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關(guān)鍵詞：企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室 管理學(xué) 教學(xué)方法
中圖分類號：G64 文獻標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.13.033
1 引言
管理學(xué)是管理學(xué)專業(yè)學(xué)生的基礎(chǔ)課程之一，通過管理學(xué)課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生能夠掌握包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能及方法在內(nèi)的基本管理技能，也會掌握一定的決策、信息分析、戰(zhàn)略制定的技巧和方法。管理學(xué)具有較強的實踐性、科學(xué)性和藝術(shù)性，在教學(xué)過程中，案例分析、仿真模擬等方法能夠提高學(xué)生對理論知識的認(rèn)知度，因此對于學(xué)生來講，在分析管理實際問題過程中如何運用理論知識顯得尤為重要。在競爭情報領(lǐng)域中，企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室方法是一種有效分析環(huán)境和制定策略的思維方式和解決問題的方法，應(yīng)用到管理學(xué)教學(xué)中能有效幫助學(xué)生提升綜合分析和處理問題的能力。
2 企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室方法概述
“作戰(zhàn)室”在歷史上是用來存放最新的情報報告的情報分析中心，這些情報使得軍隊或軍隊單元的高級軍官能在充分享有信息的基礎(chǔ)上作出指揮決策，或與上級或聯(lián)盟各方面互通訊息。事實上，作戰(zhàn)室這一術(shù)語已被應(yīng)用到軍事、衛(wèi)生、商業(yè)、科技、法律等各行各業(yè)，服務(wù)于不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.1 企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室的應(yīng)用
在商業(yè)領(lǐng)域中，競爭情報作戰(zhàn)室也得到了廣泛的應(yīng)用，比較有代表性的應(yīng)用有[1]：
①競爭對手分析型：主要領(lǐng)域為監(jiān)測競爭對手，獲得競爭優(yōu)勢。如：福特汽車在其總部設(shè)立了CEO的作戰(zhàn)室，預(yù)測通用、豐田等競爭對手可能對其F系列產(chǎn)品的任何攻擊行動。
②戰(zhàn)略管理型：主要領(lǐng)域為戰(zhàn)略決策、營銷策劃、質(zhì)量控制等，支持戰(zhàn)略決策。如：通用電器成立了戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁作戰(zhàn)室。TCL建立作戰(zhàn)室對其海外經(jīng)營機構(gòu)進行監(jiān)督、管理、支持其重大戰(zhàn)略決策。
③實時監(jiān)控型：主要領(lǐng)域為物流管理，保證及時生產(chǎn)。如通用汽車?yán)米鲬?zhàn)室，嚴(yán)密監(jiān)測運輸狀況、及時排除鼓掌。聯(lián)邦快遞也建立了實施監(jiān)控作戰(zhàn)室。
④產(chǎn)品設(shè)計型：主要領(lǐng)域為產(chǎn)品設(shè)計，完成設(shè)計方案。如聯(lián)想的創(chuàng)新收集中心利用作戰(zhàn)室來制作產(chǎn)品的粘土實物模型，研究產(chǎn)品設(shè)計方案。
⑤危機公關(guān)型：主要領(lǐng)域為公關(guān)關(guān)系處理維護企業(yè)形象。如沃爾瑪在埃德爾曼公司的幫助下，聘用了前總統(tǒng)顧問Deaver等在阿肯色州建立了公關(guān)關(guān)系作戰(zhàn)室，處理輿論對沃爾瑪?shù)呐u。
2.2 企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室的功能
企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室是一個集成系統(tǒng)，集情報收集、分析與企業(yè)協(xié)調(diào)、指揮、決策于一身，兼具危機管理、應(yīng)急響應(yīng)與團隊決策功能。它的突出特點在于將競爭情報流程與企業(yè)決策的整體思想、主要活動過程置于相互關(guān)聯(lián)的環(huán)境中。企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室發(fā)揮環(huán)境監(jiān)視、市場預(yù)警、對手分析、技術(shù)跟蹤、策略制定和信息安全等六大功能[2]。在實現(xiàn)這些功能的過程中，企業(yè)競爭情報工作室需要調(diào)動人員的環(huán)境分析能力，包括企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，即一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，以及企業(yè)運行過程中的資源和能力、市場預(yù)警能力、對手分析能力、技術(shù)跟蹤能力、信息安全能力及策略制定能力等。而這些能力的基礎(chǔ)正是管理學(xué)原理中要求學(xué)生掌握的知識點。
3 管理學(xué)教學(xué)中的應(yīng)用設(shè)計
當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展面臨著環(huán)境的不可預(yù)測性、復(fù)雜性和變化飛速的特點，學(xué)生在學(xué)習(xí)理論知識的同時要掌握劇烈變化的環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略決策和分析方法的影響。競爭情報分析室的方法，可以使學(xué)生通過動態(tài)的模擬，運用所學(xué)知識，為企業(yè)管理者的競爭環(huán)境、競爭對手、競爭戰(zhàn)略分析提供多種選擇。
下面以競爭對手分析為例，分析企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室的教學(xué)應(yīng)用設(shè)計：
3.1 準(zhǔn)備階段
準(zhǔn)備階段主要是對團隊組成進行設(shè)計，對案例內(nèi)容進行梳理，從而進一步分析案例的重點問題，用最恰當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q案例中的問題。
3.1.1 組建團隊，根據(jù)案例內(nèi)容，組建兩支互為競爭對手的團隊
企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室中要求團隊的構(gòu)成有情報專家、信息分析專家、戰(zhàn)略專家等，一般是由企業(yè)的高層管理組成，因此我們在設(shè)計案例分析時要求學(xué)生對自己團隊的構(gòu)成要有初步設(shè)計，根據(jù)各自對問題的理解能力及掌握的專業(yè)知識領(lǐng)域的差異，給團隊成員一定的分工，這樣可以將案例中的不同任務(wù)分解給每一個團隊成員，發(fā)揮集體智慧的作用。
3.1.2 目標(biāo)設(shè)定
根據(jù)案例內(nèi)容分析目標(biāo)，一個案例往往涵蓋多個目標(biāo)及需要解決的問題，因此需要商定此次案例分析重點需要解決的問題，如能力提升、對手分析、策略制定等，或者是企業(yè)的運營、生產(chǎn)、營銷等冠軍環(huán)節(jié)問題。要根據(jù)案例的內(nèi)容去商定。
3.2 設(shè)計定位階段
根據(jù)所學(xué)習(xí)的波特的四角分析方法，進行設(shè)計定位，確定團隊各成員的任務(wù)及分析方向。
3.2.1 確定競爭對手
通過案例內(nèi)容分析競爭對手的現(xiàn)狀，及針對現(xiàn)狀對手可能采取的競爭策略。
3.2.2 建立四角分析剖析模板
從企業(yè)的文化、組織結(jié)構(gòu)、團隊、財務(wù)目標(biāo)等驅(qū)動因素；價值創(chuàng)造方式、投資領(lǐng)域、戰(zhàn)略形式等現(xiàn)行戰(zhàn)略；環(huán)境假設(shè)、對手假設(shè)、企業(yè)自身假設(shè)等假設(shè)因素；以及核心能力、成長能力、反應(yīng)能力等能力這四個因素入手，分析可能的未來戰(zhàn)略，包含產(chǎn)品、價格、位勢等。完成對競爭對手的分析。
3.2.3 團隊分工
根據(jù)模板的要求，給團隊成員分配任務(wù)，各自整理相關(guān)信息。
3.3 模擬分析階段
企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室方法強調(diào)分析過程的模擬，即采用報告、反擊的方式對真實企業(yè)的市場競爭行為作出模擬。
3.3.1 組織四角分析報告
各小組在已知情報的基礎(chǔ)上，利用四角分析模型，精煉本企業(yè)的驅(qū)動、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、能力四種要素，提出各自的四角分析報告。
3.3.2 匯報
各小組依次陳述本組四角分析報告，對其他小組提出的問題進行解答。
3.3.3 反擊
每個小組根據(jù)競爭情景，作出本小組針對競爭對手的反應(yīng)，進行反擊，提出自己的競爭戰(zhàn)略。
3.3.4 確定戰(zhàn)略方案
根據(jù)在匯報、反擊中匯總的所有信息，對本小組的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的得失進行深入探討，提出最終的戰(zhàn)略方案。
企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室的方法能夠通過對企業(yè)現(xiàn)實競爭環(huán)境的模擬，使學(xué)生運用所學(xué)習(xí)的管理學(xué)知識，解決實際問題。在模擬過程中，教師的總體掌控能力要非常強，小組報告、反擊過程中，教師要積極引導(dǎo)學(xué)生圍繞設(shè)計定位階段所確定的分析目標(biāo)進行，并適時引導(dǎo)競爭環(huán)境的狀態(tài)，因此，教師要充分發(fā)揮掌控、分析及把握進程的能力。
除了四角分析方法之外，PEST分析、SWOT分析方法也在企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室中得到經(jīng)常的運用，這兩種方法是競爭環(huán)境分析中非常有效的工具，也是企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室方法中的有力分析框架。在教學(xué)過程中，教師應(yīng)充分挖掘這些工具和方法的使用方法和適用范圍，通過競爭情報作戰(zhàn)室的應(yīng)用，使學(xué)生更深入地理解、領(lǐng)會并應(yīng)用這些方法解決實際的問題。
參考文獻：
[1]陳婧等.企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室的要素設(shè)計[J].圖書情報工作，2009，（1）：87-90.
