時(shí)間：2022-07-19 11:11:14
序論：在您撰寫連鎖經(jīng)營論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
連鎖經(jīng)營的概念及特征
（一）連鎖經(jīng)營的概念
一般認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)（或企業(yè)集團(tuán)），以同樣的方式、同樣的價(jià)格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某一種（或某一類、某一品牌）商品或提供某種服務(wù)，這種經(jīng)營模式即稱之為連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營是一種新型的經(jīng)營方式和組織形式，是商業(yè)制度的創(chuàng)新，被譽(yù)為零售業(yè)的“第三次革命”。
自1859年美國出現(xiàn)第一家連鎖企業(yè)——大西洋與太平洋茶葉公司后，連鎖經(jīng)營得到了迅速的發(fā)展，在歐美國家，連鎖經(jīng)營占到整個(gè)零售商業(yè)的60%-70%，銷售額占90%。美國連鎖大王“沃爾瑪”公司，其銷售額已連續(xù)七年超過美國通用和微軟公司，成為世界500強(qiáng)企業(yè)的第一名。
（二）連鎖經(jīng)營的特征
標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化即指經(jīng)營的商品、服務(wù)、企業(yè)整體形象的統(tǒng)一而標(biāo)準(zhǔn)化。連鎖企業(yè)擁有統(tǒng)一的企業(yè)名、企業(yè)徽，統(tǒng)一的建筑形式、統(tǒng)一的店堂陳列、統(tǒng)一的廣告宣傳、統(tǒng)一的服飾等。連鎖企業(yè)經(jīng)營的商品具有同類性，服務(wù)的水平和風(fēng)格也完全相同，從而樹立了統(tǒng)一的企業(yè)形象。
專業(yè)化。專業(yè)化是指連鎖企業(yè)的商品采購、儲(chǔ)存、配送、銷售及經(jīng)營決策等職能的相互分離而專業(yè)化。連鎖企業(yè)對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行了詳細(xì)分工，甚至每個(gè)人的職責(zé)都趨向?qū)I(yè)化，使其職責(zé)分明，各負(fù)其責(zé)。通過業(yè)務(wù)活動(dòng)的專業(yè)化，從而保證了連鎖經(jīng)營各項(xiàng)活動(dòng)的決策正確以及有較高的工作效率。
集中化。分工越細(xì)的體系就越需要集中化管理。連鎖企業(yè)實(shí)行集中決策和分散經(jīng)營的管理體制。即銷售計(jì)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略、店鋪選址、員工教育、商品采購等，均由總部負(fù)責(zé)；廣告及信息也都由總部控制，形成一整套的決策管理體系。連鎖分店負(fù)責(zé)商品銷售及提供服務(wù)。通過集中管理，實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營。
簡單化。連鎖企業(yè)在業(yè)務(wù)操作規(guī)范上化繁為簡，省去一些不必要的過程，起到了事半功倍的效果。連鎖企業(yè)崗位職責(zé)明確，業(yè)務(wù)操作規(guī)范簡單而好記，容易掌握，從而保證了連鎖企業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和工作的高效率。
規(guī)模化。規(guī)?；侵高B鎖企業(yè)在銷售網(wǎng)絡(luò)上、商品采購、商品配送、企業(yè)人員培訓(xùn)、銷售廣告等各種經(jīng)營資源方面的規(guī)?；谩＿B鎖企業(yè)必須是若干個(gè)企業(yè)（店鋪）聯(lián)合而成的，形成規(guī)模經(jīng)營，單個(gè)企業(yè)不能稱之為連鎖經(jīng)營。如沃爾瑪全球有4000多家分店，麥當(dāng)勞有30000多家分店。連鎖企業(yè)通過大量采購，從而降低商品進(jìn)貨價(jià)格，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力；統(tǒng)一管理、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，使各分店商譽(yù)共享、經(jīng)營管理技術(shù)共享，降低了經(jīng)營費(fèi)用；數(shù)量眾多的銷售網(wǎng)絡(luò)，大大增強(qiáng)了銷售能力。規(guī)?；癁檫B鎖企業(yè)帶來了巨大的規(guī)模效益。
所以，連鎖經(jīng)營從本質(zhì)上看，是把獨(dú)立、分散的商業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來，形成覆蓋面很廣的大規(guī)模銷售體系。它是現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是社會(huì)化大生產(chǎn)的分工理論在商業(yè)領(lǐng)域里的運(yùn)用。連鎖經(jīng)營這一新型的商業(yè)組織形式和經(jīng)營方式，以其自身的特點(diǎn)，發(fā)揮著巨大的“魔力”，掀起了現(xiàn)代零售業(yè)的“第三次革命”。
連鎖企業(yè)實(shí)施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的背景
（一）房地產(chǎn)戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的本質(zhì)要求
連鎖經(jīng)營的開店戰(zhàn)略。開店即開設(shè)新店，增加新網(wǎng)點(diǎn)，以擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模和銷售能力。連鎖企業(yè)只有不斷開新店，才能擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模和銷售能力，降低進(jìn)貨成本和管理費(fèi)用，發(fā)揮規(guī)模效益，取得快速發(fā)展。
而開新店，首先就要確定開店的業(yè)態(tài)，即要開一個(gè)什么類型的店、經(jīng)營什么、以什么方式經(jīng)營？開一個(gè)與原有連鎖經(jīng)營體系相同的店還是開一個(gè)完全不同的新店？零售商業(yè)的業(yè)態(tài)有很多種，分為便利店、專業(yè)店、超市、大型超市等18種。但從總體上分為有店鋪經(jīng)營和無店鋪經(jīng)營兩種業(yè)態(tài)。有無營業(yè)場所和營業(yè)場所的規(guī)模、結(jié)構(gòu)不同，則連鎖分店的目標(biāo)顧客、商品結(jié)構(gòu)、商品銷售方式、服務(wù)功能等都有很大的不同。因此，連鎖企業(yè)開新店，首先必須確定開店的經(jīng)營業(yè)態(tài)，以確定連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。
就目前世界范圍零售業(yè)態(tài)的分布來看，有店鋪經(jīng)營是零售經(jīng)營的主要業(yè)態(tài)選擇。顯然，店鋪的開發(fā)和建設(shè)是有店鋪零售店的首要任務(wù)。鋪面規(guī)模、結(jié)構(gòu)會(huì)影響連鎖經(jīng)營的規(guī)模、商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方式以及服務(wù)方式；鋪面建設(shè)資金的占用量會(huì)影響連鎖經(jīng)營體系流動(dòng)資金的使用量和資金的使用效率；鋪面建設(shè)的質(zhì)量和速度會(huì)影響連鎖分店的開業(yè)時(shí)間是否正常和連鎖體系的開店戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。而店鋪的開發(fā)和建設(shè)就是連鎖店的房地產(chǎn)開發(fā)，連鎖經(jīng)營的開店戰(zhàn)略從本質(zhì)上講就是房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略。
連鎖經(jīng)營的選址戰(zhàn)略。連鎖企業(yè)的選址戰(zhàn)略，就是要確定店鋪的選址標(biāo)準(zhǔn)、開新店的條件、商業(yè)區(qū)選擇、商圈調(diào)查、商圈市場評價(jià)，從而確定恰當(dāng)?shù)臉I(yè)態(tài)、優(yōu)越的地理位置、合理的營業(yè)面積、有利的商業(yè)和購買環(huán)境，使店能夠經(jīng)營成功。而這一切，正是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的要求。商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)符合了連鎖經(jīng)營的要求，才能給連鎖店今后的經(jīng)營帶來便利條件，如果商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)不符合連鎖經(jīng)營的要求，店鋪選址不當(dāng)、建筑結(jié)構(gòu)布局不合理、規(guī)模過大或過小、購買力不足、交通不便、同業(yè)競爭過于激烈等等，都會(huì)給連鎖店今后的經(jīng)營帶來致命的影響。因此，選址是連鎖經(jīng)營成功的秘訣，選址戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的重要戰(zhàn)略。而連鎖經(jīng)營選址戰(zhàn)略從根本上講就是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略。
連鎖經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)多、銷售規(guī)模大是連鎖經(jīng)營的最大優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營必須開發(fā)許多的網(wǎng)點(diǎn)、達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模才能具有規(guī)模效益，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。而規(guī)模的擴(kuò)大，僅僅依靠擴(kuò)大經(jīng)營范圍和商業(yè)促銷已經(jīng)不能奏效，只有依靠網(wǎng)點(diǎn)的增加，在更大地域范圍、更多目標(biāo)顧客市場上，不斷增加新網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)才能實(shí)現(xiàn)。因此，連鎖經(jīng)營實(shí)質(zhì)上是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營戰(zhàn)略。不斷地在更大地域范圍、更多目標(biāo)市場上選址、店鋪設(shè)計(jì)、建設(shè)及裝修、開業(yè)，這就是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)。
連鎖經(jīng)營的資本運(yùn)營戰(zhàn)略。美國貿(mào)易法規(guī)定：連鎖店是至少有在一家總店控制下的10家以上的經(jīng)營相同業(yè)務(wù)的分店。英國則認(rèn)為，連鎖店必須符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：單一所有，即一個(gè)公司或一個(gè)合伙店或單個(gè)業(yè)主所有；集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理；設(shè)立的店要相同；有10個(gè)以上成員店。日本“連鎖店協(xié)會(huì)”則規(guī)定“連鎖店是在全國擁有11家以上的商店，每年銷售額不少于10億日元零售額的店”。
從以上世界各國連鎖經(jīng)營的定義中可以看出一個(gè)共同的特點(diǎn)：連鎖經(jīng)營是規(guī)?；慕?jīng)營，通過規(guī)模經(jīng)營來獲取規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營是商業(yè)資本集中、壟斷和擴(kuò)張的產(chǎn)物。而其中，房地產(chǎn)是其最大的資本。因此，連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略首先是房地產(chǎn)資本運(yùn)營戰(zhàn)略，其房地產(chǎn)運(yùn)作的好，連鎖經(jīng)營才能獲得最大的成功；其房地產(chǎn)運(yùn)作的不好，將導(dǎo)致整個(gè)連鎖經(jīng)營體系的失敗。
（二）連鎖企業(yè)實(shí)施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)踐背景
