時(shí)間：2023-01-15 14:37:00
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關(guān)鍵詞：企業(yè)；計(jì)劃；能力
1 概述
物料需求計(jì)劃是（MRP）在企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）中是一個(gè)核心內(nèi)容，ERP對(duì)零部件和物料的控制是通過(guò)MRP展開進(jìn)行的，它回答了4個(gè)制造業(yè)中帶有普遍性的問(wèn)題：一是要生產(chǎn)什么？二是要用到什么？三是已經(jīng)有了什么？四是還缺什么？
上述4個(gè)問(wèn)題構(gòu)成了“制造業(yè)的通用方程式”，A×B-C=D，由物料需求計(jì)劃的運(yùn)算結(jié)果得到物料需求數(shù)量，生產(chǎn)計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃的編制解決了企業(yè)要生產(chǎn)的內(nèi)容；物料清單表明了產(chǎn)品的構(gòu)造；工藝路線說(shuō)明了產(chǎn)品生產(chǎn)的技術(shù)方法過(guò)程；庫(kù)存管理則明確了已經(jīng)有的產(chǎn)品物料，至于還必須制造什么或采購(gòu)什么及其制造與采購(gòu)的數(shù)量與時(shí)間，則是MRP所要解決的問(wèn)題。
由主生產(chǎn)計(jì)劃生成的物料需求計(jì)劃是否可以執(zhí)行要有一種方法和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢驗(yàn)，這就是能力需求計(jì)劃，它根據(jù)各個(gè)工作中心的物料需求計(jì)劃和各物料的工藝路線，對(duì)各生產(chǎn)工序和各工作中心所需的各種資源進(jìn)行精確計(jì)算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，然后根據(jù)各個(gè)工作中心各個(gè)時(shí)段的可用能力對(duì)各個(gè)工作中心的能力與負(fù)荷進(jìn)行平衡，以實(shí)現(xiàn)物料需求計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃。
2 下面根據(jù)一道例題分析物料需求計(jì)劃和能力需求計(jì)劃進(jìn)行匹配的過(guò)程
某產(chǎn)品A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃，某計(jì)劃期1-8周毛需求量分別是25、25、20、20、20、20、30、30件期初庫(kù)存125，提前期1周，B、E、C提前期分別是2、1、2周，
2.1 根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算物料需求計(jì)劃：
由于產(chǎn)品A在初期有庫(kù)存，因此在第6、7、8周才有生產(chǎn)計(jì)劃訂單，以下計(jì)算由此產(chǎn)生的能力需求：
2.2 以C、E為例計(jì)算在WC-10、WC-15和WC-10的負(fù)荷 （單位：工時(shí)），C、E的工藝路線文件為下表：
表1
零件號(hào) 工序號(hào) 工作中心 單件加工時(shí)間 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 平均批量（件） 單件準(zhǔn)備時(shí)間 單件總時(shí)間
E 10 10 0.11 0.85 100 0.0085 0.1185
20 15 0.26 0.96 100 0.0096 0.2696
C 10 15 0.14 1.60 80 0.0200 0.1600
20 0.07 1.10 80 0.0138 0.0838
2.2.1 . E在WC-10 和WC-15的負(fù)荷
工序10的WC-10：5*0.11+0.85=1.4，30*0.11+0.85=4.1530*0.11+0.85=4.15
工序20的WC-15：5*0.26+0.96=2.26，30*0.26+0.96=8.7630*0.26+0.96=8.76
表2
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 2.26 8.76 8.76
WC-10 1.4 4.15 4.15
2.2.2 計(jì)算C在WC-15和WC-20的負(fù)荷
工序10的WC-15：10*0.14+1.60=3.0，60*0.14+1.60=10.060*0.14+1.60=10.0
工序20的WC-20：10*0.07+1.10=1.8，60*0.07+1.10=5.360*0.07+1.10=5.3
表3
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-20 0 1.8 5.3 5.3
WC-15 3.0 10.0 10.0 0
2.2.3 計(jì)算工作中心的能力
工作中心數(shù)據(jù)如下表
表4
代碼 名稱 每天班次 每周天數(shù) 每班工時(shí) 每班人數(shù) 設(shè)備數(shù) 效率 利用率
WC-10 銑床 1 5 8 1 1 95% 95%
WC-15 車床 1 5 8 1 1 80% 90%
（1）每天可用能力：
WC-10：1*8*95%*95%=7.22，WC-15：1*8*80%*90%=5.76，WC-20：1*8*95%*95%=7.22
（2）每周可用能力：
WC-10：7.22*5=36.1，WC-15：5.76*5=28.2，WC-20：7.22*5=36.1
2.2.4 加工E和C 在WC-15累加的負(fù)荷（表5和圖2）
由物料需求計(jì)劃產(chǎn)生的第6、7、8周的生產(chǎn)計(jì)劃訂單，考慮到生產(chǎn)提前期，在第2、3、4、5、6周出現(xiàn)生產(chǎn)負(fù)荷，針對(duì)E和C兩種產(chǎn)品都需在WC-15加工，因而有累加負(fù)荷。
表5
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 8.76+3.0=11.76 8.76+10.0=18.76 10.0 0
從負(fù)荷直方圖中看出，WC-15在第4周出現(xiàn)負(fù)荷高峰，但沒(méi)有超過(guò)額定能力，而且有28.2-18.76=9.44的過(guò)剩，。
3 結(jié)論
調(diào)整該加工中心的能力與負(fù)荷的措施有：降低能力，如減少工作天數(shù)；增加負(fù)荷。
參考文獻(xiàn)：
[1]鄭稱德，陳曦著.企業(yè)資源計(jì)劃[M].北京：清華大學(xué)出版社，2010（04）.
[2]羅鴻著.企業(yè)資源計(jì)劃：ERP教程[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006.
1、計(jì)算物料的毛需求量。即根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單得到第一層級(jí)物料品目的毛需求量，再通過(guò)第一層級(jí)物料品目計(jì)算出下一層級(jí)物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計(jì)算，直到最低層級(jí)原材料毛坯或采購(gòu)件為止。
2、凈需求量計(jì)算。即根據(jù)毛需求量、可用庫(kù)存量、已分配量等計(jì)算出每種物料的凈需求量。
3、批量計(jì)算。即由相關(guān)計(jì)劃人員對(duì)物料生產(chǎn)作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計(jì)算后都應(yīng)該表明有否批量要求。
關(guān)鍵詞：物料需求計(jì)劃、物料清單、庫(kù)存信息、倒序排產(chǎn)
0 引言
廠內(nèi)物流是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃以及生產(chǎn)排程的有效實(shí)施所進(jìn)行的一系列管理工作，而且生產(chǎn)物流的基本工作就是按照物資需求的指令，準(zhǔn)時(shí)保量無(wú)差錯(cuò)地將生產(chǎn)所需物資配送到現(xiàn)場(chǎng)和每一個(gè)工作中心，生產(chǎn)物流的計(jì)劃和管理都是圍繞著MRP來(lái)進(jìn)行工作的，由此可見(jiàn)MRP在生產(chǎn)物流計(jì)劃中的重要程度，所以很有必要對(duì)它進(jìn)行透徹的分析與研究。MRP于20世紀(jì)60年代起源于美國(guó)，它根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物料的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每種物料為計(jì)劃對(duì)象，以完工日期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)分各種物料下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序，即MRP的基本任務(wù)是從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃（獨(dú)立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件等）的需求量和需求時(shí)間（相關(guān)需求），根據(jù)物料需求時(shí)間和生產(chǎn)（訂貨）周期來(lái)確定其開始生產(chǎn)（訂貨）的具體時(shí)間。其中最終產(chǎn)品需求量由主生產(chǎn)計(jì)劃決定，相關(guān)物料的需求量可以通過(guò)物料清單和庫(kù)存信息確定，而需求時(shí)間則可以用倒序排產(chǎn)法計(jì)算得出。
1 倒序排產(chǎn)法
倒序排產(chǎn)是計(jì)算開工日期及完工日期的一種方法，是指將MRP確定的訂單完成時(shí)間作為起點(diǎn)，逆向安排前面各道工序，分別找出它們的開工日期，進(jìn)而得到MRP訂單的最晚開工日期。若不能按時(shí)開工生產(chǎn)某產(chǎn)品，則很可能會(huì)不能按時(shí)交貨，從而影響物流服務(wù)水平，所以必須嚴(yán)格按照此方法計(jì)算出來(lái)的物料需求時(shí)間安排生產(chǎn)進(jìn)程及物資供應(yīng)。實(shí)際上在工序間存在間隔時(shí)間，工序間隔時(shí)間就是工件從一個(gè)工作中心轉(zhuǎn)移到下一個(gè)工作中心的運(yùn)輸時(shí)間與排隊(duì)時(shí)間之和，具體情況如表所示：
倒序排產(chǎn)具體步驟如下：（1）、信息匯總。從已下達(dá)的車間訂單文件和計(jì)劃下達(dá)訂單文件中得到訂貨量與交換期，即找到計(jì)算起點(diǎn)；再?gòu)募庸すに囄募蝎@得有關(guān)加工信息，包括對(duì)某零部件或半成品的加工時(shí)間和加工之前的準(zhǔn)備時(shí)間；最后從工作中心文件得到有關(guān)排隊(duì)時(shí)間信息，為計(jì)算提前期做準(zhǔn)備。（2）、計(jì)算對(duì)工作中心能力的需求，即計(jì)算每道工序作業(yè)時(shí)間，它等于加工時(shí)間加上準(zhǔn)備時(shí)間。（3）、計(jì)算每道工序的交貨日期和開工期。提前期=作業(yè)時(shí)間+排隊(duì)時(shí)間+運(yùn)輸時(shí)間，根據(jù)各工序的提前期倒推回去，逐個(gè)確定各工序的交貨期和開工期，也就確定了相關(guān)物料的具體需求時(shí)間。
