序論：在您撰寫財務管理應用時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。

財務管理應用1

作為一種新的財務模式，財務共享資源共享服務可以降低成本、優(yōu)化資源、提高盈利能力、實時共享信息。向共享財務模式的轉變?yōu)闈M足現代跨國公司和擁有大量次級機構的公司的財務需求提供了機會。因此，財務共享服務已成為大公司針對自身劣勢而普遍接受的財務對策選擇。選擇財務共享模式后，企業(yè)可以提高決策的有效性，提高會計信息的質量，提高重組過程中的信息傳遞質量，縮短會計鏈條，改善風險管理，優(yōu)化組織結構，提高會計信息質量。

一、財務共享服務的構建要素

財務共享服務與公司財務部有明顯區(qū)別，財務共享服務是將分散的財務人員，定期分配業(yè)務，通過規(guī)范公司內部的重復業(yè)務，集中和提高財務部門的效率。從一般財務服務的基本概念、特點和實例來看，財務共享服務的建立包括以下三個要素：一是建立科學的組織結構。合理、全面的人員配置不僅有利于提高企業(yè)管理水平，還可以大大減少改革阻力，避免人為干預。同時，根據業(yè)務需求，分層配置財務人員，節(jié)約公司招聘成本，使資深財務數據分析人員更加注重為公司業(yè)務決策提供有效支持。其次，建立基礎信息系統(tǒng)，這是實現金融交易服務模式的硬件。只有在一個完整的信息平臺上，才能進行集中的數據處理。加強數據交換。最后，公司核心業(yè)務流程的全面重組是財務共享的重要流程。

二、財務共享服務模式與傳統(tǒng)財務管理模式的比較

（一）傳統(tǒng)財務管理模式

1.分散式財務管理模式分散化財務管理模式是指集團各分支機構對財務管理問題做出獨立決策，并有權創(chuàng)建和使用自己的賬戶和財務人員（通常是財務經理、財務主管等）。分散式財務會計方法與企業(yè)環(huán)境密切相關，能夠快速、準確地解決和解決問題。在這樣的管理模式下，各機構更加獨立，對金融活動更加熟悉，能夠在短時間內有效應對市場環(huán)境的變化。權利的轉移將有助于調動成員的領導能力和創(chuàng)造力。同時，向分支機構轉讓更廣泛的權利可以激發(fā)不同分支機構的自主性和創(chuàng)造性，也有助于提高公司的整體價值。雖然分散模式有明顯的優(yōu)勢，但也有同樣的劣勢。第一，將為公司制定統(tǒng)一計劃制造障礙。在財務管理和分權的模式下，分支機構的權力相對較高，在公司的整體規(guī)劃和資源配置中應該分配不足。公司無法控制分支機構的運營和潛在風險點，無法實施有針對性的計劃，無法立即解決問題，這限制了整個集團的水平。第二，整體效率低，容易浪費，按照分散化的財務管理模式，公司各分公司的集中財務制度和流程與公司的實際發(fā)展相適應，各分公司在理解上存在差異，根據自己的意見進行業(yè)務管理。根據需要和想法進行管理會導致溝通失敗，增加生產成本。第三，與子公司的溝通不夠，不支持公司和未來戰(zhàn)略。因為每個機構都負責支付、清算和其他日常交易賬戶。在這種情況下，負責部門主要業(yè)務的各級財務人員必須符合公司總部的要求，并提交必要的報告?；ㄙM了財務人員大量的精力和時間，對公司決策的支持非常弱，參與度很低。第四，它破壞了對子公司的有效審計和財務人員的獨立性。分散的財務組織與信息隔離，無法有效調動資源，這對公司獲取完整財務信息產生了負面影響。對于各子公司，本公司管理層有權決定、影響或決定財務人員的招聘和薪酬。在這種財務管理方式下，分公司的會計人員職權受限，這可能對分公司有利，但可能損害整個公司的利益。

2.集中式財務管理模式財務集中管理模式是指公司財務信息的具體化、電子化和運營，首先，應以分散在各網站上的財務人員為重點，加強整體管控。近年來，中央財務管理模式發(fā)展越來越快，例如，我國采用了“用友”和“金蝶”等國內方案。財務集中管理是從分權財務管理到共享財務管理的緩沖，也是國內企業(yè)的發(fā)展方向。采用集中的財務管理模式非常重要。首先，綜合業(yè)務標準的確定和應用是公司財務集中管理的基礎，有利于公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的實施。其次，公司易于實現政府資源的合理配置和整合。依托主體組織結構、產品結構和市場貢獻，分公司能夠有效實現合作，有利于公司整體利益最大化。當然，財務集中管理模式也存在不可避免的缺陷：缺乏集中管理體系和有效的內部資源配置體系，分支機構對具體問題反應迅速，不能有效應對，競爭力下降。此外，多級授權流程和其他決策往往使辦公室之間難以傳輸信息。信息質量差，成本沒有增加。權力非常集中，分支機構的積極性被削弱，非常復雜的系統(tǒng)的生產也增加了內部消耗，降低了公司的靈活性，影響了公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）財務共享服務管理模式

