時間：2022-07-14 21:50:01
序論：在您撰寫員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
[關鍵詞]員工；職業(yè)發(fā)展；規(guī)劃；人力資源
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.075
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）18-0-01
員工職業(yè)發(fā)展的每一步，離不開企業(yè)的指導督促。企業(yè)發(fā)展的每一個階段，都是員工職業(yè)發(fā)展成果的最好體現。只有員工與企業(yè)的發(fā)展同步調，才能實現企業(yè)的和諧統(tǒng)一、持續(xù)健康發(fā)展。
1 緊貼實際，指導員工理順自身需求
1.1 以企業(yè)發(fā)展需要為前提
企業(yè)發(fā)展要有規(guī)劃作支撐，發(fā)展規(guī)劃就是企業(yè)的方向指引、奮斗目標和努力措施，搭起了企業(yè)發(fā)展的骨架和脈絡。作為企業(yè)發(fā)展不可或缺的一員，員工的職業(yè)發(fā)展不可能脫離企業(yè)的發(fā)展。因此，員工應從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，梳理出企業(yè)發(fā)展必須加強的方面、重點關注的領域、著力提高的環(huán)節(jié)，明確企業(yè)發(fā)展的總體目標、階段目標、工作任務和發(fā)展要求。員工要以企業(yè)發(fā)展規(guī)劃為指引，將個人對職業(yè)發(fā)展的思考和預期盡可能放到企業(yè)發(fā)展的全局性思考和研判之中，保證個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的方向一致。
1.2 以員工自身需求為基礎
以員工自身需求為基礎，做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)首先要健全和規(guī)范崗位管理制度，在此基礎上，明確崗位工作標準、崗位管理辦法、崗位晉升原則、人才選拔辦法及業(yè)績評價機制等內容，細化各崗位的上崗條件、工作職責和應承擔的責任等信息，做好信息公開和指導幫助，這些內容越是清楚明白，越是能對員工的職業(yè)發(fā)展需求提供幫助。另外，員工還要針對自身進行定位，對照個人目前的崗位、學歷層次、技術技能等級、職業(yè)資格證書等情況，對比查找差距和不足，從而明確個人努力方向和發(fā)展方向，提出貼近實際的職業(yè)發(fā)展需求。
1.3 以個人與企業(yè)和諧發(fā)展為根本
員工提出的職業(yè)發(fā)展需求，歸根結底還是以個人意愿為基礎，企業(yè)接下來要做的，就是如何使員工個人意愿與企業(yè)發(fā)展需要相一致。通過對比員工職業(yè)發(fā)展需求，有些是始終一條道路走到底，有些可能存在由一個崗位類型轉到另一個崗位類型，例如：有些員工專注于專業(yè)工作，希望能在專業(yè)領域有所建樹；有些員工可能考慮從專業(yè)工作轉到管理工作，發(fā)揮個人的特長和優(yōu)勢。無論屬于哪種情況，都是員工個人意愿的真實表達和對個人實際的認真思考。企業(yè)在制定員工發(fā)展規(guī)劃之前，必須認真分析員工職業(yè)發(fā)展需求，結合企業(yè)發(fā)展總體目標和階段安排，以及員工所在部門、班組的組織建制、崗位設置和工作任務等情況，對比分析二者間的差距，對于偏離企業(yè)發(fā)展需要的，要做適當修正，最終將員工職業(yè)發(fā)展需求融入企業(yè)和諧發(fā)展大局中來。
2 抓住要素，制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
企業(yè)在制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，要理清哪些方面是規(guī)劃的關鍵要素，以崗位管理制度為基礎，將員工職業(yè)發(fā)展體現到崗位上來，用上崗條件和崗位職責作為衡量條件。為此，企業(yè)可以在員工職業(yè)發(fā)展上設定階段目標，通過外部動力督促員工朝著目標不斷前進。
2.1 關鍵要素的選擇
關鍵要素的選擇，應以崗位制度中明確的上崗條件為基準，比如：學歷情況、職稱情況、技能等級、工作年限、職業(yè)取證情況等，將這些信息作為關鍵要素。一方面信息獲取規(guī)范，員工取得證書都需要人事認證，獲取信息正規(guī)且真實；另一方面信息比較性強，對照崗位資格條件，員工取得相應資質證書可以進行對比檢驗。同時，通過這些人事基本信息，也反映出員工在職業(yè)發(fā)展上的努力和取得的效果。另外，還可以引入員工業(yè)績評價，從而更直觀、全面地反映員工各方面工作情況。
2.2 階段目標的確立
員工在選擇了職業(yè)規(guī)劃關鍵要素后，按照職業(yè)發(fā)展及取證要求，可以確立相應的時限要求，也就是明確階段目標。一般而言，階段時間節(jié)點可以與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中各階段相對應，以體現個人規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的一致性。階段目標應以一段時期內，該名員工應完成的取證任務和應達到的工作業(yè)績?yōu)橐?，不同的員工應確定不同的階段目標，使員工清楚知道一段時期自身努力的方向和目標。同時，階段目標確立后還應進行檢查，對于完成階段目標的員工，在崗位晉升、待遇兌現方面應優(yōu)先考慮；對于未完成階段目標的員工，要分析主客觀因素，積極采取督促、鞭策和激勵措施。
2.3 綜合目標的設定
對于員工職業(yè)發(fā)展還應設定一個綜合目標，也就是對于每名員工，要有職業(yè)發(fā)展定位。比如：專業(yè)員工根據能力不同和發(fā)展進度各異，由高到低分為3個層面，對于專業(yè)能力突出，能分析解決重大專業(yè)問題的員工，在某一階段應成為專業(yè)帶頭人；對于有專業(yè)代表性，能策劃、組織本專業(yè)范圍內重要工作的員工，在某一階段應成為專業(yè)骨干；對于能獨立開展并組織協(xié)調所負責專業(yè)工作面的員工，在某一階段應成為工作負責人。通過明確一個階段的綜合目標，劃分職業(yè)發(fā)展層次，并與人才選拔、崗位晉升關聯起來，從而為員工職業(yè)發(fā)展確定最終落腳點，使職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不落空。
關鍵詞：國有企業(yè)；職業(yè)發(fā)展；人力資源
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01
員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理是現代企業(yè)人力資源管理的一項重要內容，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略前提下，從企業(yè)自身實際情況出發(fā)，幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的路線，使員工獲得工作滿意，并實現職業(yè)理想和達到職業(yè)生涯目標的主要途徑。做好企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有助于增強企業(yè)職工的凝聚力，調動員工的積極性和主觀能動性，減少人才流失，使企業(yè)得到穩(wěn)定持續(xù)的成長。
一、當前國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現狀及存在的問題