2 庫(kù)存信息是MRP得以實(shí)現(xiàn)的基本資料
（1）、現(xiàn)有庫(kù)存量：在企業(yè)倉(cāng)庫(kù)中實(shí)際存放的物料的可用庫(kù)存數(shù)量。
（2）、計(jì)劃收到量：根據(jù)正在執(zhí)行的采購(gòu)訂單或生產(chǎn)訂單，在未來(lái)某時(shí)段物料將入庫(kù)的數(shù)量。
（3）、已分配量：尚存在倉(cāng)庫(kù)中但因其他用途而已經(jīng)被分配掉的物料量。
（4）、提前期：執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)從開始到完成所消耗的時(shí)間，它具體指上一道工序結(jié)束，即本工序開始起，經(jīng)過(guò)運(yùn)輸、排隊(duì)直到完成本工序作業(yè)所花費(fèi)時(shí)間的總和。
（料凈需求量的確定用這四個(gè)方面的信息就足夠了，其他信息不再贅述。）
3 主生產(chǎn)計(jì)劃是MRP最重要的輸入
主生產(chǎn)計(jì)劃是以最終需求時(shí)間和數(shù)量表示的最終產(chǎn)品的整體生產(chǎn)計(jì)劃，它把經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化，詳細(xì)規(guī)定生產(chǎn)什么、何時(shí)產(chǎn)出。與它相對(duì)應(yīng)的是獨(dú)立需求，比如客戶訂單要求廠家生產(chǎn)100輛自行車且要求在12月12日交貨，則主生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)定工廠生產(chǎn)100輛自行車，且最遲在12月12日完工。
4 物料清單是MRP產(chǎn)品拆零的基礎(chǔ)
首先談?wù)劗a(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖，它是一張按層次等級(jí)排列的、制造最終產(chǎn)品所需物料量的一覽表，以自行車結(jié)構(gòu)圖為例：
處于層次1的物料毛需求量=處于層次0的物料數(shù)量×處于層次1的物料數(shù)量
處于層次2的物料毛需求量=處于層次1的物料毛需求量×處于層次2的物料數(shù)量
……依次類推，即可得到各層次各相關(guān)物料的毛需求量。
5 結(jié)合具體實(shí)例來(lái)分析研究MRP的實(shí)施步驟（案例和數(shù)據(jù)已在前面闡述，現(xiàn)已知下表信息）
首先是確定各層次相關(guān)物料的毛需求量，此時(shí)就涉及到物料需求計(jì)劃的三大輸入，即主生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存信息和物料清單。有主生產(chǎn)計(jì)劃知在一定時(shí)間內(nèi)要生產(chǎn)100輛自行車，因此有：
（1）、車架毛需求量=100×1=100（件）； （2）、車把毛需求量=100×1=100（套）；
（3）、車輪毛需求量=100×2=200（個(gè)）； （4）、車胎毛需求量=200×1=200（套）；
（5）、輪圈毛需求量=200×1=200（件）； （6）、輻條毛需求量=200×42=8400（根）.
其次根據(jù)上表數(shù)據(jù)計(jì)算各層次相關(guān)物料的凈需求量
{公式：凈需求量=毛需求量—計(jì)劃收到量—（現(xiàn)有庫(kù)存量—已分配量）}
(1)、車架凈需求量=100—（10—5）=95（件）；
(2)、車把凈需求量=100—（20—10）=90（套）；
(3)、車輪凈需求量=200—（30—10）=180（個(gè)）；
（4）、車胎凈需求量=200—50—1×（30—10）=130（套）；
（5）、輪圈凈需求量=200—5—1×（30—10）=175（件）；
（6）、輻條凈需求量=8400—（660—100）—42×（30—10）=7000（根）。
然后由各工序提前期知，要完成該產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，必須至少提前11天采購(gòu)原料，即在12月1日實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃。應(yīng)用倒序排產(chǎn)法以12月12日為計(jì)算起點(diǎn)，逆向依次確定各物料最遲完工或到達(dá)工作中心的日期，結(jié)果如下表：
表中信息表明：車胎、輪圈、輻條最遲必須在12月8日從倉(cāng)庫(kù)配送到工作中心，車架、車把最遲在12月10日配送到工作中心，車輪最遲在12月10日組裝完工；自行車最遲在12月12日組裝完工。
最后根據(jù)各物料的凈需求量和需求時(shí)間安排采購(gòu)任務(wù)及生產(chǎn)活動(dòng)，具體情況如下：最遲在12月1日采購(gòu)車胎130套，在12月3日采購(gòu)輪圈175件，在12月4日采購(gòu)輻條7000根，在12月6日采購(gòu)車把90套，在12月7日采購(gòu)車架95件，在12月8日將倉(cāng)庫(kù)中的180套車胎、180件輪圈和7560根輻條一起配送到工作中心，再組裝成180個(gè)車輪，并在12月10日完工，隨后立即將倉(cāng)庫(kù)中的100件車架、100套車把和20個(gè)車輪連同剛組裝好的180個(gè)車輪一起配送到下一個(gè)工作中心組裝成100輛自行車，且在12月12日完工。具體生產(chǎn)流程如下圖所示：
關(guān)鍵詞：石油化工；需求計(jì)劃管理；ERP
一、引言
物資采購(gòu)管理已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)當(dāng)作“降本增效”、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最有效的途徑之一，而物資需求計(jì)劃的準(zhǔn)確、及時(shí)是物資采購(gòu)管理成功的前提和基礎(chǔ)。
物資采購(gòu)管理主要是通過(guò)將采購(gòu)環(huán)節(jié)的流程優(yōu)化，把供應(yīng)鏈成員有效整合、優(yōu)化，以合適的價(jià)格獲得所需物資，實(shí)現(xiàn)物資采購(gòu)的最高性價(jià)比，使企業(yè)獲得更好的收益。隨著全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)要在市場(chǎng)上立于不敗之地，必須用更低的成本，在更短的時(shí)間之內(nèi)將質(zhì)量更好的產(chǎn)品投放到市場(chǎng)中。從近幾年中石化的固定資產(chǎn)投資情況分析，用于物資采購(gòu)的支出一般占項(xiàng)目總投資費(fèi)用的60%～70%。有學(xué)者認(rèn)為，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，而需求計(jì)劃管理是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要基礎(chǔ)。本文以中國(guó)石化近年來(lái)在物資需求計(jì)劃管理方面的實(shí)踐為例，提出了提高石油化工企業(yè)需求計(jì)劃準(zhǔn)確率、及時(shí)率的管理方法。
二、需求計(jì)劃管理概述
物資需求計(jì)劃（Material Requirement Planning，MRP）是根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象，以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計(jì)劃管理模式。其主要內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃、原材料計(jì)劃以及庫(kù)存紀(jì)錄。
物資需求計(jì)劃（MRP）主要有如下三個(gè)特點(diǎn)。
（一）需求的相關(guān)性
在確定所需產(chǎn)品的數(shù)量之后，通過(guò)產(chǎn)品組成和材料、部件的構(gòu)成情況，推算出各種組件和原材料的數(shù)量，這種根據(jù)邏輯關(guān)系推算出來(lái)的物料數(shù)量稱為相關(guān)需求。
（二）需求的確定性
MRP的需求是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃安排、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件及庫(kù)存相關(guān)信息計(jì)算出來(lái)的，所需的品種、數(shù)量和需求時(shí)間都具有確定性，不可改變。
（三）計(jì)劃的復(fù)雜性
MRP系統(tǒng)是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、庫(kù)存狀況、原材料采購(gòu)時(shí)間及到貨要求、生產(chǎn)工藝要求等多方面的數(shù)據(jù)通過(guò)復(fù)雜計(jì)算后得出需求結(jié)果。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，生產(chǎn)流程較長(zhǎng)、環(huán)節(jié)較多時(shí)，其計(jì)算工作量非常大，一般通過(guò)計(jì)算機(jī)完成。
三、煉化企業(yè)物資需求計(jì)劃管理及實(shí)施效果
煉油化工企業(yè)原油的采購(gòu)最為關(guān)鍵，由專職部門完成。企業(yè)工程建設(shè)項(xiàng)目、生產(chǎn)輔料及運(yùn)行維護(hù)物資由獨(dú)立的物資供應(yīng)部門完成，按照生產(chǎn)或工程建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際需求，根據(jù)市場(chǎng)情況適時(shí)組織采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)按時(shí)、保質(zhì)保量、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)。經(jīng)過(guò)多年的采購(gòu)管理體系建設(shè)，中石化物資采購(gòu)管理已成為中央企業(yè)采購(gòu)管理的唯一的標(biāo)桿并被國(guó)務(wù)院國(guó)資委多次推廣。物資需求計(jì)劃管理方面，由于涉及的管理部門較多，管理難度較大。經(jīng)過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題并在實(shí)踐中不斷完善，該公司在借鑒國(guó)外同類型煉化企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)完善制度、加強(qiáng)系統(tǒng)開發(fā)及人員培訓(xùn)交流等幾個(gè)方面的管理來(lái)提高需求計(jì)劃的提報(bào)質(zhì)量，提高物資供應(yīng)部門執(zhí)行計(jì)劃的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
