時間：2022-07-16 21:00:41
序論：在您撰寫組織結(jié)構(gòu)論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
論文摘要:本文借鑒化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,從分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)。文章首先闡述分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度探討不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響,為今后進(jìn)一步研究組織結(jié)構(gòu)提供了思路。
問題提出
組織結(jié)構(gòu)是支撐組織運行的重要因素。組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效的影響是該領(lǐng)域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出組織結(jié)構(gòu)與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長始終伴隨著組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。系統(tǒng)動力學(xué)學(xué)科創(chuàng)始人Forrester認(rèn)為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結(jié)構(gòu),組織內(nèi)部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)慕M織內(nèi)部結(jié)構(gòu)將有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復(fù)雜,組織結(jié)構(gòu)也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡(luò)制。近年來,對組織流程再造、學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)組織的大量研究表明組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權(quán)首次提出了組織結(jié)構(gòu)敏感性的概念,認(rèn)為應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)微調(diào)的角度來調(diào)節(jié)組織的行為并達(dá)到組織預(yù)期的目標(biāo)。而大量的實證研究也都表明組織結(jié)構(gòu)除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩(wěn)定性和成長有重要作用;席酉民總結(jié)了前人的思想,提出從組織質(zhì)和構(gòu)的角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織性能的影響。對組織結(jié)構(gòu)的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)和提高組織績效提供理論支持。
在化學(xué)領(lǐng)域中,對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是由分子的結(jié)構(gòu)信息和拓?fù)湫畔硗茢嗪徒忉屇承┓肿拥男再|(zhì)。本文借鑒了化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響。首先介紹分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響,以期為今后的進(jìn)一步研究打下基礎(chǔ)。
分子結(jié)構(gòu)相關(guān)理論的闡述
分子結(jié)構(gòu),亦稱為分子立體結(jié)構(gòu)、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學(xué)數(shù)據(jù)之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是為了推斷分子的性質(zhì)。分子的性質(zhì)可以分為兩類:加和性質(zhì)和結(jié)構(gòu)性質(zhì)。加和性質(zhì)即分子性質(zhì)為各組成部分相應(yīng)性質(zhì)之和;結(jié)構(gòu)性質(zhì)即分子性質(zhì)主要取決于分子內(nèi)原子的排列順序及化學(xué)鍵的性質(zhì)?；瘜W(xué)鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結(jié)起來的,因此分子結(jié)構(gòu)可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數(shù)來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學(xué)鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉(zhuǎn)角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。
分子結(jié)構(gòu)理論中另一個重要概念是同分異構(gòu)體,它是指具有相同化學(xué)式但不同結(jié)構(gòu)的物質(zhì),它們常有不同的性質(zhì)。同分異構(gòu)體分為構(gòu)造異構(gòu)體、官能團(tuán)異構(gòu)體和立體異構(gòu)體。構(gòu)造異構(gòu)體是由于原子排列順序不同導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如正丙醇和異丙醇;官能團(tuán)異構(gòu)體是由于含有不同官能團(tuán)而導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如醚和醇;立體異構(gòu)體性質(zhì)比較復(fù)雜,它們的物理性質(zhì)可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結(jié)構(gòu)才可以與其他底物結(jié)合。
基于分子結(jié)構(gòu)的組織成員及成員間關(guān)系分析
影響組織變革的因素很多,如企業(yè)戰(zhàn)略、制度和文化都對組織變革產(chǎn)生促進(jìn)或阻礙作用。但是學(xué)者們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)中影響組織變革的關(guān)鍵因素還是組織結(jié)構(gòu)。而影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素則是組織成員及成員之間的關(guān)系。文章利用分子結(jié)構(gòu)中的概念對組織成員及其關(guān)系進(jìn)行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關(guān)系看成是原子之間化學(xué)鍵,那么就能引入分子結(jié)構(gòu)中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關(guān)系進(jìn)行描述。
在現(xiàn)代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復(fù)雜性,因此他們在組織中的表現(xiàn)形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質(zhì)的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質(zhì)是不同的,如鈉原子的化學(xué)性質(zhì)比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發(fā)生反應(yīng)。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯(lián)系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內(nèi)向,與他人的聯(lián)系較少。原子性質(zhì)還隨著外界環(huán)境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產(chǎn)生影響。因此組織成員屬性和原子性質(zhì)在某種程度上具有相似性。
組織成員間的關(guān)系分為兩種,一種是基于組織制度和權(quán)力結(jié)構(gòu)形成的正式關(guān)系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關(guān)系。描述組織成員關(guān)系的方式很多,如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、圖論和場論等,這里引入化學(xué)鍵來描述組織成員之間的關(guān)系。用鍵長來定義組織成員之間聯(lián)系的緊密程度,組織成員間關(guān)系的鍵長越長,則其關(guān)系越疏遠(yuǎn);反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關(guān)系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩(wěn)定的,鍵能最大,設(shè)為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩(wěn)定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關(guān)系,由于組織規(guī)范、制度的影響,這種關(guān)系一旦被確定下來就會比較穩(wěn)定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關(guān)系,其穩(wěn)定程度沒有正式關(guān)系高,但不同組織的行為表現(xiàn)在很大程度上卻因非正式關(guān)系的不同而不同,組織整體穩(wěn)定性也受其影響。另外,組織結(jié)構(gòu)和分子結(jié)構(gòu)一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結(jié)構(gòu)性質(zhì)。因此,組織成員關(guān)系和原子間作用關(guān)系也具有相似性。組織成員及其相互關(guān)系與原子及其化學(xué)鍵之間的相似性是進(jìn)行研究的基礎(chǔ),基于此,本文將分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的不同反應(yīng)。
