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關鍵詞：工程項目；成本管理；控制原則
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-0-01
工程項目成本管理，是指在工程項目開發(fā)建設的全過程中，根據開發(fā)商或投資商對總體目標和工程項目具體的要求，經常地、定期地收集項目的實際費用的信息和數據，并且進行費用的計劃值、實際值之間的動態(tài)比較、分析，隨時糾正偏差的發(fā)生，把工程項目成本控制在預計的投資限額以內，以達到完善成本管理制度、強化企業(yè)經營管理、提高項目成本核算水平、降低經營管理成本、實現良好的經濟效益目的的過程。
工程項目成本控制的原則是在成本管理的長期實踐的基礎上，按照成本管理的需要而逐步形成，并且隨著成本管理的內部及外部條件和客觀要求而不斷發(fā)展，是實施項目成本管理建立和完善成本管理系統(tǒng)，保證系統(tǒng)良好運行時應當遵循的基本準則。項目成本控制原則主要有四大原則：
一、全過程成本控制的原則
建筑工程項目全過程成本控制是指在工程項目確定以后，從項目施工的準備階段開始，經過項目施工，到項目竣工交付，及使用后的保修期結束的每一項成本活動，都要納入成本控制的軌道。也就是說，成本控制工作要隨著項目的施工進展各個階段連續(xù)的進行，使施工項目的成本自始至終處于有效的控制之下，既不能疏漏，又不能時緊時松。既然項目建設的全過程都在不同程度影響著成本費用，所以工程項目成本控制就必須貫穿于項目建設的全過程。但是，經過人們大量的測算分析發(fā)現，對工程項目的成本影響最大的階段，其實是在項目設計前的各環(huán)節(jié)。其中在規(guī)劃設計階段，影響工程項目成本的可能性在 75%—95%；在施工圖址的設計階段，影響工程項目成本的可能性占到 5%—35%；而在工程項目的施工階段，通過一系列技術措施節(jié)約成本的可能性卻只有 5%—10%。從書據得知，控制工程項目成本的關鍵環(huán)節(jié)其實是在項目施工前的投資決策階段和設計階段。因而，工程項目的成本控制，既要貫穿于工程項目建設的始終，又要把工作重點放在工程項目的設計和前期策劃的階段。
二、責權利相結合的原則
成本控制的責權利原則是指成本控制要真正發(fā)揮其作用，就必須按照經濟責任制度的要求，嚴格地貫徹責權利結合的原則。在確定項目經理和制定崗位責任制時，就決定了從項目經理到每一個管理者和操作者都有自己所承擔的責任，而且被授予了相應的權利，給予了一定的利益，這就體現了責、權、利相結合的原則。權，是指賦予責任承擔者在完成成本管理目標和規(guī)定范圍內來決定費用的開支多少的權力，使其能夠控制；責，是指賦予成本管理主體管理責任成本的責任，使其完成成本控制指標，有控制成本的外在壓力；利，是指根據成本控制目標額完成情況，以決定獎懲，給予責任承擔者的相應的獎懲。在成本控制中，有責必須有權，否則就完不成其分擔的責任，起不到控制的作用；有責還必須有利，不然就缺乏履行責任的動力。在項目施工的過程中，形成了整個項目的成本管理責任的網絡，從項目經理、業(yè)務管理人員、工程技術人員以及生產班組都負有一定的成本管理責任。另一方面，各部門、單位、生產班組，在肩負著成本控制的責任的同時，還應享有成本管理的權力，即在權力范圍內可以決定某項費用能否開支、開支多少等，以使其行使對項目成本的實質管理。最后，項目經理還要對各部門、各單位、各生產班組在成本控制中的業(yè)績進行定期或不定期 的檢查和考評，與工資分配掛鉤，實行真正有獎有罰。實踐證明，在項目的成本控制的過程中，必須貫徹權、責、利相結合的原則，調動管理者的主動性和積極性，才能收到預期的效果。
三、開源與節(jié)流相結合的原則
隨著經濟社會的發(fā)展給項目成本管理賦予了新的觀念，在過去，事中、事后成本管理時只是消極地監(jiān)督成本費用的開支，精打細算，這樣實際上是屬于反饋性控制和防護性控制。為此，降低項目的成本，需要一面增加收入，另一面節(jié)約支出。成本控制的重點必須從單純的依靠節(jié)流轉變到開源與節(jié)流相結合的原則，抓好產品投產前的成本管理，加強質量成本管理，增產節(jié)約，增收節(jié)支，充分挖掘企業(yè)內部潛力，同時根據本量利分析和成本效益的分析，把成本、業(yè)務量與利潤有機的結合起來，實現真正以利潤最大化為目標的最佳成本。要求做到：每有一筆金額較大的成本費用支出，都要查一下有無沒有與其相對應的預算收入，是否存在支大于收，在經常性的分項工程成本和月度成本核算中，也要求進行實際成本和預算收入的對比分析，才能從中探索出成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的管理水平。
四、統(tǒng)一領導和分級管理相結合的原則
實行統(tǒng)一領導和分級管理相結合的原則，是成本費用控制的基本原則和正確處理企業(yè)內部各方關系的良好的形式。這一原則共包括兩方面的內容：
一是正確處理施工單位和建設單位內部各級各部門組織在成本費用管理中的關系，把施工過程中的各個環(huán)節(jié)設計各級組織部門的成本費用管理結合起來。二是正確處理財務部門與施工技術、經營計劃、勞動工資、行政管理、物資管理等部門的成本費用管理結合起來。
根據統(tǒng)一領導和分級管理的原則，要求在建筑企業(yè)中施行目標成本管理的方法。企業(yè)應該明確制定符合實際的成本費用目標，并將其一級一級分解落實到各崗位、各基層單位中，從而明確各崗位、各基層單位對成本管理的責任、權限以及相應的經濟利益，充分調動各個方面的積極性，實施全過程、全體人員的成本管理，做到成本費用發(fā)生在哪里就由哪里來負責。
參考文獻：
[1]馬都.房地產項目成本控制.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2006（09）.
