時間：2022-12-16 03:11:23
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關鍵詞：國有企業(yè)；薪酬管理；問題；對策
中圖分類號： C29文獻標識碼： A
薪酬其實就是企業(yè)付給員工的勞動報酬，是員工的勞動所得，主要包含兩種形式：工資與福利。薪酬與企業(yè)員工的切身利益息息相關，合理的薪酬對員工的勞動積極性起到很大的促進作用，同樣，不合理的薪酬管理也是引發(fā)人才流失的主要原因之一。
一、薪酬，薪酬管理的概念、功能
薪酬是企業(yè)依據(jù)員工對企業(yè)所做出的貢獻所付出的報酬，是企業(yè)員工的勞動所得。而薪酬管理是企業(yè)依據(jù)員工所提供的服務來確定他們應得的報酬總額，并對員工薪酬的支付原則、薪酬的結構組成、分配與調整進行動態(tài)的管理。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務，保護企業(yè)與員工雙方的利益，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，具有激勵和信息傳遞的功能，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
二、國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析
（一）職工薪酬與市場薪酬價格脫軌
與企業(yè)相比，國有企業(yè)薪酬的市場決定機制還未形成，市場化程度低。國有企業(yè)的工資增長與調整，是由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟發(fā)展統(tǒng)一進行了，由政府人事部門統(tǒng)一制定分配模式并須經(jīng)逐級審核批準。這種高度集中統(tǒng)一具有剛性的工資制度、工資標準、工資政策使國有企業(yè)自身的工資水平，工資總量與社會服務質量、社會信譽以及經(jīng)濟效益相脫節(jié)。同時，在薪酬政策上不太重視“對外具有競爭性”。長期以來沿用企業(yè)內部分配標準，導致了職工薪酬和市場價格脫軌。
（二）薪酬管理理論不能適應新形勢的需求
當前隨著企業(yè)快速發(fā)展，薪酬管理理論已日益不能適應經(jīng)濟形勢發(fā)展的需要，在經(jīng)濟管理方面無論是在理論界，還是在實際操作過程中都對薪酬管理存在著不同的意見，對于薪酬含義的認識都十分的模糊，甚至錯誤，從而妨礙了薪酬管理的有效實施。由于我國很多企業(yè)在薪酬管理及人力資源管理體系建設方面的基礎還很薄弱，對薪酬的認識還不明朗，過多的追求物質報酬，簡單的把薪酬看成工資福利加獎金，高工資就會獲得員工的高滿意度，從而導致在管理中連規(guī)范的職位說明書都沒有，更別說工作崗位評價了。
（三）現(xiàn)行的薪酬管理體系與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配
在實際實施中一些企業(yè)為了刺激員工的工作積極性，常常通過以物質獎勵的方法激勵員工為企業(yè)多做貢獻，但這種短期的刺激行為，會影響企業(yè)員工只生物質利益不關心企業(yè)發(fā)展的負面因素產(chǎn)生，產(chǎn)生的作用并不能持久的刺激企業(yè)的生產(chǎn)，反而會影響企業(yè)的長遠發(fā)展。這樣做的結果必然會忽視一些重要的、不易很快見效的如新市場的開拓、新技術的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等工作的開展。而且過分的強調物質獎勵，會促使員工產(chǎn)生以自我為中心的工作態(tài)度工，勢必會影響企業(yè)員工間的團結，影響員工間的相互間的協(xié)作精神，使企業(yè)整體團隊失去凝聚力，讓企業(yè)失去團隊戰(zhàn)斗力，最終使企業(yè)發(fā)展成為一句空話。
（四）.難以充分發(fā)揮薪酬的激勵作用
一個企業(yè)有著不同的崗位，崗位與崗位間的工作量差距也非常大，但薪酬的差距卻不明顯，仍然存在著同酬不同工的現(xiàn)象。如何界定工資標準，沒有一個科學的分配方案，對企業(yè)的貢獻率的界定也因工種的不同，評定標準也不一樣，如果不能合理的發(fā)揮薪酬獎勵的作用，薪酬的作用也就失去了其作用，從而不利用發(fā)揮人才的作用。
三、我國國有企業(yè)薪酬管理改革對策
（一）健全工資分配分類管理制度
對于全額撥款的國有企業(yè)來說，可以將部分重要職位的工資設置成兩個部分：基本工資和績效工作。將基本工資適當調低，另外一部分工資通過績效考核的方式來發(fā)放工資，當然績效工資設置必須合理，要保證員工努力工作就能夠達到目標要求，如此一來，可以將員工的積極性與主動性充分調動起來。對于自收自支的國有企業(yè)，可以考慮逐步推向市場，不過這要經(jīng)歷相當長的時間。最終推向市場，在減輕國家財政負擔的同時，也受到了市場體制的規(guī)范，參與市場的競爭，使其向著更加健康的方向發(fā)展。
（二）不斷將薪酬方式進行創(chuàng)新，盡可能的滿足員工需求
對于企業(yè)的每位員工來講，薪酬是其生活來源的重要組成部分，主要包括固定薪酬和浮動薪酬這兩部分。所謂的固定薪酬就是我們平時所說的固定工資，這一部分資金是根據(jù)不同員工的崗位性質不同企業(yè)遵循一定的制度固定發(fā)放的，數(shù)量基本是保持不變的，除非工種改變才有可能改變這一部分工資；浮動工資則是根據(jù)企業(yè)的利益、成本、利潤等進行核算，根據(jù)核算結果發(fā)給員工的不確定的工資，也就是我說平時所說的獎金?？己藘热菀话惆ㄔ露瓤冃?、創(chuàng)造力、重點項目獎勵等，有的企業(yè)還會考慮進行股票期權的獎勵等。不斷的將薪酬方式進行創(chuàng)新，能夠盡可能的滿足每位員工的需求和愿望，進而可以提高員工的工作積極性。 在運用薪酬獎勵時，激勵機制務必要保持公平公正的原則。因為企業(yè)是一團體，是一個整體，企業(yè)員工間的交流是透明的，工作中員工間難免將自己的報酬與他人比較，如果在實行薪酬獎勵過程中，出現(xiàn)不公的現(xiàn)象，員工就會感到不公平，會對企業(yè)造成其失望，就會讓不再為企業(yè)努力工作甚至可能跳槽。所企業(yè)管理者在設計薪酬獎勵制度時，企業(yè)要根據(jù)員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等因素，給予公平、合理的薪水。
（三）盡可能的提高員工的福利待遇，消除其后顧之憂
福利是為員工補充現(xiàn)金報酬的一種形式，大部分福利都是針對保護員工及其家庭財務的形式，我國有很多國有企業(yè)為企業(yè)員工設計了“五險一金”的福利，所謂的五險一金就是養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、醫(yī)療保險以及住房公積金。在此基礎之上還有定期對企業(yè)員工進行免費體檢的福利，并且為女性員工建立了特殊的保護性檔案管理；對工作環(huán)境特殊的員工投了特殊保險；針對符合工齡要求的企業(yè)員工給予了休養(yǎng)假等。此外，還可以定期或者是在元旦、春節(jié)等傳統(tǒng)節(jié)日舉辦一些娛樂性的活動，在企業(yè)員工之間營造一種溫暖的家庭氛圍， 讓員工以企業(yè)為家，甘于為企業(yè)的發(fā)展奉獻自己的力量。
（四）加大對員工生活質量的關注程度