傳統(tǒng)的集中財務服務可以轉變?yōu)樨攧展蚕矸漳Ｊ健Ｍ瑫r，在保持集中管理模式的控制權的同時，也可以具備分散管理機制提供靈活性。過去，分公司通過與相關財務人員的合作、審計文件、銀行賬戶對賬等步驟，獨立處理清算業(yè)務。在工作中容易受到疏忽和錯誤的影響，財務員工需要具有很高的職業(yè)資格。同時，在財務共享服務模式中，每個分支機構的所有金融活動都根據其特點和內容進行分組，并分配給相應的小組。各小組承擔具體責任，共同承擔集團的財務業(yè)務。一方面，它減少了對財務專業(yè)員工的需求，另一方面，降低了人事管理成本，提高了業(yè)務效率。

（三）不同財務管理模式的優(yōu)劣比較

基于以上的分析和比較。分散的財務管理模式和集中財務管理機制都有相應的優(yōu)點和不可避免的問題。隨著我國企業(yè)經營規(guī)模的擴大，收入增長停滯，支出增長、整體控制和運營效率下降，對企業(yè)發(fā)展產生不利影響。多元化可以導致業(yè)務風險的縮小化，但管理水平也將更加復雜。實現集中管理和分散管理之間的平衡是財務與會計信息發(fā)展過程中的一項持續(xù)任務。過度集中會限制創(chuàng)造力和積極性，削弱市場的適應性，缺乏有效的內部控制會導致權力濫用。然而，過度分權使得整個公司難以控制。財務的集中和分散需要大量簡單但重復的機械交易，這需要大量的人力和物力來保證財務報告的可靠性。例如，在成本分析和業(yè)務審批方面，以前的程序除了滿足公司內部控制制度和相關要求外，還涉及會計系統(tǒng)管理和現金管理功能，財務人員的能力要求有助于進一步研究交易原因以及相關發(fā)票的準確性和可靠性。耗費財務人員大量的精力，增加了公司的成本。同時，機械的財務清算消耗了財務人員的大量精力，無法為企業(yè)成本管理、投資分析、運營管理等領域的業(yè)務發(fā)展提供支持。三、財務共享中心建立與會計信息質量的關系財務資源共享服務在重組過程中影響會計信息質量，包括信息系統(tǒng)重組、人員重組、流程重組和組織結構重組。財政重組是整個重組過程中不可或缺的一部分，本文從重組信息系統(tǒng)、提高信息傳遞質量的角度，就財務資源共享服務對會計信息質量的積極影響提出了一些建議。本文從內部控制和風險管理的角度探討了財務信息交換在提高會計信息質量中的作用。統(tǒng)一銀行賬戶，降低融資水平，將減少風險控制點，促進企業(yè)會計信息編制過程的統(tǒng)一同化管理，提高會計信息質量。從重組的角度來看，財務資源共享服務使財務人員能夠熟悉采購、銷售以及其他業(yè)務和數據。可以降低上下管理環(huán)節(jié)的溝通成本：有助于財務數據的交易和共享，減少不必要的支付障礙，提高業(yè)務數據分析水平，有助于促進業(yè)務發(fā)展。在財務計算過程中，冗余環(huán)節(jié)將減少，舊財務信息的質量將提高。財務流程重組完成后，金融交易部可以履行與預算編制、執(zhí)行、資產管理和業(yè)務單位控制相關的監(jiān)督管理職能。會計信息的合規(guī)性和準確性在一定程度上保證了原始財務信息的真實性、完整性和合理性。流程再造有利于提高企業(yè)管理能力，提高會計信息質量。從組織結構調整的角度來看，優(yōu)化組織結構可以使會計信息更加規(guī)范和透明。嚴格的監(jiān)管條件限制了管理層為自身利益操縱會計信息的能力，對管理行為構成障礙，對向管理層提供更積極、更高質量的會計信息起到積極作用。

四、財務共享中心建立對會計信息質量的影響

（一）財務共享中心建立會影響會計信息質量的路徑財務共享的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要在實踐中進行多邊合作和互動?！爸亟ā钡奈鍌€最重要概念包括建立“財務共享中心”。財務共享中心能否成功的主要取決于是否了解這種商業(yè)模式。主要面臨問題的不是重組中心的員工，而是留在中心之外的員工。在調整之前，這些員工承擔了一些常規(guī)會計角色，從證書檢查到報告。由于財務共享的影響，其基本業(yè)務必須納入財務和管理信息系統(tǒng)，而留在中心之外的財務管理員必須承擔管理會計責任。因此，通過對信息的隱性準備，員工可以在培訓過程不知不覺中意識到財務共享服務的概念非常重要。要成功地建立一個財務共享中心，首先必須確保財務、運營和其他相關人員有一個共同的財務共享中心理念。信息系統(tǒng)重組是一種財務重組過程中工具，企業(yè)按照當前流程獲取的信息的收集、登記、傳輸和匯總構成對信息系統(tǒng)的需求，信息系統(tǒng)記錄并提供業(yè)務、財務等領域所需的數據。財務人員以財務語言收集、處理和處理數據，為財務信息用戶的決策提供依據。這也是重組該系統(tǒng)及其工作人員的原因和過程。在最初嘗試財務共享時，沒有先進的系統(tǒng)和設備，但在逐步完善服務的過程中建立了相應的系統(tǒng)。系統(tǒng)重組是過程的結果，是財務重組的重要組成部分，它不僅是系統(tǒng)本身，信息系統(tǒng)的重新設計可以通過其高速、高透明的特點，提高數據來源和傳輸過程中的準確性，從而保證信息傳輸過程的高質量，確保信息由用戶生成并最終獲得，提高會計信息質量。財務系統(tǒng)的重組極大地提高了最終結算業(yè)務的效率，由于信息系統(tǒng)的固有優(yōu)勢，也減少了人為錯誤對信息質量的影響。財務職能是識別、收集和存儲數據的過程，財務是會計信息周期的重要組成部分。提供高質量的公司會計信息是一項重要的財務責任。財務周期包括財務周期、管理報告周期和財務周期。會計信息周期包括許多流程，如采購付款流程，銷售收入獲取流程、成本補償流程、總賬報告流程、人力資源補償流程、固定資產形成流程、生產流程等。