不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響
組織對變革的不同反應(yīng)在很大程度上是由組織結(jié)構(gòu)不同導(dǎo)致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結(jié)構(gòu)的影響是最關(guān)鍵的。由前文對組織成員及其關(guān)系的分析可知,組織有四種基本結(jié)構(gòu):同分同構(gòu)、同分異構(gòu)、異分同構(gòu)和異分異構(gòu)。
同分同構(gòu)。管理實踐中,同分同構(gòu)的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關(guān)系也很相似,從網(wǎng)絡(luò)角度看同分同構(gòu)組織形成一個均勻網(wǎng)絡(luò)。這種結(jié)構(gòu)的組織面對變革將會表現(xiàn)出一致的態(tài)度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應(yīng),是在組織變革中較容易處理的一類組織。
同分異構(gòu)。這種組織大量存在于企業(yè)中,也是本文論述的重點。同質(zhì)異構(gòu)的組織又分為構(gòu)造異構(gòu)組織、層次異構(gòu)組織和立體異構(gòu)組織。構(gòu)造異構(gòu)組織是指組織成員相似但是成員間正式關(guān)系和非正式關(guān)系都不相同的組織;層次異構(gòu)組織被定義為正式組織結(jié)構(gòu)相異而非正式組織結(jié)構(gòu)相似的組織;而立體異構(gòu)組織是指組織成員相似,成員間的正式關(guān)系也相似,但是非正式關(guān)系不同的組織。在企業(yè)變革中,領(lǐng)導(dǎo)者往往只看到組織性質(zhì)的可加和性,而忽略了組織的結(jié)構(gòu)性質(zhì),擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應(yīng)。尤其在立體結(jié)構(gòu)組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關(guān)系的存在導(dǎo)致組織對變革的表現(xiàn)截然不同。這是進(jìn)行組織變革要特別注意的。:
異分同構(gòu)。異分同構(gòu)組織表現(xiàn)為組織成員屬性差異較大,但是成員間關(guān)系卻比較均勻。當(dāng)組織變革來臨時,組織成員對組織變革的態(tài)度是不同的,但卻能通過彼此之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)相互溝通交流,最后對組織變革做出一致的回應(yīng),這種回應(yīng)往往是可以預(yù)測而且有益的。
論文摘要:本文借鑒化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,從分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)。文章首先闡述分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度探討不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響,為今后進(jìn)一步研究組織結(jié)構(gòu)提供了思路。
一、問題提出
組織結(jié)構(gòu)是支撐組織運行的重要因素。組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效的影響是該領(lǐng)域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出組織結(jié)構(gòu)與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長始終伴隨著組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。系統(tǒng)動力學(xué)學(xué)科創(chuàng)始人Forrester認(rèn)為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結(jié)構(gòu),組織內(nèi)部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)慕M織內(nèi)部結(jié)構(gòu)將有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復(fù)雜,組織結(jié)構(gòu)也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡(luò)制。近年來,對組織流程再造、學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)組織的大量研究表明組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權(quán)首次提出了組織結(jié)構(gòu)敏感性的概念,認(rèn)為應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)微調(diào)的角度來調(diào)節(jié)組織的行為并達(dá)到組織預(yù)期的目標(biāo)。而大量的實證研究也都表明組織結(jié)構(gòu)除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩(wěn)定性和成長有重要作用;席酉民總結(jié)了前人的思想,提出從組織質(zhì)和構(gòu)的角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織性能的影響。對組織結(jié)構(gòu)的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)和提高組織績效提供理論支持。
在化學(xué)領(lǐng)域中,對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是由分子的結(jié)構(gòu)信息和拓?fù)湫畔硗茢嗪徒忉屇承┓肿拥男再|(zhì)。本文借鑒了化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響。首先介紹分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響,以期為今后的進(jìn)一步研究打下基礎(chǔ)。
二、分子結(jié)構(gòu)相關(guān)理論的闡述
分子結(jié)構(gòu),亦稱為分子立體結(jié)構(gòu)、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學(xué)數(shù)據(jù)之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是為了推斷分子的性質(zhì)。分子的性質(zhì)可以分為兩類:加和性質(zhì)和結(jié)構(gòu)性質(zhì)。加和性質(zhì)即分子性質(zhì)為各組成部分相應(yīng)性質(zhì)之和;結(jié)構(gòu)性質(zhì)即分子性質(zhì)主要取決于分子內(nèi)原子的排列順序及化學(xué)鍵的性質(zhì)?；瘜W(xué)鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結(jié)起來的,因此分子結(jié)構(gòu)可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數(shù)來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學(xué)鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉(zhuǎn)角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。
分子結(jié)構(gòu)理論中另一個重要概念是同分異構(gòu)體,它是指具有相同化學(xué)式但不同結(jié)構(gòu)的物質(zhì),它們常有不同的性質(zhì)。同分異構(gòu)體分為構(gòu)造異構(gòu)體、官能團(tuán)異構(gòu)體和立體異構(gòu)體。構(gòu)造異構(gòu)體是由于原子排列順序不同導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如正丙醇和異丙醇;官能團(tuán)異構(gòu)體是由于含有不同官能團(tuán)而導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如醚和醇;立體異構(gòu)體性質(zhì)比較復(fù)雜,它們的物理性質(zhì)可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結(jié)構(gòu)才可以與其他底物結(jié)合。
三、基于分子結(jié)構(gòu)的組織成員及成員間關(guān)系分析
影響組織變革的因素很多,如企業(yè)戰(zhàn)略、制度和文化都對組織變革產(chǎn)生促進(jìn)或阻礙作用。但是學(xué)者們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)中影響組織變革的關(guān)鍵因素還是組織結(jié)構(gòu)。而影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素則是組織成員及成員之間的關(guān)系。文章利用分子結(jié)構(gòu)中的概念對組織成員及其關(guān)系進(jìn)行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關(guān)系看成是原子之間化學(xué)鍵,那么就能引入分子結(jié)構(gòu)中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關(guān)系進(jìn)行描述。
