序論：在您撰寫煤炭板塊內(nèi)部市場化管理研究時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。

近年來，創(chuàng)新內(nèi)部市場化經(jīng)營管理機制已經(jīng)成為我國國有企業(yè)管理創(chuàng)新的主要路徑之一。通過結合本企業(yè)實際情況，探索引入內(nèi)部市場化經(jīng)營管理機制，傳導市場壓力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)造力，對推動企業(yè)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型升級、提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有深遠意義。

一、研究探索ＮＭ公司煤炭板塊內(nèi)部市場化管理模式的目的及意義

（一）內(nèi)部市場化管理模式是貫徹落實國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求

我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。國有企業(yè)作為中國國民經(jīng)濟的支柱，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，是促進中國經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)［１］。近年來，國有企業(yè)通過持續(xù)深化改革、強化管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，發(fā)展質(zhì)量效益不斷提高，有力引領和促進了相關行業(yè)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部市場化經(jīng)營管理機制是我國國有企業(yè)管理創(chuàng)新的重要手段，通過內(nèi)部市場化改革為企業(yè)提高經(jīng)濟效益和競爭力，是國有企業(yè)貫徹落實高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。

（二）內(nèi)部市場化管理模式是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的管理探索

傳統(tǒng)管理模式中，通過考核主導經(jīng)營管理，落實工作目標和各項任務主要靠自上而下的強制考核懲罰來推動，基本手段是逐級考核，上級考核下級，下級被動接受。需要管理的內(nèi)容越多，考核就會越全越細，基層主動性反而越低，甚至陷入“一管就死、一放就亂”的現(xiàn)象，導致內(nèi)部缺乏市場競爭，動力、活力不足。近年來，越來越多的國有企業(yè)熱衷于推行內(nèi)部市場化，根本目的都是要解決動力、活力不足的問題。通過在企業(yè)內(nèi)部推行內(nèi)部市場化，可以有效轉(zhuǎn)換企業(yè)原有的經(jīng)營管理機制和體制，以市場化為抓手，幫助企業(yè)逐步完善內(nèi)部定額標準、價格結算、交易核算和薪酬分配等體系，促進企業(yè)提高經(jīng)營管理活力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和競爭力。

（三）內(nèi)部市場化管理模式是優(yōu)化薪酬分配機制、激發(fā)員工工作積極性的有效途徑

隨著中國特色社會主義市場經(jīng)濟的不斷推進，國有企業(yè)薪酬分配機制不斷進行著優(yōu)化，大部分企業(yè)都做到了按勞分配、多勞多得、少勞少得。但是個別企業(yè)仍然沿用著過去的薪酬分配模式，已嚴重不能滿足高質(zhì)量發(fā)展的要求。推行內(nèi)部市場化的關鍵，就是要將勞動成果與收入分配直接量化掛鉤，建立市場化聯(lián)動的分配機制。通過內(nèi)部市場化管理模式的推進，實施量價結算、承包經(jīng)營等市場化經(jīng)營體制，可以有效促進各生產(chǎn)區(qū)隊、班組和員工由以前被動的“安排干”“要你干”“等活干”變?yōu)楝F(xiàn)在主動的“我要干”“要活干”“搶活干”。同時通過市場化運作，超支的材料費從工資里扣減，節(jié)約的材料費進入工資，最大限度調(diào)動生產(chǎn)區(qū)隊、班組和員工的積極性，提高工效降成本也就有了主動性，真正能夠發(fā)揮“省下的就是自己的”經(jīng)濟杠桿作用。

二、目前ＮＭ公司煤炭板塊內(nèi)部管理和交易過程中存在的主要問題

（一）管理體制、機制僵化，內(nèi)部單位之間交易無法體現(xiàn)市場機制

ＮＭ公司是中央直屬企業(yè)和當?shù)氐胤秸餐鲑Y建立的國有企業(yè)，成立初期延續(xù)了事業(yè)單位的管理模式。雖然近幾年來企業(yè)的管理體制和機制有所改革和創(chuàng)新，但仍存在有一些不足，特別是存在管理界限不清晰、管理層級多、管理流程長、責權利不一致等現(xiàn)象。由于受管理體制和機制的影響，ＮＭ公司煤炭板塊各二級單位之間沒有建立內(nèi)部市場化的交易和結算體系。服務單位和被服務單位之間沒有通過市場化機制進行關聯(lián)，僅簡單地將提供服務單位發(fā)生的各項支出列入被服務單位的成本進行核算和管理。服務單位提供的服務具有多少價值以及服務所帶來的成本支出等要素缺乏和同行業(yè)對比，無法衡量其先進性水平。同時服務單位勞動效率的高低、服務支出的增減均由被服務單位進行承擔，服務單位提高效率、減少支出無法獲得收益，同樣低效率、高支出也得不到懲罰。由于內(nèi)部單位之間交易無法體現(xiàn)市場機制，不僅影響了雙方工作積極性，同時也嚴重影響了整個煤炭板塊的工作效率和經(jīng)濟效益。