對于企業(yè)員工而言，生活與工作都非常重要，二者都不可忽視，然而有些員工一直平衡不好二者的關系，顧家就會在工作中出現(xiàn)紕漏，忙工作就會冷落家人，這使得員工筋疲力竭。針對這種情況，企業(yè)一定要注重員工生活與工作的平衡，提高其生活質量。企業(yè)可以通過對薪酬管理的調整來實現(xiàn)員工的工作與生活達到平衡，使員工在這兩方面都能獲得成功。有調查顯示，如果企業(yè)員工的工作時間過長，生活與工作就會出現(xiàn)嚴重的不平衡，家人的不理解使得員工非常頭痛，在日常的工作中我們也會發(fā)現(xiàn)，如果員工經(jīng)常不按下班，就會錯失許多與家人在一起的時間，這也會造成員工的心緒不寧，導致出現(xiàn)一些不該出現(xiàn)的錯誤。企業(yè)可以指定一些具有彈性的規(guī)定，如工齡滿足一定要求的可以享受一段時間的在家休假，這段休假時間可以由員工自己選擇，休假過后的員工一般都是精神飽滿、神采奕奕，工作效率和工作質量也會有所提高。這充分說明只要企業(yè)制定科學、合理的薪酬管理制度，就能順利的解決員工家庭與工作之間的矛盾，關注員工的生活質量、身體健康狀況、經(jīng)濟壓力情況等都能夠促使員工全身心的投入到工作當中，甚至員工還會為企業(yè)提出寶貴建議，對企業(yè)的發(fā)展起到意想不到的良好效果。
（五）為員工制定個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃
人才的發(fā)展離不開企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展需要人才的支持，所謂的“水漲船高”就是這個道理。企業(yè)一定要為員工制定個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃，將人才的個人發(fā)展與其職業(yè)機會相結合。企業(yè)要適當?shù)臑閱T工提供培訓、學習的機會，在提高員工能力的同時改善員工的業(yè)績高度。此外，還要為員工提供職業(yè)機會，所謂的職業(yè)機會就是重視企業(yè)內部人員的發(fā)展，為其提供職業(yè)機會，保證員工能夠在企業(yè)得到最大程度的鍛煉，并且能夠將企業(yè)內部的人才進行最合理的資源配置。
四、加強薪酬管理應注意的問題
我國企業(yè)由于歷史沿革和國有企業(yè)定位所限，也承擔社會性的工勘施工、賓館餐飲服務及少量的礦業(yè)開發(fā)等工作。建立一套科學有效的薪酬管理體系，是企業(yè)實施全面管理的有力保障，既可以增強國有企業(yè)的競爭力，也可以使企業(yè)獲得竟爭優(yōu)勢。使企業(yè)回歸公益性、履行社會責任，改革員工的激勵機制，維護國有企業(yè)的公益性，調動員工積極性，以此降低成本、提高效率、形成良性循環(huán)。良好的薪酬管理制度能夠提高人力資源的管理水平，薪酬管理還能夠促進聘用關系和諧穩(wěn)定的發(fā)
展薪酬管理能夠使企業(yè)謀求更大發(fā)展。單位人力資本的薪酬制度設計應該努力做到：（1）因行業(yè)的特殊性，在制定職工薪酬方案時，應傾向職工薪酬要普遍接近或高于其它同行業(yè)職工，以補償人力資本在學習知識技能時所耗費的時間、體能、智慧、壓力、不愉快等直接成本和因學習而減少收入所造成的機會成本。（2）宜采用高彈性薪酬模式。即在某段時間內的績效高，則薪酬高，反之，則薪酬低，組織在采用這種高彈性薪酬模式時，應以項目的績效為基礎進行項目激勵，避免進入惡性競爭的誤區(qū)。
五、結束語
總之，建立科學有效的國有企業(yè)薪酬管理制度。堅持以按勞分配為主體、多種分配制度并存，建立勞動、資本、技術和管理等生產(chǎn)要素參與分配制度，建立論貢獻、向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。制定和完善技能型人才以專利技術、資金、管理等生產(chǎn)要素參與收入分配辦法，提高薪酬待遇，激發(fā)工作熱情，提高工作效率，同時通過培訓規(guī)劃，鼓勵職工個人的學習與發(fā)展。
參考文獻：
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張小明首先面臨的是公司內部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經(jīng)理初步溝通后，他花了很大的力氣設計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：
第一，為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？
第二，定薪調薪時用人部門為什么只有建議權而沒有簽核權？為什么薪酬管理的權限一定要由人力資源部來把控？
第三，財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據(jù)審核不完的問題。）
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬都不規(guī)范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務，最后只能選擇黯然離職。
由這個案例可見，組織內部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的不同，自然會對各種工作產(chǎn)生不同的看法和理解，而對于關系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協(xié)同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導。
薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效
企業(yè)的本質在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價值，并獲取盈利。企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)：價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理則承擔了價值分配的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業(yè)就會無人而止，沒有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創(chuàng)造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數(shù)量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。
薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區(qū)別，即便從事同一崗位同一工作，工作結果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應的薪酬給付也應有所區(qū)別。
如此看來，組織內部必須設置職位等級與薪酬結構標準，那是因為薪酬管理需要實現(xiàn)價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權限，那是因為在組織內部，企業(yè)只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作