目前很多企業(yè)已逐步認識到員工職業(yè)發(fā)展管理的重要性。近年來，我國部分企業(yè)就開始了這方面的研究和實踐嘗試，并取得了一定的成績。如華為公司在借鑒英國模式的基礎上，設計了“五級雙通道的職業(yè)發(fā)展模式”，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題，為企業(yè)吸引人才、留住人才發(fā)揮了重要作用。但是目前一些國有企業(yè)人力資源管理，仍沿襲傳統(tǒng)的人事管理模式，片面追求企業(yè)效益，忽視員工職業(yè)規(guī)劃發(fā)展，沒有認識到員工職業(yè)發(fā)展對企業(yè)發(fā)展所起到的促進作用，從而不能將員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)調發(fā)展。主要存在以下問題：
（一）職業(yè)發(fā)展目標單一
在我國員工職業(yè)發(fā)展管理尚屬于一個新興概念，很多國有企業(yè)對其重要性的認識不足，導致員工職業(yè)生涯發(fā)展目標單一。主要有以下幾方面：1.發(fā)展渠道單一。我國國有企業(yè)由于體制等特殊原因，雖然已進入信息化時代，部分企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理模式依然沒有得到改變。在員工職業(yè)發(fā)展管理上，仍主要以行政職務晉升這個“獨木橋”為主；2.發(fā)展通道狹窄。國有企業(yè)由于缺少退出機制，行政管理崗位有限，競爭激烈，員工在工作中看不到自己職業(yè)發(fā)展的愿景，漸漸挫傷了員工工作的積極性，員工的自身價值得不到合理實現，導致人才的流失。
（二）考核機制不健全
在當前企業(yè)發(fā)展過程中，績效考核已成為企業(yè)激勵體制的基礎，企業(yè)管理的核心部分。很多國有企業(yè)都已將績效考核作為了人力資源管理工作的重心，但是績效考核在實際操作過程中，未發(fā)揮應有的作用，主要存在以下問題：1.缺乏科學客觀的考核體系，在實施績效考核過程中，考核指標設定單一，針對性的指標比較少，通用性的目標較多；2.缺乏公平公正的考核體系，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，難以對員工進行全面觀察，考核結果難以應用，導致績效考核無法起到激勵的作用，人才得不到有效選拔。
二、對做好國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的建議
（一）提高認識，樹立職業(yè)發(fā)展新觀念
一是企業(yè)管理者要充分認識到員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，將員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機結合起來，從而實現企業(yè)與員工的雙贏；二是企業(yè)要通過各種方式加大宣傳力度，使員工樹立多職業(yè)發(fā)展通道的新觀念，消除“官本位”思想的舊觀念，打破員工原來只關注行政晉升的想法，形成企業(yè)關注和支持員工職業(yè)發(fā)展的良好局面，為促進人才成長營造良好環(huán)境。
（二）建立科學的崗位結構體系
隨著國有企業(yè)的變革發(fā)展，崗位結構根據企業(yè)需求進行著調整，這就需要建立科學、合理的崗位結構體系。首先堅持精簡效能，科學設置崗位。根據崗位的具體職能和范圍，明確規(guī)定崗位的權責和數量；其次要突出主體專業(yè)崗位，崗位要分層分級設置。在企業(yè)的核心領域內，應該加大崗位的設置力度，根據工作需求、發(fā)展要求以及職工貢獻可適時進行調整，充分體現對人才的重視，幫助企業(yè)留住人才，并促使員工自覺的提高自身的技能，不斷滿足企業(yè)發(fā)展的需要；再次要進一步明確崗位權責，根據崗位的工作內容、工作性質，明確規(guī)定每個崗位的任職資格、崗位責任，根據員工的素質、能力，確定適合崗位，體現任人唯賢。
（三）建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道
員工在組織的職業(yè)發(fā)展包括縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和向核心發(fā)展三個基本方向?？v向發(fā)展是大家最容易認同的職業(yè)方向，表現為職位層級的階梯式提升和責權利的逐步擴大；橫向發(fā)展表現為員工知識、能力和經驗等人力資本存量增加，即復合型人才；向核心發(fā)展是指員工在某一特定領域知識、能力的縱深發(fā)展和相關人力資本存量的顯著增加，即專家型和研究型人才。企業(yè)應結合工作實際，在三個基本方向上，建立適合企業(yè)發(fā)展的多種職業(yè)發(fā)展通道。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，明確不同序列的職位任職資格，融合企業(yè)的長期發(fā)展愿景和個人的職業(yè)目標，并與員工培訓、績效管理相結合，形成企業(yè)的人才梯隊建設方案，提高員工的企業(yè)歸屬感，降低員工流失率，實現人力資源的可持續(xù)開發(fā)。
（四）建立科學合理的員工評價系統(tǒng)
建立以員工職業(yè)發(fā)展為導向的考核體系，定期對員工的業(yè)績、素質、技能等進行科學評價。員工業(yè)績評價，有利于確定組織績效，實現企業(yè)目標及戰(zhàn)略發(fā)展；對員工素質和技能的評價，有利于明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓重點和方向。通過科學合理的評價，了解掌握員工的綜合素質，并在此基礎上，分配合適的人力資源到合適的崗位上，使人、崗的匹配程度提高，使他們既能勝任工作，又在個人工作滿意度上得到提高。
（五）建立完整有效的培訓體系
培訓體系的建立，要將企業(yè)的發(fā)展需求與員工發(fā)展需求有機的結合起來。首先，具有針對性。對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展工作作深入分析，了解員工在職業(yè)發(fā)展不同階段對相關知識的不同需求，從而制定相應的培訓計劃；其次，體現導向性。企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略，必須儲備一定的專業(yè)技術人才。培訓工作，就要緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開展，起到一定的導向作用。第三，堅持長期性。培訓工作必須長期實施，采取定期與不定期培訓相結合，短期與長期培訓相結合，綜合素質與專業(yè)技術相結合的多重手段，提升員工的能力、水平。第四，突出有效性。培訓的投入要通過實現的效益來檢驗。通過評價體系的考核，衡量培訓后個人業(yè)績、能力、素質是否提升，企業(yè)的效益是否得到促進。從而明確培訓是否有效，確保培訓取得實效。
參考文獻：
關鍵詞：電力員工；職業(yè)發(fā)展；規(guī)劃設計
中圖分類號：G712 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）029(C)-0178-02
一、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的定義
職業(yè)發(fā)展整個歷程可間斷，也可連續(xù)，它包含一個人所有工作、職業(yè)、職位的外在變更和對工作態(tài)度、體驗的內在變更。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一個人有目的地對自己的技能、興趣、知識、動機和其他特點進行認識的過程，也是獲取職業(yè)信息進行職業(yè)選擇的過程，更是對職業(yè)目標、職業(yè)發(fā)展道路和將要進行的準備工作進行設計的過程。
二、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的作用
作為一名企業(yè)員工必須要認識到生涯規(guī)劃的重要意義。職業(yè)規(guī)劃活動將伴隨我們的大半生，擁有成功的職業(yè)生涯才能實現完美人生。因此，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃具有特別重要的意義。
第一，可以發(fā)掘自我潛能，增強個人實力。