競爭情報是1980年代在國際上迅速發(fā)展起來的一種信息業(yè)務(wù)，是關(guān)于競爭環(huán)境、競爭對手和競爭策略的情報研究。近20多年來在理論界和實踐領(lǐng)域都有廣泛的研究和應(yīng)用?！案偁幥閳笙到y(tǒng)是以人的智能為主導(dǎo),信息網(wǎng)絡(luò)為手段,增強企業(yè)競爭力為目標(biāo)的人機結(jié)合的競爭戰(zhàn)略決策支持和咨詢系統(tǒng)?！保ò?，2001）據(jù)美國未來集團對其國內(nèi)競爭情報研究作用的調(diào)查,2000年競爭情報活動對企業(yè)利潤增長的貢獻率，微軟為18%；摩托羅拉為12%；IBM為9%；與2001年相比均有不同程度的提高,經(jīng)濟發(fā)展與競爭情報的應(yīng)用之間呈現(xiàn)出越來越緊密的聯(lián)系。（彭靖里等，2005）?競爭情報是企業(yè)逐鹿市場、搶占商機、以智取勝的基本戰(zhàn)略。
隨著市場營銷戰(zhàn)略和策略在企業(yè)地位的突出，以提升企業(yè)營銷競爭力為根本目標(biāo)的營銷競爭情報就成為企業(yè)競爭情報的核心。從營銷實踐來看，營銷競爭情報的研究內(nèi)容主要包括：（1）企業(yè)營銷戰(zhàn)略決策和行動方面的情報需求。（2）主要市場參與者的描述和動態(tài)監(jiān)控，指競爭對手、顧客/客戶、供應(yīng)商、新進入者、替代者和營銷合作聯(lián)盟伙伴等方面的監(jiān)控情報需求。涉及到主要競爭對手的檔案及深入分析報告；識別新的正在崛起的競爭者；行業(yè)和客戶對企業(yè)的品牌產(chǎn)品、服務(wù)等價值的觀點、態(tài)度和感覺；新技術(shù)或新產(chǎn)品開發(fā)者的戰(zhàn)略；企業(yè)營銷聯(lián)盟伙伴的財務(wù)、競爭意圖等方面的情報。為企業(yè)營銷戰(zhàn)略決策及行動決策提供的情報和主要市場參與者的描述和動態(tài)監(jiān)控的情報構(gòu)成了一系列雜亂無章的信息數(shù)據(jù)，專門為決策部門提供的營銷競爭情報正在通過系統(tǒng)的情報信息組合將營銷市場中的各不相關(guān)的數(shù)據(jù)匯集成為專門的報告，由此形成了營銷競爭情報系統(tǒng)，是企業(yè)競爭情報系統(tǒng)的核心。
相對于傳統(tǒng)的企業(yè)營銷信息系統(tǒng)，營銷競爭情報系統(tǒng)在情報產(chǎn)品、組織、人際網(wǎng)絡(luò)等多方面發(fā)生了質(zhì)的變化，其價值主要體現(xiàn)在：(1)為營銷戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)決策提供支持。營銷競爭情報系統(tǒng)為企業(yè)把握營銷戰(zhàn)略動態(tài),評估市場發(fā)展趨勢,進行營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷戰(zhàn)術(shù)決策提供支持。(2)對競爭市場的預(yù)警和監(jiān)控。針對變化莫測的競爭市場，營銷競爭情報系統(tǒng)建立起全面的市場參與者的動態(tài)監(jiān)測,跟蹤市場連續(xù)性與非連續(xù)性變化,對可能出現(xiàn)的營銷機遇和危險提供早期預(yù)警。(3)對競爭對手監(jiān)控。主要是對競爭對手的動向進行監(jiān)控和評估,分析現(xiàn)有和潛在競爭對手的營銷能力和方向,并提供情報資料和情報分析報告,協(xié)助企業(yè)保持和發(fā)展可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。(4)跟蹤產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新動向，預(yù)測產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢對企業(yè)營銷競爭力的影響等。由此，菲利普•科特勒認(rèn)為，營銷競爭情報系統(tǒng)是指使公司主管用以獲得日常的關(guān)于營銷環(huán)境發(fā)展的恰當(dāng)信息的一整套程序和來源。（菲利普•科特勒，1996年），這成為我們研究的基礎(chǔ)。
二、營銷競爭情報系統(tǒng)構(gòu)建
營銷競爭情報系統(tǒng)為營銷管理人員提供正在發(fā)生的數(shù)據(jù)，為企業(yè)營銷管理者提供企業(yè)在當(dāng)前市場中的營銷關(guān)鍵發(fā)展趨勢，跟蹤正在出現(xiàn)的不連續(xù)性變化，把握市場結(jié)構(gòu)的進化，以及分析現(xiàn)有和潛在競爭對手的能力和動向而出現(xiàn)的，目的是協(xié)助企業(yè)保持和發(fā)展?fàn)I銷競爭優(yōu)勢。因此，一個完善的營銷競爭情報系統(tǒng)應(yīng)包含這幾方面（如下圖）：
（一）營銷數(shù)據(jù)收集子系統(tǒng)
該子系統(tǒng)包括信息采集和營銷競爭情報需求的確定與關(guān)鍵課題選擇。關(guān)鍵情報課題的選擇使情報工作的高效計劃和指導(dǎo)成為可能，它將管理融入情報課題的選擇，有效地保證了用戶對生產(chǎn)出來的情報的興趣。營銷競爭情報的課題需求包括三個方面：（1）營銷戰(zhàn)略決策和行動需求，包括營銷戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略開發(fā)等方面的情報。（2）早期預(yù)警課題，包括競爭動機、新的營銷策略及外部營銷環(huán)境的變化。（3）主要市場參與者的描述和動態(tài)監(jiān)控。企業(yè)就要根據(jù)具體的任務(wù)來確定關(guān)鍵營銷競爭情報課題。
（二）營銷競爭情報分析子系統(tǒng)
該子系統(tǒng)實際上是營銷競爭情報信息加工的階段，包括情報分析與研究和營銷競爭情報知識庫。情報分析與研究功能主要是指對數(shù)據(jù)進行評價、將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成情報、數(shù)據(jù)分析類型確定、形成情報分析報告以及實現(xiàn)情報數(shù)據(jù)傳遞等。建立營銷競爭情報知識庫可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確定位目標(biāo)消費者群，并在最合適的時機以最合適的產(chǎn)品滿足顧客需求，并做出正確的決策，主要包括：（1）框架設(shè)定部分。包括營銷競爭情報知識庫界面和營銷競爭情報定義兩個部分。主要是知識庫的使用方法、相關(guān)鏈接以及關(guān)于營銷戰(zhàn)略、營銷策略、營銷競爭情報等術(shù)語的概念等內(nèi)容，使用戶在使用系統(tǒng)前清晰的了解。（2）研究部分。在知識庫研究部分中，儲存著大量關(guān)鍵性營銷競爭情報課題，以及基礎(chǔ)性的情報信息，這些是情報分析師長期研究成果的積累，涉及到營銷競爭所需要的各方面的情報研究成果和未來分析報告，對企業(yè)營銷競爭起到重要的決策支持作用。主要包括：營銷競爭情報新聞快報；競爭對手文檔；客戶管理文檔；供應(yīng)商文檔；商及渠道網(wǎng)絡(luò)文檔；企業(yè)內(nèi)部資料等。（3）情報管理部分。在這個部分中主要展示的是關(guān)于情報組織部門、營銷情報信息數(shù)據(jù)的鞏固、更新與維護、使用的技術(shù)、營銷競爭情報管理原則、職業(yè)道德準(zhǔn)則等相關(guān)問題。
（三）營銷競爭情報應(yīng)用子系統(tǒng)