現(xiàn)代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復(fù)雜性,因此他們在組織中的表現(xiàn)形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質(zhì)的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質(zhì)是不同的,如鈉原子的化學(xué)性質(zhì)比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發(fā)生反應(yīng)。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯(lián)系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內(nèi)向,與他人的聯(lián)系較少。原子性質(zhì)還隨著外界環(huán)境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產(chǎn)生影響。因此組織成員屬性和原子性質(zhì)在某種程度上具有相似性。
組織成員間的關(guān)系分為兩種,一種是基于組織制度和權(quán)力結(jié)構(gòu)形成的正式關(guān)系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關(guān)系。描述組織成員關(guān)系的方式很多,如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、圖論和場論等,這里引入化學(xué)鍵來描述組織成員之間的關(guān)系。用鍵長來定義組織成員之間聯(lián)系的緊密程度,組織成員間關(guān)系的鍵長越長,則其關(guān)系越疏遠(yuǎn);反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關(guān)系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩(wěn)定的,鍵能最大,設(shè)為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩(wěn)定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關(guān)系,由于組織規(guī)范、制度的影響,這種關(guān)系一旦被確定下來就會比較穩(wěn)定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關(guān)系,其穩(wěn)定程度沒有正式關(guān)系高,但不同組織的行為表現(xiàn)在很大程度上卻因非正式關(guān)系的不同而不同,組織整體穩(wěn)定性也受其影響。另外,組織結(jié)構(gòu)和分子結(jié)構(gòu)一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結(jié)構(gòu)性質(zhì)。因此,組織成員關(guān)系和原子間作用關(guān)系也具有相似性。組織成員及其相互關(guān)系與原子及其化學(xué)鍵之間的相似性是進(jìn)行研究的基礎(chǔ),基于此,本文將分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的不同反應(yīng)。
四、不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響
組織對變革的不同反應(yīng)在很大程度上是由組織結(jié)構(gòu)不同導(dǎo)致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結(jié)構(gòu)的影響是最關(guān)鍵的。由前文對組織成員及其關(guān)系的分析可知,組織有四種基本結(jié)構(gòu):同分同構(gòu)、同分異構(gòu)、異分同構(gòu)和異分異構(gòu)。
同分同構(gòu)。管理實踐中,同分同構(gòu)的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關(guān)系也很相似,從網(wǎng)絡(luò)角度看同分同構(gòu)組織形成一個均勻網(wǎng)絡(luò)。這種結(jié)構(gòu)的組織面對變革將會表現(xiàn)出一致的態(tài)度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應(yīng),是在組織變革中較容易處理的一類組織。
同分異構(gòu)。這種組織大量存在于企業(yè)中,也是本文論述的重點。同質(zhì)異構(gòu)的組織又分為構(gòu)造異構(gòu)組織、層次異構(gòu)組織和立體異構(gòu)組織。構(gòu)造異構(gòu)組織是指組織成員相似但是成員間正式關(guān)系和非正式關(guān)系都不相同的組織;層次異構(gòu)組織被定義為正式組織結(jié)構(gòu)相異而非正式組織結(jié)構(gòu)相似的組織;而立體異構(gòu)組織是指組織成員相似,成員間的正式關(guān)系也相似,但是非正式關(guān)系不同的組織。在企業(yè)變革中,領(lǐng)導(dǎo)者往往只看到組織性質(zhì)的可加和性,而忽略了組織的結(jié)構(gòu)性質(zhì),擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應(yīng)。尤其在立體結(jié)構(gòu)組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關(guān)系的存在導(dǎo)致組織對變革的表現(xiàn)截然不同。這是進(jìn)行組織變革要特別注意的。
異分同構(gòu)。異分同構(gòu)組織表現(xiàn)為組織成員屬性差異較大,但是成員間關(guān)系卻比較均勻。當(dāng)組織變革來臨時,組織成員對組織變革的態(tài)度是不同的,但卻能通過彼此之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)相互溝通交流,最后對組織變革做出一致的回應(yīng),這種回應(yīng)往往是可以預(yù)測而且有益的。
一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造
美國現(xiàn)代管理學(xué)家米歇爾·哈默在1990年提出了企業(yè)再造的概念，企業(yè)再造的根本思想就是徹底擯棄大工業(yè)時代的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，重新建立適應(yīng)于當(dāng)代信息化與全球化需要的新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。在這個概念中，強調(diào)的是“根本、徹底和顯著”。對企業(yè)來說，再造不是對企業(yè)的局部改良，而是業(yè)務(wù)流程的根本變革;并且要求在再造之后取得企業(yè)業(yè)績的顯著改善。據(jù)統(tǒng)計，美國FORTUNE雜志所排的500家大企業(yè)中已經(jīng)有五分之一實施了企業(yè)再造3。對于我國企業(yè)來說，由于經(jīng)營環(huán)境各方面的條件都發(fā)生了變化，企業(yè)再造已是勢在必行。企業(yè)再造的目標(biāo)是通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，在企業(yè)中建立起適應(yīng)于新經(jīng)濟環(huán)境需要的組織結(jié)構(gòu)模式，從而提高企業(yè)的核心競爭能力、改善企業(yè)組織的市場競爭地位與提高企業(yè)組織的經(jīng)濟效益。當(dāng)前我國企業(yè)組織在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造時，應(yīng)該采取整體再造的方式，即從根本上對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行變革，在徹底破壞舊組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立新的組織結(jié)構(gòu)即在企業(yè)中建設(shè)與發(fā)展球隊型組織。
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的方法
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包含著企業(yè)組織內(nèi)部、企業(yè)組織與企業(yè)外部之間的工作流程的分析與設(shè)計，以及企業(yè)組織的具體設(shè)計的方方面面。根據(jù)企業(yè)組織在進(jìn)行結(jié)構(gòu)再造時的側(cè)重點與組織結(jié)構(gòu)再造的出發(fā)點的不同，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造可以有以下幾種常用的方法，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況采用適合于自身的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造方法。
組織結(jié)構(gòu)重組法。即通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組來實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組的主要內(nèi)容包括擴大管理的授權(quán)與跨越企業(yè)的傳統(tǒng)邊界。集權(quán)是直線制組織結(jié)構(gòu)的重要特征，但知識經(jīng)濟對集權(quán)提出了挑戰(zhàn)。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權(quán)力分散給員工，以發(fā)揮員工的能動性。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)往往很注重于企業(yè)邊界的保持，而保持邊界的結(jié)果則是企業(yè)之間緊密聯(lián)系的割裂，從而造成企業(yè)間不必要的沖突，增加企業(yè)摩擦成本與協(xié)調(diào)成本。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造時，將某些生產(chǎn)流程的安排和其它企業(yè)相結(jié)合，將能產(chǎn)生更為驚人的效果。