[2]魏文彪.建設工程項目成本管理.第1版.北京：中國計劃出版社，2007.
Abstract: In the coming period, real estate companies will face increasingly fierce market competition, increasing income and efficiency, and enhanced cost control will be the focus of future enterprise management, and the key of the investment control is the design, and construction program is the main way to control project cost, material cost control is the highlight of cost control.
關鍵詞:工程項目;控制原則;控制方法
Key words: project;control principles;control methods
中圖分類號:TU723.3文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)07-0091-02
0引言
工程項目成本的高低,直接影響著地產企業(yè)的建筑工程的質量和經濟效益,還表現出一個地產企業(yè)的管理水平,企業(yè)能否獲得較大的經濟效益,關鍵在于有無低廉的成本,而有效進行工程項目的成本最經濟的控制,才能使效益最大化,使企業(yè)價值最大化,同時,實施工程項目成本控制,有利于提高企業(yè)管理水平和市場競爭能力。
工程項目成本控制的目標是以最少的人力、物力創(chuàng)造最大的價值,使所創(chuàng)造的產品性價比最合理,即為社會提供質量優(yōu)、工期短、成本低的產品。
1工程項目成本管理控制的一般原則
工程項目成本管理的控制是一個全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程,從理論上講,工程項目成本管理控制的一般原則有:
1.1 成本最低化原則工程項目成本控制的根本目的,在于通過各種手段進行成本管理,不斷的降低建筑項目成本,使用最低的成本達到預期的目標。在實行成本最低化原則時,必須重視成本最低化的合理性和可能性,嚴禁為了降低成本,進行不合理的管理措施。不僅要在施工現場尋找降低成本的可能性,發(fā)揮主觀能動性將可能性變成實際可行性;還要根據建筑工程的實際情況,根據各種研究,制定出合理化的成本最低方案。
1.2 全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員工和施工全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全程控制有一個系統(tǒng)的實質性內容,包括這個部門的共同合作的過程,但是一定要防止項目成本無人負責的情況。項目成本控制要求在施工的每一個階段,每一個環(huán)節(jié)都要嚴格執(zhí)行,不能有任何的疏漏,保證成本控制的連續(xù)性。
1.3 發(fā)展成本控制原則工程項目成本控制不是能盲目的降低成本,偷工減料,以次充好,是在保證產品質量的情況下合理的調整,同時要充分考慮產品的后期服務,社會信譽,還要事前看到由于降低成本是否存在隱患,充分論證隱患發(fā)生的可能性和發(fā)生后所造成的損失大小,采取正確的方案避免可能發(fā)生的隱患。
1.4 動態(tài)控制原則工程項目是一次性的,成本控制應強調項目的過程控制,即動態(tài)控制,就是從建筑工程項目的設計、預算、招投標、合同、施工管理及竣工結算的全過程控制,在各過程發(fā)生前準備階段工作由為重要,企業(yè)管理人員要對要發(fā)生的各種成本信息,通過有組織、有系統(tǒng)的進行預測、核算、比較和分析等一系列工作,使工程項目的實際成本能夠控制在計劃成本范圍內,對各過程實施階段,要嚴格執(zhí)行,盡量減少人為因素造成成本增加,因此,企業(yè)應有監(jiān)管機制及監(jiān)督制度;對各過程完成后階段,成本盈虧已經基本定局,即使發(fā)生了偏差,也已來不及糾正,只能做好總結及預防工作,因此,把成本控制的重心放在各過程發(fā)生前準備階段及實施階段上,則是十分必要的。
1.5 目標管理原則目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段,工程項目成本控制也應遵循這一原則即目標設定、分解目標的責任到位和執(zhí)行檢查目標的執(zhí)行結果評價和修正目標,從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中,目標的設定應切實可行,越具體越好,要落實到各部門、甚至個人;目標的責任應全面,既有工作責任,更要有成本責任。只有將施工成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中,施工成本目標才得以實現。
1.6 責、權、利相結合的原則要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中,各部門、各員工在肩負成本控制責任的同時,還應享有成本控制的權力。同時還要對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。實踐證明,只有責、權、利相結合的成本控制,才是名實相符的項目成本控制,才能收到預期的效果。
2工程項目成本管理控制的一般方法
工程項目成本控制不同階段有不同的方法,本論文從工程項目設計階段、施工階段和竣工結算階段三個階段進行工程項目成本控制方法的研究。
2.1 工程項目設計階段的成本控制①建設單位在項目做出投資決策后,控制項目投資的關鍵就在于設計。這一點不用懷疑的,據分析研究表明,設計費用一般只占到全部工程費用的1%以下,但正是這不足1%的費用對工程的造價的影響度可高達75%?？梢?設計環(huán)節(jié)對整個工程的效益有多大的影響。很顯然,僅僅在施工階段進行成本的管理,雖然有效果,但只是亡羊補牢,對整體建筑的效益不會有太大的影響。因此工程造價管理的重點應該放在投資階段和建筑的設計階段,要有效控制工程造價,就要堅決地把控制重點轉到建設前期階段上來。優(yōu)化設計是控制工程造價的根本途徑,在優(yōu)化設計的基礎上,編制高質量的設計概算。如何做到優(yōu)化設計,提高設計質量?就是在設計前實行工程設計招標和設計方案競選,特別是大型建筑設計的發(fā)包,應采用設計方案競選制度。在設計中運用價值工程和采用限額設計。同時,設計的關鍵是必須根據國家有關規(guī)定、標準和建設單位的合理要求,首先做了項目的總體規(guī)劃。這不但要符合規(guī)劃部門對各項經濟指標的要求,而且要按照“布局合理,經濟適用”的總體規(guī)劃思路,因地制宜,充分利用現有場地的地形、地貌,在規(guī)劃允許的范圍內盡可能提高建筑容積率,有效增加總建筑的面積,充分利用寶貴的土地資源,增加建筑面積,降低建筑成本。②工程項目的總體規(guī)劃確定以后,單體建筑方案直接反映出單項工程投資高低、造價的合理性。影響單位建筑投資最敏感的兩個問題:一是柱網的合理布置,它會直接影響到上部結構的進深和跨度,一般來說跨度不大造價就比較經濟,這就需要用科學合理的設計來降低造價,以達到成本控制的目的。二是建筑材料選用,盡量做到就地取材。③工程項目施工圖設計也是控制成本關鍵。在對施工圖設計階段中應根據已定的方案,按照“保證質量,滿足使用,適用經濟,造型美觀”的設計原則,以達到“造價不高水平高,標準不高質量高,面積不大功能全,占地不多環(huán)境美”的目的。