因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業(yè)的績效管理方案，比如如果規(guī)定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來評價指標實際結果。
所以，績效管理在企業(yè)內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務的速度，就應該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成得多，工資就應該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理等等。
財務人員審核不完單據(jù)其實有太多的方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率；對單據(jù)審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現(xiàn)；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據(jù)審核。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統(tǒng)計、核算、發(fā)放提成。
正確認識績效與薪酬管理在經(jīng)營管理中的地位
從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預算管理、年度經(jīng)營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖（包括公司在業(yè)務發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略），它是一種方向管理。預算管理包括業(yè)務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要達成的各項業(yè)務產(chǎn)出與財務投入的目標數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標管理，是經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預測。年度經(jīng)營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業(yè)務產(chǎn)出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
關鍵詞：創(chuàng)新理念；企業(yè)績效管理；薪酬管理
在經(jīng)濟全球化發(fā)展的過程中，企業(yè)競爭逐漸激烈，同時由于市場環(huán)境復雜多變，勞動不可預測、薪酬工具多元化發(fā)展以及企業(yè)內外資源的競爭性，給企業(yè)人力資源管理工作提出了更高的要求。為了不斷提升企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，必須樹立全新的人力資源管理理念，強化企業(yè)績效管理以及薪酬管理工作?；诖?，在創(chuàng)新理念下加強對企業(yè)績效管理與薪酬管理的研究具有十分現(xiàn)實的意義。
一、企業(yè)績效管理與薪酬管理概述
1.績效管理
績效管理工作在企業(yè)人力資源管理中不可忽視，是保證企業(yè)任務與目標實現(xiàn)的基礎，也是企業(yè)人力資源管理決策的重要依據(jù)和前提。在實際工作中，一些企業(yè)績效管理沒有發(fā)揮作用，簡單地采用績效考核替代管理工作。實際上，績效考核工作僅僅是績效管理的一個部分。除了績效考核外，企業(yè)績效管理工作還需要將員工的日常工作以及企業(yè)的發(fā)展目標有機結合起來，為企業(yè)人力資源管理提供有力的依據(jù)。
2.薪酬管理
企業(yè)薪酬管理就是在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃背景下，對企業(yè)內外發(fā)展環(huán)境、影響因素等進行綜合分析，根據(jù)自身的薪酬水平、結構以及形式等，對企業(yè)的薪酬過程實施有效的控制。通過有效的薪酬管理，能夠提升員工工作的熱情，挖掘員工的潛能，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標的重要保障。
二、現(xiàn)階段企業(yè)績效管理與薪酬管理中存在的問題
1.企業(yè)績效管理工作中存在的問題
目前，企業(yè)績效管理工作中存在的問題體現(xiàn)在以下幾個方面：一方面，企業(yè)績效考核體系與企業(yè)長遠的經(jīng)營目標存在矛盾，不能有效結合起來，導致企業(yè)績效管理的作用無法體現(xiàn)。一些企業(yè)實施績效考核目的性不強，僅僅是為了考核而考核，績效考核工作無法發(fā)揮應有的效果。同時，績效考核指標不夠明確，不能夠實現(xiàn)量化，使實際的績效管理過程中，由于不能夠實行定量分析，導致很多工作崗位的工作脫離了崗位要求，與企業(yè)預想的結果存在較大的偏差。另一方面，經(jīng)驗依賴現(xiàn)象嚴重。很多企業(yè)績效管理工作開展過程中，往往依賴習慣性的思維以及經(jīng)驗，導致績效考核工作與實際問題脫節(jié)。同時績效考核的結果不能有效進行反饋，導致績效考核工作流于形式，也讓很多企業(yè)員工對績效考核失去信心，甚至產(chǎn)生了抵觸的情緒。
2.企業(yè)薪酬管理工作中存在的問題
在企業(yè)薪酬管理方面，目前存在的問題主要集中在薪酬制度的設計方面。第一，企業(yè)制定的薪酬制度缺少激勵性以及公平性，或者是在兩者之間無法找到平衡點，容易出現(xiàn)極端化的現(xiàn)象；第二，一些企業(yè)在制定企業(yè)薪酬制度中，完美結合了企業(yè)的績效管理，但是在具體的執(zhí)行方面還存在較大的問題，導致制度無法落到實處；第三，由于缺少必要的企業(yè)宣傳與教育，導致一些員工對企業(yè)的薪酬制度產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬制度在企業(yè)中的開展。
三、加強企業(yè)績效管理與薪酬管理的有效措施
1.加強企業(yè)績效管理的有效措施
第一，必須保證企業(yè)績效評價的準確性。在實施績效評價的過程中，只有保證績效評價的準確性，才能為企業(yè)人力資源決策提供有力的依據(jù)，同時才能發(fā)揮激勵員工、鼓舞士氣的作用；如果績效評價不夠準確，不僅會導致企業(yè)人事管理決策的失誤，同時也影響員工工作的積極性，甚至會導致企業(yè)人員流失，給企業(yè)發(fā)展造成重要的影響。第二，保證績效考評的公平公正性。如果在企業(yè)績效考評過程中，不能保證公平與公正，長期以往，員工就會對企業(yè)的考評產(chǎn)生看法，也會滋生出一系列不良的情緒。不僅對實施企業(yè)績效管理的干部工作造成極大的影響，同時也會嚴重影響企業(yè)的正常運轉，損害企業(yè)的生產(chǎn)效益。第三，保證企業(yè)績效考評結果能夠及時的反饋。及時的反饋，能夠促進企業(yè)績效的提升，也能夠幫助改進企業(yè)的績效管理制度以及行為方式。通過面談等方式，及時了解員工內心的真實需求，了解企業(yè)在績效管理工作中還有哪些地方存在不足，以便于及時進行改進。第四，企業(yè)采用的考評方法可以有很多種選擇.各種方法各具特色。不同的考評方法有各自的適用范圍.企業(yè)不可能在一次考核中使用所有的方法。在考評的過程中，企業(yè)也會遇到很多在設計上沒有考慮到的問題。如果考評方法成本低.而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用.需要總結經(jīng)驗教訓，考慮設計新的工具和方法，以保證績效管理活動的有效性和可靠性。