一份行之有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃將會引導你正確認識自身的個性特質、現有與潛在的資源優(yōu)勢，幫助你重新對自己的價值進行定位并使其持續(xù)增值；引導你對自己的綜合優(yōu)勢與劣勢進行對比分析；使你樹立明確的職業(yè)發(fā)展目標與職業(yè)理想；引導你評估個人目標與現實之間的差距；引導你前瞻與實際相結合的職業(yè)定位，搜索或發(fā)現新的或有潛力的職業(yè)機會；使你學會如何運用科學的方法采取可行的步驟與措施，不斷增強你的職業(yè)競爭力，實現自己的職業(yè)目標與理想。
第二，可以增強發(fā)展的目的性，提升成功的機會。
生涯發(fā)展要有計劃、有目的，不可盲目地“撞大運”，很多時候我們的職業(yè)生涯受挫就是由于生涯規(guī)劃沒有做好。好的計劃是成功的開始，古語講，凡事“預則立，不預則廢”就是這個道理。
第三，可以提升應對職位競爭的能力。
當今社會處在變革的時代，到處充滿著激烈的競爭。物競天擇，適者生存。職業(yè)活動的競爭非常突出，尤其是電力企業(yè)人力資源加大改革力度，實施“崗位靠競爭、升薪依考核、收入憑貢獻”的管理理念。要想在這場激烈的競爭中脫穎而出并保持立于不敗之地，必須設計好自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣才能做到心中有數，不打無準備之仗。而不少員工，特別是年輕員工，不是首先坐下來做好自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而是盲目地干工作、做事情，總想會撞到好運氣得到升遷。結果是浪費了大量的時間、精力與資金，到頭來感嘆企業(yè)是有眼無珠，不能“慧眼識英雄”，嘆息自己英雄無用武之地。這部分員工沒有充分認識到職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意義與重要性，認為找到理想的工作靠的是學識、業(yè)績、耐心、關系、口才等條件，認為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃純屬紙上談兵，簡直是耽誤時間。這是一種錯誤的理念，實際上未雨綢繆，先做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，磨刀不誤砍柴工，有了清晰的認識與明確的目標之后再把職業(yè)發(fā)展付諸實踐，這樣的效果要好得多，也更經濟、更科學。
三、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設計
電力企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就是從電力企業(yè)的實際及發(fā)展要求出發(fā)，遵循客觀性和科學性原則，并結合員工個人特性，對員工職業(yè)目標、職業(yè)發(fā)展通道轉換和將要進行的準備工作進行設計的過程。
1、從電力企業(yè)角度進行多重職業(yè)發(fā)展通道設計企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展通道設計要求既符合企業(yè)實際，又起到激勵員工發(fā)展的雙重目的，遵循客觀性與科學性相結合的原則。企業(yè)鼓勵員工專精所長，為不同類型人員提供平等晉升機會，設計多重職業(yè)發(fā)展通道、層級，并提供職業(yè)通道轉換的機會，給員工充分的發(fā)展空間。
（1）設計多重職業(yè)發(fā)展通道。為給所有員工提供平等的發(fā)展機會，結合電力企業(yè)特點對員工職業(yè)發(fā)展通道設置管理系列、技術系列和技能系列等三重職業(yè)發(fā)展通道，各通道分別設置四個層級，即初級職員、中級職員、高級職員和專家級職員（附注技能系列設置初級職員、中級職員、一級專家和二級專家）。
（2）職業(yè)發(fā)展通道的轉換。新進員工通過崗前培訓，根據自身專長、個性及特點并結合崗位要求，在相關部門幫助下選擇與確定職業(yè)發(fā)展通道，根據能力、特長及其綜合表現，員工在通道內可由低層級向高層級晉升直至退休（根據企業(yè)需要，退休員工亦可返聘到相應系列及層級）。由于員工在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其興趣、特長可能發(fā)生轉移，企業(yè)為符合相應要求的員工提供平等的職業(yè)發(fā)展通道轉換的機會，可以在管理、技術和技能三個系列間相互轉換。
2、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中應注意的主要問題
（1）要明確個人職業(yè)方向、人生目標及階段目標、職業(yè)發(fā)展路徑等。主要通過員工個人綜合分析評估結果來確定職業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展高度，并制定其生涯規(guī)劃。在確定了職業(yè)發(fā)展目標后，行動便成了關鍵環(huán)節(jié)。員工要對照職業(yè)發(fā)展目標要求制定切實可行的行動計劃，并且計劃要具體，以便于定時檢查執(zhí)行情況。當發(fā)現職業(yè)發(fā)展規(guī)劃由于企業(yè)或個人原因需要調整時，員工應接受相關部門的評估意見及時調整職業(yè)發(fā)展目標、通道及實施計劃。
（2）結合企業(yè)各職業(yè)發(fā)展發(fā)展通道及層級的要求選擇職業(yè)發(fā)展通道。員工職業(yè)發(fā)展通道是根據員工個人選擇和企業(yè)需要綜合協(xié)調平衡后確定。員工選擇職業(yè)發(fā)展通道時要充分考慮組織環(huán)境及崗位的特點與要求，因為企業(yè)是依據各職業(yè)通道各層級的相關標準與要求及員工綜合表現與績效考核結果擇優(yōu)選人用人，即崗得其人。
（3）根據自身實際選擇通道和層級。員工選擇職業(yè)發(fā)展通道和層級時要充分考慮自己的興趣、能力、性格、年齡、專業(yè)、專長、資質、業(yè)績表現，以及內部競爭等特點和情況，合理選擇職業(yè)發(fā)展通道和相應層級，即人得其崗。
總之，員工在選擇職業(yè)發(fā)展通道和層級時，要遵循能崗匹配的原則，從自身角度出發(fā)防止“小馬拉大車”和“大馬拉小車”現象的出現。
結束語：我們生活的這個時代充滿著前所未有的機遇，只要敢于爭取，并不斷努力，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。
關鍵詞：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 業(yè)務 系統(tǒng) 設計 HR信息化
一、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意義
以企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織發(fā)展需要為中心，形成以崗位體系和職級體系為基礎的職業(yè)發(fā)展通道，結合員工的能力素質水平和個人職業(yè)發(fā)展意愿，將其匹配到最合適的崗位和職業(yè)發(fā)展通道，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，最終達到提高企業(yè)勞動生產率和員工職業(yè)滿意度的目標。
人力資源是企業(yè)的第一資源，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)做好人才管理工作的基礎和核心工作，是企業(yè)人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)持續(xù)經營和長遠發(fā)展意義重大。
對于企業(yè)員工來說，實行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以回答如下的問題：第一，認識到到我能做什么：幫助員工客觀清晰地認識自身的職業(yè)能力和潛力。第二，哪里是我的職業(yè)發(fā)展目標：幫助員工準確定位其個人職業(yè)發(fā)展愿景，包括近期和中長期目標。第三，如何達成我的目標：幫助員工找到實現其職業(yè)愿景的可能和最佳途徑。