2.2 工程項目施工階段的成本控制工程項目施工階段是把圖紙、原材料、半成品等變成工程實體的過程,這個階段投資比重較大且伸縮性較強,因此采取強有力的措施搞好施工階段造價管理,對工程總造價的控制,提高經濟效益起著顯著作用。工程開工之前,首先應做好充分的準備工作,按預算要求恰到好處地制定一個正確的資金使用計劃,既要保證工程建設有足夠資金,又要盡可能少占用資金的原則。
2.2.1 嚴把合同關樹立法律意識,把住合同簽訂關。不管是企業(yè)的決策層,還是執(zhí)行層都應重視合同管理,掌握國家的有關法律、法規(guī)及規(guī)章規(guī)定,牢固樹立法律意識,熟悉專業(yè)知識,同時充分發(fā)揮企業(yè)各部門內部會審合同的作用,在簽訂施工合同前預先認真把關,預防出現到工程竣工結算階段因缺乏法律依據扯皮不清的現象。制定既保護企業(yè)自身利益又符合招標文件要求的施工合同條款,提高對發(fā)生索賠事項的預見性,并以合同條款形式明確約定,為索賠提供必要的法律依據,既能預期增加利潤又能控制工程的目標成本。
2.2.2 施工方案是控制工程項目成本的主要途徑之一項目開工前首先要認真組織圖紙會審和設計交底,組織學習操作規(guī)程和技術標準,編制質量保證措施、安全保證措施等。其次,要根據設計、施工國庫券等有關技術資料,對擬定的施工方法、順序、作業(yè)形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析,制定出分工明確、技術上可行、經濟上合理、措施得力的施工方案,以技術優(yōu)勢取得最佳的經濟效益。
2.2.3 完善施工現場管理施工過程情況多變,要深入現場獲取第一手資料,掌握工程進度,及時發(fā)現投資偏差,采取適當糾偏措施,科學的預測未完工程,適時發(fā)現潛在問題,取得造價控制主動權,也為竣工驗收提供有力依據。
2.2.4 把好材料關項目的工程材料費一般要占總成本的70%左右,顯然材料成本是成本控制的重頭戲。建設單位為控制成本及確保材料質量,對某些材料均會采用甲方指定或限價方式。首先,企業(yè)應關注造價公布的價格,與社會咨詢機構保持聯(lián)系,建立起企業(yè)自身的價格信息網絡,保持信息渠道的暢通,及時準確地把握不同地區(qū)及不同規(guī)格的材料,半成品的價格信息,保證工作人員可隨時隨地地調用及監(jiān)督,做到資源共享。需強調一點,政府公布的價格是市場的平均價,詳細的價格管理遠不能簡單停留在這一深度,要進一步利用長期與商家建立起的經濟往來關系和社會公開渠道,尋找物美價廉的產品。其次?？刂撇牧系牟少弳蝺r,企業(yè)還應把握大勢,在系統(tǒng)價格的基礎上,定期繪制主要材料時間――價格曲線圖。研究判斷不同地區(qū),不同材料的短期及中期走向,在參照價格信息的基礎上,增加理性分析的因素,把握材料的走向趨勢,將其分析成果應用在形式發(fā)生產中。
2.2.5 跟蹤審計在施工階段主要是以施工圖預算和建設工程承包合同為依據,根據現場施工情況,發(fā)揮跟蹤審計的作用,有效的控制工程投資。跟蹤審計有時空地域上的優(yōu)勢,能隨時掌握工程進度,可以使審計人員更加直接、更加及時、更加準確的掌握工程的總體情況,及時發(fā)現問題,及時解決和處理問題,最大限度的減少損失,使建設資金發(fā)揮更大的經濟效益和社會效益。
3工程項目竣工結算階段的成本控制
項目清算成本控制:工程竣工驗收衙,要求施工單位及時準備各種竣工資料,并按項目,分項進行歸類整理成冊,尤其是收集整理好設計修改通知單、業(yè)主、監(jiān)理、設計等三方共同認可的簽證單,以及工程施工中出現的合同內容之外且不屬于施工方引起的責任的要索賠的文字依據,為做好竣工結算準備第一手資料。對于工程中由于質量問題已返工并已補救的局部工程資料,也應由專門人員給予收集并匯編成冊加以保管,以備查用。對工程項目已竣工的要認真做好工程的結算工作?？⒐そY算是施工企業(yè)對竣工的單位工程進行實際成本的分析,是直接反映企業(yè)經濟效益的一項結算工作。在各種資料齊全的基礎上,要求施工單位實事求是的正確套用預算定額和不同類型的工程費用定額,做到依據充分,資料詳實,耐心細致,對于有不同意見或有爭議的問題要堅持原則、協(xié)商解決,如一時解決不了,也可以暫時擱一下,等到下一步匯總時再作進一步解決。當有的問題有爭議或意見分歧比較大時,可以通過合法的業(yè)務管理部門進行裁定,以保護企業(yè)的合法權益不受損害。
目前市場競爭越來越激烈,今后一段時期,企業(yè)將面臨日趨激烈的市場挑戰(zhàn),增收提效,強化成本控制將是今后加強經營管理的重點。這就要求企業(yè)把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標上。按照市場經濟的要求鉆研、調整和完善管理體制,進一步加強各項基礎管理工作,將企業(yè)管理從實物管理轉向價值管理,使成本管理成為企業(yè)管理的中心。企業(yè)只有把管理的基點放在成本管理上,通過加強項目成本管理,進行項目成本控制,提高工程投資效益,才能達到最終提高企業(yè)綜合經濟效益的目的,求得全方位的社會效益,從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間,適應激烈的市場競爭,這樣企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
關鍵詞：建筑工程 施工項目成本 控制
前言
在市場經濟條件下，面對當前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強化和完善成本控制，不斷提高施工企業(yè)管理水平，從而節(jié)約成本，實現企業(yè)經濟效益最大化，是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，未將成本控制工作落到實處，致使工程項目成本居高不下，企業(yè)利潤低下，削弱了施工企業(yè)的競爭力，無法實現企業(yè)利潤最大化。為此，施工企業(yè)不斷強化和完善成本控制勢在必行。