2.企業(yè)薪酬制度設計的原則與要求
企業(yè)薪酬管理關系重大，必須堅持以下幾個方面的原則：第一，堅持公平性的原則。在確定企業(yè)整體薪酬水平、職位薪酬以及工種薪酬過程中，必須參考市場勞動力需求，保證薪酬待遇的公平性；同時，在制定企業(yè)內部薪酬等級中，也必須保證公平。第二，堅持接受性原則。只有被廣大員工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企業(yè)的薪酬制度得不到大多數(shù)員工的認可，就無法發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。第三，多元化的原則。在時代不斷發(fā)展的過程中，企業(yè)薪酬管理工作也應該加強創(chuàng)新，應該深入基層調查，了解員工的真實需要。采用多元化的激勵方式，制定多元化的薪酬管理辦法，也可以采用彈性薪酬管理，滿足廣大員工的需求，實現(xiàn)對員工工作積極性的激勵，保證薪酬管理作用的發(fā)揮。
四、總結
通過上述分析可知，企業(yè)績效管理與薪酬管理工作是企業(yè)管理中重要的內容，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠的意義。針對現(xiàn)階段我國企業(yè)績效與薪酬管理中存在的些許問題，必須加強創(chuàng)新、深化改革，不斷探索新的管理模式，堅持公平公正、多元化的原則，保證企業(yè)績效管理以及薪酬管理作用的發(fā)揮，為促進企業(yè)健康發(fā)展提供助力。
參考文獻
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論文摘要:近年來，全球經(jīng)濟一體化的迅猛發(fā)展，對公司、員工都產(chǎn)生了深刻的影響。對一個公司來講，公司的結構發(fā)生了根本性的變化，管理者擁有了更大的自主權，同時也承擔了更重的責任和義務。供電企業(yè)的績效管理與薪酬管理是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻。公司可持續(xù)發(fā)展的一個核心問題是如何實現(xiàn)公司目標和員工個人發(fā)展的平衡。解決這一問題的關健就是要有一套完善有效的管理體制和管理方法。
電力行業(yè)的市場化改革，使電力企業(yè)逐漸由壟斷企業(yè)向一個真正的市場經(jīng)營主體轉變，供電企業(yè)要想在新的市場環(huán)境中形成自己的核心競爭力，關鍵是要擁有一批具有一定素質和專業(yè)技能的各級各類人才?，F(xiàn)代企業(yè)所有的資源中，最重要、最關鍵的資源即是人力資源。而企業(yè)能否實現(xiàn)“人盡其才，才盡其用”，取決于企業(yè)的人力資源管理?？冃Ч芾砗托匠旯芾碜鳛槿肆Y源管理中的重要模塊在企業(yè)人力資源管理中具有非常重要的作用。目前，許多供電企業(yè)都已開始引人這兩種管理方法，但在實踐中，還存在一些誤區(qū)，使這兩種管理方法的效果大打折扣，如何正確理解和運用績效管理及薪酬管理，是擺在企業(yè)面前的一個重要課題。
一、當前企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題
(一)績效管理方面
績效管理理念存在偏差。企業(yè)制定績效考核的理念存在一定的偏差，導致很多員工認為績效考核無非是找出員工的錯誤和不足加以懲罰，員工對此非常反感，不理解不接納績效考核，最終導致績效考核不了了之。可見，這種將績效管理的重點集中在犯錯的員工身上，管理者大部分時間花在治病救人上的方式，很難達到提高企業(yè)績效的目的。
績效管理過程不完整。企業(yè)的績效管理主要關注績效評估這一環(huán)節(jié)，由于主管人員與員工之間缺乏就指標標準的溝通，員工不知道該達到什么樣的水平;缺乏對過程的輔導，員工對自己績效狀況處于被動狀態(tài);由于缺少必要的績效面談與反饋，員工對績效考評結果的認可程度大大降低;由于缺少對問題的深人分析，員工不知道自己業(yè)績不佳的原因，不能及時總結不足，不利于形成持續(xù)改善的機制。
考評結果運用不合理。企業(yè)進行績效評估最主要目的只是用于薪酬方面的決策，即主要作為獎金發(fā)放多少的依據(jù)。實際上，考評結果的運用是多方面的，比如對業(yè)績優(yōu)秀的員工作為晉升和職業(yè)生涯規(guī)劃的參考;對業(yè)績不佳的員工，探明原因，是技能不足還是專業(yè)知識欠缺，根據(jù)實際需要進行相應的培訓，以期達到提升和改善績效的目的等。
(二)薪酬管理方面
薪酬激勵功能缺失。企業(yè)的工資結構主要由基本工資、技能工資、崗位工資、月獎及各類專項獎構成。技能工資主要按學歷確定，一般不做調整;基本工資包括工齡工資、工齡補貼及其他補貼，這也是基本固定的;崗位工資則按照崗位系數(shù)發(fā)放，一旦崗位確定，不再做調整，同崗同酬，崗變薪變;月獎也是直接與崗位系數(shù)相關，安全獎則根據(jù)承擔安全風險確定，另外各類社會保險是根據(jù)往年的收人按一定比例決定。因此，就企業(yè)的薪酬制度來看，可以說其激勵作用幾乎不存在。
公平性較差。目前很多企業(yè)都是根據(jù)崗位價值系數(shù)發(fā)放工資。企業(yè)的各種工資、獎金也主要是按崗級發(fā)放，這本身并沒有問題，但是目前的部分崗位的崗位價值系數(shù)已經(jīng)不能真實反映崗位之間的相對價值大小，以崗位價值系數(shù)為發(fā)放依據(jù)的工資自然也就不能真實反映崗位的相對重要程度，導致員工抱怨薪酬不合理，薪酬內部公平性較差。
二、如何正確進行績效管理和薪酬管理
針對以上的管理問題，企業(yè)必須轉變觀念。首先，要建立一套高效率績效管理體系，通過這一體系傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標、明確影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵驅動因素、明確戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的關鍵業(yè)績指標、明確支持企業(yè)戰(zhàn)略的流程、明確部門和員工的職責;同時，改革完善薪酬體系，將員工的薪酬與績效結合起來，實行個性化的激勵策略，以達到激勵員工、提高績效的目的。
企業(yè)應遵循簡單實用、可操作性強、優(yōu)化資源配置、切實提高和改進企業(yè)績效管理水平這幾個原則。首先，梳理組織結構，明確各部門崗位職責，進而明確各崗位任職資格，讓合適的人到合適的崗位工作;其次，建立公平、公正的績效管理體系，讓優(yōu)秀員工脫穎而出;再次，完善薪酬管理制度，將績效與獎勵掛鉤，通過對業(yè)績優(yōu)秀的員工予以獎勵，從而強化企業(yè)所期望的行為、態(tài)度，鼓勵員工共同朝企業(yè)發(fā)展目標奮斗。體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵性。具體實施步驟如下:
