時(shí)間：2022-06-29 08:52:59
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關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè) 職能部門 崗位績(jī)效考核
中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2011）06-233-02
隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績(jī)效管理體系。在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績(jī)效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。
一、對(duì)職能部門實(shí)施績(jī)效考核通常遇到的問題
1.工作難度和考核分?jǐn)?shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)反而低。
2.工作量和差錯(cuò)率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應(yīng)出錯(cuò)較多，出錯(cuò)的幾率也偏高。
由于績(jī)效管理是以績(jī)效考核為支撐，并將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬晉升的機(jī)會(huì)就減少了，而受到的懲罰倒是相應(yīng)增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性。這樣一來，原本是想通過引入績(jī)效考核，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)、能動(dòng)意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)、效率意識(shí)和效益意識(shí)，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實(shí)力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對(duì)立情緒，也導(dǎo)致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負(fù)面的影響，也使企業(yè)對(duì)職能部門和崗位的考核處于一個(gè)尷尬的位置，影響了公司的整個(gè)績(jī)效管理體系。
二、產(chǎn)生上述問題的原因分析
1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不像業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo)。
2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理、資產(chǎn)管理等，在國(guó)有企業(yè)里還有黨委、工會(huì)、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差。
3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評(píng)評(píng)分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。
4.受職能部門和職能崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領(lǐng)導(dǎo)。而不同的主管領(lǐng)導(dǎo)因看法不同、處理方法不同，對(duì)軟性指標(biāo)的評(píng)分自然也會(huì)不同，有的手松，有的手緊，有的嚴(yán)，有的松。
以洛陽(yáng)石化這個(gè)大型國(guó)有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨(dú)立法人，既起著服務(wù)大型國(guó)企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的其他業(yè)務(wù)。多年來，他們一直以服務(wù)母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設(shè)置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實(shí)行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團(tuán)等相關(guān)業(yè)務(wù)的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務(wù)面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無法整合實(shí)現(xiàn)扁平化管理，相應(yīng)的職能部室崗位的績(jī)效考核問題也有所體現(xiàn)。
針對(duì)上述問題，筆者認(rèn)為，績(jī)效管理本身是一個(gè)如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過程，而績(jī)效考核是該過程中的一個(gè)方法和步驟。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核的時(shí)候，未對(duì)職能部門崗位的工作特點(diǎn)深入探討，制定不適合的績(jī)效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績(jī)效考核難點(diǎn)，在于職能崗位工作的過程性使得績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)無法量化，同時(shí)各職能崗位的差異性也使得考核指標(biāo)不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)科學(xué)地制定考核標(biāo)準(zhǔn)和確定指標(biāo)權(quán)重，以便綜合、全面地開展績(jī)效考核，是解決績(jī)效管理問題的關(guān)鍵和重點(diǎn)。
三、職能部門崗位的工作特點(diǎn)分析
職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務(wù)，也不像操作員工那樣開展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動(dòng)或者為其他相關(guān)部門提供服務(wù)。主要工作特點(diǎn)如下：
1.工作環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務(wù)性的工作比較多。
2.定性的工作較多，定量的工作較少。
3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對(duì)部門的經(jīng)營(yíng)成果也不能直接控制。
4.工作績(jī)效難以用主要經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)營(yíng)者以及科（室）長(zhǎng)這樣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行反映，主要是通過工作行為來表現(xiàn)。
結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點(diǎn)，筆者認(rèn)為，對(duì)這類人員的績(jī)效考核應(yīng)該通過工作結(jié)果和工作行為這兩部分來實(shí)現(xiàn)。其中，行為績(jī)效里還應(yīng)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。任務(wù)績(jī)效與員工的工作任務(wù)、工作職責(zé)密切相關(guān)，同時(shí)也與個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識(shí)的了解、掌握密切相關(guān)，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績(jī)效主要與績(jī)效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性的績(jī)效行為。
四、如何制定相應(yīng)的績(jī)效考核實(shí)施方案
針對(duì)企業(yè)職能部門崗位績(jī)效考核存在的問題，并通過對(duì)職能部門崗位特點(diǎn)的分析，應(yīng)重點(diǎn)圍繞考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、確定指標(biāo)權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應(yīng)的績(jī)效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績(jī)效考核實(shí)施方案。
1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核時(shí)沒有必要也不可能對(duì)這些內(nèi)容面面俱到，所以通過設(shè)定一些通用的績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行管理，考核指標(biāo)也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設(shè)定。
（1）職能部門崗位人員適合采用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。從之前分析職能部門崗位人員工作特點(diǎn)可以得知，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對(duì)企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，而職能部門崗位員工績(jī)效則不宜采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。筆者認(rèn)為，此類人員應(yīng)該比較適合采用崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)(也稱工作標(biāo)準(zhǔn))考核，因?yàn)閸徫豢?jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對(duì)其經(jīng)營(yíng)成果也無直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)更側(cè)重于對(duì)工作過程的考核，其主要特點(diǎn)：一是側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評(píng)估得出的工作；三是可以考察長(zhǎng)期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重行為化。