1.為了推進(jìn)連鎖事業(yè)的發(fā)展，需要連鎖總部提供房地產(chǎn)支持。房地產(chǎn)開發(fā)是連鎖經(jīng)營的先決條件，沒有經(jīng)營場地?zé)o法開展經(jīng)營。而房地產(chǎn)開發(fā)需要大量的資本，用于土地購置、店鋪建設(shè)和店堂裝修，少則上百萬，多則上億元。而且連鎖店要不斷的開設(shè)新店、增加新網(wǎng)點(diǎn)或吸收加盟店，以擴(kuò)大規(guī)模獲得發(fā)展，這就需要更多的資金支持。為了減少資金壓力，有些連鎖企業(yè)不是自己買地開發(fā)，而是采取租用的方式獲得經(jīng)營場地，甚至與地產(chǎn)商合作經(jīng)營。而對于更多的加盟商來說，他們往往既缺加盟金、更缺建房款，正是資金的困難限制了連鎖加盟事業(yè)的發(fā)展。為了推進(jìn)連鎖加盟事業(yè)的發(fā)展，也需要連鎖總部提供房地產(chǎn)支持，加盟店只需繳納少量的房租就可開業(yè)。麥當(dāng)勞就是借此方式而實(shí)現(xiàn)了加盟店的迅速擴(kuò)張。
2.房地產(chǎn)的稀缺迫使連鎖企業(yè)必須開展房地產(chǎn)經(jīng)營。隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，城市土地成為稀缺和珍貴資源，地價(jià)飛漲，土地競爭十分激烈。連鎖店為了開新店，紛紛在各個(gè)城市圈地布點(diǎn)。但是，由于土地競爭激烈，好的地塊早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商業(yè)又十分強(qiáng)調(diào)在城市商業(yè)中心、人口稠密地區(qū)、交通便利地區(qū)開店，這些地區(qū)往往是城市土地資源最少、競爭最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天價(jià)土地。再加上不斷上漲的建筑材料費(fèi)、人工費(fèi)等，使得開店的成本越來越高，經(jīng)營收益彌補(bǔ)不了漲價(jià)的損失，企業(yè)無法承受。在我國每年遞增5％至10％的房租成本，已成為企業(yè)開店的最大難題。這就迫使連鎖企業(yè)不得不考慮房地產(chǎn)開發(fā)的問題，考慮如何才能以較低的價(jià)格得到較好的位置和良好的經(jīng)營環(huán)境。
另外，房地產(chǎn)價(jià)格的快速的增值保值性，迫使（或者說是吸引）連鎖企業(yè)開始考慮投資房地產(chǎn)業(yè)。這樣不僅可以保證連鎖企業(yè)自己開店的需要，而且還可以通過房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營，消除地價(jià)的上漲、增加房租收益，增加連鎖店的總收益。房地產(chǎn)高達(dá)20%-30%的毛利率，使商業(yè)地產(chǎn)成為商業(yè)資本又一個(gè)很好的投資選擇。
這也是很多連鎖商業(yè)與房地產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)合的主要原因，許多連鎖店同時(shí)成立房地產(chǎn)公司，許多房地產(chǎn)公司也同時(shí)經(jīng)營連鎖商業(yè)，“商業(yè)﹢地產(chǎn)”的經(jīng)營模式在商業(yè)和地產(chǎn)界已開始流行。麥當(dāng)勞的快速擴(kuò)漲就主要依靠麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司的運(yùn)作，我國國美集團(tuán)也擁有鵬潤房地產(chǎn)公司。如果沒有房地產(chǎn)運(yùn)作的支持，國美電器要實(shí)現(xiàn)2003年后連續(xù)四年的利潤暴漲和國美股票上市，幾乎是不可能的。
3.零售經(jīng)營的特殊性、復(fù)雜性，要求必須與房地產(chǎn)開發(fā)相結(jié)合。零售店獲得經(jīng)營場地的方式有兩種，自建開發(fā)或租賃經(jīng)營。自建開發(fā)，往往得不到好的地塊，或拿地的成本過高，影響連鎖企業(yè)的開店步伐和經(jīng)營收益。通過租用經(jīng)營可以找到好的位置（因已經(jīng)有房地產(chǎn)公司先搶到好的地塊進(jìn)行了商業(yè)開發(fā)），但由于房租上漲過快，經(jīng)營利潤會(huì)被漲租吞掉；并且無法對店鋪進(jìn)行改造，租房的結(jié)構(gòu)、布局甚至水電設(shè)施，都會(huì)對連鎖經(jīng)營的商品構(gòu)成及經(jīng)營方式帶來很大的限制。因此，是自建開發(fā)還是租賃經(jīng)營，必須與連鎖經(jīng)營的整體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起考慮。而商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)也必須與商品經(jīng)營的需要相結(jié)合。我國商業(yè)地產(chǎn)空置率高達(dá)30%，商鋪銷售后期經(jīng)營不佳，其主要原因就是地產(chǎn)商脫離了商業(yè)經(jīng)營的需要，單純搞房地產(chǎn)開發(fā)，商鋪的規(guī)模、結(jié)構(gòu)不適應(yīng)商業(yè)經(jīng)營的需要造成的。所以，房地產(chǎn)戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的必然要求，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)必須與商品經(jīng)營相結(jié)合。
房地產(chǎn)戰(zhàn)略在連鎖經(jīng)營中的應(yīng)用
美國的麥當(dāng)勞（Mcdonalds）原來只是賣快餐的，但當(dāng)它總結(jié)出一套科學(xué)合理的制造快餐的程序、店面擺設(shè)的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當(dāng)勞的牌子以特許經(jīng)營的方法擴(kuò)張時(shí)，麥當(dāng)勞在很大程度上已變成了一家經(jīng)營房地產(chǎn)的店。麥當(dāng)勞總部如今基本上不具體經(jīng)營快餐業(yè)務(wù)，而更多地分析哪個(gè)地段是一個(gè)城市將來人流最旺的地方。論證完畢后，就買下看中的地塊并建立快餐店，然后尋找特許經(jīng)營的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營，向他們收取特許經(jīng)營費(fèi)和這塊商業(yè)旺地的鋪?zhàn)?。只要承租的加盟者能夠生?麥當(dāng)勞至少可以在房地產(chǎn)上賺取40%的利潤,而且隨著物價(jià)上漲,麥當(dāng)勞的租金只漲不跌。
以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營成為麥當(dāng)勞主要的盈利模式。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建筑費(fèi)用，也常無力爭取貸款，麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期以低價(jià)承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時(shí)，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對受許人的管理。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40％是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的，使麥當(dāng)勞成為全美價(jià)值最高的零售房地產(chǎn)公司，僅在帳面上，就值41億美元。麥當(dāng)勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％，由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。如今，麥當(dāng)勞有30000家快餐廳，其收入就可想而知了。
麥當(dāng)勞在中國開設(shè)的第一家分店，在北京東單大街與長安街接口處的黃金地段。20世紀(jì)80年代末麥當(dāng)勞進(jìn)駐時(shí)，人們還沒有意識(shí)到土地可以轉(zhuǎn)化為資本，后來王府井的改造使麥當(dāng)勞僅因拆遷而得到大筆的土地補(bǔ)償，此時(shí)人們才知道麥當(dāng)勞投資房地產(chǎn)眼光的犀利。
其實(shí)，在地產(chǎn)中淘金的非地產(chǎn)企業(yè)，遠(yuǎn)不止麥當(dāng)勞一家。如世界第一、第二大零售連鎖商業(yè)沃爾瑪和家樂福，以及國美、蘇寧等國內(nèi)的很多品牌零售店，其實(shí)就是商業(yè)用房的最大房東，因?yàn)檫@些店是一個(gè)知名品牌，同時(shí)它要的商業(yè)用房的量很大，所以他可以用一個(gè)很低的價(jià)格租到房子，如沃爾瑪?shù)淖饨鹁捅绕渌行×闶凵痰?0%-80%。由于沃爾瑪是一個(gè)品牌，對地段的商業(yè)前景有較專業(yè)的分析，所以可以用比較高的價(jià)格把店鋪分成很多塊租給小業(yè)主，租金差價(jià)就是這些店的一個(gè)重要的收入來源。因而，這些零售店不僅僅在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)賺取利潤，而且以自己的方式經(jīng)營房地產(chǎn)賺取巨額利潤。
目前，我國連鎖業(yè)的發(fā)展正處在快速擴(kuò)張，遭遇國外跨國連鎖集團(tuán)的滲透，競爭激烈和地價(jià)飛速上漲，經(jīng)營成本過高的不利環(huán)境下。連鎖經(jīng)營中的房地產(chǎn)戰(zhàn)略，給我國連鎖企業(yè)提供了可以借鑒的、有利于困境突圍的經(jīng)營之道。
論文關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營房地產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略
論文摘要：連鎖經(jīng)營是一種新型的商業(yè)組織模式和經(jīng)營方式，是現(xiàn)代商業(yè)的主流模式。但在其發(fā)展過程中，越來越多地呈現(xiàn)出與房地產(chǎn)的關(guān)系，甚至創(chuàng)造出“商業(yè)+地產(chǎn)”的經(jīng)營模式。本文基于連鎖經(jīng)營的概念及特征，分析了連鎖企業(yè)實(shí)施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的背景及應(yīng)用，以期使連鎖企業(yè)得到更好的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[論文摘要]連鎖經(jīng)營在我國經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，其優(yōu)越性已經(jīng)逐步顯示出來。但由于我國的連鎖經(jīng)營起步較晚，目前仍處于初級(jí)階段，面臨著許多問題與不足，在連鎖規(guī)范、規(guī)模效應(yīng)、物流配送體系以及連鎖拓展模式等方面都還不夠完善，本文探討了我國零售業(yè)連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀問題及發(fā)展對策。
目前，國內(nèi)的零售市場一直都被外資企業(yè)占領(lǐng)著較大份額，但本土零售企業(yè)也迅速發(fā)展起來，在中國零售業(yè)中，國內(nèi)一直是本土企業(yè)的主要戰(zhàn)場，隨著中國商品在國際貿(mào)易中受歡迎的程度越來高，中國零售企業(yè)也開始開拓外國市場，把營銷網(wǎng)絡(luò)觸角伸向國外！在零售業(yè)日益發(fā)展的過程，連鎖經(jīng)營這一先進(jìn)的現(xiàn)代經(jīng)營管理模式被得到廣泛的應(yīng)用，連鎖經(jīng)營實(shí)際上是復(fù)制思想在經(jīng)營層面的應(yīng)用，可以迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹，搶占市場份額，最后托起企業(yè)的品牌。
一、我國零售連鎖經(jīng)營中存在問題分析
（一）連鎖店組織力不強(qiáng)
連鎖經(jīng)營要求“統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一結(jié)算”，然而，目前我國很多的零售企業(yè)仍然沒有意識(shí)到這個(gè)問題，只是一味地追求連鎖店的數(shù)量，把門店數(shù)量多少當(dāng)成連鎖經(jīng)營規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)，這是一個(gè)很片面的觀念。因?yàn)槿绻麤]有足夠的經(jīng)營管理組織能力已經(jīng)強(qiáng)大的資金后盾，門店快速增加往往導(dǎo)致店開到一定程度時(shí)流動(dòng)資金和商品資源嚴(yán)重不足。連鎖經(jīng)營強(qiáng)調(diào)企業(yè)在產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷等各方面保持標(biāo)準(zhǔn)一致的形象，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的調(diào)查表明，我國很多的連鎖企業(yè)都沒有運(yùn)營手冊，即使有運(yùn)營手冊，往往也沒有很好的執(zhí)行，以致出現(xiàn)企業(yè)連而不鎖的局面，這種現(xiàn)象嚴(yán)重地影響了企業(yè)的品牌形象。此外，規(guī)模太小，費(fèi)用太高，連鎖公司的電子信息系統(tǒng)都沒有建立起來，集中促銷的優(yōu)勢也無從談起，這些都極大制約了連鎖經(jīng)營優(yōu)勢的發(fā)揮。