(一)建立部門及班組崗位職責說明書，定崗定責
在對企業(yè)組織結構、業(yè)務流程進行研究的基礎上，企業(yè)各部門人員按照規(guī)范的格式對部門及班組、崗位的職位說明書進行了設計，對各崗位進行精確細致的崗位描述，幫助員工進一步明確本崗位工作職責，并對部分崗位工作職責進行調整，確保各項流程更加順暢，這樣有利于提高組織效率、加強部門班組、崗位之間的協(xié)作。 (二)設計績效管理制度
建立和完善績效管理制度的主要指導思想包括兩方面內容:一方面是將績效管理與薪酬掛鉤。在基本木改變企業(yè)人工成本的基礎上，通過公平、公正的績效評估系統(tǒng)科學反映員工績效水平，并將績效評估結果與薪酬掛鉤，增強企業(yè)績效工資的激勵作用;另一方面是完善企業(yè)績效管理制度。建立完整的績效管理體系，強化績效計劃、輔導、反饋環(huán)節(jié)，重視主管人員與員工的溝通，強調上下級溝通在績效管理實施過程中的重要性;重改進、.輕考核，強調績效改進在績效管理中的重要性。構建持續(xù)改進機制;要求主管人員多指導、少指責，及時提供反饋和必要的幫助，協(xié)助員工提升績效;同時，加強對績效評估結果的運用，通過對績效評估結果進行分析，找出問題，將評估結果與工資調整、獎金發(fā)放、人力資源開發(fā)、組織結構調整、流程再造、人員配置方面相結合，發(fā)揮績效評估的多方面作用。
(三)編寫績效考核合約
企業(yè)在設計績效合約框架時，應根據(jù)各部門的具體情況選取不同指標類型，比如營銷及生產(chǎn)部門主要從關鍵業(yè)績指標和關鍵工作任務方面進行評估，而班組和員工則在此基礎上增加日常重要工作，以期真實、客觀、全面反映各部門班組、崗位對企業(yè)的價值。在指標選取過程中，運用科學方法對供電局年度業(yè)績指標進行分解，確保各部門班組、崗位的目標與企業(yè)目標相一致。同時考慮到局機關科室和各基層單位人員素質、管理基礎有所不同，績效合約推廣速度也應各有不同，其中局機關科室可以第一步就推到普通員工這一層級，而供電所和變電站等部門可以實行逐步推進的方式，第一步只在所班組這一層級推行，然后逐步推廣到員工。另外，結合局機關科室及各基層單位工作性質，考核周期也不同，局機關科室可采取季度考核的方式，而基層單位可采取月度考核的方式。
《四)對崗位價值進行科學和系統(tǒng)的評估
企業(yè)應對單位各崗位開展崗位價值評估。評估主要采取要素評價法進行評估。根據(jù)工作性質，從關鍵的幾個方面進行評價，并依據(jù)評估人打分結果確定各崗位的崗位價值系數(shù)及分布。為確保崗位評估結果的準確性，提高評價結果的公平勝和合理性，在評價要素的選擇、要素分值的確定、評估人選擇、評分統(tǒng)計環(huán)節(jié)都要進行精心策劃，并與相關人員進行探討，通過崗位評價，對各崗位之間相對價值進行了重新排序，為后續(xù)的薪酬改革奠定了基礎。
《五)設計薪酬管理制度
企業(yè)目前實行的崗位工資制度保障性功能基本具備，但激勵功能欠缺。因此，當前急需解決的是如何將薪酬與績效掛鉤，企業(yè)應主要從兩方面著手改革，一方面對績效工資發(fā)放進行改革，要求嚴格按照績效完成情況以及對組織的貢獻程度來發(fā)放績效工資，提倡多勞多得、優(yōu)秀員工多得，通過這種手段強化企業(yè)提倡的行為、態(tài)度，激勵員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展;另一方面對基礎工資晉升制度進行改革。由于許多企業(yè)不能自主對崗級進行全面調整。因此要制定基礎工資晉升制度，對一貫表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工，除通過發(fā)放績效工資予以獎勵外，還適當增加其基礎工資，增強薪酬的激勵作用。
三、績效管理及薪酬管理的實施和完善
企業(yè)在績效管理一與薪酬管理項目實施前，人力資源部門應通過制度講解、角色演練等方式開展實施前的系統(tǒng)培訓，并編制雄責效管理操作手冊》、雄責效改進會議操作手珊等實戰(zhàn)手冊，使供電局各級員工對本單位的績效管理體系和薪酬管理制度有全方位的了解和認識，促使各級員工熟悉績效管理的流程，并明確自己的角色和在績效管理實施中的職責。在績效管理與薪酬管理實施中，要遵循“公開、公正、公平”的原則，對已制定的制度要保證嚴格執(zhí)行;針對實施中出現(xiàn)的問題，應通過制度化的方式，嚴肅而不失靈活性地加以改進完善，構建以持續(xù)改進績效為目標的績效管理體系，增強企業(yè)薪酬體系的公平性、激勵性。
1.動態(tài)化調整的原則。企業(yè)薪酬的管理在某種意義上具有物質性激勵的作用。從企業(yè)員工的工資入手，我們可以發(fā)現(xiàn)工資的組成主要包括固定工資和活動工資。固定工資就是員工自身賺取的基數(shù)工資，活動工資就是就是我們提到的績效工資（又稱績效獎金）。因此要想遵循此原則需要做到兩點：一是，要根據(jù)員工自身的工作業(yè)績進行相應的調整，二是，根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營情況進行相應的調整，這一點很重要，如果企業(yè)陷入了經(jīng)營的困境之中，可以適當降低企業(yè)員工的實際工資水平，這樣可以緩解經(jīng)營的困難，還能夠有效的避免企業(yè)裁員的相關信譽風險。
2.適當適時傾斜的原則。企業(yè)在成長的過程中，會面臨著相應的困難，要想戰(zhàn)勝困難就需要不斷的調整企業(yè)的經(jīng)營目標。在整個過程中，企業(yè)的目標會不斷變化，例如：企業(yè)創(chuàng)建開始時的目標就是開拓市場、尋找客戶源；企業(yè)成熟時的目標就是追求適當?shù)貏?chuàng)新與突破企業(yè)的額外業(yè)務等。這種就是企業(yè)在根據(jù)經(jīng)營目標的不同，建立的傾斜式企業(yè)薪酬管理體系。
二、在相應的原則下建立合理化績效管理體系
建立績效管理體系主要圍繞著三點進行：第一點在于建立目的，績效管理可以推動相關的目標管理進行有效地實施，而管理目標主要在于：企業(yè)在經(jīng)營目標下，將具體目標分割成各個部門的具體實施目標，從而對每個部門的實施目標進行協(xié)調，使企業(yè)自身目標更好地實現(xiàn)。由此看出績效管理體系的設立目的在于促進各個部門的具體工作效率與質量，從而使企業(yè)更好的受益。第二點在于建立方法，績效管理的建立基本方法在于，在績效整體指標下進行相關評價與考核的過程。這一環(huán)節(jié)將決定員工自身能夠獲得怎樣的績效工資。為了使整個過程避免產(chǎn)生誤會，管理部門應當根據(jù)不同職位、不同部門建立相應的指標，因地制宜的操作。第三點在于建立結果，要想根據(jù)員工自身實施相應的績效管理，就一定會產(chǎn)生相應的獎勵與懲罰措施。企業(yè)在進行績效管理時要以部門為相應的單位進行管理，具體的獎勵、懲罰也只在部門內部，最后由各部門的總負責人根據(jù)實際情況，公正、公平、公開的在員工間進行相應的分配。
三、企業(yè)薪酬管理與企業(yè)績效管理契合的具體路徑
企業(yè)的薪酬管理與績效管理，二者要想有效的實現(xiàn)契合應當將薪酬管理產(chǎn)生的激勵作用做為契合的紐帶。二者如何才能有效地契合，在構建路徑上應當做到以下幾點（以企業(yè)的研發(fā)部門為例）：
