序論：在您撰寫企業(yè)人力資源績效管理探究時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。

對現代化企業(yè)而言，借助績效管理模式提升人力資源管理水平、激發(fā)員工積極具有較強的可行性與必要性。但是，有企業(yè)在構建自身人力資源績效管理體系的過程中，由于缺乏相關理論知識與實踐經驗作為支撐，時常遇到一些阻礙問題，致使績效管理機制不夠科學完善，難以在管理實踐中取得理想的成效，從而在一定程度上阻礙了企業(yè)人力資源管理成效的提升，更不利于企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。因此，有必要從理論與實踐相結合的角度出發(fā)，針對企業(yè)人力資源績效考核體系構建策略進行系統化研究，力爭為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)建一個良好的員工管理機制。

一、構建企業(yè)人力資源績效管理體系的重要意義

不論對何種類型的企業(yè)而言，一套科學完善的人力資源績效管理體系，都可以發(fā)揮出激發(fā)員工工作積極性、提高責任心、約束與規(guī)范員工行為、挖掘員工及團隊潛能等一系列積極作用。也只有這樣，才能使企業(yè)當中的有形資產、無形資源、利潤空間以及其他潛在價值得到持續(xù)不斷的增長，幫助企業(yè)實現真正意義上的可持續(xù)發(fā)展。然而，由于績效考核這種人力資源管理模式在我國引進時間相對較短，與之相關的理論體系還有待于完善，可供企業(yè)借鑒的學習借鑒的經驗積累還不夠豐富。在這處情況下，很多企業(yè)在構建績效管理體系時，時常因為概念不清、理解不夠深入、急于求成、缺乏經驗等原因導致績效管理體系不具科學合理性或者可操作性。有些企業(yè)甚至照搬其他企業(yè)的績效管理模式，在生搬硬套的過程中遇到重重阻礙，最終不但漢有發(fā)揮出績效管理的核心價值，甚至傷害了部分員工的情感，導致員工與企業(yè)之間陷入緊張的氛圍之中，這顯然不處于企業(yè)的健康發(fā)展，更給社會環(huán)境帶來不和諧因素。因此，企業(yè)在構建績效管理體系時，從滿足企業(yè)個性化發(fā)展需求為目標，將各項績效管理措施與企業(yè)發(fā)展目標、綜合宗旨、用人理念以及人力資源管理實際相結合，創(chuàng)建一套極具企業(yè)特色的績效管理體系。只有這樣，才能實現績效管理效能最大化，在推動和保障企業(yè)永續(xù)、健康發(fā)展的同時，幫助員工實現職業(yè)夢想與人生規(guī)劃，與社會與經濟發(fā)展做出積極貢獻。

二、構建企業(yè)人力資源績效管理體系的基本原則

由于構建企業(yè)人力資源績效管理體系既存在一定的內在規(guī)劃，又具較強的企業(yè)個性化色彩。所以，在構建這一體系的過程中，需要遵循以下基本原則：第一，一致性原則。在制訂績效管理目標及相關管理工作規(guī)劃時，必須與企業(yè)的發(fā)展目標高度調統一，各項績效考核工作與企業(yè)發(fā)展方向相一致。第二，差異化原則。人力資源績效管理需要覆蓋企業(yè)所有層級、部門及崗位，這就意味在構建績效管理體系時，需要依據各層級、部門及崗位的特點及性能制訂不同的考核指標與考核細則，還要避免在考核管理體系中存在模棱兩可、模糊不清等問題。只有做到公平合理，才能以理服人。第三，實效性原則。在構建企業(yè)人力資源績效管理體系時，要充分結合員工的心理需求制訂相應的激勵措施。比如，連續(xù)三個月考核排名領先者，除了足額發(fā)放績效資金以外，還要額外給予一些嘉獎，力爭最大限度發(fā)揮出績效管理在激勵員工、鼓勵團隊士氣中的實用功效價值。第四，規(guī)范化原則。在構建企業(yè)人力資源績效管理體系時，凡是在國家勞動法及各地方勞動法規(guī)當中有法可依、有章可循的事項，均要嚴格執(zhí)行相關法律要求，不得依據企業(yè)意愿隨意侵害員工合法權益，確保企業(yè)人績效管理體系始終處于法架框架之中。