（二）分支機(jī)構(gòu)管理不善
連鎖企業(yè)由于在規(guī)模上較傳統(tǒng)零售企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所以在管理上也極易出現(xiàn)這樣那樣的問題。連鎖企業(yè)的“連而不鎖”與企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)管理體制有關(guān)，主要表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)不明、總店和分店的關(guān)系復(fù)雜，責(zé)權(quán)利不清晰，連鎖公司對連鎖經(jīng)營的基本要求和內(nèi)在規(guī)律缺乏深入的專門研究，未能形成統(tǒng)一的經(jīng)營規(guī)范，我們通常會(huì)在一個(gè)企業(yè)的不同連鎖店里感受到不一樣的服務(wù)氣氛，這種情況就使企業(yè)未能在消費(fèi)者心中留下一種標(biāo)準(zhǔn)的形象。另外，企業(yè)照搬單體商店管理模式，企業(yè)內(nèi)部人員，組織的分支管理不夠完善，也難以滿足連鎖經(jīng)營多分店發(fā)展的需要。
（三）與供應(yīng)商關(guān)系緊張
從表面上看，零售業(yè)的競爭是價(jià)格的競爭，究其本質(zhì)來看是渠道的競爭，尤其是在如今生產(chǎn)力發(fā)達(dá)、市場供過于求的大背景下，“零售商賺的是供應(yīng)商的錢，而不是消費(fèi)者的錢”已成為一個(gè)眾所周知的事實(shí)。一方面，很多零售商向供應(yīng)商收取名目繁多的通路費(fèi)用，包括進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)等，以家樂福為例，它的新供應(yīng)商進(jìn)店是每家分店1萬元，要想進(jìn)入全國的家樂店，那么數(shù)目就可想而知了，交的錢越多，享受的優(yōu)惠也就越多，如果愿意每個(gè)店花5萬元，你的產(chǎn)品就可以進(jìn)入綠色通道，不管產(chǎn)品好壞，都可以直接上架；另一方面，零售商習(xí)慣于拖欠供應(yīng)商欠款，利用供應(yīng)商的資金進(jìn)行資本運(yùn)作，在供大于求的買方市場，供應(yīng)商為尋找銷路不得不作出讓步。
（四）物流配送效率不高
人力資源的不足、經(jīng)營資金的短缺、技術(shù)水平的落后導(dǎo)致連鎖經(jīng)營的物流配送效率的低下，阻礙了連鎖經(jīng)營的發(fā)展。我國連鎖經(jīng)營企業(yè)目前尚缺乏高效成熟的物流系統(tǒng)，商品信息傳遞慢，配送速度慢，致使店鋪經(jīng)常出現(xiàn)缺貨、斷檔現(xiàn)象，商品管理水平低下。而在發(fā)達(dá)國家大型連鎖經(jīng)營企業(yè)的背后，都有一整套強(qiáng)大的物流支撐系統(tǒng)。這種物流支撐系統(tǒng)，要么由連鎖經(jīng)營企業(yè)自己擁有，要么由專業(yè)化的第三方物流企業(yè)向連鎖企業(yè)提供。發(fā)達(dá)的連鎖企業(yè)是以先進(jìn)的信息技術(shù)作為支撐的，而我國多數(shù)連鎖企業(yè)的經(jīng)營門店目前只是采用電子收款機(jī)，商品實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)還未建立，大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有真正建立與其經(jīng)營相適應(yīng)、保證其高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心，即使部分企業(yè)已有配送中心，但自動(dòng)化水平很低，在和供貨商直接聯(lián)網(wǎng)方面，基本處于空白。
二、零售業(yè)連鎖經(jīng)營的對策
（一）統(tǒng)一品牌形象
首先，制定一個(gè)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，控制連鎖的規(guī)模，切忌不可盲目追求連鎖店的數(shù)量，充分搜集市場信息和資料，進(jìn)行科學(xué)合理的可行性研究，確定合理的連鎖分店選址，分店大小。其次，建立一套標(biāo)準(zhǔn)的連鎖經(jīng)營規(guī)范，做到切切實(shí)實(shí)的連鎖，每家分店提供相同的產(chǎn)品、相同的設(shè)施和布局、相同的服務(wù)，保證每個(gè)分店都給顧客一種標(biāo)準(zhǔn)正規(guī)的感覺，讓顧客無論走到哪里都享受一樣的服務(wù)感受一樣的氛圍，這樣有利于樹立企業(yè)在消費(fèi)者心中的品牌形象。最后，在公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力達(dá)到一定的程度時(shí)候，要擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增大企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局，因?yàn)橹挥袛U(kuò)大規(guī)模才能享受到統(tǒng)一管理和集中進(jìn)貨所帶來的成本優(yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢，才能充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益。
（二）完善內(nèi)部管理體制
針對連鎖企業(yè)的內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)管理制度的缺陷，企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面入手：首先，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理，連鎖經(jīng)營首先就要求企業(yè)從產(chǎn)品到服務(wù)到管理都應(yīng)該實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，離開標(biāo)準(zhǔn)化就不可能有真正意義上的連鎖，不可能產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢和規(guī)模效益，因此要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，對總店和分店的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確規(guī)定。其次，要運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，進(jìn)行現(xiàn)代化管理，對于連鎖企業(yè)，傳統(tǒng)的單店管理模式已經(jīng)不能滿足規(guī)模的需求，運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)能增強(qiáng)企業(yè)的協(xié)調(diào)、管理能力，可提高配送中心的運(yùn)作效率，有助于加強(qiáng)同供應(yīng)商的聯(lián)系等功能。最后就是加強(qiáng)人才培訓(xùn)，連鎖企業(yè)的管理系統(tǒng)需要大量的懂經(jīng)營動(dòng)管理和掌握先進(jìn)的設(shè)備技術(shù)的高素質(zhì)人員，因此開發(fā)人員培訓(xùn)也是提高管理水平的一個(gè)很重要的方面。
（三）與供應(yīng)商建立良好關(guān)系
供應(yīng)商與零售商的關(guān)系是相互依存的。大的零售商往往通過其龐大的市場終端來控制渠道，制造商為其產(chǎn)品尋找市場銷路往往不得不被迫作出一些讓步。而零售商如果不能在經(jīng)營產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)、環(huán)境上突出自己的優(yōu)勢，不被消費(fèi)者所認(rèn)可，最終就會(huì)被制造商所拋棄，兩者是相互倚賴同時(shí)也是相互制約。作為理性的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，制造商和零售商不可避免地存在一些利益矛盾和沖突，作為連鎖企業(yè)應(yīng)從長遠(yuǎn)的利益考慮，應(yīng)當(dāng)爭取與制造商的共同利益，只有通過建立共享利益的愿景，確立共同發(fā)展目標(biāo)，才有利于合作關(guān)系的發(fā)展，才能在合作過程中強(qiáng)化各自的競爭優(yōu)勢。
（四）提高物流管理水平
21世紀(jì)零售業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是供應(yīng)鏈的競爭，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就需通過節(jié)約中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用來實(shí)現(xiàn)。具體是通過與第三方物流公司的合作，將企業(yè)的物流環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)外包出去，將企業(yè)的資源集中用在能給公司帶來最大利潤的地方，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。
連鎖經(jīng)營在我國發(fā)展僅僅十幾年的歷史，但是其優(yōu)勢卻已經(jīng)充分的顯露出來，連鎖經(jīng)營是我國零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢。由于我國連鎖經(jīng)營起步較晚，在很多方面還不夠成熟，存在許多難以解決的問題，這都需要我國企業(yè)向西方發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)它們的先進(jìn)管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，在連鎖經(jīng)營的道路上少走彎路，從而推動(dòng)我國零售業(yè)逐步走向成熟走向強(qiáng)大。
參考文獻(xiàn)
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1.1專業(yè)分工明確。美國汽車連鎖維修企業(yè)按專業(yè)分工主要可分為汽車快速養(yǎng)護(hù)中心、事故車維修中心、汽車專項(xiàng)維修企業(yè)。車主可根據(jù)維修的技術(shù)復(fù)雜程度選擇合適的去處。
1.2連鎖總部能量強(qiáng)大，分店網(wǎng)絡(luò)密集，呈小型化，總體規(guī)?；?。國外連鎖店一般有很強(qiáng)大的背景和資金支持。但連鎖分店一般規(guī)模不大，美國人數(shù)在20-30人規(guī)模的占據(jù)大多數(shù)，而日本10人以下的店面比較為78.32%。
1.3品牌強(qiáng)大，市場穩(wěn)定。在發(fā)達(dá)國家，汽車維修連鎖企業(yè)都具有強(qiáng)大的品牌效應(yīng)，用戶看到品牌標(biāo)識(shí)，可以放心地消費(fèi)。
1.4運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化。首先因?yàn)檫B鎖總部的強(qiáng)大力量，能夠給予連鎖企業(yè)統(tǒng)一的品牌形象、統(tǒng)一的設(shè)備配套、統(tǒng)一的宣傳推廣、統(tǒng)一的價(jià)格體系、統(tǒng)一的經(jīng)營管理，統(tǒng)一的配件配送、統(tǒng)一的技術(shù)培訓(xùn)，這使得連鎖店的運(yùn)作有章可循，從而給消費(fèi)者提供質(zhì)量可靠、環(huán)境親切、價(jià)格合理、便捷快速的服務(wù)。其次由于連鎖店有強(qiáng)有力的政策和法律的支持，對汽車維修企業(yè)技術(shù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、人員培訓(xùn)考核等方面都有嚴(yán)格的規(guī)定，這使得連鎖的運(yùn)作更加規(guī)范、可靠。再者，連鎖維修企業(yè)的信息化程度非常高，店面實(shí)體網(wǎng)絡(luò)、配件配送網(wǎng)絡(luò)和電子信息網(wǎng)絡(luò)三網(wǎng)合一。
2國內(nèi)汽車維修連鎖企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
2.1起步階段，領(lǐng)導(dǎo)品牌尚未出現(xiàn)。我國汽車連鎖維修企業(yè)起步晚，起點(diǎn)低，除了傳統(tǒng)的汽車維修店，4S模式由于德系車輛率先引入、早期車型單一、資源設(shè)備和技術(shù)人員缺乏等原因先行在中國遍地開花，而連鎖模式是伴隨著對外開放的深入、汽車保有量的增加和4S店模式的弊端日益顯現(xiàn)而后來出現(xiàn)的。但大批外資品牌表現(xiàn)水土不服，本土品牌又由于資金量小、連鎖運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)不足等原因無法快速成長起來，故我國的連鎖服務(wù)企業(yè)還處于成長初期，沒有形成領(lǐng)導(dǎo)品牌和規(guī)模效應(yīng)。
