序論：在您撰寫建筑施工企業(yè)項目成本管控探究時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

引言

目前隨著國際國內(nèi)雙循環(huán)壓力驟增，經(jīng)濟(jì)下行壓力巨大，特別是傳統(tǒng)建筑市場一定程度萎縮，市場競爭日趨激烈，建筑施工企業(yè)中標(biāo)項目大部分為低價中標(biāo)，建筑施工企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險隨之增大，項目較多為微利經(jīng)營。在大環(huán)境影響下，建筑施工企業(yè)若想不斷強(qiáng)化自身競爭實力，實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展，應(yīng)將重點(diǎn)放在項目成本管控上。建筑施工普遍存在造價高、施工周期長，配合單位復(fù)雜、材料品種多、人工使用量大、租賃材料、人員、各種機(jī)械進(jìn)出場頻率高等特點(diǎn)，造成了建筑施工企業(yè)項目成本管控工作內(nèi)容繁雜，實際開展中難度大，易出現(xiàn)誤差及各類不定因素。因此建筑施工企業(yè)如何加強(qiáng)項目成本管控，提高企業(yè)項目收益就顯得尤為重要。

1建筑施工企業(yè)項目成本管控存在問題

1.1項目成本管控積極性不高

建筑施工企業(yè)目前普遍存在未完全實現(xiàn)承發(fā)包責(zé)任制，造成承發(fā)包制未實現(xiàn)的原因主要有：中標(biāo)價偏低，利潤空間較窄，同時鑒于項目施工不可預(yù)見性較多，使得承發(fā)包制難以推行。目前大部分項目實行項目經(jīng)理委派制，未能將項目經(jīng)營效益與個人收益掛鉤，造成主觀能動性差、積極性不高，易造成成本虛高，引發(fā)貪污腐敗行為。

1.2項目人員成本管控權(quán)責(zé)不明確

部分施工企業(yè)在整體的項目管理過程中會出現(xiàn)項目經(jīng)理對于職責(zé)、權(quán)利、利害關(guān)系松懈的情況，缺乏完善的項目施工成本管控制度，從而也導(dǎo)致了工程項目的所有部門和崗位在成本管理的控制職責(zé)上面都有所欠缺，從而導(dǎo)致其績效考核較為難以明確，沒有體現(xiàn)出項目成本的控制和項目管理人員之間的經(jīng)濟(jì)收益的掛鉤[2]。項目管理人員對成本管控工作態(tài)度消極，容易出現(xiàn)交代的事情互相推諉，辦事拖拉，發(fā)生問題找不到相關(guān)責(zé)任人，使得管控的指令浮于表面沒有徹底的在施工中得到落實，影響項目成本管控作用的發(fā)揮。

1.3項目全過程成本動態(tài)管控不到位

對于建筑工程而言，具有不可重復(fù)及不可逆等特點(diǎn)，因此，在項目成本上應(yīng)實施全過程控制。從投標(biāo)階段開始，到竣工驗收交付使用的各個環(huán)節(jié)，均應(yīng)開展成本管控工作。不過一些建筑施工企業(yè)并未認(rèn)識到這點(diǎn)，施工過程并未實現(xiàn)成本動態(tài)管控，影響到了項目成本管控成效。

1.4實際發(fā)生成本與財務(wù)核算成本存在差異

企業(yè)在成本核算中存在未確定的成本費(fèi)用，主要包括分包工程未及時結(jié)算，材料已消耗但未辦理耗料手續(xù)，機(jī)械臺班未及時結(jié)算，這些成本費(fèi)用未被及時確認(rèn)都會造成賬面累計發(fā)生成本確認(rèn)的不實[3]。施工企業(yè)是按完工百分比法確認(rèn)收入，成本未被及時確認(rèn)導(dǎo)致完工進(jìn)度不準(zhǔn)確，繼而導(dǎo)致收入確認(rèn)的不實。同時由于一些建筑施工企業(yè)財務(wù)實行集中管理，項目不設(shè)財務(wù)人員，信息做不到及時溝通，可能出現(xiàn)工程到了快完工才發(fā)現(xiàn)成本已遠(yuǎn)超預(yù)算，造成難以挽回的損失。