該子系統(tǒng)包括營銷決策應(yīng)用和營銷競爭情報的績效評估兩個部分。營銷決策應(yīng)用是建立在營銷競爭情報基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略規(guī)劃與策略選擇。營銷決策基于產(chǎn)品開發(fā)、市場價格信息、分銷渠道以及促銷方面的情報需求，從而識別和評估競爭對手的產(chǎn)品及新開發(fā)的產(chǎn)品特點，并評估競爭對手對企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的反應(yīng)并做出應(yīng)對方案；識別和評估市場中相關(guān)產(chǎn)品及替代產(chǎn)品的價格信息并作出應(yīng)對策略；識別和評估分銷商及渠道網(wǎng)絡(luò)并做出適當(dāng)?shù)姆咒N策略；針對企業(yè)經(jīng)營理念、公關(guān)對象、促銷原則、目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)拇黉N策略。
營銷競爭情報通過績效評估可以形成企業(yè)營銷戰(zhàn)略和營銷策略；實現(xiàn)對企業(yè)管理及企業(yè)目標(biāo)市場的競爭態(tài)勢實施動態(tài)控制與分析；考核營銷情報人員的觀察和分析能力，提高情報質(zhì)量；對營銷戰(zhàn)略情報和戰(zhàn)術(shù)情報的運行進行監(jiān)控；借助績效評估強化企業(yè)員工和情報人員的職業(yè)準(zhǔn)則、崗位道德的企業(yè)文化氛圍。在既定的營銷戰(zhàn)略框架下，設(shè)計情報績效評估體系，首先在于評價指標(biāo)設(shè)計。一般包括：有效情報的數(shù)量，即在預(yù)定時間內(nèi)完成的營銷競爭情報數(shù)量；數(shù)據(jù)質(zhì)量，既營銷競爭情報被采用的可能以及對營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的指導(dǎo)效果，通常通過銷售和營銷業(yè)績反饋；改進和創(chuàng)造，改進和完善本職工作流程或工作內(nèi)容的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)。教育和指導(dǎo)，對企業(yè)員工包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層競爭情報意識的教育、培訓(xùn)與指導(dǎo)的效果測定。在設(shè)計中，應(yīng)注意指標(biāo)要簡單、明確、并要找到評估內(nèi)容的平衡點，定性分析和定量分析指標(biāo)要平衡等問題。
三、營銷競爭情報系統(tǒng)的運行及發(fā)展
（一）建立營銷競爭情報部門
營銷競爭情報部門是營銷競爭情報系統(tǒng)的組織保證，通常有兩種架構(gòu)：一是專門的情報部門，負(fù)責(zé)確定營銷競爭情報的需求和關(guān)鍵情報課題的選擇，搜集、儲存加工以及分析，生產(chǎn)情報產(chǎn)品或服務(wù)，通常組織內(nèi)有情報分析師等專業(yè)人員，這對大型企業(yè)比較適用；二是臨時性的情報小組，通常將情報任務(wù)分解到具體的部門中，有需要就共同組成的臨時性部門，適用于中小企業(yè)。營銷情報部門的任務(wù)主要包括營銷戰(zhàn)略決策和營銷戰(zhàn)術(shù)實施；早期市場預(yù)警；關(guān)鍵企業(yè)營銷案例——成功經(jīng)驗和失敗經(jīng)驗分析三個方面。情報組織應(yīng)是一個能夠相互配合、行動保持高度一致和連續(xù)性的團隊。這就要求企業(yè)在管理層的支持方面、情報人員的資源配置方面、人際情報網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建等方面予以考慮，使?fàn)I銷競爭情報組織成為一個高效的團隊，發(fā)揮更強有力的作用。
（二）構(gòu)建營銷競爭情報系統(tǒng)的運行機制
從營銷競爭情報角度看，作為營銷戰(zhàn)略的情報主要涉及競爭對手戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略控制、市場滲透以及客戶開發(fā)、營銷資源配置等方面的情報，而營銷戰(zhàn)術(shù)情報則是從操作層面上來界定情報的內(nèi)容的，如競爭對手的當(dāng)前行動、營銷策略、產(chǎn)品定位、價格策略、促銷方式等方面的情報，企業(yè)應(yīng)通過建立有效的指標(biāo)和運行機制來協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系。這包括三個方面：首先，制定有效的工作計劃。在決策制定和資源分配前，營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的營銷競爭情報經(jīng)過權(quán)衡、評價和整合進入決策制定過程，各種計劃過程的結(jié)果被各級組織用于進一步協(xié)調(diào)情報的搜集和分析。因此，在推動營銷競爭情報運行時，制定有效的工作計劃，進行恰當(dāng)?shù)墓ぷ髟O(shè)計和配置是保證系統(tǒng)運行成功的關(guān)鍵。其次，強化部門的溝通與對話。在競爭情報人員、銷售、營銷以及高層管理之間對話形式的互動是系統(tǒng)有效運行的關(guān)鍵。通過持續(xù)的對話產(chǎn)生的互動是關(guān)系導(dǎo)向型的，這種形式的互動增加了競爭情報團隊和營銷部門之間的信任，因為它們彼此能夠更好地了解對方的目標(biāo)、角色和限制。最后，建立有效的人際情報網(wǎng)絡(luò)也是營銷競爭情報戰(zhàn)略開發(fā)過程的重要內(nèi)容。
（三）靈活應(yīng)用營銷競爭情報知識庫
關(guān)鍵詞：財務(wù)分析報告框架 企業(yè)價值 資本流動 戰(zhàn)略變革
財務(wù)分析生命力很旺盛，在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用越來越普遍，尤其是得到了企業(yè)集團的高度重視。然而在企業(yè)集團里，令人滿意的財務(wù)分析報告鳳毛麟角，問題層出不窮，難以為決策者提供有用的信息。本文旨在為企業(yè)集團的財務(wù)分析報告設(shè)計一個全新框架，為報告撰寫者提供一個全新視角。
一、企業(yè)集團的特征
企業(yè)集團是指由控股公司及其附屬公司所組成的多層次且穩(wěn)定的經(jīng)濟組織，其以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為，由各成員企業(yè)按照自愿互利原則組成的具有多層次組織結(jié)構(gòu)的大型經(jīng)濟聯(lián)合體。具有如下特征：
（一）法律特征
企業(yè)集團本身不是獨立法人，沒有法人地位，沒有獨立支配的財產(chǎn)，沒有法定資本額，其財產(chǎn)只表現(xiàn)為各成員企業(yè)的獨立財產(chǎn)。
（二）業(yè)務(wù)特征
企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模比較龐大，通?？绲貐^(qū)、跨行業(yè)甚至跨國經(jīng)營，呈現(xiàn)多元化和綜合化的特點。
（三）組織特征
企業(yè)集團由集團總部、產(chǎn)業(yè)集團和成員企業(yè)組成，集團總部是最高決策機構(gòu)，核心職能是資本投資，產(chǎn)業(yè)集團是二級決策機構(gòu)，核心職能是資產(chǎn)配置，成員企業(yè)為經(jīng)濟實體，核心職能是業(yè)務(wù)運營。企業(yè)集團的實質(zhì)就是在更大的范圍內(nèi)，對各種生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和有效利用，以實現(xiàn)集團整體利益最大化。