（二）財務共享中心建立影響會計信息質量效果會計信息質量評估主要采用財務舞弊、盈余管理和會計盈余質量方法，其中盈余管理與會計信息質量的關系已經形成了相對成熟的體系，并得到了廣泛的認可。盈余管理法也被選為會計信息質量的指標。收入管理中最常用的是修正和擴展的Jones模型。盈余管理降低了公司提供會計信息的可靠性，降低了上市公司股票市場的資源配置效率，對股票市場的正常運行產生了不利影響。因此，盈余的質量控制非常重要。作為會計信息質量的替代品，收益管理的程度反映了對會計信息質量的確認和評價。由于內容的特殊性，Jones模型反映了盈余的質量，并在今天得到了廣泛應用。收入管理也被用作項目交易會計中會計信息質量的替代變量。因此，Jones模型可以根據應考慮的盈利能力來判斷會計信息的質量。在反映盈利特征的黑色字符質量的應收賬款系統(tǒng)中，現金和應收賬款可被視為盈余項目。最初的計量模型是直接包含在現金流量與交易盈余比率中的盈余質量評估指標，然后通過添加無形資產和其他長期資產等其他因素對最初的計量模型進行了改進。從信息系統(tǒng)重組的角度來看，信息系統(tǒng)內部的改造和優(yōu)化，使數據在發(fā)生后能夠及時準確地傳輸，并將原始數據的準確性保持在較高水平。數據處理后收集的信息也可以有效地傳輸并計劃進一步處理，這也是提高聯合財務共享會計信息質量的最重要途徑之一。這些信息系統(tǒng)的重組會大大提高會計數據的質量。五、結語財務資源共享服務確保了從優(yōu)化和更新信息系統(tǒng)到獲取基礎數據和會計信息的準確性和及時性，重組過程將縮短會計鏈，提高會計信息質量。人事重組通過提高員工素質和組織結構重組來優(yōu)化內部管理結構，從而加強管理控制，提高管理決策效率。財務共享服務的實施過程體現了影響會計信息質量的形式和經濟效應。財務共享中心的建立，有助于提高會計信息的質量。在財務共享中心的起步階段和建設階段，與同類行業(yè)相比，會計信息質量有提高的趨勢。

作者:閆茜 單位:上海立信會計金融學院

財務管理應用2

資金作為企業(yè)（單位）運轉的核心資本，同時，資金管理也是企業(yè)財務管理的核心內容。為了在市場競爭中占據主動地位，體現集團企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，集團企業(yè)會通過重組、并購等方式增加資產和資金，從而促進企業(yè)在其他投資領域的全面發(fā)展。但與此同時，企業(yè)的不斷擴張會導致集團企業(yè)的組織結構龐大，涉及行業(yè)龐雜，資金配置難度增大。因此，只有采用資金集中管理辦法，根據集團企業(yè)自身的資金情況，建立全面的資金管理制度，才能保障資金的合理調配，避免資金風險?；诖耍訌妼瘓F企業(yè)提高資金管理效率策略的研究具有現實意義。

一、集團企業(yè)資金集中管理相關概述

（一）資金集中管理的概念與特征資金集中管理，指的是集團企業(yè)通過在總部集中管理資金的方式，設置獨立資金管理部門，對集團資金進行統(tǒng)一調度、管理與監(jiān)控，實現對資金的有效整合，有利于企業(yè)存量資金盤活、資金利用率提升，還能降低財務風險。集團企業(yè)開展資金集中管理具有以下特征：第一，管理主體特殊性。集團企業(yè)由母公司、分公司、子公司等組成，是一個大型集合體，而資本是將這些經營主體連接起來的紐帶。通常情況下，目前集團企業(yè)母公司與子公司采用獨立經營模式，自負盈虧，而子公司需要按照母公司的經營戰(zhàn)略實施，母公司編制合并報表，作為一個完整會計主體出現。第二，資金管理具有復雜性。集團企業(yè)涉及多個行業(yè)，牽扯到各種各樣的業(yè)務，資金作為連接母子公司的紐帶，資金管理復雜性高，不僅需要做好各項資金的調配，同時需要對每筆資金使用行為進行監(jiān)督；第三，層次明顯?？紤]到集團企業(yè)資金從空間、時間上呈現出不均衡狀態(tài)，在實施資金集中管理過程中，需要針對不同子公司實際情況，采用分層針對性管理辦法，保證資金管控效果。