2.2運(yùn)營不規(guī)范，管理水平差。我國汽車連鎖維修企業(yè)眾多品牌都處于嘗試階段，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的規(guī)范化程度，市場的穩(wěn)定性不夠，連鎖總部的管理、控制、支持、服務(wù)能力不強(qiáng)，很多企業(yè)內(nèi)容和形式不統(tǒng)一，沒有實(shí)現(xiàn)真正連鎖。
2.3時(shí)機(jī)已漸成熟，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。我國發(fā)展連鎖維修企業(yè)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，首先從市場需求角度，由于消費(fèi)者日趨理性和成熟，對服務(wù)的要求更高，而連鎖維修企業(yè)恰好能更好的滿足現(xiàn)代消費(fèi)者對汽車維修服務(wù)的需求。另外隨著車輛保有量的增加，市場需求量快速增長，這為分散的連鎖企業(yè)提供了足夠的客源。第二從條件來說，我國的汽車零配件企業(yè)和維修設(shè)備企業(yè)獲得了長足的發(fā)展，部分企業(yè)有一定的競爭力，另外網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)、物流技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)投資等相關(guān)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)日趨完善。第三，企業(yè)日漸成熟，經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，大批高素質(zhì)的技術(shù)管理人員涌現(xiàn)。第四，有了政策法規(guī)支持。中央和一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)省份，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到發(fā)展汽車維修連鎖企業(yè)，提高規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)的重要性，相繼出臺(tái)了鼓勵(lì)和支持發(fā)展連鎖維修企業(yè)的政策。
3汽車連鎖維修企業(yè)的主要優(yōu)勢
3.1數(shù)量多，分布廣、門檻低。連鎖經(jīng)營的核心在于實(shí)現(xiàn)了資源整合與共享，既能發(fā)揮大型團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢，又不失中小個(gè)體的靈活，連鎖店面因?yàn)榭梢垣@得總部的全方位支持，因而市場準(zhǔn)入門檻較低，有利于集團(tuán)整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張和占領(lǐng)市場?！包c(diǎn)多面廣”的連鎖店在為廣大客戶提供了方便快捷的服務(wù)的同時(shí)，也為連鎖企業(yè)創(chuàng)造了高額的利潤。
3.2規(guī)模優(yōu)勢帶來價(jià)格優(yōu)勢。汽修連鎖店把分散的經(jīng)營主體組織起來，擴(kuò)大了經(jīng)營規(guī)模，并借助連鎖總部的規(guī)模優(yōu)勢，整合采購、配送、物流等渠道，精簡管理、經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)了成本最小化，以成本領(lǐng)先帶動(dòng)價(jià)格優(yōu)勢，吸引更多消費(fèi)者，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整體利潤最大化。
3.3網(wǎng)絡(luò)化和專業(yè)化使得“快速、便捷”的維修服務(wù)成為可能。“快速服務(wù)”是汽修連鎖企業(yè)典型的差異化戰(zhàn)略。另外，適度的專業(yè)化不僅使得汽車維修企業(yè)的經(jīng)營靈活，廣泛布局的同時(shí)，提高了維修質(zhì)量，縮短了作業(yè)時(shí)間。
3.4規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營使得汽車維修服務(wù)的質(zhì)量得到保證。各分店在總部統(tǒng)一管理下按照分散自主經(jīng)營、集中統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購配送物品的方式經(jīng)營運(yùn)作，由于擁有維修技術(shù)資料和技術(shù)人員的保障，配件來源相對穩(wěn)定暢通，業(yè)務(wù)量充足，加之統(tǒng)一收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理，規(guī)范化的經(jīng)營模式不僅增強(qiáng)了企業(yè)誠信度和社會(huì)認(rèn)知度，有利于提升企業(yè)市場競爭力，更為維修質(zhì)量提供了強(qiáng)有力的保障。4目前我國建立汽車連鎖維修企業(yè)的具體路徑
4.1推行品牌戰(zhàn)略。品牌是對維修企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、追求、文化等的高度凝練和形象表示。推行品牌戰(zhàn)略的重要性已不言而喻，關(guān)鍵是我們要采取恰當(dāng)?shù)牟呗詫?shí)現(xiàn)建立強(qiáng)勢品牌，創(chuàng)建一個(gè)品牌，不僅企業(yè)形象標(biāo)識(shí)系統(tǒng)很重要，重中之重是企業(yè)的內(nèi)涵建設(shè)，如推行汽車維修服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，采用國際先進(jìn)技術(shù)和管理系統(tǒng)，培育核心競爭力和企業(yè)文化等。
4.2與周邊環(huán)境相結(jié)合，建立強(qiáng)大的總部。國外知名連鎖品牌都有一個(gè)能量強(qiáng)大的總部，首先他們都依托強(qiáng)大的資金基礎(chǔ)，或整車廠家，或大型零配件企業(yè)或汽車維修設(shè)備企業(yè)，或風(fēng)險(xiǎn)投資，或他們的組合。建立強(qiáng)大總部，意味著建立強(qiáng)大的配送中心和配送網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)、以及具有一流管理水平和技術(shù)水平的人才隊(duì)伍。
4.3與4S網(wǎng)絡(luò)相整合。中國的市場寬廣，地域差異大，車型多樣，布局分散，以及4S店本身投入大，管理不善等原因，造就了4S模式今天的窘境。但4S模式對于主流高端品牌汽車有不可磨滅的優(yōu)勢。眾多汽車品牌已經(jīng)建立的4S體系面臨著經(jīng)營困難，他們的出路在哪里？除了被淘汰出局，若能主動(dòng)與一些優(yōu)勢資源合作走連鎖服務(wù)道路也不失為一種好的選擇。而整車生產(chǎn)商若能夠充分認(rèn)識(shí)到市場需求和競爭環(huán)境，他們是否也可以學(xué)習(xí)日本特約維修站的經(jīng)營模式，日本的特約維修站模式其實(shí)也是一種連鎖模式，如果能借助廠家的資金、配件和技術(shù)優(yōu)勢加上先進(jìn)的理念和管理方法，完全可以走出壟斷的桎梏，贏得消費(fèi)者和市場，在汽車后市場得到更多利潤。
4.4走適度專業(yè)化的道路。在美國汽車維修企業(yè)越來越傾向于專業(yè)化，但我國現(xiàn)階段不宜盲目追求專業(yè)化，要在投入和車流量上尋找一個(gè)相對平衡點(diǎn)，選擇合適的市場覆蓋策略，還要考慮到技術(shù)優(yōu)勢，做好市場定位。
4.5人才戰(zhàn)略。要建立強(qiáng)大的連鎖品牌，必須實(shí)行人才戰(zhàn)略。首先要有連鎖經(jīng)營模式的管理需要現(xiàn)代化的管理人才，特別要做好總店龍頭的運(yùn)作、處理好總店和分店的關(guān)系。再者汽車技術(shù)更新迅速，維修手段、方法和維修工具、設(shè)備不斷變化，這些都需要可持續(xù)發(fā)展能力比較強(qiáng)的技術(shù)人才。實(shí)行人才戰(zhàn)略，不僅在需要教育的支持，企業(yè)和行業(yè)也要投入很多。在日本和美國，對汽車維修技術(shù)人才都有非常嚴(yán)格的準(zhǔn)入和考核機(jī)制，企業(yè)也特別注重培訓(xùn)和人才的成長。
4.6尋求政府與行業(yè)的進(jìn)一步支持。政府或者行業(yè)協(xié)會(huì)都要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和管理者的作用，高屋建瓴的制定一系列法規(guī)和政策，使企業(yè)規(guī)范經(jīng)營，保護(hù)消費(fèi)者的利益。在美國、日本和加拿大等國家，汽車行業(yè)協(xié)會(huì)在規(guī)范市場上都發(fā)揮了巨大的作用。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營；物流配送；無形資產(chǎn)；聯(lián)盟戰(zhàn)略
引言：
隨著國際統(tǒng)一市場的不斷形成，商業(yè)國際與經(jīng)營規(guī)?；闪耸澜缌闶蹣I(yè)發(fā)展的主流方向、我國圖書發(fā)行業(yè)目前正面臨著外資強(qiáng)勢搶灘與市場細(xì)化，買方市場萎縮的雙重挑戰(zhàn)、而連鎖經(jīng)營正是在這嚴(yán)峻的市場環(huán)境下實(shí)現(xiàn)低成本、高市場占有率的有效商業(yè)運(yùn)作手段之一。國外圖書連鎖經(jīng)營己經(jīng)成功運(yùn)作并獲得極大成功，歐美國家連鎖書店占據(jù)了圖書零售業(yè)重要地位，美國四大連鎖書店巴諾、鮑德斯、百萬、皇冠的零售額占美國全年圖書零售額50％、英國70％的圖書零售市場控制在25家連鎖店中、日本幾乎沒有獨(dú)立的經(jīng)營書店，幾乎所有書店在某種形式的連鎖狀態(tài)下經(jīng)營、實(shí)際上我國在加入WTO之前整個(gè)出版發(fā)行行業(yè)的集團(tuán)化連鎖經(jīng)營己經(jīng)在全國各省如火如荼地展開了、有的連鎖經(jīng)營己具相當(dāng)規(guī)模，如上海圖書城、深圳書城、北方書城等，有的正在籌備之中。[1]
1.新華書店連鎖經(jīng)營緊迫性和必要性
1.1緊迫性
2001年以來，我國書業(yè)的最大動(dòng)作莫過于連鎖經(jīng)營了。上自、新聞出版總署，下至各省市新華書店，乃至民營書店都在關(guān)注或忙于開展連鎖經(jīng)營。作為一種生命力旺盛的商業(yè)形態(tài)，連鎖經(jīng)營確實(shí)值得推廣。在全球范圍內(nèi)，連鎖經(jīng)營已成為零售業(yè)的主導(dǎo)模式，沃爾瑪、家樂福等已用連鎖的方式創(chuàng)造了商業(yè)奇跡，美國的巴諾連鎖書店、英國的W.H.史密斯連鎖書店、加拿大的查普特斯連鎖書店、日本的紀(jì)伊國屋連鎖書店等也顯示了蓬勃的生命力。代表新興商業(yè)形態(tài)的連鎖經(jīng)營，最主要的特征是實(shí)行統(tǒng)一商業(yè)標(biāo)志、統(tǒng)一經(jīng)營理念、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一配送等，充分運(yùn)用高科技手段形成強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)銷售能力和低成本規(guī)模擴(kuò)張能力。連鎖經(jīng)營適應(yīng)了便利化、個(gè)性化的現(xiàn)代消費(fèi)趨勢，能以大流通促進(jìn)大生產(chǎn)。在我國出版物發(fā)行業(yè)必須加快進(jìn)連鎖經(jīng)營的引入和推進(jìn)，盡快改變書業(yè)流通領(lǐng)域分散、低效的格局，才能適應(yīng)國際出版發(fā)行業(yè)的集約化經(jīng)營和規(guī)?；l(fā)展的趨勢。
1.2必要性
