序論：在您撰寫全成本管控下推動業(yè)務(wù)發(fā)展的管理實(shí)踐時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

1引言

1.1課題研究背景隨著國資委改革三年行動任務(wù)落實(shí)落地，積極推進(jìn)改革行動任務(wù)，精神內(nèi)涵在于改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是高質(zhì)量發(fā)展，目標(biāo)和方向是建立市場化機(jī)制，通過問題導(dǎo)向，分析經(jīng)營短板不足，抓住關(guān)鍵問題和問題的關(guān)鍵。同時，為有效支撐“十四五”發(fā)展目標(biāo)，切實(shí)做到“十四五”規(guī)劃中強(qiáng)化財務(wù)管理的發(fā)展目標(biāo)，某單位提出了基于全成本管控模式下推動、引領(lǐng)業(yè)務(wù)向高質(zhì)量、高效率、高效益發(fā)展的新思路。

1.2成本管控概況2021年某單位借助多年成本管控經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)全成本管理，并下發(fā)全成本口徑的責(zé)任令，采取全成本方式統(tǒng)計各部門的收款與支出，替代之前的橫向利潤考核。在全成本總體管控的背景下，針對單位內(nèi)主業(yè)板塊進(jìn)行全成本分析，計算盈虧平衡點(diǎn)，摸清業(yè)務(wù)的實(shí)際盈虧情況，為后續(xù)發(fā)展提供針對性的建議，推動業(yè)務(wù)健康發(fā)展。

2近三年成本結(jié)構(gòu)分析

第一，全成本構(gòu)成要素。一是人工成本。包括基層各部門的工資、五險一金、福利費(fèi)用、在職人員醫(yī)藥費(fèi)等職工薪酬類項(xiàng)目。二是固定成本。包括固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷以及其他不隨業(yè)務(wù)量變動的成本，比如保潔費(fèi)、保安費(fèi)等。三是變動成本。跟隨業(yè)務(wù)量正相關(guān)變動的成本，實(shí)際發(fā)生時已明確歸屬部門，且不屬于公用成本，包括但不限于:原材料、外協(xié)費(fèi)、事務(wù)費(fèi)等。四是分?jǐn)偝杀?。分?jǐn)偝杀局芯鶠楣灿霉矒?dān)費(fèi)用，不能直接明確歸屬部門，例如管理費(fèi)用中的安全生產(chǎn)費(fèi)用、能力建設(shè)費(fèi)用等公共費(fèi)用、離退休人員費(fèi)用等。第二，成本構(gòu)成情況。通過三年成本加權(quán)平均構(gòu)成圖看出，全成本結(jié)構(gòu)中人工和分?jǐn)偝杀菊冀^大比例。作為技術(shù)服務(wù)保障單位，某單位主業(yè)多以智力成果形式體現(xiàn)，性質(zhì)決定了成本構(gòu)成要素以人工為主，占總成本一半以上，分?jǐn)偝杀镜恼急热昙訖?quán)平均值為26.03%。詳見表1。

3成本性態(tài)分析

3.1成本性態(tài)識別原則作為科研事業(yè)單位，某單位人工成本受制于工資總額和薪酬體系限制，人工成本與經(jīng)營狀況保持正相關(guān)，但不會隨著業(yè)務(wù)量的變化而發(fā)生彈性變化，因此作為固定類成本。分?jǐn)傎M(fèi)用主要以管理人員職工薪酬、離退休人員費(fèi)用為主，因此與人工成本相似，將分?jǐn)傎M(fèi)用作為固定類成本。因某單位嚴(yán)格按照軍工科研事業(yè)單位會計制度關(guān)于資產(chǎn)折舊年限的要求，且資產(chǎn)總量保持穩(wěn)定，因此不隨業(yè)務(wù)量發(fā)生變化，將其作為固定類成本;材料費(fèi)、外協(xié)費(fèi)、事務(wù)費(fèi)等開支隨著任務(wù)增減而發(fā)生變化，作為變動類成本。

3.2變動類成本根據(jù)近三年成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計，變動類成本中外協(xié)費(fèi)占比最大，為62%～76%，主要是項(xiàng)目工程款、展覽展示制作、課題咨詢費(fèi)、資源購買費(fèi)用等;其次是事務(wù)費(fèi)，包括差旅、會議和評審費(fèi)，占比在7%～13%，主要是型號任務(wù)試驗(yàn)和課題評審，會議費(fèi)占比較小;材料費(fèi)占比3%～6%;勞務(wù)費(fèi)占比1%～3%，主要是配音和動畫制作、翻譯以及專家咨詢。

3.3固定類成本其一，人工成本。根據(jù)近三年成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計，人工成本構(gòu)成中工資占比在70%～74%，社會保險和住房公積金占比在17%～19%，占比趨于穩(wěn)定，起決定因素的是部門考核結(jié)果、人員學(xué)歷和職稱。其二，資產(chǎn)占用和消耗產(chǎn)生的固定成本。成本中占比較高的是資產(chǎn)折舊、保安費(fèi)和電費(fèi)，與資源占用成正比。其三，分?jǐn)傎M(fèi)用。分?jǐn)傎M(fèi)用均為單位內(nèi)共用共擔(dān)費(fèi)用。