業(yè)務(wù)流程重組法。即通過企業(yè)組織內(nèi)外業(yè)務(wù)的流程的重組來實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。所謂業(yè)務(wù)流程重組即將企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進(jìn)一直以來都是泰勒的流水線生產(chǎn)原理的基礎(chǔ)，而生產(chǎn)實踐證明了順序流程的不合理性，生產(chǎn)實踐更傾向于將原來的順序流程改革為水平并行流程。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)以分工的無限細(xì)化為目標(biāo)，但隨著技術(shù)進(jìn)步和人員素質(zhì)的提高，許多細(xì)化的分工已成為多余，將其合并反而能更為有效地提高企業(yè)經(jīng)營效益。
改革企業(yè)組織的控制方法?？刂剖瞧髽I(yè)組織管理的一項重要職能，也是傳統(tǒng)管理職能的重要組成，但不同的控制方法所得到的效果與付出的控制成本是不相同的。傳統(tǒng)企業(yè)組織中的控制方法多數(shù)是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或檢驗，除了增加控制成本外，對企業(yè)效益并無其他的貢獻(xiàn)。因此尋找更為有效的控制方法、手段，也是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造過程中的一項重要任務(wù);通過對企業(yè)控制方法的改進(jìn)也可以在一定程度上實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。
三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)容
不同企業(yè)類型的組織結(jié)構(gòu)再造的主要內(nèi)容是不盡相同的?，F(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的靈活性及其管理的相對落后決定了它們一方面存在有組織結(jié)構(gòu)再造的壓力，另一方面又存在著進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造的可能，因而必然將成為組織結(jié)構(gòu)再造的先鋒。
1.商業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重組。
知識經(jīng)濟對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響是里程碑式的。在我國經(jīng)濟逐步由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡的過程中，零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該順應(yīng)知識經(jīng)濟的需要，從傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代知識型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷在于:(})零售企業(yè)具有確定的邊界，并為了邊界的維持而耗費大量成本;(2)各部門之間彼此獨立，信息流動性差;(3)零售企業(yè)業(yè)務(wù)分割與部門設(shè)置不合理?；趥鹘y(tǒng)零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不合理，企業(yè)再造活動將致力于打破直線制組織結(jié)構(gòu)的束縛，在零售企業(yè)中建立起適合于當(dāng)代知識經(jīng)濟需要的新的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代零售企業(yè)的新組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。
中虛線表示不經(jīng)常存在的業(yè)務(wù)關(guān)系，團(tuán)隊將作為一種臨時性的工作組織而存在，當(dāng)團(tuán)隊的特定任務(wù)完成后，團(tuán)隊也將隨之解散。圖1中實線則表示組織中長期存續(xù)的直線制管理關(guān)系。圖1所示的組織結(jié)構(gòu)有利于打破傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu)的缺陷，提高零售企業(yè)組織工作效率，而且咨詢委員會的使用，將有助于突破傳統(tǒng)的企業(yè)邊界的限制，促進(jìn)零售企業(yè)對外部資源的利用。另外，在新的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中引進(jìn)了電子商務(wù)系統(tǒng)。
2.業(yè)務(wù)流程重組。
零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程包括采購、物流、銷售和售后服務(wù)等主要內(nèi)容。在整個業(yè)務(wù)流程中，信息管理起著十分重要的作用。在我國埃統(tǒng)零售企業(yè)中，信息在各部門之間的傳遞必須通過長距離的逐步進(jìn)行的正規(guī)傳遞來完成，這種信息傳遞方式的效率是低下的。在傳統(tǒng)零售企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程是按照先后次序依次進(jìn)行。零售企業(yè)首先從制造企業(yè)采購以獲得可供銷售的產(chǎn)品，該產(chǎn)品通過運輸過程進(jìn)人到企業(yè);零售企業(yè)將產(chǎn)品銷售給消費者，并通過運輸過程將產(chǎn)品送達(dá)用戶。在這一業(yè)務(wù)流程中，物流是分兩次進(jìn)行的，而且彼此是分裂的。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中包含有信息管理的內(nèi)容，但信息的傳遞卻是單向的，而且信息不會在業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)中進(jìn)行傳遞。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)，而且不利于資源的有效配置與降低零售企業(yè)經(jīng)營成本。知識經(jīng)濟的萌芽與發(fā)展，要求我國零售企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的不合理性進(jìn)行深人、仔細(xì)的分析研究，并對業(yè)務(wù)流程中的不合理部分進(jìn)行改進(jìn)，以建立起適應(yīng)于未來知識經(jīng)濟需要的新業(yè)務(wù)流程。
論文關(guān)鍵詞:高等教育組織結(jié)構(gòu)院系調(diào)整
20世紀(jì)90年代以來，我國高等教育進(jìn)行了自1952年院校結(jié)構(gòu)大調(diào)整后的又一次大的改革。除了在高校人事制度、分配制度、管理體制、辦學(xué)體制等方面進(jìn)行了大量的改革外，高校內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)改革—學(xué)院制改革也在探索進(jìn)行，如撤并院系和管理部門，加強院系合作;組建民辦二級學(xué)院。這些改革在一定程度上提高了高校的適應(yīng)能力和辦學(xué)效率，改進(jìn)了人才的培養(yǎng)模式。但并沒有從根本上觸動高校封閉分割式的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的變革是高等教育改革的基礎(chǔ)，無論是拓寬專業(yè)口徑，柔性專業(yè)設(shè)置，還是加強學(xué)科間的合作，發(fā)展邊緣學(xué)科，或是增強高校的應(yīng)變能力，都需要我們對高校內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新審視。
一、改革前的高校組織模式及其缺陷
1952年高校院系調(diào)整后形成了大學(xué)一系一教研室的高校組織結(jié)構(gòu)。在當(dāng)時計劃經(jīng)濟條件下，將大學(xué)按學(xué)科分成許多系，系內(nèi)設(shè)專業(yè)，教學(xué)計劃以專業(yè)為核心，按專業(yè)招生，大學(xué)按照國家以經(jīng)濟建設(shè)部門所需人才要求為依據(jù)制定專業(yè)目錄，按照教會學(xué)生從事某一職業(yè)的技能為目標(biāo)劃分專業(yè)，按教育行政部門審定的專業(yè)或?qū)W科劃分系級單位，教師按所研究的學(xué)科附屬于各個系，專業(yè)設(shè)置理工分家，它將教師和學(xué)生都局限于一個專業(yè)、一個學(xué)科和一個系中，既嚴(yán)重限制了教師視野和思維，學(xué)生知識面狹窄，跨專業(yè)繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力低下。這種組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是一種計劃體制的組織模式，它在當(dāng)時特定的條件下速成培養(yǎng)國家建設(shè)急需的人才上起到了重要的作用。但這種組織結(jié)構(gòu)使行政權(quán)力貫穿整個管理鏈并占據(jù)主導(dǎo)地位，學(xué)校機構(gòu)龐大，管理層次多，等級明確，職能部門和各系、教研室各自為政。這種封閉管理，在信息社會已顯得落后而不適應(yīng)。
二、學(xué)術(shù)權(quán)力在高校組織中的地位
高等學(xué)校不同于其它社會組織的本質(zhì)特征在于它的學(xué)術(shù)性。高等學(xué)校作為由生產(chǎn)知識的群體構(gòu)成的學(xué)術(shù)組織，除了存在行政權(quán)外還存在著另一種權(quán)即學(xué)術(shù)權(quán)，它是大學(xué)權(quán)力結(jié)構(gòu)中很重要的二個方面。學(xué)術(shù)權(quán)在大學(xué)里決非只是單純影響學(xué)校的學(xué)術(shù)事務(wù)，而是應(yīng)該擁有全面參與決策的權(quán)力。隨著科學(xué)的發(fā)展，每個專業(yè)領(lǐng)域的判斷越來越依賴于握有專業(yè)知識的專家教授，正是這些專業(yè)知識授予了專家、教授學(xué)術(shù)權(quán)力，并因此而強有力地影響著學(xué)院和大學(xué)的決策過程。在中國，教授按規(guī)定享有一定的經(jīng)濟、生活待遇，而沒有賦予其影響學(xué)校發(fā)展的參與決策權(quán)力。目前學(xué)術(shù)權(quán)與行政權(quán)在高校中還沒有形成以院系為橫向、學(xué)科為縱向的矩陣組織結(jié)構(gòu)。