根據(jù)加入世貿(mào)總協(xié)議，中國將在2001年放開圖書零售市場，2003年，放開圖書批發(fā)業(yè)務(wù)。它會(huì)給我國圖書出版發(fā)行業(yè)帶來什么？從國家新聞出版署到各地新聞出版局的領(lǐng)導(dǎo)以及出版發(fā)行業(yè)的老總們都一致認(rèn)為，這將會(huì)是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，是一次前所未有、且十分嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。他們大多例舉了令中國出版發(fā)行界大跌眼鏡的德國貝塔斯曼讀書俱樂部。兩年前這家國際超級(jí)書店駐進(jìn)上海時(shí)，盡管國家對其有很多限制，但它們的固定會(huì)員到今已發(fā)展到150萬人，再加上以前參加過的會(huì)員，少算也有300萬人。1999年我國圖書出版業(yè)銷售額是800萬元，而德國貝塔斯曼一家的收入就高出我們一倍多。他們說像德國貝塔斯曼這樣的國際超級(jí)書店集團(tuán)不要多，只要有三五家，就會(huì)憑借著他們強(qiáng)大的資金、超大的規(guī)模迅速占領(lǐng)我國圖書出版市場的很大一塊份額。江蘇省新聞出版局副局長王於良進(jìn)一步分析說，與西方國家相比較，我國出版發(fā)行業(yè)從規(guī)模經(jīng)營的綜合實(shí)力、出版發(fā)行的市場運(yùn)作以及出版發(fā)行業(yè)的人員綜合素質(zhì)等方面確實(shí)存在著較大差距。西方出版業(yè)與市場經(jīng)濟(jì)融為一體，在策劃、制作、營銷、合同、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市場游戲規(guī)則，而我國出版業(yè)還沒有完全從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下解脫出來。[2]為了迎接WTO給中國出版發(fā)行業(yè)帶來國際沖擊，新華書店只有實(shí)行連鎖經(jīng)營，在規(guī)模上做大，在服務(wù)上做好，在成本上做低，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有較大的份額。
2.傳統(tǒng)經(jīng)營向連鎖經(jīng)營銜接的若干問題
2.1體制問題
長期以來，新華書店主于有國家政策扶持，始終把自己強(qiáng)調(diào)為。文化企業(yè)，過分強(qiáng)調(diào)自身的特殊性，忽視了“企業(yè)”的本質(zhì)，遠(yuǎn)離了市場，對市場經(jīng)濟(jì)缺乏駕馭能力、隨著圖書發(fā)I體制改革的深入，從最初集體個(gè)體書店對圖書市場的蠶食，到后來郵政部門、出版部門、教育部門等權(quán)力部門對圖書發(fā)行的介入，以及盜版、買賣書號(hào)等，這種不健康的圖書發(fā)行局面，使非怯書商和違規(guī)違紀(jì)單位大發(fā)不義之財(cái)，而遵紀(jì)守法的新華書店受到?jīng)_擊，失去了一些市場、從新華書店自身發(fā)展來看，多年來一直以教材、教輔發(fā)行為主，為我國教育事業(yè)服務(wù)，經(jīng)營結(jié)構(gòu)失衡，經(jīng)營機(jī)制僵化，形成了經(jīng)營惰性、特別是縣級(jí)新華書店由于受到資金、信息、市場、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等限制，圖書品種備貨過少，促銷不力，喪失了商機(jī)、新華書店要從目前圖書經(jīng)營困境中走出來，實(shí)現(xiàn)圖書連鎖經(jīng)營是圖書發(fā)行行業(yè)從傳統(tǒng)銷售方式向現(xiàn)代營銷方式轉(zhuǎn)變，從分散經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的有效途徑、實(shí)行圖書連鎖經(jīng)營必須解決新華書店現(xiàn)行體制，嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度，組建成有限責(zé)任公司或股份制有限公司，對新華書店進(jìn)廳改造，通過股份制形式，組建全國或區(qū)域性的連鎖經(jīng)營總部，并在大中城市率先實(shí)現(xiàn)新華書店的連鎖經(jīng)營，向中小城市輻射，最終構(gòu)建以新華書店為主體的圖書連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系、優(yōu)化圖書市場秩序，使非法出版物（包括盜版書）沒有流通空間，把圖書連鎖經(jīng)營做大做強(qiáng)，擴(kuò)大圖書零售市場占有率。
2.2管理制度
新華書店實(shí)行連鎖經(jīng)營后，以前的一些管理方法己經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，必
須按照國際化管理來運(yùn)作、引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要、一般圖書銷售是個(gè)精細(xì)的管理工作，從圖書市場的調(diào)研、預(yù)測到出版信息的掌握，從貨源的組織到對讀者的宣傳；從圖書的陳列銷售到庫存圖書的保管與情理；從圖書的售后服務(wù)到信息反饋；可以說圖書整個(gè)銷售流程是環(huán)環(huán)相扣的，不論哪個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)管理上的疏漏，都會(huì)造成整個(gè)銷售流程的中斷、而ISO9001質(zhì)量認(rèn)證體系是國際廣泛采用，最具權(quán)威的規(guī)范化管理標(biāo)準(zhǔn)、它有著非常強(qiáng)的功能接口，可以解決圖書連鎖經(jīng)營管理中的許多問題，它既可以解決以前管理政出多家，各個(gè)部門之間業(yè)務(wù)不能有效接口問題，還可以通過目標(biāo)的提出組織實(shí)施檢查、考核，糾正不合規(guī)范因素；預(yù)防、改進(jìn)、制定新目標(biāo)這樣一個(gè)“閉環(huán)”每年不斷有明確的目標(biāo)提出，并且有措施跟上，抓落實(shí)，抓提高，從而進(jìn)入良性循環(huán)，可以使管理不斷躍上新的臺(tái)階。2.3計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)
對規(guī)范化的圖書連鎖經(jīng)營來說，計(jì)算機(jī)管理是不可缺少的必備條件、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)是圖書連鎖經(jīng)營的“神經(jīng)中樞”，它既是商品經(jīng)營的管理平臺(tái)，又是銷售信息的傳輸管道、以前，新華書店只是把計(jì)算機(jī)當(dāng)作一種收款平臺(tái)來使用，沒有發(fā)揮其管現(xiàn)、進(jìn)貨、指導(dǎo)銷售的功能、在業(yè)務(wù)管理上始終是一種粗放型的碼洋管理，書店進(jìn)了多少書，賣了多少書是一個(gè)相對模糊的數(shù)字，無法對某一品種進(jìn)廳跟蹤管理，而一些與圖書銷售密切有關(guān)的信息，如出版動(dòng)態(tài)。讀者需求、圖書市場預(yù)測等，沒有一套科學(xué)的技術(shù)手段進(jìn)廳監(jiān)控、從目前各大集團(tuán)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況來看，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管現(xiàn)總體是多系統(tǒng)并存、多無化發(fā)展，所開發(fā)的軟件都存在一些問題，有的使用的軟件系統(tǒng)只解決了零售環(huán)節(jié)的問題，而采購、配送環(huán)節(jié)依然問題百出，還沒有一套軟件系統(tǒng)能解決整個(gè)圖書銷售流程各環(huán)節(jié)的問題、現(xiàn)在各省自己花錢開發(fā)的軟件從使用情況來看各有利弊、如果沒有一個(gè)行業(yè)統(tǒng)一的軟件管理系統(tǒng)，那么跨地區(qū)連鎖經(jīng)營必將問題百出、如果圖書發(fā)行行業(yè)通過行會(huì)組織，制定統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范，開發(fā)統(tǒng)一
的行業(yè)軟件系統(tǒng)，那么，既可以節(jié)約成本，又可以加快新華書店圖書連鎖經(jīng)營進(jìn)程，沖破計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)“各自為政”的束縛。
2.4物流配送
物流配送問題一直是圖書經(jīng)營中的薄弱環(huán)節(jié)、而實(shí)行圖書連鎖經(jīng)營，如果沒有強(qiáng)大的
物流配送作支持，則連鎖經(jīng)營只是紙上談兵、可以說連鎖經(jīng)營的首要核心就是要建立起強(qiáng)大的物流配送體系，達(dá)到統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一配送的規(guī)?；瘍?yōu)勢、在物流配送過程中要以最佳服務(wù)、最低成本，提供最高質(zhì)量服務(wù)、我國圖書物流配送中心的建設(shè)正處在起步階段，有些方面還是空白，我們可以借鑒沃爾瑪公司物流配送方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，少走彎路、沃爾瑪物流配送中心為了盡可能降低成本，采用了“無縫點(diǎn)對點(diǎn)”的物流配送系統(tǒng)。“無縫”是指整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的鏈接，能夠?yàn)樯痰旰皖櫩吞峁┳钛杆俚姆?wù)、在物流配送過程中，要
盡可能降低成本，成本的降低就可以讓利與消費(fèi)者，這就是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略、沃爾瑪物流配送方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)營策略是值得我們學(xué)習(xí)借鑒的。
2.5人才問題
企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭、人是企業(yè)的生命，企業(yè)的管理要人來實(shí)施，企業(yè)的財(cái)富要人來創(chuàng)造、新華書店實(shí)現(xiàn)圖書連鎖經(jīng)營后，不僅缺乏熟悉世貿(mào)規(guī)則、懂經(jīng)營、善管理的復(fù)合型人才，還缺乏大量的熟悉計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以及精通圖書營銷。圖書宣傳，熟悉物流配送等專門人才、目前新華書店系統(tǒng)有職工14余萬人，平均每個(gè)售書點(diǎn)有職工77人，而國內(nèi)集體、個(gè)體書店為28人，國外書店平均不足5人、新華書店要擺脫目前的困境，必須進(jìn)廳減員增效，在提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率的同時(shí)，將富余人員分流到其他一些新興的、具有巨大市場潛力的領(lǐng)域，如物流配送領(lǐng)域等、另一方面，新華書店從業(yè)人員與國外書店人員的素質(zhì)比較來看，不論是知識(shí)結(jié)構(gòu)、文化水平以及敬業(yè)精神等都有待進(jìn)一步提高、要提高職工素質(zhì)，目前較為有效的辦法就是要實(shí)行崗前培訓(xùn)，或脫產(chǎn)培養(yǎng)，員工取得了從業(yè)結(jié)業(yè)證后，才能持證上崗、我們不僅要引進(jìn)熟悉世貿(mào)規(guī)則、懂經(jīng)營、善管理的復(fù)合型人才，而且還要注重職工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提高、只有這樣，才能使我國圖書連鎖經(jīng)營立于不敗之地。
3.新的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
3.1供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略
在傳統(tǒng)的市場競爭中，零售業(yè)之間、批發(fā)業(yè)之間、制造商之間進(jìn)行著爭奪市場份額的競爭，就是零售商、批發(fā)商、制造商之間有著利害關(guān)系的市場主體，也進(jìn)行著殘酷競爭，彼此以對方為對手。但現(xiàn)在需要其相互之間及其內(nèi)部競爭對手之間協(xié)同競爭，因?yàn)?，消費(fèi)者需要的是速度、效率、靈活性、準(zhǔn)確性、高品質(zhì)、合理的價(jià)格等的有效組合，消費(fèi)者需求至關(guān)重要，因此競爭與對抗應(yīng)在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上進(jìn)行，應(yīng)在顧客、零售商、分銷商、制造商、供應(yīng)商之間，貫穿供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行物流、資金流和信息流的整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化。這就要求零售商及上游企業(yè)打破傳統(tǒng)經(jīng)營理念，再造商業(yè)競爭體系。新華書店的連鎖經(jīng)營要按供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。由于連鎖經(jīng)營本身需要有一流的信息支撐系統(tǒng)和配送系統(tǒng)，而且連鎖公司組織化程度、談判與協(xié)調(diào)能力、控制能力等都相對較高，因而有條件和實(shí)力實(shí)現(xiàn)以新華書店連鎖公司為中心或主體地位的供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略。新華書店供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，還必須做好以下重要抉擇：用何種方式同上游企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在何時(shí)利用供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。
