時間：2022-06-28 12:20:02
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對科技管理部門來說，“項目”是一個既熟悉又陌生的詞匯，數(shù)十年科技管理部門上上下下都在抓項目，“報項目”、“跑項目”、“上項目”、“策劃項目”、“評審項目”、“安排項目”、“檢查項目”、“驗收項目”是每個工作人員耳熟能詳?shù)臉I(yè)務(wù)，但從項目管理職業(yè)化角度看，許多人對項目和項目管理的內(nèi)涵、特征和規(guī)律還缺乏真正的理解和認(rèn)識。
項目和項目管理是一套系統(tǒng)知識體系。近代項目管理學(xué)科起源于二十世紀(jì)五十年代，應(yīng)用于美國研制原子彈的曼哈頓計劃和美國阿波羅登月計劃，取得巨大成功，由此“項目管理”風(fēng)靡全球。在國際上和發(fā)達(dá)國家已被廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)、技術(shù)改造、科研開發(fā)乃至體制改革、政策研究等諸多領(lǐng)域。許多國家政府、企業(yè)、社會團(tuán)體以及聯(lián)合國工發(fā)組織、世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際組織都在應(yīng)用“項目管理”方法進(jìn)行有效的開發(fā)工作。目前“項目管理”在中國工程項目管理領(lǐng)域已得到比較廣泛的應(yīng)用。
根據(jù)各國專家多年研究，概要而言，“項目——是創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或其他成果的一次性工作任務(wù)?！?，“項目管理——是為了實現(xiàn)一個確定的目標(biāo)，從開始創(chuàng)意到結(jié)果完成，進(jìn)行全過程全方位全要素的管理”，“項目管理知識體系——是在這個項目管理過程中派生運(yùn)用許許多多的管理知識和技術(shù)的集合”。根據(jù)這些概念特性，可延伸展開許多新的認(rèn)識、理念和管理技術(shù)，如：項目生命周期和階段性，項目干系人，相關(guān)知識領(lǐng)域和技術(shù)方法，包括范圍管理、時間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通與信息管理、采購管理、風(fēng)險管理、健康、安全和環(huán)境管理、計算機(jī)信息系統(tǒng)管理和整合管理等等?，F(xiàn)代項目和項目管理的概念不僅是一套理論描述和數(shù)學(xué)規(guī)劃，它是著眼實際運(yùn)用的一套系統(tǒng)知識體系，組織實踐活動是其中重要的組成部分。
項目是戰(zhàn)略成功的基石。不論國外或國內(nèi)，任何國家層面的戰(zhàn)略規(guī)劃實施和創(chuàng)新活動，都是以項目為載體形式進(jìn)行的，執(zhí)行好每個項目，保證其成功，就保證了總體戰(zhàn)略的成功。目前國家中長期科技發(fā)展規(guī)劃工作部署也是遵循這個規(guī)律，先做深入研究，再編制《規(guī)劃綱要》，而后凝練和論證重大項目。在這個過程中，任何一個環(huán)節(jié)的偏廢或缺失，都將導(dǎo)致宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)半途而廢。據(jù)國外信息，“戰(zhàn)略有效制定出來后，得以有效執(zhí)行的不到10%”，“72%的CEO相信執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難”，“大多數(shù)案例真正的問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不到位”.項目是規(guī)劃成功的基石，項目執(zhí)行“不是簡單的戰(zhàn)術(shù)問題，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；是一門將戰(zhàn)略與實際、人員與流程相結(jié)合，以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問?！边@是一個很重要卻常常被忽視的問題，忽視的結(jié)果導(dǎo)致許多的戰(zhàn)略計劃失敗。
項目是政府提供公共貨物和服務(wù)的載體。政府也是通過項目的投資和實施，為社會提供公共物品和公共服務(wù)產(chǎn)品。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于公共物品的理論和公共管理學(xué)的理論，在市場機(jī)制下，政府不介入競爭性和排他性的行業(yè)領(lǐng)域，政府通過制定規(guī)則，創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮市場在資源配置中的作用，調(diào)動企業(yè)、市場、社會組織和中介機(jī)構(gòu)各方面的積極性，提高整個社會經(jīng)濟(jì)活力與效率。在市場調(diào)控領(lǐng)域之外，有關(guān)國家安全和市場不能有效配置資源的經(jīng)濟(jì)和社會領(lǐng)域，是政府投資的重點。這些領(lǐng)域有公益性和公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，保護(hù)和改善生態(tài)環(huán)境，促進(jìn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展，發(fā)展社會就業(yè)、社會保障服務(wù)和教育、科技、文化、衛(wèi)生、體育等公共事業(yè)，以及公共信息，應(yīng)對公共危機(jī)的能力建設(shè)等，這些領(lǐng)域的建設(shè)目標(biāo)都是通過政府重點投資項目的實施而得以實現(xiàn)的。
公共物品的生產(chǎn)過程與私人物品有同樣的經(jīng)濟(jì)規(guī)律特點，政府必須對生產(chǎn)成本和效率進(jìn)行核算，使政府對公共事業(yè)的投資產(chǎn)生應(yīng)有的效果。因此，加強(qiáng)政府重點投資項目的管理，是政府部門的一項重要職責(zé)。2004年7月《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》出臺，這是我國行政管理走向市場機(jī)制的一個重大進(jìn)步。《決定》在減少政府對企業(yè)項目干預(yù)的同時，提出加強(qiáng)對政府投資項目管理，并由此提出了一系列對政府投資行為規(guī)范、制約的措施，如合理界定政府投資范圍，提高決策科學(xué)化和民主化水平，建立政府投資責(zé)任追究制等?？萍加媱澥钦顿Y項目的重要內(nèi)容，加強(qiáng)科技計劃的實施管理是政府部門義不容辭的責(zé)任。
二、科技計劃與“項目”和“項目管理”
自1983年“六五國家科技攻關(guān)計劃
”出臺，標(biāo)志了我國科技計劃體系新的發(fā)展里程碑，之后的22年中，伴隨著不同時期國家科技發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，陸續(xù)出臺了多個科技計劃.在各科技計劃之下，管理框架有所不同。例如，科技攻關(guān)計劃是按照項目、課題、專題三個層次管理，863計劃是按照領(lǐng)域、主題、專題三個層次管理，973計劃則是按照項目和課題兩個層次管理，而星火計劃、火炬計劃等一般只設(shè)立一個項目管理層次。這些管理層次的設(shè)立，目的都是把該項科技計劃的大目標(biāo)進(jìn)行逐級分解至可評價檢測的具體實施的項目。從各個科技計劃的管理格局可見，我國科技發(fā)展戰(zhàn)略的實施大體通過兩類層次，一類是宏觀項目層次，即針對不同的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立不同的科技計劃，本文稱為“計劃層”。另一個是微觀項目層次，即以主題、專題、項目、課題這類名稱為代表的具體的研究開發(fā)項目，本文稱為“課題層”。
“課題層”項目一般目標(biāo)局限，投入和建設(shè)規(guī)模較小，對這一層次的項目采取“項目管理”方法似乎不難理解，但對于一個整體的科技計劃是否也可以理解為一個“項目”，并由此認(rèn)識延伸，對各科技計劃按照“項目管理”方法去進(jìn)行管理，是一個令人有些困惑的問題。如果我們擺脫對“項目”一詞的狹義字面的認(rèn)識，從“項目”的屬性和科技計劃的特點加以分析，就不難理解了。
根據(jù)近代項目管理學(xué)的定義，項目類的工作有幾個重要屬性。目標(biāo)的確定性：項目有明確的目標(biāo)性：這些目標(biāo)包括有時間目標(biāo)、成果目標(biāo)和其他預(yù)定的目標(biāo)要求。當(dāng)原項目目標(biāo)發(fā)生實質(zhì)變化，將形成另一個新的項目。一次性：項目有確定的起點和終點，沒有完全可以照搬的先例，也沒有完全相同的復(fù)制。獨(dú)特性：每個項目提供的成果有自身特點，都是獨(dú)一無二的?；顒拥恼w性：項目中的一切活動都是互相聯(lián)系的，協(xié)調(diào)并進(jìn)，構(gòu)成整體。開發(fā)與實施的漸進(jìn)性：每個項目開發(fā)沒有可復(fù)制的模式，即使有可參照、借鑒的模式，也需逐步補(bǔ)充、修改、完善，其開發(fā)過程必然是漸進(jìn)性的。組織的臨時性與開放型：項目組織沒有嚴(yán)格邊界，根據(jù)項目進(jìn)展需要，人數(shù)、成員、職責(zé)不斷變化，項目結(jié)束時團(tuán)隊解散。近代項目管理學(xué)也指出，有些“項目”以不同的名稱描述，例如“計劃”、“工程”等等，因為他們都具備上面所說的“項目”的特性，“計劃”則一般是一組互相協(xié)調(diào)管理的“項目”.我國現(xiàn)行的各類科技計劃完全具備“項目”的幾個基本特征。
從“目標(biāo)確定性”的角度看，改革開放之初出臺的“國家科技攻關(guān)計劃”，在計劃經(jīng)濟(jì)背景下作為指令性計劃，著重解決國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展重大關(guān)鍵性和共性的技術(shù)問題，對我國主要產(chǎn)業(yè)的技術(shù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整起到引導(dǎo)作用，提高我國科技工作的整體水平。為跟蹤、趕超國際先進(jìn)技術(shù)發(fā)展，推出了“863計劃”，促進(jìn)我國高新技術(shù)研究和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。為提高我國原始創(chuàng)新能力，為國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會可持續(xù)發(fā)展提供科學(xué)支撐，推出了“973計劃”，培育和支持重大發(fā)明和發(fā)現(xiàn)，攀登科學(xué)高峰。為實現(xiàn)“科學(xué)技術(shù)面向經(jīng)濟(jì)建設(shè)，經(jīng)濟(jì)建設(shè)要依靠科技進(jìn)步”的目標(biāo)，陸續(xù)推出了“星火計劃”、“火炬計劃”、“國家重點新產(chǎn)品計劃”、“科技成果重點推廣計劃”等產(chǎn)業(yè)化環(huán)境的科技計劃?？梢姡總€科技計劃，都有自己確定的目標(biāo)，符合“目標(biāo)確定性”特點。