對于企業(yè)自身來說，實行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以解決如下的問題：第一，企業(yè)需要什么樣的人才：幫助企業(yè)客觀清晰地認識自己的人才需求。第二，企業(yè)擁有什么樣的人才：幫助企業(yè)及時了解自己目前的人才狀況。第三，提供哪些職業(yè)發(fā)展通道：幫助企業(yè)建立符合業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道并和員工交流。第四，人才是否在合適的崗位上：幫助企業(yè)合理地配置人力資源，做到合適的人在合適的崗位上工作。第五，關鍵崗位是否有后備人才儲備：幫助企業(yè)做好關鍵人才的保留和繼任者安排，減少人員流動對企業(yè)業(yè)務工作帶來的沖擊和影響。
二、國內企業(yè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現狀
國內企業(yè)目前對員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作有一定的認識，也有一些企業(yè)開始搭建素質模型并定期進行員工的能力素質測評，部分企業(yè)也有接班人計劃或者后備干部的選擇、培養(yǎng)制度。但很多企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作中普遍存在著以下的現象和問題：一是企業(yè)對員工有關職業(yè)發(fā)展的訴求關注不夠；二是能力素質模型的定義和分級不夠完善和清晰；三是崗位體系的定義不夠統(tǒng)一全面；四是沒有清晰定義并量化崗位的能力素質需求（任職資格要求）；五是缺乏及時有效的員工能力素質水平評價制度；六是沒有清晰定義的職業(yè)發(fā)展通道；七是關鍵崗位沒有明確的接班人計劃；八是沒有及時、完備的數據信息積累和系統(tǒng)管理平臺，難以支持職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的不同角色的應用。
三、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能力提升的目標
企業(yè)施行員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，目的是要形成以事及崗位為中心、符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃，并選擇合適的人員進入相應的發(fā)展通道，為企業(yè)的長遠、健康發(fā)展選拔、培訓、用好、留住和儲備關鍵核心人才。
要達成以上目標，需要關注以下的人力資源管理能力建設：第一，崗位體系設計能力：形成以崗位職責（“事”）為中心的崗位職級體系。第二，職業(yè)發(fā)展通道設計能力：建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的職業(yè)通道。第三，員工能力評估能力：建立完善的員工能力評估體系。第四，職業(yè)發(fā)展通道與人才匹配能力：支持高效量化的人才遴選和匹配使用。第五，保留和繼任者計劃管理能力：擁有良好的人才保留和繼任計劃，留住企業(yè)關鍵核心人才。
四、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的主要業(yè)務假設
由于企業(yè)類型（外資、國有、私營等）、發(fā)展階段、規(guī)模大小、所處行業(yè)的市場化和競爭程度不同，各個企業(yè)對人才管理特別是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的需求關注點和緩急程度會有不同。但總體上看，可以歸納出如下具有代表性的一般需求假設：第一，以人（員工）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的基本對象，以員工所在部門、崗位、職級的能力素質要求為出發(fā)點，通過不同形式的能力素質測評確定員工的能力素質水平。第二，在企業(yè)明確定義的崗位/職級體系的基礎上，定義可能的多種職業(yè)發(fā)展通道，包括橫向、縱向和混合式的職業(yè)發(fā)展通道，類別可以有技術類、職能類、管理類、服務類、操作類等不同的職業(yè)發(fā)展通道（路徑）。第三，通過周期性員工職業(yè)發(fā)展調查可以獲取員工的職業(yè)發(fā)展意愿及行動計劃，其中主要的項目為員工從公司提供的各職業(yè)發(fā)展通道中選擇自己希望從事的職業(yè)發(fā)展通道，以及期望的達成職業(yè)目標的措施，如培訓、輪崗、外派工作等；可以按短期、中期和長期的職業(yè)發(fā)展目標分別提交，短期為三年以內的職業(yè)規(guī)劃，主要是確定近期目標，可以要求同時提交比較明確的行動計劃，中期一般為三至五年的規(guī)劃，長期為五年以上的職業(yè)規(guī)劃。第四，通過崗位能力素質需求和員工的能力素質水平的匹配提供員工和崗位的匹配圖，以圖形方式如九宮格或者雷達圖輸出，也可以按部門提供部門內員工和崗位的平均適配度。第五，對企業(yè)按一定規(guī)則或者按個案選定的關鍵崗位，安排若干名后備人員，并管理后備人員的培養(yǎng)、考核、成熟程度、任職和使用情況，可隨時提供關鍵崗位后備人員安排情況、后備深度和寬度，并對后備人員任職所后備關鍵崗位的情況做動態(tài)跟蹤。
五、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理系統(tǒng)框架概要設計
要做好企業(yè)員工的職業(yè)規(guī)劃管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，還需要有效的系統(tǒng)工具和平臺支撐。人力資源管理信息系統(tǒng)（eHR）可以對此項工作提供良好的數據庫和工具支持。
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理模塊作為eHR系統(tǒng)的一部分，其框架概要設計如圖所示，圖中的輸入部分為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理涉及的主要相關對象，來源于核心HR管理模塊；處理部分是系統(tǒng)提供的主要應用和功能；輸出部分為系統(tǒng)提供的應用結果和表單/報表和圖形化分析指標。
六、實施員工職業(yè)規(guī)劃的收益分析
從定性的角度分析，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃主要可以使企業(yè)的人才評價、配置、使用、培訓方法更科學、信息更全面、決策更高效、監(jiān)控更及時，同時變被動使用為主動發(fā)展，增加員工的職業(yè)參與度。對于企業(yè)內部不同的角色會有如下的收益：第一，企業(yè)決策層。可以全面掌握支撐企業(yè)人才管理工作和戰(zhàn)略決策的信息；實時掌握員工能力評估、人才后備等工作進度；明確人力資源狀況及相關崗位權責歸屬。第二，管理控制層。確保各人才管理各項關鍵業(yè)務得以實施；確保按照既定的標準執(zhí)行；實時查詢本部門內各崗位能力素質要求、員工的能力素質水平；了解本部門員工職業(yè)目標的選擇；追溯本單位（部門）員工的職業(yè)發(fā)展達成情況。第三，操作層。實現職業(yè)規(guī)劃管理業(yè)務所需專業(yè)知識信息的共享并提供簡單易用的系統(tǒng)平臺（識別、推薦、評價、搜索）；實時掌握待辦事項狀態(tài)；實現無紙化、無邊界操作，擺脫地域和時間的束縛。第四，員工。通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工可以有明確的職業(yè)發(fā)展方向，看清努力和發(fā)展和目標；及時了解當前崗位和意向職業(yè)發(fā)展通道中崗位對任職者的能力素質和資格要求，清晰了解應該補充和提高的知識和技能。員工可以通過系統(tǒng)平臺提交個人的能力素質評價、職業(yè)發(fā)展通道選擇，及時獲取最終個人的能力素質評價結果。