（2）崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的設(shè)定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標(biāo)和主要以定性為主的工作行為指標(biāo)。對(duì)于定量的指標(biāo)，從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個(gè)方面設(shè)定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍；對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往要對(duì)指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級(jí)，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時(shí)對(duì)每一個(gè)等級(jí)還要給出一個(gè)明確的操作性定義。
可以通過以下步驟制定崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：第一，明確崗位職責(zé)。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說明書中獲得，根據(jù)員工的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)崗位績(jī)效指標(biāo)。如果沒有崗位說明書，必須首先對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，明確其職責(zé)。第二，制定崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來的工具，是評(píng)價(jià)員工績(jī)效的標(biāo)尺。一個(gè)好的崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)除了有等級(jí)之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級(jí)描述。第三，確定不同指標(biāo)的權(quán)重。不同方面的指標(biāo)在績(jī)效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)重要性，確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。第四，確定評(píng)價(jià)主體。
2.確定考核標(biāo)準(zhǔn)。前面已提到，對(duì)于定量的工作結(jié)果指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)可以根據(jù)崗位職責(zé)從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個(gè)方面進(jìn)行考慮；而對(duì)于工作行為指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)應(yīng)主要采用行為量表法。
這里選擇由美國(guó)學(xué)者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評(píng)分量表法確定其行為指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。在行為錨定法中，不同的業(yè)績(jī)水平會(huì)通過一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評(píng)分量表由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、考評(píng)者及被考評(píng)者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時(shí)還可以外聘專家加入。
行為錨定評(píng)分量表的設(shè)計(jì)步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績(jī)效)的關(guān)鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔(dān)人以及工作分析專家來進(jìn)行。第二，設(shè)計(jì)績(jī)效維度。由制表的上述人員把關(guān)鍵事件進(jìn)行歸類，分成若干績(jī)效維度。第三，重新分配關(guān)鍵事件。由另外一個(gè)小組把關(guān)鍵事件重新分配到他們認(rèn)為最合適的上述已界定的績(jī)效維度類別中。若該小組50%~80%的人對(duì)某一關(guān)鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評(píng)價(jià)關(guān)鍵事件。對(duì)關(guān)鍵事件評(píng)定，確定他們所代表的績(jī)效水平，通常用7~9點(diǎn)法。第五，最終形成評(píng)價(jià)表。每個(gè)績(jī)效維度上的關(guān)鍵事件都按績(jī)效水平進(jìn)行排列，每個(gè)關(guān)鍵事件代表一種績(jī)效水平，每個(gè)績(jī)效維度最終通常有6~7個(gè)關(guān)鍵事件。
3.確定指標(biāo)權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是根據(jù)花費(fèi)時(shí)間的多少來設(shè)定權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定。
層次分析法是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家Saaty在上世紀(jì)80年代初創(chuàng)立的一種多目標(biāo)、多準(zhǔn)則決策方法。它通過分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對(duì)于其上一層次某要素進(jìn)行兩兩比較判斷，得到其相對(duì)重要程度的比較標(biāo)度，建立判斷矩陣。通過計(jì)算判斷矩陣的最大特征根及其相對(duì)應(yīng)的特征向量，得到各層要素對(duì)上層某要素的重要性次序，建立相對(duì)權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對(duì)本層次各要素的相對(duì)權(quán)重向量進(jìn)行加權(quán)求和，得出各層次要素關(guān)于系統(tǒng)總體目標(biāo)的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。
運(yùn)用數(shù)學(xué)的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評(píng)分建立判斷矩陣，計(jì)算層次排序,進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實(shí)施步驟可以參考層次分析法的相關(guān)應(yīng)用資料，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和能力的不同選擇實(shí)施。
4.確定考核主體、考核周期，簽訂績(jī)效合同。對(duì)于職能部門崗位員工,考核主體由上級(jí)、同事、相關(guān)部門組成比較合適，這樣能夠從多個(gè)不同角度獲取評(píng)估信息，提高評(píng)估準(zhǔn)確性和可靠性。
考核周期的確定也很重要，周期過長(zhǎng)無法準(zhǔn)確反映被考核者的績(jī)效；周期過短又需要投入很大人力和財(cái)力。筆者認(rèn)為，對(duì)職能部門員工的考核工作每季度進(jìn)行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績(jī)加權(quán)平均計(jì)算比較合適。
績(jī)效合同是發(fā)約人(上級(jí)主管)與受約人雙方對(duì)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效所訂立的正式書面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績(jī)效，決定浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升的基礎(chǔ)和依據(jù)，是職能崗位員工績(jī)效管理實(shí)施的主要載體和關(guān)鍵手段。
通過以上四個(gè)方面的設(shè)計(jì)，對(duì)于職能部門崗位的績(jī)效考核方案就基本完成了。在具體實(shí)施過程中，科學(xué)系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標(biāo)的權(quán)重，是落實(shí)方案的重點(diǎn)，也是最終績(jī)效考核結(jié)果是否反映真實(shí)狀態(tài)、能否為績(jī)效管理提供積極支持的關(guān)鍵。
總之，一套好的績(jī)效考核機(jī)制的建立，除了方案的正確，還與各個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)密不可分。公司的績(jī)效管理能否實(shí)施開展的好，不僅需要建立良好的績(jī)效考核體系，還必須做好一些相關(guān)的基礎(chǔ)工作，如組織保證是否有力，特別是部門領(lǐng)導(dǎo)是否重視；是否建立各種相關(guān)配套制度；人力資源部組織對(duì)績(jī)效管理相關(guān)者培訓(xùn)是否到位；是否有與績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的企業(yè)文化等等，都還需要繼續(xù)進(jìn)行深入的研究與探討。
【關(guān)鍵詞】崗位職責(zé)；教師績(jī)效考核；績(jī)效管理
一、問題的提出
每到年末教師考核的時(shí)候，一些高校各部門都很忙，領(lǐng)導(dǎo)們忙于各種績(jī)效表格的編制和分?jǐn)?shù)的設(shè)置，忙于各式各樣的打分，統(tǒng)計(jì)等等；老師們則挖空心思對(duì)付這些表格，都希望在表格出彩。
當(dāng)考核的結(jié)果公示出來的時(shí)候，就會(huì)有一些人覺得不公平，不服氣?！八狞c(diǎn)比我做得好？怎么是優(yōu)秀，肯定有貓膩！”“能不能把優(yōu)秀的業(yè)績(jī)拿出來比比?。俊比绱说鹊?。
總而言之，每年各部門領(lǐng)導(dǎo)最頭疼的就是考評(píng)，年年想辦法，歲歲換表格，結(jié)果還是有一些人不滿意。