1.5項目人員成本管控意識薄弱，財務(wù)人員工程知識欠缺

現(xiàn)場施工人員往往只負(fù)責(zé)工程施工，材料人員往往只負(fù)責(zé)材料出入庫，各管各的，會造成資源的浪費(fèi)。同時項目還會存在為趕工期而盲目加大人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)等支出，沒有考慮合理性，造成不必要的成本增加。而財務(wù)人員一般對工程造價、材料市場價格、人工費(fèi)和機(jī)械臺班價格及用量又不太了解，不能判斷成本變化的原因，只是被動管理。

1.6信息化程度低

一些建筑施工企業(yè)仍使用傳統(tǒng)的紙質(zhì)簽批流程，有些區(qū)域負(fù)責(zé)人會同時負(fù)責(zé)幾個項目，往往因為簽字浪費(fèi)了很多時間，導(dǎo)致工作效率低，未能利用信息化資源，實行財務(wù)管理信息化后，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)申請、審批流程均線上操作，網(wǎng)上流程大大縮短了審批時間。一些建筑施工企業(yè)雖然引入了信息化技術(shù)，不過信息化建設(shè)太過局限，沒有深入全面的分析成本信息數(shù)據(jù)，沒有達(dá)到預(yù)期的成本管控效果。以往各個項目信息都是獨(dú)立的，不能相互之間參考借鑒，使用信息化可以實現(xiàn)信息共享為企業(yè)管理者提供決策所需要的信息，提高了其決策管理水平。

2建筑施工企業(yè)項目成本管控策略

2.1積極推廣項目承包責(zé)任制提高成本管控積極性

工程項目投標(biāo)前要組織人員對項目進(jìn)行投標(biāo)成本分析，可能存在的風(fēng)險，測算適當(dāng)?shù)陌l(fā)包率，讓項目經(jīng)理形成競爭機(jī)制，積極參與承包。項目核心人員在工程開工前就會積極分析二次預(yù)算盈虧平衡點(diǎn)，積極制定成本管控目標(biāo)、方案及針對性措施。然后在項目實施過程中加強(qiáng)培養(yǎng)全員成本管理意識，所有人員必須積極參與其中，并不是只依賴項目核心。

2.2構(gòu)建完善的成本管理體系

建筑施工企業(yè)要實現(xiàn)項目成本的管控，應(yīng)構(gòu)建完善的成本管理體系。首先要明確成本管理責(zé)任，制定針對性的成本管控制度，明確各崗位人員在成本管控體系中的具體職責(zé)。其次通過考核體系對成本管理的結(jié)果進(jìn)行評價完善考核后的績效激勵機(jī)制，采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法對成本管理情況及任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果，對項目成本管控人員進(jìn)行獎懲，提高項目成本管控人員參與的積極性，有效推進(jìn)成本管控工作，實現(xiàn)成本管控目標(biāo)。對于懲罰措施，一般可采用風(fēng)險抵押金方式進(jìn)行約束。