從定量的角度分析，可以使企業(yè)及時掌握并著力提高以下關鍵指標：第一，員工的崗位能力素質匹配度。員工能力素質評價結果和當前任職崗位或者指定崗位的任職要求的計算分析結果，可以折算為百分比顯示。第二，組織的平均能力素質達標率。按單位/部分計算能力素質達標的人數和占比。第三，員工職業(yè)目標達成率?？剂繂T工實際從事崗位所在的職業(yè)發(fā)展通道和員工期望的職業(yè)通道的符合程度。第四，關鍵崗位后備人員深度。按照崗位的匯報關系樹（或者按組織的隸屬關系樹），考量企業(yè)內關鍵崗位后備人員的逐層安排情況；可以按單位統(tǒng)計后備人員的平均深度。第五，關鍵崗位后備人員寬度。按關鍵崗位考量后備人員的人數，可以按單位、職務、職級統(tǒng)計后備人員的平均人數。第六，關鍵崗位繼任者培養(yǎng)上崗成功率等指標?？剂筷P鍵崗位后備人員在一定期間內成功任職所后備崗位的百分比。
通過以上指標可以度量企業(yè)的人才管理和職業(yè)規(guī)劃工作的效益，通過和行業(yè)、規(guī)模和發(fā)展階段類似企業(yè)的上述數據指標對標，可以評估企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作的質量和效果，及時發(fā)現存在的問題，通過不斷的優(yōu)化實施方案和積累經驗和數據，最終達到提升員工對個人職業(yè)發(fā)展的整體滿意度。
七、總結
第一，企業(yè)實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃，需要做好一定的基礎工作，如：崗位體系的建設，包括崗位的定義、崗位的分級分類、有規(guī)范、統(tǒng)一定義的崗位說明書；能力素質模型的建設，包括核心能力、領導能力、專業(yè)能力等，對所有能力項目需要有簡單明確的說明，并設立相應的能力分級標準。
第二，要做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，單靠企業(yè)人力資源部門的努力工作很難取得實際的效果。首先需要獲得企業(yè)主管和分管領導的重視和推動，其次是要獲得相應業(yè)務部門負責人的主持和積極參與，最后也是最關鍵的是獲得員工的支持和參與。人力資源部門作為組織發(fā)起和協(xié)調部門，要做好組織、協(xié)調、監(jiān)控和跟進工作，實際施行的效果最終也需要上述各類人員的肯定。
第三，職業(yè)生涯規(guī)劃不是一個可以一蹴而就、立竿見影的工作，需要總體規(guī)劃、分階段實施、穩(wěn)步推進、慢慢積累，同時在推進過程不斷修正工作方法、流程、表單等要素。對下屬企業(yè)多、人數較多、規(guī)模較大的單位，可以分階段、按步驟實施。比如能力素質模型建設可以先選取核心素質，再領導能力，再選專業(yè)技術和技能操作能力等；素質測評也可以選擇部分單位或者一定級別的部門崗位先行試點，再逐步推廣。
第四，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，數據信息的積累尤為重要，選擇一個穩(wěn)定、持久有較長生命周期的軟件系統(tǒng)平臺尤為重要，不論是自開發(fā)、購買實施商業(yè)軟件或者使用云計算SAAS租用模式的平臺。同時要做好和核心人力資源資源數據如機構、崗位、人員、培訓、考核數據的雙向集成和接口。
參考文獻：
[1]加里.德斯勒，曾湘泉.人力資源管理.中國人民大學出版社，2007
1、人才培養(yǎng)機制不明朗
人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。員工得不到提升，勢必拖累企業(yè)發(fā)展的步伐。因此，必須一改以往“兩耳不聞窗外事，一個崗位干到老”的陋習，灌輸職業(yè)發(fā)展通道概念。企業(yè)應直面人才發(fā)展瓶頸，主動作為，為員工指明發(fā)展道路，積極培養(yǎng)員工大局意識，全局觀念，打破“一崗定終身”的慣例。
2、人員憂患意識不強烈
員工從思想深處仍習慣于“組織安排”、“服從分配”、不作為等下班的懶散態(tài)度。企業(yè)單方面出臺一系列新的管理辦法和激勵措施，以求提高員工工作積極性。但在較大程度上，辦法和措施只是體現了企業(yè)對員工的單方意愿，企業(yè)發(fā)展需求與員工自我發(fā)展內在需求未形成聯動。員工態(tài)度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了政策和措施的落地執(zhí)行。
3、人才發(fā)展通道較狹窄
企業(yè)未系統(tǒng)性開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，員工職業(yè)發(fā)展通道未科學設計、員工任職資格標準不明確。對于絕大多數處于職業(yè)發(fā)展底端的普通員工而言，不知道可以如何發(fā)展，不清楚應該通過何種途徑、何種方式、何時才能達到專家級水平，甚至認為專家是“可望而不可及”的，只管埋頭苦干到退休。員工的職業(yè)發(fā)展方向模糊，職業(yè)發(fā)展道路停滯。
4、人才管理制度不完善
企業(yè)各種人才管理、晉升、激勵等制度未能與時展同進步，在員工學歷提升、考取職稱、等級評審、績效提升、積極培訓等方面沒有有效的刺激手法，使員工對能力提升的興趣不大，甚至認為是“花錢買罪受、花錢不討好”。應根據企業(yè)管理實際，制定接地氣的人才管理、引導、使用、激勵等制度，讓員工真正達到“要我學習”到“我要學習”轉變的最終目標。
二、員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作的思路和舉措
企業(yè)應在總體戰(zhàn)略部署的前提下，踐行以員工為本、員工與企業(yè)共同成長的理念，開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展工作，最終實現個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展進程有效匹配的目標。
1、理清職業(yè)發(fā)展通道
職業(yè)生涯規(guī)劃中應清晰展示可轉換的“職業(yè)發(fā)展通道”，一般分為管理通道、技術通道和技能通道三條，分別代表員工職業(yè)發(fā)展的三條不同路徑。
同時，應明確企業(yè)和個人在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中的職責分工，明晰管理人員、專業(yè)技術人員、技能人員、技術專家、技能專家等一系列崗位，包括教育背景、專業(yè)背景、工作經驗、業(yè)績評價、崗位勝任能力合格證書、專業(yè)技術資格證書、職業(yè)技能等級證書、安規(guī)考試合格證書及車輛駕駛證等方面的任職資格，理清學歷證書、崗位能力證書、專業(yè)技術資格、職業(yè)技能等級等證書的申報時間。
企業(yè)根據各通道任職資格條件，制定切合現有工種實際的“員工職業(yè)生涯規(guī)劃路徑指引卡”，以指導員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。同時，員工可根據自身“能量”在職業(yè)發(fā)展通道的節(jié)點上找到屬于自己的位置，并明確下一步提升發(fā)展的目標。
2、制定崗位發(fā)展組織架構圖
制定基于實際工種崗位架構的崗位發(fā)展組織架構圖，以便員工清晰職業(yè)成長的路徑，滿足更加豐富的多元化的職業(yè)發(fā)展目標需求。
3、填寫員工職業(yè)成長指引卡
有了清晰的路徑，明確的地圖指引，員工與直接上級根據專業(yè)分工和崗位工作需要，共同商討個人職業(yè)發(fā)展目標和計劃，明確未來五年的職業(yè)發(fā)展意向路徑，填寫員工個人職業(yè)成長指引卡，并制定階段性、個性化的具體職業(yè)開發(fā)策略及進度完成情況，以有效跟蹤落實。上下級互動商討，可以幫助管理者了解員工的性格特點和潛能，員工也能更加清晰上級的要求，建立互贏的良好局面。
4、形成員工成長藍圖
匯集員工職業(yè)成長指引卡中的成長提升需求，形成包含崗位勝任能力資格、學歷層次、專業(yè)技術資格、職業(yè)技能等級、（執(zhí)）職業(yè)資格、安規(guī)考試資格、車輛駕駛資格等一系列提升規(guī)劃在內的員工成長藍圖。
5、與培評薪酬績效銜接