主要是因?yàn)榻處煿ぷ鞯奶厥庑詻Q定，特別是高校教師，沒有升學(xué)率的要求，很難通過學(xué)生的成績(jī)來決定高低。另一方面教師的工作又都針對(duì)一些“軟問題”（徐冬青，2009），這些“軟問題”短期內(nèi)又沒有辦法看出效果，也沒有更好的辦法量化。第三，很多時(shí)候，高校教師工作往往在“八小時(shí)”以外，備課、科研、社會(huì)服務(wù)等很多時(shí)候在八小時(shí)以外完成的。第四，高校教師考核指標(biāo)設(shè)置過于籠統(tǒng)，導(dǎo)向性不足，統(tǒng)一按“德、能、勤、績(jī)、廉”五方面考核，且每人在每個(gè)方面分值權(quán)重都一樣，最終難免張冠李戴，達(dá)不到考核的初衷（李凌，2007）。第五，更重要的問題是不少學(xué)校在年終考核時(shí)才想起來做考評(píng)，走走形式，設(shè)置的一些量化指標(biāo)的可信度、實(shí)際意義和作用都大打折扣。而考評(píng)的形式往往是多采取“投票、打分或者提名等方式進(jìn)行”（余娟清，2007）。另外教育的對(duì)象的特殊性，不同的教育對(duì)象要求不同，理解能力的不同，因而對(duì)教師產(chǎn)生不同的感受和認(rèn)知。
總而言之，因?yàn)榉N種原因，高校教師在考評(píng)上或多或少的存在著這樣或那樣的問題，導(dǎo)致了一些不滿因素的產(chǎn)生。
縱觀這些不滿因素，集中表現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：第一，考評(píng)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，往往是集中考評(píng)德能勤績(jī)廉，而這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)往往沒有指定出來，也就是說德能勤績(jī)廉方面怎么做到如何是合格的，做到如何是優(yōu)秀的，存在不少爭(zhēng)議。第二，考評(píng)的形式存在爭(zhēng)議。往往是自評(píng)、互評(píng)，最后有領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，或者有部分（全體）成員進(jìn)行民主投票，選出優(yōu)秀。這里面就有不少人情分在里面，一般不能把優(yōu)秀的選出來。第三，考評(píng)不僅僅是年終的事情，應(yīng)該在年初就要提出目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使每個(gè)教師知道努力的方向，知道往哪里走，如何走。不能到了年底才秋后算賬，告訴他不合格。也就是說考評(píng)是貫穿在整個(gè)年度之中，要時(shí)常進(jìn)行績(jī)效溝通。
二、建立基于教師崗位職責(zé)的績(jī)效指標(biāo)
由于教師工作的復(fù)雜和難以全面衡量，因此引進(jìn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法就顯得非常重要了。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，通常是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行比較的評(píng)估方法。
在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要緊密結(jié)合學(xué)校的教育教學(xué)目標(biāo)，圍繞著教師的崗位職責(zé)，以崗位職責(zé)來設(shè)計(jì)和分解KPI指標(biāo)，通過考查這些KPI指標(biāo)來顯示教師本年度工作職責(zé)的完成情況，如果忽視了學(xué)校的目標(biāo)和教師崗位職責(zé)而談?wù)摗暗?、能、勤、?jī)、廉”，將會(huì)造成個(gè)人目標(biāo)和學(xué)校目標(biāo)的不統(tǒng)一，區(qū)分度不明顯而引起部分員工的不滿。
1.教師KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
教師KPI來源于學(xué)校的教育目標(biāo)，目前我國(guó)高校的教育目標(biāo)：教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)和文化傳承。當(dāng)然作為高等教育一部分的高職院校的教育目標(biāo)也是教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)和文化傳承。所以在對(duì)教師進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立時(shí)必須要考慮學(xué)校的總體目標(biāo)的落實(shí)。另一方面高校都實(shí)行了崗位制度，根據(jù)學(xué)校的目標(biāo)設(shè)立了不同崗位，不同的崗位要求不同，崗位職責(zé)不同，實(shí)行的崗位工資也不同。既然崗位的設(shè)置是為了實(shí)現(xiàn)學(xué)校的教育教學(xué)任務(wù)，那么考核就是要考查一年來該教師履行該崗位的職責(zé)情況。不同脫離崗位職責(zé)而談?wù)摗暗隆⒛?、勤、?jī)、廉”。所以在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的圍繞著崗位職責(zé)來設(shè)計(jì)。
下面以某校工商管理系教師職責(zé)為例來說明基于崗位的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)。該校工商管理系教師按照學(xué)校的要求，把教師分為三類：教學(xué)為主型、教育科研型和科研型。比如教學(xué)為主型的教師（講師）的崗位職責(zé)如下：（1）完成教學(xué)工作量360課時(shí)；（2）完成科研積分6分；（3）完成其他工作量40分；（4）其他臨時(shí)性任務(wù)。
因此在對(duì)講師績(jī)效考核指標(biāo)就要圍繞著這個(gè)崗位職責(zé)來設(shè)計(jì)。
2.考核標(biāo)準(zhǔn)的確立
在考核指標(biāo)確立以后，要對(duì)該指標(biāo)的完成情況作出定義，即規(guī)定合格、優(yōu)秀等不同等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。如上表1，可以定義超過規(guī)定量的20%及以上的，定為A，規(guī)定為“優(yōu)秀”；基本完成任務(wù)的，定為C，規(guī)定為“合格”。這樣的話，是教師明確自己的任務(wù)和努力方向。
3.關(guān)于師德指標(biāo)
由于教師工作的特殊性，是培養(yǎng)人和塑造人的職業(yè)，所以在完成教學(xué)任務(wù)的同時(shí)，還要注意“身正為范”。教師除了教育教學(xué)以外，師德是很重要的一部分。所以師德也是一項(xiàng)重要的考評(píng)指標(biāo)不可忽視?！督處煼ā返?2條規(guī)定，“學(xué)?；蚱渌逃龣C(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)教師的政治思想、業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度和工作成績(jī)進(jìn)行考核。”因此在設(shè)計(jì)教師績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，不可不對(duì)師德進(jìn)行考核。
大多數(shù)學(xué)校實(shí)行的師德一票否決制，這是有一定道理的。關(guān)于師德指標(biāo)的設(shè)計(jì)，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該采取否定式，如不猥褻學(xué)生、不歧視學(xué)生等，一旦觸犯，就不能評(píng)優(yōu)。
三、績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程
績(jī)效管理是一個(gè)過程，是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅僅是績(jī)效評(píng)估。完整的績(jī)效管理包含了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋等階段，這些階段是一個(gè)有機(jī)的整體。
在績(jī)效計(jì)劃階段，學(xué)校和教師共同討論確定教師本年度應(yīng)該完成哪些工作和達(dá)到什么樣的程度，也就是說是制定教師績(jī)效目標(biāo)的階段。值得注意的是，在確定教師績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，就要告訴他績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，即合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么，優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)是什么，不合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么，使每個(gè)教師在年度之初，對(duì)于年度要完成的任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)了然于胸，也為將來更好的完成年度任務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。如果在此階段，教師對(duì)于績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，那么后面的績(jī)效評(píng)估也就模糊不清，從而產(chǎn)生不滿。
績(jī)效輔導(dǎo)是一個(gè)中間環(huán)節(jié)，貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過程，在這個(gè)過程中學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和教師保持不斷的溝通，明確教師在完成目標(biāo)時(shí)遇到什么困難、需要提供什么樣的幫助來更好地完成既定的目標(biāo)。當(dāng)然在此階段，為了更好的了解教師的績(jī)效狀況，學(xué)校主管也要注意收集和記錄相關(guān)的績(jī)效數(shù)據(jù)，一方面為以后的績(jī)效考評(píng)做準(zhǔn)備，更重要的是給教師提供改進(jìn)績(jī)效的依據(jù)。不能給了教師一個(gè)任務(wù)清單，不聞不問，然后秋后算賬。
績(jī)效考核是學(xué)校管理者依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段所確立的標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效輔導(dǎo)階段所收集的數(shù)據(jù)對(duì)教師進(jìn)行公平公正的評(píng)價(jià)。