從“一次性”的角度看，每個科技計劃地提出和設(shè)立都是基于一個特定的歷史背景和針對一個階段性的目標(biāo)要求，因此科技計劃的任務(wù)都不是永久持續(xù)不變要做的事情，一旦預(yù)定的目標(biāo)達(dá)到，一個科技計劃的使命就結(jié)束了。然而“一次性”并不限定實現(xiàn)這個目標(biāo)的時間長短，一個“課題層”項目的目標(biāo)可能需要一個相對短的時間階段，比如1—5年。而一個“計劃層”項目的目標(biāo)實現(xiàn)可能需要一個較長的時間階段，比如5年或10年，或許更長一些。國際上也有把這類項目歸類為“長期項目（long-TermProject）”，表明實現(xiàn)其目標(biāo)需要較長時間?？萍加媱澊笾聦儆谶@一類的項目，從“獨(dú)特性”的角度看，科技開發(fā)和科學(xué)研究都是從事探索性的工作，沒有可復(fù)制的成果和開發(fā)研究模式，必然符合“獨(dú)特性”的特點。
從“漸進(jìn)性”的角度看，由于科學(xué)研發(fā)項目的目標(biāo)不是能夠完全可以預(yù)測的，風(fēng)險度較大，進(jìn)度難以把握，在各種條件和人為努力都滿足的情況下，項目目標(biāo)實現(xiàn)，以成功而結(jié)束。否則也可能由于失敗而終止項目?？萍加媱澅仨氃趯嵤┻^程中，通過每個階段實際執(zhí)行情況和預(yù)期目標(biāo)的對比，不斷調(diào)整管理措施，逐步實現(xiàn)向預(yù)期目標(biāo)的逼近。因此“漸進(jìn)性”是科技計劃項目的重要特點。
從“整體性”和“開放性”角度看，因為科技要素滲透在各行各業(yè)各個領(lǐng)域，科技計劃必須跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨學(xué)科、跨部門才能得以實施，現(xiàn)行的各項科技計劃都是在跨部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)下，聯(lián)合部門、地方、企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)、高等院校共同進(jìn)行的。因此“整體性”和“開放性”是科技計劃必然的選擇。
由此看來，我國現(xiàn)行科技計劃符合項目類工作的屬性，是更高層面、更大范圍的“項目”，在國際上也把這類項目歸類為“傘形項目（UmbrellaProject）”，其含義是將宏觀目標(biāo)一致的項目組合比作一把傘，在其之下覆蓋多個分項目，進(jìn)行統(tǒng)一模式管理。國外這類項目有歐盟“第六框架計劃”，世界銀行實施管理的“消耗臭氧層物質(zhì)整體淘汰計劃”等。
上面分析說明了科技計劃以及科技計劃項目雖然層次不同，涵蓋范圍和目標(biāo)有所不同，但都同樣具備“目標(biāo)確定性”、“獨(dú)特性”、“一次性”等項目屬性。既然同是“項目”，就可以同樣采用“項目管理”方法進(jìn)行有效的管理。
三、科技計劃項目管理的問題探討
近年來國家科技管理部門一直在探索科技計劃的改革與創(chuàng)新之路，出臺了一系列的相關(guān)文件，如《國家科技計劃管理暫行規(guī)定》、《科技評估、科技項目招投標(biāo)工作資格認(rèn)定暫行辦法》《國家科技計劃項目承擔(dān)人員管理的暫行辦法》、《科技評估暫行辦法》、《科學(xué)技術(shù)評價辦法》（試行）、《關(guān)于國家科技計劃管理改革的若干意見》等，但是以“項目管理”的思路看，我國現(xiàn)行科技計劃項目管理從觀念到措施都還有一些問題值得探討：
1、沒有“生命周期”管理的概念和制度
任何機(jī)構(gòu)都有常規(guī)性工作和一次性工作。項目類工作是一次性工作，要經(jīng)歷從創(chuàng)意開始到結(jié)果完成的一個過程，稱為項目生命周期。項目生命周期一般包括：項目準(zhǔn)備——項目啟動——項目實施——項目收尾等不同階段?！吧芷凇钡母拍钇鸬搅藘蓚€重要作用，其一按照“生命周期”建立項目管理流程制度和程序，保證了項目管理完整有序進(jìn)行；其二通過科學(xué)完整的項目邏輯設(shè)計方法，對每個階段的工作都要提出詳細(xì)的內(nèi)容，并做出具體化、量化的設(shè)計，使項目實施和管理人員能夠檢查和評估每個階段的結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的差距，保證了項目執(zhí)行和管理的準(zhǔn)確性和完整性，以及與目標(biāo)的擬合性。
對于“課題層”的項目，現(xiàn)行科技計劃的項目管理沒有按項目生命周期的規(guī)律明確劃分階段性，在管理上也沒有遵循該規(guī)律的具體操作要求和制度規(guī)定，在項目設(shè)計上缺乏針對各個階段的剛性的檢查評價尺度。按項目一般規(guī)律，在不同階段，項目投入曲線如圖3.項目的實施階段是人、財、物投入最大，歷時最長的階段。而目前的管理恰恰忽略了這一階段的管理工作，大量的時間和人力放在項目前期管理，把項目管理狹義的理解為評審、立項，一旦項目
列入計劃，即大功告成，忽略對項目的全周期、系統(tǒng)性管理，立項后的管理投入大大減少，形成“重立項、輕管理”、“虎頭蛇尾”的弊病。
對于“計劃層”的項目管理，沒有遵照“項目生命周期”的客觀規(guī)律。多數(shù)科技計劃出臺之后，都沒有制定明確的完成時間表，即何時達(dá)到計劃目標(biāo)，何時結(jié)束。這樣導(dǎo)致的管理問題是：科技計劃“只生不死”，越來越多，不得不實行捆綁管理.在這里必須解決一個重要的概念問題，即一項科技管理工作究竟是常規(guī)類的工作還是項目類的工作？前文已經(jīng)分析了科技計劃是項目類的工作，既然如此，不按“生命周期”屬性管理，就使科技計劃變成沒有終結(jié)目標(biāo)和階段目標(biāo)約束的常規(guī)性工作，最終目標(biāo)總是處于彈性化狀態(tài)，就很難對其階段性任務(wù)目標(biāo)實施控制和管理。
2、缺乏項目干系人概念和干系人錯位
項目干系人是指項目參與人和其利益受到該項目影響（受益或受損）的個人和組織。每個項目都是一個特定人群的活動，不同的項目，有不相同的參與人，在每個項目中不同的干系人都是具有不同利益取向的個體，他們對項目有不同的期望和需求，他們關(guān)注的問題相差甚遠(yuǎn)，甚至是互相沖突的。理順項目干系人關(guān)系，才能在項目執(zhí)行中形成互相制約，良性互動的關(guān)系。
現(xiàn)行國家科技計劃管理采用了不同的管理模式，如攻關(guān)計劃主要依托各行政部門管理，863和973計劃主要依托專家管理。而在實際執(zhí)行當(dāng)中，不管哪種模式，每個項目都必須有一組專職管理人員從事項目管理，問題的關(guān)鍵是要明確從事項目管理的專職人員是對誰負(fù)責(zé)，代表哪一方的利益。在中國現(xiàn)實國情下，計劃經(jīng)濟(jì)模式、市場經(jīng)濟(jì)模式交織在一起，項目委托方和項目承擔(dān)方的項目管理機(jī)構(gòu)交織在一起，部門利益、院所利益交織在一起，由于缺乏項目干系人概念，在這樣復(fù)雜的局面中，許多項目管理實體混淆了位置，“裁判員當(dāng)了運(yùn)動員”，或是“運(yùn)動員當(dāng)了裁判員”，導(dǎo)致了責(zé)任和義務(wù)的混淆，增加了項目協(xié)調(diào)的復(fù)雜性，加大了項目管理成本，降低了項目管理效率。
3、缺乏訓(xùn)練有素的職業(yè)項目經(jīng)理人
所有的項目管理要求，必須落實到人才能真正實現(xiàn)，配備合適的管理人員是項目成功的關(guān)鍵。在項目實施過程中，不論是項目委托方還是承擔(dān)方，都要產(chǎn)生大量人財物的調(diào)配和協(xié)調(diào)，每個方面（也即項目干系人）都要有自己的管理人員，在自己明確的責(zé)任范圍內(nèi)，管理協(xié)調(diào)好項目的有關(guān)活動。
目前國家科技計劃管理出臺不少“辦法”和“規(guī)定”，如果沒有一批訓(xùn)練有素的項目管理人員隊伍去把握，去執(zhí)行，一些制度要求就成為“紙上談兵”。項目管理本身是一門專業(yè)，世界銀行的項目經(jīng)理至少有碩士學(xué)位，同時在工作過程中進(jìn)行不斷地培訓(xùn)，增加實踐的技能和技巧。目前國家科技計劃管理中缺少這樣一批專業(yè)人才隊伍，現(xiàn)行從事管理工作的人員多數(shù)沒有經(jīng)過項目管理專業(yè)訓(xùn)練，不掌握項目管理相應(yīng)的知識和技術(shù)，不懂職業(yè)經(jīng)理人的道德準(zhǔn)則。此外，項目管理人員的責(zé)任和授權(quán)不清。國家科技計劃項目管理多依托行政機(jī)構(gòu)，以行政的管理模式代替了專業(yè)化的管理模式，沒有指定任務(wù)和責(zé)任明確的專職項目經(jīng)理，管理主體動態(tài)化，使得各項管理要求和任務(wù)目標(biāo)難以得到有效地執(zhí)行和監(jiān)督。
4、采購管理欠規(guī)范
采購管理是項目管理知識領(lǐng)域和技術(shù)方法重要內(nèi)容之一，它是對項目執(zhí)行中需要通過購買從外部獲得各類資源的管理過程。采購的內(nèi)容有設(shè)備和服務(wù)等各種形式的資源。主要工作內(nèi)容包括項目采購規(guī)劃，采購的準(zhǔn)備，合同管理，合同收尾。所用的技術(shù)方法有采購需求分析，合同類型選擇，選擇供方，加權(quán)選擇體系，獨(dú)立估算，合同談判，合同變更控制系統(tǒng)。隨著“中華人民共和國招投標(biāo)法”的實施，政府采購工作日益走向法制化道路，科技開發(fā)計劃項目的申報，相關(guān)科技發(fā)展的研究項目，都屬于政府采購范疇?！熬盼濉敝?，在科技項目管理中也陸續(xù)頒布了《科技項目招標(biāo)投標(biāo)管理暫行辦法》等政策法規(guī)，越來越多地采用公開招投標(biāo)方法，體現(xiàn)了科技管理的機(jī)制創(chuàng)新。但是按照市場機(jī)制的運(yùn)行規(guī)則仍有欠缺和不規(guī)范之處，如：項目申報和招投標(biāo)信息披露不充分，信息渠道少，時間短，實際操作性差；申報/投標(biāo)渠道以行政管理系統(tǒng)為主，沒有對非國有機(jī)構(gòu)全面開放。信息獲取不對稱，缺乏充分競爭的采購制度，不利于形成良好的市場環(huán)境。