（二）資金集中管理的意義第一，集團企業(yè)加強對資金的集中管理，能夠有效規(guī)避財務風險，為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現提供幫助。集中管理是一種有效的資金管理渠道，借助全面預算模式可以對集團企業(yè)資金進行合理調配，確保資金可以用于效益高、風險低的項目。借助月度預算進行相關款項的撥付，?？顚Ｓ?，確保資金能夠按照預算安排。第二，能夠降低企業(yè)融資難度。集中管理模式下，集團企業(yè)能夠對現有資金進行有效整合，可以對資金進行隨時清查。采用資金集中管理，發(fā)揮內部清算管理體系降低融資的難度，減少企業(yè)對外部資金的依賴性，為集團企業(yè)健康發(fā)展提供保障。第三，有利于提升企業(yè)市場競爭力。企業(yè)資金集中管理模式開展中，能夠在生產、銷售、績效、預算等各個環(huán)節(jié)中體現精細化管理理念，確保企業(yè)運營中資金充足，避免閑置資金浪費，還能提升企業(yè)競爭力。

二、集團企業(yè)提高資金集中管理效率的策略

（一）積極推進資金集中管理模式第一，將資金集中管理理念引入到集團企業(yè)財務管理體系中，依據“收支兩條線”模式，下屬子公司各項沉淀資金都能夠歸集到集團總部。集團總部設置財務中心，建立統(tǒng)一賬戶用于資金流監(jiān)管與資源配置活動，并在財務中心增設會計崗位，用于處理與資金活動相關的報銷結算、業(yè)務審批、資金籌融等工作。或者，集團公司也可以引進“資金池”模式，將子公司的分散賬戶進行銷戶處理，并為子公司統(tǒng)一開設“資金池”賬戶，用于資金劃撥和歸集活動，以“資金池”為核心控制企業(yè)沉淀資金規(guī)模、提高集團企業(yè)整體資金管理效率。實際上，總部資金池的建立為集團企業(yè)創(chuàng)建了統(tǒng)一歸集渠道，為集團企業(yè)資金賬戶扁平化管理奠定基礎；第二，針對以往集團企業(yè)中資金分散、賬戶臃腫問題，可以借助財務公司平臺，加強與金融機構的合作，利用先進的信息管理系統(tǒng)，在集團與子公司之間建立總賬戶與分賬戶聯動的管理機制。同時，資金正常運轉下，集團總部的決策層也可以透過賬戶資金流動與周轉信息了解企業(yè)整體經營狀況，把握資金的動向，能夠為資金調配提供依據，避免企業(yè)資金被過度占用。集團企業(yè)還要與銀行等金融機構建立長期戰(zhàn)略合作關系，能夠統(tǒng)一企業(yè)的資金賬戶，可以將企業(yè)財務管理系統(tǒng)和銀行財資系統(tǒng)、財務支付系統(tǒng)等對接，可以實時掌握資金余額、支出等動態(tài)信息，有利于事前防范財務風險。

（二）基于預算實現資金收支控制第一，集團企業(yè)可以站在戰(zhàn)略層面，對預算編制環(huán)節(jié)加強重視，能夠將戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標等融入資金預算工作中。能夠對集團內外部經營環(huán)境進行充分調查，了解內部經營管理狀況，在滿足基本業(yè)務需求的同時制訂資金預算方案，從計劃源頭控制收支活動，為企業(yè)正常運轉提供物質保障。第二，以年度預算目標為核心，結合季度、月度經營計劃對目標進行分解，根據集團企業(yè)實際業(yè)務內容，可以將業(yè)務部門按照其功能劃分為三個責任中心，即利潤中心、成本中心、費用中心，確定不同責任中心的權責關系，有利于預算指標落地；同時，由預算委員會聯系不同責任中心分解預算指標，逐層落實到主要職能部門與關鍵崗位層面，并逐漸滲透到具體的業(yè)務、崗位層面中，發(fā)揮資金預算管理協同聯動作用，能夠對資金預算工作進行有效約束。第三，根據業(yè)財融合要求，集團企業(yè)必須將“提質增效”作為預算管理實施的根本目標，要求業(yè)務部門以資金預算方案為依據，在執(zhí)行過程中加強與財務部門的聯系，主動向財務部門反饋資金收支業(yè)務信息與預算執(zhí)行信息，保證資金預算方案能夠符合業(yè)務實際情況。第四，加強績效考核與激勵政策的內在聯系。預算績效考核是對各責任中心、職能部門預算期間執(zhí)行率的評價，相關評估結果應與年終績效、獎懲制度掛鉤，通過有效的獎懲措施強化全員預算參與意識，并出具預算績效考核報告作為下一年度預算編制的可參考依據。

（三）統(tǒng)籌資金制訂支出計劃第一，集團企業(yè)可以發(fā)揮資金管理信息化系統(tǒng)的集成作用，在財務共享服務中心模式下將下屬子公司動態(tài)信息收集與整理，包括應付款信息、貨款到期信息、應收賬款信息等，預測企業(yè)資金存量與流動速率等，制訂科學的預算方案，有效監(jiān)督與控制資金活動。第二，加快財務會計向管理會計轉型速度，充分發(fā)揮管理會計職能，集團總公司可以向下屬分公司指派管理會計專員，讓其為下屬分公司投資決策提供意見，參與到投資決策活動中。特別是針對一些大規(guī)模的投資項目，管理會計職能作用發(fā)揮，能夠全面分析資金流量、投資前景、金融政策等因素，預測項目投資可能出現的風險，估算投資效益，為投資決策提供更加準確、全面的信息依據，同時也可以加強集團企業(yè)對下屬分公司資金支出過程的管控，全面落實支出計劃。