企業(yè)集團的上述特征決定了其決策者最關(guān)心資本的收益性、安全性和流動性，因此財務(wù)分析報告應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成、企業(yè)價值創(chuàng)造與風(fēng)險、行業(yè)發(fā)展、資源配置等方面的情況，為其在價值創(chuàng)造、資本流動和戰(zhàn)略變革等方面的決策提供有用的信息。
二、財務(wù)分析報告框架
財務(wù)分析報告的出發(fā)點和落腳點都應(yīng)定位在為股東財富的最大化目標(biāo)服務(wù)，重點關(guān)注股東財富是否保值增值及如何實現(xiàn)保值增值，這一點與產(chǎn)業(yè)集團更加注重資產(chǎn)配置和經(jīng)營管理、與成員企業(yè)更加注重業(yè)務(wù)運營和盈利能力大不相同，應(yīng)避免陷入經(jīng)營管理細(xì)節(jié)的分析中去。因此，筆者從過去、現(xiàn)在和未來三個維度來設(shè)計企業(yè)集團的財務(wù)分析報告框架如下，以滿足決策者的根本需求。
（一）戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況回顧
此處的戰(zhàn)略目標(biāo)指受托人（各責(zé)任單位）與委托人（集團總部）簽署的目標(biāo)責(zé)任書中承諾的績效目標(biāo)。具體應(yīng)分目標(biāo)、分業(yè)務(wù)、分項目與承諾指標(biāo)進行對比分析，總結(jié)過往完成情況，發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，為本戰(zhàn)略年度內(nèi)完成目標(biāo)獻計獻策。具體包括：
1、各業(yè)務(wù)板塊完成情況及解析
各業(yè)務(wù)板塊完成了什么目標(biāo)，完成了多少，絕對數(shù)和相對數(shù)皆可使用；什么業(yè)務(wù)，什么目標(biāo)沒有完成，差距是什么，有多少，為什么沒有完成；本戰(zhàn)略年度內(nèi)繼續(xù)完成目標(biāo)的可能性和必要性，如果沒有必要，則可調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，如果有必要且可能，就應(yīng)建言如何確保繼續(xù)完成。這里切忌啰嗦地與上年同期比較，也無須與同行業(yè)比較，只須與承諾或預(yù)期作比較。
2、協(xié)調(diào)與影響分析
橫向協(xié)調(diào)，如分析各業(yè)務(wù)板塊的收入或盈利貢獻，分析關(guān)聯(lián)交易定價對交易雙方業(yè)績的影響，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的得失以求得集團整體利益最大化等；縱向協(xié)調(diào)，如分析收入完成情況對凈資產(chǎn)回報率的影響，其目的是利用杜邦分析法的精髓追根溯源，找出驅(qū)動因素，以便對癥下藥。
3、重點項目完成情況跟蹤
重點項目是企業(yè)集團未來的生產(chǎn)力，有必要在實施開始就予以關(guān)注和跟蹤，包括實施進度、實施困難、實施效果、實施風(fēng)險及資金使用情況等，對實施的偏差、風(fēng)險和困難及時提示，確保實施效果如期實現(xiàn)。
（二）企業(yè)價值與風(fēng)險分析
企業(yè)價值是該企業(yè)預(yù)期自由現(xiàn)金流量以其加權(quán)平均資本成本為貼現(xiàn)率折現(xiàn)的現(xiàn)值，體現(xiàn)了企業(yè)資金的時間價值、風(fēng)險以及持續(xù)發(fā)展能力，可以用MVA（市場增加值）或EVA（經(jīng)濟增加值）來衡量，具體與企業(yè)的增長、投資回報、資本成本和資本結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。
通過企業(yè)價值的同期比較分析和行業(yè)對標(biāo)分析，來了解企業(yè)當(dāng)前的價值創(chuàng)造狀態(tài)和風(fēng)險情況，發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)價值創(chuàng)造和財務(wù)健康的不利因素，并提出改善建議。
1、增長分析
增長分析不再只是關(guān)心銷售增長率和凈利潤增長率是否匹配并符合預(yù)期，更要聚焦于實際增長率和可持續(xù)增長率的匹配分析。如果實際增長率大于可持續(xù)增長率，表明企業(yè)的發(fā)展遭遇現(xiàn)金短缺，此時可考慮通過增加權(quán)益資本、提高財務(wù)杠桿、降低股利支付率、剝離非核心業(yè)務(wù)、外包或兼并等措施來謀求財務(wù)平衡。反之，可以提高股利支付率、資本退出或利用多余現(xiàn)金投資成長性行業(yè)，也可繼續(xù)投資回報率低的核心業(yè)務(wù)或是坐享閑置的現(xiàn)金資源。
2、投資回報分析
投資回報分析的本質(zhì)是價值創(chuàng)造端的分析，主要看企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)效率和稅收負(fù)擔(dān)是否能夠支撐必要的投資回報水平，若不能支撐，則要看是投資失誤還是經(jīng)營管理不善，從而采取相應(yīng)對策。具體可通過經(jīng)營利潤率、營運指數(shù)、經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、實際稅負(fù)等指標(biāo)來與預(yù)期、上年同期或行業(yè)標(biāo)桿進行對比分析，深入挖掘價值創(chuàng)造過程中出現(xiàn)的問題并加以應(yīng)對。
3、資本成本分析
資本成本的大小取決于債務(wù)資本的利率、權(quán)益資本的必要報酬率及兩者的構(gòu)成。資本成本分析首先是將其與投資回報比較，若投資回報高于資本成本，表明企業(yè)在創(chuàng)造價值，反之，企業(yè)在減損價值。其次是資源配置端的分析，若投資回報水平正常，則表明資本成本可能過高，此時應(yīng)具體看問題出在籌資方式、籌資成本、籌資時機或籌資規(guī)模那個方面，以便及時調(diào)整，在保持投資回報水平不降的前提下把資本成本降下來。
4、資本結(jié)構(gòu)分析
資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資本的投入構(gòu)成及其比例。資本結(jié)構(gòu)分析可以判斷企業(yè)的償債能力、再融資能力和償債風(fēng)險。具體可使用有息負(fù)債比率、短期負(fù)債與經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量比、長期資本與長期資產(chǎn)比等指標(biāo)來判斷和構(gòu)建最佳資本結(jié)構(gòu)，從而降低融資成本，發(fā)揮財務(wù)杠桿調(diào)節(jié)作用，使企業(yè)獲得更大的自有資本收益率。
（三）財經(jīng)環(huán)境與競爭對手跟蹤
如果說上述企業(yè)價值與風(fēng)險的分析可看成是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢分析，那么財經(jīng)環(huán)境與競爭對手跟蹤就是對企業(yè)外部環(huán)境變化帶來的機遇和威脅進行識別和應(yīng)對。
1、財經(jīng)環(huán)境跟蹤
財經(jīng)環(huán)境包括國內(nèi)外經(jīng)濟大勢，宏觀調(diào)控政策和產(chǎn)業(yè)政策，利率、匯率和稅率，財金稅法律法規(guī)出臺等多方面，對其變化進行跟蹤，就是要密切關(guān)注，并據(jù)此分析判斷其對企業(yè)集團整體或局部的未來經(jīng)營業(yè)績和價值創(chuàng)造產(chǎn)生的影響，以便及時應(yīng)對，尤其是重大變化和根本性影響一定要未雨綢繆。