（一）做好需求計(jì)劃管理的前期控制工作
要保證所需的物資能夠按照需求時(shí)間、保質(zhì)保量供應(yīng)，需求計(jì)劃管理的基礎(chǔ)工作非常重要。
首先，制度先行。通過(guò)制度對(duì)需求計(jì)劃管理的有關(guān)部門、人員的工作職責(zé)、工作流程及獎(jiǎng)懲要求進(jìn)行明確，在日常工作中進(jìn)行監(jiān)督、落實(shí)，保證各項(xiàng)工作的高效銜接。
其次，加強(qiáng)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning， 簡(jiǎn)稱 ERP）和輔助系統(tǒng)的需求計(jì)劃管理功能開發(fā)。對(duì)ERP系統(tǒng)的物料編碼數(shù)據(jù)庫(kù)及管理報(bào)表的持續(xù)優(yōu)化是其中最重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。
最后，需求計(jì)劃的提報(bào)必須預(yù)留出合理的采購(gòu)周期。需求計(jì)劃提報(bào)時(shí)需按照工作流程及規(guī)定，選用合適的物資編碼并預(yù)留出合理的準(zhǔn)備和采購(gòu)周期。
完善規(guī)章制度及電子系統(tǒng)基礎(chǔ)工作后，需求計(jì)劃的前期控制工作也相當(dāng)重要。
1.定期組織物資供應(yīng)相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，在各種場(chǎng)合宣貫物資供應(yīng)的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)操作流程，有針對(duì)性地進(jìn)行相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，提高需求部門計(jì)劃提報(bào)人員的工作水平。
2.根據(jù)市場(chǎng)情況，結(jié)合專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，定期更新常用物資的采購(gòu)周期供需求部門參考。
3.需求計(jì)劃管理人員定期對(duì)需求部門進(jìn)行回訪，了解需求部門下一步的需求意向，協(xié)助解決需求部門在計(jì)劃提報(bào)方面的問(wèn)題。同時(shí)，通過(guò)對(duì)需求單位問(wèn)題的收集，進(jìn)一步完善物資供應(yīng)的相關(guān)規(guī)定和業(yè)務(wù)流程。
4.階段性總結(jié)并反饋前段時(shí)間的需求計(jì)劃提報(bào)質(zhì)量，剖析主要問(wèn)題并吸取經(jīng)驗(yàn)。
（二）加強(qiáng)對(duì)需求計(jì)劃提報(bào)質(zhì)量的管理
需求計(jì)劃提報(bào)質(zhì)量一般可從需求計(jì)劃提報(bào)及時(shí)性、準(zhǔn)確性兩個(gè)指標(biāo)反映出來(lái)。通過(guò)預(yù)警、協(xié)調(diào)、要求整改或加強(qiáng)考核等方式，促使需求單位不斷提高計(jì)劃提報(bào)質(zhì)量。煉油化工企業(yè)需求計(jì)劃管理指標(biāo)的計(jì)算公式如下
需求計(jì)劃提報(bào)準(zhǔn)確率=（1-）×100%
需求計(jì)劃提報(bào)及時(shí)率=×100%
用于生產(chǎn)運(yùn)行、檢維修的物資需求計(jì)劃準(zhǔn)確率應(yīng)達(dá)到98%、及時(shí)率應(yīng)達(dá)到95%以上?？紤]工程建設(shè)項(xiàng)目的物資需求存在設(shè)計(jì)變更等因素，一般要求基建、技改技措項(xiàng)目物資需求計(jì)劃準(zhǔn)確率、及時(shí)率都能達(dá)到95%以上。
（三）加強(qiáng)對(duì)需求計(jì)劃執(zhí)行情況的管理
物資需求計(jì)劃下達(dá)到物資供應(yīng)部門后，往往會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員沒(méi)有及時(shí)處理，延誤了一部分訂貨時(shí)間，待發(fā)現(xiàn)時(shí)間緊急后不得不采取緊急采購(gòu)去保證物資及時(shí)供應(yīng)的情況，造成無(wú)法及時(shí)保供、供應(yīng)成本增加甚至質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)。
需求計(jì)劃執(zhí)行情況管理主要通過(guò)需求計(jì)劃處理的及時(shí)率和準(zhǔn)確率反映出來(lái)。
1.需求計(jì)劃執(zhí)行及時(shí)率
通過(guò)統(tǒng)計(jì)需求計(jì)劃下達(dá)到物資供應(yīng)部門15天、30天、60天及以上時(shí)間后完成合同簽訂的計(jì)劃比例，可反映出物資供應(yīng)人員是否及時(shí)組織了訂貨。其中，計(jì)劃下達(dá)15天后完成采購(gòu)的計(jì)劃執(zhí)行率計(jì)算方式為
需求計(jì)劃執(zhí)行及時(shí)率（15天）=
×100%
30天、60天及以上的計(jì)劃執(zhí)行及時(shí)率計(jì)算方式以此類推。通過(guò)定期統(tǒng)計(jì)需求計(jì)劃完成采購(gòu)情況，計(jì)劃管理人員可以有針對(duì)性地對(duì)為及時(shí)完成采購(gòu)的物資加以跟蹤、協(xié)調(diào)。以廣州石化需求計(jì)劃管理為例，該公司2009年采用該方法進(jìn)行管理后，物資需求的執(zhí)行效率得到逐步的提高。針對(duì)該指標(biāo)進(jìn)行管理后的大約6個(gè)月后，各項(xiàng)指標(biāo)逐漸趨于緩和、穩(wěn)定，基本上滿足企業(yè)物資供應(yīng)的管理要求。
2.需求計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率
需求計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率主要反映物資供應(yīng)部門是否嚴(yán)格按照需求計(jì)劃的要求實(shí)施采購(gòu)。沒(méi)有嚴(yán)格按照需求計(jì)劃的要求實(shí)施采購(gòu)，輕則影響施工進(jìn)度或增加費(fèi)用，嚴(yán)重時(shí)可能影響安全生產(chǎn)。采購(gòu)過(guò)程中，物資參數(shù)的變更經(jīng)過(guò)技術(shù)部門或設(shè)計(jì)單位的書面確認(rèn)才能認(rèn)為準(zhǔn)確執(zhí)行了需求計(jì)劃。
物資需求計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率的計(jì)算公式為
需求計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率=
×100%
由于該指標(biāo)對(duì)工程建設(shè)及正常生產(chǎn)影響較大，采購(gòu)實(shí)施的整個(gè)過(guò)程及物料出入庫(kù)時(shí)需滾動(dòng)跟蹤核對(duì)，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正，避免出現(xiàn)用錯(cuò)料的情況。
四、對(duì)緊急物資需求計(jì)劃的管理
一般情況下，需求計(jì)劃需要按照月度、季度甚至年度有計(jì)劃地提報(bào)，預(yù)留出合理的供應(yīng)周期。一般物資本月提報(bào)下月需求計(jì)劃，化工、三劑等大宗物料每季度提報(bào)一次，裝置大修或零購(gòu)更新計(jì)劃以年度計(jì)劃的方式提報(bào)，但生產(chǎn)或工程建設(shè)緊急需要時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些臨時(shí)性的緊急物資需求計(jì)劃。這部分需求計(jì)劃按照正常流程提報(bào)并實(shí)施采購(gòu)很難滿足實(shí)際需求。因此，需要有處理緊急物資的規(guī)章制度及相對(duì)應(yīng)的工作流程。當(dāng)有緊急物資需求時(shí)，物資供應(yīng)部門按照應(yīng)急方式實(shí)施采購(gòu)，優(yōu)先考慮交貨進(jìn)度和質(zhì)量，盡最大努力滿足實(shí)際需求。
五、結(jié)語(yǔ)
物資采購(gòu)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及供應(yīng)鏈管理的方方面面。需求計(jì)劃管理作為采購(gòu)管理的源頭，其準(zhǔn)確性和及時(shí)性是保證物資采購(gòu)工作質(zhì)量的提前。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，重點(diǎn)需做好如下工作：一是制度先行，持續(xù)完善需求計(jì)劃管理要求；二是理順企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門及物資供應(yīng)內(nèi)部各崗位的關(guān)系，保證物資采購(gòu)各環(huán)節(jié)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)；三是加強(qiáng)信息化建設(shè)，量化管理并持續(xù)優(yōu)化；四是做好應(yīng)急措施，保證緊急物資的及時(shí)供應(yīng)。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】ERP；主生產(chǎn)計(jì)劃；物料需求計(jì)劃
一、ERP、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃的概述
ERP是英文Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計(jì)劃）的簡(jiǎn)寫。是指建立在信息的技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策及員工提供決策運(yùn)行手段管理平臺(tái)。
ERP系統(tǒng)是由計(jì)劃模塊驅(qū)動(dòng)的，ERP的計(jì)劃模塊管理分為五大模塊（有書上叫層次），每個(gè)計(jì)劃模塊都有自己?jiǎn)为?dú)的內(nèi)容與作用，同時(shí)相互彼此之間有著密切的聯(lián)系，特別上一模塊為下一模塊提供數(shù)字依據(jù)，而且要求相互各計(jì)劃模塊的數(shù)字準(zhǔn)確度非常高，否則上一個(gè)計(jì)劃模塊數(shù)字有誤就有會(huì)影響下一個(gè)以及下下一個(gè)模塊的數(shù)字不準(zhǔn)，會(huì)造成連鎖反應(yīng)，最終會(huì)導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。五大模塊分別是：企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模塊、銷售與運(yùn)作計(jì)劃模塊、主生產(chǎn)計(jì)劃模塊、物料需求計(jì)劃模塊、車間作業(yè)和采購(gòu)計(jì)劃模塊。此文由于篇幅的關(guān)系，只談主生計(jì)劃模塊與物料需求計(jì)劃模塊。