四、采用“項目管理”方法是管理創(chuàng)新的重要措施
“十五”以來，科技部注重了宏觀戰(zhàn)略研究，提出了許多好的科技發(fā)展思路，如“12個重大科技專項”、“人才、專利、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略”、“中介機(jī)構(gòu)建設(shè)”、“加強(qiáng)基層科技工作”“科技資源共享平臺建設(shè)”等。如這些工作能按照“項目管理”的方法進(jìn)行更為嚴(yán)謹(jǐn)更科學(xué)的設(shè)計和組織管理，將會減少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。
國際上在各類項目實施中采用“項目管理”方法已成潮流。國內(nèi)最早采用“項目管理”方法是利用世行貸款建設(shè)的魯布革水電站項目，1984年在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得明顯經(jīng)濟(jì)效益。此后，“項目管理”在水利、建筑、化工等領(lǐng)域大量應(yīng)用。近年來項目管理在國內(nèi)已經(jīng)延伸到更為廣泛的領(lǐng)域，中國載人航天工程、國家重點建設(shè)項目、教育部211工程建設(shè)、2008年奧運(yùn)會籌備組織工作，北京市政府的“實事”工程，都開始采用“項目管理”方法。勞動和社會保障部從2004年開始在全國范圍內(nèi)全面開展項目管理師國家職業(yè)資格培訓(xùn)認(rèn)證工作。從市場機(jī)制發(fā)展的趨勢看，項目管理走向職業(yè)化是必然的方向。
與其他一些行業(yè)的應(yīng)用進(jìn)展情況相比，目前在科技計劃中采用“項目管理”的情況還不盡人意，盡管科技計劃項目的探索性特點使其不同于一般性的建設(shè)項目，但它也有確定目標(biāo)，通過采用“項目管理”方法，實施全過程全方位全要素一絲不茍的管理，只能更有效地貼近目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)，提高項目成功率。“中國載人航天工程”是在科研開發(fā)領(lǐng)域采用“項目管理”方法非常成功的一個案例，它的成功證明科研開發(fā)項目運(yùn)用“項目管理”方法是十分有效的。
隨著科技發(fā)展規(guī)劃日近完成，科技計劃項目的管理創(chuàng)新也成為日近緊迫的任務(wù)，根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)驗，采用“項目管理”方法是一項極為有效的措施。但由于它是一個復(fù)雜的系統(tǒng)技術(shù)，引入“項目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由淺入深，逐步改善的辦法，推進(jìn)“項目管理”方法的實施：
一是把“項目管理”方法的應(yīng)用作為一項要求，列入科技計劃管理的相關(guān)規(guī)章制度中，給予正式“名分”，為進(jìn)一步的制度創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)；
二是在科技計劃管理的相關(guān)規(guī)章制度中提出職業(yè)項目管理人概念和要求，并對現(xiàn)有項目管理人員開展專業(yè)化培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，逐步形成一支專業(yè)化的項目經(jīng)理人隊伍后，再逐步建立認(rèn)證、選拔、聘用、評估等制度。隨著項目管理人員的專業(yè)化程度逐步提高，分工的細(xì)化，必將促進(jìn)相應(yīng)的科技服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展；
三是在一些易于操作的節(jié)點，先局部采用一些“項目管理”技術(shù)方法，比如目前在項目前期設(shè)計階段國際常用的“邏輯設(shè)計表”是一個比較好的技術(shù)方法，使用這一方法，保證項目設(shè)計的全局性、邏輯銜接性和可操作性；
四是在科技計劃中引入充分競爭的采購制度，擴(kuò)大“準(zhǔn)入門欄”，逐步規(guī)范化，使更廣泛的科技機(jī)構(gòu)（包括民辦、個體私營機(jī)構(gòu)等）參與科技計劃申報與投
標(biāo)，增強(qiáng)科技計劃項目的活力和效率效益；
五是建立協(xié)調(diào)、共享、公開的項目管理信息系統(tǒng)，建立信息溝通機(jī)制，使各類科技計劃項目信息和管理進(jìn)程能在一個共享平臺查詢，實現(xiàn)總體平衡的管理控制。
以上措施僅僅是一些初步思路，每個措施的實現(xiàn)，都必須按照“項目管理”的方法，步步深入，層層細(xì)化，邏輯協(xié)調(diào)，才能最終成為可操作的實施方案。
注：
1.文中凡以引號標(biāo)注的“項目管理”均代表由近代項目管理學(xué)科提出的項目管理知識體系2.科技攻關(guān)計劃、國家重點實驗室、863計劃、火炬計劃、星火計劃、國家重點新產(chǎn)品計劃、科技成果重點推廣計劃、國家基礎(chǔ)隆研究重大項目、國家工程技術(shù)研究中心、國家級高新技術(shù)開發(fā)區(qū)、國家重大科學(xué)工程、973計劃、科技興貿(mào)行動計劃、科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金、科技基礎(chǔ)性工作及社會公益研究專項、科研院所研究開發(fā)專項、大學(xué)科技園、西部開發(fā)重大專項、奧運(yùn)科技專項、國際科技合作重點項目計劃、農(nóng)業(yè)科技園、農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化基金、十五國家重大科技專項、三峽移民科技開發(fā)專項、糧食豐產(chǎn)科技工程、星火富民工程、科技強(qiáng)縣專項行動等等。
3.本文中凡以引號標(biāo)注的“項目”指符合上述特征的項目。
(一)科技項目產(chǎn)學(xué)研結(jié)合不密切，成果轉(zhuǎn)化率低與國外大多有企業(yè)公司的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行科研項目不同，在我國實施承擔(dān)科技項目研究的大多是科研院所、高校等專門的純科研機(jī)構(gòu)，這就導(dǎo)致了科研產(chǎn)出與生產(chǎn)實踐的脫節(jié)。我國目前的科學(xué)研究大多陷入了一種只出不用的怪圈，很多科技項目立項后，研究出成果，提交一個項目報告，發(fā)表幾篇論文就算完結(jié)了，沒有人關(guān)心項目成果是否真正實施應(yīng)用。這種怪相與我國的科技項目評價機(jī)制有很大關(guān)系，現(xiàn)有評價缺失成果轉(zhuǎn)化評價［1］，使得項目研究者往往不關(guān)心轉(zhuǎn)化成果，只關(guān)心評價評獎，白白的使許多能產(chǎn)生良好生產(chǎn)效益的成果不得應(yīng)用，使得科研項目的意義本末倒置，造成資源浪費(fèi)。
(二)科技項目獎懲設(shè)置不明，競爭動力不足科技項目的承擔(dān)者往往是一個單位或是一個課題組，具體落實到研究組內(nèi)的各個成員，科技項目取得研究成果后，得到的科技項目獎勵不是歸屬于實施者個人，而是歸屬于項目承擔(dān)單位，而當(dāng)項目實施中出現(xiàn)問題時，又是對單位進(jìn)行歸責(zé)，對科技項目實施的具體個人來講，其風(fēng)險性與效益性都很小，這就使得一些研究者研究動力不足，缺乏盡責(zé)意識。
二、我國科技項目管理機(jī)制的完善
(一)加強(qiáng)科技項目審查，引入事前評估機(jī)制科技項目管理機(jī)構(gòu)在審查立項時，要綜合考慮項目的研究進(jìn)行價值，考察國內(nèi)相關(guān)研究項目的立項情況，避免低水平重復(fù)立項現(xiàn)象的發(fā)生。引入事前評估機(jī)制，對項目的風(fēng)險性、實施性、可行性進(jìn)行評估，保證項目在立項上的新穎性和創(chuàng)新性。
(二)加強(qiáng)項目實施監(jiān)督，提高研究實效科技項目立項后，為保證取得良好的項目效果，就要對科技項目的實施情況進(jìn)行監(jiān)督，特別要加強(qiáng)對項目進(jìn)行中的審查監(jiān)督，形成內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，預(yù)防捏造數(shù)據(jù)和篡改實驗結(jié)果的行為發(fā)生。監(jiān)督不僅僅是短期的，形式化的，而應(yīng)該是全方位的，有時效的監(jiān)督。
(三)形成產(chǎn)學(xué)研結(jié)合鏈條，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化現(xiàn)代科學(xué)項目的研究應(yīng)著眼于科技成果的實施與產(chǎn)出活動中，要采取多方面措施促進(jìn)科技成果向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，以實現(xiàn)科技項目的真正意義。鼓勵企業(yè)參與到科技項目的活動中，鼓勵企業(yè)與科研院所相結(jié)合，積極研發(fā)采用新技術(shù)，在稅收上對新技術(shù)企業(yè)予以優(yōu)惠。把推進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化作為調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的一個重點。積極發(fā)展對經(jīng)濟(jì)增長有突破性重大帶動作用的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。
一、農(nóng)業(yè)科技項目的特點
1、創(chuàng)新性
農(nóng)業(yè)科技項目最主要的就是管理，不過其主要的就是其創(chuàng)新性，倘若整個項目從規(guī)劃到最后的階段沒有一定的創(chuàng)新，那么開展農(nóng)業(yè)項目科技在最初階段也就沒有動手實施的必要了，創(chuàng)新性是現(xiàn)在最能夠體現(xiàn)科技和技術(shù)進(jìn)步的標(biāo)志，它具有時代的前瞻性、實踐性等獨(dú)特性能，項目科技管理在創(chuàng)新性上面體現(xiàn)的比較多樣化，不僅包含的是整個項目實施的最終成果具有創(chuàng)新性，還主要體現(xiàn)在管理技術(shù)和方法的差異性以及創(chuàng)新性，無論哪一種管理模式都不可能會有復(fù)古式的管理模式，往往是朝著前面發(fā)展的，并且這種創(chuàng)新的管理模式體現(xiàn)的不僅是具有不一樣的新穎性，還應(yīng)該體現(xiàn)出其管理突出的效果和作用[2]。
2、明確指向性
