雜的人力資源結(jié)構(gòu)、交叉混淆的多種薪酬制度、慣性傳統(tǒng)的思維觀念等制約著員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情。綜上，迫切需要通過(guò)有效的薪酬管理模式創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，滿足員工個(gè)性化需求，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，不斷提升企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，有效提高人力資本的利用效率。

二、薪酬管理創(chuàng)新的探索

（一）創(chuàng)新頂層設(shè)計(jì)理念，明確優(yōu)化方向

為進(jìn)一步了解企業(yè)對(duì)薪酬管理模式的滿意程度、清楚員工對(duì)薪酬的期望，采油三廠緊密圍繞“全面管理提升”工作主題，以化解結(jié)構(gòu)性用工矛盾為導(dǎo)向，按照業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、機(jī)制牽引、政策配套、協(xié)同推進(jìn)、激發(fā)活力的理念，聚焦資源配置、活力激發(fā)、人才發(fā)展等主題，對(duì)每個(gè)基層單位開展了走訪調(diào)研，普查了解各崗位的責(zé)任大小、工作難易程度、需要員工的技術(shù)水平程度、崗位的受歡迎度等情況，為薪酬管理的創(chuàng)新與實(shí)踐夯實(shí)基礎(chǔ)。

1．制度總體目標(biāo)。服務(wù)于采油三廠高質(zhì)量發(fā)展，結(jié)構(gòu)性用工矛盾得到有效消減，核心骨干人才數(shù)量充足，員工隊(duì)伍整體素質(zhì)明顯提升；人力資源管理體制機(jī)制更趨完善，各類人員潛能得到有效開發(fā)，努力打造一支規(guī)模適度、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、富有活力的員工隊(duì)伍。

2．確立基本原則。業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、配套推進(jìn)。圍繞服務(wù)保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心任務(wù)發(fā)展的定位，強(qiáng)化融入業(yè)務(wù)、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的系統(tǒng)思維，以業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、生產(chǎn)組織模式創(chuàng)新，帶動(dòng)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員優(yōu)化，促進(jìn)人力資源向高效、主營(yíng)業(yè)務(wù)有序有效流動(dòng)。效益效率、價(jià)值引領(lǐng)。著力提高各類資源要素的使用效率和配置效能，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)最優(yōu)績(jī)效和更高價(jià)值，不斷提升企業(yè)效益。創(chuàng)新機(jī)制、激發(fā)活力。始終以發(fā)展的眼光看問(wèn)題，不斷深化人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新實(shí)踐，大力拓寬各類人才職業(yè)成長(zhǎng)通道和發(fā)展空間，堅(jiān)持激勵(lì)與約束相結(jié)合，強(qiáng)化精準(zhǔn)激勵(lì)、效能問(wèn)責(zé)，大力激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)效活力。3．厘清工作思路。通過(guò)統(tǒng)籌分析員工對(duì)薪酬管理模式的滿意度、薪酬發(fā)放的公平性，以及企業(yè)提供晉升發(fā)展的空間大小、薪酬管理模式的激勵(lì)效果等方面，發(fā)現(xiàn)主要問(wèn)題在薪酬激勵(lì)方式比較單一方面，具體如下：?jiǎn)T工激勵(lì)性不明顯；工資增長(zhǎng)方式單一；績(jī)效考核制度激勵(lì)作用比較低，員工感到努力工作回報(bào)不明顯。所以，薪酬管理的創(chuàng)新與實(shí)踐，既要保障正常工作和生產(chǎn)的穩(wěn)步開展，也要緊密圍繞采油三廠發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，綜合考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所需要的人員配置情況。