從表面上看這次高校體制改革是高校在組織結(jié)構(gòu)上的重組、更新，實質(zhì)上是高校中學(xué)術(shù)權(quán)和行政權(quán)的再次分配。如何處理好行政權(quán)和學(xué)術(shù)權(quán)之間的關(guān)系，促進(jìn)高校的進(jìn)一步發(fā)展是改革的一個核心問題。實行學(xué)院制管理，核心權(quán)力必須真正下放，給學(xué)院更多的活力，給廣大教師、研究人員提供一個自由發(fā)揮的空間。
三、院系結(jié)構(gòu)調(diào)整中的問題
20世紀(jì)90年代以來，我國高校紛紛對自己的院系結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革。但許多改革仍停留在表面，在快速變化的環(huán)境面前不能直接通過開放性的資源重組來迅速適應(yīng)環(huán)境的變化，只能通過增加新的學(xué)院和中心的方式對環(huán)境的變化做出反應(yīng)。在經(jīng)費緊張時，只能通過緊縮舊學(xué)科來增設(shè)新學(xué)科，進(jìn)而影響各個學(xué)科的發(fā)展。
隨著科技的發(fā)展，技術(shù)間和學(xué)科間的聯(lián)系日益緊密，許多技術(shù)通過交叉綜合，才能產(chǎn)生新工藝、新材料、新技術(shù)。許多綜合性問題也需要多學(xué)科相互合作才能解決。而現(xiàn)行的高校組織結(jié)構(gòu)，人為地割裂了學(xué)科之間的聯(lián)系，削弱了高校的整體科研能力和學(xué)術(shù)水平，嚴(yán)重影響了邊緣學(xué)科的發(fā)展。傳統(tǒng)的系已成為阻礙教師進(jìn)行跨學(xué)科研究的障礙，迫切需要大學(xué)打破學(xué)科界限和專業(yè)壁壘，文理滲透，培養(yǎng)知識面廣、能力強、綜合素質(zhì)高的通才。
四、美國高校院系結(jié)構(gòu)改革的啟迪
自上世紀(jì)80年代以來，美國研究型大學(xué)在大學(xué)層面和教師個體層面進(jìn)行了一系列改革，如引人大學(xué)評估機制，以學(xué)生為中心等。許多大學(xué)對傳統(tǒng)的系進(jìn)行改革。改革的模式主要有四種:一種模式是保留系，但遵循師資共享的理念，重新界定系的內(nèi)涵并對其進(jìn)行重組，學(xué)校將部分研究任務(wù)交給二級學(xué)院，學(xué)院根據(jù)需要可以組織各專業(yè)的專家，形成一種快速反應(yīng)機制，更好地適應(yīng)研究任務(wù)的需要，并使教師從學(xué)術(shù)合作中受益。第二種模式也是保留傳統(tǒng)的系，但遵循資源共享和職能優(yōu)化的思路，將目前各系的職責(zé)進(jìn)行分解，多個系成立共同的業(yè)務(wù)中心，將各系原來獨立承擔(dān)的諸如人事、預(yù)算等業(yè)務(wù)集中到中心處理，系里只保留聘任教師、決定任期、晉升等基本決策權(quán)，使系將精力主要放在學(xué)術(shù)方面。第三種模式是取消系，將相鄰的學(xué)科進(jìn)行重新整合，建立部或?qū)W院，教師在部或?qū)W院內(nèi)任職，不再被永久地分配到某一特定的學(xué)科，組成各種項目委員會來負(fù)責(zé)運行基于傳統(tǒng)學(xué)科的學(xué)位計劃，形成大學(xué)一部(學(xué)院)項目委員會式靈活結(jié)構(gòu)，將設(shè)備和師資更好地整合起來，消除不同學(xué)科間合作的系際障礙。第四種模式是取消所有的系和學(xué)院，只任命學(xué)科教授，并將教師以項目委員會的方式組織起來，原來由各系承擔(dān)的學(xué)位培養(yǎng)項目交由項目委吳會負(fù)責(zé)，形成大學(xué)一項目委員會結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，系和學(xué)科間的壁壘被徹底消除，教師可以自由地進(jìn)行任何學(xué)科的研究，從而促進(jìn)不同研究領(lǐng)域的學(xué)者和不同學(xué)科間的合作，消除邊緣學(xué)科的發(fā)展障礙，提高管理效率。應(yīng)該說，美國高校在大學(xué)組織結(jié)構(gòu)改革方面的這些探索，是十分有遠(yuǎn)見的。這些改革對于消除組織惰性，打破專業(yè)間、系間和學(xué)科間的壁壘，充分利用設(shè)備和教師資源，增加大學(xué)的適應(yīng)能力，促進(jìn)邊緣學(xué)科的發(fā)展都具有十分深遠(yuǎn)的意義。
五、大學(xué)管理模式的選擇
高校院系結(jié)構(gòu)調(diào)整從組織結(jié)構(gòu)改革人手，抓住了改革的根本。許多高等教育的改革取向，如打破學(xué)科界限，促進(jìn)文理滲透等，表面上看是改革教育模式的問題，但從操作層面上看則是改革組織結(jié)構(gòu)的問題。由于教育、科研活動的特點與機械化大規(guī)模生產(chǎn)具有巨大的差別，因此不同層次和類型的大學(xué)宜根自身的特點采取不同的組織結(jié)構(gòu)管理式。
一般來說，以教學(xué)為主，科研實力相對弱的應(yīng)用型大學(xué)則宜采用較緊密的組織形式，如大學(xué)(學(xué)院)—系—教研室，在這種模式下，可以采取學(xué)校職能部門協(xié)調(diào)的式，進(jìn)行各學(xué)科間相互協(xié)作，完成教學(xué)、科研任務(wù);
大學(xué)—學(xué)院—系、所，大學(xué)—學(xué)院—學(xué)科是教學(xué)和科研實力比較強的教學(xué)研究型及綜合性大學(xué)實行的兩種管理模式，這種模式采用相對松散的組織管理方式，可以給教師、研究人員提供一個自由發(fā)揮的平臺。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務(wù)流程再造
組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續(xù)的流程，通過對流程的整合與優(yōu)化，實現(xiàn)對顧客服務(wù)、企業(yè)運行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運用業(yè)務(wù)流程再造理論對職能制組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行徹底改造，是實現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競爭力的載體。
一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題
現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細(xì)致的職能部門。
為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實行等級制結(jié)構(gòu)?！拊诠I(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
分工過細(xì)，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務(wù)活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認(rèn)為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務(wù)活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，企業(yè)分工越細(xì)，業(yè)務(wù)活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。
分工過細(xì)，還造成組織機構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)增值活動，無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準(zhǔn)確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認(rèn)可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降。
對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細(xì)，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。
不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細(xì)的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊的形成。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施
堅持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國經(jīng)濟的市場化時間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負(fù)責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。