（四）設置金融資源管理中心第一，為了滿足集團企業(yè)日常運營需求，財務部門可以通過同行拆借、資金池調撥等方式，為集團企業(yè)制訂切實可行的資金計劃，提升資金流速。利用資金集中結算中心模式，利用總分賬戶聯動模式，不僅可以采集集團總部與分公司的相關信息，還能對供應鏈中與之相關客戶信息進行采集，提高對集團企業(yè)往來交易活動的管控。第二，資金籌融是集團企業(yè)彌補資金缺口的主要方式，對于集團企業(yè)來說，企業(yè)通常需要多樣化的融資渠道滿足資金需求。但同時，為了降低融資風險，企業(yè)需要針對差異化的融資渠道制訂不同的融資風險預測模型、編制融資審批流程，在經過決策層商議以后，預測企業(yè)償債能力，并加強對企業(yè)履約過程的監(jiān)管。第三，對于集團企業(yè)的金融投資工作，應該做好統(tǒng)籌規(guī)劃與管理，以集團企業(yè)戰(zhàn)略投資目標為基礎，逐漸規(guī)范投資的流程，綜合考慮投資項目風險，為實現金融投資“保值增值”奠定基礎；第四，加強金融風險防控。針對金融業(yè)務開展中可能出現的信用風險、操作風險、利率風險、匯率風險等，制訂相應的風險防范措施，將其納入到集團財務中心風險數據庫中，利用風險規(guī)避模型，提出有效的風險管控建議。

（五）建立健全資金內部控制管理機制第一，集團企業(yè)應該成立資金監(jiān)管委員會。根據市場經濟的相關要求，各大集團企業(yè)對于監(jiān)管委員會模式較為青睞，如很多電力集團建立電力監(jiān)管委員會；銀行集團建立了銀行監(jiān)管委員會等，通過監(jiān)管委員會準確解讀相關法律法規(guī)、政策等，為行業(yè)運行提供幫助。集團企業(yè)可以在內部設立資金監(jiān)管委員會，由財務主管領導牽頭，建立統(tǒng)一的資金管理制度，形成相互監(jiān)督的模式。值得注意的是，資金監(jiān)督委員會人員必須嚴格按照程序操作，通過制度約束避免出現權力濫用問題。這種內部資金監(jiān)督方式應該滲透到每一個下屬子公司當中，發(fā)揮資金監(jiān)管委員會的作用。第二，積極推動財務委派制度。集團企業(yè)應該堅持資金合理分配原則，能夠對下屬子公司進行統(tǒng)一的財務監(jiān)管，能夠針對子公司實際情況，幫助其構建完善的財務運行制度，而集團企業(yè)委派人員可以按照要求賦予相應權利，但同時也需要滿足相應考核要求。第三，積極開展內部審計。落實事前、事中、事后全程審計，尤其是強調資金事前審計，做好資金風險的防范工作。第四，保證企業(yè)內部審計部門獨立性、權威性。在開展內部審計工作中，應該將資金集中管理相關的實施流程、管理制度等作為審計內容，提高審計工作動態(tài)性、針對性。

（六）加強對資金流的動態(tài)監(jiān)督集團企業(yè)在開展資金集中管理過程中，必須增強對集團內部資金的監(jiān)管力度，確保各項資金管理制度能夠落實到位，能夠指導相關工作人員工作，引導企業(yè)員工積極參與到資金流管理工作當中，實現對企業(yè)資金收支活動的全程監(jiān)督，提升資金利用效率，避免閑置資金過量而造成浪費。具體實施過程中，集團企業(yè)應該根據財務工作需求，建立信息化管理系統(tǒng)，積極組建符合集團企業(yè)工作需求的財務共享服務中心，促進集團企業(yè)各職能部門、子公司信息資源共享，促進資金流、信息流與物流之間的融合，便于集團企業(yè)更好地監(jiān)督收支活動，且為企業(yè)經營決策提供依據。同時，集團企業(yè)還應該加強與第三方機構之間合作，對信息化系統(tǒng)進行定期維護、更新，保證企業(yè)信息管理系統(tǒng)能夠始終保持良好的運行狀態(tài)，能為企業(yè)資金管理工作提供服務。在信息化管理系統(tǒng)幫助下，實現了對集團企業(yè)各項資金的全程監(jiān)督，保證資金集中管理質量。