績(jī)效反饋是在績(jī)效考核后，學(xué)校的管理者應(yīng)該與教師進(jìn)行面談溝通，就考核年度的考評(píng)結(jié)果、存在的問題、優(yōu)缺點(diǎn)等進(jìn)行一個(gè)溝通，同時(shí)為下一階段的績(jī)效提出改進(jìn)的辦法。
因此，完整的教師績(jī)效管理，不單單是績(jī)效考核，還包括其他三個(gè)方面，忽視了其他任意一方面，都會(huì)產(chǎn)生不滿，都會(huì)認(rèn)為考評(píng)的不合理，不滿意。所以學(xué)校教師的績(jī)效管理一定要從系統(tǒng)上進(jìn)行設(shè)計(jì)、實(shí)施。
參考文獻(xiàn)：
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醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點(diǎn)舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理的基本流程、體系建立和方案設(shè)計(jì)、實(shí)施注意問題等內(nèi)容，對(duì)醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理進(jìn)行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理的必要性。
關(guān)鍵詞：
醫(yī)院；后勤管理；績(jī)效考核
當(dāng)前醫(yī)療市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng),促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證?？?jī)效考核管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理的熱點(diǎn)問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績(jī)效考核,提高工作效率,推進(jìn)后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務(wù)效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點(diǎn)問題。
一、醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理的必要性
醫(yī)院在“公益化”改革形勢(shì)下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會(huì)效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務(wù)水平之外，還要引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實(shí)施績(jī)效考核管理可以降低運(yùn)營(yíng)成本，通過采用更為有效的激勵(lì)機(jī)制，挖掘內(nèi)部潛能，實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務(wù)中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢(shì)。后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務(wù)績(jī)效提高，醫(yī)院的績(jī)效又直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理意義重大。
二、績(jī)效考核管理的內(nèi)涵
績(jī)效是指工作的成果，醫(yī)院績(jī)效是指醫(yī)院的業(yè)績(jī)、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)和管理狀況的客觀反映。績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或考績(jī)，是對(duì)各崗位工作人員工作成果的考評(píng)，是針對(duì)各個(gè)工作崗位，每個(gè)工作人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)工作人員行為的實(shí)際效果及其對(duì)單位的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，。績(jī)效考核是一種周期性檢討與評(píng)估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關(guān)人員對(duì)職工的工作給予的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。有效的績(jī)效考核，不僅能確定每位職工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評(píng)估資料，從而可以改善單位組織機(jī)構(gòu)的反饋機(jī)能，提高員工的工作績(jī)效、激勵(lì)士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進(jìn)的強(qiáng)有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。
三、實(shí)施績(jī)效管理的基本流程
績(jī)效管理的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在后勤崗位中實(shí)施績(jī)效管理進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)工作，需要做大量的相關(guān)工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績(jī)效診斷評(píng)估：包括組織管理診斷，績(jī)效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績(jī)效目標(biāo)確定：主要是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及工作計(jì)劃的確定；三是績(jī)效管理體系建立及方案設(shè)計(jì)：具體指體系和方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整；四是績(jī)效測(cè)評(píng)分析：需要進(jìn)行考核人員的培訓(xùn)，組織模擬實(shí)施；五是績(jī)效指導(dǎo)改善：針對(duì)模擬實(shí)施中的低績(jī)效問題給予改善；六是績(jī)效考核實(shí)施：組織考核方案實(shí)施運(yùn)行。
四、后勤崗位績(jī)效管理體系的建立
績(jī)效管理是一個(gè)相當(dāng)體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細(xì)化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績(jī)效管理體系,才可能基于績(jī)效考核的結(jié)果實(shí)施績(jī)效管理。完整的后勤崗位績(jī)效管理體系應(yīng)包括以下三個(gè)體系的建立。
1．后勤管理績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系是后勤崗位績(jī)效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績(jī)效考核管理方案設(shè)計(jì)、制定的基礎(chǔ)，該體系的設(shè)計(jì)對(duì)績(jī)效考核效果起著決定性作用。可按以下步驟進(jìn)行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標(biāo)要求，設(shè)計(jì)后勤管理層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后將后勤管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進(jìn)行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)各部門崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)。最后根據(jù)工作崗位的不同設(shè)計(jì)各崗位工作人員的工作態(tài)度指標(biāo)。完成整個(gè)后勤崗位的績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建后，再進(jìn)行后勤崗位績(jī)效考核管理方案的設(shè)計(jì)、制定。績(jī)效考核的效果取決于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)三種因素?？?jī)效考核指標(biāo)分為三類指標(biāo)：一是，特征性效標(biāo)，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是職工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。二是，行為性效標(biāo)，重點(diǎn)是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標(biāo)，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量?jī)煞矫?。后勤崗位?jī)效考核管理方案設(shè)計(jì)制定時(shí)，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和績(jī)效考核方法的選擇，在整個(gè)方案設(shè)計(jì)中起著舉足輕重的作用?？?jī)效考核方法包括以下三類：一是，行為導(dǎo)向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考核方法，主要有目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法和勞動(dòng)定額法。三是，綜合型的績(jī)效考核方法，主要有圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評(píng)價(jià)中心法?？?jī)效考核方法的選擇時(shí)應(yīng)考慮管理成本、工作實(shí)用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務(wù)性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考核方法。部門負(fù)責(zé)人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法?？己苏哂袡C(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考核的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰(shuí)占主導(dǎo)就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時(shí)，可考慮采用綜合性的考核方法。