充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進(jìn)行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進(jìn)行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購置先進(jìn)的計算機設(shè)備，結(jié)果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達(dá)到降低成本的目的。轉(zhuǎn)以流程團(tuán)隊為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團(tuán)隊制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團(tuán)隊具有以下特征：一是流程團(tuán)隊獨立性強。流程團(tuán)隊的獨立性，一方面表現(xiàn)在流程團(tuán)隊具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團(tuán)隊的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護(hù)群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團(tuán)隊具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團(tuán)隊的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團(tuán)隊成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團(tuán)隊本身的自我整合能力。流程團(tuán)隊能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團(tuán)隊的以上特征完全符合企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。
三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢
扁平化趨勢。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起來的，強調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴(yán)的層級組織體系。尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發(fā)生幾何級數(shù)般的連續(xù)擴充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強調(diào)的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準(zhǔn)確的傳遞。
論文關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；再造；管理模式；管理
加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不可回避地要進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，構(gòu)筑企業(yè)新的組織結(jié)構(gòu)。以下，就馬鋼在新的形勢下，組織結(jié)構(gòu)再造以及再造后的管理模式、方式的調(diào)整談一點認(rèn)識。
1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的理解
1．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各構(gòu)成部分以及它們之間的相互關(guān)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度不可分割的重要組成部分。所謂現(xiàn)代企業(yè)(modenenterprise)是相對傳統(tǒng)企業(yè)而言的，指由許多不同的營業(yè)單位所組成，且由各層級經(jīng)理人員所管理的企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)制度其基本內(nèi)容包括三個方面，即現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度。而現(xiàn)代企業(yè)組織制度，具體又包含兩個層次：建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)組織制度應(yīng)首先必須體現(xiàn)的，這是第一層次的問題；接下來，企業(yè)組織制度就要研究公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和機構(gòu)問題，這也就是本人所研究的問題。可見，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程也就是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形成與建設(shè)過程，二者是相輔相成、相互促進(jìn)的。
1．2現(xiàn)代意義上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(形態(tài))是經(jīng)過漫長的歷史演變而成
真正意義上的企業(yè)組織產(chǎn)生于十六世紀(jì)至十八世紀(jì)的手工業(yè)工場。工業(yè)革命以后，產(chǎn)生了典型的直線職能組織，即u型組織，即公司總部直接指揮和領(lǐng)導(dǎo)各成員的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動。一次大戰(zhàn)后，事業(yè)部組織產(chǎn)生，即M型組織。通常是根據(jù)業(yè)務(wù)或地區(qū)劃分分支機構(gòu)(事業(yè)部)，與以往相比總部授予其較大的自，類似獨立的企業(yè)，總部從繁雜的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。20世紀(jì)70年代以后，出現(xiàn)了控股公司型組織結(jié)構(gòu)，即H型組織。這種組織結(jié)構(gòu)使各企業(yè)成員(子公司)保持了更大的獨立性。20世紀(jì)90年代以來，信息革命對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)造成了很大的沖擊，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了許多新情況。
除了上述三類典型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式以外，尚有其它一些結(jié)構(gòu)形態(tài)，如矩陣型、模擬分散型、多維制等等，但都是三類基本結(jié)構(gòu)的變異。而u型結(jié)構(gòu)至今仍為我國大多數(shù)企業(yè)所采用。目前，我國許多企業(yè)，包括鋼鐵企業(yè)都呈現(xiàn)向M型或H型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的態(tài)勢。
1．3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是任何大公司、大企業(yè)都必須面對的。按照結(jié)構(gòu)主義的觀點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是由一系列要素構(gòu)成的，而任何結(jié)構(gòu)都必須有一個中心。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究中，“目標(biāo)”這一要素居于核心的地位，眾多的要素就是按一定的目標(biāo)組織起來的。反過來，由于其它要素并非總是最優(yōu)化的，所以它們與目標(biāo)并非總是和諧的，往往影響著目標(biāo)的實現(xiàn)。
2馬鋼實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)重組的必然性
我國鋼鐵企業(yè)目前正處于特殊的變革階段，為適應(yīng)這場巨變，企業(yè)必須適時地調(diào)整其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，從而要求企業(yè)必須對包括組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的內(nèi)部體制和機制進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新。這種調(diào)整同樣源于兩方面的因素：
2．1環(huán)境因素．
宏觀經(jīng)濟形勢的發(fā)展(尤其是加入WTO，與世界經(jīng)濟接軌)逼迫各行業(yè)企業(yè)盡快確立新的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，在競爭中取得領(lǐng)先地位。
2．2自身發(fā)展因素
馬鋼組織結(jié)構(gòu)重組或者說調(diào)整，就是源于對理論命題的認(rèn)同而提出來的。
1993年是馬鋼組織結(jié)構(gòu)的一次劃時代變革馬鋼集團(tuán)化改革、控股公司構(gòu)架、母子公司體制建設(shè)等都是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的探索和具體實踐。
3馬鋼組織結(jié)構(gòu)衍變和趨向
上述分析表明，馬鋼組織結(jié)構(gòu)需要與時俱進(jìn)不斷調(diào)整。
3．1分立化是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、受內(nèi)外各種因素影響而實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一種趨勢，國外是這樣，國內(nèi)企業(yè)也是這樣。當(dāng)然，分立是有原則的，企業(yè)并不能為分立而分立。分立實際上是一個企業(yè)分權(quán)化的過程。集權(quán)與分權(quán)，有許多尺度需要把握，涉及眾多因素。一般來講應(yīng)考慮因素主要有：決策的重要程度；被分立單位主管的能力；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)內(nèi)外條件的穩(wěn)定性、企業(yè)政策一致與多樣對下屬單位進(jìn)取心的影響；企業(yè)管理哲學(xué)；企業(yè)內(nèi)部控制力的強弱等等。
3．2對照這些原則，馬鋼兩公司都已經(jīng)基本具備進(jìn)一步分立的條件
(1)馬鋼集團(tuán)公司應(yīng)積極構(gòu)筑母子公司體制，逐步由目前融生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營為一體的混合型向純粹資本經(jīng)營型控股公司模式轉(zhuǎn)變，形成資本經(jīng)營格局。