（二）整合考核途徑、規(guī)范發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

1.對(duì)多種用工形式人員薪酬進(jìn)行統(tǒng)一管理，分渠道發(fā)放。多種用工形式并存、薪酬發(fā)放渠道不統(tǒng)一，造成考核落實(shí)不夠準(zhǔn)確的情況。業(yè)績(jī)考核公告中只體現(xiàn)工資總額部分考核結(jié)果，對(duì)其他用工形式員工的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放只是籠統(tǒng)的比照總額內(nèi)員工進(jìn)行發(fā)放，但是具體發(fā)放金額沒(méi)有明確的控制。每年年初的勞動(dòng)組織定員是按照崗位設(shè)置進(jìn)行的定員，但業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)工資只對(duì)工資總額內(nèi)員工人數(shù)進(jìn)行核定，造成定員與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)工資考核人數(shù)不匹配，在進(jìn)行人力資源挖潛獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)也會(huì)比較難劃分。從2021年起，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)工資發(fā)放將在廠發(fā)薪員工、友信員工、天成員工、設(shè)計(jì)室員工統(tǒng)一整合在一起。考核公告中反映的各基層單位考核結(jié)果不再只針對(duì)工資總額中發(fā)放的員工，而是反映出基層單位的整體情況。獎(jiǎng)勵(lì)處罰對(duì)應(yīng)的是具體崗位或事件，再由基層單位按照考核項(xiàng)目種類原因，依照本單位的考核辦法對(duì)相應(yīng)的員工進(jìn)行考核，提升業(yè)績(jī)考核的精準(zhǔn)性。采油三廠不同時(shí)期績(jī)效考核情況如表2、表3所示。將多種用工形式的員工全部納入業(yè)績(jī)考核也有利于組織機(jī)構(gòu)定崗定員的實(shí)施管理。以崗定員，不用再考慮該崗位上的員工是哪種用工方式，使得定員工作與業(yè)績(jī)考核工作真正做到正向匹配，讓管理更加全面化、合規(guī)化、合理化。2．增設(shè)專項(xiàng)績(jī)效。（1）QHSH績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方面：為更好地貫徹落實(shí)安全第一的安全生產(chǎn)方針，牢固樹立安全發(fā)展理念，壓實(shí)安全生產(chǎn)職責(zé)，強(qiáng)化安全生產(chǎn)監(jiān)督管理工作，激勵(lì)員工自覺(jué)搞好安全生產(chǎn)工作，采油三廠在原有績(jī)效工資考核基礎(chǔ)上，增設(shè)QHSE績(jī)效考核，為安全工作的開展助力。

（2）數(shù)字化運(yùn)維專項(xiàng)績(jī)效方面：伴隨數(shù)字化油田建設(shè)的逐步完善，對(duì)智能設(shè)備輸出數(shù)字化信息的分析判斷，電子設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)工作逐步替代傳統(tǒng)的抄表計(jì)數(shù)、設(shè)備啟停。公司正在推行的“管理+技術(shù)+核心操作”用工方式轉(zhuǎn)型也預(yù)示著油田員工將來(lái)的發(fā)展方向不是簡(jiǎn)單的流程操作，而是更多地趨向于油田開發(fā)、分析、管理、創(chuàng)新。這就需要我們?cè)谛匠牦w系的設(shè)計(jì)上充分考慮未來(lái)的發(fā)展，引導(dǎo)員工從機(jī)械操作式向管理創(chuàng)新性工作方式轉(zhuǎn)變。2018年7月,依據(jù)數(shù)字化建設(shè)進(jìn)程，明確各相關(guān)部門及基層單位的數(shù)字化運(yùn)維職責(zé)，2020年開始在業(yè)績(jī)考核中對(duì)數(shù)字化運(yùn)維崗位給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，兩年內(nèi)對(duì)該崗位的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)整了三次，由200元/人增至500元/人，突出了數(shù)字化油田建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)在油氣生產(chǎn)中的作用。

（三）創(chuàng)新管理模式、建立多通道職業(yè)發(fā)展薪酬體系

傳統(tǒng)的薪酬模式建立只能通過(guò)職務(wù)晉升實(shí)現(xiàn)員工薪酬攀升，使得員工更加趨向管理型崗位，造成專業(yè)技術(shù)崗位人員流失，管理層級(jí)及管理崗位相對(duì)臃腫。由于領(lǐng)導(dǎo)崗位數(shù)量有限，嚴(yán)重阻礙了員工發(fā)展空間，滿足不了員工的期望，造成員工工作激情受挫。同時(shí)，一些能力突出、業(yè)務(wù)水平較強(qiáng)的技術(shù)人才被安排在領(lǐng)導(dǎo)崗位，導(dǎo)致高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員缺失。通過(guò)探索項(xiàng)目制、雙序列改革、技能專家聘任等管理模式，完成多種薪酬體系的搭建，打通除職務(wù)晉升以外不同身份員工薪酬級(jí)別上升路線，避免“擠獨(dú)木橋”的尷尬情況。