2．后勤績(jī)效考核運(yùn)作體系該體系主要是保證后勤績(jī)效考核管理方案的實(shí)施和運(yùn)行。首先要建立后勤績(jī)效考核組織，明確考核分工和工作職責(zé)，專人負(fù)責(zé)后勤績(jī)效考核工作的組織實(shí)施。同時(shí)應(yīng)根據(jù)后勤各崗位工作特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核方法和考核流程，確?？己斯ぷ鞯闹芷谶\(yùn)行3．后勤績(jī)效考核結(jié)果反饋和評(píng)價(jià)體系?？?jī)效考核結(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體后勤績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。后勤績(jī)效考核工作試運(yùn)行一段時(shí)間之后，非常有必要進(jìn)行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對(duì)此績(jī)效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運(yùn)行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對(duì)后勤績(jī)效考核方案進(jìn)行修改完善后再正式實(shí)施運(yùn)行考核方案。
五、后勤崗位實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題
第一，后勤崗位實(shí)施績(jī)效管理最終的目的是為提高單位的績(jī)效，因而應(yīng)與單位的整體經(jīng)營(yíng)管理體系建立關(guān)系，保持目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績(jī)效考核的關(guān)系。
第二，提前做好績(jī)效考核失誤的預(yù)防，保證考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和準(zhǔn)確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等，以保證績(jī)效考核的準(zhǔn)確性。
第三，出現(xiàn)績(jī)效考核效果不佳時(shí)，應(yīng)認(rèn)真分析原因，及時(shí)處理應(yīng)對(duì)。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個(gè)體原因，如能力不足、個(gè)人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。
第四，建立績(jī)效核審和職工申訴機(jī)制，監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績(jī)效考核工作，對(duì)員工考核結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考核結(jié)果的公平和公正性。對(duì)績(jī)效考核中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策。對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。
第五，考核結(jié)果的反饋將保證績(jī)效考核的公正性，定期公布績(jī)效考核的結(jié)果、進(jìn)行績(jī)效反饋，有利于激勵(lì)被考核者，達(dá)到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)，在于提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。后勤管理推行績(jī)效考核和崗位管理制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，將有效調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的完滿實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：職能科室;績(jī)效考核;方法
一、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績(jī)效考核中出現(xiàn)的問題
（一）崗位職責(zé)與職能科室不明晰，績(jī)效考核依據(jù)欠缺
部門工作界定不清，崗位職責(zé)不明晰，互相推卻責(zé)任、扯皮的現(xiàn)象出現(xiàn)，以至于工作效率很低，此乃很多醫(yī)院行政管理的共同毛病。
（二）考核指標(biāo)不夠明晰，量化指標(biāo)不足
因?yàn)槁毮芸剖遗c業(yè)務(wù)科室相比，前者不像后者那樣有硬性的考核指標(biāo)，例如工作效率無法用分?jǐn)?shù)給予實(shí)際的評(píng)價(jià)，這就導(dǎo)致了一些工作指標(biāo)很難量化，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化?？己私Y(jié)果欠缺實(shí)際性。
（三）考核指標(biāo)選擇困難
職能科室的工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，與直接經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生相關(guān)性不大，所以在績(jī)效考核指標(biāo)的選取方面來看，很難采用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)其評(píng)估。
二、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績(jī)效考核原則
（一）科學(xué)評(píng)估原則
力求以科室態(tài)度、管理、能力、技術(shù)、業(yè)績(jī)責(zé)任等方面入手來制定標(biāo)準(zhǔn)，借助考核，對(duì)職能科室工作實(shí)際進(jìn)行行之有效、全方位、科學(xué)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。
（二）公正、公開、客觀的原則
考核標(biāo)準(zhǔn)要客觀、考核結(jié)果和待遇掛鉤要客觀、組織評(píng)價(jià)要客觀，將各職能部門各項(xiàng)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)公開，力求以態(tài)度、管理、能力、責(zé)任、業(yè)績(jī)、技術(shù)等要素的不同視角，將工作實(shí)際客觀、全面、公平以及公開地呈現(xiàn)出來。
（三）指標(biāo)量化原則
盡量量化考核指標(biāo)，不能量化的分解為小項(xiàng)目加以評(píng)估，避免主觀片面性，多用數(shù)據(jù)與事實(shí)來陳述。
（四）目標(biāo)導(dǎo)向原則
年初醫(yī)院與各職能科室簽訂的目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容均列入考核指標(biāo)。
三、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績(jī)效考核方案
（一）科學(xué)分析崗位，明確職位職責(zé)
應(yīng)明確規(guī)定出醫(yī)院職能科室中每個(gè)職位的任務(wù)和目標(biāo)，指定出該職位所要履行的職責(zé)以及崗位任務(wù)，并且結(jié)合崗位職責(zé)和任務(wù)確定對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)，而且還應(yīng)明確規(guī)定具備哪些條件人才有勝任的資格。
（二）關(guān)鍵考核指標(biāo)的確立
醫(yī)院內(nèi)部職能科室的人員有很多，他們的工作性質(zhì)、工作職能也各不相同，所以考核要求也應(yīng)該有所區(qū)別，必須“分層”進(jìn)行考核，考核指標(biāo)，比如成績(jī)、能力以及態(tài)度等也應(yīng)該根據(jù)職務(wù)職能的等級(jí)和類別進(jìn)行區(qū)分，考核的側(cè)重點(diǎn)要區(qū)分開來，換句話說，對(duì)他們?cè)趹B(tài)度和能力上有不同的要求，所以，考核指標(biāo)應(yīng)該和實(shí)際相結(jié)合，根據(jù)職位的特征來確立。
（二）考核方法的建立
1.多維測(cè)評(píng)
一是一線科室測(cè)評(píng)，職能服務(wù)效果通過醫(yī)技科室和臨床醫(yī)療打分;二是“誰(shuí)主管、誰(shuí)點(diǎn)評(píng)”，主管領(lǐng)導(dǎo)每月對(duì)主要工作任務(wù)進(jìn)行效果打分，對(duì)所分管科室完成檢查評(píng)估，批評(píng)不足，肯定優(yōu)點(diǎn)，提出要求，增強(qiáng)主管領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督管理責(zé)任與職權(quán)影響力;三是職能科室相互之間測(cè)評(píng)，職能科室完成對(duì)相互配合協(xié)作情況的打分，相互監(jiān)督與促進(jìn)，共同進(jìn)步。
2.綜合考評(píng)
每月通過“聽、看、問、查、評(píng)”的方法來對(duì)辦公室進(jìn)行考核，量化考核和定性考評(píng)相結(jié)合完成打分，并按照考核結(jié)構(gòu)評(píng)出四個(gè)檔次：優(yōu)秀（95 分以上）、良好（85到94 分）、合格（60 到84 分）、不合格（60分以下）?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組審定考核結(jié)果完成后在全院公布，限期對(duì)反饋的不足與問題進(jìn)行整改?？剖覍?duì)考核結(jié)構(gòu)有不同觀點(diǎn)的，可在考核結(jié)構(gòu)公布后五天內(nèi)向考核領(lǐng)導(dǎo)小組提出復(fù)核或是申訴要求，考核領(lǐng)導(dǎo)小組受理后七天內(nèi)進(jìn)行處理與答復(fù)。
3.考核結(jié)果的應(yīng)用