2.3加強(qiáng)項目全過程成本動態(tài)管控

全過程成本管理即為從投標(biāo)決策到竣工結(jié)算完成的施工項目全周期過程成本管理。過程可以分為投標(biāo)階段，過程中管理，竣工結(jié)算三階段，每個階段均需采用不同策略進(jìn)行管理。過程中的成本管理主要是指承接投標(biāo)階段，此階段的成本管理思路主要是開源節(jié)流。開源主要通過尋求變更洽商索賠方式進(jìn)行，這方面工作重點(diǎn)是提前籌劃，以項目的盈虧點(diǎn)作為突破口，著力推動虧損項目變更工法、工藝，實現(xiàn)變更后新工法、新工藝組價或借用利潤高的單價減少虧損或扭虧為盈，著力推動變更制約關(guān)鍵線路工期的項目，通過工法、工藝的變更縮短項目整體工期，從而節(jié)約管理費(fèi)開支。節(jié)流工作貫穿整個施工周期，主要的手段和措施有：事前進(jìn)行合理的成本策劃，優(yōu)化施工方案，在滿足業(yè)主要求和設(shè)計意圖的前提下，對實際施工方案進(jìn)行深化及優(yōu)化，節(jié)約人工和物料費(fèi)用。嚴(yán)格控制事中成本，加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理。通過定額測算、結(jié)合以往經(jīng)驗數(shù)據(jù)及同期相鄰標(biāo)段或公司內(nèi)相同或類似工程等多種多樣的途徑去摸清分包實際成本，確定合理價作為分包發(fā)包價，并對分包設(shè)置最高損耗量及實行限額領(lǐng)料制度。大宗原材料的采購如鋼筋混凝土可以參與公司總部集中采購降低材料采購價格，或者提前與材料供應(yīng)商進(jìn)行價格鎖定，避免原材料價格波動。嚴(yán)格控制施工過程中的材料損耗，對鋼筋廢料盡可能用在輔助措施筋上，減少廢料量，達(dá)到減小鋼筋損耗的目的。安排有責(zé)任心的專職庫管并制定詳細(xì)的庫房管理細(xì)則，做好施工過程中的物資管理，減少非生產(chǎn)性的采購保管損耗。對于機(jī)械設(shè)備使用方面，根據(jù)工期合理選擇和使用機(jī)械合理安排工序，盡量將臺班用滿，避免造成機(jī)械窩工。最后是竣工結(jié)算階段，竣工資料做到不缺項漏項，簽證洽商材料整理齊全后并入竣工結(jié)算，除此外，應(yīng)做到抓大放小，對結(jié)算過程中的爭議內(nèi)容進(jìn)行梳理，對個別小爭議內(nèi)容進(jìn)行妥協(xié)，換取大爭議內(nèi)容的結(jié)算確認(rèn)。結(jié)算過程應(yīng)專人專職負(fù)責(zé)，有計劃有條理推進(jìn)，盡快完成，為項目最終回款創(chuàng)造條件?？偟膩碚f，成本管理是一項由經(jīng)營部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、財務(wù)部門等多部門聯(lián)動的工作，貫穿從投標(biāo)、施工直至結(jié)算全周期，無論任何時候都要籌劃在前，方案跟進(jìn)，認(rèn)真執(zhí)行、落實管控。只有這樣，才能真正的做好項目的全過程成本管理工作，為項目創(chuàng)造更大的收益。

2.4利用月清月結(jié)制度使財務(wù)核算成本與實際發(fā)生成本

縮小差距實行按月結(jié)算制度，每月月末把當(dāng)月發(fā)生的成本（人工費(fèi)材料費(fèi)機(jī)械費(fèi)及分包費(fèi)）即使未付款也要做月度結(jié)算單交與財務(wù)部及時入賬，保證財務(wù)計算的完工進(jìn)度與項目實際完工進(jìn)度相符，如果施工過程中有變更或發(fā)生其它外部因素造成預(yù)計總收入和預(yù)計總成本發(fā)生變化的，還要調(diào)整二次預(yù)算并及時通知財務(wù)部門，這樣就減少財務(wù)成本與項目實際成本的差異[4]。另外由于建筑行業(yè)普遍工期較長，即使工程竣工后還會有成本發(fā)生，這給財務(wù)入賬帶來很多不必要的麻煩，對于這種情況將要采取其他措施。比如對完工6個月的項目，要求必須入實直接成本，強(qiáng)制項目積極結(jié)算，對于一些可能發(fā)生的預(yù)估費(fèi)用，必須經(jīng)過公司相關(guān)部門審批后方可暫估入賬，待工程最終結(jié)算后，以實際發(fā)生成本費(fèi)用為準(zhǔn)。同時加強(qiáng)項目人員與財務(wù)人員及時溝通交流，項目人員及時告知財務(wù)人員項目施工進(jìn)展情況，使財務(wù)人員更清楚的了解成本構(gòu)成，財務(wù)人員在月末告知項目人員資金使用情況，成本費(fèi)用情況，以便項目人員統(tǒng)籌下一階段的工作重點(diǎn)。這樣就盡可能的縮小財務(wù)核算成本與實際成本之間的差距[5]。

2.5提升成本管控意識，加強(qiáng)全員培訓(xùn)