1、工程項目成本管理的主要內容
建筑施工企業(yè)在企業(yè)的生產經營中為獲取和完成工程所支付的各項費用，即工程成本。在現實社會中，由于獲取工程所付出的代價往往沒有規(guī)律性，所以在實際考慮工程成本時，我們更多的使用的是項目施工現場所耗費的各項費用，這些費用包括人工費、材料費、施工機械使用費、現場其他直接費以及項目經理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和，把施工現場所耗費的費用稱之為狹義的建筑施工成本，狹義的建筑成本不應包括建筑企業(yè)期間費、利潤及稅金。它是對項目部考核的主要指標和內容。把成本的發(fā)生范圍局限在某一項目范圍內，實際工作中更具有操作性。
2、工程成本控制的重要性
工程項目成本控制是項目管理的重要內容之一。它是技術、經濟與管理的有機結合，是工程項目中參與人員、材料、方法、技術等的互動，是全員參與的系統(tǒng)工程。要想科學、合理、有效地進行成本控制，必須強化和完善成本控制核算制度，加強項目管理部的管理職能。 工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃進行成本控制，從而保證施工企業(yè)經濟效益。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經意識到，但由于長期以來認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實。正因如此，導致成本控制流于形式，項目成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，削弱了企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。
3、施工項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
3.1節(jié)約的原則
節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。
3.2動態(tài)控制原則
施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的高低具有關鍵的作用。
3.3目標管理原則
目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解目標的責任到位和成本執(zhí)行結果評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。
3.4責、權、利相結合的原則
這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規(guī)定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支，行使對項目成本的實質控制。
4、工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié)
工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標階段開始，到施工準備工作階段，再到現場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結算階段，這其中的每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。
4.1 投標階段的成本控制
投標階段是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段，是企業(yè)取得經濟利潤的基礎。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標報價，即根據工程概況和招標文件，進行項目成本預測，最終確定一個合理的投標報價。具體而言，就是根據施工圖紙分解工程項目，結合施工現場勘查和工程特點，預測投標成本，從而計算出整個工程預計的成本價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風險和適當的利潤，確定投標報價。這樣在談判過程中就能心中有數，此報價的競爭力優(yōu)勢明顯，能為企業(yè)取得合理的利潤打下良好的基礎。
4.2 施工準備階段的成本控制
在施工準備階段，首先必須編制科學合理的施工組織設計，它是指導項目施工的主要依據；然后結合當地的市場行情和工程自身的特點，合理確定項目目標責任成本，并編制具體的成本計劃，及時進行調整和修正，對項目成本進行事前控制。這樣的目標成本計劃，反映了施工企業(yè)先進水平，用這種標準進行成本控制可以降低成本提高效益。
4.3 施工過程中的成本控制
施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產效率低下，那么再科學、合理的成本預算，項目的預期利潤再豐厚也無任何意義。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應的措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標計劃成本內。結合施工過程中成本控制的重要影響因素，應從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料價格控制。（2）人工費控制；主要從用工數量方面加以控制。（3）機械費控制；充分利用現有機械設備，合理進行配置，盡量避免設備資源閑置。（4）管理費控制；盡可能實行一人多崗制，充分發(fā)揮個人潛能，從而降低管理成本。
4.4 竣工驗收階段的成本控制
竣工驗收階段的成本控制工作，主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，項目完工后，要及時進行總結和分析，并與調整的目標計劃成本進行對比，找出差異并分析原因?？偨Y成本節(jié)約的經驗，吸取成本超支的教訓，改進和完善決策水平，從而提高經濟效益。
5、結束語
總之，建筑企業(yè)想要在市場競爭中占有絕對優(yōu)勢，必須嚴把成本控制關，盡量降低成本，才能獲得更多的利潤，使得企業(yè)變得更加強大。資金的多少是衡量一個企業(yè)實力的重要方面，對施工全過程進行成本的監(jiān)督，避免成本的浪費，好的管理制度促進成本的控制。需要注意的是，成本的記錄需要實時，這樣能夠更好地反映資金情況，方便管理。