4成本管控實(shí)踐

第一，推行全成本利潤考核。以下屬某中心作為試點(diǎn)部門，下發(fā)并試行內(nèi)部協(xié)作經(jīng)濟(jì)核定方案，擬定了部門之間的協(xié)作分配原則，在此基礎(chǔ)上推行全成本利潤考核，并下發(fā)全成本收款、利潤責(zé)任令，以激發(fā)業(yè)務(wù)部門開源節(jié)流的積極性，推動經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營質(zhì)量的進(jìn)一步提升。第二，推動全成本下的業(yè)財一體化管控。確定“推動全成本下的業(yè)財一體化管控”作為單位戰(zhàn)略性事項(xiàng)。借鑒集團(tuán)總部和上級單位經(jīng)營計劃例會、成本管控例會的開展模式，結(jié)合某單位實(shí)際情況，建立財經(jīng)運(yùn)行暨成本管控例會機(jī)制，形成業(yè)務(wù)部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)量化評價體系，監(jiān)測和排名責(zé)任令完成及重點(diǎn)成本占比情況，加強(qiáng)專題分析。第三，開展目標(biāo)成本管理。對各部門下達(dá)目標(biāo)成本考核責(zé)任令，在可控成本預(yù)算批復(fù)值基礎(chǔ)上明確成本目標(biāo)值，下達(dá)壓控目標(biāo)額度408萬元，壓控比重19.23%。修訂績效考核細(xì)則，納入目標(biāo)成本作為考核項(xiàng)，按實(shí)際壓控比例所占分值計分;修訂降本增效專項(xiàng)獎勵實(shí)施細(xì)則，設(shè)定專項(xiàng)獎勵，對節(jié)約目標(biāo)成本的部門兌現(xiàn)物質(zhì)獎勵。以雙向激勵措施予以推動，提高全員成本控制意識，倒逼業(yè)務(wù)壓緊壓實(shí)成本，最終強(qiáng)化成本管理的源頭和重要環(huán)節(jié)。第四，強(qiáng)化預(yù)算剛性約束。在預(yù)算執(zhí)行過程中新增開支要有對應(yīng)的經(jīng)費(fèi)來源，必要支出盡量預(yù)算項(xiàng)目間調(diào)整，嚴(yán)控預(yù)算項(xiàng)目總額。從單位的整體利益和業(yè)務(wù)發(fā)展角度對儀器設(shè)備、信息化建設(shè)等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，由主管機(jī)關(guān)根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求進(jìn)行統(tǒng)一選型論證以及經(jīng)濟(jì)可行性論證，統(tǒng)籌資源優(yōu)化配置，減少重復(fù)投入。第五，深入挖掘人才使用效能。擴(kuò)大相關(guān)資質(zhì)人員的取證范圍，提高工作效率，進(jìn)而減少外協(xié)量;加大人才的培養(yǎng)力度，強(qiáng)化績效考核和細(xì)化部門內(nèi)全成本考核，實(shí)現(xiàn)新技術(shù)的自主開發(fā)和承攬。

5盈虧平衡點(diǎn)分析

盈虧平衡點(diǎn)是全成本模式下一種可以利用的、重要的財務(wù)管理工具，解釋通過創(chuàng)造多少“毛利”來解決人員工資等固定成本的問題，同時起到了正確認(rèn)識全成本的意義。目前部分業(yè)務(wù)開展過程中忽略了隱性成本，因此提出采取本量利模型，計算在現(xiàn)行規(guī)模下整個單位和各部門盈虧平衡點(diǎn)的收款規(guī)模，為下一年各部門的經(jīng)營目標(biāo)助力并提供決策支持。某些基層部門的盈虧平衡點(diǎn)見表2。

6本量利模型在管理實(shí)踐中的應(yīng)用

6.1成本概況通過溝通了解，掌握人員、設(shè)備、直接成本等各方面的投入情況，以現(xiàn)有資源規(guī)模的全成本口徑數(shù)據(jù)統(tǒng)計實(shí)際盈虧情況，具體成本如表3所示。成本支出中行政費(fèi)用、外協(xié)服務(wù)費(fèi)、人工成本為主要支出。其中行政費(fèi)用作為剛性支出，占比39.5%，基本無壓降空間;因自身能力有限，將大部分業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，產(chǎn)生了大量外協(xié)服務(wù)費(fèi);人工成本壓降措施有限，但可統(tǒng)籌人力資源提高工作量間接降低成本?，F(xiàn)階段該業(yè)務(wù)暫處于虧損狀態(tài)。