提煉員工成長提升共性需求，并納入培訓評價計劃，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、績效激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等有機結合，集中開展培訓、評價、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的資源傾斜和支持，同時也讓培訓更具有針對性，有的放矢。
企業(yè)通過以上“五步走”的方式可以實現個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展進程的有效匹配。
三、員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展工作的改進措施
1、做實員工職業(yè)規(guī)劃提升跟蹤管理
建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展進度表或戰(zhàn)略地圖。內容應清晰顯示員工職業(yè)發(fā)展的具體規(guī)劃，包括能力（技術、技能、職稱、等級）提升記錄、職位晉升記錄、培訓考核結果記錄；員工提升需求檔案，包括員工能力提升的具體項目、提升目標、階段性成果、時間期限等。檔案記錄作為供電企業(yè)對員工職業(yè)生涯規(guī)劃進行跟蹤管理以及顯示成效的重要依據。
2、做好挖掘員工冰山個性潛能工作
興趣是成功的內在驅動力，只有喜歡本崗位工作，才會全身心投入，經得起各種考驗與挑戰(zhàn)。通過科學測試的方式方法，對員工的性格、能力、氣質、素質、興趣、愛好等冰山潛能進行全方位、全體系、客觀實際地測評，使員工更加認識自己，清楚自身特長、優(yōu)劣，也讓企業(yè)了解員工的職業(yè)興趣，充分發(fā)揮其特長、激發(fā)其潛能。
3、不斷縮小員工崗能匹配差距
職業(yè)能力是從事職業(yè)所必需具備的學識、技術、能力，是做好本職工作的基本條件。不同的職位有不同的崗位勝任能力模型。提高人員工作效率的前提是通過優(yōu)化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。以當前在職崗位為切入點，明確崗位職責任務，并深入分析崗位所需技能、技巧、素質等專業(yè)技能和通用管理能力、系統(tǒng)思考能力、團隊合作能力、開拓創(chuàng)新思考能力等要求與個人實際具備素養(yǎng)是否有差距；分析員工自身規(guī)劃與企業(yè)所需人才規(guī)劃需求是否一致。
落實員工崗位勝任能力評價工作，明確能力開發(fā)方向，有針對性地制定能力開發(fā)策略，做好個人崗能匹配提升發(fā)展規(guī)劃，最大限度激發(fā)員工提升履職能力。
4、加強培訓薪酬晉升等保障措施
切實將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、薪酬激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等相關配套管理機制有機結合，集中開展培訓班、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的支持。建立考核與選拔、業(yè)績與薪酬相結合的績效薪酬激勵制度，將職業(yè)能力提升發(fā)展與員工個人個性化培訓計劃完成情況、培訓效果、安全意識、執(zhí)行能力、責任意識等綜合評估等潛能納入員工績效考核評價體系，促進員工提升績效。將員工的績效考核評價結果與薪酬福利待遇緊密結合，讓員工感受到“能力與待遇匹配，收入能增能減”的動態(tài)管理機制。
5、暢通信息渠道，加強信息有效溝通
暢通內部信息渠道，充分利用簡單、方便的信息溝通渠道及時、快捷地向員工傳遞企業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)所需人才、人力資源規(guī)劃、人才隊伍建設、內部勞動力冗缺員信息、企業(yè)發(fā)展地圖、內部掛牌培訓師資、職業(yè)生涯規(guī)劃傾斜政策、職業(yè)發(fā)展通道、職業(yè)晉升流程等信息。
6、開放橫向、縱向的內部競聘或區(qū)域組聘機會
新型企業(yè)的競爭是人才的競爭，因此要留住人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對癥下藥，解決好了，員工能回饋給企業(yè)的價值將是巨大的。企業(yè)應該采取“待遇留人、事業(yè)留人、情感留人”對策。企業(yè)職能管理部門應積極創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工實現職業(yè)發(fā)展提供展示的舞臺?；趰徫粍偃文芰嵤﹨^(qū)域組聘，探索解決冗員和結構性缺員問題，進一步發(fā)揮潛能評價的作用，讓員工清楚自己更適合做什么。積極創(chuàng)造公平競爭的競聘環(huán)境，鼓勵員工不斷進取、不斷提高自身優(yōu)勢和競爭力。
7、加大員工崗位勝任能力評價及培訓力度
基于員工崗位勝任能力評價，實施分層分類的課程培訓，包括管理課程、技術課程、技能課程等項目。課程細化提供公共必修課、專業(yè)基礎課、崗位主修課、綜合選修課、個人套餐式選修課等課程供員工根據個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃目標有針對性地選擇培訓課程。充分利用培訓場地資源，通過師資掛牌等方式，優(yōu)化培訓資源體系，學員可通過自選、提前預約的方式方法開展靈活多變的學習培訓。建立員工培訓效果評估機制，將員工職業(yè)能力發(fā)展和個性化培訓機會完成情況、培訓效果檢測與員工的績效改進、薪資變化、職位變動等有機聯動，全方位看員工的提升發(fā)展變化，實現員工學習與發(fā)展的全過程管控。
8、加強企業(yè)文化理念宣貫，營造良好員工成才氛圍
加強企業(yè)文化建設，樹立員工良好職業(yè)心態(tài)。心態(tài)決定成敗，讓員工體會到在為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中也實現了自己人生價值的意義。企業(yè)要樹立“以人為本”的觀念，讓員工知道自身的不足和提升的方向，幫助員工樹立明確的目標與管理，并運用科學的方法、切實可行的措施，最大限度地激發(fā)人力資源潛能，點亮員工職業(yè)發(fā)展的“星光大道”，進一步沖破影響員工職業(yè)發(fā)展的天花板，不斷修正前進的方向，最終使員工獲得事業(yè)的進步。
9、加快信息系統(tǒng)支撐建設，提高數據采集效率
為提高數據信息的準確度和可靠性，提升工作效率，強化數據統(tǒng)計分析功能，應加快員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展信息系統(tǒng)的建設工作，積極推廣員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)的建設和應用，明確企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展職業(yè)鏈條走向，讓企業(yè)掌舵人更清晰把控企業(yè)人才發(fā)展趨勢，掌舵人才發(fā)展方向。
四、總結
做實員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展工作對員工、對企業(yè)的長遠發(fā)展來說都有舉足輕重的作用。畢竟一切的商業(yè)競爭，最終都是人才的競爭。
為什么要進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃？職業(yè)生涯規(guī)劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業(yè)管理的一個重要職能和組成部分，有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，卻沒有涉及職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