3.2注重?zé)o形資產(chǎn)戰(zhàn)略
過去零售企業(yè)的能力，更多地表現(xiàn)為創(chuàng)造有形資產(chǎn)的銷售力，但現(xiàn)在更應(yīng)注重?zé)o形資產(chǎn)的打造能力，尤其是要特別關(guān)注以下無形資產(chǎn)：社會(huì)認(rèn)可的核心價(jià)值觀、品牌價(jià)值含量、商譽(yù)、人力資源擁有量與整合水平。新華書店的品牌價(jià)值含量比較高，也有良好的商譽(yù)，但社會(huì)認(rèn)可的核心價(jià)值觀是什么？適合產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與經(jīng)營的人力資源有多少？實(shí)事求是地講，這兩項(xiàng)是新華書店的薄弱環(huán)節(jié)。在推行連鎖經(jīng)營的過程當(dāng)中，若能培育社會(huì)認(rèn)可的核心價(jià)值觀，能廣納社會(huì)英才并提高人力資源整合水平，則新華書店連鎖店的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益就會(huì)更高，其品牌價(jià)值將倍增。當(dāng)然，做好這一項(xiàng)工作的關(guān)鍵點(diǎn)是做好人力資源的開發(fā)，建設(shè)好新華書店連鎖公司特有的企業(yè)文化。
3.3聯(lián)盟戰(zhàn)略
企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是企業(yè)之間為了實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的合作。從實(shí)踐來看，這些合作往往發(fā)生在競爭對手之間，合作的形式也多種多樣，但最根本的形式是兩個(gè)或多個(gè)獨(dú)立的大公司共同組建一個(gè)獨(dú)立于母公司之外的新公司，從而發(fā)揮各自的資源優(yōu)勢，在新的競爭中打擊自己的主要競爭對手。實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，有利于避免在高度激烈的競爭中同規(guī)模巨大的競爭對手直接較量，從而出現(xiàn)兩敗俱傷的不利局面；可以迅速獲得擊敗主要競爭對手的資源與力量，成為價(jià)值鏈條中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)者；可以獲得公司迅速擴(kuò)張所需的資金，減少獨(dú)立投資的風(fēng)險(xiǎn)；可以快速地進(jìn)入一個(gè)新興市場，獲得核心競爭力。[4]在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程當(dāng)中，新華書店可以主動(dòng)出擊。首先，提高整體戰(zhàn)略管理水平，從企業(yè)在整個(gè)文化產(chǎn)業(yè)全局中的競爭地位和競爭能力角度來考慮和制定自身的生存與發(fā)展戰(zhàn)略，并從戰(zhàn)略需要出發(fā)，主動(dòng)而又積極地選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟對象。其次，要建立自身的核心競爭優(yōu)勢，以提高自己在全球文化產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略地位，讓競爭對手和合作伙伴愿意與自己實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，要能做到這一點(diǎn)，新華書店關(guān)鍵是要控制產(chǎn)業(yè)鏈條中“產(chǎn)”和“銷”兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并提高自己在制度、組織、技術(shù)和管理等方面的創(chuàng)新能力。
結(jié)束語：
總之，我國加入WTO之后，圖書零售業(yè)首先面臨的就是國外圖書連鎖經(jīng)營的挑戰(zhàn)、而我國圖書市場實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營還面臨許多困難，主要是對連鎖經(jīng)營客觀復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足、出版產(chǎn)業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的行業(yè)，在實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營的認(rèn)識(shí)方面存在簡單化的傾向、傳統(tǒng)經(jīng)營多年來積累下來的問題嚴(yán)重制約了出版產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也成為新華書店實(shí)施連鎖經(jīng)營的巨大障礙、在圖書連鎖經(jīng)營的道路上，會(huì)不斷出現(xiàn)新問題、新情況，我們只有不斷改進(jìn)我們的工作方怯，不斷解決新問題，新華書店連鎖經(jīng)營才能在市場競爭中處于有利地位。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：醫(yī)藥；連鎖經(jīng)營；WTO
根據(jù)中國加入WTO協(xié)議的有關(guān)條款，中國將逐步放開醫(yī)藥流通領(lǐng)域外資的進(jìn)入，這對中國醫(yī)藥流通企業(yè)而言將會(huì)是巨大的挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對外資進(jìn)入的沖擊，我國醫(yī)藥流通企業(yè)都在探索合適的經(jīng)營模式。在這種情況下，以組織結(jié)構(gòu)扁平化、流通速度快、節(jié)約成本的連鎖經(jīng)營就成了眾多醫(yī)藥企業(yè)的選擇。2001年和2002年兩年間，中國現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的態(tài)勢。但是，縱觀我國醫(yī)藥連鎖經(jīng)營市場，既有許多優(yōu)勢條件，也存在許多問題。
中國醫(yī)藥連鎖經(jīng)營發(fā)展的現(xiàn)狀
在過去的兩年中，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營在中國處于起步階段。據(jù)有關(guān)資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫(yī)藥連鎖企業(yè)，5000多家連鎖醫(yī)藥零售商店。由于醫(yī)藥零售點(diǎn)高達(dá)20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進(jìn)入的機(jī)會(huì)。另外一個(gè)特點(diǎn)是醫(yī)藥連鎖經(jīng)營市場出現(xiàn)了制藥企業(yè)、老牌醫(yī)藥流通企業(yè)、原有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)共同競爭的現(xiàn)象，更多的制藥企業(yè)傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的元年的話，2002年可以稱得上是擴(kuò)張年，一些制藥企業(yè)和純粹流通企業(yè)已經(jīng)顯示出強(qiáng)勁的擴(kuò)張勢頭。三九醫(yī)藥集團(tuán)作為50家可以跨省連鎖的企業(yè)中為數(shù)不多的生產(chǎn)企業(yè)，2002年第一季度，該公司行動(dòng)神速、不事張揚(yáng)的收購了國內(nèi)400多家零售藥店，并且計(jì)劃要花13億元在3年內(nèi)開8000家連鎖要點(diǎn)，力爭占領(lǐng)國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標(biāo)是在未來三五年內(nèi)投資20個(gè)億在全國建立1000家藥店，每年達(dá)到10幾個(gè)億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫(yī)藥流通企業(yè)也開始了擴(kuò)張，北京金象大藥房大規(guī)模吸納特許加盟店，打算在未來3年內(nèi)北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區(qū)200家，預(yù)計(jì)銷售額將達(dá)10億元。
醫(yī)藥連鎖經(jīng)營存在的問題
1.連鎖經(jīng)營數(shù)目雖然多，但規(guī)模小，市場份額低。我國現(xiàn)有醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業(yè)不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個(gè)零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔(dān)起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區(qū)域限制，影響了醫(yī)藥連鎖的發(fā)展。我國現(xiàn)行的地區(qū)所有制和部門所有制的管理體制，是醫(yī)藥連鎖發(fā)展的瓶頸。由于各級(jí)醫(yī)藥公司的存在，許多醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)僅僅局限于某一城市或地區(qū)，部門分割造成的“小商店林立”現(xiàn)象，雖然國家藥品監(jiān)督局已經(jīng)允許一些醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)跨省經(jīng)營，但地方保護(hù)主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經(jīng)營的申請拖延或人為設(shè)置障礙的現(xiàn)象還屢見不鮮。
3.規(guī)范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫(yī)藥連鎖企業(yè)仍然為實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，未能實(shí)現(xiàn)管理上的集權(quán)化和一致性。企業(yè)只注重規(guī)模的擴(kuò)張和數(shù)量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經(jīng)營模式改進(jìn)很少甚至照搬，根本沒有達(dá)到連鎖店在進(jìn)貨、廣告、物流、形象設(shè)計(jì)等方面的獨(dú)特要求和內(nèi)在規(guī)律的統(tǒng)一，而且內(nèi)部管理分工不明確、協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致管理成本上升，不能發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)?；瘍?yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢。
4.配套政策和法規(guī)滯后。我國國家經(jīng)貿(mào)委和國家藥品監(jiān)督局為了規(guī)范藥品零售市場，已經(jīng)推出了一系列的政策和法規(guī)，對我國醫(yī)藥連鎖市場的規(guī)范化和統(tǒng)一經(jīng)營起到了一定的作用，但是仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足加入WTO后的中國醫(yī)藥連鎖經(jīng)營飛速發(fā)展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經(jīng)營的法律法規(guī)，使主管部門對于連鎖商業(yè)中出現(xiàn)的假連鎖等現(xiàn)象束手無策，極大的制約了整個(gè)醫(yī)藥連鎖市場的規(guī)范與發(fā)展。我國醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的框架構(gòu)建思路
1.連鎖經(jīng)營的模式選擇要適當(dāng)。目前，國際流行的連鎖經(jīng)營模式主要有三種：正規(guī)連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫(yī)藥連鎖企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業(yè)沖擊的情況，筆者認(rèn)為我國目前的醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)采用正規(guī)連鎖和特許經(jīng)營相結(jié)合的方式，先取得進(jìn)入市場的通行證，然后通過優(yōu)化整合，逐步探索適合本企業(yè)的經(jīng)營模式。同時(shí)應(yīng)針對企業(yè)的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業(yè)的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)。此類企業(yè)由于要將本企業(yè)產(chǎn)品放于主要經(jīng)營產(chǎn)品位置，而且要通過連鎖來提高企業(yè)的知名度和品牌價(jià)值，應(yīng)該主要采取正規(guī)連鎖，如為了盡快占領(lǐng)銷售終端，也可以考慮加盟店，待時(shí)機(jī)成熟進(jìn)行收購轉(zhuǎn)化為直營店。