6.2盈利點(diǎn)分析一是提高收費(fèi)價格，但是外部市場上比較公開透明，在保證市場份額的情況下漲價空間幾乎沒有;二是提高工作效率，產(chǎn)生規(guī)模效益。以交通運(yùn)輸費(fèi)、人工成本、培訓(xùn)費(fèi)、按比例計算的分?jǐn)傎M(fèi)用和按比例計算的固定成本為基數(shù)，盈虧平衡點(diǎn)下的數(shù)量為X項(xiàng)/年，人均每年需完成X項(xiàng)工作才能達(dá)到盈虧平衡。但當(dāng)年部門獨(dú)立自主完成僅X項(xiàng)，在人員規(guī)模不變的情況下，如實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，工作量將是原來的1.8倍;如達(dá)到整體利潤結(jié)算水平，工作量將是原來的2.2倍，這對人員的業(yè)務(wù)能力提出相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。

6.3基于本量利分析提出的建議第一，提高高壁壘性板塊的報價。業(yè)務(wù)人員具備科研領(lǐng)域?qū)I(yè)背景，熟悉產(chǎn)品及項(xiàng)目的研制流程，同時可現(xiàn)場服務(wù)，溝通效率更高，對理解更透徹;與集團(tuán)內(nèi)部單位郵件互聯(lián)，工作效率更高;從集團(tuán)單位整體利益出發(fā)，針對核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，最大限度地防止核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)流失。利用上述優(yōu)勢將報價合理提高，將獨(dú)立自主完成的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，更傾向于高壁壘性板塊，將普通某業(yè)務(wù)進(jìn)行外協(xié)。第二，增加每人工作數(shù)量。統(tǒng)籌項(xiàng)目內(nèi)人力資源，提升員工業(yè)務(wù)能力，提高專業(yè)能力水平，制定國家級證書目標(biāo)指引，增加每人工作量，進(jìn)而減少服務(wù)外協(xié)量;從績效角度落實(shí)業(yè)務(wù)提升管理辦法，嚴(yán)格閉環(huán)管理，完善業(yè)務(wù)的考核機(jī)制，加大激勵力度。第三，尋找具有價格優(yōu)勢的外協(xié)單位。如在北京地區(qū)壓縮外協(xié)成本或者個人勞務(wù)費(fèi)難度較大，可適當(dāng)考慮與北京以外的個人和公司洽談，利用外地成本低于北京的優(yōu)勢，更大限度地留取利潤。

7存在的問題

7.1業(yè)務(wù)發(fā)展與成本壓控達(dá)到瓶頸期作為技術(shù)服務(wù)保障單位，處于資金流轉(zhuǎn)的末端，傳統(tǒng)的基礎(chǔ)保障業(yè)務(wù)以人力投入為主;內(nèi)部客戶的傳統(tǒng)主業(yè)收入達(dá)到瓶頸期，較難突破現(xiàn)有橫向收入規(guī)模，可創(chuàng)造效益有限，業(yè)務(wù)發(fā)展與成本壓控到達(dá)瓶頸期。

7.2固定成本較高人工成本、分?jǐn)傎M(fèi)用作為固定類成本，近些年的占比一直接近80%，其規(guī)模也不會隨著收入增長發(fā)生較大變化。有效途徑是要通過提高收入來消化固定成本，如果收入增長受限，面臨的存貨風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險將加大，特別是對穩(wěn)定的現(xiàn)金流提出更高要求。

8建議

8.1控制人員總量，發(fā)揮人員效能某單位兩費(fèi)占總成本比例已高達(dá)75%～80%，而人員費(fèi)用又占總成本一半以上。在成本壓力逐年加大的情況下，以全成本角度考慮，應(yīng)控制人員總量，結(jié)合薪酬績效改革，實(shí)行以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的差異化薪酬水平，充分發(fā)揮人員效能，提高人均產(chǎn)出效率。8.2完善激勵機(jī)制，試行部門級的任期制考核在推行全成本利潤考核的基礎(chǔ)上完善部門績效考核規(guī)則，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)導(dǎo)向的量化考核和長效激勵;分解“十四五”規(guī)劃目標(biāo)值，試行各部門任期制業(yè)績指標(biāo)考核，從長遠(yuǎn)角度維護(hù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)健康增長，實(shí)現(xiàn)全成本管控與部門績效、個人利益掛鉤，激發(fā)成本管控的內(nèi)生動力。

9結(jié)語

某單位從2013年開始著手基層業(yè)務(wù)室的全成本核算與統(tǒng)計，經(jīng)過多年數(shù)據(jù)積累并不斷優(yōu)化。經(jīng)過成本工程的具體實(shí)踐，效果顯著。但作為研究類單位，兩費(fèi)占比較高，經(jīng)過多年的成本管控，成本壓縮空間極為有限。某單位將利用現(xiàn)有資源提升能力、開拓業(yè)務(wù)，保證業(yè)務(wù)高質(zhì)量和成本管控效果前提下，擴(kuò)大效率和效益，錨定“三高”發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)改革轉(zhuǎn)型。

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作者:王衍琛 阮敬 宋依凡 付小新 單位:北京航天長征科技信息研究所