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如果認為成本管理就是管施工過程中的制造成本(人工、材料、機械、 現(xiàn)場管理等)核算，缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理，就會造成公司成 本失控，導(dǎo)致成本直線上升。如果沒有意識到成本控制的重要性，沒有將 成本控制工作落到實處，或者是成本控制的體系不夠完善，都會工程項目 施工過程中出現(xiàn)了很多浪費，增加了工程項目的成本。這必將導(dǎo)致利潤的 減少，減少內(nèi)部積累，降低競爭力，從而阻礙公司的長遠發(fā)展。 為加強公司管理成本及項目現(xiàn)場制造成本的管理，對公司成本費用的 實行內(nèi)控，嚴格控制成本費用的開支規(guī)模，堅決杜絕鋪張浪費等行為，實現(xiàn)開源節(jié)流、堵塞漏洞。規(guī)范公司成本管理行為，提 高公司經(jīng)濟效益，根據(jù)繪都公司成本管理統(tǒng)一規(guī)定，結(jié)合我華建子公司實 際特點，特制定本成本控制計劃書。
一、明確成本管理概念
我公司的成本是指公司為了獲取收益而發(fā)生或支付的各種耗費以及雖 與獲取收益無關(guān)但應(yīng)由本期負擔的各種耗費。 包括公司管理成本(管理人 員工資獎勵、差旅交通費、辦公費、財務(wù)費、固定資產(chǎn)、保險及開工前的 招投標各種花費等) ; 現(xiàn)場制造成本(人工、材料、機械、臨時設(shè)施、安 全文明及各種措施費) ，因此，根據(jù)繪都公司成本管理制度以及合同的類型 和作業(yè)班子的管理水平，我們必須采取合適的措施進行事前事中以及事后 成本控制。
二、事前成本預(yù)測、計劃
1、依據(jù)繪都公司成本管理制度，我們進一步完善成本管理組織和基礎(chǔ) 工作， 落實了成本管理責任制度，華建公司市場部和財會部聯(lián)合設(shè)臵成本 管理組， 負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)物資部和工程部的人、財、物各方面有關(guān)成本的經(jīng) 濟活動，進一步完善工程部項目現(xiàn)場成本管理制度。組織成本的預(yù)測、決 策、計劃、核算、分析和考核，實施成本專業(yè)化的綜合管理。 2、建立健全工時和材料消耗、設(shè)備利用、費用開支、工程量統(tǒng)計、工 程洽商變更、工程質(zhì)量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度，健全財產(chǎn)物資的收發(fā)、轉(zhuǎn)移、報廢和清查盤點制度， 完善計量 檢測設(shè)施，嚴格計量檢驗制度，使成本管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。 2、健全成本管理責任制。落實各職能部門的成本管理責任，發(fā)揮其監(jiān) 督、指導(dǎo)、服務(wù)、控制和協(xié)調(diào)作用，保證企業(yè)對施工項目的宏觀控制;縱 向落實成本管理責任層次， 堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的 原則， 進一步健全了以企業(yè)法人為核心、項目管理為重心、作業(yè)層管理為 基礎(chǔ)的成本管理體系，全面實現(xiàn)了低成本戰(zhàn)略管理目標。
三、事中成本控制、核算
加強成本管理責任體系，包括項目各業(yè)務(wù)部門、崗位及作業(yè)層的成本 管理責任制。成本管理責任制應(yīng)有詳細的量化責任目標和考核獎罰標準， 并實行動態(tài)控制與管理。 1、 人工費控制。 在各種生產(chǎn)要素中， 人是最活躍的因素。 工程的質(zhì)量， 工期、成本，安全等管理目標都是靠人的勞動去實現(xiàn)的。因而人是生產(chǎn)要 素中進行動態(tài)管理和優(yōu)化配臵的重點。在項目施工管理中，項目經(jīng)理按施 組施工，減少趕工或窩工浪費，解決施工中工人數(shù)量、工種、技術(shù)相互配 合等問題，充分調(diào)動工人積極性。加強技術(shù)教育和培訓(xùn)，提高人的質(zhì)量意 識工作技能及勞動生產(chǎn)率，做到一次成型一次合格。避免因返工造成人工、 材料浪費，機械臺班及工期延長等計劃外支出而加大現(xiàn)場施工的成本。 2、材料費控制。工程制造過程中材料的消耗占了整個工程成本的 65% 左右，因此，加強材料成本的控制是提高工程施工利潤最有效、最直接的 方法。主要通過對材料的價格、質(zhì)量、數(shù)量三個方面進行控制。第一，按 照實際需用量，指定材料采購計劃;第二，材料的必須從合格供應(yīng)商直接 采購;第三，材料進場時，一定要認真核實實際進場材料的質(zhì)量和數(shù)量是 否與所要采購的材料相一致，熟練掌握相關(guān)的材料知識。 3、 建立成本費用業(yè)務(wù)的崗位責任制， 明確內(nèi)部相關(guān)部門和崗位的職責、 權(quán)限，確保辦理成本費用業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。同一 崗位人員定期作適當調(diào)整和更換，避免同一人員長時間負責同一業(yè)務(wù)。批 準人與經(jīng)辦人的職務(wù)相分離;經(jīng)辦人與證明人、驗收人相分離。 4、配備合格人員辦理成本費用的核算業(yè)務(wù)。辦理成本費用核算的人員應(yīng)當具備良好的業(yè)務(wù)知識和職業(yè)道德，遵紀守法，客觀公正。通過培訓(xùn)， 不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水準。通過宣傳培訓(xùn)和獎懲措施，增強全體 員工自覺節(jié)約成本費用的意識。 5、成本費用業(yè)務(wù)建立嚴格的授權(quán)批準制度。明確審批人對成本費用業(yè) 務(wù)的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理 成本費用業(yè)務(wù)的職責范圍和工作要求。 開展成本費用預(yù)測，應(yīng)本著費用最 少、效益最大的原則，明確合理的期限，充分考慮成本費用預(yù)測的不確定 因素，確定成本費用定額標準。成本費用預(yù)測應(yīng)當服從企業(yè)整體戰(zhàn)略目標， 確定材料供應(yīng)商和采購價格，并采用經(jīng)濟批量等方面確定材料采購批量， 控制材料采購成本和儲存成本。考慮各種成本降低方案，從中選擇最優(yōu)成 本費用方案。 6、規(guī)范招標和對分包管理的規(guī)定： 1)嚴格按照公司物資采購管理制度選擇合格供應(yīng)商及專業(yè)分包隊伍; 2)禁止與分公司，工程處等單位簽訂分包合同，因?qū)Ψ椒欠ㄈ? 3) 禁止與個人簽訂分包合同， 禁止將分包工程結(jié)算等資金打入個人賬戶; 4)簽訂分包合同授權(quán)人必須是分包單位法人，被授權(quán)人必須與該分包存 在勞動合同關(guān)系。 5)禁止與資質(zhì)不滿足要求的單位簽訂分包合同。
四、事后成本分析、考核
工程進入收尾結(jié)算階段，應(yīng)盡快組織人員、機械退場，留守人員應(yīng)積 極組織工程技術(shù)資料移交和辦理竣工決算手續(xù)。同時要對工程的人工費、 機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析、比較、查漏補缺，一 方面確保竣工結(jié)算的正確性與完整性，另一方面弄清未來項目成本管理的 方向和尋求降低成本的途徑。狠抓結(jié)算工作：工程竣工驗收時，項目部趕 緊要做好結(jié)算準備，積極配合公司成本核算部門出謀獻計對工程制造成本 做到最大程度的“節(jié)約” 。 施工合同、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、會議記錄及施工日志都是進行成本 控制、分析和索賠的重要依據(jù)，是施工成本控制最基礎(chǔ)的工作。所以必須 為原始記錄提供健全可行的技術(shù)保障制度和管理制度。 記錄人員要與合同、技術(shù)、施工、勞資和設(shè)備等部門充分協(xié)調(diào)，認真制定科學(xué)易行、講究實效 的原始記錄技術(shù)保障制度，使原始資料即能達到施工成本控制的要求，又 能滿足其它各方的管理需要，同時對各原始記錄的登記、傳遞、審核和保 管工作也要組織好，并形成規(guī)范的管理制度，以確保及時完整地為施工成 本控制和其它有關(guān)方面提供資料。 繼續(xù)加強成本費用支出審批制度，根據(jù)費用預(yù)算和支出標準的性質(zhì)， 按照授權(quán)批準制度所規(guī)定的權(quán)限，對費用支出申請進行審批。財會部門會 同相關(guān)部門對成本費用開支項目和標準進行復(fù)核。 規(guī)范成本費用開支項目、 標準和支付程序，從嚴控制費用支出。會計機構(gòu)或人員在辦理費用支出業(yè) 務(wù)時，根據(jù)經(jīng)批準的責任主體成本費用支出申請，對發(fā)票、結(jié)算憑證等相 關(guān)憑據(jù)的真實性、完整性、合法性及合規(guī)性進行嚴格審核。
五、公司成本管理小結(jié)
目前，華建工程公司在總公司成本管理體制下進一步健全了相應(yīng)的成 本控制的方法，制定了具體落實措施。堅決杜絕鋪張浪費事件的發(fā)生，進一步加大了成本管控的力度。
1、行政類。截至 8 月份華建實際發(fā)生辦公用品費用 61264 元，年初預(yù) 算辦公用品費用 104370 元，比預(yù)算節(jié)約了 12%。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)主要原因是工 程前期準備工作完善，主要是辦公耗材購臵費，按照 ABC 分類我們重點控制此 A 類項目的采購使用，做到了不超出年度預(yù)算。對于行政辦公用品的 領(lǐng)用和發(fā)放，建立完整的體系。每月各部門 25 日上報計劃，杜絕臨時采購 造成的成本提升;行政辦公用品的發(fā)放，注意小物件的控制，對于紙張的 領(lǐng)用以“包”的形式而不是以“箱”的形式發(fā)放，能領(lǐng)筆芯就領(lǐng)筆芯，杜 絕重復(fù)浪費;嚴格審核計劃，對各部門使用情況及時統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)浪費者， 下次領(lǐng)用壓低其領(lǐng)用率和使用量，強制節(jié)約;對墨盒、電池等耗材的使用， 實行以舊換新的原則。
2、辦公類。盡量實行電子辦公，能不用紙張就不用紙張;對于誤打的 紙張可以做成便紙條，實行雙面打印、復(fù)印制度，做到節(jié)約;節(jié)約使用; 對到總經(jīng)理辦公室復(fù)印浪費紙張的限制其使用， 隨意浪費者進入其考核 (職 工)或者成本(項目部) 。辦公用品進行價格比較是成本控制的一項重要內(nèi)容，要經(jīng)常量化數(shù)據(jù)，做到心中時刻有一筆賬，時刻把成本節(jié)約掛在心里。
3、車輛的管理方面。截至 8 月份華建實際發(fā)生車輛使用費 173246 元， 年初預(yù)算 323600 元。 華建使用公車 11 輛， 平均每月車輛費用發(fā)生 21655.75 元(每車每天發(fā)生車輛費用約65元)。未超出年初預(yù)算。從成本節(jié)約的方 面講，對辦公車輛的合理調(diào)配就意味著成本的節(jié)約。同時到某一地方辦事 的安排同一輛車，盡量用項目部內(nèi)部車輛的調(diào)配完成工作，而不去租用外 部車輛;對車輛出臺相關(guān)制度，以考核機制約束車主養(yǎng)護好車輛。堅持月 檢制度，定期進行車輛保養(yǎng)。定期對司駕人員教育，注意行車安全;項目 部辦公車輛的調(diào)配，完成工作的原則，做到了車輛合理調(diào)配就做到了成本 的最大節(jié)約。