（2）總部為老字號(hào)、名牌醫(yī)藥流通企業(yè)。這類企業(yè)大多是區(qū)域性的連鎖組織，隨著區(qū)域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的管理經(jīng)驗(yàn)，而且在醫(yī)藥流通中有品牌效應(yīng)，應(yīng)該采取特許連鎖方式，同時(shí)也要注意加盟店的質(zhì)量，防止假連鎖和不規(guī)范連鎖。
（3）總部為原醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。這類企業(yè)的優(yōu)勢主要在于暢通的進(jìn)銷渠道，在傳統(tǒng)體制下控制了大量的銷售終端，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業(yè)相對松散的聯(lián)系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統(tǒng)是醫(yī)藥連鎖企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。醫(yī)藥流通企業(yè)正處于重組的關(guān)鍵時(shí)期，大型藥品流通企業(yè)將在兼并、聯(lián)合中擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，同時(shí)也為企業(yè)的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的時(shí)代，只有充分利用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴(kuò)張的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮到最大。通過條形碼和收款系統(tǒng)收集信息，跟蹤藥品銷售的動(dòng)態(tài)，從而提高物流配送的效率。
3.整合現(xiàn)有的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰(zhàn)做好充分的準(zhǔn)備。連鎖經(jīng)營的最終目的市取得規(guī)模效益，只有達(dá)到一定的規(guī)模、一定的分店數(shù)量才能充分發(fā)揮連鎖總部的物流配送優(yōu)勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)，規(guī)模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小的現(xiàn)狀，運(yùn)用整合甚至是醫(yī)藥聯(lián)盟的方式提高競爭力是當(dāng)務(wù)之急。
4.盡快出臺(tái)相應(yīng)的法律法規(guī)，取消地域限制，為醫(yī)藥連鎖企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。國家應(yīng)當(dāng)借鑒國外的經(jīng)驗(yàn)盡快出臺(tái)針對醫(yī)藥連鎖企業(yè)的法律法規(guī)，使醫(yī)藥連鎖經(jīng)營在我國有法可依、有據(jù)可查。國家藥品監(jiān)督局應(yīng)該加大放開的力度，特別是取消地區(qū)所有制和部門所有制的限制，清除地方保護(hù)主義，為醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的地區(qū)、跨省經(jīng)營擴(kuò)張掃除障礙，同時(shí)加強(qiáng)對醫(yī)藥連鎖經(jīng)營審批的管理，使醫(yī)藥連鎖企業(yè)的擴(kuò)張符合市場規(guī)律的要求。
5.實(shí)現(xiàn)保持統(tǒng)一和有效激勵(lì)的充分結(jié)合。保持店面、廣告、物流等方面的統(tǒng)一，是連鎖經(jīng)營的重要表現(xiàn)形式，提高效率、降低成本才是連鎖經(jīng)營的價(jià)值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)員工的工作積極性。不能只注重統(tǒng)一而忽視了對分部的管理，否則不能達(dá)到整體的有機(jī)結(jié)合。
6.降低藥品價(jià)格，實(shí)現(xiàn)薄利多銷，讓利于消費(fèi)者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫(yī)藥連鎖形式減少中間環(huán)節(jié)，同時(shí)資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價(jià)格下降已經(jīng)是必然趨勢。面對這種趨勢，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該盡快降低藥品價(jià)格，讓利于消費(fèi)者。只有將最終顧客作為上帝的企業(yè)才是真正有競爭力的企業(yè)。
7.連鎖分店的設(shè)置應(yīng)該以便民為原則。醫(yī)藥是與人民群眾生活息息相關(guān)的商品，它的銷售也應(yīng)該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫(yī)藥連鎖企業(yè)藥店店址應(yīng)盡量選擇在居民區(qū)、商業(yè)區(qū)中，使人們方便購買。在這方面醫(yī)藥連鎖企業(yè)可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置，而且可以考慮與它們平行設(shè)置。
8.提高醫(yī)藥銷售人員的醫(yī)學(xué)知識(shí)水平和職業(yè)道德。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經(jīng)將藥店當(dāng)作了小醫(yī)院，常常會(huì)提出一些與藥品療效有關(guān)的問題。醫(yī)藥連鎖企業(yè)必須重視，提高銷售人員的醫(yī)學(xué)知識(shí)水平和職業(yè)道德。
醫(yī)藥連鎖經(jīng)營在中國出現(xiàn)不過短短的幾年時(shí)間，但是已經(jīng)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。筆者相信，只要充分利用發(fā)展機(jī)會(huì)，遵循科學(xué)的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營框架構(gòu)建思路，在中國醫(yī)藥流通行業(yè)全面對外開放之后，中國的連鎖經(jīng)營企業(yè)還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
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〔關(guān)鍵詞〕發(fā)展;連鎖經(jīng)營;優(yōu)勢「摘要〕本文從兩個(gè)方面探索了連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢，指出發(fā)展連鎖經(jīng)營可以完善商業(yè)經(jīng)營機(jī)制，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，因此，發(fā)展連鎖經(jīng)營勢在必行所謂連鎖經(jīng)營，是指在流通領(lǐng)域中，若干同業(yè)商店以統(tǒng)一的店名、統(tǒng)一的標(biāo)志、統(tǒng)一的經(jīng)營方式、統(tǒng)一的管理手段連接起來，共同進(jìn)貨、分散銷售，共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代組織形式和經(jīng)營方式其實(shí)質(zhì)是把現(xiàn)代化的大生產(chǎn)的原理應(yīng)用于商業(yè)流通領(lǐng)域，達(dá)到提高協(xié)調(diào)運(yùn)作能力和規(guī)模效益的目的發(fā)展連鎖經(jīng)營，可以改變我國商業(yè)中陳fl!的經(jīng)營觀念，落后的經(jīng)營管理模式，改變低效率的物流運(yùn)作方式，完善經(jīng)營機(jī)制，為商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理注入新的活力可以促進(jìn)大流通、帶動(dòng)大生產(chǎn)，改進(jìn)傳統(tǒng)商業(yè)，提升流通產(chǎn)業(yè)競爭力，推進(jìn)流通現(xiàn)代化，從而提高企業(yè)工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)競爭力連鎖經(jīng)營在我國沿海地區(qū)和部分大、中城市已經(jīng)起步，而且發(fā)展速度逐步加快，日益顯示出其經(jīng)營優(yōu)勢已成為我國零售業(yè)、餐飲業(yè)和服務(wù)業(yè)普遍應(yīng)用的經(jīng)營方式和組織形式，并加快向汽車、醫(yī)藥、煙草、家居建材、加油站等多業(yè)種滲透，顯示出廠強(qiáng)大的生命力和發(fā)展?jié)摿B鎖經(jīng)營的優(yōu)勢是明顯的，主要表現(xiàn)在理論和物流管理兩個(gè)方面:一、連鎖經(jīng)營的理論優(yōu)勢1、優(yōu)化資源配置連鎖經(jīng)營的“八個(gè)統(tǒng)一”是基本的要素:統(tǒng)一店名，統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一價(jià)格，統(tǒng)一服務(wù)，統(tǒng)一廣告，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算實(shí)現(xiàn)這些統(tǒng)一，就使商業(yè)企業(yè)在經(jīng)營管理方面互相協(xié)調(diào)起來，因而有利丁資源的配置，使得企業(yè)資源共享，不會(huì)出現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象，既節(jié)約廠費(fèi)用，又提高}一作效率和效益2、提高市場占有率連鎖經(jīng)營要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，必須在分店的設(shè)置上多動(dòng)腦筋在合適的地理環(huán)境中，開設(shè)數(shù)量合適的分店，這樣可以擴(kuò)大企業(yè)的知名度，打‘大產(chǎn)品的銷售量，從而提高產(chǎn)品的市場占有率連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益不容忽視，這是發(fā)展連鎖經(jīng)營必須重視的關(guān)鍵問題規(guī)模效益正是連鎖經(jīng)營最吸引人的優(yōu)勢3、強(qiáng)化企業(yè)形象良好的企業(yè)形象可以給企業(yè)帶來巨大的收益，連鎖經(jīng)營企業(yè)通常選擇統(tǒng)一的建筑形式，進(jìn)行統(tǒng)一的環(huán)境布置，采用統(tǒng)一的色彩裝飾，設(shè)計(jì)統(tǒng)一的商徽、廣告語、吉祥物等，這種形象連鎖是一種效果極佳的公眾廣告企業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，就要在各地開設(shè)分店不同地區(qū)的顧客，反復(fù)接受同一信息的刺激，久而久之，會(huì)由陌生到熟悉，再到認(rèn)可，進(jìn)而發(fā)生興趣，這對丁樹立與強(qiáng)化企業(yè)形象極其有利連鎖經(jīng)營企業(yè)的}一作人員，統(tǒng)一著裝，包裝物上統(tǒng)一印刷圖案，這些都能給顧客一種整潔、規(guī)范的感覺，使顧客愿意光臨，而且通過顧客無意識(shí)的宣傳，提升廠企業(yè)在公眾心目中形象，為企業(yè)贏得良好的社會(huì)效益奠定廠堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)4、提高競爭實(shí)力連鎖經(jīng)營的各分店在資產(chǎn)和利益等方面的一致性，使得連鎖企業(yè)可以根據(jù)各分店的實(shí)際情況投入適當(dāng)?shù)娜肆?