2、競爭對手跟蹤
企業(yè)競爭不再是產(chǎn)品或市場的競爭，更高層面的應(yīng)是可持續(xù)發(fā)展能力的競爭，故有條件的企業(yè)集團應(yīng)在財務(wù)方面跟蹤競爭對手，分析判斷產(chǎn)業(yè)競爭格局及自身所在位置，分析競爭對手的市場份額、資產(chǎn)配置和可持續(xù)發(fā)展能力等情況，為制定可行的競爭策略提供財務(wù)支持。
（四）企業(yè)價值評估與財務(wù)資源配置
戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況回顧對過去進行了總結(jié)，企業(yè)價值與風(fēng)險分析對現(xiàn)狀進行了評價，且同時與財經(jīng)環(huán)境和競爭對手跟蹤共同構(gòu)成了SWOT分析，下一步就是對企業(yè)集團的未來進行展望和規(guī)劃。
1、企業(yè)價值評估
此處的企業(yè)價值評估與資產(chǎn)減值測試有相似之處，其實質(zhì)是對企業(yè)價值進行減值測試，所不同的是后者會直接影響財務(wù)報表，而前者先直接影響戰(zhàn)略決策。如果企業(yè)未來能繼續(xù)創(chuàng)造價值，則應(yīng)增加資本投入或大力發(fā)展業(yè)務(wù)，反之，則應(yīng)逐步收回資本、維持或收縮業(yè)務(wù)。
企業(yè)價值評估雖是一種主觀性很強的判斷，但在西方國家取得了巨大成功，對我國企業(yè)資本運作同樣有相當(dāng)?shù)慕梃b價值。在實踐中，應(yīng)當(dāng)以上述SWOT分析為基礎(chǔ)，針對不同對象選用不同方法進行評估，必要時可交叉采用多種方法同時評估。
2、財務(wù)資源配置
基于企業(yè)價值評估的結(jié)果，作出資本流動的決策之后，財務(wù)資源的合理配置必須配套跟上。財務(wù)資源的合理配置以實現(xiàn)資本流動決策為目標(biāo)，以財務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以量出為入為理念，既要把存量財務(wù)資源配置好，也要合理獲取增量財務(wù)資源并配置好。
（五）財務(wù)預(yù)警與對策建議
這部分是整個財務(wù)分析報告的結(jié)論段，是報告精華和思想的濃縮。具體應(yīng)在前述四個部分詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上進行總結(jié)提煉，把應(yīng)當(dāng)關(guān)注的、尤其涉及到企業(yè)價值、資本流動和戰(zhàn)略變革的重點問題和重大風(fēng)險一一揭示出來，同時逐項有針對性的提出對策建議，必要時提出綜合治理建議，使決策者能夠一目了然地關(guān)注到報告的價值。
三、注意事項
要寫出一份高質(zhì)量的令人滿意并得到有效利用的財務(wù)分析報告并非易事，除了要具有很高的專業(yè)水平、寬闊的視野并對企業(yè)集團的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)極其熟悉之外，還要清楚決策者的偏好，更要清楚決策者最想了解的信息，因此在撰寫的過程中，僅僅只有一個清晰的報告思路和框架遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還須注意以下事項。
（一）專業(yè)問題通俗化
提供給財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)的報告可以專業(yè)一點，但財務(wù)部門只有一個，高層管理者大都更是財務(wù)以外的背景，因此有必要運用在日常交流中能夠通用的可理解的語言來陳述事實、表達(dá)觀點，以免引起誤解和不必要的誤會。
（二）復(fù)雜問題簡單化
具體分析中，難免遇上一兩句話講不清楚的復(fù)雜問題，試圖用冗長語言來解釋明白的后果往往適得其反，使決策者不知所云。面對這種情況，一要抓大放小，二要理清脈絡(luò)，三要簡單表述，四要剔除無關(guān)信息，五要對事不對人，六要不妄下結(jié)論。
（三）突出問題重點化
對于構(gòu)成企業(yè)價值創(chuàng)造的重大風(fēng)險和突出問題，應(yīng)在尊重事實和避免主觀臆斷的基礎(chǔ)上重點分析，篇幅可以更長一點，語言可以更重一點，對其他小問題則可少提甚至不提，必要時還可形成專項報告，以引起決策者的高度重視。
（四）頑固問題持續(xù)化
不少領(lǐng)導(dǎo)者喜歡財務(wù)分析報告求新求變，對兩期或多期重復(fù)分析的相同問題不以為然甚至不滿，給撰寫者帶來兩難。實際上，領(lǐng)導(dǎo)者對此不但不能歸咎于報告，相反，應(yīng)該鼓勵報告持續(xù)地關(guān)注和提示這樣的頑固問題，并下決心去解決它。
不同的企業(yè)集團，不同的行業(yè)，不同的發(fā)展階段，甚至不同的報告期間，財務(wù)分析報告的關(guān)注重點不盡相同，報告內(nèi)容和手法自然有所變化，本文只是從其中一個視角探討了一種框架，不能生搬硬套。
參考文獻：
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記得08年我剛做產(chǎn)品經(jīng)理的時候，有一次領(lǐng)導(dǎo)讓我寫篇xx產(chǎn)品行業(yè)分析的PPT。但是由于我平時對行業(yè)缺乏持續(xù)性的關(guān)注和系統(tǒng)性的分析，因此怎么寫也不得要領(lǐng)，先后2天加班到晚上12點，總共寫了13稿仍然不過關(guān)。最后交稿時看到領(lǐng)導(dǎo)失望的眼神，當(dāng)時我羞愧得鉆地縫的心都有。從那以后我決定功夫一定要下在平時，避免臨時抱佛腳的情況再次出現(xiàn)。
經(jīng)過幾年的努力，我終于總結(jié)出一套屬于自己的工作方法，其中就包括如何做好行業(yè)研究及競爭對手分析工作，這里分享給大家。想要做好這項工作，需要記牢8個關(guān)鍵字：時刻關(guān)注，定期總結(jié)。而具體的工作步驟分為以下4步：
1、收集情報
2、整理資料
3、總結(jié)報告
4、團隊分享
接下來我將給大家進行詳細(xì)介紹。
一、收集情報：行業(yè)研究和競品分析工作不是突擊和臨時性工作。不能說上面的領(lǐng)導(dǎo)想起來下面的人就搞一次，想不起來的話一年半載也不管。正確的做法是要持續(xù)地做下去，時刻對相關(guān)情報保持敏感，每天看見了就要記下來。
情報來源一般有如下渠道：
1、行業(yè)網(wǎng)站、咨詢公司的行業(yè)報告、行業(yè)牛人微博&博客、知乎里的相關(guān)問題。
2、公司內(nèi)部的知識分享、團隊的IM群。比如團隊里經(jīng)常有人在IM群里各類行業(yè)和競品信息，遇到這類信息時要及時記錄下來，以免忘記。
3、與客戶進行溝通，包括面對面交流、微博&論壇互動等等。
4、使用競爭對手的產(chǎn)品，關(guān)注對方員工的微博、對方的官方論壇及招聘信息。長期使用競爭對手的產(chǎn)品，會讓你逐步了解到對方的產(chǎn)品策略，同時可以吸取對方產(chǎn)品優(yōu)秀的細(xì)節(jié)；關(guān)注對方員工的微博，從只言片語里能夠分析出很多有價值的情報；定期去競爭對手官方論壇潛水，看看用戶的抱怨，積累一段時間的信息后，就大致知道競爭者的產(chǎn)品問題集中點，而這些問題往往就是競爭者下一步的產(chǎn)品改進或發(fā)展方向；而通過分析競爭對手關(guān)鍵崗位的招聘信息，可以看出其業(yè)務(wù)發(fā)展方向。
5、專業(yè)書籍。
二、整理資料：
日常收集到的情報資料需要進行系統(tǒng)的整理，而我平時會使用Onenote來完成這項工作。遇到有價值的信息就會及時將其復(fù)制到Onenote里對應(yīng)的類別內(nèi)。如下圖所示：