人力資源管理的最終目的是根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定恰當、合理的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，以支撐企業(yè)最終目標的實現。那么人力資源管理如何制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略？這就要求企業(yè)對現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規(guī)劃與布局，以實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發(fā)展規(guī)劃，而員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃就是企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的基礎和重要組成部分。
二、職業(yè)生涯規(guī)劃的幾個重要概念
（一）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義
廣義上來說，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業(yè)生涯發(fā)展道路，本文只討論人在工作階段的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃即狹義的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，因此，這里給出的企業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義也是狹義的。
職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義是，為了實現與企業(yè)發(fā)展高度契合的員工職業(yè)生涯規(guī)劃所列出的各種職業(yè)目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發(fā)展性活動（各類培訓、教育等）。
由定義我們可以看出，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業(yè)發(fā)展目標與培訓必須與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略高度契合，將個人的發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境中，實現個人與企業(yè)的共同發(fā)展，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃才是成功的和能夠實現的。
創(chuàng)業(yè)者，自己的意志就是企業(yè)的意志，自己掌控企業(yè)的各項目標和發(fā)展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家，但是這類人是比較少的，要成功，個人努力、機遇、準確的發(fā)展道路等等缺一不可。
（二）職業(yè)錨的定義
所謂職業(yè)錨，就是一個員工在職業(yè)生涯發(fā)展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業(yè)發(fā)展中那些至關重要的東西。
職業(yè)錨就是一個個我們職業(yè)生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業(yè)錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格勝任班長的崗位？這就要從整個人力資源管理系統(tǒng)來解釋了，人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對員工績效考核，必然會形成個人的連續(xù)的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個員工是否具有向上提升的資格，這就是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業(yè)錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位。那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業(yè)生涯規(guī)劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統(tǒng)。
（三）職業(yè)能力傾向
職業(yè)能力傾向是指由員工的個人發(fā)展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業(yè)的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業(yè)傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創(chuàng)造型、自主/獨立型、安全/穩(wěn)定型。正常情況下，每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業(yè)能力傾向進行區(qū)分的方法就是職業(yè)能力傾向測試，企業(yè)只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業(yè)生涯發(fā)展路線，才能達到人力資源使用效果最大化，最大限度地提高員工滿意度和員工忠誠度。
三、職業(yè)生涯規(guī)劃的理論依據及起源
最初對于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業(yè)能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業(yè)能力測評理論的發(fā)展中，涌現出了如霍蘭德職業(yè)興趣類型理論、羅伊職業(yè)興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業(yè)選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業(yè)生涯發(fā)展的興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于企業(yè)人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用。因此，企業(yè)應選擇合適的理論作為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的理論依據。
四、職業(yè)生涯規(guī)劃原則
（一）科學性原則
首先，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的分支科學，有一套系統(tǒng)、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據企業(yè)實際情況合理選擇理論工具，保證其結果運用的正確性。
（二）共同參與原則
員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發(fā)展需要，二是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標相匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃需要員工、企業(yè)兩者共同參與，進行職業(yè)生涯規(guī)劃時必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業(yè)發(fā)展要求告知員工，一方面又合理考慮員工特點和個人發(fā)展需求，將兩者合理結合才能制定出雙方都滿意的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
（三）循序漸進原則