主生產(chǎn)計(jì)劃仍由企業(yè)決策層制定，依據(jù)銷售計(jì)劃制定在計(jì)劃期內(nèi)（一般以一年作單位再分成十二個(gè)月當(dāng)然也有大中型企業(yè)制訂一至三年的主計(jì)劃）各時(shí)間段最終產(chǎn)品數(shù)量和交貨期的詳細(xì)計(jì)劃；物料需求計(jì)劃是依據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃的訂單量、交貨期再根據(jù)BOM清單減去倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存和預(yù)進(jìn)貨量制定物料需求量提供給采購(gòu)計(jì)劃的依據(jù)。
二、主生產(chǎn)主計(jì)劃作用及訂制
1.主生產(chǎn)計(jì)劃的作用。主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）是對(duì)每一個(gè)具體的產(chǎn)品在每―個(gè)具體的時(shí)間段的生產(chǎn)計(jì)劃。早期的物料需求計(jì)劃系統(tǒng)并沒(méi)有主生產(chǎn)計(jì)劃這模塊，它是按照客戶提供訂單數(shù)或銷售部門根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的訂單量，再依據(jù)BOM清單進(jìn)行計(jì)算，算出所需要配套的實(shí)生產(chǎn)計(jì)劃量與采購(gòu)計(jì)劃量，再進(jìn)行安排生產(chǎn)與采購(gòu)。這種做法有很多缺點(diǎn)，往往造成不是生產(chǎn)物料不夠，就是生產(chǎn)物料庫(kù)存過(guò)多，要不是就是采購(gòu)生產(chǎn)的物料回倉(cāng)的時(shí)間跟不上生產(chǎn)，要不提前過(guò)早地回倉(cāng)造成倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存過(guò)多，增加成本。而加上主生產(chǎn)計(jì)劃這模塊之后，通過(guò)按主生產(chǎn)計(jì)劃上數(shù)量及要求每道工序完成的時(shí)間，科學(xué)采購(gòu)物料，均衡地按排生產(chǎn)，這樣既不會(huì)過(guò)多或過(guò)少地采購(gòu)物料，造成物料浪費(fèi)達(dá)到降低成本的作用，同時(shí)又能配合生產(chǎn)進(jìn)度及時(shí)把物料采購(gòu)回倉(cāng)，不影響生產(chǎn)，使得生產(chǎn)有條不紊。從而得到一份合理的、科學(xué)的計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃在整個(gè)計(jì)劃模塊中，處在核心地位，有著非常重要作用。[1]
主生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)部門的工具，指導(dǎo)著生產(chǎn)過(guò)程的運(yùn)行，告訴生產(chǎn)“做什么”、“生產(chǎn)多少”、“什么時(shí)候交貨”，同時(shí)又有起著過(guò)渡性以為及為下一模塊計(jì)劃提供依據(jù)。
2.主生產(chǎn)計(jì)劃的制訂。進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃的編制首先要確定主生產(chǎn)計(jì)劃上的物料，主生產(chǎn)計(jì)劃上的物料就是把銷售訂單與生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)劃中的產(chǎn)品系列細(xì)致化的最終項(xiàng)目。按照企業(yè)自身不同的生產(chǎn)模式確定對(duì)應(yīng)的主生產(chǎn)計(jì)劃，比如訂單模式企業(yè)與庫(kù)存模式的企業(yè)的主生產(chǎn)計(jì)劃完全不一樣的。訂單模式企業(yè)主生產(chǎn)計(jì)劃相對(duì)來(lái)說(shuō)要簡(jiǎn)單些，只根據(jù)客戶下單數(shù)量及交期制訂主主產(chǎn)生計(jì)劃就行，而庫(kù)存模式企業(yè)的生產(chǎn)主計(jì)劃相對(duì)就復(fù)雜多，制訂主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)是沒(méi)有客戶的具體的訂單數(shù)量，而是根據(jù)銷售部門預(yù)測(cè)的數(shù)量，同時(shí)要考慮倉(cāng)庫(kù)數(shù)量，以及近期半年乃至一年的市場(chǎng)銷售情況進(jìn)制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，主生計(jì)劃做得是否合理對(duì)市場(chǎng)銷售有著很大影響。做得不合理的主生產(chǎn)主劃，往往是暢銷的產(chǎn)品，倉(cāng)庫(kù)卻斷貨，或生產(chǎn)不出來(lái)，造成客戶投訴多多，而不好賣的產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)卻堆積如山。[2]
緊接著進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃初稿的編制，編制主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)比較復(fù)雜的程序，在制定過(guò)程中不但要根據(jù)上一銷售計(jì)劃模塊數(shù)據(jù)、客戶交貨期緩急，同時(shí)還要考慮產(chǎn)品工藝難易、加工流程的長(zhǎng)短、生產(chǎn)實(shí)際產(chǎn)能、車間實(shí)際操作人員、機(jī)器設(shè)備等多方面綜合因素與計(jì)算才能制訂出來(lái)的一種比較科學(xué)、合理的主生產(chǎn)計(jì)劃。
三、物料需求計(jì)劃
1.物料需求計(jì)劃的應(yīng)用。物料需求計(jì)劃（Material Requirement Planning 簡(jiǎn)稱MRP）其基本思想就是通過(guò)運(yùn)用科學(xué)的管理方法和現(xiàn)代化的工具──電腦，規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)管理，根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，對(duì)企業(yè)的各種制造資源和整個(gè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程，實(shí)行有效組織、協(xié)調(diào)、控制，在確保企業(yè)正常進(jìn)行生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，最大限度地降低庫(kù)存量，縮短生產(chǎn)周期，減少資金占用，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的投入產(chǎn)出率等，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
對(duì)于MRPII而言，MRPⅡ是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，即manufacturing Resource Planning，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增加了財(cái)務(wù)模塊和成本模塊。重點(diǎn)在于以下三點(diǎn)改進(jìn)，⒈是增加了MPS主生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)計(jì)劃控制過(guò)程一體化，⒉是充分考慮了能力和資源約束，⒊是高度實(shí)現(xiàn)了信息流，數(shù)據(jù)流和資金流的整合。
MRP運(yùn)算有很多最基本的重要輸入，在沒(méi)有MPS的時(shí)候可以直接輸入訂單和預(yù)測(cè)。在有MPS的時(shí)候輸入為MPS的輸出結(jié)果。另外重要的輸入是就BOM和庫(kù)存信息。MRP需要安裝BOM層次結(jié)構(gòu)逐層展開分解，同時(shí)在每一層都需要考慮相應(yīng)的提前期和半成品庫(kù)存。MRP的輸出回答現(xiàn)在需要采購(gòu)什么和現(xiàn)在需要制造什么兩個(gè)問(wèn)題，因此輸出為采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃是形成采購(gòu)訂單的基礎(chǔ)，而生產(chǎn)計(jì)劃是形成加工單的基礎(chǔ)。
對(duì)于多層BOM的時(shí)候，運(yùn)行MRP第一步就是首先要得到原材料級(jí)的各個(gè)時(shí)間點(diǎn)的需求信息。在這里對(duì)多層BOM的分解可以通過(guò)遞歸的方式一直分解到最底層，具體遞歸方式為
1.將當(dāng)前父項(xiàng)根據(jù)BOM分解為子項(xiàng)的需求
2.該子項(xiàng)如果已經(jīng)是原材料直接減去庫(kù)存后形成需求返回
3.該子項(xiàng)是半成品時(shí)候
⑴如果半成品庫(kù)存滿足需求，直接減去半成品庫(kù)存返回
⑵如果不滿足，得出減去后需求進(jìn)行遞歸分解
在分解得出了原材料層級(jí)的各時(shí)間點(diǎn)需求計(jì)劃后，需要根據(jù)時(shí)區(qū)或時(shí)段的改進(jìn)進(jìn)行匯總。匯總后考慮原材料的庫(kù)存情況，采購(gòu)提前期，采購(gòu)訂單在途情況，考慮安全庫(kù)存的情況，得出實(shí)際的需求情況。實(shí)際的需求情況還需要考慮最小訂購(gòu)量和最小包裝以轉(zhuǎn)換為直接的給供應(yīng)商的采購(gòu)訂單。[3]
2.物料需求計(jì)劃運(yùn)作原理
結(jié)論
MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，起到了從宏觀的需求計(jì)劃到微觀的執(zhí)行計(jì)劃過(guò)度的承上啟下作用，它是將各種需求計(jì)劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應(yīng)狀況，轉(zhuǎn)化為可以被工廠執(zhí)行的計(jì)劃排程。主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃是ERP計(jì)劃管理體系兩大重要計(jì)劃管理模塊，兩者相互有著必不可分的作用，前者是推動(dòng)后者在ERP系統(tǒng)中運(yùn)行的基礎(chǔ)，后者又是前者的具體實(shí)現(xiàn)的保證。要做好ERP計(jì)劃管理體系，必須首先做好主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃。
參考文獻(xiàn)
[1]王曼.ERP系統(tǒng)主生產(chǎn)計(jì)劃編制[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2011.06.