（二）“以考代管”情況嚴重，單位內(nèi)部動力、活力不足

績效考核雖然是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，但績效考核不能完全代表績效管理，同樣企業(yè)管理更不僅限于績效考核［２］。通過“以考代管”雖然能夠一定程度上讓管理者掌握一些工作進展情況，但由于企業(yè)管理內(nèi)容繁雜，一味地將管理內(nèi)容納入績效考核，不僅增加了考核體系的復雜性、降低了考核效率，還在一定程度上增加了管理成本，無法充分發(fā)揮績效考核的指揮棒作用。為了達到管理要求，ＮＭ公司在考核體系中設置了大量的考核指標，機關部門按照考核要求定期組織對基層單位進行各類檢查。為了迎檢并取得好的成績，基層單位不得不組織人員編制大量內(nèi)業(yè)資料，生產(chǎn)組織必然會受到影響。由于缺少內(nèi)部市場化的管理機制，一些管理活動只能通過考核進行，大量考核檢查無法取得實效；上級走馬觀花、流于形式，下級疲于應付、效率低下，單位內(nèi)部動力、活力嚴重不足。

（三）薪酬分配存在“大鍋飯”和“平均主義”，員工工作積極性不足

受成立初期沿用事業(yè)單位管理模式的影響，ＮＭ公司煤炭板塊各單位工資總額核定主要依據(jù)本單位上年收入水平和本年員工人數(shù)等因素，雖然近年來也從工資總額與定員和效率掛鉤等方面進行了探索和實踐，但仍擺脫不了“人多工資就多、人少工資就少”的怪圈?；鶎訂T工薪酬分配雖然也采取了計件工資等收入分配方式，但由于薪酬掛鉤比例不高、定額與實際工效差異較大等因素影響，薪酬激勵作用發(fā)揮不明顯。因此，ＮＭ公司煤炭板塊大多數(shù)單位員工薪酬分配采用崗位系數(shù)乘以績效考核得分這種模式，崗位系數(shù)由職位、職級、工種等因素確定，而績效考核得分主要是對出勤、工作任務完成情況等因素的評價。這種薪酬分配模式，一方面沒有將勞動成果與收入分配直接量化掛鉤，存在“干多干少都一樣”“干得工作越多，被考核扣分的概率就越大，還不如少干點”等現(xiàn)象。另一方面，區(qū)隊班組花“公家”錢干“公家”活，材料、水、電費都是“公家”的，沒有與區(qū)隊、班組收益直接量化掛鉤，無所謂用多用少。這種薪酬分配模式造就了“大鍋飯”和“平均主義”，員工很難養(yǎng)成節(jié)約成本的意識，同時員工工作積極性和主動性也很難激發(fā)。

三、ＮＭ公司煤炭板塊內(nèi)部市場化管理模式探索與實踐

（一）構建ＮＭ公司煤炭板塊市場化運行及支撐體系

１．構建三級市場化運行體系

根據(jù)ＮＭ公司煤炭板塊生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，實行三級市場化管理架構，構建從公司到煤礦、區(qū)隊、班組的“三級市場”運行體系。一是建立煤炭板塊二級單位之間經(jīng)濟往來形成的“一級市場”，主要包括統(tǒng)管設備使用、礦務工程服務、洗選加工服務、煤炭質(zhì)量檢測服務、后勤物業(yè)服務等市場化運行內(nèi)容；二是建立—４１—煤炭板塊二級單位與下屬區(qū)隊以及各區(qū)隊之間經(jīng)濟往來形成的“二級市場”，主要包括產(chǎn)量進尺計價結算、人員與材料運輸服務、機電設備維護服務等市場化運行內(nèi)容；三是建立區(qū)隊與班組以及各班組之間經(jīng)濟往來形成的“三級市場”，主要包括單位工作計件結算、業(yè)務承攬、人員租賃等市場化運行內(nèi)容。

２．構建六大內(nèi)部市場化支撐體系

為了確保ＮＭ公司煤炭板塊各級內(nèi)部市場化體系的穩(wěn)定運行，需要構建定額與價格、計量、核算及結算、薪酬分配、制度、管理信息系統(tǒng)等六大市場化支撐體系。