1.深化項(xiàng)目制改革。突破原有組室管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，聚焦破解發(fā)展過(guò)程中的瓶頸問(wèn)題，形成組室管理與項(xiàng)目制管理相交叉的矩陣式管理模式，強(qiáng)化過(guò)程管控，注重解決問(wèn)題的能力。通過(guò)公開競(jìng)聘的方式產(chǎn)生項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，分專業(yè)按月度、季度、年度對(duì)項(xiàng)目組工作完成情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和激發(fā)了技術(shù)人才的創(chuàng)新活力。2021年，對(duì)項(xiàng)目制的實(shí)施進(jìn)行了優(yōu)化完善，項(xiàng)目制工作開展向基層單位專業(yè)技術(shù)人員延伸，向節(jié)能降耗、三基工作、安全環(huán)保等基礎(chǔ)管理工作拓展，充分發(fā)揮各層面專業(yè)人才的業(yè)務(wù)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，拓展專業(yè)技術(shù)人才的成長(zhǎng)通道，穩(wěn)定各專業(yè)人才隊(duì)伍，為建設(shè)精益管理采油廠目標(biāo)提供更多更好的技術(shù)支撐。

2．完善各序列設(shè)置，打造各序列上升通道。經(jīng)營(yíng)管理崗位序列。按照公司經(jīng)營(yíng)管理崗位序列設(shè)置，將采油三廠經(jīng)營(yíng)管理崗位設(shè)置7級(jí)，分別為廠長(zhǎng)助理、副總師，機(jī)關(guān)部門、所屬單位正職，機(jī)關(guān)部門、所屬單位副職，高級(jí)主管，主管，主辦，助理主辦。專業(yè)技術(shù)崗位序列。緊緊圍繞采油三廠戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，落實(shí)油田公司深化專業(yè)技術(shù)崗位序列改革工作要求，將專業(yè)技術(shù)序列崗位由高到低劃分為7級(jí)，分別為技術(shù)專家、一級(jí)工程師、二級(jí)工程師、三級(jí)工程師、四級(jí)工程師、助理工程師、技術(shù)員，建立起專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)、選拔、使用、考核、激勵(lì)等政策制度，為專業(yè)技術(shù)人員提供暢通的發(fā)展通道。經(jīng)營(yíng)管理崗位序列與專業(yè)技術(shù)崗位序列分開運(yùn)行，同時(shí)建立橫向順暢轉(zhuǎn)換機(jī)制，明確經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)序列間相關(guān)層級(jí)的轉(zhuǎn)換對(duì)應(yīng)關(guān)系，互認(rèn)對(duì)應(yīng)各層級(jí)專業(yè)一致（或相近）的從業(yè)經(jīng)歷和資歷，根據(jù)各序列崗位選聘人員的標(biāo)準(zhǔn)、能力素質(zhì)條件等要求和程序，遵循分類評(píng)價(jià)考察的選拔原則，符合任職條件的各類人才可在序列間對(duì)應(yīng)層級(jí)同層及以下“轉(zhuǎn)換”參加競(jìng)聘或組織選拔，為專業(yè)技術(shù)人員建立更加獨(dú)立、暢通、穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展通道，建立崗位能上能下、薪酬能高能低的動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員的積極性，激發(fā)人才活力，形成積極向上的科研學(xué)術(shù)濃厚氛圍。操作技能等級(jí)序列。按照集團(tuán)公司操作技能等級(jí)序列設(shè)置，操作技能等級(jí)序列設(shè)置8級(jí)，分別為集團(tuán)公司技能專家、油田公司技能專家、首席技師、高級(jí)技師、技師、高級(jí)工、中級(jí)工、初級(jí)工。