1.部門的相關負責人應當有相應的績效考核的權力。研發(fā)部門在企業(yè)中有著極其重要的地位，這是一個具有學習特征的組織，這樣的組織會產(chǎn)生知識外溢的相關的正外部性。我們可以這么理解，研發(fā)部門的某成員，自己自愿的、無償?shù)膶⒆约核玫闹R同其他人分享，這種知識是在他自己在自身中不斷積累從而產(chǎn)生的，可以說知識成本是由自己承擔的，但是形成的收益卻在分享中耗散。因此，這顯然是對這個部員的不公平待遇，為了還能夠讓這個部員完成相應的研發(fā)，就必須在某些方面給予其一些物質上或者精神上的補償，從而彌補相應的損失。而這個成員在收益的過程中產(chǎn)生的耗散只有部門的相關負責人才能掌握，因此企業(yè)要適當?shù)慕o予部門負責人對員工進行績效考核的權利，而且還要讓負責人真實、具體的掌握部門員工的具體工作績效情況，從而更好的使企業(yè)績效管理與企業(yè)薪酬管理二者相契合。
2.切實的給予部門成員申訴的合理渠道。在企業(yè)的研發(fā)部門中，每個成員的研發(fā)任務存在著不可分性，相關的部門負責人很難嚴格準確的界定每個成員的具體工作績效，也很難以標準化給予員工相應的工資報酬。但是，即使研發(fā)部門的成員促進了知識的外溢性的大量產(chǎn)生，也很難具體準確的衡量收益，這就要求部門的成員需要有著自身利益申訴的渠道。我們都知道獨立的主體擁有的相應產(chǎn)權是必須嚴格的進行封閉的，對此每個成員的個體可以有效的、準確的對相關貢獻的大小進行比較。而且由于部門內部存在著相應的監(jiān)督管理機制，能夠有效控制成員在進行貢獻申訴時的大小，避免出現(xiàn)機會主義動機。因此，在企業(yè)的各部門設置利益申訴渠道是有必要的、也是可行的，這樣就能切實的增強員工的工作熱情，從而創(chuàng)造非?？捎^的個人績效，并且還能獲得相應的個人薪酬，更好的創(chuàng)造企業(yè)的績效與利益。
四、結語
周五離下班還有30分鐘，DQ公司人事主管李麗愉快地收拾著辦公桌，準備迎接明后兩天的雙休日。突然，辦公桌上的電話響了，是老板打過來的。
李麗接起電話，就習慣性地邊聽邊做著記錄。結束通話后，李麗一下就頹廢地“癱”在辦公椅上。原來，老板指示，因為公司沒有完成上月目標銷售收入的75%，按慣例，全體員工需要在周末繼續(xù)加班（加班時間統(tǒng)一計算加班費），并要求李麗立即通過郵件把信息發(fā)送給公司全體員工。
李麗按老板要求通過Email發(fā)出了加班通知的郵件（如圖1）。
此郵件一發(fā)出后，DQ公司就炸開鍋了，員工群起激憤，紛紛相約：不僅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罷工……
績效與薪酬管理被曲解不是個案
像上面的案例一樣，有些企業(yè)都在轟轟烈烈、不求甚解地做著所謂的“績效與薪酬管理”工作，但結果卻事與愿違：組織與員工個人績效不增反減，甚至組織與員工的利益都嚴重受損。
又如在一家AB公司，企業(yè)度過了早期的創(chuàng)業(yè)階段，為了進一步支撐業(yè)務發(fā)展，公司成立了人力資源部，聘用專業(yè)的人力資源總監(jiān)張小明來承擔公司整體的人力資源管理水平的提升工作。
張小明對公司內部績效管理進行摸底并與老板做溝通后，精心設計了一套績效薪酬管理體系。
等到這套方案具體實施時，老板突然問了以下問題：
為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？誰干得多拿的就多，這樣操作起來不更好、更簡單嗎？
為什么需要人力資源部控制薪酬管理權限，比如薪酬要保密，定薪調薪用人部門只有建議權，沒有簽核權？
財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核，大家干得多拿的多，自然有動力解決單據(jù)審核不完的問題。
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，心里卻火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬不規(guī)范，又怎么考核呢？
最終，張小明因為沒有辦法說服老板要先解決薪酬規(guī)范管理的問題，也無法有效完成公司績效考核的任務，只能選擇黯然辭職。
以上兩個案例，暫且拋開人力資源管理人員自身的能力與工作方法不談，在一定程度上都真實地反映出企業(yè)管理者對績效與薪酬管理缺乏正確的理解和把握。
如何快速理解績效與薪酬管理
管理是一種實踐，其本質在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“運用”則是另外一回事。組織內部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的差異，自然會對各項工作產(chǎn)生不同的理解和看法，進而會產(chǎn)生不一樣的行為結果，最終影響組織目標的達成。
在人力資源管理工作上也一樣，因為非人力資源部門管理者對人力資源工作的理解不同，造成用人部門與人力資源部在人力資源管理工作中往往不能有效協(xié)同，特別是那些關系到員工切身利益的問題更是如此。所以，讓各級管理者對績效與薪酬管理有正確的理解就顯得十分重要。
首先，正確理解薪酬管理的三個價值分配維度。
企業(yè)的本質在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價值，并獲取盈利。企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)：即價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理承擔了價值分配的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業(yè)就會“無人而止”，沒有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創(chuàng)造的核心措施之一。這是有些管理者沒有意識到的一個問題，在他們看來，錢不是最重要的，重要的是個人有發(fā)展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。這種理解其實是偏頗的，是把對“錢的看法”等同“分錢的實質意義”。
激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。薪酬所代表的價值分配有三個維度：
一是崗位價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，所以對應的薪酬給付應有所區(qū)別，這樣也符合人們內心的相對公平：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價值小/B崗位薪酬低。
二是能力價值分配。從事相同崗位的每個成員能力有所差異，所以對應的薪酬給付應有所區(qū)別：A崗位員工能力高/A崗位員工能力薪酬高≈B崗位員工能力低/B崗位員工能力薪酬低。
三是績效價值分配。從事同一崗位同一工作，工作結果有好壞之別，所以對應的薪酬給付應有所區(qū)別：A崗位員工績效高/A崗位員工績效薪酬高≈B崗位員工績效低/B崗位員工績效薪酬低。
因此，組織內部要設置職位等級與薪酬結構標準，是因為薪酬管理需要兌現(xiàn)價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權限，是因為在組織內部，企業(yè)需要人力資源部擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
其次，充分理解績效管理只是企業(yè)績效價值分配的工具，不能以偏概全。