三、構建企業(yè)人力資源績效管理體系的現狀問題

（一）績效管理體系不夠完善從當前的企業(yè)人力資源績效管理體系構建情況來看，還存在諸多不完善之處，時常在面績效考核過程中暴露出一些漏洞問題，導致很多工作無法正常推進，員工針對績效考核過程、考核結果所提出的質疑無法得到及時有效、規(guī)范合理的解決，甚至在員工與企業(yè)之間引發(fā)不必要的矛盾糾紛。究其原因，主要因為企業(yè)在構建企業(yè)人力資源績效管理體系時，并沒有針對自身實際情況進行全面深度的探析，致使績效管理機制與企業(yè)實際情況不符。還有一部分原因是人力資源管理人員專業(yè)化程度或者工作經驗不足，對績效考核的核心價值與應用機制缺乏深層次的認知，更沒有嚴格遵循績效考核的應用原則，致使績效考核工作時常面臨各種阻礙問題［１］。

（二）績效管理方式過于粗放事實上，在企業(yè)人力資源管理工作中運用績效考核機制，事關企業(yè)經營發(fā)展、業(yè)務活動、內部溝通、資源共享等方方面面，這對績效考核工作的細致程度具有相當高的要求。但是，當前很多企業(yè)的人力資源績效管理模式都較為粗放，致使一些本應當納入績效管理體系當中的人、事、物都處于在無人問津的狀態(tài)之下；或者因為績效考核工作不夠細致，導致員工所提出的請求或者質疑均無法得到及時反饋。久而久之，就會導致員工對企業(yè)人力資源管理工作產生不滿，甚至對企業(yè)用人機制產生懷疑，不但不利于員工工作積極主動性的提升，還難以保證員工隊伍的長期穩(wěn)定性［２］。

（三）績效考核指標不夠合理人力資源績效考核指標是否具備較強的科學合理性，直接關系到績效管理的公平性。但是，有些企業(yè)在制訂績效考核指標時，采用“一刀切”的做法，導致針對不同工作性質、強度、難度與風險程度的崗位人員開展績效考核時，采用同一種考核指標。在這種情況下，極有可能造成那些承擔較強專業(yè)性、風險性工作的員工認為績效考核結果不夠公平合理；外加人力資源部門與員工之間缺乏良性溝通，導致績效考核管理工作難以得到有效推進，更無法收到理想成效，甚至可能造成專業(yè)性人才流失［３］。

（四）績效考核結果缺少反饋只當有績效考核結果能夠及時在員工與企業(yè)之間進行反饋，才能在企業(yè)人力資源管理工作中發(fā)揮出約束、激勵、指導等一系列作用。但是，在有些企業(yè)人力資源管理工作中，對績效考核缺少反饋機制。具體表現為員工無法及時了解自己當月績效考核結果，而人力資源部門很少與員工圍繞著績效管理進行溝通，致使企業(yè)不了解員工對績效考核的感受、評價以及價值定位。由于雙方之間缺少必要的交流與反饋，致使績效考核工作不具透明性與實效性，致使績效管理工作流于一種表面形式［４］。