針對性顯著這是農(nóng)業(yè)科技項目在現(xiàn)在管理中最突出的優(yōu)勢之一，它的指向性體現(xiàn)的不僅僅是在論證方面，還主要包含在開始規(guī)劃和著手的幾個階段，目的就是為了能夠在遇到一些不能夠應(yīng)對的難題上面，能夠順利進(jìn)行具有針對性的解決措施，以便達(dá)到之前所預(yù)定的目的和收益[3]。
3、風(fēng)險性與不確定性
在整個農(nóng)業(yè)科技項目的進(jìn)行全階段，總是會由于各種原因而導(dǎo)致項目不能夠順利的完成或者是完成的質(zhì)量差等，這些具有風(fēng)險的因素都說明了其具有一定的不確定性，農(nóng)業(yè)科技項目活動是集創(chuàng)造與創(chuàng)新一體的工程，在完成的過程中總是會遇到一些小偏差以及施工上的難度等而讓工程終止[4]，并且在整個項目管理過程中都會遇到資金周轉(zhuǎn)不足等一系列的風(fēng)險而讓項目的完成進(jìn)度推遲或者失敗等，并且在實施的過程中出現(xiàn)項目實施到一半的基礎(chǔ)上由于某個數(shù)據(jù)或者某個角度不符合要求而返工的情況也是屢見不鮮的。這些不受控制的因素往往是不能保證的，具有鮮明的風(fēng)險性和不確定性[5]。
二、農(nóng)業(yè)科技項目管理的不足之處
1、在規(guī)劃前期對項目實施的可行性不明確
農(nóng)業(yè)科技項目最主要的特點就是應(yīng)該體現(xiàn)其管理過程中所具有的先進(jìn)性、差異性、質(zhì)量的可保障性等其它特性，現(xiàn)在農(nóng)業(yè)科技的項目管理并不是面面俱到，整個實施過程存在著諸多的麻煩和問題，首先就包括了整個項目的責(zé)任人對項目還未進(jìn)行全面的規(guī)劃和思考，對過程中可能出現(xiàn)的問題以及進(jìn)度的實施與安排等都沒有明確的分析和研究[6]，對其缺乏全面性的評估，加之項目一下來之后，很多負(fù)責(zé)人為了最終的成果往往顯得浮躁，急于求成，想在最短的時間內(nèi)看到最大的經(jīng)濟(jì)收益，所以總是容易造成項目漏洞，其次，對于項目的承擔(dān)商根本就沒有一定的了解，對其的質(zhì)量、信譽(yù)以及一些方面的東西都沒有清晰的認(rèn)識，必定也會讓農(nóng)業(yè)科技項目受到影響。最后就是項目負(fù)責(zé)人對自己設(shè)備能力預(yù)測過高，并且對設(shè)備和技術(shù)的先進(jìn)性夸大其詞，往往造成最后的質(zhì)量效果失真[7]。
2、項目的開展缺乏完善的動態(tài)監(jiān)督機(jī)制
由于沒有完善的動態(tài)監(jiān)督機(jī)制，項目的相關(guān)高層部門對整個項目的開展情況并不是了解深入，一些細(xì)節(jié)上的事情也不會察覺出來，勢必會造成濫用項目費(fèi)用、私自動用公款的情況，以及遇到一些項目開展過程中的麻煩就不愿意返工而不按正常項目的要求進(jìn)行等情況出現(xiàn)，并且現(xiàn)在在定下項目之前往往會簽訂合同，只有在具有完善的動態(tài)監(jiān)督機(jī)制對其進(jìn)行監(jiān)督，才能預(yù)防隨意更改合同的情況出現(xiàn)[8]。
3、缺乏相對的競爭機(jī)制
以前的農(nóng)業(yè)科技項目管理死板，沒有一定的創(chuàng)新性，并且內(nèi)部之間的競爭處于僵硬狀態(tài)，在沒有競爭的狀況下，壓力就會隨即消失，在項目管理的過程中沒有超越的競爭感，也沒有大家齊心協(xié)力為項目的完成而努力和合作的團(tuán)結(jié)感，使得大量的人才顯得比較分散，沒有凝聚力，加之現(xiàn)在我國的農(nóng)業(yè)科技項目規(guī)模都比較小，并且水平有限，沒有形成一定的產(chǎn)業(yè)鏈，導(dǎo)致最終的效益無法凸顯出來[9]。
5、不完善的成果評定
在整個農(nóng)業(yè)科技項目的實施和完善的整個過程，由于機(jī)制的不完善取得的成果不能進(jìn)行充分的鑒定，或者由于鑒定不到位等導(dǎo)致最終的效益受到影響，并且在完成整個項目開展過程中的一些創(chuàng)新點都能夠也就不能體現(xiàn)出來[10]。
6、沒有維護(hù)合同的權(quán)威性的法律制度
在農(nóng)業(yè)科技項目管理與相應(yīng)的客戶進(jìn)行簽訂合同之后，由于沒有相應(yīng)的法律制度體系來維護(hù)其合同的權(quán)威性，將會導(dǎo)致一系列人員隨意的進(jìn)行更改合同的情況，并且時常出現(xiàn)違約的情況，加之沒有相應(yīng)的具有約束性的制度對其進(jìn)行防范，將會導(dǎo)致一系列的情況發(fā)生，造成社會混亂。
三、農(nóng)業(yè)科技項目提升的措施
1、摒棄舊的觀念，培養(yǎng)全新管理思維
隨著時代的進(jìn)步，科技的發(fā)展，先進(jìn)的技術(shù)越來越被廣泛應(yīng)用，信息技術(shù)、多媒體等高端技術(shù)普遍用于生活中，那么農(nóng)業(yè)科技項目也是一樣的，要將農(nóng)業(yè)科技項目的管理推向?qū)嵦帲托枰獙⑦^去的傳統(tǒng)的管理方法拋棄，按照現(xiàn)在的科學(xué)發(fā)展觀，將現(xiàn)代技術(shù)運(yùn)用于農(nóng)業(yè)科技項目管理的實施過程中[12]，并且管理的方法也不能夠單調(diào)，而是應(yīng)該呈現(xiàn)出多渠道和樣式的管理模式，并且在管理的過程要在專家的特別指點下進(jìn)行，在不同的農(nóng)業(yè)項目管理階段應(yīng)該采取不同的管理模式，并且針對其問題想出具有針對性的對策進(jìn)行分析和討論，以應(yīng)對各種突如其來的問題。
2、完善整個項目的監(jiān)控體系
在農(nóng)業(yè)科技項目管理的過程中應(yīng)該針對已經(jīng)規(guī)劃的目標(biāo)、內(nèi)容等進(jìn)行全方位的監(jiān)督，在整個項目的開展過程中進(jìn)行全方位的跟蹤監(jiān)督評價，以防一些私自挪用項目建設(shè)的費(fèi)用以及一些出現(xiàn)的一些問題不及時解決的情況，對于這些情況要及時的給予處分，另外對于在進(jìn)行農(nóng)業(yè)科技項目管理的過程中還應(yīng)該建立一系列的多媒體網(wǎng)絡(luò)體系，以便及時的傳遞信心和進(jìn)行交流，定期選派人群進(jìn)行管理培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等，以此來提高管理水平，相應(yīng)的上級領(lǐng)導(dǎo)部門應(yīng)該及時的做好每一階段的評估和成果的預(yù)測，下級部門要將實施過程中出現(xiàn)的諸多問題及時不漏的上報給上級領(lǐng)導(dǎo)，以及時的提出建議和措施，在管理中出現(xiàn)的創(chuàng)新之處和對項目的進(jìn)行有利的建議和想法都應(yīng)該進(jìn)行獎勵，以此來激勵其他人的競爭力。
3、提高農(nóng)業(yè)科技項目管理人員的技能
農(nóng)業(yè)科技項目管理不僅僅只是管理就好，最重要的就是管理的手段和技能的高低，時代在進(jìn)步，科技在發(fā)展，倘若我們只遵循以前懂得的管理技術(shù)，勢必會被社會淘汰，就應(yīng)該定期的組織人群進(jìn)行技能的培訓(xùn)，以便提高其管理的技能，主要就包括對進(jìn)度的控制、成本的控制，以及開展項目管理的過程中出現(xiàn)問題時的應(yīng)對能力等的培養(yǎng)，以便能夠提高管理的質(zhì)量和效益，盡可能降低那些不確定性和風(fēng)險性因素的可能性產(chǎn)生，定期進(jìn)行農(nóng)業(yè)科技項目管理不僅能夠提高其管理的最終效應(yīng)，還能夠提高管理技術(shù)，凝聚大批的專業(yè)技術(shù)人員[11]。
4、制定出項目首席負(fù)責(zé)人制
以前的項目負(fù)責(zé)人以及整個組織都不是一成不變的，而是經(jīng)過大家推薦的相關(guān)人員成立的，沒有團(tuán)隊意識和經(jīng)驗，遇到問題時不能有效及時的解決，并且成本等也不能夠得到合理的控制，使得整個項目建設(shè)返工還會出現(xiàn)重新返工，概算不清不楚，投資力度永遠(yuǎn)不夠等，但是最終的效益卻并沒有突出成就，但是實施首席負(fù)責(zé)人制則能夠有效的控制整個生產(chǎn)的成本、進(jìn)度以及投資的力度等，對提高農(nóng)業(yè)科技項目管理具有現(xiàn)實性的意義。
5、將網(wǎng)絡(luò)體系運(yùn)用于農(nóng)業(yè)科技項目管理
傳統(tǒng)的管理模式受到時間、空間、地域等限制，往往出現(xiàn)溝通不及時，回報不明確的情況，但是倘若有效的建立起多媒體網(wǎng)絡(luò)體系，則能夠打破這些傳統(tǒng)上的不足，提高效益，節(jié)省大量的時間，避免上下級溝通不及時而誤事的情況，建立起相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，在內(nèi)部建立起相應(yīng)的系統(tǒng)平臺，倘若建立起這種系統(tǒng)平臺，那么將能夠完成高校的信息傳送和數(shù)據(jù)分析，另外還應(yīng)該構(gòu)建相應(yīng)的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，對進(jìn)行農(nóng)業(yè)科技項目管理中的一些成本進(jìn)行有效的控制，對其進(jìn)行的開銷的支出全部都記錄再按，整理呈完整的信息庫和財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，以防止偏離正常經(jīng)營軌道而建立的報警和控制系統(tǒng)，它以項目管理的信息化為基礎(chǔ)，利用數(shù)據(jù)化管理方式，通過對各種財務(wù)數(shù)據(jù)資料的分析，對經(jīng)營管理活動中存在的財務(wù)危機(jī)及早警示，對潛在財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行實時監(jiān)控，為經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。建立財務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，可對財務(wù)運(yùn)營過程進(jìn)行監(jiān)控、預(yù)測，及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機(jī)信號，在其萌芽階段采取有效措施進(jìn)行預(yù)防和控制，避免情況惡化造成更大的損失。以此來對項目管理的整個過程進(jìn)行有效的自成一體的控制[12]。
6、健全科技項目的評估