（七）構建資金集中管理信息系統(tǒng)信息化背景下，集團企業(yè)資金集中管理離不開信息化技術支持，可以建立資金集中管理信息系統(tǒng)，利用系統(tǒng)妥善安排各項資金劃撥、歸集、調配等，同時資金管理系統(tǒng)還具有實時監(jiān)控、預警等功能，從而提高對集團企業(yè)各項資金的監(jiān)管力度。第一，應該建立資金計劃信息系統(tǒng)。從集團總部到各個下屬分公司，都必須完善資金計劃環(huán)節(jié)，通過系統(tǒng)自檢功能，能夠將相關信息集中起來，提高資金計劃信息利用率。第二，構建資金監(jiān)控信息系統(tǒng)，對資金流動情況進行全面統(tǒng)計，實現對集團企業(yè)及下屬子公司各個銀行賬戶的有效監(jiān)管，保證資金的安全性。第三，構建資金預警信息系統(tǒng)，利用該系統(tǒng)實時監(jiān)控企業(yè)各項資金，同時對資金流向、資金流波動等進行有效反饋，以便及時采取有效措施，降低風險，減少風險損失。

（八）重視復合型人才培養(yǎng)互聯網背景下，企業(yè)財務管理工作要求更高，對財務管理人員素質提出新的要求。為了適應互聯網背景下財務管理工作需求，必須培養(yǎng)財務管理人員責任感、使命感，強化相關人員業(yè)務培訓。財務管理人員必須樹立創(chuàng)新意識，提高學習意識，端正工作態(tài)度，能夠緊跟時代發(fā)展主動學習信息化技術，能夠從龐大復雜的信息數據庫中提取有價值的信息，為企業(yè)各項決策提供參考，發(fā)揮財務管理工作的價值。同時，集團企業(yè)應該向優(yōu)秀企業(yè)學習，能夠為企業(yè)財務人員提供交流學習的平臺，通過交流學習發(fā)現自身不足。另外，建立內部考核機制，設置科學的考核目標、考核內容，保證各項考核指標的科學性，將員工績效、職位晉升等與考核結果掛鉤，通過獎懲機制激發(fā)員工的積極主動性，讓其全面參與資金集中管理工作，促進集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

三、結語

通過上述分析可以知道，資金作為集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎，也是聯系集團總公司與下屬分公司之間的橋梁和紐帶。在市場經濟環(huán)境下，集團企業(yè)面臨更加激烈的競爭，必須加強資金管控，控制資金風險，保證資金利用率。在具體實施過程中，要求集團企業(yè)對資金集中管理更加重視，構建完善的資金集中管理體系，不斷優(yōu)化內部資金結構，通過完善的制度規(guī)范業(yè)務流程，建設財務共享服務中心，實現職能部門之間的信息共享，為企業(yè)各項決策提供依據，為集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供助力。

作者:宋秀敏 單位:慶鈴汽車（集團）有限公司

財務管理應用3

基層事業(yè)單位作為我國重要的基層服務機構組成部分，其以完成相應工作職能、服務社會群眾為工作核心，對我國經濟的發(fā)展發(fā)揮著基石的作用。在經濟快速發(fā)展的新時期，面對當前基層矛盾復雜性、多發(fā)性、群體化等特點，需要有關部門將基層工作落到實處，提升實際工作的服務質量和水平。因此，基層事業(yè)單位在面對社會的高質量服務需求下，需要改革傳統(tǒng)的人力資源管理模式，通過管理觀念的更新，將人力資源管理中出現的問題逐步解決，最終實現基層工作水平的提升。

一、人力資源管理在基層事業(yè)單位工作的價值體現

在如今中國基層事業(yè)單位財務管理的發(fā)展中，人力資源管理工作始終都是影響各個事業(yè)單位財務管理工作持續(xù)進展的“攔路虎”。同樣，人力資源管理工作也成為基層事業(yè)單位財務管理的主要工作內容。在當前事業(yè)單位管理工作中，一個完整的企業(yè)人力資源管理制度，需要從制度的建立和工作的完成方面有效統(tǒng)籌各方。另外，健全的公司人力資源管理制度，也可以對基層事業(yè)單位財務管理的員工和公司管理層干部進行有效制約，保證員工相應業(yè)務工作的進行。人力資源管理部門的存在，是政府為保障基層事業(yè)單位財務管理工作順利進行的基本要求。同時，人力資源管理部門也能夠為基層事業(yè)單位培養(yǎng)更多的人才，保證基層事業(yè)單位工作的可持續(xù)進展。因此，在基層事業(yè)單位的發(fā)展中，人力資源管理職能已成為其核心。企業(yè)應當充分發(fā)揮人力資源在基層事業(yè)單位財務管理中的關鍵作用，從而確?；鶎邮聵I(yè)財務工作在經濟技術、社會、人文和健康等各方面工作中完成其應有的重要職能，為社會穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

二、人力資源管理現狀分析現階段，在我國基層事業(yè)單位的管理工作當中，主要的管理現狀問題涉及以下幾點。

1.新型管理人才的缺乏。在科學技術快速發(fā)展的背景下，基層事業(yè)單位的服務不僅局限于基本的生活需求，在保障社會群眾居民更高層次的服務方面，需要基層事業(yè)單位工作人員能夠在知識儲備上更加豐富。在當前基層事業(yè)單位中人力資源管理方面，缺乏現代化理念的高素質高能力人才。基層單位存在人員的年齡偏大、優(yōu)秀干部“后繼無人”等問題，都讓整個基層單位的服務工作難以創(chuàng)新發(fā)展。實際的管理效果不能緊跟時代的發(fā)展，造成部分基層事業(yè)單位工作不能滿足社會群眾的需求，從而消弱了基層事業(yè)單位的實際價值。