（1）科室二次分配。各科室要細(xì)化分解目標(biāo)任務(wù)，建立合理與科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職工實(shí)施的績(jī)效考核每月（年）進(jìn)行。個(gè)人獎(jiǎng)金和考核結(jié)果掛鉤，并提供職工晉級(jí)、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、調(diào)配以及辭職的憑證。（2）獎(jiǎng)懲和考核結(jié)果掛鉤。一旦科室考核不通過，科室負(fù)責(zé)人當(dāng)月職務(wù)津貼的百分之二十就要被扣除;倘若一連兩次考核不通過的，科室負(fù)責(zé)人當(dāng)月職務(wù)津貼的百分之五十就要被扣除;連續(xù)三次或者超過三次不達(dá)要求的，扣除當(dāng)月全部職務(wù)津貼，通過此種方式來體現(xiàn)考核的正規(guī)。（3）實(shí)行一票否決。如果科室發(fā)生重大事件未及時(shí)通報(bào)的、因管理不善導(dǎo)致工作出現(xiàn)重大失誤的，沒有完成重要的工作指標(biāo)的，或者出現(xiàn)嚴(yán)重的違法亂紀(jì)、有損醫(yī)德的事件，被媒體新聞報(bào)道造成社會(huì)輿論嚴(yán)重?fù)p害醫(yī)院形象的，都實(shí)行一票否決，月度和年度考核定為不合格。
四、醫(yī)院內(nèi)部職能科室實(shí)行績(jī)效考核的方案
（一）不斷改善績(jī)效考核方案
績(jī)效考核的目的是為了讓醫(yī)院在不同階段的目標(biāo)能更好的實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院如果缺乏健全、科學(xué)、合理的績(jī)效考核方案就無法的出準(zhǔn)確的、客觀的、公正的考核結(jié)果。 首先，應(yīng)該及時(shí)收集并處理反饋信息，對(duì)成績(jī)要予以鼓勵(lì)，對(duì)缺點(diǎn)要予以改善。建立健全醫(yī)院每一個(gè)崗位的重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核標(biāo)準(zhǔn)，定量、定性的對(duì)績(jī)效考核的順利完成加以協(xié)助。尤其是一定要全方位考核臨床醫(yī)技科室對(duì)職能部門工作的滿意度，是重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)（KPI）之一。實(shí)施方案原則一年左右加以修訂。其次，績(jī)效考核方案除了要力求合理、全面、具體、明確以及富于可操作性，還要努力做到和相關(guān)政策配套的有關(guān)制度不脫節(jié)，要杜絕績(jī)效考核方案和相關(guān)制度、政策在運(yùn)作上的相互排斥。再次，醫(yī)院應(yīng)該對(duì)在評(píng)價(jià)過程中容易出現(xiàn)的分歧與異議問題進(jìn)行統(tǒng)一的界定，以方便方案的執(zhí)行。最后，科室應(yīng)按照工作情況完成二次分配，加大激勵(lì)
作用。
（二）制定醫(yī)院內(nèi)部職能科室崗位說明書
結(jié)合醫(yī)院不同階段的目標(biāo)以及工作計(jì)劃，制定醫(yī)院職能科室崗位說明書，囊括崗位的工作量、工作性質(zhì)、工作責(zé)任、崗位操作流程及標(biāo)準(zhǔn)、工作關(guān)系、工作時(shí)間、復(fù)雜程度、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)酬勞等，并詳細(xì)向員工講解崗位說明書涵蓋的內(nèi)容，包括此崗位的從業(yè)人員需具備的工作知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、性別以及年齡等?？?jī)效考核方案是基于崗位說明書建立的，好的崗位說明書才能使得績(jī)效考核順利進(jìn)行，也才能建立好的績(jī)效考核方案。目前，大多數(shù)醫(yī)院欠缺全面的、詳盡的崗位說明書，讓績(jī)效考核工作無法順利進(jìn)行。國(guó)內(nèi)有些醫(yī)院在績(jī)效考核工作上進(jìn)行得很好，值得大家學(xué)習(xí)與效仿。
總結(jié)：總而言之，醫(yī)院內(nèi)部職能科室績(jī)效考核是一項(xiàng)長(zhǎng)期的過程，考核方案應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的、創(chuàng)新的，所以要在工作中不斷的總結(jié)和完善，考核方案應(yīng)該將重點(diǎn)放在對(duì)職能科室的考核上，及時(shí)的補(bǔ)充不足，從而提高醫(yī)院的整體管理水平，更好的實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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績(jī)效考核是一個(gè)企業(yè)和單位對(duì)員工的工作進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，它是企業(yè)人力資源管理的核心。一套完善的績(jī)效考核有著科學(xué)、公平、公正、公開的原則，是對(duì)企業(yè)員工的薪酬或升遷有針對(duì)性的人動(dòng)的依據(jù)。完善的績(jī)效考核更有助于提高企業(yè)員工的工作積極性提高員工辦事工作效率查漏補(bǔ)缺，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的知名度。
二、國(guó)企人力資源在績(jī)效考核中問題點(diǎn)
（一）績(jī)效考核的核心點(diǎn)不明確
績(jī)效考核的核心是為了讓企業(yè)員工更有積極性的全身心的投入到工作中，獎(jiǎng)罰分明，把企業(yè)的分配的工作當(dāng)成自己的事業(yè)去不打折扣的完成，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不但要切合實(shí)際讓更多的員工近距離的去感受到只要努力付出都能得到相應(yīng)的回報(bào)。這就是績(jī)效考核具有的科學(xué)性?？?jī)效考核應(yīng)該在每個(gè)月或者每個(gè)季度的做出相應(yīng)的調(diào)整并一一的落實(shí)到書面，并及時(shí)傳達(dá)到每個(gè)相應(yīng)崗位的員工上。往往有些員工還是停留在績(jī)效考核無非就是怎么分?jǐn)偣べY，還有些錯(cuò)誤理解就是績(jī)效考核就是讓員工之間為了增加工資間的差距。這樣來達(dá)到員工的干勁提升員工的競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定不明確
企業(yè)的績(jī)效考核制定應(yīng)在有必要的前提下做到以天、每星期、一個(gè)月、一季度、年綜合評(píng)審。制定的績(jī)效考核應(yīng)充分考慮到現(xiàn)實(shí)的誤差自然因素，等不可違的不理?xiàng)l件，必須讓員工做到有據(jù)有理可循。員工的工作效果和員工的工作態(tài)度去綜合考慮和量化，不僅僅是單一的取決這樣會(huì)讓員工失去相應(yīng)的公平性和競(jìng)爭(zhēng)力。
（三）績(jī)效考核不具公開性
有些國(guó)企的績(jī)效考核完全由企業(yè)高層拍板決定，然后下發(fā)到財(cái)務(wù)根據(jù)所謂的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和工資構(gòu)成，對(duì)于某些員工有異義的沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的解釋和依據(jù)，讓員工不能理解和對(duì)工作產(chǎn)生抵觸情緒，這就是績(jī)效考核沒做到完全的公開?？?jī)效考核應(yīng)當(dāng)在每個(gè)月初或者上個(gè)工資結(jié)算日后下發(fā)到每個(gè)級(jí)別的員工手上讓大家真正做到有據(jù)可依有理可據(jù)，讓員工對(duì)自己的工作態(tài)度及工作效率有相應(yīng)的調(diào)整和計(jì)劃。最大化提升員工和企業(yè)的利益效益最大化提高員工的自身素質(zhì)的提高。
（四）績(jī)效考核執(zhí)行力度不夠
企業(yè)制定了一套完善的績(jī)效考核制度后就必須針對(duì)各員工有針對(duì)性的對(duì)照制度表去給予相應(yīng)的考核，是獎(jiǎng)勵(lì)必須在會(huì)議上表彰，批評(píng)改進(jìn)的必須要有書面的落實(shí)計(jì)劃和制度上相應(yīng)的懲罰，特別是公司的所謂高層管理人員也要有相應(yīng)制度執(zhí)行，財(cái)務(wù)管理部門不能諱于是領(lǐng)導(dǎo)或者關(guān)系戶就開綠燈，這樣只會(huì)導(dǎo)致公司的考核方案與耳邊風(fēng)眼中刺，不利于公司團(tuán)結(jié)和公司管理。
三、解決績(jī)效考核的措施
（一）提高對(duì)績(jī)效考核的理解，一個(gè)成功企業(yè)的績(jī)效考核不單純是為了計(jì)算每個(gè)階層或崗位的工資計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，這樣只會(huì)讓員工為了績(jī)效考核而考核，不利于員工的思想教育的深化這樣不能讓員工在企業(yè)深耕。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該和員工的分期績(jī)效考核目標(biāo)一樣都是為了企業(yè)的共同利益促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展走上新臺(tái)階。
（二）科學(xué)的進(jìn)行工作分析制定出不同工作崗位的績(jī)效考核方案，一定要使績(jī)效考核的結(jié)果更具有客觀性有據(jù)可依合情合理?？?jī)效考核方案首先要建立在公司的戰(zhàn)略定位，每個(gè)崗位每個(gè)每個(gè)階層的管理人員首先要端正態(tài)度然后設(shè)計(jì)出適合具體崗位的績(jī)效考核目標(biāo)和指標(biāo)，關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵部門將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到各部門然后要明確部門的績(jī)效目標(biāo)最后形成結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系。
（三）加強(qiáng)績(jī)效考核制定者和員工的溝通，績(jī)效考核過程難免員工和績(jī)效考核的目標(biāo)產(chǎn)生分歧，在這個(gè)過程中及時(shí)的溝通和協(xié)調(diào)能有助于績(jī)效考核的實(shí)施，更有利于團(tuán)結(jié)員工，因?yàn)榭?jī)效考核規(guī)章制定人不能及時(shí)了解被考核者的心聲和難點(diǎn)，知識(shí)單一的站在自己的立場(chǎng)角度或者完全的借鑒成功的績(jī)效方案，每個(gè)公司的績(jī)效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前應(yīng)多和被考核者溝通提取問題的關(guān)鍵點(diǎn)找準(zhǔn)方案中的亮點(diǎn)去完善?？己撕蟾皶r(shí)溝通有助于結(jié)果的反饋和應(yīng)用，把握好被考核著的申述，及時(shí)了解到被考核者需要的幫助及時(shí)完善績(jī)效考核方案。