長期以來，在農(nóng)業(yè)科技項目的選取在主觀判斷上都是依靠管理者的意見，缺乏專家的指點，也導(dǎo)致項目選取存在較高的失誤率。在選擇科技項目的時候，其復(fù)雜性主要表現(xiàn)在開發(fā)過程中的不明確性以及在決策上的失誤而引發(fā)的風(fēng)險，另外，還表現(xiàn)在了對于技術(shù)的復(fù)雜程度、費(fèi)用支出以及收益等都難以估計。所以，對于農(nóng)業(yè)科技項目體系的科學(xué)評估需要從管理的發(fā)展戰(zhàn)略作為出發(fā)點，充分的考慮市場、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及社會等會對項目選取造成的的影響，從而讓選擇更具科學(xué)性，盡可能的避開選擇風(fēng)險，讓最有限的資金發(fā)揮出最大的作用，從而實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會效益。
7、推行項目風(fēng)險評估體系
農(nóng)業(yè)科技項目不是一般的簡單項目，關(guān)系重大，加之他本身就具有的一些特點，使得它的風(fēng)險新和不確定性因素重重出現(xiàn)，從農(nóng)業(yè)科技項目管理的相關(guān)資源的安全角度來分析可知，風(fēng)險評估主要是對企業(yè)內(nèi)部的資料進(jìn)行相應(yīng)的分析，評估風(fēng)險的來源和對管理的危害度，風(fēng)險評估是保證其內(nèi)部資源具有高的安全系數(shù)的主要措施，它將歸類于資源的安全管理這一企業(yè)經(jīng)營體系中。風(fēng)險管理人員的目標(biāo)就是在預(yù)測到風(fēng)險的同時及時的發(fā)表建議并報告給上級部門，以便盡快解決目前威脅農(nóng)業(yè)科技項目管理的既定目標(biāo)的風(fēng)險。
8、組建項目責(zé)任方信用檔案
早期，設(shè)計院科技項目管理工作主要采用書面或電子郵件的方式，隨著項目的增多，這種方式難以對大量的項目信息進(jìn)行有效的管理，同時操作的效率不高，不利于科技項目管理工作的開展。2011年，隨著設(shè)計院生產(chǎn)管理項目系統(tǒng)的成功上線，當(dāng)時的科技管理部門初步建立了科技管理系統(tǒng)。本系統(tǒng)基于ECA平臺開發(fā)，完成了項目立項管理、項目驗收等模塊，實現(xiàn)了科技項目工作的信息化、無紙化。此次的變革證明了科技項目走信息化建設(shè)道路的必要性。但初步的系統(tǒng)建設(shè)只是實現(xiàn)了科技管理數(shù)據(jù)的信息化。隨著科技領(lǐng)域的不斷交叉細(xì)分，科技管理體制和管理方法的不斷革新，科技管理系統(tǒng)需實現(xiàn)從剛性至柔性、從數(shù)據(jù)信息化到流程信息化、從管理信息化到?jīng)Q策信息化的轉(zhuǎn)變。顯而易見原有系統(tǒng)已無法滿足現(xiàn)有科技管理的需求。2012年底，科信部全面梳理了科技管理業(yè)務(wù)流程，分析現(xiàn)有系統(tǒng)中存在的缺陷，結(jié)合目前豐富的管理經(jīng)驗和成熟的技術(shù)條件，基于原平臺對原有系統(tǒng)進(jìn)行了全新的改造和升級。系統(tǒng)以項目管理為主線，通過對工作流、信息流的控制，實現(xiàn)科技項目的計劃管理、過程管理、驗收管理、產(chǎn)值管理、成果管理等全過程的跟蹤實時管理?？萍柬椖啃畔⒐芾硐到y(tǒng)經(jīng)過一年的運(yùn)用，在很大程度上提高了設(shè)計院的科技管理水平,促進(jìn)科技管理科學(xué)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,實現(xiàn)科技資源共享,為設(shè)計院的科技決策提供足夠的技術(shù)支持［4］。
2功能介紹
本系統(tǒng)基于ECA(業(yè)務(wù)架構(gòu)與系統(tǒng)集成平臺)平臺開發(fā)，數(shù)據(jù)庫采用SQLServer2005。在對科技項目管理特點、管理流程進(jìn)行詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了科技項目信息管理系統(tǒng)，將科技管理內(nèi)容劃分為科標(biāo)業(yè)項目管理、科技采購管理、科技成果管理、科技管理報表與查詢和科技管理配置五大模塊。系統(tǒng)功能圖如圖2-1所示：科標(biāo)業(yè)項目管理為項目為主線，覆蓋了院內(nèi)項目與外控項目管理。實現(xiàn)項目立項、項目過程管理、項目驗收等階段的管理。項目立項：院內(nèi)項目由各部門編制計劃提交，科技管理部門組織專家委員會評審，確定項目是否立項。過程管理：立項的項目，科研人員定期提供工作報告，對科研活動的進(jìn)度、內(nèi)容和成果進(jìn)行匯報；科技管理部門安排相關(guān)檢查和評審，保證項目的質(zhì)量、進(jìn)度和風(fēng)險控制。項目驗收：項目承擔(dān)人在規(guī)定時間內(nèi)提出申請，由科技管理部門組織專家小組進(jìn)行驗收和評審，根據(jù)驗收結(jié)果形成處理意見?？萍汲晒芾恚喉椖客瓿梢院?，項目承擔(dān)人在規(guī)定時期內(nèi)和科技管理部門提交項目取得的成果，并對成果的應(yīng)用情況進(jìn)行匯報及獎勵。科技采購管理：申請人發(fā)起科技外委采購合同申請，科技管理部門組織合同評審管理的過程?？萍紙蟊砼c查詢：面向不同人員、不同部門等對象，提供靈活的查詢與統(tǒng)計。
3創(chuàng)新成果
(1)信息共享科技項目信息管理系統(tǒng)的研究可以實現(xiàn)不同部門之間信息互聯(lián)，科技項目信息互通，科技項目成果信息共享，融合科技信息資源[5]。平臺能夠有力地促進(jìn)信息資源整合，避免重復(fù)投入，促進(jìn)科學(xué)研究和技術(shù)進(jìn)步，提高科技水平和優(yōu)化科技發(fā)展環(huán)境。(2)分類管理科技項目管理系統(tǒng)根據(jù)不同來源項目進(jìn)行項目立項、項目過程管理。院內(nèi)批準(zhǔn)立項的項目，由科技信息部列入科技項目實施計劃并下達(dá)任務(wù)書給各項目組實施。院外批準(zhǔn)立項的項目，由項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行外控項目登記，無簽入合同的，轉(zhuǎn)為院內(nèi)重點項目管理；有簽入合同的，按照外控項目進(jìn)行管理。院內(nèi)項目過程管理完成項目變更、項目驗收、項目后評估、產(chǎn)值等管理。外控項目過程管理完成合同管理、項目驗收、經(jīng)費(fèi)結(jié)算等管理。項目根據(jù)不同來源實現(xiàn)具體化、明確化管理，滿足不同來源項目不同內(nèi)容的需求，全面提升高效、精細(xì)的管理思路和管理方法。(3)過程控制科技項目信息管理系統(tǒng)以項目為主線，實現(xiàn)項目立項、項目控制、項目成果等項目全過程的實時管理。系統(tǒng)實時記錄項目階段管理狀態(tài)，使管理人員和主管領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地知道項目所處的階段，方便對科技項目過程中出現(xiàn)的問題，及時地進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，保證科技的有效進(jìn)行。過程管理有一系列具有步驟性和控制關(guān)口的階段，不同階段之間具有固定的啟承關(guān)系，前驅(qū)階段完成后才可以進(jìn)入下一階段。系統(tǒng)通過對產(chǎn)值申報階段的控制來實現(xiàn)科技院內(nèi)項目研發(fā)工作的有效推進(jìn)。科技項目按階段產(chǎn)值率來控制產(chǎn)值申報，立項后完成項目策劃按15%申報；提交中間評審按30%申報；完成中間評審按40%申報；提交驗收按80%申報；通過驗收按95%申報；完成歸檔按100%申報。精細(xì)化的管理提升了項目的質(zhì)量，提高項目的效益。(4)產(chǎn)值統(tǒng)一申報生產(chǎn)項目與科標(biāo)業(yè)項目產(chǎn)值遵循“分開管理，統(tǒng)一申報”原則。過程中根據(jù)項目執(zhí)行情況，可對產(chǎn)值進(jìn)行調(diào)整或終止。系統(tǒng)提供科標(biāo)業(yè)的產(chǎn)值申報明細(xì)表和產(chǎn)值池情況，方便科技管理人員實時了解產(chǎn)值動態(tài)。產(chǎn)值統(tǒng)一申報，各個部門每月底可同時申報生產(chǎn)項目和科標(biāo)業(yè)項目的產(chǎn)值。集中化的申報，方便了部門產(chǎn)值申報，提高部門申報的效率。(5)無縫工作流分析并優(yōu)化科技管理業(yè)務(wù)流程，運(yùn)用工作流技術(shù)進(jìn)行流程的映射、建模和管理，實現(xiàn)無縫工作流。實現(xiàn)流程自動化，能夠?qū)崟r地傳遞項目管理的信息，及時RTX消息提醒相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行項目管理的具體任務(wù)操作?？梢员苊庠诘却欣速M(fèi)時間，縮減行政成本，有效提升效率；實現(xiàn)監(jiān)控全面，管理層可以全面把握各種工作的執(zhí)行情況，了解和分析任務(wù)的狀態(tài)，提高決策速度；具有可追溯性，可隨時查看流程的歷史執(zhí)行情況，減小人員間的扯皮現(xiàn)象。
4后期升級
本系統(tǒng)不僅提高了科技項目管理工作的效率，而且使科技項目管理工作更為規(guī)范化和信息化。但由于技術(shù)和時間的關(guān)系，系統(tǒng)還有一些不足，后期還將從如下幾方面進(jìn)行完善和進(jìn)一步的研究：(1)門戶展現(xiàn)運(yùn)用WebService接口技術(shù)，結(jié)合科技管理的具體情況來建設(shè)科信部門戶。目前在科信部門戶建立了報獎平臺指南，展現(xiàn)了各種獎的評獎辦法、相關(guān)文件下載的信息。后期將逐步豐富科信部門戶，逐步將項目的重要信息、成果獎勵機(jī)制等內(nèi)容在門戶上統(tǒng)一展現(xiàn)。大大提高科技項目范圍內(nèi)的知識傳播和共享，更加優(yōu)質(zhì)、高效地完成科技工作，實現(xiàn)科信部門戶的專業(yè)化。(2)科研人才平臺科研人員是科研項目最主要的資源，對科研管理的現(xiàn)代化管理起著舉足輕重的影響。清楚的了解科研人員參與的項目及成果獲獎等信息動態(tài)，是用好人才的前提?？蒲腥瞬牌脚_以人員為對象，集中展現(xiàn)人員在科研和科技創(chuàng)新方面的業(yè)績，具體包括人員參與省部級以上科研項目、獲獎、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、專利、論文等情況。使科技管理人員、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)等不同層面的用戶清楚的掌握到設(shè)計院人才隊伍現(xiàn)狀，加強(qiáng)人才需求預(yù)測分析和規(guī)劃，推動解決人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理等問題，全面提升院各級人員的技術(shù)水平和管理水平。(3)決策支持科技項目信息管理系統(tǒng)目前根據(jù)不同部門、項目組成員、領(lǐng)導(dǎo)、中建集團(tuán)等用戶的需求查詢并生成相應(yīng)報表，能夠及時掌握解最新科技項目動態(tài)。但未達(dá)到?jīng)Q策支持水平，后期將逐步完善統(tǒng)計模塊，全方位滿足不同對象的需求。幫助科技管理者及領(lǐng)導(dǎo)及時做出正確的決策、提高科技管理者的決策水平，從整體上提高設(shè)計院科技管理的能力和水平。