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摘 要 施工企業(yè)工程的成本管理在工程項目管理中起著十分重要的作用，實施成本控制，有利于降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經濟效率；有利于促進企業(yè)改善經營管理，提高企業(yè)管理水平。
關鍵詞 工程項目 成本控制 控制措施
伴隨著國民經濟的高速發(fā)展，固定資產的投資，特別是建筑工程方面的發(fā)展成為GDP增長的有力保證，使建筑業(yè)在國民經濟中支柱產業(yè)的地位中異常突出，但是建筑業(yè)的總體利潤水平不高，甚至有的項目虧損。造成施工企業(yè)虧損的原因有很多，有外部因素有內部因素，但使得建筑施工企業(yè)虧損不容忽視的主要原因是缺乏成本管理，尤其是對工程項目的成本缺乏有效控制。
所謂工程項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發(fā)，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，通過技術、經濟和管理活動，把各項生產費用控制在預算成本的范圍之內，保證成本目標的實現。工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目取得較好的經濟效果。
要做好工程項目成本的控制，需要從以下幾個方面進行控制。
一、建設精簡、高效的項目部
1．選好項目經理，配備好項目部管理人員。項目部是建筑工程項目施工的現場管理者，是項目成本目標控制的關鍵部門?！叭恕笔枪こ坛杀究刂频撵`魂，因此，項目部的組成，首先選擇一個有道德素質、懂經營管理、了解財務管理、懂生產技術的項目經理，能起到核心領導的作用；其次配備一些既有專業(yè)知識、各負其責，又有團結協(xié)作、敬業(yè)精神的項目管理人員。配備精簡的、高效的項目組織有利于對項目成本的職能分工，保證項目成本控制的實現。
2．確保項目管理人員的穩(wěn)定?，F階段建筑市場工程多而復雜，項目管理人員的流動性頻繁，要想使得工程成本控制得好，必須使項目管理人員安穩(wěn)。因此，在組建項目部的過程中，公司層應明確項目部的各項權利、責任，及公司層對項目部的獎懲制度，保證項目部管理人員穩(wěn)定。
3．制定項目部基本的規(guī)章、制度，明確項目成員權責。在項目部成立后，公司必須責成以項目經理為管理核心的項目部根據公司的規(guī)章、制度和要求，制定項目部各種基本的規(guī)章、制度，劃分項目各成員的權責，為工程建設的順利進行創(chuàng)造一個良好的內部環(huán)境。
二、建立目標成本責任制，確保成本目標的實現
目標成本既是公司對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目部努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目部應積極推行責任成本管理。首先項目部應按照企業(yè)的項目工程造價書，編制總的成本控制目標，落實崗位責任。按照目標成本分解上至項目經理，下到施工現場每位工人的責任，并簽訂目標完成責任書。同時把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。其次，在施工各個階段，做好監(jiān)督檢查工作。項目部要定期檢查工程項目各項成本執(zhí)行的具體情況，及時糾正偏離成本目標的行為，采取有效的防范措施確保下一階段成本目標的控制；公司層面定期組織檢查小組檢查項目部完成總目標成本指標情況，檢查資金運用、材料支出、勞力和機械使用等情況，及時處罰違規(guī)現象，確保工程項目總體成本目標的實現。
三、圍繞成本控制目標，狠抓成本過程控制
過程控制的好壞是實現成本目標的關鍵所在。過程控制具體包括施工過程的人工費、材料費、機械使用費的控制。抓好三大費用的支出，將為成本目標的實現打下堅實的基礎。
1．人工費的控制。項目部首先根據不同的工種的特點，勞動強度確定工人工資標準，另外，在計算成本目標值時，根據當時當地的實際情況，氣候條件，技術經濟條件以及施工經驗，合理確定完成成本控制目標所需要的人工工日數量。管理人員在對班組進行人工費核算時，必須有一套嚴明的獎罰制度和詳細考核標準，保證人工費的控制。
2．材料費的控制。項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右?？刂坪貌牧腺M是過程控制中的重中之重。材料控制需從三個階段抓住。
（1）材料的采購階段。采購階段重點要把住材料的采購價格關，在材料市場上各種各樣的建筑材料比比皆是，價格也相差懸殊，因此，項目上場后，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售后服務等情況，擇優(yōu)選定，簽訂合同。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款，而在現金購買與賒賬購買價格相差懸殊時，且付款時間不能延期半年以上時，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現金購買。
（2）材料驗收、保管、出庫階段。項目部應設置材料驗收、保管崗位，制定詳細的材料驗收、保管、出庫一系列的工作流程和材料的證明傳遞過程，明確驗收人員、保管人員的職責和要求。努力做到及時，快捷驗收貨物、保證合格材料的及時入庫。保管人員及時辦理材料入庫，登記材料明細賬目，向財務部門、采購部門傳遞入庫手續(xù)資料，保證賬證相符、賬賬相符、賬實相符。
（3）材料消耗階段。材料的用量實行限額領料制度，根據成本控制目標中的計算的材料數量，結合每次安排的工作任務，由工程技術負責人開出材料領料單，班組按單領料。保管人員嚴格按照領料單發(fā)料，杜絕施工人員多領、冒領等現象。同時保管人員加強材料的看管，防止外人偷、拿、搶等事故發(fā)生。領到施工現場的材料，班組也應加強看管，防止無形的損耗。
3．機械使用費的控制。首先管理人員以成本控制目標中所確定的機械臺班定額為標準，把單車單機核算落實到機型和操作人員，做到事前測算、事中控制、事后考核。其次通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率；切實加強設備的經常維護與保養(yǎng)，提高機械設備的完好率。同時，加強現場設備的維修工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高使用率，促使其滿負荷運轉。
四、嚴把工程質量關，合理控制質量成本的發(fā)生