四、企業(yè)人力資源績效管理體系的構建路徑

（一）提高績效管理體系完善性首先，建立起先進的績效管理理念。從企業(yè)高層管理者這一層級開始，要從思想觀念上樹立起實事求是、因地制宜、以人為本的績效管理傳理論，充分認識到績效管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性，進而率領人力資源部門全面了解企業(yè)員工隊伍現狀，制訂績效管理前期準備計劃，明確管理目標，以便于績效管理工作的順利啟動，為構建企業(yè)人力資源管理體系創(chuàng)造良好開端，確保后續(xù)工作的有效開展［５］。其次，選用適合的績效管理方式。在這個過程當中，人力資源部門一方面要結合企業(yè)自身經營性質、經營現狀、行業(yè)發(fā)展趨勢、用人理念等具體情況，另一方面要針對企業(yè)人力資源管理需求、發(fā)展方向、提升空間以及每一名員的學歷、職位、工作經歷等方面進行深入細致的思考，還要保證績效管理工作的全面性，將企業(yè)中高層領導、同事以及基層員工全部納入考核體系當中，在此基礎上，針對不同的工作崗位制訂相應的績效管理模式。如有些企業(yè)采用３６０度考核法，該方法是從上級領導、平級同事、下級員工和客戶這幾個群體著手，針對被考核者的工作態(tài)度、工作業(yè)績、業(yè)務能力和職業(yè)素養(yǎng)等方面進行量化評分，再依據各考核主體的權重比例針對量化分析進行換算與累計，最終得出每一名被考核對象的績效考核結果。有些企業(yè)采用關鍵事件法，該方法通常由企業(yè)中高層管理團隊針對員工對企業(yè)貢獻程度或者利益損害程度進行量化評分，由此得出績效考核結果［６］；之后，針對績效考核結果的合理利用。人力資源部門負責人再針對全體員工的績效考核結果進行客觀分析，以便于有時掌握現階段人力資源基本情況，考慮下一步如何更加高效的利用人才、培養(yǎng)人才，并且有針對性的制訂人才引進標準，從源頭上提高員工隊伍質量。最后，績效管理與薪酬管理的高效結合。具體而言，就是采用效率計薪的方式，對那些績效較好、量化評分較高的員工，制訂一個相對較高的薪酬標準，反之則低。通過這種激勵措施，激發(fā)員工的工作熱情與內在潛力。除此之外，企業(yè)還有必要推出與績效管理相本的崗位責任掉與獎懲機制。崗位責任可以提升員工行為規(guī)范與責任意識，明確各崗位工作要求與質量標準，而獎懲機制可以一步發(fā)揮出約束管控作用，與績效管理形成合力，共同促進人力資源管理成效的提升［７］。

（二）提升績效管理精細化程度首先，加強與員工之間的溝通交流。人力資源部門要與員工之間建立起良性溝通機制，及時了解員工對績效管理工作的接受、理解以及認可程度。因為即使企業(yè)已經面向全體員工開展了相關培訓講座，可能仍有個別員工對某些績效管理實施細則存在誤解。通過人力資源負責人與員工之間一對一的面談溝通，可以加深員工對企業(yè)實施績效管理的認同感與配合度。在雙方溝通交流的過程中，人力資源部門負責人還要廣泛征集來自員工群體的合理化建議，認真傾聽員工心聲，以便于及時發(fā)現并且校正績效管理工作中的偏差與不足，避免出現績效考核信息傳達不及時、數據失真等漏洞問題［８］。其次，持續(xù)完善企業(yè)績效管理文化。通過開展這項工作，可以為企業(yè)實施績效管理創(chuàng)造一個良好的運行環(huán)境，使績效管理工作獲得更大的支持與促進。在具體工作中，需要從企業(yè)發(fā)展理念和管理理念這兩個層面著手，搭建績效管理企業(yè)文化基礎框架。比如人力資源部門基于企業(yè)用人理念以及人才培養(yǎng)理念，為那些在績效考核中表現突出的員工量身定制職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并與員工之間進行深層次的溝通，為其指明今后的奮斗目標。通過這種方式，激發(fā)員工內驅力，使其不斷突破個人業(yè)績。這樣既避免埋沒人才，助力其實現個人職業(yè)夢想，還可以讓有能力、有才華、有抱負的員工為企業(yè)發(fā)展做出更加積極的貢獻，推動企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。另外，還可以通過線上、線下等途徑在員工群體中開展民意調查，了解和關注員工對績效管理的感受，為進一步完善績效管理體系提供重要參考依據，不斷提升績效管理的實效性與適用性［９］。