5結(jié)論
（一）政策性
來源于各級政府或部門的財政性資金撥款，資金使用需要遵從中央財政科技經(jīng)費(fèi)管理的政策要求，也需要遵守各撥款單位的具體經(jīng)費(fèi)管理規(guī)定。屬于國家撥款支持的科研項目，必須嚴(yán)格遵守各級政府、部門制定的相關(guān)管理辦法，例如財政部、科技部《關(guān)于調(diào)整國家科技計劃和公益性行業(yè)科研經(jīng)費(fèi)管理辦法若干規(guī)定》的通知，財政部、科技部、發(fā)展和改革委員會關(guān)于印發(fā)《民口科技重大專項資金管理暫行辦法》的通知，財政部關(guān)于印發(fā)《民口科技重大專項項目（課題）財務(wù)驗收辦法》的通知等。國家撥款項目經(jīng)費(fèi)管理的違規(guī)行為將受到政府部門不同程度的懲戒，構(gòu)成犯罪的還要移送司法機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任，因而體現(xiàn)了指令剛性、執(zhí)行強(qiáng)制的政策性特征。
（二）綜合性和長期性
一個大型研發(fā)項目，可以分解為多個子課題，需多單位、多部門、跨專業(yè)合作才能完成，甚至需要開展國際技術(shù)交流與合作。由于其項目研發(fā)的前瞻性和創(chuàng)新性，且基本無歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)借鑒，因而更加復(fù)雜。大型研發(fā)項目的研發(fā)周期普遍超過一年以上，有的甚至持續(xù)數(shù)年。項目管理活動中，對成本歸集的技術(shù)要求高，研發(fā)成果與研發(fā)成本配比難度大。
（三）盈利性與非盈利性并存
企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，首先要以盈利為目標(biāo)，科研企業(yè)也不例外，科研項目的立項需建立在研發(fā)成果的盈利性目的基礎(chǔ)之上。科研項目在研發(fā)過程中，大多數(shù)不能夠在短期內(nèi)創(chuàng)造利潤，研發(fā)支出資本化，研發(fā)成果將來為企業(yè)或其所屬的集團(tuán)帶來長期效益。科研企業(yè)往往在同一時間內(nèi)，一方面開展項目研發(fā)，是非盈利性業(yè)務(wù)；另一方面開展經(jīng)營活動，以盈利為目標(biāo)。因此無論從科研項目或是從企業(yè)角度來看，實施項目研發(fā)，盈利性與非盈利性并存。
（四）不確定性
科研項目創(chuàng)新性強(qiáng)、過程復(fù)雜、時間跨度大，因此研發(fā)投入的構(gòu)成與投入量不確定，研發(fā)成果有可能會偏離預(yù)期目標(biāo)，也具有一定的不確定性。研發(fā)成果不確定性具體表現(xiàn)為：項目研發(fā)不成功，研發(fā)支出費(fèi)用化；研發(fā)成功，研發(fā)過程中，會形成固定資產(chǎn)、存貨（產(chǎn)品、樣機(jī)）和無形資產(chǎn)，但項目研發(fā)初期，難以準(zhǔn)確對成果進(jìn)行界定。
（五）經(jīng)濟(jì)技術(shù)復(fù)雜性
科研項目研發(fā)對象一般都是行業(yè)、領(lǐng)域和整個社會中具有前瞻性和尚未知曉的事物。科研項目實施的探索性，研發(fā)成果的不確定性，以及沒有可以參照的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和技術(shù)水平缺乏等因素，可能導(dǎo)致研發(fā)項目在經(jīng)濟(jì)技術(shù)方面變得錯綜復(fù)雜，也使得科學(xué)合理地對科研項目進(jìn)行評價更加困難。
二、管理會計在應(yīng)用中存在的問題
（一）受公司治理結(jié)構(gòu)制約
要讓管理會計發(fā)揮作用，首先需要有一個良好的公司治理結(jié)構(gòu)，但在我國企業(yè)中普遍存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，比如科研企業(yè)存在定位不準(zhǔn)確、治理結(jié)構(gòu)不完善、缺乏問責(zé)機(jī)制等問題；決策層對管理會計的作用了解不足、認(rèn)識不深，在管理實踐中難以有效利用；企業(yè)管理者一般以完成利潤指標(biāo)為考核導(dǎo)向，追求短期利益。上述情況的存在，可能會直接導(dǎo)致研發(fā)項目決策不當(dāng)，研發(fā)成本控制不嚴(yán)，研發(fā)成本核算范圍擴(kuò)大，研發(fā)費(fèi)用資本化不當(dāng)，造成潛虧掛賬等問題。
（二）技術(shù)方法運(yùn)用不系統(tǒng)
技術(shù)方法運(yùn)用不系統(tǒng)主要表現(xiàn)是在運(yùn)用上的自發(fā)性、偶然性、以及運(yùn)用范圍的局限性。首先，管理會計易受主觀態(tài)度影響，導(dǎo)致管理會計優(yōu)先滿足公司內(nèi)部管理者的主觀需要，當(dāng)所有者與管理者的目標(biāo)不一致，管理者有可能主觀上傾向于回避于己不利的管理會計信息；其次，技術(shù)方法不成熟，缺乏相關(guān)規(guī)范，管理會計研究成果在理論上較多，應(yīng)用技術(shù)方法較少；最后，管理會計運(yùn)用尚無相關(guān)評價標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)中運(yùn)用也缺乏應(yīng)有的法規(guī)制度依據(jù)，難以判斷應(yīng)用水平的高低、優(yōu)劣。
（三）信息系統(tǒng)不健全
管理會計信息系統(tǒng)，是指在公司一切財務(wù)會計及與其相關(guān)的信息系統(tǒng)，應(yīng)用范圍主要包括全面預(yù)算管理、成本管理、投資管理、人力資源管理、風(fēng)險評估與管控、績效評價等。管理會計信息系統(tǒng)需要迅速對財務(wù)數(shù)據(jù)及與管理相關(guān)的非財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析、整理，將其轉(zhuǎn)化為滿足管理決策需要的信息。經(jīng)過多年的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)仍停留在財會信息化建設(shè)階段，部分建設(shè)完成了ERP信息系統(tǒng)的企業(yè)往往因為自身的管理系統(tǒng)流程整合任務(wù)未完成而形成信息孤島。
（四）缺乏管理會計專業(yè)人才
管理會計師并非等同于普通會計師，管理會計師的專業(yè)要求更高，不僅需要具備財務(wù)管理專業(yè)知識，還要有更好的項目管理才能和必要的專業(yè)知識儲備。許多會計人員接觸過管理會計知識和培訓(xùn)，但是這些知識主要是理論知識，并沒有系統(tǒng)地應(yīng)用于實際工作中。另外，科研企業(yè)的管理會計比較特殊，有著很高的專業(yè)性和應(yīng)用性，普通會計人員還不能很好地將管理會計知識與科研項目管理相結(jié)合。
三、促進(jìn)管理會計在科研項目管理中應(yīng)用的主要措施
（一）建立完善的科研項目管理制度
1．建立授權(quán)管理制度
建立授權(quán)管理制度是公司完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要手段，實現(xiàn)上級在向下級委派任務(wù)的同時授予相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等。在科研企業(yè)授權(quán)管理制度建立應(yīng)包含項目決策層面授權(quán)和日常項目管理層面授權(quán)：
（1）項目決策授權(quán)
為避免項目立項及決策風(fēng)險，應(yīng)依據(jù)科研企業(yè)特點建立科研項目決策授權(quán)制度，對科研項目申報立項、驗收進(jìn)行論證與審批?？蒲许椖康牧㈨椇万炇毡仨氂蓪I(yè)人員依據(jù)專業(yè)知識與經(jīng)驗進(jìn)行評估、論證，而不能由無相關(guān)專業(yè)知識的人員進(jìn)行審核。重大項目，堅持專家評審和集體決策相結(jié)合。針對科研企業(yè)的特殊性，可設(shè)立由不同領(lǐng)域的技術(shù)專家及技經(jīng)人員構(gòu)成的科研項目評審專家委員會，對科研項目的立項和驗收進(jìn)行多維度的評估和論證，提出項目執(zhí)行風(fēng)險點，提前審核把關(guān)，評審意見為項目審批決策的依據(jù)。
（2）項目管理授權(quán)
項目管理授權(quán)主要是日常工作授權(quán)，即公司管理權(quán)利與責(zé)任在公司內(nèi)部和項目管理團(tuán)隊的分解與傳遞。在項目管理過程中，公司管理層、科技管理部門及財務(wù)部等職能管理部門人員、項目負(fù)責(zé)人及科研人員等在明確的授權(quán)范圍內(nèi)各行其責(zé)、相互牽制，切實履行在項目申請、組織實施、驗收和資金使用等方面的管理職責(zé)。
2．完善內(nèi)部控制制度
依據(jù)科研項目管理和科研經(jīng)費(fèi)使用的相關(guān)政策，在科研項目管理實施過程中將項目管理、財務(wù)管理、商務(wù)管理、物資管理、會計核算等實現(xiàn)制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，加強(qiáng)過程監(jiān)督管理，明確責(zé)任機(jī)制，避免科研項目管理和科研經(jīng)費(fèi)使用過程中出現(xiàn)違規(guī)行為，降低政策性風(fēng)險。內(nèi)審部門針對項目執(zhí)行、進(jìn)度管理、經(jīng)費(fèi)管理等風(fēng)險點定期進(jìn)行科研項目進(jìn)行專項審計，對項目進(jìn)度滯后、預(yù)算執(zhí)行與項目進(jìn)度不匹配、經(jīng)費(fèi)使用不合理、不合規(guī)等情況重點進(jìn)行審查，提前預(yù)警。
3．進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理