在管理體制上，馬鋼集團(tuán)公司應(yīng)在已有的基礎(chǔ)上，加快完備投資決策中心、利潤中心和成本中心三個管理層次的建設(shè)。
投資決策中心。要總結(jié)幾年的實踐經(jīng)驗，以資本經(jīng)營和宏觀管理為目標(biāo)，盡快確立控股公司的運營體制。
——馬鋼集團(tuán)公司近兩年主要從事資本經(jīng)營，對授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)(包括國家授權(quán)行使的股份公司國有股股權(quán))承擔(dān)保值增值責(zé)任，基本不再直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。但真正意義上的資本運作和整個馬鋼集團(tuán)的資源優(yōu)化配置工作需要進(jìn)一步加強。
——馬鋼集團(tuán)公司通過《全資子公司管理通則》等，積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權(quán)利，即資產(chǎn)受益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇管理者的權(quán)利，并適應(yīng)形勢的發(fā)展，區(qū)別不同子公司的情況，運用了經(jīng)濟、法律等多種手段對子公司進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。下一步，應(yīng)該在強化控制上進(jìn)行積極探索，既要割斷與子公司除產(chǎn)權(quán)外的其它聯(lián)系，又要保證出資的安全并且又有穩(wěn)定和合理的回報。馬鋼集團(tuán)公司要進(jìn)一步落實財務(wù)、資金稅費、保險、對外投資的管理，保證集團(tuán)整體利益的不受損害。
利潤中心。馬鋼集團(tuán)公司在近兩年實施子公司運作的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷總結(jié)對子公司的管理模式。真正落實：
——逐步推行對子公司以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。同時解除目前馬鋼對子公司職工的無限責(zé)任。
——各子公司以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束為原則，切實按市場規(guī)則，規(guī)范運作。
——新的形勢下，對子公司要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改造，改變一股獨大的狀況，引入其它資本，推進(jìn)子公司分立，強化子公司的自我約束。
——馬鋼集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業(yè)部)之間，通過進(jìn)一步理順價格體系，建立公平競爭機制，形成內(nèi)部有約束的經(jīng)濟關(guān)系，實行市場化運作。
成本控制中心。馬鋼集團(tuán)公司各分支機構(gòu)，全資、控股子公司下屬的分支機構(gòu)，馬鋼股份公司下屬生產(chǎn)輔助、費用單位等，在最大限度地降低成本的同時，要順應(yīng)馬鋼組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步發(fā)展的要求，逐步推進(jìn)分立化，進(jìn)行公司制改制，建立新體制、新機制。
(2)馬鋼股份公司可考慮按三個中心調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，實行獨立運作。
馬鋼股份公司也應(yīng)逐步向投資決策中心轉(zhuǎn)變；鋼鐵主體實行集中一貫管理，逐步按工序或按區(qū)域形成事業(yè)部，成為利潤中心；輔助單位全部實行資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，條件成熟時，依法改制為具有獨立法人地位的有限責(zé)任公司，成為利潤中心。為鋼鐵生產(chǎn)服務(wù)的供應(yīng)、能源、經(jīng)貿(mào)等，全部與生產(chǎn)主體之間全部建立市場關(guān)系。
馬鋼股份公司全面實施組織結(jié)構(gòu)改革后，要保持獨立運作，但機關(guān)職能要大幅下沉，機構(gòu)應(yīng)盡量精減；對輔助單位可按資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、模擬子公司運作，鋼鐵主體和供應(yīng)、能源、經(jīng)貿(mào)等部分可按“三個中心”模式進(jìn)行總體設(shè)計，分步實施。力爭通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)效益最大化、管理扁平化的目標(biāo)。同時，也為實現(xiàn)主輔分離、精干主體和資產(chǎn)重組準(zhǔn)備條件。
4組織結(jié)構(gòu)重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應(yīng)調(diào)整
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理模式、管理方式變化是二項對立的關(guān)系，一方面，一定的組織結(jié)構(gòu)要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配，不相匹配的管理會影響組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮；另一方面，管理模式、管理方式的進(jìn)步和創(chuàng)新會影響或推動組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因為，一種先進(jìn)的管理模式總是需要通過合適的組織結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)和發(fā)揮作用的。從長遠(yuǎn)發(fā)展角度出發(fā)，應(yīng)強化戰(zhàn)略管理——調(diào)整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發(fā)展戰(zhàn)略；集中馬鋼內(nèi)外的力量研究支撐新的發(fā)展戰(zhàn)略的配套管理模式和方式；亟待研究和確立的是：
(1)馬鋼集團(tuán)公司應(yīng)按定位重新進(jìn)行組織機構(gòu)的設(shè)立。
論文關(guān)鍵詞：物流；組織結(jié)構(gòu)；流程；虛擬企業(yè)
物流組織一般是指以物流經(jīng)營和管理活動為核心內(nèi)容的實體瓔組織。從廣義上講，它可以是企業(yè)內(nèi)部的物流管理、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織．也可以是從事物流及其中介服務(wù)的部門、企眥以及政府物流管理機構(gòu)，企業(yè)組織實質(zhì)上是管理者之間的權(quán)利與責(zé)任的分配以及管理形式的確定，它體現(xiàn)著企業(yè)的管理思想：每一次企業(yè)組織變革都體現(xiàn)了某種管理思想的變革，每一次管理思想的變茚必將帶來企業(yè)組織的變革。
1企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷史
1．1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)即是按職能專門部門分工的組織形式，還沒有設(shè)立專門的物流部門這時物流話動分散在財務(wù)、制造和市場營銷等職能部門：訂單處理不是在市場營銷部而是在財務(wù)部，與市場脫節(jié)；運輸被分配在制造管理部門．加重制造部的凋度負(fù)擔(dān)，不能集中精力于構(gòu)成其核心競爭力的產(chǎn)品的研發(fā)制造：信息技術(shù)主要應(yīng)用在財務(wù)部門．只有少量大型企業(yè)制定了物料需求計劃總之，這一階段的企業(yè)物流活動主要集中在產(chǎn)成品運輸和倉儲的管理，除這兩個活動的協(xié)調(diào)外．整個物流作業(yè)定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業(yè)務(wù)的從屬地位也造成了部門之間協(xié)調(diào)的困難．物流效率低下。
l．2簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)隨著制造業(yè)的發(fā)展，由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)扦始尋求可以“長生”的秘淡．關(guān)注起顧客需求與客戶服務(wù)，市場營銷部門成了、一個重要機構(gòu)．幾乎可以決定企業(yè)的生死。這時，物流的某嶼功能也從財務(wù)、制造部門轉(zhuǎn)移到了市場營銷部，如訂單處理與運輸。但這種功能集合只集中在少量核心業(yè)務(wù)上，物流其他業(yè)務(wù)如倉儲、存貨還分散在財務(wù)部門，而采購仍然歸屬于制造管理，組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)生大的變化，其整合的有效性也極其有限。
1．3物流功能獨立的組織形式。物流受企業(yè)重視的一個重要標(biāo)志是物流功能從各職能部門中分離出來，成為獨立部門。80年代，企業(yè)為了以較低的成本而又更好地滿足顧客需求，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，促進(jìn)了物流組織模式的變革，企業(yè)開始試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一所有的物流功能和運作。這一階段組織結(jié)構(gòu)層次是清楚的，它將實際上可操作的許多物流計劃和運作功能歸類于一個權(quán)力和責(zé)任下，其目的是對所有原料和制成產(chǎn)品的運輸和儲存進(jìn)行戰(zhàn)略管理，從而使企業(yè)產(chǎn)生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統(tǒng)的支持，還沒有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。