2.基層管理模式較為陳舊。良好的管理理念作為基層管理工作的核心，在整個人力資源管理中占據著重要地位。我國相應的管理模式較為陳舊，其過于保守導致實際的管理人員的職業(yè)發(fā)展限制較多，造成管理人員工作缺乏積極性，最終影響基層事業(yè)單位的持續(xù)發(fā)展。

3.激勵機制相對僵化。由于經濟因素的影響和制約，一些基層事業(yè)單位工作人員的薪資待遇較低，工資待遇與實際付出不相匹配。尤其是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，規(guī)定的生活補貼難以按照正常的程序及時發(fā)放。久而久之，地方的工作人員不愿留在當地，干部流失現象嚴重。因此，激勵機制作為基層事業(yè)單位人力資源管理的重點內容，其合理的運用能夠有效激發(fā)員工的工作效率，實現工作水平的提升。但是，在當前的管理中，基層事業(yè)單位的激勵機制過于僵化，缺乏完善的激勵政策與福利，導致實際的員工利益未能夠與激勵機制實現對接，這些問題都會影響實際單位管理方面的實效性。

4.體制不健全問題。在基層事業(yè)單位內實際的人力資源管理制度比較欠缺，使得相應的考核制度的功能與作用并不明確，也因此削弱了基層事業(yè)單位內人力資源管理工作的實際效果。同時，基層工作千頭萬緒導致實際的管理工作分析相對煩瑣，員工的培訓和管理不足，最終影響人力資源的管理。

5.績效考核的評價標準不夠科學化、規(guī)范化。對于基層事業(yè)單位工作人員而言，績效考核是評價其客觀工作成效的必經之路，因此，其考核的標準是否科學客觀、公正合理決定著考核效果是否顯著。當前一些單位主要根據員工的工作績效和最終所得獎金來進行相關評價，容易忽略資本、管理和技術等評價要素的存在和使用，使得評價標準缺乏一定的科學性、標準性，不能很好地反映工作人員的能力和付出，而這種不公正的評價結果勢必會挫傷員工的工作積極性，影響實際的工作效率。

三、新時期基層事業(yè)單位人力資源管理優(yōu)化策略

1.革新人力資源管理理念。在新時期基層事業(yè)單位人力資源管理的優(yōu)化方面，需要領導隊伍和管理人員具備革新管理的理念。傳統(tǒng)人力資源管理理念當中的守舊觀念，不僅難與現代化的生活方式相適應，也削弱了實際人力資源管理的實效性。這就需要單位工作人員從思想認知方面進行更新，通過對新型的人力資源管理理念進行學習與分析，及時解決如今人力資源管理方面出現的問題?；诖耍瑧缮霞跋碌馗氯肆Y源管理理念，明確其重要地位，通過職能的賦予和協調，對基層事業(yè)單位的員工進行能力與工作狀態(tài)的有效平衡，從而制定符合基層事業(yè)單位發(fā)展的員工政策，為基層事業(yè)單位服務質量的提升奠定基礎。同時，人力資源管理理念的深入發(fā)展，不僅能夠提高管理工作的效率，將不必要的工作步驟進行刪減，還能夠優(yōu)化企業(yè)聘用機制，提升全體工作人員的認同感和歸屬感。另外，事業(yè)單位人力資源管理理念的革新，還需要各個部門的協調配合，在良好工作環(huán)境和工作氛圍的影響下，提升工作人員的榮譽感和凝聚力，以此促使事業(yè)單位的快速發(fā)展與進步。

2.重視全體員工的培訓與發(fā)展。在新時期基層事業(yè)單位人力資源管理現狀的改善策略上，需要進一步加強對有關工作人員的培訓和組織。即制定科學合理的培訓與發(fā)展制度，對基層事業(yè)單位員工進行深入培訓，對其發(fā)展進行全面規(guī)范，有助于將現代化培訓理念融入人力資源管理上，讓全體員工能夠滿足基層事業(yè)單位的發(fā)展需求。同時，重視全體員工的培訓與發(fā)展，需要開拓基層事業(yè)單位的員工市場，建立科學的員工招聘制度，通過加強崗位培訓與資金投入，增強基層事業(yè)單位對相關專業(yè)人員的招聘力度。在完善的員工培訓發(fā)展體系之下，推動人力資源管理問題的解決，以此保障基層事業(yè)單位的工作水平，為社會穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。同樣，重視全體員工的培訓與發(fā)展，需要重視人力資源開發(fā)和管理，不僅讓管理工作明確，而且管理人員還需要具備相應的專業(yè)技能，以確保管理工作的順利進展。因此，為了提高全體員工的綜合能力，要定期進行專業(yè)工作技能培訓或講座，提高全體工作人員的工作素質，加強其在實際工作當中的執(zhí)行力。這樣不僅能讓工作人員樹立責任意識，培養(yǎng)良好的工作習慣，還能夠保證日常工作的順利進行。