（三）合理制訂績效考核指標企業(yè)人力資源績效管理能否發(fā)揮出激勵、約束以及指導中工的作用，在很大程度上取決于績效考核指標的科學合理性?；谶@一認知，企業(yè)人力資源部門負責人要結合績效評估方法、權重分配、員工工作性質、權責范圍等方面入手，進行績效管理指標卡的設置［１０］。在此項工作中，首先要明確所有績效考核對象現階段的工作職位、崗位性質、工作量、工作難度、專業(yè)要求以及風險系數等要素；之后，結合本企業(yè)、所處行業(yè)的具體情況，針對不同部門、不同崗位人員制訂相應的績效考核指標。以內勤行政人員和駐外銷售人員為例，前者要突出出勤率、工作效率、完成質量、工作態(tài)度等方面的考核，而后者則要加大銷售任務完成情況、市場開拓進度、上下游客戶反饋情況等方面的考核權重。也就是說，針對不同工作性質的人員，要制訂不同的考核側重點，還要針對各層級量化評分人員的權重比例進行科學計算。只有這樣，才能保證績效考核的公平合理性，確保其激勵與管控作用的有效發(fā)揮，并且使那些優(yōu)秀員工在完成績效考核指標的同時，獲得優(yōu)于其他同行業(yè)或者競爭對手的薪酬收入，在內心當中生成更強的優(yōu)越感、幸福感與滿足感，形成更加強大的工作動力［１１］。

（四）完善績效管理反饋機制企業(yè)人力資源績效考核結果不僅與員工薪酬福利、崗位調動等重要方面緊密相關，還關系到績效管理工作的公平公正與真實客觀性，關系到員工對企業(yè)的信任與認可程度。因此，每一次績效考核結果都要明確先知員工。如果員工對本次績效考核結果提出質疑，可以向人力資源部門進行咨詢或者申斥，以示企業(yè)對員工勞動權利的尊重。如果經人力資源部門調查取證之后，確實存在人為計算失誤、量化評分不合理等問題，需要針對之前的考核結果進行重新修正，以免員工利益受損。另外，全體員工在知曉個人績效考核結果之后，要及時開展自我反思，思考近期工作是否存在問題，進而有針對性地進行自我提升與自我完善。比如從事技術崗位的員工，要主動學習與本崗位相關的新技術、新知識與新理念，盡快提升自專業(yè)水平與實踐能力；管理崗位人員要主動學習和借鑒優(yōu)秀管理案例，積極探索管理創(chuàng)新路徑等。對此企業(yè)人力資源部門而言，要結合績效考核結果對人才任用情況進行適應性調整，或者通過職業(yè)晉升、表揚嘉獎等方式對優(yōu)秀員工給予認可，最大限度發(fā)揮績效管理的作用與價值。

五、結語

企業(yè)面向全體員工開展績效考核，是提升人力資源管理水平、激勵員工內在潛能、加快企業(yè)人才隊伍建設的重要手段。然而，績效管理的優(yōu)勢與價值能否得到長期有效發(fā)揮，取決于企業(yè)所制訂的績效管理體系是否具有較強的適用性、科學性以及完善性。對此，需要企業(yè)基于對績效考核作用原理、運用機制以及構建原則全面了解，早日構建符合自身實際情況的人力資源管理體系，使其更好地服務于企業(yè)人力資源績效管理，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的順利實現。

參考文獻：

［１］王艷秋．現代企業(yè)人力資源績效管理體系構建分析［Ｊ］．全國流通經濟，２０２２（８）：１０３－１０５．

［２］崔立強．構建企業(yè)人力資源績效管理體系的思考［Ｊ］．人才資源開發(fā)，２０２２（３）：８３－８４．

［３］吳云峰．企業(yè)人力資源績效管理體系建設問題與措施［Ｊ］．中國中小企業(yè)，２０２２（２）：２１１－２１２．３（１６）：１１６－１１７．—４９１—

作者:楊軼 單位:北京建工路橋集團有限公司