1．4一體化物流組織形式。20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)沒有對物流作業(yè)中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產(chǎn)生所需信息的適當(dāng)技術(shù)；二是由于管理部門對快速、準(zhǔn)確的信息如何提高物流績效缺乏足夠的認(rèn)識。物流發(fā)展到今天，絕大多數(shù)所需信息可憑借足夠的技術(shù)而輕松獲取。信息技術(shù)的可用性與獲取的簡易性，使信息在部門間得以快速、準(zhǔn)確的傳遞，企業(yè)物流也由一位高層領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)，這些都促進(jìn)了物流的一體化。在這種一體化結(jié)構(gòu)中，物流經(jīng)理直接對物流支持功能、物流資源計劃功能和物流運作功能負(fù)責(zé)。物流支持部門為物流運作提供必要的支持，這塊功能的獨立有利于企業(yè)靈活機動地統(tǒng)籌企業(yè)物流；集中的物流資源計劃，有利于提高市場預(yù)測的精確度，從而合理安排生產(chǎn)計劃與能力計劃；物流運作是物流活動的重要組成部分。與物流支持部門的協(xié)調(diào)溝通，加上精細(xì)的物流資源計劃，使物流運作得以順利進(jìn)行。
2四種組織結(jié)構(gòu)比較分析
物流組織結(jié)構(gòu)的變革與物流的發(fā)展階段是相對應(yīng)的，但相對于物流的發(fā)展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業(yè)對物流的重視程度、信息技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r有一定的關(guān)系。
表1對四種組織結(jié)構(gòu)在出現(xiàn)時間、信息技術(shù)應(yīng)用狀況及適用企業(yè)等方面進(jìn)行了比較。前三個階段，物流組織對應(yīng)的企業(yè)組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門的一個；第四階段，根據(jù)企業(yè)采取的不同事業(yè)部型及物流在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業(yè)部內(nèi)部，專門負(fù)責(zé)本事業(yè)部的物流活動，另一種是集團(tuán)層面的物流功能整合，管轄范圍為整個企業(yè)物流。
從以上物流組織發(fā)展歷程可以看到，物流日益受到企業(yè)的重視。從物流活動分散于企業(yè)各職能部門內(nèi)到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門的獨立及物流的一體化，從被企業(yè)忽略提升到了戰(zhàn)略位置。但是，企業(yè)物流決不能就此為止，企業(yè)在物流中的地位也不應(yīng)拘泥于此。21世紀(jì)產(chǎn)生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環(huán)物流與逆向物流、精細(xì)供應(yīng)鏈。隨著這些先進(jìn)物流思想的出現(xiàn)及信息技術(shù)的不斷更新發(fā)展，為了在不斷變化的市場環(huán)境中始終保持領(lǐng)先地位，企業(yè)應(yīng)該時刻保持警惕狀態(tài)，優(yōu)化企業(yè)流程，同時設(shè)計適合該流程的組織結(jié)構(gòu)，盡量使組織結(jié)構(gòu)扁平化，并充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)虛擬化組織。
3信息技術(shù)驅(qū)動的組織結(jié)構(gòu)再造
跨功能、信息綜合的物流信息系統(tǒng)使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個戰(zhàn)略單位內(nèi)實現(xiàn)共享?，F(xiàn)在已經(jīng)到了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，局域網(wǎng)在企業(yè)各部門、各戰(zhàn)略單位的獨立信息系統(tǒng)之間設(shè)置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個無所不包的組織單元中去的壓力；廣域網(wǎng)乃至國際互聯(lián)網(wǎng)，最終為虛擬與網(wǎng)絡(luò)化物流組織的產(chǎn)生和發(fā)展提供了外部環(huán)境，特別是供應(yīng)鏈管理中，物流從單個企業(yè)擴展到供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)，這些關(guān)鍵隊伍用電子網(wǎng)絡(luò)連接，用不固定和靈活的方式整合來完成物流活動嘲。信息拉動，需要時聯(lián)盟，不需要時即解散，這就是信息驅(qū)動的物流組織結(jié)構(gòu)。
3．1職能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。物流組織發(fā)展前三個階段都是以職能型為主，流程分布在各個部門中，以部門為界限分割開來，這也是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源所在。隨著企業(yè)紛紛進(jìn)行流程再造，為了適應(yīng)變化了的流程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也必須以流程、顧客需求為導(dǎo)向，將垂直命令型的層級組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為顧客驅(qū)動的以企業(yè)流程為核心的扁平化流程型組織結(jié)構(gòu)(圖1)。
所謂流程型組織即打破職能部門之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結(jié)構(gòu)以顧客需求為流程的驅(qū)動源，各流程操作者之間在信息技術(shù)的支持下互通有余，及時了解當(dāng)前其所處環(huán)節(jié)。每一小流程都是總體流程中的一個環(huán)節(jié)，其中每一下級流程操作者又都是上級操作者的顧客，構(gòu)成一條環(huán)環(huán)相扣的價值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專門負(fù)責(zé)。物流貫穿于組織中的所有流程，無論是直接接觸顧客的配送活動，還是與供應(yīng)商有聯(lián)系的采購活動，物流無時無刻不在發(fā)揮著主導(dǎo)作用。該流程型組織結(jié)構(gòu)較傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有著很多的優(yōu)越性：
(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來金字塔型的組織結(jié)構(gòu)扁平化?，F(xiàn)代企業(yè)員工的素質(zhì)較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰(zhàn)性的工作，扁平化造成的權(quán)力下放無形中激勵了員工士氣，提高了整體工作效率。
(2)彈性化，即指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊式組織，其目的是使一個組織的資源得到充分運用，增強組織對環(huán)境動態(tài)變化的適應(yīng)能力。流程型組織以流程為中心，注重培養(yǎng)團(tuán)隊精神、強調(diào)響應(yīng)速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自和主動性，將僵化、反應(yīng)遲緩金字塔結(jié)構(gòu)，變成富有彈性和適應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。這種方式，既能保持大型企業(yè)的規(guī)模，又具有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)活力及應(yīng)對外部環(huán)境的靈活性。
(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅(qū)動力量。它將顧客分為兩種，即內(nèi)部顧客與外部顧客。外部顧客是企業(yè)流程的外部推動者，而內(nèi)部顧客則是流程的直接推動者。外部顧客訂單驅(qū)動法則使企業(yè)生產(chǎn)不脫離市場需求，減弱牛鞭效應(yīng)；內(nèi)部員工顧客化使每一流程均有責(zé)任人，員工既是供應(yīng)者也是客戶，作為供應(yīng)者要保證不向下一流程員工提供不合格產(chǎn)品或服務(wù)，作為客戶若發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品或服務(wù)可向供應(yīng)者提出索賠。海爾集團(tuán)員工之間就實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務(wù)好，下道工序應(yīng)該給予報酬；不好的話，下道工序就有權(quán)向上道工序索賠。
(4)網(wǎng)絡(luò)化，即用一種新的組織模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織模式的整個組織結(jié)構(gòu)。其具有兩個特點，其一，是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)結(jié)各個經(jīng)營單位之間及其公司總部之間的關(guān)系，這種市場關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動和較為穩(wěn)定的商品買賣關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場關(guān)系；其二，在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強大的虛擬功能，處于網(wǎng)絡(luò)中的每一個獨立的經(jīng)營實體都能以各種方式借用外部資源，通過外包、聯(lián)合等，對外部資源進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢，這種功能被發(fā)揮到一定程度，甚至形成純粹的“虛擬企業(yè)”。組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化甚至某些方面走向虛擬化是流程型組織的一個重要特征。