一是建立定額與價格管理體系：在優(yōu)化流程和明確標準工序的基礎上，充分考慮技術先進性和經(jīng)濟節(jié)約性，制定本單位勞動定額、物耗定額、能耗定額等各項定額標準，建立健全區(qū)隊、班組消耗定額，形成完整系統(tǒng)的定額標準體系［３］。以定額為基礎，以成本倒算為主導，結合對標先進、現(xiàn)場寫實、歷史數(shù)據(jù)等核價方法，制定包括人工、材料、維修、水電等要素價格標準。建立價格調(diào)控機制，明確各級市場價格制訂、修訂程序，形成全面覆蓋、層級清晰、動態(tài)控制的價格管理體系。

二是建立計量管理體系：遵循經(jīng)濟可行性原則，完善計量手段，配備必要的計量器具和人員，適時對各級各類市場主體的人員、材料等消耗情況進行計量。對難以計量的業(yè)務，采用業(yè)務承包、場所承包、單項工程承包、崗位承包等靈活多樣的形式，直接核定費用，包干使用。

三是建立核算及結算管理體系：依據(jù)會計核算原則，結合不同業(yè)務特點，制訂核算流程，設立各級核算點，設置內(nèi)部市場化管理核算科目；建立以市場主體為價值節(jié)點，直接結算、鏈式結算和單項工程結算等多種方式的結算管理體系，真實反映各市場主體的經(jīng)營成果。

四是建立薪酬分配管理體系：堅持“效益決定薪酬”的原則，將體現(xiàn)勞動成果的工作量、成本支出與薪酬分配直接量化掛鉤，建立市場化聯(lián)動分配機制，充分調(diào)動各級市場主體提高效率、降低成本的積極性和主動性。從機制上落實“發(fā)工資”變?yōu)椤皰旯べY”的新要求，除各種津補貼和年度績效獎等不確定收入外，原則上都要計入價格或承包費，實行市場化分配。五是建立制度管理體系：根據(jù)市場化推進的不同階段，適時建立相應管理制度。建立健全各級市場定額、價格、計量、經(jīng)濟預算、交易結算、風險預控、仲裁等管理制度，調(diào)整優(yōu)化專項考核辦法，做到制度健全、規(guī)則科學、流程清晰，確保體系運行高效有序。六是建立管理信息系統(tǒng)：統(tǒng)一建設內(nèi)部市場化管理信息系統(tǒng)。按照“統(tǒng)一架構、集中部署”的原則，建立覆蓋多層級市場、多應用主體，數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、資源共享的內(nèi)部市場化管理信息系統(tǒng)平臺，提供市場收入結算、成本費用結算、綜合查詢、統(tǒng)計分析等功能支持。

（二）構建煤炭板塊各單位之間的內(nèi)部市場化管理模式

ＮＭ公司煤炭板塊主要由煤礦、洗煤廠、綜采安裝公司、綜掘公司、設備管理中心和物業(yè)服務公司等單位構成。各單位之間的市場化管理模式主要對應“一級市場”，主要包括洗煤廠為煤礦提供煤炭洗選加工服務、綜采安裝公司為煤礦提供工作面安裝回撤服務、綜掘公司為煤礦提供巷道掘進服務、設備管理中心為煤礦提供有償設備使用服務，物業(yè)服務公司為其他單位提供后勤物業(yè)服務等市場化運行內(nèi)容。通過對煤炭板塊各單位之間實行內(nèi)部市場化管理，形成各單位之間內(nèi)部模擬交易，通過內(nèi)部交易直觀反映出各單位的收支及盈利情況，在鼓勵各單位提高勞動效率、降低成本、增加效益的同時讓各單位“要算賬、算好賬、算細賬”，促使各二級單位根據(jù)自身經(jīng)營情況確定選擇何種服務，那些活自己干、那些活讓別人干，干那些活能夠讓本單位獲得最大的經(jīng)濟效益。通過在二級單位之間實施市場化還能夠提高各單位之間的協(xié)作水平，促使整個煤炭板塊提高效率，實現(xiàn)板塊效益最大化的目標。