關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工幫助計(jì)劃 EAP 服務(wù) 需求
Abstract: Nowadays Employee Assistance Program (EAP) has become a useful implement to solve employees’ and their dependents’ mental and behavior problems, in order to maintain people’s mental health, improve work performance, and concentrate on better management. This literature review expounds the development of EAP, the service requirements, realms and mode of EAP by summarizing the latest relevant articles at home and abroad.
Key words: Employee Assistance Program; service; requirement
隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的不斷加快，發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)的“白領(lǐng)憂郁”也逐漸在一些經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的發(fā)展中國(guó)家，比如中國(guó)、印度、俄羅斯、巴西等國(guó)的“金領(lǐng)”、“白領(lǐng)”甚至“藍(lán)領(lǐng)”階層員工中表現(xiàn)出來(lái)，成為整個(gè)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)管理中不可忽視的問(wèn)題。有證據(jù)表明，越來(lái)越多的員工心理問(wèn)題和對(duì)組織的負(fù)面影響正伴隨著城市化、信息化的進(jìn)程及高強(qiáng)度的工作節(jié)奏而來(lái)。因此，如何積極有效地解決員工的心理問(wèn)題，減少企業(yè)因此而蒙受的損失，進(jìn)一步提高工作績(jī)效，成為21世紀(jì)心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的一個(gè)難點(diǎn)和熱點(diǎn)問(wèn)題。
一、EAP的發(fā)展歷程
員工幫助計(jì)劃（Employee Assistance Programs, EAP）是由組織為其員工所提供的一項(xiàng)系統(tǒng)并長(zhǎng)期的援助和福利工作。通過(guò)專業(yè)人員對(duì)組織進(jìn)行評(píng)估、提出建議，同時(shí)，對(duì)組織成員及其家屬提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，幫助解決組織成員及其家屬的心理和行為問(wèn)題，以維護(hù)組織成員的心理健康，從而提高工作績(jī)效，并改善組織管理。
EAP最早可追溯到1935年，第一個(gè)酗酒者匿名團(tuán)體（Alcoholics Anonymous， AA）在美國(guó)俄亥俄州成立。這一團(tuán)體建立的初衷是為那些有嚴(yán)重酗酒行為的員工提供援助。此后，在二戰(zhàn)以前，專家對(duì)于酗酒現(xiàn)象的關(guān)注由酗酒給員工帶來(lái)的健康問(wèn)題轉(zhuǎn)向了酗酒對(duì)工作績(jī)效所造成的不良影響。這些關(guān)注多來(lái)自于組織內(nèi)部的管理層，因?yàn)樗麄兏P(guān)心如何使員工能夠更好地完成工作。到20世紀(jì)四十年代，有些企業(yè)內(nèi)部還形成了公開的“職業(yè)戒酒方案”（Occupational Alcoholism Program， OAP），這標(biāo)志EAP雛形的誕生。20世紀(jì)五十年代，OAP如雨后春筍般涌現(xiàn)，此時(shí)的OAP是公開的，并長(zhǎng)期在公司內(nèi)部實(shí)施。與此同時(shí)，工會(huì)也積極參與其中，這就讓戒酒方案得以更加正規(guī)和公開。到了20世紀(jì)六七十年代，酗酒、吸毒、藥物濫用等問(wèn)題在美國(guó)社會(huì)的表現(xiàn)日益嚴(yán)重，家庭暴力、離婚、精神抑郁對(duì)于員工的工作績(jī)效負(fù)面影響也愈發(fā)顯著，于是很多OAP項(xiàng)目擴(kuò)大了其服務(wù)范圍，將服務(wù)對(duì)象由員工擴(kuò)展到員工及其家屬，而且內(nèi)容和深度也更為豐富。
進(jìn)入21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程的加快，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)生了大量的跨國(guó)企業(yè)；另一方面，管理層的流動(dòng)性也愈發(fā)顯著，員工離職率的上升以及文化沖突等問(wèn)題大量萌發(fā)出現(xiàn)，引起組織領(lǐng)導(dǎo)者和專家學(xué)者的高度重視。同時(shí)，很多國(guó)家政府對(duì)EAP認(rèn)可度提高，相信EAP不僅能給企業(yè)帶來(lái)效益，也對(duì)社會(huì)的穩(wěn)定起到一定積極作用，因而EAP首先在政府部門、軍隊(duì)得到較為廣泛的應(yīng)用。另外，一些政府在立法方面也加強(qiáng)了對(duì)EAP的監(jiān)管，使EAP得到社會(huì)各界的關(guān)注、尊重、規(guī)范以及更為廣泛地傳播?，F(xiàn)今，迎合社會(huì)的進(jìn)步和員工心理健康的需要，EAP已發(fā)展成為一項(xiàng)綜合性的服務(wù)，它可以為員工在心理健康、突發(fā)災(zāi)難事件、工作壓力、職業(yè)生涯困擾、健康的生活方式、理財(cái)問(wèn)題、以及法律糾紛等生活及發(fā)展方面提供有效幫助。
截止到2012年，EAP在美國(guó)已發(fā)展了近八十年，絕大多數(shù)美國(guó)大型企業(yè)都為他們的員工及其家屬提供EAP這項(xiàng)福利；超過(guò)75%供職于國(guó)家政府和州政府的員工得到了EAP的幫助；40%小企業(yè)的員工也享受到了EAP服務(wù)（U.S. Department of Labor，Bureau of Labor Statistics，2008）。美國(guó)的衛(wèi)生和人類服務(wù)部（Department of Health and Human Services）曾于1995做過(guò)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，表明對(duì)EAP 每投資1美元，就可獲得5至7美元的回饋； Marsh & McLennon公司于1994 年對(duì)50家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果顯示，在引進(jìn) EAP之后，這些企業(yè)的員工缺勤率降低了21%，工作事故率也降低了17%，而與此同時(shí)生產(chǎn)率卻提高了14%； McDonnell Douglas在1990年對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的研究報(bào)告中指出， EAP項(xiàng)目實(shí)施4年，共節(jié)約成本510萬(wàn)美元。美國(guó)一家擁有7萬(wàn)員工的信托銀行在實(shí)施EAP之后，一年之內(nèi)節(jié)約因病誤工費(fèi)用739870美元。因此，發(fā)展EAP無(wú)論是對(duì)員工、管理者還是整個(gè)組織的持續(xù)發(fā)展而言，無(wú)疑都是有積極意義的新舉措。
二、不同客戶對(duì)EAP服務(wù)的需求分析
2012年是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO）的第十一年，此間我國(guó)的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，政策開放的步伐不斷加快，與國(guó)際市場(chǎng)廣泛接軌，各方面都取得了令人矚目的成就；但不容忽視的是中國(guó)仍處在社會(huì)轉(zhuǎn)型、各階層矛盾日益凸顯的時(shí)期，人們承受著巨大的生理和心理雙重壓力，這些因素都使組織、管理者和員工經(jīng)歷前所未有的挑戰(zhàn)。組織面臨生存、發(fā)展、轉(zhuǎn)型、兼并、國(guó)際化等問(wèn)題，管理者和員工客觀上存在心理健康援助服務(wù)需要以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，緩解工作壓力、提高工作績(jī)效、改善生活質(zhì)量、以及幫助解決家庭成員等一些困擾及問(wèn)題。2010年富士康發(fā)生14起員工跳樓事件，不僅反映出員工面臨工作壓力和心理問(wèn)題，暴露了管理漏洞，也給組織管理層敲響了警鐘，充分表現(xiàn)出EAP在當(dāng)前環(huán)境中的迫切需求。