、物力、?cái)力來實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略，可以對原先獨(dú)有的銷售措施、廣告策劃、硬件設(shè)施進(jìn)行不斷的改革與創(chuàng)新，使整個(gè)連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理能力始終保持在一個(gè)很高的水準(zhǔn)上;同時(shí)，靈活的經(jīng)營管理又使連鎖企業(yè)的優(yōu)秀管理制度、方法、經(jīng)驗(yàn)?zāi)苎杆儆行У卦诟鬟B鎖分店內(nèi)貫徹實(shí)施，這些都大大加強(qiáng)廠連鎖企業(yè)的總體競爭力5、降低經(jīng)營費(fèi)用連鎖經(jīng)營企業(yè)以顧客自我選購、自我服務(wù)的經(jīng)營方式為主，減少廠售貨勞動(dòng)，因而雇員相對較少，節(jié)省廠}一資成本，節(jié)約廠場地費(fèi)用在連鎖超市中，商品明碼標(biāo)價(jià)，顧客可以自由挑選，顧客節(jié)省廠購物時(shí)間，也節(jié)省廠企業(yè)的經(jīng)營成本同時(shí)，加快廠顧客的流通速度，增加廠客流量總之，連鎖經(jīng)營與非連鎖經(jīng)營在總成本費(fèi)用上的差距很明顯我們對同樣數(shù)量的兩種企業(yè)進(jìn)行抽樣調(diào)查顯示，連鎖經(jīng)營企業(yè)的費(fèi)用較之其他零售商場約低10個(gè)白一分點(diǎn)6、引導(dǎo)生產(chǎn)領(lǐng)域連鎖經(jīng)營企業(yè)通過擴(kuò)大規(guī)模而增加效益企業(yè)在各處設(shè)立分店，商圈很)’一，因而對眾多消費(fèi)者的需求有比較全面、客觀的廠解進(jìn)貨時(shí)，可根據(jù)顧客需求，結(jié)合市場供求來大批量進(jìn)貨這樣一來，連鎖經(jīng)營企業(yè)在市場中占有極其重要的地位，成為連接生產(chǎn)與需求的橋梁生產(chǎn)商可根據(jù)企業(yè)進(jìn)貨的數(shù)量、種類等來進(jìn)行生產(chǎn)，從而使生產(chǎn)與消費(fèi)緊密掛鉤，不致出現(xiàn)浪費(fèi)生產(chǎn)資源和貨物奇缺等情況7,增加就業(yè)機(jī)會(huì)連鎖經(jīng)營企業(yè)的低成本、高效率使得所售商品價(jià)格大幅度明顯降低，等丁增加廠消費(fèi)者的可自由支配收入，使他們能更多地購買其他商品或服務(wù)，乃至進(jìn)行其他方面的投資，從而擴(kuò)大廠社會(huì)總需求從社會(huì)整體來看，必然會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)社會(huì)各行業(yè)的就業(yè)人日總量的增加，增加廠就業(yè)機(jī)會(huì)
8、保護(hù)消費(fèi)者利益要做到顧客至上，不僅要知道顧客的行為，還要分析他們的心理，他們付款的方式，以及他們對連鎖企業(yè)的信任度要提供好的顧客服務(wù)，需要改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，對員}一進(jìn)行商業(yè)培訓(xùn)要營造一個(gè)良好的購物環(huán)境連鎖經(jīng)營企業(yè)在管理上已日益完善，更趨向丁專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)代化、科學(xué)化、并使得購物環(huán)境更加舒適、寬敞;服務(wù)人員的素質(zhì)日益提高;電子信息技術(shù)的應(yīng)用使得}_作效率大大提高;明碼標(biāo)價(jià)降低廠消費(fèi)者購物的心理成本，時(shí)間成本，體力成本，方便顧客的購買;商品質(zhì)量得到保證，并且價(jià)格保持在較低的范圍內(nèi)，讓消費(fèi)者買得放心，買得舒心連鎖經(jīng)營企業(yè)的種種經(jīng)營措施和經(jīng)營策略，都從不同角度，不同層面上保護(hù)廠消費(fèi)者的利益二、連鎖經(jīng)營的物流管理優(yōu)勢1、連鎖經(jīng)營物流的系統(tǒng)化連鎖經(jīng)營物流系統(tǒng)是由采購、倉儲(chǔ)、流通加}_、裝卸、配送和信息處理六個(gè)功能構(gòu)成這些功能相互作用、相互聯(lián)系、相互制約，它們各自特定的功能有機(jī)地結(jié)合起來、協(xié)調(diào)運(yùn)行、共同產(chǎn)生出新的總功能，這個(gè)總功能再去協(xié)調(diào)各個(gè)子系統(tǒng)，從而使各子系統(tǒng)在相互聯(lián)系、相互影響、相互制約中保持協(xié)調(diào)一致，在發(fā)揮各自特定功能的基礎(chǔ)上形成系統(tǒng)的總功能，實(shí)現(xiàn)商品的流動(dòng)2、連鎖經(jīng)營物流的合理化連鎖經(jīng)營物流的系統(tǒng)化是其物流合理化的基礎(chǔ)，而物流合理化則是整個(gè)連鎖經(jīng)營物流管理所追求的目標(biāo)首先，物流合理化可以降低物流費(fèi)用，減少商品銷售成本其次，物流合理化可以壓縮庫存，減少流動(dòng)資金的占用，更為重要的是，通過物流可以提高企業(yè)的管理水平3、連鎖經(jīng)營物流的標(biāo)準(zhǔn)化物流是一個(gè)大系統(tǒng)，這樣一個(gè)大系統(tǒng)的管理是非常復(fù)雜的，系統(tǒng)的統(tǒng)一性、一致性和系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有關(guān)聯(lián)系是系統(tǒng)能否生存的首要條件標(biāo)準(zhǔn)化是物流管理的重要手段，物流標(biāo)準(zhǔn)化能加快流通速度，保證物流環(huán)節(jié)，降低物流成本，從而較大地提高經(jīng)濟(jì)效益4、連鎖經(jīng)營的核心—配送中心配送是指以客戶的需求為先導(dǎo)，圍繞商品組配與送貨而展開的接受汀貨、預(yù)先備貨、分揀加}_、配貨裝貨、準(zhǔn)時(shí)送貨通貨等一系列服務(wù)}_作的總稱配送中心是承擔(dān)物流專業(yè)化管理職能的組織機(jī)構(gòu)，它是連鎖經(jīng)營的核心這是因?yàn)檫B鎖經(jīng)營的集中化、統(tǒng)一化管理在很大程度上是靠配送中心來具體實(shí)施的，通過配送中心的作業(yè)活動(dòng)，不僅可以簡化門店的活動(dòng)，從而降低連鎖企業(yè)的物流總費(fèi)用，而且還能實(shí)現(xiàn)商品在流通領(lǐng)域中的增值，并向門店提供增值服務(wù)因此，國外的很多企業(yè)都努力提高連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平，以期為全面開進(jìn)中國市場作好充分的準(zhǔn)備面對現(xiàn)實(shí)，我國的連鎖經(jīng)營決不能坐以待斃努力發(fā)展連鎖經(jīng)營，其意義不僅僅在丁發(fā)展我國的經(jīng)濟(jì)，更重要的是，在發(fā)展的過程中可以借鑒國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，先進(jìn)的技術(shù)，甚至可以利用國外的優(yōu)秀人才在競爭的過程當(dāng)中，不斷吸取教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，為我國連鎖經(jīng)營的進(jìn)一步發(fā)展做好充分的準(zhǔn)備}一作入世后的競爭是殘酷的，也是全方位的，是觀念、技術(shù)、管理方法、人才等的綜合競爭，發(fā)展連鎖經(jīng)營勢在必行〔參考文獻(xiàn)〕[1]方光
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1.實(shí)現(xiàn)對教育組織各方資源的優(yōu)化組合和合理配置。目前，各類教育組織相互分離，內(nèi)容重疊，教育資源沒有得到合理的配置;若采用連鎖經(jīng)營，有經(jīng)驗(yàn)和有品牌的在職教育、遠(yuǎn)程教育和繼續(xù)教育可以得到整合。欠缺經(jīng)驗(yàn)和品牌的教育機(jī)構(gòu)可以通過連鎖經(jīng)營來吸收先進(jìn)的教學(xué)資源和管理技能，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的提高。
2.好的教育機(jī)構(gòu)的連鎖經(jīng)營能帶來規(guī)模效益。實(shí)施連鎖經(jīng)營的重要特點(diǎn)就是可以快速復(fù)制，擴(kuò)大規(guī)模效益。這里的規(guī)模效益來自于共享教育資源帶來的單位成本的下降;統(tǒng)一管理帶來的單位固定管理費(fèi)用的降低等。教育機(jī)構(gòu)連鎖經(jīng)營的核心優(yōu)勢在于可以實(shí)現(xiàn)低投入下的快速擴(kuò)張，并且能獲得一種成功的經(jīng)營模式，直接擁有他人的成功經(jīng)驗(yàn)和品牌優(yōu)勢，一個(gè)知名品牌的連鎖教育機(jī)構(gòu)比新創(chuàng)辦一個(gè)教育機(jī)構(gòu)更容易取得受教育者的信賴和認(rèn)可。
3.給行業(yè)外資金投資者機(jī)會(huì)。投資教育行業(yè)感興趣的行外人士或組織，但是成功者卻非常少。究其原因，行外人士或組織對教育體制和行業(yè)運(yùn)作不熟悉，缺乏擲地有聲的教育品牌。而通過教育組織的連鎖經(jīng)營就可以改變這種現(xiàn)象。
二、推進(jìn)教育組織連鎖經(jīng)營的思路
1.選擇合適的連鎖化經(jīng)營形式。選擇這種方式的教育機(jī)構(gòu)直接擁有下屬連鎖教育機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)投資和經(jīng)營管理，便于日常管理并保證教學(xué)質(zhì)量。但這種方式容易使總部教育機(jī)構(gòu)的控制權(quán)過高，有可能會(huì)削弱下屬連鎖教育機(jī)構(gòu)的管理積極性。對于資金短缺或需要拓展資金規(guī)模、辦學(xué)規(guī)模的教育機(jī)構(gòu)，可以選擇特許連鎖和自由連鎖的方式。選擇這兩種方式可使總部教育機(jī)構(gòu)控制程
2.選擇適合采用連鎖化經(jīng)營的教育類型。在進(jìn)行連鎖經(jīng)營時(shí)應(yīng)該選擇其二三線的教育類型來實(shí)施連鎖經(jīng)營，即教育機(jī)構(gòu)的夜間部、業(yè)余部、函授部和技能培訓(xùn)部等。這樣一方面可以利用本機(jī)構(gòu)的品牌獲得效應(yīng)，同時(shí)也保證了萬一連鎖經(jīng)營失敗時(shí)，對其品牌破壞程度的最低化。
3.通過提高教育機(jī)構(gòu)的規(guī)模來降低成本，擴(kuò)大教育市場占有率。但如果連鎖規(guī)模過大的話，總部教育機(jī)構(gòu)的控制力會(huì)減弱，教育資源總量會(huì)不足，生源質(zhì)量會(huì)下降;如果連鎖的教育機(jī)構(gòu)擴(kuò)展過快，總部教育機(jī)構(gòu)的管理水平跟不上，對有意向連鎖經(jīng)營的下屬機(jī)構(gòu)考察不夠嚴(yán)
4.設(shè)置強(qiáng)而有力的訓(xùn)練系統(tǒng)和實(shí)時(shí)監(jiān)控體系。教育連鎖經(jīng)營需要對教師、行政管理人員等的質(zhì)量進(jìn)行符合連鎖經(jīng)營的再造。即要建立一個(gè)培訓(xùn)系統(tǒng)，為教育連鎖經(jīng)營培訓(xùn)高標(biāo)準(zhǔn)人才。此外，還要建立合理的質(zhì)量監(jiān)控體系，即建立教學(xué)效果評估制度，盡可能量化教學(xué)效果;要進(jìn)行定期、不定期的教學(xué)質(zhì)量、收費(fèi)、服務(wù)的檢查，保證受教育者獲得好的教育待遇;要及時(shí)對連鎖教育機(jī)構(gòu)的不足實(shí)施處理;推行督導(dǎo)員管理，定期評估分支機(jī)構(gòu)的教學(xué)管理質(zhì)量;運(yùn)用法律手段保護(hù)品牌不受侵犯和濫用等。
三、以企業(yè)連鎖經(jīng)營模式推進(jìn)國家開放大學(xué)的系統(tǒng)建設(shè)
1.以直營連鎖辦好自己的學(xué)習(xí)中心。目前，國家開放大學(xué)已投資建立并直接管理有多個(gè)這樣的“學(xué)習(xí)中心”，即北京學(xué)習(xí)中心、太原學(xué)習(xí)中心、TCL惠州學(xué)習(xí)中心等。在這種學(xué)習(xí)中心應(yīng)采取縱深式的管理方式，直接管理所有的教學(xué)點(diǎn)或教學(xué)班的日常教學(xué)和行政管理。各教學(xué)點(diǎn)也毫無疑問地必須接受國家開放大學(xué)學(xué)習(xí)中心的指揮和管理，一切按制度行事，確保落實(shí)各項(xiàng)教學(xué)工作和行政管理工作，辦出特色、辦出品牌，確保教學(xué)質(zhì)量。
2.以特許連鎖理順與44所省級(jí)電大的關(guān)系。中央電大對于各省市級(jí)電大在人、財(cái)、物等方面，目前是沒有直接決策權(quán)或領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的，二者僅是以“五統(tǒng)一”聯(lián)系的松散型的教學(xué)系統(tǒng)。我們應(yīng)以契約關(guān)系為紐帶，充分考慮二者的利益，整合其教育資源，或幫助投資教學(xué)資源，或讓渡部分經(jīng)營效益，將二者聯(lián)系在“命運(yùn)共同體”認(rèn)同所產(chǎn)生的團(tuán)結(jié)力量上，同時(shí)也兼顧地方電大的“生命共同體”，允許他們有自己的經(jīng)營及管理自。這種以契約關(guān)系為特征的特許連鎖，即國家開放大學(xué)必須擁有一套完整有效的運(yùn)作技術(shù)和管理模式優(yōu)勢，從而系統(tǒng)指導(dǎo)，分層管理，讓地方電大(或分部)能很快地運(yùn)作，并盡快從中獲取經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