4、考核機制和總結(jié)。總經(jīng)理辦公室對各部門物品使用定期進行統(tǒng)計， 統(tǒng)計完之后注意調(diào)查其使用量，部分使用者如果存在浪費現(xiàn)象，建議停止 其一個月辦公用品領(lǐng)用，并向領(lǐng)導(dǎo)建議納入其考核范圍。同時為了提高成 本控制意識，總經(jīng)理辦公室要經(jīng)常進行總結(jié)，內(nèi)部要互相監(jiān)督，要勇于自 我批評，成本節(jié)約要從我自己，從一點一滴做起。
總之，在總公司進行三集五大全面改革的新階段，公司加大成本管理 與控制力度，對改善經(jīng)營管理，提高工程質(zhì)量，確保安全施工，提高項目 收入乃至整個施工企業(yè)經(jīng)濟效益等具有深遠的意義。依據(jù)總公司成本管理 的體制、內(nèi)容和程序，我們從投標開始到施工完畢每一環(huán)節(jié)都依據(jù)總公司 成本控制的制度和程序做好了施工項目的成本預(yù)測、計劃、實施、控制、 分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，真正有效地控制好了成 本，在低利潤時代為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間，不斷提高企業(yè)在市場的競 爭力。在保證工程質(zhì)量和安全的前提下，努力實現(xiàn)公司大局、可靠、法治、 兩效的科學(xué)發(fā)展目標。
成本管理工作計劃二
1. 目的和范圍
為了使本項目成本管理規(guī)范化、程序化，切實為業(yè)主把好資金使用關(guān)，用好資金，根據(jù)我公司對造價管理的管理標準并結(jié)合本項目的特點制定本計劃。本計劃適用于本項目管理服務(wù)各階段的成本管理，并根據(jù)工程實際進展狀況作出及時調(diào)整。
2. 職責
2.3. 項目經(jīng)理
2.3.1. 項目經(jīng)理對項目管理各階段的成本管理負全面責任。
2.3.2. 負責與業(yè)主溝通, 細化合同關(guān)于成本管理工作的內(nèi)容和范圍,明確項目管理部、業(yè)主、造價咨詢單位、監(jiān)理單位造價管理的職責分工、工作流程和審批權(quán)限。建立項目成本管理制度。
2.3.3. 負責審批項目部出手的有關(guān)工程成本管理方面的重要文件、憑證等。
2.4. 項目合同造價管理組
2.4.1. 負責編制成本管理工作計劃，成本管理工作制度和項目成本管理工作流程。
2.4.2. 負責編制項目投資估算、項目投資目標分解、年度資金使用計劃。進行
成本分析和投資風險因素分析，制定控制措施。
2.4.3. 審核初步設(shè)計概算，進行設(shè)計階段成本控制。
2.4.4. 審核造價咨詢單位提供的工作計劃和工程量清單等成本管理成果文件。
2.4.5. 協(xié)助業(yè)主組織或參與招標、采購階段的詢價、比選和商務(wù)談判，進行招
標、采購階段的成本控制。
2.4.6. 負責施工階段工程變更、工程進度款支付、索賠費用的控制和管理。
2.4.7. 負責組織和審核工程結(jié)算。
3. 階段性項目成本管理計劃
3.1 土地審批階段
針對獲得土地使用權(quán)方面搜集相關(guān)信息，對于土地獲得所需要的相關(guān)文件涉及到的費用建立價格信息臺賬，做到每筆費用有據(jù)可依。
3.2 建設(shè)工程的立項階段
1) 充分利用各種社會資源簡化項目立項程序，加快項目立項進度，從而降低因工程延期造成項目成本的增加。
2) 確保項目立項審批所需文件的質(zhì)量，盡量防止文件的第二次修改，降低過程成本，為項目后期工作打好良好的基礎(chǔ)。
3.3 設(shè)計階段
3.3.1 設(shè)計階段的目標及內(nèi)容
1) 通過設(shè)計招標(含方案競賽)，協(xié)助業(yè)主選擇高水平的設(shè)計單位和項目設(shè)計
隊伍，在規(guī)定的設(shè)計進度和投資限額內(nèi)，完成符合業(yè)主和合同要求的高質(zhì)量的工程設(shè)計。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計資料表明,計費用一般只相當于建設(shè)工程全部壽命費用的1%以下,但是這少于1%的費用對施工項目造價的影響度達到75%以上,由此，可見設(shè)計階段的成本管理對整個項目資金使用合理性有重要作用，對設(shè)計階段的成本管理顯得尤為重要。
2) 在保證項目投資管理目標即批復(fù)的初步設(shè)計概算的前提下，最大限度地滿足建設(shè)單位的要求，把有限的資金用到最需要的實體項目上。
3) 編制設(shè)計階段管理工作計劃，協(xié)助建設(shè)單位編制設(shè)計任務(wù)書、組織評選設(shè)計方案，招標選擇設(shè)計單位。
4) 編寫設(shè)計階段技術(shù)、經(jīng)濟分析報告，經(jīng)項目經(jīng)理批準后提交業(yè)主。
3.3.2 方案設(shè)計的成本管理
方案階段項目部協(xié)助業(yè)主作好多方案技術(shù)經(jīng)濟比較,提高投資估算精度，作好投資估算。采用設(shè)計招標形式選擇最合理的設(shè)計方案，促使設(shè)計單位采用先進技術(shù)，降低工程成本。
3.3.3 初步設(shè)計的成本管理
1) 項目設(shè)計任務(wù)書和初步設(shè)計方案應(yīng)在充分考慮業(yè)主定位和投資目標的基礎(chǔ)
上，項目部工程技術(shù)人員和造價工程師必須密切配合，進一步進行技術(shù)和經(jīng)濟分析比較，協(xié)助業(yè)主選擇相對經(jīng)濟、合理、適用的設(shè)計方案。
2) 項目部編寫設(shè)計階段技術(shù)、經(jīng)濟分析報告，經(jīng)項目經(jīng)理批準后提交業(yè)主。
3.3.4 施工圖設(shè)計的成本管理
1) 要求設(shè)計人員按照批準的總概算控制總體工程設(shè)計，各專業(yè)在保證達到設(shè)計任務(wù)書各項要求的前提下，按分配的投資額控制各自的設(shè)計，在滿足設(shè)計任務(wù)書和相關(guān)標準的前提下，采用合理的工藝技術(shù)，材料設(shè)備和合理的結(jié)構(gòu)形式，使其設(shè)計造價接近投資限額或更少。
2) 審核工程設(shè)計概算。初步設(shè)計概算一般采用對比分析法、查詢法和詳細審查法等方式進行審查，項目部應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙審查進行設(shè)計概算審查。主要審查內(nèi)容包括：設(shè)計概算的編制依據(jù)、編制方法、編制深度，設(shè)計概算的項目、規(guī)模、建設(shè)標準、配套工程投資，分析采用的定額水平與合理性，調(diào)查分析人工、材料、資源供應(yīng)等基礎(chǔ)價格的合理性，施工方法和施工機械設(shè)備是否符合施工規(guī)劃的要求，取費標準是否合理，工程設(shè)備規(guī)格、數(shù)量與配置是否符合工藝設(shè)計要求，價格是否真實，單價分析的組成與計算程序、方法是否符合現(xiàn)行規(guī)定，概算項目的編制內(nèi)容、編制水平、靜態(tài)投資、分年投資，技術(shù)經(jīng)濟指標水平，檢查經(jīng)濟效益分析
3) 編制技術(shù)經(jīng)濟審核報告，經(jīng)項目經(jīng)理批準提交業(yè)主和設(shè)計單位。對不合理技術(shù)方案和設(shè)計概算，要求設(shè)計單位修改設(shè)計圖紙，調(diào)整設(shè)計概算。
3.4 招投標階段
根據(jù)招標采購工作計劃對擬采用招標方式招標的項目，項目部應(yīng)審核招標機構(gòu)或造價咨詢機構(gòu)提供的工程量清單，審核結(jié)果提交業(yè)主和招標機構(gòu)或造價咨詢機構(gòu)。招標機構(gòu)或造價咨詢機構(gòu)對偏差部分進行修正后，方可進行招標。
3.4.1 招標階段成本管理的目標
通過招標的方式，在工程、貨物、服務(wù)的采購中選擇性價比較高的供應(yīng)單位，做好在招標階段的成本管理。
3.4.2 設(shè)計招標的成本管理
嚴格按照業(yè)主的要求，同時兼顧對項目總投資的控制。在設(shè)計招標階段協(xié)助業(yè)主選擇最優(yōu)設(shè)計方案及最優(yōu)的設(shè)計單位，以確保設(shè)計進度、質(zhì)量、成本得到有效控制，不影響整體工程的進度。
3.4.3 施工招標的成本管理
準確把握設(shè)計圖紙,通過對建設(shè)項目的具體情況分析和投標單位的資格預(yù)審,編制招標文件,確定工程標底;通過評標、定標,選擇中標單位,并確定承包合同價。合理地確定工程標底是施工招標階段工程成本控制的一種重要方法,工程標底的確定往往因設(shè)計圖不全,材料的變更,或因市場價的不斷變化,難于有一個準確的數(shù)值。
3.4.4 監(jiān)理招標的成本管理
通過招標選定有資質(zhì)的工程監(jiān)理單位，明確監(jiān)理單位在工程中的工作范圍。
3.4.5 主要材料設(shè)備招標的成本管理
根據(jù)招標采購計劃對直接采購的項目，項目部應(yīng)組織招標機構(gòu)或造價咨詢單位、項目管理部、監(jiān)理單位進行詢價，編寫詢價報告。嚴格控制材料等可變價格。對工程造價影響大，價格和質(zhì)量較難把握的主要材料和大型設(shè)備應(yīng)單獨招標。主要材料和大型設(shè)備的供應(yīng)控制主要是價格和質(zhì)量方面，應(yīng)深入市場調(diào)查，然后定下主要材料和大型設(shè)備的技術(shù)指標及其質(zhì)量，價格檔次，由投標單位按要求自行報價，形成投標價格，簽定合同時就形成了固定單價合同，防止施工單位以次充好，對其供應(yīng)的材料應(yīng)嚴格檢查。
3.5 施工階段
3.5.1 施工階段成本管理的目標
1) 使項目要求的質(zhì)量、工期、費用所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。
2) 縮短工期、提高質(zhì)量和降低造價。
3.5.2 投資人或項目管理者在工程施工階段對項目的管理是為使項目要求的質(zhì)量、工期、費用所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。根據(jù)項目合同和項目約定的工程進度款申請和審批程序進行工程計量和工程款支付審批。根據(jù)合同和項目約定的工程變更費用申請和審批程序，審批工程變更費用支付申請。工程投資控制。項目部應(yīng)建立工程進度款支付和工程變更費用及其它費用支付臺帳，并定期進行分析比較，編制項目造價分析報告，經(jīng)項目經(jīng)理批準后提交業(yè)主。費用索賠管理。項目部應(yīng)根據(jù)合同和項目約定的索賠報審程序，與項目部工程技術(shù)管理人員配合，進行索賠處理和審批。
3.5.3 在組織措施上，督促承包商在保證質(zhì)量和進度的前提下盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本，制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量和降低成本的目的。