EAP的重要特征就是服務(wù)多重客戶，組織、管理者和員工及其家屬都是EAP服務(wù)涵蓋的對(duì)象。一方面EAP通過(guò)7X24小時(shí)熱線，為員工及其家屬提供專業(yè)化指導(dǎo)，以幫助解決員工及其家屬的心理和行為問(wèn)題，維護(hù)員工的心理健康，進(jìn)而提高工作績(jī)效；另一方面，EAP專家在幫助員工及其家屬解決心理和行為問(wèn)題時(shí)，也力求發(fā)現(xiàn)組織在管理上所存在的問(wèn)題，從而輔助管理者提高管理水平，并在一定程度上為組織改進(jìn)和完善其管理體制提供建議和幫助。
（一）組織客戶需求
馬斯洛說(shuō)：“企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心和靈魂，是企業(yè)為了經(jīng)營(yíng)成功而對(duì)企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系和與其內(nèi)部員工之間關(guān)系的根本看法與觀點(diǎn)。新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、新的國(guó)際環(huán)境，任何組織的價(jià)值觀都必須以一種全新的形式加以詮釋：在以人為本的前提下，營(yíng)造某種環(huán)境條件，使員工目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，建立向著共同企業(yè)目標(biāo)奮斗的模式。”
組織環(huán)境的良好氛圍，有利于員工表達(dá)真實(shí)的自我，使EAP為組織所提供的服務(wù)效率最大化。當(dāng)然，不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的組織對(duì)EAP的需求也是不盡相同的：
1、不同行業(yè)的需求。行業(yè)不同，員工所處的工作環(huán)境、生活環(huán)境不同，工作的性質(zhì)不同，出現(xiàn)和潛在出現(xiàn)的問(wèn)題也存在著明顯的差異。這就對(duì)EAP的制定提出了不同的需求。由于EAP并不存在一套可滿足不同行業(yè)不同需求的“萬(wàn)全之策”，所以站在組織客戶的角度對(duì)EAP服務(wù)需求進(jìn)行評(píng)估就顯得格外重要。研究顯示，從需求行業(yè)和部門來(lái)看，第三產(chǎn)業(yè)，特別是服務(wù)行業(yè)或客服部門、航空或遠(yuǎn)洋業(yè)等特殊行業(yè)和部門對(duì)EAP有更強(qiáng)烈的需求，并提出企業(yè)在組織變革和經(jīng)歷危機(jī)事件時(shí)也需要EAP。
2、不同規(guī)模企業(yè)的需求。研究證明，組織規(guī)模越大，企業(yè)就越有可能給員工提供EAP服務(wù)，而小企業(yè)則受限于資金、資源、文化等因素，給員工提供EAP服務(wù)的能力有限。根據(jù)2008年一項(xiàng)美國(guó)國(guó)家福利調(diào)查的結(jié)果顯示，52%的小企業(yè)（1-99員工）啟用EAP，76%的中型企業(yè)（100-499員工）和89%的大型企業(yè)管理者都采用了為組織和員工提供了EAP服務(wù)。
3、不同發(fā)展階段的需求。一個(gè)組織的發(fā)展大致可以概括為4個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、發(fā)展階段、穩(wěn)定階段、以及衰退階段。組織發(fā)展所處的階段不同，員工的心理狀態(tài)、精神風(fēng)貌也有所不同，所能承受的壓力負(fù)擔(dān)也不相同，這就對(duì)EAP的需求提出了階段性、差異化的要求。這種階段性和差異化表現(xiàn)在各個(gè)方面，包括EAP的內(nèi)容、形式、實(shí)施方法以及模式等都必須因地制宜、因“時(shí)”制宜、因“勢(shì)”制宜，如：創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的組織架構(gòu)、薪酬方案、生產(chǎn)方式、以及業(yè)務(wù)流程等各個(gè)方面都不夠成熟，必須經(jīng)過(guò)不斷的適應(yīng)、探索才能得到逐漸完善，在這個(gè)過(guò)程中，有可能激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，也有可能使員工無(wú)所適從，這時(shí)EAP的服務(wù)重點(diǎn)就與其它階段就明顯不同，著重于調(diào)解員工的業(yè)務(wù)壓力、失業(yè)壓力等問(wèn)題。
（二）管理者的需求
企業(yè)家、高層管理者是一個(gè)企業(yè)的核心人物，他們需要根據(jù)不同信息，對(duì)各類重大問(wèn)題做出判斷、決定以及戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)為決策的后果承擔(dān)責(zé)任；這意味著他們必須對(duì)問(wèn)題作出全面考慮，規(guī)避可能發(fā)生的各種事故與風(fēng)險(xiǎn)。這樣就決定了他們過(guò)快的工作節(jié)奏，整天忙于應(yīng)付各項(xiàng)事務(wù)，精神負(fù)擔(dān)之大顯而易見(jiàn)。2011年中國(guó)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多達(dá)75.1%的高級(jí)經(jīng)理人主觀感受壓力大。壓力使得61.3%的高級(jí)經(jīng)理人“工作效率降低”，55.7%的人“產(chǎn)生消極情緒”，并由此引發(fā)直接的健康和經(jīng)濟(jì)損失。2011年，他們病假天數(shù)同比增長(zhǎng)44%，醫(yī)療費(fèi)用支出同比增長(zhǎng)200%。因此，管理者這一特殊群體亟需EAP給予指導(dǎo)與幫助。
EAP服務(wù)成為管理者的有效管理工具，管理者可以就自己的困擾和管理問(wèn)題向EAP提出咨詢申請(qǐng)，獲得管理咨詢和管理教練服務(wù)。當(dāng)管理者面對(duì)困難員工時(shí)，可以通過(guò)轉(zhuǎn)介的方式推薦員工接受EAP的服務(wù)，達(dá)到提高管理效能的目的。無(wú)處理沖突經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，相對(duì)于那些更有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，更可能經(jīng)歷由認(rèn)知沖突引發(fā)的情緒沖突。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)沖突處理的培訓(xùn)實(shí)踐，對(duì)于有效處理人際間沖突、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)和諧，提高個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織的績(jī)效是必要的。
（三）員工客戶的需求
2009年的一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，白領(lǐng)網(wǎng)民比普通網(wǎng)民承受更多的心理壓力，超過(guò)9成以上白領(lǐng)存在不同程度的心理壓力。近八成白領(lǐng)最近6個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)過(guò)心理抑郁的情況，但只有3.2%的白領(lǐng)尋求過(guò)心理醫(yī)生的幫助。還有近9成白領(lǐng)存在不同程度的亞健康問(wèn)題，其中超過(guò)10%的白領(lǐng)有嚴(yán)重亞健康問(wèn)題甚至需要治療。由此可見(jiàn)，員工客戶的EAP服務(wù)需求不可小覷。
從EAP的角度看面對(duì)工作場(chǎng)所和非工作場(chǎng)所的雙重壓力源，員工客觀上需要EAP幫助解決的問(wèn)題分為以下3個(gè)層面：
1、員工工作方面需求依次是：工作壓力緩解、工作硬件環(huán)境的改善、離職安置、工作場(chǎng)所中的人際沖突、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作業(yè)績(jī)提升、退休規(guī)劃，以及崗位轉(zhuǎn)換、職務(wù)變遷等方面；
2、員工生活方面需求依次是：家庭理財(cái)、對(duì)子女的撫養(yǎng)與教育、休閑娛樂(lè)、購(gòu)房指導(dǎo)、住房裝修咨詢、非職業(yè)人際關(guān)系的處理、婚姻情感、家庭代際關(guān)系處理、照顧父母、法律訴訟等方面；
3、員工健康方面需求依次是：醫(yī)療保健、不良情緒控制、壓力管理、運(yùn)動(dòng)保健、心理保健、飲食健康、藥物濫用、不良嗜好戒除（戒煙、戒酒、戒賭等）等方面。
三、 EAP服務(wù)內(nèi)容及方式
隨著EAP的成熟和發(fā)展，其內(nèi)涵越來(lái)越豐富，已經(jīng)發(fā)展出以下8個(gè)方面：（1）個(gè)體咨詢，包括工作、個(gè)人及家庭問(wèn)題；（2）團(tuán)體咨詢，以團(tuán)體為對(duì)象，目的在于解決團(tuán)體所面臨的一系列問(wèn)題；（3）咨詢服務(wù)，提供各種咨詢、社會(huì)資源以及中介服務(wù)；（4）教育培訓(xùn)，為員工提供有關(guān)援助服務(wù)的培訓(xùn)、再培訓(xùn)，以及各種咨詢培訓(xùn)；（5）職業(yè)生涯規(guī)劃，為個(gè)人或組織提供職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展方面的咨詢服務(wù)；（6）特別服務(wù)，主要包括酗酒計(jì)劃、健康促進(jìn)計(jì)劃或員工福利計(jì)劃；（7）研究工作，為員工援助計(jì)劃的研究及推廣提供理論支持和實(shí)踐論證；（8）危機(jī)干預(yù)，為各種緊急、重大事項(xiàng)提供專門性的服務(wù)。