3.完善基層事業(yè)單位的激勵機制。靈活的工作激勵機制，不僅能夠提升工作人員的工作效率，還能夠完善基層事業(yè)單位的管理體制。同樣，在基層事業(yè)單位新時期的發(fā)展需求中，建立靈活完善的激勵機制，能幫助基層事業(yè)單位內部形成良好的競爭環(huán)節(jié)，通過靈活的激勵機制定期對員工進行績效考核，能夠讓員工借助績效考核發(fā)現自身不足，從而加強相應專業(yè)的學習，為基層事業(yè)單位的發(fā)展提供重要的支撐。同樣，完善相應的激勵機制，需要以人為本，通過發(fā)揮人才的戰(zhàn)略性與決定性作用，促進基層事業(yè)單位的穩(wěn)定有序發(fā)展。在實際生活中，應該將激勵機制融入員工的日常工作中，將人力資源管理開發(fā)作為工作的重心，完善員工的福利，從而實現人力資源培訓、管理、考核的協調，以此確?；鶎邮聵I(yè)單位激勵機制的全面性與科學性。由于基層事業(yè)單位的部門之間存在一些職能相似的交叉，這就需要在實際工作中將不同部門之間的工作和目標區(qū)分明確，最終高效完成工作任務。對于人力資源開發(fā)和管理工作的物資收集，應明確工作任務、標準和要求，通過明確人力資源開發(fā)和管理的目標，結合現有成果，基層事業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理人員應當對員工進行綜合性評價。將干部職工的具體職責進行明確，根據不同員工的性格特點和擅長的工作方面，合理進行工作的分配，讓各個部門都能夠協調發(fā)展。同時，還應該積極借鑒其他企業(yè)發(fā)展的先進經驗，并對其改進創(chuàng)新，最終提高工作人員的工作積極性。

4.基于人力資源管理績效考核的優(yōu)化。在新時期基層事業(yè)單位人力資源管理現狀的完善策略上，需要提升績效考核的實用價值。建立高效的基層事業(yè)單位考核機制，能夠有效地解決現有的管理問題。在考核機制的優(yōu)化上，需要學習一定的理論與方法來改進以往的考核機制，促使考核機制更加完善；需要采用與時代相符的績效評價方法來進行綜合評價，同時需要全面化與精細化建設，基于考核機制的獎懲制度與晉升制度必須合理化與明細化。在豐富基層事業(yè)單位激勵機制的基礎上，針對工作人員的需求，應實施人性化激勵，圍繞全體工作人員的需求，以動態(tài)的激勵來滿足工作人員的動態(tài)需求，以此取得最佳的激勵效果。建立高效的考核機制，正確認識激勵機制與考核機制在基層事業(yè)單位人力資源管理中的重要性，以考核機制來提升事業(yè)單位的人力管理水平，能讓事業(yè)單位創(chuàng)造出更大的效益，以此實現基層事業(yè)單位的蓬勃發(fā)展。

5.強化人才資源配置相關工作。對于基層事業(yè)單位的人力資源管理工作而言，如何有效合理地配置人才資源、發(fā)揮其應有的長處是首要的。因此，有關負責人應該充分重視對人才資源的分配利用，強化人員組織與安排，最大化激發(fā)人才資源的工作價值。這要求負責人首先對全體基層工作者有一個大致的了解，其中包括對每個人不同的性格傾向、專業(yè)所長、工作意愿等進行科學考察，繼而在此基礎上確定合適人選并協調有關部門人員的工作事宜。在傳統(tǒng)的人力資源管理工作中，管理者通常采用因人設崗的方式、以人為本的管理形式去開展各項工作。在社會經濟飛速發(fā)展的時代背景下，人力資源管理方法已逐漸轉變?yōu)橐詬彾ㄈ说墓ぷ髂Ｊ?。通過發(fā)掘人才資源的工作優(yōu)勢和個性特點更好地鍛煉和培育適應合適崗位工作的人才，從而激發(fā)事業(yè)單位基層工作人員的活力和信心,使單位獲得源源不斷的發(fā)展動力。

6.優(yōu)化職工崗位輪換工作制度。由于當前基層事業(yè)單位存在著崗位流動性較低的問題，因此，有關負責人要充分認識到輪崗工作的重要性，不斷優(yōu)化輪崗工作制度。具體可從如下幾方面入手：一是要積極組織基層員工學習輪崗政策的有關內容，幫助其更好地了解并遵循有關工作條例；二是輪崗制度制定人員需要兼顧不同員工的工作特點和興趣傾向，制定長期化的輪崗工作計劃，從而更加高效地發(fā)揮人才資源的價值，保障輪換工作順利進行；三是人力資源的有關管理部門需要根據員工的實時工作情況開展動態(tài)化的輪換管理工作，及時總結工作經驗并錄入相關的專門檔案以促進崗位輪換工作制度不斷優(yōu)化和升級?？傮w來看，良好的崗位輪換工作制度不僅可以培育出綜合素質較強的復合型人才，而且可以有效降低事業(yè)單位的工作成本，幫助基層員工找尋自身發(fā)展定位、激發(fā)自身工作潛能，最終實現自我價值的提升。四、結語綜上所述，在基層事業(yè)單位的管理現狀中，存在管理觀念陳舊、現代化管理人員缺乏以及激勵體系不科學等問題。在實際的人力資源管理現狀改革方面，需要重視管理觀念的更新，通過引進高素質高能力人才，為基層事業(yè)單位注入新鮮血液，完善全體員工的培訓與發(fā)展體系，以此保障基層事業(yè)單位的發(fā)展，為我國經濟的健康發(fā)展提供保障。

作者:高清霞 單位:膠州市膠東街道辦事處財政所