3.5.4 加強材料、設(shè)備的采購和管理。材料費是構(gòu)成工程施工過程中成本的主要內(nèi)容，一般材料費占工程總成本的60%～70%。
3.6 竣工驗收階段
3.6.1 竣工驗收階段的成本管理目標
1) 避免承包商在結(jié)算過程中，虛報工程量和高套定額基價等以獲取高額利潤的行為。
2) 審核竣工內(nèi)容是否符合合同要求、驗收是否合格,審核結(jié)算方法、計價方法、
優(yōu)惠條款是否符合合同;按竣工圖審核工程量,在審核中,應(yīng)根據(jù)竣工圖、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等,按照國家規(guī)定的工程量計算規(guī)則逐項核對;嚴格執(zhí)行計價依據(jù)與計價方法;嚴格審查設(shè)計變更簽證;檢查取費標準，是否按照國家及北京市相關(guān)計取。
3.6.1 從項目的的各個環(huán)節(jié)人手，找出控制要點，突出重點管理，實施建設(shè)過程嚴格監(jiān)控，這樣以來，就可以將建設(shè)工程總造價控制在預(yù)計或理想的范圍內(nèi)。
3.6.2 工程項目或工作單元竣工后，項目部應(yīng)按合同和項目約定的工程竣工結(jié)算程序，及時組織施工單位、監(jiān)理單位進行工程結(jié)算，審查施工單位報送并經(jīng)監(jiān)理單位審核的竣工結(jié)算報表，進行竣工結(jié)算。
3.6.3 協(xié)助業(yè)主與承包單位進行工程結(jié)算談判。
3.6.4 協(xié)助業(yè)主報送審計部門進行工程審計。
4. 項目部投資控制總結(jié)及資料歸檔
4.1 項目竣工結(jié)算完成后，項目部應(yīng)組織投資控制分析總結(jié)，按照項目分解結(jié)構(gòu)，編制項目各時間段投資分析對照表，包括目標值、調(diào)整值、實際結(jié)算值的對照及該工程分類指標分析、含鋼量、砼含量指標等。經(jīng)項目部校核，項目經(jīng)理批準后報公司造價部經(jīng)理審定后歸檔保存，同時也作為公司造價數(shù)據(jù)庫內(nèi)容由造價部保存。
4.2 項目投資控制總結(jié)是項目工作總結(jié)的組成部分，應(yīng)按要求在竣工結(jié)算完成后一個月內(nèi)完成。
4.3 記錄
項目成本管理形成的記錄按作業(yè)文件《項目管理資料管理規(guī)定》的要求收集、保存、歸檔。
5. 項目成本管理的全局統(tǒng)籌計劃
5.1 以策劃階段、設(shè)計階段為重點的建設(shè)全過程造價控制。
5.2 主動控制。工程項目造價控制,不僅要反映投資決策,反映設(shè)計、發(fā)包和施工,被動地控制工程造價,更要能動的影響投資決策,影響設(shè)計、發(fā)包和施工,主動地控制工程造價。
5.3 技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合。將技術(shù)與經(jīng)濟有機結(jié)合,通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價,正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系,力求做到在技術(shù)先進條件下經(jīng)濟合理,在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上技術(shù)先進,把控制工程成本的觀念滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施之中。
5.4 工程監(jiān)理。從組織和管理的角度采取科學(xué)的措施確保建設(shè)項目工程成本目標、工期目標和質(zhì)量目標合理地實現(xiàn),為業(yè)主求得最佳投入產(chǎn)出。實踐證明,工程監(jiān)理是控制工程成本的有效途徑。
5.5 合同管理。
成本管理工作計劃三
一、成本控制的目標
在保證工程質(zhì)量、工期等合同約定的前提下，對施工項目實施過程中所發(fā)生的各項費用，通過成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核，整理成本資料與編制成本報告等活動實現(xiàn)預(yù)定目標成本，達到降低工程項目管理成本，提高工程項目經(jīng)濟效益，在有限成本控制下，建造符合質(zhì)量要求的工程項目，獲取更多經(jīng)濟利潤的目的。
二、成本控制的思路
1、對將要施工的項目進行成本預(yù)測，對提高成本計劃的可行性、降低成本和提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。其中包含：
(1)人工、材料，機械費用的預(yù)測
首先，施工企業(yè)需要考慮人工費單價以及工人的工資水平是否合理，是否具有市場競爭力，因而應(yīng)對工程項目人工費單價以及工人的工資水平的市場行情進行對比統(tǒng)計分析，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費，從而對成本進行準確、合理預(yù)測。
其次，施工企業(yè)應(yīng)分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，且重新核定材料的供應(yīng)時間、地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析合同定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際購買材料規(guī)格的差異，其主要原因在于材料費占建安費的比重極大，只有控制了此項費用，工程項目成本才可以得以控制。
再次，由于投標施組中的機械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工程項目實際施工一般存在差異，施工效率也有差異，因此，在機械使用費中要詳細測算實際將要發(fā)生的機械使用費，考慮其差異性可能帶來的成本增加。
(2)施工方案變更引起費用變化的預(yù)測
另外，還應(yīng)當關(guān)注成本失控的風險預(yù)測。成本失控的風險預(yù)測，是施工企業(yè)對在工程項目中實施可能影響項目工程目標實現(xiàn)的所有可能性因素進行事前分析與預(yù)測，并提前做好應(yīng)對措施。施工企業(yè)通常應(yīng)該事前分析的事項包括：對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等;對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金充足情況、既往業(yè)績等;對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括組織設(shè)計、資源配備、人力資源制度等以及對項目所在地的交通、能源、電力、氣候的分析。
總體而言，通過對人材機費用和施工方案引起費用變化的預(yù)測，施工企業(yè)可大致確定人材機及間接費的控制標準，也可確定合適的項目工期以便完成成本費用的目標控制。
2、成本控制
成本控制是一個全員、全系統(tǒng)的控制過程。因此，理論上項目成本控制應(yīng)堅持成本最低化原則、全面成本控制原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環(huán)節(jié)。
(1) 事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業(yè)進行的對影響工程項目成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核、監(jiān)督與管理。施工企業(yè)對成本的事前控制措施主要包括施工企業(yè)在投標報價時的成本預(yù)測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內(nèi)容。
(2) 事中成本控制。施工過程中施工企業(yè)開展的成本過程控制即事中控制，是三個環(huán)節(jié)中控制措施最多，變化最復(fù)雜的控制環(huán)節(jié)。在施工過程中，施工企業(yè)對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發(fā)生的各種支出嚴格控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費用和管理費的控制四個方面進行成本控制。
(3) 事后成本控制。事后控制可以借鑒經(jīng)驗教訓(xùn)，對成本控制的成效進行有效分析。施工企業(yè)工程項目完工后，施工企業(yè)應(yīng)將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業(yè)可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業(yè)應(yīng)對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執(zhí)行與完成情況，總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，明確今后成本控制工作的重點和注意事項，不斷完善成本控制理念，為今后的成本控制工作提供借鑒。
三、成本管理的辦法與建議
1、明確施工成本管理的組織結(jié)構(gòu)和人員分工，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)、權(quán)利和責任。
2、做好合同管理，如合同簽訂時分析、避免合同中可能出現(xiàn)的各種潛在不利因素;合同執(zhí)行期，要關(guān)注對方合同執(zhí)行的情況，同時也要關(guān)注自身合同履行情況，以防止被對方索賠，保障施工企業(yè)自身合理經(jīng)濟利益不受損失。
【關(guān)鍵詞】高校 成績管理 優(yōu)化研究
【基金項目】新疆師范大學(xué)管理服務(wù)工作科研項目（XJNUGF201510）。
【中圖分類號】G645 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2016）06-0158-02
隨著高校規(guī)模的不斷擴大，學(xué)生人數(shù)的激增，高校教學(xué)改革的不斷深入，學(xué)校教師、學(xué)生、教室等教學(xué)資源的增多，對教務(wù)管理工作，特別是學(xué)生成績管理工作也提出了越來越高的要求，促使高校成績管理工作向制度化、規(guī)范化、信息化和科學(xué)化方向發(fā)展。
一、成績管理工作在高校教學(xué)管理中的重要性
（一）高校成績管理工作的地位
成績管理是高校教學(xué)管理中的一項十分重要的基礎(chǔ)性工作，是高校教學(xué)管理的一個重要組成部分，是對學(xué)生學(xué)習(xí)質(zhì)量和教師教學(xué)效果的一個全面管理過程，也是實現(xiàn)人才培養(yǎng)目標、評價教育教學(xué)管理的重要手段。
（二）高校成績管理工作的作用
1.能夠指導(dǎo)學(xué)生樹立健康學(xué)風
在當今多元開放的社會環(huán)境下，學(xué)校除在加強學(xué)習(xí)學(xué)風建設(shè)上下功夫外，更應(yīng)加強學(xué)生實事求是的思想作風。成績管理工作的好壞直接影響著學(xué)校學(xué)風的健康發(fā)展。
2.可以督促教師提高教學(xué)質(zhì)量