因為，薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于我們的績效管理方案，比如月度考核，就有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以是按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI目標值來評價指標實際結果。
所以，績效管理在企業(yè)內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極其危險。
譬如AB公司的老板，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務的速度，就應該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成的多，工資就應該多拿。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理，等等。
拿財務審核單據(jù)不及時這個問題來說，有很多方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率；對單據(jù)審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡來實現(xiàn)；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據(jù)審核等等。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統(tǒng)計、核算、發(fā)放提成。
同時，績效管理必須按被考核者有所區(qū)分，不能犯以偏概全的錯誤：
一是不能用一個考核指標考核員工的所有工作業(yè)績。如DQ公司老總只是用公司整體月度銷售收入目標完成率來考核所有公司的員工，若沒完成則全體加班。倘若公司沒完成，員工個人完成了呢；倘若月度目標沒完成，但與去年同期相比增長100%呢？像DQ公司老板那樣，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的頻率與激勵措施要根據(jù)被考核對象進行差異化設置。很多公司一旦推行考核，都是發(fā)放月度考核工資，或者是發(fā)放年度考核工資，這其實就犯了以偏概全的錯誤——事業(yè)部總經(jīng)理需要每月考核嗎？一線員工能等到年底才來考核嗎？
再次，正確認識績效與薪酬管理在組織內部經(jīng)營管理的地位。從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預算管理、年度經(jīng)營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理，主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖（包括公司在業(yè)務發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略），它是一種方向管理。
預算管理，包括業(yè)務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要達成的各項業(yè)務產(chǎn)出與財務投入的目標數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標管理、經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預測。
年度經(jīng)營計劃管理，是指公司及各部門為了達成各項業(yè)務產(chǎn)出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
論文關鍵詞：績效考核；薪酬管理；激勵機制
O引言
目前高校教師績效考核存在著崗位職責不分，缺乏績效反饋與溝通，績效考核標準體系不科學等問題。要將績效考核與薪酬管理相掛鉤，就要求深化高校人事制度，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學化、規(guī)范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。我國高校正處于跨越式發(fā)展的關鍵時期，高校教師績效考核工作的科學化程度直接關系到整個高校教育發(fā)展的成敗。二十世紀末至今，中國高等院校人事制度改革雖已掀起浪潮，但與世界一流大學相比還相距甚遠。這就要求建立起吸引和穩(wěn)定高層次人才的激勵機制，進一步加強教學、科研、管理隊伍建設，深化高校人事制度改革，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學化、規(guī)范化、切實完善高校崗位聘任、績效考核和津貼分配制度。
1績效考核與薪酬管理體制的基本思路
人力資源部按照等級管理、競爭上崗、正向激勵、兼順公平、系數(shù)為基、績效為果的原則，實行以崗定級、以績奪薪、薪|點遞進、動態(tài)考核的薪酬分配改革，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理轉變，由行政任用關系向平等協(xié)商的聘用關系轉變，建立了“在什么崗位，從事什么工作；做出什么績效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1設置機構。定崗定責
成棟學院行政基本架構為學院辦公室、宣傳部、財務部、人力資源部、學工部、教務部、培訓部、資產(chǎn)設備部、圖書館等29個部門。從促進工作開展和提高工作效率的角度出發(fā)，要求優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源配置。特別是在人員配置上，要按照精簡高效、合理配的原則，突出加強部門人員配置、控制和精簡崗位規(guī)模，并進一步界定各部門和崗位的工作職責。
1．2以級定酬，確定薪點
成棟學院教職工的薪酬總額由基本工資、崗位工資和績效工資等幾部分組成。基本工資體現(xiàn)了教職丁的原職級、職稱、工齡等因素的差異，是員工的固定收入。崗位工資和績效]_資等分別按系數(shù)分配。崗位工資系數(shù)和績效工資系數(shù)構成崗位總收入系數(shù)。相同的崗位等級，完成崗位目標績效任務，其崗位總收入系數(shù)相同。崗位等級和崗位類別不同，崗位工資系數(shù)和績效工資系數(shù)的結構就有所不同。崗位等級越高，績效工資系數(shù)越高。績效工資是在分類業(yè)績考核基礎上，根據(jù)各崗位級別績效系數(shù)和個人業(yè)績考核情況分配的。
1．3薪酬調整，動態(tài)激勵
要通過工作綜合考核確定本崗位等級的執(zhí)行薪點，而后根據(jù)實際工作表現(xiàn)適時予以調整，采用動態(tài)激勵的方法充分調動教職工的積極性。利用每年的年度考核進行動態(tài)調整?？己瞬缓细竦慕搪毠ぃ鶕?jù)情況降低其執(zhí)行薪點；個人年度考核優(yōu)秀的教職工，要相應地提高其執(zhí)行薪點。
2績效考核與薪酬分配管理體制的主要特點