質量是施工企業(yè)的生命，是實現施工企業(yè)經濟效益的根本保證。項目部應嚴把質量關，明確質量管理目標，建立一系列完整的質量管理體系程序文件，保證工程項目的質量。但是對施工企業(yè)而言，產品質量并非是越高越好，因為隨著工程項目質量的提高，其成本水平也不斷增加，盈利能力也不斷降低。因此，施工企業(yè)工程項目質量成本的控制必須在“合理質量”的前提下，綜合考慮工程項目質量成本的內容。用材料的“合理質量”來保證工程項目的“合理質量”；用“合理質量”的施工設備來保證工程項目的“合理質量”；以“合理的施工工藝”來確保工程項目的質量；實施工程項目“合理質量成本”跟蹤制度來確保工程項目質量水平，防止工程項目“質量過?！焙汀百|量不足”，最終控制合理的質量成本，確?？偟墓こ添椖砍杀灸繕说膶崿F。
五、合理安排工程項目的進度，降低工期成本的形成
工程活動的成本與它的持續(xù)時間長短有著密切的關系，隨著活動持續(xù)時間的延長或縮短，總成本都會發(fā)生相應的變化。工期縮短，工程施工需要趕工，施工成本增加；工期延長，工程施工的固定費用會增加，導致施工成本增加.因此，項目部應合理安排工程項目的進度，通過計劃、組織、協(xié)調、檢查與調度等手段，調動一切積極因素，努力實現施工過程中的各個階段目標，保證總的工期目標的實現。同時正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。
項目成本控制管理是一個動態(tài)的、復雜的系統(tǒng)工程。施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一套完整的項目成本控制方案包含著與建設單位等各個方面的關系。只有加強工程項目的管理，制定切實可行的制度，采取科學有效地的防范措施，才能保證項目成本控制管理的實現，使企業(yè)的工程成本管理跨上一個新的臺階。
參考文獻：
[1]王冬昱,張鵬,楊勇.淺析項目管理成本控制.天津科技.2008(03).
[2]谷靜.建筑工程項目的成本控制方法研究.商業(yè)文化(學術版).2008(12).
關鍵詞：工程項目；成本控制；原則；措施
0引言
施工項目成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。
1項目成本控制內容
①編制成本計劃，確定成本控制的目標。工程項目成本費用是隨著工程進度逐期發(fā)生的，根據工程進度計劃可以編制成本計劃。包括：材料設備成本計劃。②編制合理的施工方案。施工組織設計和施工方案對工程成本支出影響很大，科學合理的施工組織設計和施工方案．能有效地降低工程項目成本。③加強項目成本的動態(tài)控制。施工項目是逐期進行的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據上級要求和施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，則是十分必要的。④確定成本控制的對象。工程成本中有些費用占比例大，是主要費用，有些所占比例小，是次要費用。有些費用是變動費用，有些則是固定費用。在制定成本計劃之前，要詳細分析成本組成，分清主要費用與次要費用、變動費用與固定費用。成本控制的主要對象是主要費用中的變動費用。⑤全面成本管理。全面成本管理是指全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責而又人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。
2項目成本控制應遵循的原則
①全面性原則。成本控制要對成本形成的全過程、發(fā)生的各項費用、及其全員進行控制。為了適應現代成本會計的發(fā)展，必須實行全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關心成本，提高全員成本效益意識和素質。傳統(tǒng)的成本管理思想認為，成本管理是專設的成本管理機構和管理人員的職責，但事實上成本是在各部門、各環(huán)節(jié)中發(fā)生的，與每個員工息息相關。因此，成本的管理與控制不僅是成本管理機構的責任，也是每個部門，每個員工的責任。成本控制要全方位、全過程控制，包括產品投產前對影響成本的各有關因素進行分析研究、生產工藝的確定、產品生產過程中發(fā)生的全部費用的控制，以及事后的成本分析。②經濟效益原則。成本控制就是為了降低成本，而降低成本的目的是提高經濟效益。要以最少的生產資源投入，爭取最大的經濟效益。但不能為了提高經濟效益，降低成本，而不考慮產品質量。企業(yè)要處理好產量、質量、成本和效益之間的關系，尤其是，應在保證產品質量的前提下降低成本，產品質量上去了，信譽好，銷售量就大，收入總額也會增加，利潤也增加。③責權利相結合原則。企業(yè)在進行成本管理時，要建立一套全員相應的責、權利相配套的管理體制，加以約束和激勵。對成本管理體系中的每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個員工的工作職責和范圍要進行明確的界定，制定目標成本，并且細化和深化。使每一個環(huán)節(jié)和每一個要素都有分目標，形成部門和個人的成本責任目標，并賦予相應的權利，確保充分有效地履行職責。同時成本管理的領導者要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，實行有獎有罰，調動全體職工控制成本、降低成本的積極性和主動性，形成職工自主管理意識。
3項目成本控制措施
[關鍵詞]工程項目 成本控制 經濟效益
工程項目管理是現代企業(yè)管理的重要組成部分，而工程項目管理中又以項目成本管理為重中之重。在我國，大多工程項目均以招投標的形式最終確定，項目一旦確定后，整個項目的合同總價也基本鎖定。在這種情況下，企業(yè)要想獲得盈利，實現企業(yè)價值最大化這個現代企業(yè)所共同追求的目標，只有通過加強對工程項目成本的控制來實現。
在我國，工程項目成本管理一直是項目管理的弱項。在項目前期，由于沒有深入地調研，不能準確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面，甚至部分項目根本就沒有經過科學的預測和分析，決策失誤，不能獲得贏利也就在所難免了。本文主要結合作者多年在建筑施工企業(yè)進行工程項目成本管理和財務決策的經驗，論述如何對工程項目成本進行穩(wěn)健控制。
一、工程項目成本控制的一般原則
工程項目成本控制有幾個原則，一是成本最低化原則。承建工程應注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
二是全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