三、信息總結(jié)：
整理資料并不是工作的終點，接下來要做的事情是定期總結(jié)。以我為例，現(xiàn)在每個月都要根據(jù)本月收集到的資料總結(jié)1份行業(yè)市場競報，目前已經(jīng)連續(xù)做了9個月的行業(yè)市場競報，總共編寫了3萬字(如下圖所示)。平時收集情報時有時并沒有對情報進行深入思考和研究，但在這份報告里我會對有價值的情報進行逐一點評分析。如果你能把這個工作持續(xù)做上半年，我保證你能對本行業(yè)的動態(tài)和競爭對手的情況了如指掌。
除了例行的每月市場競報以外，還需要不定期地對競爭對手進行專項的競品分析。在過去1年的時間里，我先后做過6次專項分析報告，平均2個月1次。這里給大家分享一份我常用的競品分析模板：
四、團隊分享：
在輸出各類分析報告之后，還要通過郵件、開會等方式與團隊成員進行溝通分享。這個工作環(huán)節(jié)的價值有以下3點：
通過上述持續(xù)性和系統(tǒng)化的研究分析工作，讓我對于自身產(chǎn)品所處的行業(yè)發(fā)展趨勢及競爭對手的產(chǎn)品發(fā)展有了更清晰的認(rèn)識和理解，同時也避免了以前那種臨時抱佛腳的情況發(fā)生。如果你能把正確的事情持續(xù)做下去，相信最后必有回報，最后希望我的方法能對大家有所幫助。
1、不斷尋找發(fā)展（投資）機會，對項目進行可行性評估，供總裁決策，對入選項作項目計劃書，并進行初步架構(gòu)
2、為公司及各部門的發(fā)展做出客觀、可行的企劃方案。收集市場信息，調(diào)查分析競爭對手的情況，為公司下一步發(fā)展提供市場信息支撐。
二、基本要求
1、總裁提出調(diào)研項目，在規(guī)定的時間提供可行報告或者項目計劃書
2、部門按季提出項目調(diào)研清單，供總裁選擇批準(zhǔn)，對批準(zhǔn)的項目進行可行性研究或項目計劃書，作為公司項目發(fā)展儲備
3、建立企業(yè)核心競爭力，建設(shè)具有核心競爭力的企業(yè)文化，配合公司發(fā)展戰(zhàn)略做好企劃。
4、了解同行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，并及時針對同行業(yè)的現(xiàn)狀進行量化分析并提交分析報告。
5、了解公司各部門的運作方式及特點，善于發(fā)現(xiàn)公司各部門存在的問題，并提出切實可行的解決方案。按年度為企業(yè)的中、長期發(fā)展做出前瞻性的方案。
三、組織結(jié)構(gòu)
分兩個小組，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，并完成公司下達(dá)的其它任務(wù)
1、市場小組，負(fù)責(zé)市場信息搜集，包括行業(yè)、競爭對手、政策環(huán)境、技術(shù)情報的收集整理，市場量化分析，定期提交分析報告
2、企劃管理小組，負(fù)責(zé)公司宣傳策劃、項目計劃書編制、管理建議等
四、管理報表
1、項目可行性調(diào)研申請書
2、項目可行性報告
3、項目計劃書
4、管理建議報告
5、市場分析報告
6、每月工作總結(jié)和計劃
五、注意點和措施
1、加強工作的計劃性，避免隨意性，行動之前必須方案了然于胸。
2、要有預(yù)算意識，預(yù)算不是預(yù)測，加強成本觀念，包括時間成本
3、所有管理活動一定要增加數(shù)據(jù)量化分析，一切以數(shù)據(jù)說話
4、項目可行性報告和計劃書，除做好市場營銷等分析外，一定要加強財務(wù)分析尤其是現(xiàn)金流的測試
5、定期會同其它部門，設(shè)置一個主題（比如設(shè)置一個“節(jié)約辦公成本”的主題，從每個人自身的角度出發(fā)獻言獻策，比如討論“你所發(fā)現(xiàn)的商機”等等）大家暢所欲言、氛圍輕松，發(fā)揮公司集體智慧同時增加企業(yè)凝聚力。
5月底的最后幾天，是各大區(qū)經(jīng)理的月度工作匯報時間。力樂啤酒公司的銷售總監(jiān)朱駿一邊按下電話，一邊氣惱地說：“費用，費用，就知道要費用，就知道訴苦……”話音未落，鈴聲又起，這次是中南大區(qū)經(jīng)理趙剛打來的：“朱總，本月我們區(qū)域按公司的要求，把夏季銷售政策一一落實下去。公司經(jīng)予銷售商的旺季進貨政策獎勵政策，我們也一一傳達(dá)至每一位經(jīng)銷商處，不過，離公司要求的出貨量還有一截差距。主要原因是這樣的，我們的對手搶在了我們前面，以同樣的政策把貨給經(jīng)銷商壓了不少……我們做了不少工作，可是，經(jīng)銷商要求，如果多進貨，就必須再給一些比對手優(yōu)厚的搭贈政策……可是，按照預(yù)算做計劃，本月的費用已全部用完……湖北是我們公司的重要市場，怎么辦？能不能再給我們一些額外的費用支持？……”
放下電話，朱駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的旺季銷售，朱駿要求每個大區(qū)經(jīng)理在月末都要認(rèn)真做月度分析報告，力求達(dá)到了解和分析市場情況，進而檢驗各區(qū)域的銷售、費用、投入及產(chǎn)出等?？紤]到旺季的工作量，不要求一定以書面形式提交，可以電話匯報。實施兩個月來，朱駿不但沒能從這些大區(qū)經(jīng)理的月度匯報中了解到各區(qū)的銷售情況，達(dá)到管理的目的，卻反倒成了“財政廳”、“問題處理中心”，要錢的不斷，訴苦的不斷。
旺季在即，下一步該怎么辦？ 朱駿是為錢苦惱嗎
大區(qū)經(jīng)理每月向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報當(dāng)月的銷售情況，并對市場進行分析，這是每個大區(qū)經(jīng)理每月的必修課。
當(dāng)然，每個公司的匯報方法可能不同，但是，絕大多數(shù)公司可能采用的是情況匯報，而較少情況分析。也就是說，只是來到領(lǐng)導(dǎo)的辦公室或是通過電話，將情況全盤托給領(lǐng)導(dǎo)，然后加上一句：市場情況非常嚴(yán)峻，不得不加大投入，否則……在這種情況下，沒有詳盡的分析，往往讓領(lǐng)導(dǎo)做出的決策并不能真正達(dá)到想解決的目標(biāo)；同時由于沒有針對性，也使投入極大浪費。所以，在掌握一定的情況下，對市場進行分析，是一個大區(qū)經(jīng)理不斷提高自己的一個過程，也是公司整體營銷能力提升的必由之路。 既然已經(jīng)提前要求了大區(qū)經(jīng)理做月度分析報告，他們又是各自市場的管理者，對市場肯定很熟悉，那么，為什么向朱駿匯報之后，朱駿卻不以為“樂”，反倒苦惱呢？朱駿之所以苦惱，力樂公司的大區(qū)經(jīng)理月度報告在現(xiàn)實中之所以還存在很多其他問題，是因為：
1.每個大區(qū)經(jīng)理的匯報程序都不一樣，造成經(jīng)常的避重就輕，該說的問題沒說，不應(yīng)該說的問題卻在浪費時間；太多情況下只報喜不報憂。
2.很多問題根本就沒有跟蹤，上個月執(zhí)行過后，“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營銷方案，領(lǐng)導(dǎo)根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環(huán)。
3.沒有分析，只有事實呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)（或者有時事實都是虛構(gòu)的），讓領(lǐng)導(dǎo)來拍板，這樣造成領(lǐng)導(dǎo)在短時間內(nèi)經(jīng)常不了解情況下做出錯誤決策，從而嚴(yán)重影響工作。
4.只重在前線打仗，不重內(nèi)部提升，這樣造成內(nèi)外脫節(jié)，內(nèi)部嚴(yán)重腐化和無能，在外部市場上也就越來越?jīng)]有戰(zhàn)斗力。