科研企業(yè)是科研項目第一責(zé)任主體，項目課題組具體承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任。企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)科研項目申報、實施、驗收。科研管理部門、財務(wù)部門應(yīng)從項目申報開始就介入科研項目管理過程中，在項目預(yù)算申報、項目執(zhí)行實施、項目驗收結(jié)題過程中，加強(qiáng)對項目管理和資金管理的指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，及時糾偏。在科研項目管理過程中可依據(jù)企業(yè)實際情況，建立由科研管理部門、財務(wù)部門、課題組共同組成的“科研項目管理協(xié)調(diào)小組”，深入到科研項目申報、項目實施、預(yù)算執(zhí)行、經(jīng)費(fèi)使用及項目結(jié)題驗收各環(huán)節(jié)，提前發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
（二）實行“計劃、預(yù)算、考核”三位一體的工作機(jī)制
在科研項目管理中通過建立“計劃、預(yù)算、考核”三位一體的工作機(jī)制保障企業(yè)戰(zhàn)略實施，實現(xiàn)計劃與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，企業(yè)財務(wù)預(yù)算與研發(fā)項目計劃協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，以考核促進(jìn)項目研發(fā)目標(biāo)的實現(xiàn)。
1．明確科研企業(yè)的定位
科研企業(yè)的定位需予以明確，企業(yè)的核心任務(wù)之一應(yīng)是完成研究開發(fā)任務(wù)，形成可持續(xù)的發(fā)展動力，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
2．明確科研項目的考核導(dǎo)向
對于科研企業(yè)的業(yè)務(wù)，按照技術(shù)成熟度劃分為研發(fā)階段和產(chǎn)業(yè)化階段。對于研發(fā)階段的業(yè)務(wù)，考核重點為科研成果，關(guān)注的重點應(yīng)為科研任務(wù)的完成，只要完成課題就可以得到相應(yīng)激勵，不應(yīng)與整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。由此，通過區(qū)分經(jīng)營與研發(fā)考核指標(biāo)設(shè)置，研發(fā)階段的科研機(jī)構(gòu)和人員可將工作重點放在科研上，而對于產(chǎn)業(yè)化的考核重點則向經(jīng)濟(jì)指標(biāo)傾斜。
3．建立“計劃、預(yù)算、考核”三位一體的工作機(jī)制
企業(yè)總體研發(fā)目標(biāo)和戰(zhàn)略焦點分解至各個項目部，“計劃、預(yù)算、考核”三位一體，形成以計劃落實目標(biāo)、以預(yù)算保障計劃、以考核督促計劃、以獎懲兌現(xiàn)績效的管理機(jī)制。將戰(zhàn)略性科研項目列為公司戰(zhàn)略焦點，集全公司之力，集中突破，各部門、各承接單位層層承接與分解，將各項目成員績效與項目進(jìn)展完整地結(jié)合起來，各司其職，保證科研計劃的有效執(zhí)行。在此基礎(chǔ)上績效評價和激勵深度一致，做到獎勵與鞭策并行，激發(fā)創(chuàng)新精神。
（三）運(yùn)用財務(wù)預(yù)算與項目預(yù)算相結(jié)合的管理方法
在“計劃、預(yù)算、考核”三位一體的工作機(jī)制下，將科研項目研發(fā)任務(wù)分解至各個年度，而相應(yīng)的項目總預(yù)算也按照計劃分解至各個年度，以確保項目計劃得以順利執(zhí)行。
1．項目預(yù)算是基礎(chǔ)
項目預(yù)算的編制堅持目標(biāo)相關(guān)性、政策相符性和經(jīng)濟(jì)合理性原則，滿足項目研發(fā)的合理需要。項目預(yù)算可依據(jù)經(jīng)費(fèi)來源細(xì)分為若干子項目，并按照經(jīng)費(fèi)開支范圍確定的支出科目編制，以及對照項目研發(fā)計劃，將項目預(yù)算分解至各年度，以確保項目計劃與預(yù)算保障相匹配。
2．企業(yè)預(yù)算是統(tǒng)籌
項目預(yù)算分年度預(yù)算編制完成后，匯集成企業(yè)的年度財務(wù)預(yù)算。根據(jù)企業(yè)的年度戰(zhàn)略計劃，對各項目的預(yù)算之間進(jìn)行平衡，統(tǒng)籌資源，保證完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的資源，保障項目計劃執(zhí)行所需的預(yù)算。
3．項目預(yù)算與企業(yè)財務(wù)預(yù)算相結(jié)合
在年度的預(yù)算執(zhí)行中，每一筆項目支出既受年度財務(wù)預(yù)算控制，又受項目預(yù)算控制。項目預(yù)算把握研發(fā)進(jìn)度，財務(wù)預(yù)算反映企業(yè)戰(zhàn)略計劃，兩者相輔相成。
（四）建設(shè)管理會計信息化系統(tǒng)
科研項目管理離不開管理會計信息化系統(tǒng)這樣的“硬件”來實施和控制，并且貫穿于科研項目管理的全過程。管理會計信息系統(tǒng)需要通過諸如SAP等ERP軟件平臺來實現(xiàn)。系統(tǒng)建設(shè)一般需要經(jīng)過兩個階段，一是ERP實施階段，二是優(yōu)化項目階段。
1．ERP實施階段
建立ERP管理平臺，同時集成工作流程。在核心系統(tǒng)中實現(xiàn)項目管理、采購管理、物資管理、財務(wù)管理、人力資源管理、文檔管理等核心業(yè)務(wù)的對接。通過ERP管理平臺的實施，對項目管理信息進(jìn)行分析與處理，為各級管理人員及時提供管理決策信息。
2．優(yōu)化階段
ERP系統(tǒng)的優(yōu)化應(yīng)用主要是通過內(nèi)部工作審批流程的精簡與優(yōu)化、功能報表開發(fā)等手段，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)及相關(guān)數(shù)據(jù)的共享和分析，可以主要通過如下優(yōu)化措施提升系統(tǒng)功能：
（1）項目進(jìn)度管理與數(shù)據(jù)維護(hù)，建立項目結(jié)構(gòu)、進(jìn)度計劃和進(jìn)度監(jiān)控，開發(fā)項目進(jìn)度報表，對科研項目進(jìn)度進(jìn)行實時展現(xiàn)與跟蹤。
（2）項目人工費(fèi)與項目間接費(fèi)用全范圍分?jǐn)?，企業(yè)制定一定的項目成本分?jǐn)傇瓌t，如以科研項目的各作業(yè)成本為基礎(chǔ)，通過開發(fā)ERP系統(tǒng)報表來實現(xiàn)全范圍成本自動分配至具體科研項目，尤其是科研項目中不便于直接統(tǒng)計的人工成本與間接性費(fèi)用分?jǐn)?，可以通過ERP系統(tǒng)開發(fā)來實現(xiàn)和優(yōu)化。
（五）構(gòu)建多層次、多維度、個性化財務(wù)數(shù)據(jù)體系
1．構(gòu)建多層次、多維度財務(wù)數(shù)據(jù)體系
科研項目在計劃審批、預(yù)算批復(fù)、合同簽訂、資金支付各階段，均需將相關(guān)管理數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)。系統(tǒng)中上、下游數(shù)據(jù)層層關(guān)聯(lián)，上游環(huán)節(jié)，自動對下一環(huán)節(jié)實施控制，比如：預(yù)算指標(biāo)不得超出項目計劃指標(biāo)。在資金支付、項目成本實際發(fā)生環(huán)節(jié)，如何將項目管理體系與會計核算體系充分融合，是數(shù)據(jù)輸入的難點。項目預(yù)算與會計核算科目并不相同，尤其是國家撥款科研項目的經(jīng)費(fèi)（預(yù)算）科目開支范圍具有法規(guī)強(qiáng)制性，不得隨意列支。首先，將預(yù)算科目拆解，對預(yù)算科目的明細(xì)項目進(jìn)行重新定義并與會計科目（成本要素）相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)預(yù)算科目與會計科目的對應(yīng)。以國撥經(jīng)費(fèi)預(yù)算中的燃料動力費(fèi)科目為例，該預(yù)算科目拆解為電費(fèi)、水費(fèi)、氣費(fèi)等會計明細(xì)科目。將預(yù)算科目拆解為一般會計科目后，預(yù)算科目已與一般會計科目建立起對應(yīng)關(guān)系，突破了項目預(yù)算與會計核算兩套體系的障礙。其次，根據(jù)項目預(yù)算科目分解對應(yīng)的會計核目（成本要素），創(chuàng)建WBS，對項目各層級成本要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)化編碼，形成WBS節(jié)點。最后，在日常預(yù)算管理中，對項目各WBS節(jié)點賦予預(yù)算指標(biāo)值。合同簽訂或支付發(fā)生時，受此成本要素預(yù)算金額控制。會計核算時，從該成本要素中列支，財務(wù)數(shù)據(jù)同時歸集至?xí)嬁颇亢涂蒲许椖抗?jié)點，形成項目預(yù)算與會計核算相統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理體系。
2．財務(wù)數(shù)據(jù)的個性化
在數(shù)據(jù)輸出方面，通過加強(qiáng)財務(wù)數(shù)據(jù)的多層級和多維度建設(shè)，可在系統(tǒng)中開發(fā)滿足各級管理需要的報表，除生成普通會計報表外，還可以生成與預(yù)算科目相一致的科研項目進(jìn)度分析報表、經(jīng)費(fèi)預(yù)算執(zhí)行情況報表、合同執(zhí)行情況報表和項目經(jīng)費(fèi)決算報表等，使項目報表個性化，以滿足項目管理需求。
（六）加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)
企業(yè)必須要通過合理的人力資源配置，改善人員結(jié)構(gòu)，建立科研項目財務(wù)管理人員隊伍。工作中，加大培訓(xùn)力度，進(jìn)行崗位練兵，加強(qiáng)懂技術(shù)、會管理、掌握管理會計理論和方法的人才隊伍培養(yǎng)。
四、結(jié)束語
(一)科技項目研究效率低，監(jiān)管環(huán)節(jié)薄弱