三是動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
四是責、權、利相結合原則。在項目施工過程中，項目經理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力；同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰。
二、工程項目成本控制的主要內容及措施
1．分解預算成本工程項目中標后，以審定的施工圖預算為依據，確立預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值按成本項目的核算內容進行分析、歸類而得的，其中有直接成本的人工費、材料費、機械及備件使用費根據工程量和預算單價計算求得，其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎和費率的計算求得。
2．確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩方面考慮，即以預算成本為基礎，考慮各個項目的可能支出。在確定分解的材料費成本時，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分價差和量差兩方面進行，價差是根據材料預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可；也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作為代替綜合材料采購降低率的主要原料。量差是根據以往的經驗、采用的工藝方法先推算出可節(jié)約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可計算出材料量差的計劃降低額。
人工費支出計劃成本。根據預算總工日數和職工平均實際日工資計算，還可按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。如上面例子中，該工程項目測算的預計工期為18個月，平均施工人數為1，500人，平均工資水平2，600元/月，該項目的總體人工費為7，000萬元。
機械維修和使用費用。該費用大致可分兩部分，一部分是使用自有機械的經常性修理費、大修理費用和各種易耗備件所耗的費用，這些費用可根據預計使用機械的總臺數、機械設備的現有狀態(tài)和保養(yǎng)情況，以及有關資料和經驗較準確地予以測算；另一部分是使用租賃機械，根據租賃臺數及租賃單價分類計算。
3．實施成本控制。成本控制包括定額或指標控制、合同控制等。
定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行；沒有定額的，要根據同類工程耗用情況，結合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標，據以執(zhí)行。如材料用量的控制，應以消耗定額為依據，實行限額領料，沒有消耗定額的材料，要制定領用材料指標。材料購置實際單價超過預算單價，可能的話，要報經營部門找業(yè)主簽證，以便在合同外另結算工程款。
合同控制即項目部為了達到降本目的，根據已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)人員簽訂的成本管理責任制。
4．進行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。
實際成本中耗用材料的數量，必須以計算期內工程施工中實際耗用量為準，不得以領代耗。已領未耗用的材料，應及時辦理退料手續(xù)；需留下繼續(xù)使用的，應辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。
組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結成本節(jié)約經驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。
嚴格成本考核。項目竣工，工程結算收入與各成本項目的支出數額最終確定，項目部整理匯總有關的成本核算資料，報公司審核。根據公司的審核意見及項目部與各部門、各有關人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎勵。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現，效果會更好。
通過以上分析，我們可以清晰地認識到工程項目成本控制的基本任務是：全過程的核算控制項目成本：即對設計、采購、制造、質量、管理等發(fā)生的所有費用進行跟蹤，執(zhí)行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經濟責任承包的考核，以期改善經營管理，降低成本，提高經濟效益。
施工企業(yè)的最終目標是經濟效益最優(yōu)化。成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。而又因為建筑產品的一次性，其成本控制沒有現成的依據可尋，更需要因項目而異，因時間而異。
參考文獻：
[1]趙權.企業(yè)成本控制技術.廣東經濟出版社，2003，7.
[2]唐菁菁.建筑工程施工項目成本管理.機械工業(yè)出版社，2004，2.
關鍵詞：工程項目；成本控制；控制內容；分析方法
前言
項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。在實際工作中，要明確成本控制的原則、成本的構成、影響因素。對正要發(fā)生的成本，用財務中的成本核算等方法對其進行預測、監(jiān)督、監(jiān)控；對已經發(fā)生的費用要采取相應的措施進行調控。
1、成本控制原則
1開源與節(jié)流相結合的原則
加強對工程項目的研究、分析，積極主動地優(yōu)化施工方案，提高作業(yè)效率，減少不必要的資源消耗，挖掘降低成本的各種潛力，按照成本計劃目標控制各項成本費用，彌補成本控制工作的先天不足，實現合理的最低項目成本目標。
2全面控制原則
全面控制原則要求項目全體參與人員對項目形成全過程的成本進行全面控制。即在項目施工準備、施工組織、竣工移交與保修的全過程，根據系統(tǒng)工程的思想，實施連續(xù)的成本控制。
3中間控制原則
又稱動態(tài)控制原則，對于具有一次性特點的施工項目來說，應該特別強調項目成本的中間控制。因為施工準備階段的成本控制，只是根據上級要求和施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段是十分必要的。
4責權利相結合原則