在EAP服務(wù)需求方式的選擇上，目前國(guó)際通用的服務(wù)方式包括面對(duì)面咨詢、24小時(shí)咨詢熱線、網(wǎng)上咨詢、培訓(xùn)，以及轉(zhuǎn)介服務(wù)等5種主要方式。調(diào)查研究顯示，員工對(duì)EAP服務(wù)方式可接受的方式依次為：面對(duì)面咨詢、培訓(xùn)、24小時(shí)咨詢熱線、網(wǎng)上咨詢和轉(zhuǎn)介服務(wù)。面對(duì)面咨詢的方式優(yōu)于其他方式。其中轉(zhuǎn)介服務(wù)是當(dāng)應(yīng)對(duì)一些法律、醫(yī)療等專業(yè)問(wèn)題，受企業(yè)內(nèi)部的EAP服務(wù)條件影響，員工較難直接獲得幫助，這種情況下，EAP可以使用轉(zhuǎn)介服務(wù)，推薦簽約的專業(yè)機(jī)構(gòu)，如律師事務(wù)所或醫(yī)院等為員工提供相關(guān)信息和幫助。
四、EAP服務(wù)需求的影響因素分析
EAP是企業(yè)為員工提供的免費(fèi)心理援助服務(wù)，是什么因素影響了EAP的使用率？研究顯示，人口學(xué)變量和社會(huì)心理狀況等均對(duì)使用率有一定的預(yù)測(cè)作用。
（一）性別
不同性別個(gè)體的倦怠感水平也存在顯著差異，調(diào)查顯示，相比男性而言，女性更容易產(chǎn)生倦怠感。由于現(xiàn)代女性在料理家庭瑣事的同事，也要應(yīng)對(duì)來(lái)自工作的壓力，這意味著她們面臨的社會(huì)沖擊最劇烈，從而導(dǎo)致她們倦怠程度較男性要高。因此，女性EAP客戶的數(shù)量占大多數(shù)。從需求內(nèi)容看，男性EAP客戶在酗酒和藥物濫用等問(wèn)題的解決方面需求更強(qiáng)烈，而女性EAP客戶更傾向于提出所經(jīng)歷的情感和個(gè)人問(wèn)題。
（二）年齡
EAP的需求與年齡之間是有一定關(guān)聯(lián)的，年齡越小，選擇EAP的可能性就越大。年輕人的思維活躍，勇于嘗試新生事物，較容易接受新的服務(wù)項(xiàng)目和模式。
（三）婚姻狀況
國(guó)外有研究顯示，未婚個(gè)體產(chǎn)生倦怠的可能性大于已婚者，這類人群對(duì)EAP的需求更大。國(guó)內(nèi)未見(jiàn)婚姻狀況對(duì)EAP服務(wù)需求的系統(tǒng)調(diào)查，但有文獻(xiàn)顯示，已婚公務(wù)員家庭事務(wù)繁重，面臨社會(huì)沖擊劇烈，也導(dǎo)致他們倦怠水平較高，同樣需要EAP的幫助。
（四）受教育程度
在國(guó)外，受教育程度越高的員工更有可能使用EAP，但在中國(guó)EAP的使用傾向與教育程度并沒(méi)有明顯的關(guān)聯(lián)性。這可能與中國(guó)國(guó)情、企業(yè)性質(zhì)，以及員工的素質(zhì)結(jié)構(gòu)等因素有關(guān)。特別是和中國(guó)儒教文化強(qiáng)調(diào)的“中庸”、“內(nèi)觀”、“自我完善”等價(jià)值觀有關(guān)。因此，對(duì)于EAP服務(wù)需求的影響因素研究要繼續(xù)經(jīng)過(guò)跨文化的整合以適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況。
（五）工齡
有研究表明，EAP的需求現(xiàn)狀與工作年限之間有一定聯(lián)系。簡(jiǎn)而言之，隨著員工工齡的增加，選擇EAP的可能性也逐漸增大，員工在組織工作時(shí)間滿5年不滿10年的時(shí)候，選擇EAP的可能性達(dá)到最大，但隨之旋即下降。
（六）崗位
EAP的需求現(xiàn)狀與工作崗位類別之間也存在著一定的相關(guān)性。專業(yè)技術(shù)人員選擇EAP的可能性最大，而行政管理人員選擇EAP的可能性最低，操作工人與后勤保障人員選擇EAP的可能性大致相同。
（七）其他
隨著員工對(duì)EAP了解的深入、認(rèn)為EAP可以幫助其解決心理問(wèn)題、提高企業(yè)的效率、同時(shí)也是自己的工作福利，那么他就越有可能使用EAP。也就是說(shuō)，如果員工認(rèn)為EAP是有效的，那么他越可能使用EAP。同時(shí)，員工選擇使用EAP的可能性與其對(duì)EAP的認(rèn)識(shí)程度、對(duì)公司EAP政策的態(tài)度、對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的認(rèn)識(shí)等也存在著顯著的正相關(guān)。還有研究表明，員工對(duì)EAP的熟悉程度、感覺(jué)接近程度、感覺(jué)高層管理支持EAP、感覺(jué)直接管理者支持EAP、EAP實(shí)施過(guò)程中的信心等，對(duì)個(gè)人使用EAP的意愿有顯著正向影響。通過(guò)研究員工對(duì)EAP的使用態(tài)度時(shí)發(fā)現(xiàn)，員工感覺(jué)到其他員工對(duì)EAP是支持態(tài)度的條件下，那么他對(duì)使用EAP的意愿就更強(qiáng)烈。
五、EAP服務(wù)發(fā)展趨勢(shì)展望
中西方的EAP服務(wù)需求無(wú)論是具體內(nèi)容還是形式都是不同的。EAP起源于和我國(guó)的社會(huì)背景及文化歷史淵源相距甚遠(yuǎn)的美國(guó)，我國(guó)的社會(huì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式和美國(guó)有著巨大的差別。中國(guó)人的價(jià)值觀念、思維方式、問(wèn)題解決的途徑和美國(guó)人也有著巨大的差異。西方的傳統(tǒng)EAP旨在解決員工酗酒以及藥物濫用的問(wèn)題，更多關(guān)注員工的健康、安全，與工作績(jī)效提高；自2000年伊始，EAP服務(wù)在中國(guó)的萌芽和發(fā)展經(jīng)歷了艱難的本土化過(guò)程，根據(jù)企業(yè)的需要在員工心理咨詢，臨床醫(yī)療轉(zhuǎn)介服務(wù)，危機(jī)干預(yù)等傳統(tǒng)西方EAP基礎(chǔ)上，增加了教育培訓(xùn)、測(cè)量評(píng)估、管理咨詢、體檢與健康管理、教練技術(shù)、以及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等。近些年來(lái)，EAP趨向提倡身心結(jié)合的“全人”服務(wù)理念，強(qiáng)調(diào)整合的衛(wèi)生與健康增強(qiáng)項(xiàng)目（Health and Wellness Enhancement）將健康服務(wù)納入到EAP的工作范圍，比如：健康行為管理、員工身體鍛煉項(xiàng)目、體重控制項(xiàng)目、戒煙、慢病管理項(xiàng)目等，越來(lái)越多的保險(xiǎn)公司開始使用EAP服務(wù)，已達(dá)到有效降低保險(xiǎn)費(fèi)用支出的目的。
隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，國(guó)際上越來(lái)越多的員工開始使用iPhone、iPad移動(dòng)終端，享受在線化的EAP服務(wù)。未來(lái)真正產(chǎn)生革命性影響的EAP服務(wù)，將基于無(wú)線互聯(lián)領(lǐng)域的線上和線下O2O（online to offline）服務(wù)模式，利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)最大限度地整合相關(guān)優(yōu)質(zhì)資源，通過(guò)線上線下的無(wú)縫銜接，給客戶提供最佳解決方案，幫助客戶獲得最佳體驗(yàn)。依托移動(dòng)互聯(lián)，EAP的服務(wù)能力也得到了大幅度提升，不但解決了傳統(tǒng)服務(wù)中區(qū)域資源配置不均衡的現(xiàn)象，而且真正實(shí)現(xiàn)了全覆蓋、全天候、全鏈條的服務(wù)。這一服務(wù)模式，正在成為國(guó)際EAP發(fā)展的重要趨勢(shì)。
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關(guān)鍵詞:物資計(jì)劃管理 需求分析 準(zhǔn)確 及時(shí)
一、物資計(jì)劃管理簡(jiǎn)介
物資計(jì)劃管理是企業(yè)對(duì)物資的流通進(jìn)行組織和管理的各種計(jì)劃手段的總稱,是企業(yè)物資管理部門為確保物資計(jì)劃能夠順利執(zhí)行和全面實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的調(diào)查研究、監(jiān)督檢查、調(diào)節(jié)控制和考核總結(jié)等活動(dòng),也是對(duì)物資從生產(chǎn)到消費(fèi)過(guò)程的中間環(huán)節(jié)的管理過(guò)程。
在電力行業(yè),物資計(jì)劃管理是指物資管理部門組織和管理物資的需求申請(qǐng)、集中采購(gòu)、平衡分配等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要手段。物資計(jì)劃管理是企業(yè)物資管理的首要環(huán)節(jié),從計(jì)劃源頭入手,加強(qiáng)企業(yè)的物資計(jì)劃管理,采取多種措施,發(fā)揮集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì),做到節(jié)源節(jié)流,降低企業(yè)成本,從而達(dá)到增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