（四）加強(qiáng)績(jī)效考核人員制定者的知識(shí)和素質(zhì)培訓(xùn)，制定考核的人員素質(zhì)和知識(shí)方面必須要有公司行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)才能制定合理的方案，可以和成功的公司企業(yè)定期交換人才的培訓(xùn)完善知識(shí)的交流和互惠。
關(guān)鍵詞：KPI；績(jī)效管理；人力資源
績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)性工程，科學(xué)合理的KPI體系不但能夠傳揚(yáng)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略重點(diǎn)，同時(shí)也可以很好的引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。設(shè)計(jì)一套有效的KPI體系筆者認(rèn)為有以下步驟：
1 明確績(jī)效考核的內(nèi)容
績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否有效實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，所以績(jī)效管理不僅僅是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的一個(gè)體系，更重要的是通過績(jī)效管理這個(gè)評(píng)價(jià)體系來實(shí)現(xiàn)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且是企業(yè)各部門、各崗位的績(jī)效能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成。因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)A企業(yè)的績(jī)效考核方案時(shí)特別是在選擇考核指標(biāo)時(shí)一定要結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)還應(yīng)密切聯(lián)系公司現(xiàn)狀，除此之外，被考核者績(jī)效考核內(nèi)容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求?；诖耍覀冞M(jìn)行考核的設(shè)計(jì)時(shí)候，我們以員工的行為結(jié)果為主要的考核內(nèi)容，因?yàn)樗梢员容^客觀地反映出員工的行為與公司戰(zhàn)略要求的是否匹配。
2 目標(biāo)分解的步驟
第一步要明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，首先確定公司級(jí)的KPI。但公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要能夠?qū)崿F(xiàn)必須與具體部門、崗位工作目標(biāo)相結(jié)合，所以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標(biāo)。
第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展目標(biāo)公司級(jí)的KPI明確以后，我們要將公司級(jí)的KPI分解到各個(gè)部門，設(shè)計(jì)和選擇部門KPI。A企業(yè)的績(jī)效考核方案中公司級(jí)的KPI與部門間的開辟分解時(shí)我們主要采用策略目標(biāo)分解法進(jìn)行直接的相關(guān)性標(biāo)明，從而在績(jī)效考評(píng)的過程當(dāng)中把各部門的工作目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。
按照策略目標(biāo)分解這個(gè)方法將公司級(jí)的KPI直接相關(guān)到部門后，我們還需要和公司分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管進(jìn)行溝通討論，羅列出每一個(gè)部門的具體KPI指標(biāo)，然后運(yùn)用關(guān)鍵成功因素方法，選擇出關(guān)鍵指標(biāo)中最具有考核價(jià)值的KPI。
明確崗位KPI。考核內(nèi)容和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，在此基礎(chǔ)上，我們要更加細(xì)化基于KPI的A企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，以便于考核內(nèi)容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時(shí)，我們要密切聯(lián)系本崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容，以及該崗位所具有的權(quán)力和應(yīng)履行的義務(wù)，同時(shí)在績(jī)效考核的實(shí)施過程中，也要考慮客戶對(duì)這些工作結(jié)果的態(tài)度。比方，我們?cè)谶x擇財(cái)務(wù)部經(jīng)理的KPI時(shí)，首先要分析這個(gè)崗位的主要工作職責(zé)和工作內(nèi)容，然后基于SMART原則，通過數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、行為等五個(gè)方面來確定關(guān)鍵指標(biāo)，從而就構(gòu)成了相對(duì)完善的績(jī)效指標(biāo)體系。
最后，在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，我們績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)劃分為兩部分：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們不但可以引導(dǎo)員工努力工作達(dá)到指標(biāo)要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)員工起到引導(dǎo)作用，讓他們能夠發(fā)展自己，也起到對(duì)員工的激勵(lì)作用。基本指標(biāo)主要是描述員工的績(jī)效必須達(dá)到的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，通過基本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，員工能夠比較準(zhǔn)確的判斷自己的績(jī)效是否達(dá)到了公司最根本的要求。卓越指標(biāo)主要是描述公司對(duì)員工期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并不做要求，但該指標(biāo)能夠讓員工了解公司對(duì)其工作希望達(dá)到怎樣的要求，引導(dǎo)員工在達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上有所發(fā)展，能夠通過自己的努力達(dá)到該績(jī)效水平。
3 編寫績(jī)效計(jì)劃
績(jī)效管理這個(gè)持續(xù)循環(huán)過程的首要環(huán)節(jié)就是績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論來確定員工在績(jī)效考核期內(nèi)要完成哪些工作，以及這些工作要達(dá)到的要求等，雙方經(jīng)過溝通達(dá)成共識(shí)。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理這個(gè)過程中第一個(gè)關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。因?yàn)榭?jī)效計(jì)劃在績(jī)效管理體系中的重要性，在A企業(yè)的績(jī)效考核方案中，因此我們強(qiáng)調(diào)需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績(jī)效計(jì)劃。
4 績(jī)效考核的實(shí)施與管理
在績(jī)效考評(píng)的實(shí)施與管理的過程中，要進(jìn)行不斷的績(jī)效溝通，同時(shí)也要對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行詳細(xì)的記錄。考核者和被考核者要進(jìn)行不斷的績(jī)效溝通，可以進(jìn)行口頭溝通，也可以進(jìn)行書面、會(huì)議或者談話等其他多種方式進(jìn)行討論?；贏企業(yè)的實(shí)際情況，該方案明確規(guī)定了各種溝通方式的適應(yīng)情況，從而來提高溝通的有效性。
績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)公正性和客觀性，工作表現(xiàn)記錄這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，該方案中我們要求每位領(lǐng)導(dǎo)者都要詳細(xì)記載下屬的工作表現(xiàn)，作為考核時(shí)的依據(jù)。同時(shí)為了防止各級(jí)管理者陷入日?，嵤轮?，因此記錄下屬的工作表現(xiàn)時(shí)要求每位管理者在運(yùn)用關(guān)鍵事件記錄法來進(jìn)行，能夠認(rèn)真、負(fù)責(zé)、仔細(xì)地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。
5 選擇合理的績(jī)效考核方法
績(jī)效考核的方法是多樣的，績(jī)效考核方法的選擇決定了不同的績(jī)效考核管理體系。在A企業(yè)的績(jī)效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)也為了讓績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們?cè)诖_定指標(biāo)的時(shí)候大部分是運(yùn)用等級(jí)鑒定的方法來設(shè)計(jì)。另外，我們?cè)诿枋龅燃?jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候要求對(duì)不同的等級(jí)進(jìn)行詳細(xì)的了解和描述，這樣可以避免因?yàn)閷?duì)等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)描述不夠具體和清晰而導(dǎo)致管理者對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時(shí)也防止傳統(tǒng)等級(jí)鑒定法在操作中發(fā)生問題。