5.計劃是內(nèi)定的，是不能分析的，這是很多企業(yè)的缺陷。而在計劃實施之前，根本沒有機會來探討其可行性；
6.月度報告沒有分析，全是在走過場。只將其當(dāng)作任務(wù)，而不是一項重要的工作。 “灌下四藥”解除苦惱
朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓大區(qū)經(jīng)理的月度分析報告發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先，要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要錢的門路”等。其次，還要以具體的內(nèi)容要求來讓大區(qū)經(jīng)理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么，即必須包含哪些內(nèi)容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。
月度分析報告可以在講臺上做演示，以圖獲得公司管理層的認(rèn)可，并且當(dāng)中提出的建設(shè)性意見能讓領(lǐng)導(dǎo)參與討論，并能得出即時的答復(fù)，這樣不失為一種非常好的溝通方式。
那么，怎么樣才能在一兩個小時內(nèi)將這種分析報告達(dá)到預(yù)想的目的呢？看來，月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先作陳述，這種一月內(nèi)的營銷事實的陳述應(yīng)該都會更短。以這樣的匯報形式，將不得不讓大區(qū)經(jīng)理做大量的分析工作。
很多企業(yè)的月度報告都是直面問題，卻對上個月的問題跟蹤等缺乏認(rèn)識；還有的企業(yè)只講銷量，不講利潤，沒有經(jīng)營意識；這都是月度分析報告不應(yīng)該忽略而重點討論的。一份月度分析報告（而不是情況匯報報告）最好應(yīng)該包括這4大部分：1.上月情況跟蹤回顧；2.本月情況分析（包括銷量分析、費用（財務(wù)）分析、價格分析、渠道分析、促銷分析）；3.內(nèi)部管理回顧4.下月計劃。
一、上月情況跟蹤回顧
這是某企業(yè)一大區(qū)經(jīng)理陳澤做的月度分析報告：“這是上個月執(zhí)行開蓋有獎以來，銷量的變動情況。從圖中可以看出，我們的產(chǎn)品銷量增長了30%，超過了預(yù)期。而競爭對手的銷售受到一定影響，據(jù)業(yè)務(wù)員調(diào)查的信息，對手的銷量嚴(yán)重下降，雖然在我們推出活動10天后，對手也推出類似活動，但效果明顯不如我們?？傮w來講，在我的這個區(qū)域內(nèi)，嚴(yán)重阻止了對手今年來勢兇猛的勢頭，至于本月是否還要繼續(xù)，在后半部分我們共同制定了一個方案，請領(lǐng)導(dǎo)審定……”
大區(qū)經(jīng)理可通過上月的各項分析及建議，在市場上實施后，進行情況跟蹤回顧。這樣領(lǐng)導(dǎo)不但知道各個區(qū)域的執(zhí)行力及執(zhí)行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。
這種上月情況跟蹤回顧的主要內(nèi)容應(yīng)該是，上月的月度分析報告中提出的問題的解決結(jié)果。盡量以對比的形式來呈現(xiàn)，成功的，要找到成功的經(jīng)驗所在；沒取得實效的，還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。
國內(nèi)企業(yè)不缺乏發(fā)現(xiàn)問題的能力，但經(jīng)常缺乏將問題一追到底的決心，到最后，問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業(yè)大有存在，這除了一線員工的執(zhí)行力不強之外，與整個企業(yè)都沒有解決問題的毅力，每次銷售會議的論題太多且雜而未能取得可執(zhí)行性的具體辦法都有很大關(guān)系！
國內(nèi)企業(yè)很怕談問題，而外企的營銷會議卻只談問題，不談成績。這是內(nèi)企與外企存在很區(qū)域別的地方。所以，這種會議要達(dá)成實效，還是建議各企業(yè)將這一項重要內(nèi)容加進來！
實務(wù)：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內(nèi)容及方法：
1.銷量、產(chǎn)品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因——圖表法。
2.特殊考核項目情況跟蹤，如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等——專項跟蹤監(jiān)督表格和其他管理工具法。
3.上月度分析報告中的各關(guān)鍵項目跟蹤——對比法。
二、銷售分析
陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準(zhǔn)備在這個月上一個新產(chǎn)品，這個新產(chǎn)品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對手將兩個產(chǎn)品捆綁起來進行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時間，集中力量，在終端實施陳列方案，進行終端攔截……”
在這里為什么要著重將“分析”兩個字強調(diào)，而不是情況匯報，原因是現(xiàn)實中很多企業(yè)的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，沒有分析，直接達(dá)成心中想好的結(jié)論，這種現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)中。所以，這里最好固定一些分析工具，數(shù)據(jù)或情況一定是要為分析做服務(wù)。
一些主管、經(jīng)理，甚至是大區(qū)經(jīng)理或總監(jiān)級人物，都缺少一些可應(yīng)用的分析工具。其實，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或?qū)Ρ确治鍪腔驹瓌t，盡量避免憑空猜測、主觀臆斷的一些分析方法。如對市場情況的調(diào)查就可用對比調(diào)查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進行對比，有的企業(yè)明確規(guī)定，任何一項市場情況都必須是有一項本企業(yè)的表現(xiàn)，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經(jīng)常應(yīng)用的加權(quán)評分法，通過將一些不成體系的數(shù)據(jù)資料用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行評分，配套以每個指標(biāo)的重要性（權(quán)數(shù)），最終得出量化后完全可比較和分析的指標(biāo)，都是非常適用的銷售分析工具。
本塊內(nèi)容分析主要包括銷量分析、費用（財務(wù)）分析、價格分析、渠道分析、促銷分析等，是從單個關(guān)鍵指標(biāo)來分析的。如果大區(qū)經(jīng)理隨著這些分析的熟練運用，完全有可能將以上幾個分析因素整合到一起來分析，如銷售—費用分析、渠道—價格分析、銷量—促銷分析、價格—促銷分析、促銷—費用分析等。
為節(jié)省時間，以上分析可將常規(guī)分析內(nèi)容省略，而著重分析異動情況。建議最好全部用圖或表表示，便于公司管理層能清晰、透徹地看到各類變化。如果大區(qū)經(jīng)理能在以圖或表呈現(xiàn)原因的詳盡分析的同時，又能通過分析結(jié)合自己的經(jīng)驗，提出改進措施或意見、想法時，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取得公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可的。