只有通過成績的分析，任課教師才能在一個教學(xué)進程結(jié)束后發(fā)現(xiàn)自己的問題，不斷的發(fā)現(xiàn)和總結(jié)成績問題，才能更好的促進教學(xué)改革，提高教學(xué)質(zhì)量。
3.有效推動教學(xué)部門完善課程體系
課程體系建設(shè)需要對學(xué)生成績的難易度、效率、誠信和知識的普及面加以完整的分析，這些才是了解學(xué)生掌握知識的程序、完善學(xué)生培養(yǎng)方案做出重要的科學(xué)依據(jù)。
二、新疆師范大學(xué)成績管理工作存在的問題分析
（一）學(xué)校招生規(guī)模擴大，導(dǎo)致工作量增加，使成績管理工作壓力增大
隨著學(xué)校辦學(xué)規(guī)模不斷擴大，學(xué)校的在校生人數(shù)和全日制本科專業(yè)逐年增多，使得學(xué)生成績管理工作環(huán)節(jié)增多，成績管理所需處理的信息量也越來越多，成績管理工作面臨的問題也隨之增多，對成績錄入的及時性、準確性要求更加高，成績管理人員的工作量不斷增大，任務(wù)加重，壓力不斷增加。
（二）教學(xué)管理模式的改革，使成績管理工作難度加深、復(fù)雜性加大
高等教育的大眾化使得社會對高等教育的需求更加多樣化、多元化，使得成績管理工作更加復(fù)雜。學(xué)校實行的公共課（例如外語類、數(shù)學(xué)類課程）的分層次教學(xué)模式，也使得成績管理的難度加大。
（三）教育理念宗旨的轉(zhuǎn)變，使成績管理工作服務(wù)要求更高
現(xiàn)代教育理念不斷向“以人為本”轉(zhuǎn)變，對成績管理又提出了“人性化”的要求。這也就使得成績管理的對象從群體轉(zhuǎn)向個體，要求成績管理工作既要制度化也要人性化，既要大眾化也要兼顧個別化，既要有原則性也要有靈活性。
（四）成績管理隊伍不穩(wěn)定，成績管理水平有待提高
目前，學(xué)校的津貼分配政策進一步向一線教師傾斜，管理崗位拉大了領(lǐng)導(dǎo)崗位與普通管理人員之間的差距，在職稱評定、進修等方面成績管理人員面臨不利地位，影響了工作積極性，造成了成績管理隊伍的不穩(wěn)定。
（五）個別任課教師不注重成績管理，增加成績管理工作難度
任課教師在學(xué)生成績管理工作中具有十分重要的作用，任課教師的敬業(yè)態(tài)度、專業(yè)精神、責任心對學(xué)生的成績具有很大的決定作用。存在個別任課教師對待學(xué)生成績不負責任、隨意評判或忘登漏登晚登等情況。
（六）部分學(xué)生對成績不重視，影響自己學(xué)業(yè)進程
有一部分學(xué)生放松對成績的要求，只有出現(xiàn)留級或與獎助掛鉤時才得到重視。由于學(xué)校為學(xué)生提供了很多次考試機會，而學(xué)生對自己的考試時間又沒有準確的印象，所以查找成績的難度比較大。
（七）學(xué)籍變動給成績管理帶來一定難度
在高校中，學(xué)生的學(xué)籍變動是時有發(fā)生的。學(xué)生休學(xué)、復(fù)學(xué)、降級、留級、等情況均導(dǎo)致學(xué)生學(xué)籍的變動，其成績也應(yīng)隨學(xué)籍變動情況作相應(yīng)的調(diào)整和修改。作為有著幾萬名學(xué)生的高校，其工作是十分繁瑣和復(fù)雜的。
三、改進成績管理工作的對策建議
（一）建立健全學(xué)生成績管理的相關(guān)制度
首先，建立建全成績管理工作的規(guī)章制度。這些制度應(yīng)從成績管理工作的操作性與可行性出發(fā)，規(guī)章制度要包括有關(guān)于成績管理工作的各個環(huán)節(jié)，使得每項具體的工作都要有章可循。
其次，要切實執(zhí)行成績管理工作的規(guī)章制度。程序規(guī)范，流程明確，減少工作的盲目性和反復(fù)性。確保學(xué)生成績管理工作的制度化、規(guī)范化、科學(xué)化。
（二）成績管理要與時懼進，不斷創(chuàng)新
隨著高校教學(xué)改革的深入，教學(xué)管理也應(yīng)隨之進行改革。學(xué)分制和選課制的人才培養(yǎng)體制的發(fā)展，給成績管理工作提出了更高的要求。成績管理工作人員應(yīng)與時俱進，更新觀念和方法，提高效率。
（三）完善校、院二級成績管理體制，提供人性化服務(wù)
學(xué)校實行校、院二級管理體制，以適應(yīng)學(xué)校管理的運行機制。學(xué)校教務(wù)處在宏觀上掌握學(xué)生成績管理的各個環(huán)節(jié)，學(xué)院及教學(xué)秘書負責成績管理的基礎(chǔ)工作。校、院兩級之間權(quán)責明確、分工合作、相互協(xié)調(diào)、密切配合，建立健康有效的運行機制，才能使成績管理工作更加科學(xué)規(guī)范。
（四）提高教學(xué)管理人員素質(zhì)，穩(wěn)定成績管理隊伍
學(xué)校要注重對教學(xué)管理人員的職業(yè)道德教育和思想政治教育，注重引進計算機和教育管理方面的專業(yè)人才來充實教學(xué)管理隊伍，全面提高成績管理人員的整體素質(zhì)。在進修、職稱評定等方面給予傾斜，調(diào)動他們的工作積極性和敬業(yè)愛崗意識，從而穩(wěn)定教學(xué)管理隊伍。
（五）完善成績管理工作的監(jiān)控，增強成績管理的透明度
增強成績管理的透明度，加強監(jiān)督和控制。一是考試前應(yīng)公布學(xué)生的平時成績；二是考試要采用“教考分離”的方式，或是采用試題庫隨機抽題的方式；三是采用集中閱卷、流水作業(yè)的方式評卷，以增強評卷工作的公正性和可信度；四是充分保證學(xué)生成績的公開性；五是提高成績管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)更新速度。
（六）提高學(xué)生成績對成績重要性的認識，加強學(xué)生成績檔案管理
學(xué)生成績檔案是學(xué)生原始成績的記錄，對學(xué)生的評優(yōu)、入黨、就業(yè)、轉(zhuǎn)學(xué)、出國、出具學(xué)歷證明、補辦學(xué)籍檔案等有著重要的作用。在成績管理工作過程中，要注重原始記錄的保存，強化檔案管理意識，準確的記載，做到有據(jù)可查。
（七）實現(xiàn)成績管理網(wǎng)絡(luò)信息化
隨著高校教育向?qū)W分制模式的轉(zhuǎn)變以及高校教學(xué)管理復(fù)雜化，使得教學(xué)管理工作信息化成為大勢所趨。實現(xiàn)成績管理工作信息化，可以做到數(shù)據(jù)準確、客觀，統(tǒng)計可靠、全面，減少不必要的手工勞動和重復(fù)勞動，對于學(xué)籍變動帶來的各種繁雜的程序可以通過信息系統(tǒng)的操作來實現(xiàn)，對于解放學(xué)校成績管理人員的勞動力具有重要的意義。同時也實現(xiàn)了資源的共享，便于二級管理體制的實施，使成績管理更為科學(xué)和規(guī)范，使成績信息能及時、準確和完整地傳遞。
總之，成績管理工作是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有學(xué)校、院系的高度重視，并通過每一位任課教師以及成績管理人員耐心、認真、細致、負責的努力，才能不斷提高成績管理工作的效率，充分發(fā)揮成績管理工作的效用，保障成績信息的全面、準確和完整，使學(xué)校的成績管理工作不斷走向規(guī)范化、科學(xué)化。
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一、成本會計的概念
成本會計人員協(xié)助管理計劃和控制公司的業(yè)務(wù)，并發(fā)展長期的戰(zhàn)略決策稱為成本會計，成本會計可以創(chuàng)造一個良好的成本控制方法、降低成本和提高質(zhì)量。成本會計是一個估計值，跟蹤和控制成本的產(chǎn)品和服務(wù)。從事不同的經(jīng)濟活動，具有不同成本含義。社會經(jīng)濟在不斷發(fā)展著，新形勢對企業(yè)管理也提出了新的要求，成本的概念和內(nèi)涵同時在不斷發(fā)展和變化，人們可以感受到成本的范圍正在逐步擴大。
二、優(yōu)化企業(yè)成本會計的重要意義
任何企業(yè)的成功，不論是便利店，小商店，還是大型的跨國公司，和成本會計都是分不開的。不單單是產(chǎn)品、服務(wù)和客戶方面的成本信息成本會計可以來提供，管理人員計劃、控制和決策信息等也可以由成本會計來提供。市場競爭越來越激烈激烈，不只是確定存貨的成本稱為成本會計，成本信息必須更具有相關(guān)性和準確性。成本會計在企業(yè)管理中所能起到的作用越來越打，扮演的角色越來越重要，所以，優(yōu)化企業(yè)成本本文由收集整理會計是非常有意義的，只有實施成本會計的精細化管理，企業(yè)才能在新的環(huán)境和競爭制下快速發(fā)展。以下幾種措施可以優(yōu)化企業(yè)成本會計：
第一，加強現(xiàn)代企業(yè)的成本管理是成本管理模式改變的要求，很長時間以來，在已經(jīng)建立的成本管理模式方面，一系列適應(yīng)計劃經(jīng)濟的具體方式已經(jīng)在企業(yè)中頻頻出現(xiàn)。雖然這種模式和具體措施對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益起到了重要的作用，但市場經(jīng)濟的環(huán)境是不斷在變化的，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式暴露出了許多缺點，特別是，傳統(tǒng)的企業(yè)管理側(cè)重于生產(chǎn)領(lǐng)域的成本分析，而低估了管理者事先預(yù)測和決策行為的重要性。
第二，加強現(xiàn)代企業(yè)成本管理是提高會計噪音的一個要求。企業(yè)的成本管理，因為有效且完善的社會監(jiān)督體系至今未能形成，加上企業(yè)內(nèi)部約束機制的缺乏，和一些企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)低，為了完成任務(wù)往往是人為調(diào)整成本，這直接導(dǎo)致企業(yè)的實虧虛贏，混亂的財政狀況和信息失真的情況。要清除此會計噪音，成本管理方法必須改革，推行現(xiàn)代成本管理模式。 第三，加強現(xiàn)代企業(yè)的成本管理，是現(xiàn)代化管理手段的要求。在實際工作中，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式存在著明顯的缺點，利用先進的信息技術(shù)方面也存在不足之處，這嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用非常重要，對傳統(tǒng)的企業(yè)管理進行深刻的改革，采取現(xiàn)代企業(yè)的管理模式和方法是非常必要的。
三、實現(xiàn)企業(yè)成本會計精細管理的對策
成本會計管理的意義還沒有被許多企業(yè)意識到，成本管理方面的意識相對薄弱，管理方式相對落后，尚未完全了解加強成本會計管理對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益的益處，沒有充分意識到，社會主義市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)成本的較量才是企業(yè)和企業(yè)之間競爭的實質(zhì)。實施成本會計的精細化管理，對企業(yè)再新環(huán)境和新的競爭力之下的快速發(fā)展來說至關(guān)重要。實現(xiàn)企業(yè)成本會計精細化管理有以下幾方面措施：
（一）提升管理意識，更新會計控制成本觀念