由于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃貫穿員工全部的職業(yè)生命，因此，從員工進入企業(yè)直至員工退休，在其不同的職業(yè)階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃必須要循序漸進，根據員工職業(yè)周期，采取不同的方案。
（四）持續(xù)學習原則
職業(yè)生涯規(guī)劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續(xù)的過程，這種過程將貫穿員工的整個職業(yè)生涯。
（五）修正性原則
由于職業(yè)規(guī)劃貫穿了員工整個職業(yè)生涯，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業(yè)內外部環(huán)境的變遷以及員工個人年齡閱歷增加導致的思想認知的不斷變化，其職業(yè)生涯的路線也必然會不斷變化，因此，職業(yè)生涯規(guī)劃是一個不斷制定、不斷修正的過程。
（六）多樣性原則
從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業(yè)生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業(yè)生涯規(guī)定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發(fā)展階段制定不同的職業(yè)發(fā)展路線，保證每名員工都能得到良好的發(fā)展與教育。
五、職業(yè)生涯規(guī)劃管理需注意的問題
（一）多部門共同配合、共同制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃
首先，企業(yè)的領導層必須對職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃工作有足夠的認識，由于其短期內難以看到實際效果，因此必須要有足夠的耐心和提供持續(xù)的支持。其次，人力資源部門必須處于主導地位，從整體規(guī)劃的制定、指導各基層工區(qū)青年員工制定員工培養(yǎng)方案到員工培訓制度、員工職業(yè)能力傾向測試與數據分析等等，必須進行專業(yè)的指導。再次，必須要求員工積極參與職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，了解對自己進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的必要性和科學方法、手段，這樣才能使企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展有機融合。
（二）必須為員工創(chuàng)造公平、公正的發(fā)展平臺
【關鍵詞】職業(yè)生涯規(guī)劃 企業(yè)管理 自我管理
職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。企業(yè)的員工在所從事崗位的發(fā)展周期中，既有高峰，又有低谷，如何讓員工在高峰時更好地體現崗位價值，縮短處于低谷的時間，這就需要企業(yè)為員工組織設計并提供相應的職業(yè)生涯發(fā)展通途，同時，員工結合自身實際制定切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃并進行實施。這不僅有利于員工的潛力發(fā)揮,而且有利于企業(yè)的發(fā)展。
職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人和組織相結合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。從定義上不難看出，實現員工職業(yè)生涯規(guī)劃要從組織和個人兩個方面入手，兩者缺一不可。
一、由企業(yè)科學引導員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃
科學引導員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，實現個人職業(yè)目標與企業(yè)發(fā)展目標是相統(tǒng)一的。員工職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展息息相關，因此企業(yè)必須采取積極措施，將員工的職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展目標相統(tǒng)一，讓員工職業(yè)生涯規(guī)劃這只小船隨著企業(yè)這艘巨輪出海。首先，要讓員工明確企業(yè)的發(fā)展方向和奮斗目標，通過座談、員工大會等多種形式，宣貫企業(yè)理念和目標，要求員工與企業(yè)所倡導的理念保持高度一致，樹立與企業(yè)共同發(fā)展的思想。其次，要激發(fā)員工建立個人愿景的積極性，通過企業(yè)內成功員工成長的實例或適當時候組織帶領員工到其他先進同行企業(yè)進行參觀學習等，鼓勵員工在企業(yè)中不斷尋求自我超越、提升能力和建立自信。
二是以“三定”模式為指導，幫助員工確立職業(yè)生涯目標?！叭ā奔炊ㄏ颉⒍c、定位。定向就是幫助員工定準職業(yè)生涯發(fā)展方向。針對不同人員選擇不同的發(fā)展目標。對管理崗位員工將職業(yè)生涯目標定向為體現價值、實現崗位晉升上；對操作崗位員工將職業(yè)生涯目標定向為提高技能水平、爭當技術骨干、提升勞動報酬上，重點對高素質操作崗位人員，幫助其確立爭做首席員工、班組長或晉升為管理等重要崗位的職業(yè)生涯目標。定點就是找準階段性目標完成點。通過階段目標確立及劃分增強員工職業(yè)生涯目標實現的可行性，使員工在每個階段都有奮斗目標，并逐步積累經驗，循序漸進，實現職業(yè)生涯最終目標。定位就是定準當前工作的高度。科學對員工水平、能力、薪資期望、心理承受度等進行全方位的評估分析，幫助員工找準自己當前所處的階段，即要摒棄好高騖遠，又要消除自信不足。必要時可在企業(yè)內部建立職業(yè)發(fā)展導師制度, 由相關管理人員或資深員工幫助員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
三是充分發(fā)揮企業(yè)的組織保障作用，促使員工投身職業(yè)生涯實踐。首先要加強培訓提升員工自身素質，為員工提供學習平臺。一方面針對崗位實際有效提升員工的專業(yè)知識和崗位技能, 提高工作質量和績效，創(chuàng)建“學習型組織”；另一方面全力倡導員工跨工種、跨崗位、跨技術學習，培養(yǎng)“一專多能、一崗多能”的員工。其次要建立起公平、公開、公正的競爭平臺。企業(yè)在實施崗位晉升、薪酬調整上可執(zhí)行公開的競爭制度, 為工作勤奮、表現出色、能力出眾的員工提供可晉升和發(fā)展的機會，激勵員工積極實踐自我職業(yè)生涯規(guī)劃。同時，還可在企業(yè)內建立崗位調度制度，為崗位員工內部流動創(chuàng)造條件，采取多種措施使公司的人力資源配置時刻處于激活狀態(tài)，在員工面前放一把企業(yè)內部的職業(yè)發(fā)展梯子，引導員工通過持續(xù)有效的努力、不斷前進的方式完成個人發(fā)展目標。
二、員工個人制定切合實際的職業(yè)生涯規(guī)劃及實施辦法
當企業(yè)給予他的每位員工一個平等發(fā)展的空間及保障平臺后，這為員工實現職業(yè)目標提供的快捷的外部條件，但完成職業(yè)生涯目標的主體還是員工本人，因此加強員工自我管理對實現職業(yè)生涯規(guī)劃和目標起著關鍵性的作用。
一是企業(yè)員工要確立適合個人的職業(yè)生涯目標與方向。員工可以根據自身的素質特征、價值取向和興趣愛好等, 并結合企業(yè)現狀、理念、目標和未來發(fā)展趨勢, 設計符合崗位和個人實際的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時還可有效借鑒企業(yè)內部成功員工的典型案例。在員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃上，除了向管理層方向發(fā)展之外，還可以選擇向專業(yè)技術領域的深入發(fā)展。