項目進(jìn)行申請立項后，就進(jìn)入了項目的研究開展階段，但由于缺乏有效的監(jiān)管，就導(dǎo)致一些項目負(fù)責(zé)人研究期不安心于科研研究，研究期結(jié)束后，無法提交項目預(yù)期成果，甚至出現(xiàn)挪用研究資金，虛假研究，學(xué)術(shù)抄襲現(xiàn)象的產(chǎn)生。特別是利用國家財政資金進(jìn)行的科研項目問題尤為突出，在項目的承擔(dān)實施者一方為國家，一方為個人、研究機(jī)構(gòu)等科研組織、項目組時，國家難以采取有效的監(jiān)督方法全程監(jiān)督為數(shù)過廣的項目資金申請者，沒有建立合理的項目追蹤、期中評估等動態(tài)的監(jiān)督手段，大部分項目有的監(jiān)督往往也是形式上的過場，沒有建立有效的真正了解項目的檢查組進(jìn)行項目監(jiān)督，以致項目產(chǎn)出與投入不成正比，產(chǎn)出效果不高。
(二)科技項目產(chǎn)學(xué)研結(jié)合不密切，成果轉(zhuǎn)化率低
與國外大多有企業(yè)公司的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行科研項目不同，在我國實施承擔(dān)科技項目研究的大多是科研院所、高校等專門的純科研機(jī)構(gòu)，這就導(dǎo)致了科研產(chǎn)出與生產(chǎn)實踐的脫節(jié)。我國目前的科學(xué)研究大多陷入了一種只出不用的怪圈，很多科技項目立項后，研究出成果，提交一個項目報告，發(fā)表幾篇論文就算完結(jié)了，沒有人關(guān)心項目成果是否真正實施應(yīng)用。這種怪相與我國的科技項目評價機(jī)制有很大關(guān)系，現(xiàn)有評價缺失成果轉(zhuǎn)化評價［1］，使得項目研究者往往不關(guān)心轉(zhuǎn)化成果，只關(guān)心評價評獎，白白的使許多能產(chǎn)生良好生產(chǎn)效益的成果不得應(yīng)用，使得科研項目的意義本末倒置，造成資源浪費(fèi)。
(三)科技項目獎懲設(shè)置不明，競爭動力不足
科技項目的承擔(dān)者往往是一個單位或是一個課題組，具體落實到研究組內(nèi)的各個成員，科技項目取得研究成果后，得到的科技項目獎勵不是歸屬于實施者個人，而是歸屬于項目承擔(dān)單位，而當(dāng)項目實施中出現(xiàn)問題時，又是對單位進(jìn)行歸責(zé)，對科技項目實施的具體個人來講，其風(fēng)險性與效益性都很小，這就使得一些研究者研究動力不足，缺乏盡責(zé)意識。
二、我國科技項目管理機(jī)制的完善
(一)加強(qiáng)科技項目審查，引入事前評估機(jī)制
科技項目管理機(jī)構(gòu)在審查立項時，要綜合考慮項目的研究進(jìn)行價值，考察國內(nèi)相關(guān)研究項目的立項情況，避免低水平重復(fù)立項現(xiàn)象的發(fā)生。引入事前評估機(jī)制，對項目的風(fēng)險性、實施性、可行性進(jìn)行評估，保證項目在立項上的新穎性和創(chuàng)新性。
(二)加強(qiáng)項目實施監(jiān)督，提高研究實效
科技項目立項后，為保證取得良好的項目效果，就要對科技項目的實施情況進(jìn)行監(jiān)督，特別要加強(qiáng)對項目進(jìn)行中的審查監(jiān)督，形成內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，預(yù)防捏造數(shù)據(jù)和篡改實驗結(jié)果的行為發(fā)生。監(jiān)督不僅僅是短期的，形式化的，而應(yīng)該是全方位的，有時效的監(jiān)督。
(三)形成產(chǎn)學(xué)研結(jié)合鏈條，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化
現(xiàn)代科學(xué)項目的研究應(yīng)著眼于科技成果的實施與產(chǎn)出活動中，要采取多方面措施促進(jìn)科技成果向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，以實現(xiàn)科技項目的真正意義。鼓勵企業(yè)參與到科技項目的活動中，鼓勵企業(yè)與科研院所相結(jié)合，積極研發(fā)采用新技術(shù)，在稅收上對新技術(shù)企業(yè)予以優(yōu)惠。把推進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化作為調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的一個重點。積極發(fā)展對經(jīng)濟(jì)增長有突破性重大帶動作用的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。
(四)建立合理項目評估機(jī)制，明確獎懲措施
隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，項目管理的發(fā)展基本分為兩個階段：一是傳統(tǒng)的項目管理階段，這個階段的項目管理還不夠充分，二是現(xiàn)代項目管理階段，而這一階段，項目管理得到了發(fā)展，涵蓋的內(nèi)容范圍也擴(kuò)大了，九大知識范疇包括綜合管理、范圍管理、人力資源管理等等，項目管理將這九大知識范疇結(jié)合成為一個整體，這每個知識范疇又可以相互聯(lián)系，相互影響。
2從現(xiàn)代項目管理的角度分析我國現(xiàn)代科技項目管理存在的問題
我國目前的科研機(jī)構(gòu)的項目組織形式一般都是層次化組織和項目結(jié)構(gòu)，但是其存在一定的弊端，這種組織形式會導(dǎo)致部門溝通不暢，各個部門相分離；而項目組織形式相比較要優(yōu)于前者，雖然項目分離出來，但是項目技術(shù)人員以及管理人員還是各司其職，這樣也沒有造成人力資源的浪費(fèi)。缺乏風(fēng)險防范意識，忽視了項目成果的知識產(chǎn)權(quán)管理科技項目是一個風(fēng)險性極高的項目，因其有許多不確定的因素會隨時發(fā)生，無法預(yù)估。目前我國并沒有對科技項目進(jìn)行強(qiáng)化風(fēng)險意識，沒有風(fēng)險管理計劃，對項目的風(fēng)險不夠重視，這樣很可能影響到科技項目的進(jìn)程和結(jié)果，更嚴(yán)重的會造成科技項目的中途終止。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，我國的科技項目已不再像從前被完全封閉起來了，更加放開科技項目，科技成果歸屬、轉(zhuǎn)移也不再是個要求回避的問題了。
3科技項目運(yùn)用現(xiàn)代項目管理的可行性與特殊性
項目的分類有很多種，現(xiàn)代管理模式如果引入到科技項目管理中，那么就屬于項目，因此，科技項目具有很多特性：獨(dú)特性或一次性，每個科技項目不是隨便就成立的，它都是要適應(yīng)某個時期的需要才去創(chuàng)新的，這就說明了科技項目的獨(dú)特性特征，而每個項目并不是一直永遠(yuǎn)的在進(jìn)行，在科技項目實施達(dá)到了預(yù)期的成果，那么這個科技項目就會結(jié)束，所以說科技項目有其一次性不可持續(xù)的特征；目標(biāo)明確性，縱觀我國的各個科技項目，我們能夠知道我們每個項目都有成立的明確目的，不是盲目進(jìn)行研究的，例如：973計劃項目就是為了提高我國原始創(chuàng)新能力，為國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會可持續(xù)提供科學(xué)支撐；漸進(jìn)明細(xì)性，科技項目存在一定的風(fēng)險，在實施過程中無法預(yù)測它的風(fēng)險，不確定因素很多，所以要將預(yù)期所要達(dá)到的目標(biāo)與實際情況進(jìn)行對比，不斷地跟隨實際情況改變措施，不斷向要達(dá)到的目標(biāo)靠近，將差距縮?。簧芷谛?，科技項目是一次性項目，有開始有結(jié)束，科技項目總共分為三個周期，但是其在每個周期所包含的內(nèi)容是不同的；不確定性，由于科技項目的自身特點決定了科技項目的不確定因素太多，有來自技術(shù)的不確定性，也有來自科技自身的結(jié)果，因科技本身就是一個創(chuàng)新和創(chuàng)造的過程；約束性，科技項目對于技術(shù)的要求很高，所以需要周密計劃等步驟進(jìn)行安排，也要有組織進(jìn)行管理，對科技項目的各個環(huán)節(jié)，對風(fēng)險的規(guī)避，對成本的控制等都要進(jìn)行管理，這也是科技項目順利完成的基石。科技項目不僅僅屬于項目，因其研究的廣泛性，它還具有許多其他領(lǐng)域的特征，科技項目管理對象的特殊性，科技項目的管理人員并不是所有人都可以承擔(dān)的，它對管理人員的要求是很高的。首先，管理人員都屬于知識型，而且他們都有很強(qiáng)的自我約束力，他們會為自己設(shè)置計劃，嚴(yán)格要求自己，不斷學(xué)習(xí)和鉆研；科技項目的知識管理，在科技項目實施過程中，知識起到了不可替代的作用，如果沒有知識也就沒有科技項目，而知識是無形的，不易量化的；科技項目人員的管理觀念，由于管理人員的主觀認(rèn)為科技的開發(fā)本身就是創(chuàng)新型活動，應(yīng)該放任科研人員，這樣才能發(fā)揮他們的創(chuàng)造性思維，但是這樣極其不利于科技項目的進(jìn)步，科技管理人員要為科研創(chuàng)造一個良好的自由發(fā)揮的環(huán)境氛圍，但也不能疏于管理，這樣才能讓科技項目保質(zhì)保量的進(jìn)行，節(jié)約成本。
4運(yùn)用現(xiàn)代項目管理理論完善科技項目
4.1完善科技項目評估體系科技項目評估體系的建立是為了保障科技項目的每個環(huán)節(jié)都能夠有序進(jìn)行的基礎(chǔ)，要首先建立專家信用評估機(jī)制，其次要建立以項目為導(dǎo)向的科技項目評估系統(tǒng)，不能以其發(fā)表的論文數(shù)量來衡量其成就，而要以其實際做了多少來衡量，不能盲目，要綜合評價。
4.2建立科技項目動態(tài)監(jiān)控機(jī)制建立科技項目的動態(tài)監(jiān)控機(jī)制可以很好地對科技項目的各個方面進(jìn)行監(jiān)控，能夠?qū)τ诔杀镜耐度搿①|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控，保證科技項目的順利進(jìn)行，而且對于規(guī)避科技項目中的風(fēng)險也有幫助；對于人員的管理，可以充分調(diào)動科研人員的積極性、創(chuàng)造性，從某種程度上也能規(guī)范科研人員的行為，使科研人員能夠在自己的崗位上各盡其能、各司其職；隨時監(jiān)控科技項目的進(jìn)度，對進(jìn)度的監(jiān)督可以使管理人員很好地把握住對科技項目的管理，掌握實際進(jìn)度與計劃目標(biāo)的差距等；對科技成本的控制，一項科技項目所需要的經(jīng)費(fèi)是非常大的，所以，對于資金的監(jiān)控是必要的，使科研人員意識到這一點的重要性，這樣對科技項目的順利進(jìn)行也是有推動作用的，從而優(yōu)化科技項目的過程。