6 績(jī)效反饋面談
績(jī)效管理不斷循環(huán)過程中有一個(gè)重要的程序是進(jìn)行績(jī)效反饋面談，這個(gè)環(huán)節(jié)也是績(jī)效不斷完善的重要?jiǎng)恿?。因此此方案為了使?jī)效反饋面談能夠有效實(shí)施，在績(jī)效考核的內(nèi)容、程序等方面都做出了相應(yīng)的規(guī)定。比方，A企業(yè)的績(jī)效考核方案中把管理者是否員工和一起對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行討論溝通也作為考核的內(nèi)容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效反饋溝通是他們必須要實(shí)行的工作。
7 績(jī)效改進(jìn)
考核雙方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃不但可以為全面實(shí)施績(jī)效反饋面談提供保證，同時(shí)也可以讓績(jī)效反饋面談的結(jié)果實(shí)現(xiàn)它應(yīng)有的影響。因此本方案還設(shè)計(jì)了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表，可以讓管理者和員工一起來進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的編寫。
8 績(jī)效結(jié)果利用
在A企業(yè)的績(jī)效考評(píng)方案的實(shí)施中也注意績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值，結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報(bào)酬方案的分配和調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工個(gè)人的發(fā)展等方面都應(yīng)該合理的加以應(yīng)用，讓員工不但積極參與績(jī)效考核，而且還能從中受益。
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】六頂思考帽；護(hù)士；績(jī)效考核
【中圖分類號(hào)】R405.7 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】B【文章編號(hào)】1004-4949（2014）04-0142-01
護(hù)士績(jī)效考核是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的重要內(nèi)容，是從根源上體現(xiàn)護(hù)理能力決定護(hù)士報(bào)酬的重要舉措。我們從2011年三季度起廣泛聽取意見，運(yùn)用六頂思考帽，制定護(hù)士績(jī)效考核方案。利用德.彼諾的六頂思考帽對(duì)不同事件進(jìn)行理性、平面分析并合理決策。
1 六頂思考帽使用方法
1.1 藍(lán)帽子的使用
1.1.1 指導(dǎo)思想 落實(shí)“多勞多得、少勞少得、獎(jiǎng)勤罰懶、公平、公正、公開，向高風(fēng)險(xiǎn)、高難度、高工作量?jī)A斜，定編定崗，同工同酬”原則，以服務(wù)質(zhì)量為核心，以崗位責(zé)任和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)為要素考核，發(fā)揮護(hù)士能動(dòng)性和服務(wù)積極性。
1.1.2 團(tuán)隊(duì)共同決策 2011年護(hù)理部制訂績(jī)效考核草案，通過自上而下，自下而上途徑，專人調(diào)研、專項(xiàng)座談會(huì)和修訂研討會(huì)。運(yùn)行一年半，護(hù)理部全程監(jiān)督，確保護(hù)士應(yīng)得利益。
1.2 白帽子的使用
1.2.1 績(jī)效考核方案實(shí)施前分析 實(shí)施前月護(hù)士滿意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者滿意度87.5～90.5%，改革勢(shì)在必行。
1.2.2 績(jī)效考核方案實(shí)施后分析 實(shí)施后月護(hù)士滿意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。
1.3 黃帽子的使用
1.3.1 護(hù)理績(jī)效考核方案實(shí)施優(yōu)點(diǎn)分析
1.3.1.1低年資護(hù)士提高學(xué)習(xí)積極性，2012年考本科43名，考大專27名。
1.3.1.2開展“千百針計(jì)劃”，護(hù)士要求去急診科、兒科輸液室等工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高、糾紛發(fā)生率高的科室鍛煉。調(diào)動(dòng)護(hù)士工作積極性，增強(qiáng)其崗位和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高護(hù)理工作整體水平。
1.3.1.3方案實(shí)施后月護(hù)士工作滿意度93.3～98.7%，年均滿意度97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。
1.4 綠帽子的使用
1.4.1護(hù)士績(jī)效考核方案改革初衷 2000年后，搬遷整合，人才流失對(duì)醫(yī)院造成很大損失，為留住護(hù)理人才，并充分發(fā)揮護(hù)理人才不同價(jià)值。
1.4.2績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì) 分婦兒及職業(yè)病，以服務(wù)質(zhì)量及工作量為考核要素，由護(hù)理部、科護(hù)士長(zhǎng)統(tǒng)配，科護(hù)士長(zhǎng)全面參與考核。
1.4.3績(jī)效考核方案制定原則
1.4.3.1定編原則《臨床醫(yī)技科室崗位設(shè)置》。
1.4.3.2定崗原則 按手術(shù)、非手術(shù)、非目標(biāo)責(zé)任科室和特殊部門分。
1.4.3.3大科管理原則 以大科為單位、以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為考核要素，由護(hù)理部及科護(hù)士長(zhǎng)統(tǒng)配護(hù)士績(jī)效工資考核分配方法。
1.4.3.4分類管理原則 按照風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、工作量分類護(hù)理單元。
1.5 黑帽子的使用
1.5.1分析護(hù)理績(jī)效考核方案改革困難
1.5.1.1進(jìn)行定崗定編，輔助科室老護(hù)士有意見，對(duì)曾經(jīng)以職稱和工齡考核分配有沖擊。
1.5.1.2臨床科室資歷老、能力差護(hù)士存異議，能低量少者減少了部分收入。
1.5.1.3方案實(shí)施中如何確保護(hù)理質(zhì)量，對(duì)管理人員提出更高、更細(xì)要求。
1.5.2根據(jù)困難評(píng)估和解決措施
1.5.2.1院領(lǐng)導(dǎo)支持，護(hù)理部請(qǐng)異議護(hù)士交流、換崗。
1.5.2.2根據(jù)績(jī)效考核方案原則，改進(jìn)質(zhì)量督導(dǎo)方案，確保護(hù)理質(zhì)量，對(duì)不同崗位、科室護(hù)士進(jìn)行公平、公正、公開的績(jī)效分配。
1.6紅帽子的使用
1.6.1績(jī)效考核實(shí)施后的調(diào)查和分析 方案實(shí)施，我院護(hù)理質(zhì)量大幅提升。護(hù)士強(qiáng)化自學(xué)，增強(qiáng)工作主動(dòng)性、積極性，提高患者滿意度。
2 績(jī)效考核新方案制定
通過戴不同色帽子理性分析制定方案。
2.1績(jī)效考核方案制定原則
2.1.1定編原則 《臨床醫(yī)技科室崗位設(shè)置》。
2.1.2定崗原則 按照手術(shù)、非手術(shù)、非目標(biāo)責(zé)任科室和特殊部門分配。手術(shù)室醫(yī)護(hù)比1：1計(jì)提后按片考；非手術(shù)科室、醫(yī)技科室醫(yī)護(hù)比1：0.8計(jì)提后按片考；門診為急診均獎(jiǎng)70%；供應(yīng)室為門診均獎(jiǎng)90%。
2.1.3大科管理原則 以大科為單位、以服務(wù)質(zhì)量、工作量及患者滿意度為考核要素，由護(hù)理部及科護(hù)士長(zhǎng)統(tǒng)配護(hù)士績(jī)效。臨床護(hù)理單元由大科績(jī)效分配組二次分配。
2.2考核方法
2.2.1大科成立質(zhì)管考核組，制定質(zhì)量管理計(jì)劃，月質(zhì)量督導(dǎo)與考核掛鉤。
2.2.2各級(jí)檢查扣分科室根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)減少崗位系數(shù)0.1-0.2.
2.3分配方法（能級(jí)管理）
能級(jí)管理是通過對(duì)人才分級(jí)、職責(zé)設(shè)定、分層次使用等措施對(duì)人力資源管理實(shí)施改革，激活人才潛能、調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性[1-3]。確立工作崗位名稱、任職資格要求、職責(zé)范圍和崗位目標(biāo)責(zé)任。
2.3.1按照護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任及工作量等將護(hù)理單元分三類，并設(shè)置崗位系數(shù)
一類：兒急診、新生兒科、臨產(chǎn)室、PICU， 系數(shù)1.2。二類：成急診、兒輸液、兒科、內(nèi)科，系數(shù)1.1。三類：職業(yè)病科、成輸液，系數(shù)1.0
2.3.2根據(jù)不同管理崗位設(shè)置不同崗位系數(shù)?？谱o(hù)士長(zhǎng)1.3-1.4；護(hù)士長(zhǎng)1.2；副護(hù)士長(zhǎng)1.1；責(zé)任組長(zhǎng)及大科總帶教1.05；長(zhǎng)期辦公班0.9.
2.3.3根據(jù)護(hù)士職稱及工作年限設(shè)系數(shù)：副高1.3；中級(jí)1.2；初級(jí)：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年內(nèi)0.75。
4、根據(jù)科室月均出入院人次、危重病人數(shù)等體現(xiàn)工作量的數(shù)據(jù)調(diào)控。
3 討論
參考文獻(xiàn)
[1]梁志琴.能級(jí)管理：我國(guó)公務(wù)員管理創(chuàng)新的有益探索FJ].行政與法.2005.（12）：43―44.