3．探索嘗試“小崗村”模式。突破傳統(tǒng)的以崗定薪方式，嘗試“小崗村”包干到人的管理模式。開展區(qū)塊自主承包，將產(chǎn)量任務(wù)、成本效益等整體承包到人，配套實(shí)施工藝改造、內(nèi)部挖潛、激勵(lì)政策等措施，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步降控成本，提升管理效率和勞動(dòng)效率，實(shí)現(xiàn)員工貢獻(xiàn)與收入、企業(yè)成本與效益的高效統(tǒng)一。按照放權(quán)、擔(dān)責(zé)、明利的思路，在寧北采油作業(yè)區(qū)寧49拉油站試點(diǎn)運(yùn)行“小崗村”管理模式，作業(yè)區(qū)將寧49拉油站從寧一轉(zhuǎn)油站剝離出來(lái)，由原來(lái)負(fù)責(zé)該區(qū)域的副站長(zhǎng)張文庚帶領(lǐng)4名員工和作業(yè)區(qū)簽署自主承包管理合同，主要承包管理運(yùn)行和自主經(jīng)營(yíng)。撤銷寧49站管理層級(jí)從“作業(yè)區(qū)-隊(duì)站-班組”改為“作業(yè)區(qū)-班組”；削減管理職數(shù)，從3人減為1人；壓縮用工總量，全站總?cè)藬?shù)從9人減為5人，上崗人員從相對(duì)年輕的、知識(shí)面相對(duì)全面的員工中產(chǎn)生。倒班模式由原來(lái)“標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作制”正常四班兩倒改為“綜合工時(shí)工作制”2人一班駐站。實(shí)施后，夜間、節(jié)假日在崗人數(shù)由單獨(dú)1人增加到2人互補(bǔ)，有效利用人力資源提高了崗位應(yīng)急處置能力，提高了工作效率。

（四）弱化用工分類、提高工作積極性

隨著每年退休人數(shù)的居高不下，全廠用工人數(shù)的減少迅速，友信及天成員工將逐漸成為采油三廠的主要力量，尤其是友信員工，已有很多在基層擔(dān)任站長(zhǎng)、技術(shù)員、組長(zhǎng)等重要崗位。通過(guò)將多種用工形式統(tǒng)一納入業(yè)績(jī)考核管理，讓員工找到歸屬感，使他們能夠全身心地投入生產(chǎn)工作當(dāng)中。目前，采油三廠也在積極與友信公司進(jìn)行溝通，探尋能夠給友信員工進(jìn)行聘任的有效方式，讓友信員工看到自身價(jià)值，體現(xiàn)自身價(jià)值，從而達(dá)到企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步雙向協(xié)調(diào)的目標(biāo)。在2022年的項(xiàng)目制組長(zhǎng)競(jìng)聘中，更改競(jìng)聘要求，允許其他用工形式的員工參與到項(xiàng)目制實(shí)施中來(lái)。這一舉措為員工傳遞了“英雄不問(wèn)出處”的選人用人導(dǎo)向。

（五）規(guī)范薪酬制度、確保分配公平

以采油三廠發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從實(shí)際情況出發(fā)，遵循程序性、可操作性、有彈性的原則，不斷規(guī)范完善薪酬制度。制度的建立是工作開展的前提條件，采油三廠先后出臺(tái)《業(yè)績(jī)考核管理辦法》《特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)管理辦法》《疫情期間外出隔離人員待遇支付管理辦法》《技能人才內(nèi)部交流方案》等，用以指導(dǎo)日常薪酬分配工作，讓薪酬發(fā)放公開化、標(biāo)準(zhǔn)化。

總結(jié)

多元化用工模式的統(tǒng)一管理，項(xiàng)目制改革的不斷深化，新型薪酬模式的探索，進(jìn)一步激發(fā)了員工尤其是友信員工干事創(chuàng)業(yè)、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的激情和干勁，能夠有效激發(fā)員工工作積極性，提高勞動(dòng)效率。同時(shí)，通過(guò)整合優(yōu)化業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)工資人數(shù)核定范圍，將多種用工方式統(tǒng)一考核，人員與崗位、人員與定員、人員與考核得到統(tǒng)一，廠、作業(yè)區(qū)兩級(jí)業(yè)績(jī)考核流程合理順暢，獎(jiǎng)懲精準(zhǔn)到位，管理效率提高。

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作者:肖瑩 單位:華北油田公司第三采油廠