有效的成本管控離不開全員參與進(jìn)行全過程管理，不能只局限于某一些人員或某個部門。要自上而下提升全員成本管控意識，使大家真正明白成本對于整個項目的重要性。通過合理培訓(xùn)，使管理人員獲得較強(qiáng)工作能力的同時，具備更高的專業(yè)水平，有效提升成本管控效果。結(jié)合項目實際情況，對項目成本管控人員實施培訓(xùn)教育，全面提升人員的成本管控能力與職業(yè)素養(yǎng)，使成本管控人員具備更強(qiáng)的工作能力，保證項目成本管控工作的良好落實，降低建筑施工企業(yè)成本。作為項目經(jīng)理要重視成本管控，做到全面管理心中有數(shù)，項目成本管控人員深入項目工作流程中，對各項工作情況進(jìn)行全面了解，在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對各項施工成本的有效管控。項目各部門之間建立溝通機(jī)制，制定成本控制具體方案，對于已出現(xiàn)的成本虛耗問題要及時糾正，對于可能存在的成本風(fēng)險要加大監(jiān)管力度。作為項目管理人員要嚴(yán)格執(zhí)行落實方案，遇到突發(fā)情況迅速反饋。對于一線施工人員也要樹立起高度的責(zé)任意識，避免造成物料的浪費(fèi)。財務(wù)人員在熟練掌握財務(wù)政策、稅務(wù)政策、核算辦法等財務(wù)方面的知識，同時還要有針對性的對建筑工程施工方面的相關(guān)知識進(jìn)行培訓(xùn)，更好的對工程進(jìn)行深入全面的了解，分析成本的真實性，起到監(jiān)督和提醒的作用。

2.6運(yùn)用信息化系統(tǒng)進(jìn)行成本管控

隨著技術(shù)的發(fā)展，將信息系統(tǒng)建設(shè)與企業(yè)管理有效的結(jié)合，實現(xiàn)管理的協(xié)同效應(yīng)，搭建一個行之有效的成本管理系統(tǒng)是很多企業(yè)提高競爭力，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的方式。信息化系統(tǒng)可以將企業(yè)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息進(jìn)行有效銜接,使財務(wù)部門與其他部門實現(xiàn)信息共享,各項目之間也實現(xiàn)共享，儲備了豐富的成本管理經(jīng)驗和風(fēng)險應(yīng)對措施，為企業(yè)管理者提供預(yù)測、分析、決策的依據(jù)。目前我公司通過信息化管理在成本管控上有一些經(jīng)驗。合同管理、預(yù)算管理、資金管理、包括竣工管理都已納入信息化系統(tǒng)。首先是合同管理，超過3萬元以上的合同都要在信息化系統(tǒng)里由相關(guān)部門進(jìn)行審核，根據(jù)部門職責(zé)審核合同相關(guān)內(nèi)容。其次是預(yù)算管理，項目在實際施工過程中，會因為一些外部因素：比如材料價格上浮，勞務(wù)費(fèi)用增加、工法變更等導(dǎo)致成本發(fā)生變化，通過信息化系統(tǒng)對二次預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整，通過信息化能夠?qū)崟r對項目經(jīng)營人員進(jìn)行提醒，使經(jīng)營人員分析原因快速糾偏，進(jìn)一步實現(xiàn)對項目過程成本的精準(zhǔn)把控。第三是資金管理，為了避免項目資金的使用沒有計劃性，導(dǎo)致出現(xiàn)超支還找不到哪里出了問題，我公司通過信息化系統(tǒng)讓項目每月編制資金使用計劃，按照以收定支的原則，合理計劃支出，線上完成審批流程，財務(wù)人員嚴(yán)格按照計劃清單支付，計劃外支出系統(tǒng)會自動報警，并進(jìn)行鎖定，項目人員需提供解決方案申請解鎖。

3結(jié)語

綜上所述，建筑施工企業(yè)在未來市場中，為了贏得更大的主動性，企業(yè)必須做好自身成本管控工作。建筑施工企業(yè)較其他行業(yè)有一定的特殊性，成本管控工作要立足于建筑行業(yè)的特質(zhì)和企業(yè)實際情況，以工程管理為基礎(chǔ)，提高日常的成本管理水平。通過提升全員成本管控意識，完善成本管控體系，同時借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)，將項目成本管控問題實現(xiàn)精準(zhǔn)把控，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中起到輔助和促進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)

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作者：魏繼斌 單位：北京市市政四建設(shè)工程有限責(zé)任公司