企業(yè)的各部門領(lǐng)導(dǎo)要加強經(jīng)濟管理的概念，建立一個積極的成本控制，要堅持成本和合理的投資回報相匹配的原則和方針政策的，充分發(fā)揮正確的、科學(xué)的決策功能的效用。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的威望和行動言行能發(fā)揮很重要的作用，在領(lǐng)導(dǎo)本身的示范作用的引導(dǎo)之下，充分調(diào)動每個員工積極性和能動性，進而逐步、有序的實現(xiàn)整體的會計成本計劃控制目標，在實施的基礎(chǔ)上，最大限度地減少能源消耗的無效資產(chǎn)的成本，從而提高自主創(chuàng)新的會計成本控制。
（二）改進傳統(tǒng)記賬手段，推進成本會計電算化
加強成本會計電算化，改進傳統(tǒng)的幾張手段，是控制企業(yè)成本管理的重要途徑，也只有在此前提下，才能推進成本會計管理的方法的實施。企業(yè)需要獲取合適的先進的信息處理系統(tǒng)，并逐步取代手工會計，形成高度集成的各類子系統(tǒng)，加快會計電算化成本會計的核算模式，還可以為成本會計提供可靠的技術(shù)支持，以確保財務(wù)信息的及時性和實用性。
（三）借鑒與吸納行之有效的成本會計方法
企業(yè)可以通過分析和檢查標準輸出的工作效率和實際值的差異，尋找解決方案，以進一步提高服務(wù)質(zhì)量，完善服務(wù)程序。充分考慮到這種情況而進行積極的部署，從而降低成本，全面質(zhì)量管理的時間就是以這個思路為基礎(chǔ)的，高品質(zhì)的產(chǎn)品的所得遠遠大于產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題所得到的，所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶的需求設(shè)計服務(wù)，產(chǎn)品服務(wù)，客戶滿意度，減少不必要的糾紛，充分利用資源，借鑒行之有效的成本會計方法，更有效的地方創(chuàng)造更多的商業(yè)價值。
關(guān)鍵詞：療養(yǎng)院 成本管理 競爭力
隨著我國改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)也進行了逐漸深化改革，并取得了一定成就。不過，不斷成熟和發(fā)展的市場經(jīng)濟要求醫(yī)療機構(gòu)也要順應(yīng)時代的發(fā)展要求，不斷深化財務(wù)管理改革，以提高自身競爭力。療養(yǎng)院也要逐漸提高自身優(yōu)勢、不斷以新面貌、新理念來迎接新時代的挑戰(zhàn)。目前，部分療養(yǎng)院的財務(wù)成本核算及成本管理方法已不適應(yīng)現(xiàn)階段醫(yī)療水平的要求，也不能滿足新醫(yī)改的要求，成本管理存在一些問題，嚴重阻礙其生存能力和市場競爭力的提高，因此，要深挖問題存在的原因，采用現(xiàn)代科學(xué)的管理理念和管理方法，提高療養(yǎng)院的成本管理水平，從而夯實其生存能力和市場競爭力。
一、療養(yǎng)院在成本管理中存在的問題
（一）用人成本制度不科學(xué)，人才結(jié)構(gòu)不合理
目前，部分療養(yǎng)院仍存在人事結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人才配置不合理的現(xiàn)象。如，有的療養(yǎng)院隨著規(guī)模的不斷擴大盲目擴大人員隊伍，只求數(shù)量達標，忽視提高人才的業(yè)務(wù)水平和服務(wù)能力，造成療養(yǎng)院用人成本過高而服務(wù)水平跟不上的現(xiàn)象。還有的療養(yǎng)院人才結(jié)構(gòu)配置不合理，職責和待遇不匹配，嚴重影響員工的工作熱情和積極性，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失現(xiàn)象嚴重，最終影響療養(yǎng)院的整體發(fā)展。同時，由于人員結(jié)構(gòu)不合理及職責劃分不科學(xué)，導(dǎo)致成本核算工作錯誤頻出，不利于療養(yǎng)院的財務(wù)管理。
（二）財務(wù)部門業(yè)務(wù)水平不高
成本管理是療養(yǎng)院財務(wù)工作的核心部分，成本管理工作過程中涉及到多個環(huán)節(jié)，如成本策劃、控制、成本的考核和核算、成本管控、成本評估等。目前，有部分療養(yǎng)院僅僅將財務(wù)部門的成本管理理解成簡單的成本預(yù)測、成本控制核算及評估，而且進行成本評估時，將成本增減結(jié)果作為評價成本績效的唯一標準。從而忽視了成本指標并不能全面反映療養(yǎng)院經(jīng)營過程中的消耗及效益這一點。這提示財務(wù)部門人員的業(yè)務(wù)水平有待提高。
（三）財務(wù)管理混亂，成本內(nèi)控制度不健全
療養(yǎng)院中的財務(wù)與相關(guān)后勤、臨床及醫(yī)技部門沒有建立共享的數(shù)據(jù)平臺，也很少進行溝通協(xié)調(diào)。所以，療養(yǎng)院的成本管理缺乏相互監(jiān)督、相互制約的成本管理機制，使得成本無法統(tǒng)一管理，常常造成現(xiàn)金管理不嚴、固定資產(chǎn)家底不清、資金使用缺乏計劃性、設(shè)備管理不嚴謹、財務(wù)經(jīng)常陷入困境、卡賬物之間不相符等嚴重問題，從而影響成本管理的效果，不利于療養(yǎng)院健康發(fā)展。
（四）盲目引進新技術(shù)、新設(shè)備，浪費資金
隨著醫(yī)療水平和醫(yī)療科技的發(fā)展，高科技醫(yī)療設(shè)備和診斷器材不斷涌現(xiàn)。部分療養(yǎng)院未從本院實際出發(fā)，盲目追求醫(yī)療設(shè)備的高和新，斥巨資購買和引進價格昂貴的醫(yī)療設(shè)備和醫(yī)療技術(shù)，耗費大量資金，同時，由于療養(yǎng)院人才水平有限，并不能如期將新醫(yī)療設(shè)備投入使用，造成設(shè)備閑置，進一步惡化療養(yǎng)院的財務(wù)結(jié)構(gòu)，嚴重抑制療養(yǎng)院發(fā)展。
二、加強成本管理，化解存在問題的對策
（一）規(guī)范用人成本制度，合理配置人才結(jié)構(gòu)
療養(yǎng)院要結(jié)合本院實際情況，規(guī)范用人成本制度，合理配置人才結(jié)構(gòu)。首先，對療養(yǎng)院新進人才，要嚴格根據(jù)療養(yǎng)院實際需求進行人才招聘及選拔，杜絕以公濟私招進無用人才而擾亂用人秩序；其次，要對療養(yǎng)院人才進行合理配置，要盡可能的做到人盡其才，充分調(diào)動每個員工的工作積極性，根據(jù)工作能力和不同崗位制定薪資待遇，從而提高工作效率；再次，建立完善的激勵機制，對療養(yǎng)院貢獻突出者給予適當獎勵，并做到獎罰分明，確保資金用到實處；最后，用人成本要與療養(yǎng)院技術(shù)水平提高協(xié)調(diào)規(guī)劃，避免因用人成本過高影響技術(shù)提高的投入，也不要為了提高技術(shù)水平的投入影響療養(yǎng)院人才結(jié)構(gòu)的合理配置，要統(tǒng)籌全局，從而保障療養(yǎng)院持續(xù)健康發(fā)展。
（二）積極提高財務(wù)部門人員業(yè)務(wù)能力
要對財務(wù)人員進行定期培訓(xùn)，不斷豐富財務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識，組織財務(wù)人員學(xué)習(xí)先進、專業(yè)的成本管理方法，如ABC管理法，要求財務(wù)人員根據(jù)療養(yǎng)院實際情況及特性，借助數(shù)據(jù)信息進行綜合統(tǒng)計，然后合理的排列和分析成本，從而實現(xiàn)科學(xué)管控企業(yè)成本的目的。同時，要組織財務(wù)人員參加訪問、參觀、體驗等學(xué)習(xí)活動，使之對財務(wù)行業(yè)的新動態(tài)、新理念有所了解，以提高成本管理的思想意識，以更加現(xiàn)代化、專業(yè)化的思維投入到成本管理的工作中。
（三）加強內(nèi)部監(jiān)督考核，嚴格內(nèi)部控制
療養(yǎng)院要建立合理的內(nèi)部控制體系，完善審查機構(gòu)設(shè)置和內(nèi)部監(jiān)督制度，強化部門和人員雙重獨立性，保障監(jiān)督人員切實履行監(jiān)督檢查的職能。同時，要建立全面的考核評價體系，并通過指標設(shè)定性和定量相結(jié)合的方法，保障考核評價結(jié)果的真實性和公平性，以便于內(nèi)部激勵制度的建設(shè)和執(zhí)行。
（四）建立信息化管理平臺
療養(yǎng)院要建立起自己的信息化管理平臺。首先要建立科學(xué)合理的組織機構(gòu)，確保隸屬獨立的經(jīng)濟管理科與財務(wù)供應(yīng)科能進行有效結(jié)合，同時，將財務(wù)數(shù)據(jù)信息通過信息化管理平臺實現(xiàn)兩個部門之間的信息共享和溝通，便于成本管理的高效化和科學(xué)化。
三、結(jié)束語
成本管理作為療養(yǎng)院財務(wù)管理的核心工作內(nèi)容，在療養(yǎng)院的發(fā)展中發(fā)揮著極其重要的作用。要根據(jù)療養(yǎng)院自身存在的問題，結(jié)合自身實力和發(fā)展方向，采取有針對性的解決策略，以從根本上提高療養(yǎng)院的成本管理水平，為促進療養(yǎng)院健康持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件。
參考文獻：
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一、電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理概述
（一）工程供應(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵與構(gòu)成
界定供應(yīng)鏈成本管理是借助先進的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對供應(yīng)鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發(fā)生的相關(guān)財力與物力支出實施規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過程。供應(yīng)鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動的全過程，為有效實施供應(yīng)鏈管理提供了一個新的思路。工程供應(yīng)鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應(yīng)用供應(yīng)鏈預(yù)算工具對系統(tǒng)內(nèi)各關(guān)鍵管理要素進行協(xié)同與整合工作的總稱。
區(qū)別于現(xiàn)有基于具體造價構(gòu)成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業(yè)工程成本的管理工作，從供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)全過程、分層管理的角度將現(xiàn)有施工企業(yè)的成本具體劃分為如下三個部分：