二、物資計(jì)劃管理基本任務(wù)
在項(xiàng)目建設(shè)前期,物資計(jì)劃管理的基本任務(wù)是收集企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)物資的資源與需求,使其在數(shù)量、質(zhì)量和品種規(guī)格上符合電網(wǎng)建設(shè)實(shí)際,合理安排物資的使用方向,有效地利用物質(zhì)資源,提高物資使用的經(jīng)濟(jì)效益。
在項(xiàng)目建設(shè)前期,收集企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)物資的資源與需求,使其在數(shù)量、質(zhì)量和品種規(guī)格上符合電網(wǎng)建設(shè)實(shí)際,合理安排物資的使用方向,有效地利用物質(zhì)資源,提高物資使用的經(jīng)濟(jì)效益。
制定物資計(jì)劃遵循的基本原則是:要依據(jù)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所確定的方針、政策和任務(wù);要堅(jiān)持計(jì)劃的科學(xué)性,做到積極、準(zhǔn)確、可靠、留有余地;要統(tǒng)籌兼顧,全面安排,保證重點(diǎn),照顧一般。
三、物資計(jì)劃分類
電力行業(yè)中物資計(jì)劃一般分為物資需求申請(qǐng)計(jì)劃、物資儲(chǔ)備計(jì)劃、物資采購(gòu)計(jì)劃和物資供應(yīng)計(jì)劃。
物資計(jì)劃的主要內(nèi)容分為:①物資需求申請(qǐng)計(jì)劃。需用單位向物資管理部門提報(bào)所需物資的需求計(jì)劃。它是企業(yè)組織生產(chǎn)和建設(shè)的前提,也是物資管理部門制定物資平衡分配計(jì)劃的依據(jù)。②物資儲(chǔ)備計(jì)劃。依據(jù)合理物資儲(chǔ)備定額,通過(guò)規(guī)范管理和優(yōu)化配置,滿足電網(wǎng)物資及時(shí)、準(zhǔn)確供應(yīng)的需求,形成科學(xué)的物資儲(chǔ)備體系,最大限度降低庫(kù)存和生產(chǎn)成本,反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和應(yīng)急情況所需特定的物資儲(chǔ)備時(shí)間及儲(chǔ)備量的計(jì)劃。③物資采購(gòu)計(jì)劃。物資采購(gòu)計(jì)劃根據(jù)物資需求計(jì)劃、物資儲(chǔ)備計(jì)劃以及物資庫(kù)存信息對(duì)物資采購(gòu)活動(dòng)所作的預(yù)見(jiàn)性的安排和部署。④物資供應(yīng)計(jì)劃。對(duì)物資資源與物資需要進(jìn)行綜合平衡,按照物資的使用方向進(jìn)行合理分配的計(jì)劃,是物資需求計(jì)劃的執(zhí)行。它的執(zhí)行過(guò)程,亦即供需雙方通過(guò)各種訂貨方式銜接產(chǎn)需和簽訂購(gòu)銷合同的過(guò)程。
四、電力行業(yè)物資計(jì)劃管理的三個(gè)階段
4.1物資計(jì)劃的編制階段
在電力行業(yè)的物資計(jì)劃的編制階段,目前國(guó)家電網(wǎng)公司直接招標(biāo)的330千伏及以上項(xiàng)目必備條件為:列入國(guó)家電網(wǎng)公司年度綜合計(jì)劃;獲得國(guó)家發(fā)改委核準(zhǔn);取得初步設(shè)計(jì)(預(yù))評(píng)審意見(jiàn);國(guó)家電網(wǎng)公司直接招標(biāo)的110千伏至220千伏項(xiàng)目必備條件為:列入國(guó)家電網(wǎng)公司年度綜合計(jì)劃;獲得省發(fā)改委核準(zhǔn)或國(guó)家電網(wǎng)公司批復(fù)可研;取得初步設(shè)計(jì)(預(yù))評(píng)審意見(jiàn),以保證項(xiàng)目物資采購(gòu)依據(jù)的合法性。
國(guó)家電網(wǎng)公司通過(guò)對(duì)全國(guó)電力行業(yè)現(xiàn)在使用的電力物資進(jìn)行匯總分類,采用“五統(tǒng)一”原則,即統(tǒng)一分類編碼、統(tǒng)一型號(hào)種類、統(tǒng)一技術(shù)參數(shù)、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范和統(tǒng)一技術(shù)接口的原則,將建設(shè)物資進(jìn)行規(guī)范化管理。各建設(shè)項(xiàng)目單位根據(jù)物資標(biāo)準(zhǔn)化、物資價(jià)格水平、物資采購(gòu)與生產(chǎn)周期等物資供應(yīng)要求,提出物資選型、概預(yù)算編制和項(xiàng)目工期制定等方面的建議,從標(biāo)準(zhǔn)物料數(shù)據(jù)庫(kù)選取相關(guān)物料,采取國(guó)網(wǎng)統(tǒng)一的物資通用和專用技術(shù)規(guī)范書開展物資需求計(jì)劃的編制工作,將物資編碼與技術(shù)規(guī)范書對(duì)應(yīng)匯總統(tǒng)一上報(bào),為國(guó)網(wǎng)公司下階段實(shí)行集中規(guī)模采購(gòu)打下基礎(chǔ)。
在需求計(jì)劃編制過(guò)程中,物資管理部門要提前介入項(xiàng)目管理,為強(qiáng)化計(jì)劃的前期工作和確保重點(diǎn)工程建設(shè)項(xiàng)目物資的及時(shí)供應(yīng),要主動(dòng)與需求單位、設(shè)計(jì)及相關(guān)部門溝通。需求計(jì)劃編制中,物資管理部門要組織人員召集基建項(xiàng)目方、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理等相關(guān)部門人員,對(duì)圖紙及工程所需材料的型號(hào)、數(shù)量、材質(zhì)進(jìn)行會(huì)審,對(duì)發(fā)現(xiàn)的一些問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行協(xié)商,盡量減少和避免部分物資供應(yīng)過(guò)程當(dāng)中的設(shè)計(jì)變更,及部分材料的積壓形成的浪費(fèi)現(xiàn)象發(fā)生,有效地為企業(yè)爭(zhēng)取更大效益。
4.2物資計(jì)劃的執(zhí)行階段
針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)所需的物資,電力行業(yè)按物資類別劃分為ABC類,對(duì)不同的物資采用批次公開招標(biāo)、協(xié)議庫(kù)存和超市化的方式滿足建設(shè)項(xiàng)目對(duì)物資需求的采購(gòu)。建設(shè)項(xiàng)目單位結(jié)合前期上報(bào)的物資需求計(jì)劃,依據(jù)國(guó)網(wǎng)公司的采購(gòu)分配結(jié)果通知,進(jìn)入到物資計(jì)劃的執(zhí)行階段。
在物資計(jì)劃的執(zhí)行階段,運(yùn)用物資平衡分配計(jì)劃和物資供應(yīng)計(jì)劃完成所需物資的配送工作。項(xiàng)目建設(shè)單位依據(jù)工程建設(shè)進(jìn)度安排,在施工前合理時(shí)間區(qū)間提出物資供應(yīng)計(jì)劃,物資管理部門生成物資配送計(jì)劃,啟動(dòng)物資配送環(huán)節(jié),按照工程需求安排物資到貨進(jìn)場(chǎng),進(jìn)入項(xiàng)目建設(shè)的施工階段。
4.3物資計(jì)劃的總結(jié)階段
物資計(jì)劃管理不但是其他物資管理環(huán)節(jié)的重要前提,也是有效避免物資浪費(fèi)的重要保證。重點(diǎn)強(qiáng)化批次需求計(jì)劃的剛性管理,進(jìn)一步加強(qiáng)需求對(duì)接,準(zhǔn)確把握需求物資使用時(shí)間,提高需求計(jì)劃的編制效率和技術(shù)含量,充分做材料成本的預(yù)控工作,加強(qiáng)物資計(jì)劃執(zhí)行的總結(jié)分析,提高物資需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性,將物資計(jì)劃管理工作關(guān)口前移,統(tǒng)計(jì)分析管理是對(duì)物資供應(yīng)工作各環(huán)節(jié)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)、分析研究,根據(jù)結(jié)果及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題,改進(jìn)物資供應(yīng)工作,提高物資管理水平,為國(guó)網(wǎng)公司總部提供決策參考。
五、總結(jié)
總而言之,物資管理主要做好以下兩個(gè)方面的工作:一是在現(xiàn)有的物資資源的條件下,怎樣才能滿足本單位生產(chǎn)的需求;二是在保證物資供應(yīng)的前提下,如何最大限度地降低成本。為此,筆者還要繼續(xù)研探,以期盡快適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展潮流。(作者單位:河南省電力公司鶴壁供電公司)
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