（三）構建煤炭板塊各二級單位內(nèi)部的市場化管理模式

煤炭板塊各二級單位內(nèi)部的市場化管理模式，主要對應“二級市場”以二級單位與下屬區(qū)隊以及各區(qū)隊之間經(jīng)濟往來為基礎的內(nèi)部市場化和“三級市場”以區(qū)隊與班組以及各班組之間經(jīng)濟往來為基礎的內(nèi)部市場化?！岸壥袌觥敝饕獎澐譃閮蓚€層面的內(nèi)部市場化管理模式：一是二級單位與下屬直接生產(chǎn)區(qū)隊的市場化，主要是指直接生產(chǎn)區(qū)隊根據(jù)產(chǎn)量、進尺量等價格標準以及區(qū)隊為實現(xiàn)產(chǎn)量、進尺量而付出的材料、水電等各類成本費用定額計算出的市場化工資總額，并進行分配的市場化模式。采煤隊和掘進隊根據(jù)當月噸煤（延米）收入單價和實際完成的產(chǎn)（掘進）量計算出本月應結算的收入總額，用收入總額減去為采煤（掘進）付出的材料、水電等各類直接成本以及各輔助區(qū)隊提供服務的成本形成本區(qū)隊待分配的市場化工資總額。待分配市場化工資總額用于本區(qū)隊各班組、員工的工資分配。二是各區(qū)隊之間的市場化，主要是指輔助區(qū)隊根據(jù)為生產(chǎn)區(qū)隊提供人員及材料運輸、設備維修等服務的收入總額以及為實現(xiàn)服務而付出的各類成本總額計算出的市場化工資總額，并進行分配的市場化模式。各輔助區(qū)隊為生產(chǎn)區(qū)隊提供服務的收入總額和生產(chǎn)區(qū)隊為之付出的成本是相對應的。“三級市場”同樣也劃分為兩個層面的內(nèi)部市場化管理模式：一是區(qū)隊與班組之間的市場化，主要是區(qū)隊根據(jù)各類產(chǎn)品三級市場單價、各班組的產(chǎn)出量、付出的成本、各工序的工作強度對區(qū)隊市場化工資進行分配的過程。二是各班組之間的市場化，主要包括各班組之間業(yè)務承攬、人員租賃等三級市場化運行和市場化工資分配等內(nèi)容。

（四）構建內(nèi)部市場化管理模式的相關保障

１．統(tǒng)一思想提高認識，堅定不移推進內(nèi)部市場化改革

內(nèi)部市場化管理模式是一種管理創(chuàng)新和改革，創(chuàng)新和改革勢必會打破原有的管理模式和運營機制，改變原有的利益分配模式，觸動一部分人員的利益，同時建立一項新的體系同樣會帶來大量的工作和成本支出；實施初期需要建立各種配套的定額及制度體系，工作量大、推進緩慢、實施效果很難凸顯。在這種情況下會動搖管理層實施內(nèi)部市場化改革的決心，降低操作層推進內(nèi)部市場化工作的信心。因此，公司上下必須統(tǒng)一思想提高認識，打破傳統(tǒng)管理思維定式，解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，充分認識推行內(nèi)部市場化的必要性和重要性，才能從根本上解決在收入分配、勞動配置、降本增效等方面存在的問題，才能堅定不移、全力以赴地推進內(nèi)部市場化改革工作。

２．加強定額體系建設，夯實內(nèi)部市場化管理運行基礎

各類定額體系是開展內(nèi)部市場化管理和運行的基礎，定額體系是否健全、定額標準是否客觀準確，都對內(nèi)部市場化體系能否平穩(wěn)運行起著決定性作用。定額標準過高或過低都會影響整個板塊內(nèi)部市場化實施效果，打擊參與者的積極性，只有合適的定額標準，才能更好地促進基層廣大干部員工工作積極性的發(fā)揮。定額體系建設同時要和國內(nèi)外先進企業(yè)、先進行業(yè)進行對標，內(nèi)部市場化不是閉門造車，開展內(nèi)部市場化不能脫離外部市場價格體制，要通過引入市場競爭來提高內(nèi)部各單位的工作效率和成本管控能力。

３．加大資金投入力度，助推內(nèi)部市場化體系穩(wěn)步推進

內(nèi)部市場化管理體系的運行需要大量的人力、物力成本支出，特別是體系建設初期，更需要大量的資金投入。在確保內(nèi)部市場化體系正常運行資金的基礎上，還要加大人員培訓、定額體系建設、考核獎勵、信息化建設等方面資金投入的力度，助推內(nèi)部市場化體系穩(wěn)步推進。四、結語受疫情和國際宏觀經(jīng)濟形勢的影響，大宗商品價格持續(xù)上漲、供應鏈緊張、經(jīng)濟增速放緩，在面臨新機遇、新挑戰(zhàn)下，企業(yè)如何鞏固取得的成果、如何在行業(yè)獲取更多的話語權和市場主導權，是擺在每個企業(yè)管理者面前的重要課題。通過實施內(nèi)部市場化管理模式，就是要通過引入內(nèi)部競爭機制來提高企業(yè)效率和效益、降低成本，提升企業(yè)核心競爭力，更好地克服挑戰(zhàn)，迎接機遇，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻：

［１］宇劍．國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱［Ｊ］．黨史文匯，１９９７（５）：２０－２３．

［２］李有樹．企業(yè)績效管理的主要問題及對策［Ｊ］．今日財富，２０２２（１３）：１４５－１４７．

［３］高瀾．淺談企業(yè)經(jīng)營管理中的內(nèi)部市場化［Ｊ］．中國物流與采購，２０１９（３）：４５－４６.

作者:王文峰 單位:國家能源集團寧夏煤業(yè)有限責任公司