一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)相關(guān)關(guān)系主體的利益關(guān)系過程中間接發(fā)生的損耗支出，主要由供應(yīng)鏈相關(guān)的機會成本構(gòu)成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經(jīng)營績效中具體體現(xiàn)。
二是管理成本是指供應(yīng)鏈核心企業(yè)——建筑安裝企業(yè)以及公司總部在有效整合上游規(guī)劃設(shè)計單位，下游物資供應(yīng)商、設(shè)備制造商以及勞務(wù)分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發(fā)生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關(guān)系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內(nèi)容。其管控的效果在核心企業(yè)經(jīng)營績效層面中具體體現(xiàn)。
三是運營作業(yè)成本指供應(yīng)鏈內(nèi)部具體業(yè)務(wù)循環(huán)過程中直接或間接發(fā)生的相關(guān)人力與物力損耗。根據(jù)其管理的責任主體具體區(qū)分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業(yè)層次相關(guān)成本效益關(guān)系見表1）。其管控的效果在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運營績效層面中具體體現(xiàn)。
（二）電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管控體系
當前國有電力施工企業(yè)多是以各地市供電公司集體產(chǎn)業(yè)平臺的形式存在，其生產(chǎn)供應(yīng)網(wǎng)鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業(yè)務(wù)上游的物資供應(yīng)公司、設(shè)計與監(jiān)理單位、成套設(shè)備制造商，以及位于業(yè)務(wù)下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構(gòu)建了一個由供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及管理組件構(gòu)成的供應(yīng)鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰(zhàn)略決定其運營戰(zhàn)略，而運營戰(zhàn)略通過平衡質(zhì)量、成本、進度三者的關(guān)系，進而決定企業(yè)如何構(gòu)建和管控運營系統(tǒng)（即“內(nèi)外部供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”）以及如何管理運營流程（即“供應(yīng)鏈物流”）。本文將上述供應(yīng)鏈管理框架同電力施工企業(yè)低成本戰(zhàn)略以及相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理層次相結(jié)合，構(gòu)建基于成本控制導(dǎo)向的電力工程供應(yīng)鏈分層協(xié)同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業(yè)大多處于供應(yīng)鏈管理初級階段，公司內(nèi)部物流、資金流、信息流以及商業(yè)流等供應(yīng)鏈要素整合程度不高的現(xiàn)狀，本文僅對電力施工企業(yè)集團內(nèi)部存在股權(quán)關(guān)系的各個成員之間供應(yīng)鏈成本的整合管控進行分析。
1.公司的運營戰(zhàn)略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環(huán)境進行詳盡分析的基礎(chǔ)上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動是否“做正確的事”的依據(jù)。
2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的構(gòu)建是指在充分梳理供應(yīng)鏈成員構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)間業(yè)務(wù)流程關(guān)系的基礎(chǔ)上，明確各層面業(yè)務(wù)主體的職責分工以及與之匹配的供應(yīng)鏈倉儲配送網(wǎng)絡(luò)，以最大限度地減低由于內(nèi)部職責分工不合理、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。
3.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的管理是指通過應(yīng)用一體化的信息共享平臺以及應(yīng)用相關(guān)的管理手段，有效降低相關(guān)供應(yīng)鏈管理成本，提升管理效率。一是應(yīng)用績效和預(yù)算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導(dǎo)與籌劃，實現(xiàn)對整個工程供應(yīng)鏈物資供需關(guān)系的相對均衡，提升公司資產(chǎn)、物資的使用效率。二是通過對內(nèi)構(gòu)建一體化的管理信息系統(tǒng)平臺，以固化業(yè)務(wù)流程的方式實現(xiàn)核心企業(yè)與相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間的工作協(xié)同。
4.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的運營是將項目管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實際發(fā)生的相關(guān)成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應(yīng)用績效和供應(yīng)鏈預(yù)算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。
二、電力工程供應(yīng)鏈成本管控工作存在的不足
較之于房地產(chǎn)等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應(yīng)鏈管理活動具有管理顆粒度較?。椖繑?shù)量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規(guī)格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業(yè)工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。
一是整體成本管控觀念缺乏，導(dǎo)致相關(guān)決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現(xiàn)有的績效考核體系往往是強調(diào)外部訂單的數(shù)量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產(chǎn)能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。
二是各供應(yīng)鏈主體業(yè)務(wù)協(xié)同觀念不足、相關(guān)內(nèi)部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產(chǎn)計劃組織相關(guān)作業(yè)，其成本管理工作只關(guān)注特定的作業(yè)活動成本，而對于某一方面的作業(yè)成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“關(guān)系成本”。其次，對供應(yīng)鏈相關(guān)成本職能和相關(guān)管控流程的協(xié)同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設(shè)計單位技術(shù)規(guī)范編制質(zhì)量較低、與現(xiàn)場實際需求差距較大，《需求單》上技術(shù)參數(shù)填報不完整、描述不準確以及技術(shù)規(guī)范書與ERP申報行信息不一致等現(xiàn)象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導(dǎo)致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“連接成本”。
三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現(xiàn)有的項目成本核算與預(yù)算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導(dǎo)致了生產(chǎn)性浪費現(xiàn)象較為嚴重，侵蝕了企業(yè)的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業(yè)同其他供應(yīng)鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮。
三、供應(yīng)鏈視角下的電力工程項目成本優(yōu)化措施
地市層面的電力施工企業(yè)（多為各級供電公司下屬的多經(jīng)企業(yè)），為用戶提供35千伏以下配電線路與設(shè)備的設(shè)計和施工服務(wù)是其主要業(yè)務(wù)范圍。該市場的產(chǎn)品和服務(wù)成熟度較高、市場準入門檻低，業(yè)主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環(huán)境，客觀上要求電力施工企業(yè)必須在低成本運營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下合理確定目標客戶，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標匹配的的柔性化運營網(wǎng)絡(luò)和管理手段并按照項目環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)運營活動，有效降低項目總成本。
（一）選擇低成本運營戰(zhàn)略、規(guī)避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質(zhì)量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業(yè)從事電力施工業(yè)務(wù)的單位，公司熟悉城市電網(wǎng)系統(tǒng)接入要求和技術(shù)標準、售后服務(wù)有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢。在拓展外部業(yè)務(wù)市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。