合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。因此，如何設計和管理績效考核薪酬的整個分配、運作過程，評價員工的工作績效，激發(fā)員工的工作積極性，使單位狹得最大限度的回報，是管理者的重要職責和任務。從傳統(tǒng)的概念來看，薪酬是一種人力資本的支出。但在今天看來，薪酬已經(jīng)成為人才資本的投資，一種能帶來更多價值回報的投資。對教職員工而言，通過工作獲得薪酬是一個獲得滿足的過程。他渴望得到的不僅僅是有數(shù)量的薪酬，還應包括物質利益的滿足、人格尊嚴的滿足、自我價值的實現(xiàn)等。因此，建立一個合理、公正、有效的績效考核與薪酬管理體系，是從根本上保證人力資源競爭優(yōu)勢的重要手段。薪酬管理是人力資源管理的核心內容之一。薪酬不僅僅作為具有傳統(tǒng)生產(chǎn)成本支出功能的載體，還是與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相關的重要管理要素。顯然，薪酬并不是激勵員工的唯一要素，但卻是一個有效和常用的方法。薪酬總額相同，結構、管理機制和支付方式不同，往往會取得不同的效果。所以，如何通過合理的績效考核實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個重要問題。
2．1定崗定薪是關鍵
崗位設置和分類分級是在明晰和確立各部門組織架構的基礎上，對新架構下的部門職責、業(yè)務流程進行梳理和分析，綜合考慮業(yè)務經(jīng)營需要、工作內容和業(yè)務量、管理層級和幅度等要求設置工作崗位，進而按照各崗位與本單位經(jīng)營目標的關聯(lián)程度和工作性質，從橫向劃分為若干序列，然后按照崗位評估結果，從縱向上劃分各崗位級別，明確崗位等級關系的全過程。設置崗位和開展分類分級的指導思想，就是要樹立崗位差別意識，夯實崗位管理基礎，逐步建立新型的崗位職務晉升、績效考核和薪酬分配體系。崗位級別是崗位價值的還原和回歸，級別高低除由崗位工作需要具備的影響力和技術、能力需求度等因素決定外，還與所在單位、部門的發(fā)展重心、經(jīng)營目標和關鍵績效相關聯(lián)。關聯(lián)度越強，重要性越高，崗位價值量就越大，崗位級別也就越高。這是薪酬體制改革“按勞取酬，價值體現(xiàn)”的關鍵。
2．2以績奪薪。薪點遞進是核心
運用崗位評估成果，對崗位進行分類分級。教職員工薪酬水平取決于聘任崗位、團隊及個人業(yè)績完成的清況，實行以崗定薪、以效取酬。通過這種方式建立正向激勵為主的績效牽引機制和崗位等級晉升制度，將績效考核結果與員工的崗位等級晉升和工資緊密銜接，促使員工不斷提高業(yè)務水平和工作能力；根據(jù)業(yè)務經(jīng)營清況和其他相關因素變動情況，及時調整工資水平；同時為調動各崗位員工的積極性，適時調整不同崗位員工的薪酬組合權重，以增強激勵的針對性和效果。這是薪酬體制改革“動態(tài)調整，正向激勵”的核心。
2．3收入明示，競聘上崗是保證
人力資源部對薪酬分配管理的組織架構、崗位分級分類及相關程序作了明確規(guī)定，并通過多種渠道向各部門公布，具體包括組織架構、崗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及員工崗位選擇、退出人員安置、操作日程表等相關方案。各部門應認真學習，深入領會方案精神和具體操作辦法，有條不紊地推進競聘上崗。教職員工應根據(jù)自己的能力和業(yè)績選擇相應的崗位和薪酬。薪酬體制分配管理需要廣大員工的充分認可、理解支持和積極參與?！?/p>
3績效考核與實行薪酬分配管理的優(yōu)勢
近年來，我國的高等教育不斷發(fā)展，國內高校數(shù)量不斷增加，這都給高校帶來了競爭和挑戰(zhàn)。各高校必須轉換思維，由被動發(fā)展轉變?yōu)橹鲃影l(fā)展，以獲取競爭優(yōu)勢。而高校發(fā)展的關鍵就在于高校教師人才的引入、培養(yǎng)和使用，不斷地提高高校教師的水平，提升學校辦學層次。針對高校教師進行的人力資源管理，其中關鍵的一環(huán)就是建立有效的績效考核與薪酬分配管理機制。通過對高校教師的績效進行考核，有效掌握情況，及時發(fā)現(xiàn)自身的不足，揚長避短，培養(yǎng)競爭能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
3．1留住學科精英，確保教學質量
以適當?shù)拇鑫?、留住人，是成棟學院薪酬分配管理的一大目標。通過這個管理制度，建立動態(tài)的崗位分析、評價制度，明確崗位職責、權限，上崗條件，目標任務，薪酬標準和考核辦法，在此基礎上對每個員工進行嚴格考核，以考核結果作為績效工資的分配依據(jù)，充分發(fā)揮績效工資的激勵職能。此項舉措對激勵、穩(wěn)定和發(fā)揮成棟學院高級管理人才、優(yōu)秀專業(yè)教學人才和部門業(yè)務骨干的主觀能動性起到了重要作用。
3．2打破平均主義薪酬
實事求是地反映出員工的不同業(yè)績，并將考核成績與員工績效工資收入掛鉤，才能有力地沖擊“不患寡而患不均”傳統(tǒng)而陳舊的思想觀念。有效地解決“干多于少都一樣，干好干壞都一樣”的平均主義弊端，使績優(yōu)者得到肯定和激勵，績差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意義上實現(xiàn)“多勞多得、少勞少得”，獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的社會主義按勞分配原則。
3．3激活人力資源
成棟學院根據(jù)工作需要，設定崗位等級，進行定編、定崗，并建立了素質和能力與薪酬待遇相結合的分配方法，把人力資本納入薪酬分配體系之中，有效地激勵了廣大教職工自覺提高文化技術水平和專業(yè)教學能力，以獲取更高的崗位等級，增加薪酬待遇。教職員工學業(yè)務、練技術的熱情空前高漲，方能感到工作有目標、有動力、有奔頭。由于將個人績效工資與本部門績效考核等級分值掛鉤，教職員工集體意識和學院部門凝聚力有所加強。
4實行績效考核與薪酬分配管理的幾點啟示
知識經(jīng)濟時代，人力資源是一個國家和社會發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源。人力資源的競爭已成為綜合競爭的核心。而績效考核與薪酬管理正是人力資源管理的兩個重要組成部分。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，績效考核與薪酬管理是人力資源部門激勵員工的重要手段，關系到每個組織的健康、快速、持續(xù)發(fā)展。
4．1走科學化管理道路
績效與薪酬分配管理過程中，要首先明確崗位職責。學校與教師簽訂崗位聘任合同后，要對其崗位職責進行詳細說明。崗位聘任制對教師起著激勵和約束的雙重作用；其次，要確定崗位薪酬。根據(jù)崗位聘任合同，不同崗位設定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義。
4．2走精細化管理道路
以往人力資源管理中普遍采用分級制定考核的分配方案，并最終落實到崗位的粗放式薪酬分配體制。這種分配體制使得人力資源成本分散最大化，弱化了人力資源成本的推動性，無法形成資源的有效科學配置。應大膽嘗試，精細管理，直接將薪酬分配方案制定到每一個人的每一個崗位，使其職責、等級、考核和薪酬一目了然，有利于基層量化經(jīng)營管理，教職工明確崗位績效。
4。3走標準化管理道路
近年來高校發(fā)展所取得的成就和將來力求實現(xiàn)的目標，都要求崗位層級和薪點薪酬管理要實現(xiàn)標準化與制式化。這不僅可以使內部管理職責分明、效率提升，而且將大大提高教職員工的競爭力和積極性。事實證明，要想在競爭中立于不敗之地，高?？冃Э己伺c薪酬分配管理體制的標準化是基礎是關鍵。