項目成本責任制要求，必須對項目成本目標進行分解，形成完整的項目成本控制體系；把責任落實到每一個人，充分調動項目全體參與人員的積極性，并且賦予其相應的權力。
5目標管理原則
目標管理是以目標成本為依據，貫徹執(zhí)行成本計劃的一種方法。其內容包括：目標設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA 循環(huán)。
2、成本控制的內容
成本控制一般按階段分類可分為施工準備階段成本控制、施工階段成本控制、竣工驗收階段成本控制。
1 施工準備階段的成本控制
施工準備階段應結合設計圖紙，編制施工組織設計，確定項目經理部目標預算成本。項目經理部要根據公司制定的目標預算成本制定出施工責任成本。一是根據技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備選擇、人力資源調配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任成本創(chuàng)造條件。二是在對當地勞動力水平、材料（構件）價格、工程機械配置等情況進行全面調查的基礎上，詳細制定勞動力、機械設備及材料等供應計劃。結合現場施工條件計算出各分部分項工程的施工預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、作業(yè)隊和班組的分工進行分解，形成各部門、作業(yè)隊和班組的責任成本，為以后的成本控制做好準備。制定施工責任成本，必須遵循客觀經濟規(guī)律，對將要實施的施工項目做出科學預測。制定施工責任成本之前，要仔細、詳細地搜集、分析當地的市場行情和資源供應條件等，以確保責任成本的準確性和可行性。
2 施工階段成本控制
項目施工階段發(fā)生的費用在整個建設項目上占有很大的比重，這個階段需要大量的資金投入，持續(xù)時間長。因此針對工期、成本、質量等方面的有效控制是降低成本的關鍵。我國現行建筑安裝工程費用由直接費、間接費、利潤和稅金四大部分組成，對工程項目成本影響最大的是由人工費、材料費和機械使用費組成的直接工程費，其次是間接費。
（1）人工費的管理與控制
人工主要指生產和非生產人員，要合理分配好其所占的比重，壓縮非生產人員，加強員工技能、素質的培養(yǎng)，實現勞動生產率的提高。合理組織施工，避免窩工現象發(fā)生，從而減少不必要的浪費。
（2）材料費的管理與控制
材料費一般占工程費用的70 %，是最直接的影響因素，并且有采
購品種多、復雜的特點，所以控制起來也具有一定的難度。
采購過程中，在保證質量的前提下，做好市場調研工作，采用招投標的方式確定材料供應商。同時制定科學合理的施工進度計劃，減少資金壓力，使資金較好地周轉，并且減少庫存成本；嚴格制定材料進出庫的驗收制度，保證保管員確實履行好自己的職責；每個月末項目部要對材料進行盤點，查缺補漏，及時供應。
（3）機械使用費的管理與控制
施工機械設備一般分為自有設備和租用設備。對于自有設備要注意保養(yǎng)和修理，確保設備的工作狀態(tài)達到最佳水平；并且要嚴格落實設備操作人員的任務、責任制度，從而提高勞動生產率。對于租用的外來設備而言，應選擇合適、經濟、實惠的設備，正確計算使用數量和天數，并且注意正確使用，以免發(fā)生賠付等意外事件。
3 竣工驗收階段的成本控制
竣工驗收階段是項目的收尾階段，在這個階段中要根據合同規(guī)定、預算及費用定額、竣工資料以及國家的有關法規(guī)，認真核對工程項目相關款項，做好竣工決算，這也是施工項目成本控制的最后一個環(huán)節(jié)。工程計量人員要計算分部分項工程的直接、間接成本，并與預算成本對比，來發(fā)現是否發(fā)生了意料之外的費用。預算人員與財務人員還應進行全面溝通和核對，避免漏項，做到全面。
3、成本控制的分析方法
1 掙值分析方法
掙值分析方法實際上是一種分析項目實施與期望目標之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。
項目的掙值管理是用與進度計劃、成本核算和實際成本相聯(lián)系的三個獨立的變量，進行項目的效績管理和成本控制的一種方法。它是通過比較計劃工作量、工作分解結構WBS（Work BreakdownStructure）的完成量與實際成本花費，以決定成本和進度是否符合原定計劃，進而達到對成本控制的目的。具體地，它是以計劃工作量預算費用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作量的實際費用ACWP（Actual Costfor Work Performed）、已完成工作量的預算成本BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）三個時間指標為基礎，來進行費用偏差CV（CostVariance）、進度偏差SV（Schedule Variance）、費用執(zhí)行指標CPI（Cost Performed Index）、進度執(zhí)行指標SPI（Schedule Performed Index）四個評價指標的分析，從而實現偏差分析。相對于其他方法，它是更適用于施工項目成本控制的方法。
2 動態(tài)規(guī)劃法數學模型優(yōu)化網絡成本工期法
網絡成本工期優(yōu)化是指在既定的條件下，對初步擬定的網絡計劃方案，利用時差不斷調整和改善，使之達到工期最短、成本最低、資源最優(yōu)的目的。動態(tài)規(guī)劃法是優(yōu)化中引入動態(tài)規(guī)劃法建立數學模型，并利用遞推公式求解，從而尋求成本工期優(yōu)化的最優(yōu)目標，達到控制成本的目的。
3 作業(yè)成本法（ABC 法）
ABC 法即Activity Based Costing System，譯作“作業(yè)基礎成本制度”，簡稱ABC 法，亦被稱為作業(yè)成本法，是20 世紀80 年代由美國會計學者創(chuàng)建的。作業(yè)成本計算法是一種以作業(yè)為基礎，對各種主要的作業(yè)費用采用不同的作業(yè)費用分配率進行成本分配的成本計算方法。作業(yè)成本計算的核心是計算產品成本時，先將制造（生產）費用，在施工企業(yè)中，就是施工過程中所發(fā)生的費用，歸于每一作業(yè)成本分攤到產品成本。
4 價值工程理論
價值工程理論是一種技術與經濟緊密結合而又十分注重經濟效益的現代管理技術，它是以提高研究對象（包括產品、工藝、工程、服務或它們的組成部分）的價值為目_____的，以功能系統(tǒng)分析為核心，以創(chuàng)造性思維、開發(fā)集體智力資源為基礎，以最低的全壽命周期費用來實現研究對象的必要功能的一種科學方法。價值工程理論的目的是力圖以最低的成本使產品或作業(yè)具有適當的價值，即實現其應該具備的必要功能。