因此，當前電力施工企業(yè)采用低成本運營策略，應(yīng)選擇那些用戶對電力工程個性化技術(shù)需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發(fā)揮公司規(guī)?；\作、標準化施工的組織和技術(shù)優(yōu)勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業(yè)帶來的決策成本損失。
（二）打造一體化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺，降低內(nèi)部整合管理成本
一是明確公司總部、核心企業(yè)以及其他供應(yīng)鏈成員之間的職責分工，構(gòu)建全面覆蓋的供應(yīng)鏈管控架構(gòu)，防范由于內(nèi)部職責分工不清給企業(yè)造成的“關(guān)系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業(yè)務(wù)覆蓋為基礎(chǔ)，橫向向前延伸到前端設(shè)計規(guī)劃單位、向后延伸到物資供應(yīng)商及下游的成套設(shè)備制造廠商。（2）遵循決策權(quán)與管理指揮權(quán)適度分離的原則，在縱向形成由戰(zhàn)略決策中心（總部）、生產(chǎn)調(diào)度中心（核心施工企業(yè)）、業(yè)務(wù)作業(yè)中心（各供應(yīng)鏈成員企業(yè)）三級中心構(gòu)成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，負責實施具體的業(yè)務(wù)操作。
二是根據(jù)電力工程項目點多、面廣的特點，構(gòu)建倉儲配送網(wǎng)絡(luò)體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產(chǎn)進度的需要，而給企業(yè)帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現(xiàn)場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結(jié)合，集中配送、互為調(diào)劑的方式開展物資的調(diào)配工作。
（三）依托精益化的供應(yīng)鏈管理工具，提升工程成本管控效果
一是統(tǒng)一不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業(yè)運營效率帶來的損失。首先，構(gòu)建面向工程一體化管理的項目ERP系統(tǒng)，揭示供應(yīng)鏈內(nèi)部不同項目物流運動之間的流向以及流速關(guān)系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉(zhuǎn)效率低下給企業(yè)帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術(shù)參數(shù)、技術(shù)規(guī)范的“三統(tǒng)一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續(xù)運營環(huán)節(jié)開展集中采購規(guī)模、實現(xiàn)設(shè)備通用互換、供應(yīng)鏈成員間資源調(diào)劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術(shù)基礎(chǔ)。
二是應(yīng)用績效和預(yù)算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應(yīng)鏈成員經(jīng)營績效的考核機制，有效規(guī)范供應(yīng)鏈團隊成員對外接單的程序和行為?？偛孔鳛闆Q策中心對供應(yīng)鏈“經(jīng)營效益”情況負責；核心施工企業(yè)作為利潤中心對整個供應(yīng)鏈“結(jié)算效益”完成情況負責；項目部和其他供應(yīng)鏈成員企業(yè)作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應(yīng)鏈成本預(yù)算同生產(chǎn)計劃雙向聯(lián)動，以綜合生產(chǎn)計劃指導(dǎo)工程供應(yīng)鏈成本預(yù)算計劃，以成本預(yù)算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導(dǎo)采購計劃，建立采購與需求雙向聯(lián)動的計劃管理模式，保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定。
（四）強化核心企業(yè)對業(yè)務(wù)的橫向引領(lǐng)、減少供應(yīng)鏈運營成本作為供應(yīng)鏈核心的電力施工企業(yè)應(yīng)按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎(chǔ)上，牽頭對供應(yīng)鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展成本協(xié)同管控工作，有效降低供應(yīng)鏈總運營成本。
一是項目前期環(huán)節(jié)，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預(yù)控。首先，應(yīng)做好投標項目的“質(zhì)量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應(yīng)依據(jù)歷年工程單位造價數(shù)據(jù)資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應(yīng)盡量采用ECP（設(shè)計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。
二是工程前期環(huán)節(jié)，正確設(shè)定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設(shè)計提升物資標準化程度和年度需求數(shù)量合理性；并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合公司歷年的單位造價數(shù)據(jù)，合理確定現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。
三是在項目施工環(huán)節(jié)，通過提升采購計劃與生產(chǎn)計劃之間協(xié)同度，有效控制人、材、機以及現(xiàn)場管理經(jīng)費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯(lián)動機制，統(tǒng)籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應(yīng)及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態(tài)機制，有效盤活公司資產(chǎn)，避免重復(fù)采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預(yù)見性，作為生產(chǎn)進度計劃的前提條件，發(fā)揮其對生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化和引導(dǎo)職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。
四是在項目結(jié)決算環(huán)節(jié)，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎(chǔ)上，積極做好工程設(shè)計變更、索賠、調(diào)概補差等相關(guān)“開口項目”的結(jié)算工作，努力提升公司項目結(jié)算的效益空間。
五是在項目評價環(huán)節(jié)，應(yīng)按照“責任成本—效益”原則做好各環(huán)節(jié)各責任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應(yīng)該對公司單位容量與線路長度造價數(shù)據(jù)予以及時修訂，在總結(jié)項目管理工作經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，不斷提升公司的成本管控水平。
關(guān)鍵詞：班組核算 能耗 影響因素
中圖分類號：TE96文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2016）09-0243-01
一、化工裝置成本核算工作概述
化工裝置成本核算工作開展以來，成立了以主任為組長的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了“上下分管式”成本管理體系。本著科學(xué)合理的原則，結(jié)合裝置各工段及班組的實際情況和各職能人員的職能分工，明確了各職能人員職能，使各項目標成本都有專人負責、專人統(tǒng)計，按工段、分班組實施成本管理和控制，把涉及到成本項目的工藝、設(shè)備、安全、材料、配件、修舊利廢等實行分級管理，在時間上，按月、旬、周、日進行費用消耗統(tǒng)計，把各項費用細化分解到工段、班組及崗位，形成了縱向到底、橫向到邊、人人肩上有任務(wù)、個個頭上有指標的責任目標成本管理體系。
二、化工裝置班組核算工作的管理方法
（1）全員參與班組成本核算管理工作，落實嚴格的職責分工。裝置主任負責接受工廠下達的經(jīng)濟責任書、對裝置總的班組核算負責組織每月分析例會；生產(chǎn)主任分管損失率指標及定額消耗，負責工藝轉(zhuǎn)化及工藝指標考核及兌現(xiàn)；設(shè)備主任分管可變費用成本核算，修理費審核；工藝員具體負責班組經(jīng)濟核算軟件的管理、考核、臺帳管理，并對消耗定額進行分析及工藝指標轉(zhuǎn)換；設(shè)備員負責班組日常檢維修費用管理，形成班組核算的費用整理工作；綜合管理員負責班組核算成本計劃錄入和分析表錄入及日常管理工作；值班長負責班組成本管理，根據(jù)消耗情況，對班組成員進行考核；DCS操作人員負責優(yōu)化控制，減少波動，節(jié)能降耗；現(xiàn)場操作人員負責巡檢，發(fā)現(xiàn)跑、冒、滴、漏，及時處理，減少損失。
（2）嚴格計量驗收制度，保證記錄的可靠性。根據(jù)裝置產(chǎn)品崗位記錄及實際產(chǎn)出量核對后作為當日生產(chǎn)量，每天由分析裝置分析工對包裝產(chǎn)品質(zhì)量進行檢驗，檢驗合格后開具產(chǎn)品質(zhì)量檢驗單。裝置操作人員對每班產(chǎn)品產(chǎn)量進行記錄。由裝置繳庫員依據(jù)分析裝置傳遞過來的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗單對入庫合格產(chǎn)品進行計量，再對入庫量進行登記入賬后，持產(chǎn)品入庫單到倉儲站產(chǎn)品庫房現(xiàn)場辦理入庫。
（3）嚴控工藝平穩(wěn)率指標，保證質(zhì)量效益最大化。對裝置的年度指標能耗、物耗、成本指標逐步分解，有選擇地突出重點工作，關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找出對裝置有影響的關(guān)鍵主要技術(shù)消耗，重點考核，核算緊密結(jié)合裝置特點，把物耗和能耗情況作為重點考核對象。
（4）編制裝置成本計劃和裝置費用計劃。將裝置成本計劃分解到班組，將指標落實到班組直至各崗位人員，以表格和文字相結(jié)合的形式，做到人人身上有指標。將技術(shù)指標轉(zhuǎn)換成工藝指標，做到可操作性。
（5）針對裝置生產(chǎn)特點，根據(jù)牌號切換頻次和牌號消耗情況，做好精細切換過程管理。緊緊抓住牌號切換這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，精心謀化、細致研究、科學(xué)組織和管理切換前、中、后的三個重要環(huán)節(jié)。
（6）深化設(shè)備管理，提高設(shè)備有效運行效率。在深化設(shè)備管理方面，一是針對部分流量控制儀表、調(diào)節(jié)閥不好用，利用切換牌號進行整改，實現(xiàn)穩(wěn)定操作、精細化調(diào)節(jié)的目的；二是針對設(shè)備易堵聚等實際狀況，堅持做到“日常維護，狀態(tài)監(jiān)控、預(yù)知檢修”三管齊下，細致管理，強化設(shè)備預(yù)知性維護和保養(yǎng)；三是加強設(shè)備基礎(chǔ)管理，根據(jù)生產(chǎn)運行狀況進行排查，減少因設(shè)備故障而造成裝置非計劃停車。
三、化工裝置成本核算工作取得的效果
1.結(jié)合班組經(jīng)濟核算軟件，梳理管理制度，規(guī)范管理流程
系統(tǒng)各功能模塊界面清晰、操作簡便、注重實效、易懂易算。裝置通過使用班組績效核算軟件，提高了班組人員參與成本管理的意識以及對各項消耗指標、產(chǎn)量計劃的重視程度。
2.促進裝置成本管理，達到節(jié)能降耗的目的
軟件應(yīng)用以來，裝置成本費用定期分析并落實措施工作得到有效提高。裝置利用班組核算軟件扎實做好月份盤點和消耗定額管理工作，堅持每月對當月成本費用完成情況定期分析，并針對當月成本完成情況制定針對性措施并加以落實，通過分析成本構(gòu)成，強化日常管理，優(yōu)化生產(chǎn)工藝參數(shù)、提高對原料、助劑質(zhì)量的監(jiān)控，降低超高的公用工程消耗，最終采取技術(shù)措施降低各類消耗，達到了節(jié)本增效的目的。
關(guān)鍵詞：園林綠化
成本管理 意義
中圖分類號：TU986
文獻標識碼：A
文章編號：1007-3973(2011)010-148-02
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，園林綠化項目不斷增多，造成管理跨度大，對工程的質(zhì)量、安全方面存在一定的隱患，一個得到行內(nèi)認可的高質(zhì)量園林綠化工程，無論從設(shè)計、施工還是管理等方面來說，相互協(xié)調(diào)、溝通以及配合是非常重要的。所以，提高工程施工管理與控制對于項目的開發(fā)與建設(shè)變得至關(guān)重要，是園林綠化工作發(fā)展的立足之本。
1、園林綠化施工中較為突出的問題
1.1綠化施工未完全按標準執(zhí)行
由于綠化施工的投資者、設(shè)計者存在認識上的差異以及對綠化施工概念認識的多元化，相關(guān)政府部門無法實地進行掌控，結(jié)果使得一些綠化工程，比如大型工業(yè)園的綠化、住宅區(qū)得綠化等，土地開發(fā)商一邊要盡力完成規(guī)劃部門要求的30％綠地率的標準，一邊要滿足人們對于綠化的時尚要求，若要提高其開發(fā)地產(chǎn)的價錢，就不得不進行園林綠化工程，但有些開發(fā)商為了節(jié)約投資，降低成本，不顧及綠化的整體效果，無規(guī)劃的讓所開發(fā)地綠起來。不經(jīng)過專門綠化設(shè)計單位的設(shè)計便橫空出世，景象不僅差，綠化品味也十分的底下。
1.2綠化施工規(guī)范性較差
從政策方面看，《城市綠化工程施工及驗收規(guī)范》中強制性田塊較少，經(jīng)常會出現(xiàn)：強栽強種，完全不顧及土壤對于施工的要求；樹木種后也不及時施肥，只要還是綠色能看就行等等。這樣不規(guī)范的施工只重視完工后的景觀效果，而對于完工后要出現(xiàn)的問題卻一再忽視，這為后期景觀維護埋下了難以想象的苦果。
1.3綠化施工隊技術(shù)層次不齊，無法體現(xiàn)園林綠化設(shè)計者的設(shè)計思想
園林綠化工程不同于建筑工程、搭建工程，園林綠化工程具有很高的嚴謹性，雖然施工技術(shù)不要求很強，但要求對綠化工程設(shè)計者的設(shè)計有極強的領(lǐng)悟能力?；诩夹g(shù)要求不高這個特點，越來越多的個體施工隊伍涌入綠化施工的行業(yè)中來，對于綠化施工的誤解也越來越深，認為綠化施工工程就是種種花、栽栽樹、鋪鋪草等。其實不然，綠化施工講究的是施工，一個高標準、高質(zhì)量的綠化工程需要設(shè)計者和施工者共同完成，不僅需要設(shè)計者設(shè)計出有創(chuàng)意的設(shè)計圖紙，更需要一支精良的施工隊伍。
1.4園林綠化施工項目中存在的成本管理問題
社會各行各業(yè)激烈競爭，園林綠化施工企業(yè)也同樣面臨著激烈的市場競爭，園林綠化施工企業(yè)要想在這個激烈競爭的市場中處于領(lǐng)先的地位，其關(guān)鍵就在于能否提供高標準、高質(zhì)量且低成本的園林綠化產(chǎn)品。就當前市場情況來看，多數(shù)園林綠化施工企業(yè)對于成本管理還存在一些問題。
1.4.1對于成本管理的認識只停留在表面
成本管理的主要執(zhí)行人是施工組織和采購者。很多園林綠化施工企業(yè)簡單地把項目的成本管理大權(quán)賦予項目成本管理主任或者是財會人員。這么做的結(jié)果就是各個環(huán)節(jié)相互分裂，技術(shù)人員只負責技術(shù)，材料采購人員只負責采購材料，施工人員只負責工程進度，這看似分工明確，責任清晰，其實造成了成本上升。
1.4.2缺少成本控制的標準
由于工程是園林綠化施工企業(yè)對外招商的符號，各個工程間的規(guī)模、施工環(huán)境均不相同，其成本也同。不能簡單的將所有成本都定在同一標準，而忽略了具體工程的實際情況。在項目成本管理措施方面，既不能簡單的遵循規(guī)章制度，也不能刻板的按照目標成本去施工。其結(jié)果不是工程質(zhì)量差就是工程毫無創(chuàng)意。
1.4.3對于園林綠化施工程組織人員的管理機制不夠完善
如今園林綠化施工企業(yè)的競爭相當激烈，但是激烈競爭下也提供了“能者上”的機會。將責任和利益結(jié)合的原則，獎懲分明，將是園林綠化施工企業(yè)成本管理工作的大勢。很多企業(yè)為了節(jié)省在員工身上的獎勵經(jīng)費，導(dǎo)致出現(xiàn)干多干少，干好干壞都一樣的常規(guī)局面，獎罰不分明，這會導(dǎo)致認真干的工作人員工作積極性降低，而不認真的工作人員得過且過的心態(tài)讓工程質(zhì)量無法提高，種種因素結(jié)合在一起，必然導(dǎo)致了成本管理工作的艱難。
2、園林綠化施工成本管理要遵循開源節(jié)流原則
對于園林綠化施工成本管理，最佳解決方案是既開源又節(jié)流，兩者中只做一個都不能達到最理想的效果，起碼不會將成本降到最佳程度。進行園林綠化工程管理，主要的任務(wù)就是要根據(jù)工程合同所規(guī)定的工程建設(shè)各階段的質(zhì)量目標，對工程建設(shè)的全部過程的質(zhì)量實施有效的監(jiān)督管理，以保證工程質(zhì)量。在明確施工質(zhì)量目標的基礎(chǔ)上，明確控制方法、質(zhì)量措施、控制要點，編制工程施工技術(shù)方案；在施工過程中，要重點監(jiān)督施工質(zhì)量以及及時查對在施工中是否按照設(shè)計圖以及施工規(guī)范施工，要驗評施工是否符合測評標準；加強調(diào)控，監(jiān)督合同履行情況，保證工程順利達到預(yù)期質(zhì)量目標，在對項目成本進行有效管理的同時也要根據(jù)工程實際進行成本管理監(jiān)控，做好“兩手都要抓，兩手都要硬”。
2.1認真和工程設(shè)計者溝通交流
無論是建筑業(yè)還是園林綠化業(yè)，都必須按照設(shè)計圖進行施工。設(shè)計圖是設(shè)計單位按照開發(fā)商的要求以及工程所在地的天然地理環(huán)境設(shè)計的，設(shè)計圖融入了很多設(shè)計者的主觀意向，設(shè)計者從自己的專業(yè)角度設(shè)計圖紙，極少會和工單位溝通，不僅不會考慮施工單位，更甚至?xí)o施工單位出難題。這個時候就需要在滿足用戶的要求和保證工程進度的情況下，多和設(shè)計者溝通和交流，提出修改意見，在得到用戶和設(shè)計者的同意后，修改設(shè)計圖，同時根據(jù)新圖紙辦理材料的增減。
在研究設(shè)計圖的時候，必須從實際情況出發(fā)，對于施工難度較高的地方，還要更加認真去審圖。再者就是要從方便施工的角度去審圖，這樣既有利于加快工程進度，又能降低成本，創(chuàng)造更高的價值。
2.2加大對合同預(yù)算管理的力度，清晰施工中各類預(yù)算
在前期準備工作中，重點加大對合同預(yù)算的管理，在認真研究施工圖紙后，充分考慮施工過程中的各類成本費用，將其納入施工預(yù)算。在相關(guān)政策規(guī)定的允許下，將每個細小環(huán)節(jié)的費用考慮到預(yù)算中。以免施工中出現(xiàn)突然事件，加大了施工成本，這個做法并不是十分周全的，要杜絕以考慮周全為借口的高估預(yù)算以及重復(fù)預(yù)算等。
將合同中規(guī)定的“不確定”項目列入增加預(yù)算的部分。一般來說，按照施工設(shè)計圖和預(yù)算定額編制的預(yù)算，是必須要按照預(yù)算計劃執(zhí)行，幾乎沒有伸縮的余地，“不確定”項目的伸縮余地則比較大，這也是項目成本管理的關(guān)鍵。
3、園林綠化工程中成本管理的重要意義
園林綠化工程已經(jīng)日益走進人們的生活中，而園林綠化施工企業(yè)隊伍也逐漸擴大，項目成本管理的重要性也被眾多企業(yè)所重視。項目成本管理已經(jīng)成為園林綠化施工程的重要組成部分，它不僅體現(xiàn)了一個企業(yè)的企業(yè)文化，更代表了一個工程的細致程度和施工隊伍的精湛技術(shù)。所以，園林綠化項目成本管理有著極其重要的意義和作用。
園林綠化項目成本管理在高標準、高質(zhì)量、按期完成的大前提下提出的。通過對施工過程中發(fā)生的各類費用進行預(yù)算和管理，有效地降低成本費用的一種新型管理方式。園林綠化工程中成本管理涉及的面十分廣泛，并貫穿到整個工程的方方面面，大到項目的中標、合同的簽訂，小到材料的購買，甚至包括工程完工后的各類養(yǎng)護作業(yè)，都離不開成本管理工作。
4、結(jié)束語
園林綠化工程作為新生代的行業(yè)，在激烈競爭的市場中還有很多地方要學(xué)習(xí)和研究，這對越來越多的園林綠化施工企業(yè)是機遇也是關(guān)鍵所在。隨著人們生活水平的逐漸提高，人們不僅僅是要一個居住地點，更對居住環(huán)境、辦公環(huán)境有了一個新的要求，那就是融入自然因素，將自然、人文、藝術(shù)、時尚相結(jié)合。在繁重的生存壓力和瑣碎的生活下，希望通過園林綠化工程得到身體上和心理上的放松。簡單的園林綠化已不能滿足人們?nèi)找嬖鲩L的精神需求，這就要求園林綠化施工企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷提高工程質(zhì)量，打造出一個完美的居住和辦公環(huán)境。這是現(xiàn)代人對于園林綠化工程的外在要求。園林綠化施工企業(yè)也應(yīng)對自己提出更高的要求，在成本管理方面做出努力，減少施工過程中的資源浪費，提高工程的質(zhì)量，讓更多的人接受園林綠化工程，也使園林綠化工程向更深更好的方面發(fā)展，突出園林綠化工程的特色。
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