當(dāng)然，很多企業(yè)也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報，但卻往往是先設(shè)定了結(jié)果的主觀判斷，結(jié)論下了，然后再使勁去找原因來支持它，這使分析也就失去了意義。
通過各方面的異動分析，基本的營銷策略將由大區(qū)經(jīng)理不斷提出。這種初具雛形的營銷策略，通過當(dāng)場所有人的頭腦風(fēng)暴式的建議，加上激烈討論后的不斷完善，這時的營銷策略將是最完善和最有戰(zhàn)斗力的。
很多大區(qū)經(jīng)理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務(wù)部門打交道，也不喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具體工作目標(biāo)不同（但總體的銷售產(chǎn)品的目標(biāo)相同）之外，主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形之中給大區(qū)經(jīng)理掃平了很多溝通障礙，在具體執(zhí)行的問題上也易溝通和達(dá)成一致。
我們經(jīng)常將營銷策略當(dāng)作討論的一個最最重要的事情，這是有偏差的。它應(yīng)該是通過分析和討論后的一些水到渠成的結(jié)果。也就是說，有了分析，結(jié)果將不點自明。
實務(wù)：銷售分析主要包括以下內(nèi)容及方法：
1.銷量分析：對比分析法、內(nèi)部因素分析法、關(guān)鍵點分析法、競爭因素分析法等。
2.費用（財務(wù)）分析：投入產(chǎn)出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊際利潤法等。
3.價格分析：渠道各層級的進出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等。
4.渠道分析：渠道地圖分析法、經(jīng)銷商渠道結(jié)構(gòu)分析法、ABC層級分析法等。
5.促銷分析：促銷效果費用評估分析法等。
三、內(nèi)部管理回顧
陳澤：“我們?yōu)槭裁粗荒茏鲆恍_蓋有獎’之類的交給經(jīng)銷商去實施的促銷，而很少做終端場所的活動，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不能各個點都受到控制，根本沒有時間去檢查監(jiān)督之外，在流程上也存在一些問題，如對終端場所的反應(yīng)必須非?？?，他們希望一周后能兌付，而按我們的流程，這是兩個月內(nèi)才可能兌現(xiàn)的事情。我已經(jīng)準(zhǔn)備讓每個地大區(qū)經(jīng)理設(shè)立一個督導(dǎo)機制，每月將這類情況反映上來，便于及時解決問題。后面我將談到這個督導(dǎo)方案，它還會對一線人員的‘人浮于事’大有用處……”
銷售部門經(jīng)常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好，誰也管不了我，天王老子我也不怕”的營銷人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正，將內(nèi)部管理提上重要議程。
都說內(nèi)因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人員素質(zhì)的提升以及團隊整體的戰(zhàn)斗力量。這完全依賴于良好的內(nèi)部管理工作。
同時，國內(nèi)企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理經(jīng)常會埋怨企業(yè)的管理沒有流程，人浮于事，一件非常緊急的事情決往往在內(nèi)部就被無限期拖延……在內(nèi)部管理回顧中，都會將這些因素有形無形地表現(xiàn)出來。這是大區(qū)經(jīng)理取得公司領(lǐng)導(dǎo)層以及公司各部門人員支持的一個好機會，也是大區(qū)經(jīng)理自省內(nèi)部管理是否存在問題的機會。作為大區(qū)經(jīng)理，很少能再取得做普通員工或基層主管（主任）時經(jīng)理的循循善誘的機會，管理能力的提升將受到一定限制。向公司領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門匯報，取得他們的指點，可以彌補這方面的缺陷。
實務(wù)：內(nèi)部管理回顧主要內(nèi)容
1、流程回顧。
2、人員管理及人力資源回顧。
3、基層執(zhí)行力回顧。
4、機構(gòu)管理回顧。
5、人員考核與激勵回顧。
四、下月計劃
下月計劃中的部分內(nèi)容，可能是早已經(jīng)安排好的，但從這個分析報告上還是能做點文章。如通過前面的分析，就可對目標(biāo)進行一下初檢，能讓大家討論一下可行性如何，便于對不合理的計劃做出最終調(diào)整。
5月底的最后幾天，是各區(qū)域經(jīng)理的月度工作匯報時間。力樂啤酒公司的銷售總監(jiān)朱駿一邊按下電話，一邊氣惱地說：“費用，費用。就知道要費用，就知道訴苦……”話音未落，鈴聲又起，這次是湖北省區(qū)域經(jīng)理趙剛打來的：“朱總，本月我們區(qū)域按公司的要求，把夏季銷售政策一一落實下去了。公司經(jīng)予銷售商的旺季進貨獎勵政策，我們也一一傳達(dá)至每一位經(jīng)銷商，不過，離公司要求的出貨量還有一截差距。
“主要原因是這樣的，我們的對手搶在了我們前面，以同樣的政策把貨給經(jīng)銷商壓了不少……我們做了不少工作，可是，經(jīng)銷商要求，如果多進貨就必須再給一些比對手優(yōu)厚的搭贈政策……可是，按照預(yù)算做計劃，本月的費用已全部用完。另外，有些產(chǎn)品的外部標(biāo)簽破損或有污點……湖北是我們公司的重要市場，怎么辦?能不能再給我們一些額外的費用支持?……”
放下電話，米駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的銷售，朱駿要求每個區(qū)域經(jīng)理在月末都要認(rèn)真做月度分析報告，力求達(dá)到了解和分析市場情況，進而檢驗各區(qū)域的銷售、費用、投入及產(chǎn)出等?？紤]到下面的工作量，不要求一定以書面形式提交，可以電話匯報。實施兩個月來，未駿不但沒能從這些區(qū)域經(jīng)理的月度匯報中了解到各區(qū)的銷售情況，達(dá)到管理的目的，卻成了“財政廳”，“問題處理中心”，要錢的不斷，訴苦的不斷。
下一步該怎么辦?
朱駿是為錢苦惱嗎
區(qū)域經(jīng)理每月向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報當(dāng)月的銷售情況，并對市場進行分析，這是每個區(qū)域經(jīng)理每月的必修課。
當(dāng)然，每個公司的匯報方法可能不同，但是，絕大多數(shù)公司采用的是情況匯報，而較少情況分析。也就是說，只是來到領(lǐng)導(dǎo)的辦公室或是通過電話，將情況全盤托給領(lǐng)導(dǎo)，然后加上一句：市場情況非常嚴(yán)峻，不得不加大投入，否則……在這種情況下，沒有詳盡的分析，往往讓領(lǐng)導(dǎo)做出的決策并不能真正達(dá)到想解決的目標(biāo)；同時由于沒有針對性，也使投入極大浪費。所以，在掌握一定信息的情況下，對市場進行分析，是區(qū)域經(jīng)理不斷提高自己的一個過程，也是公司整體營銷能力提升的必由之路。
既然已經(jīng)提前要求了區(qū)域經(jīng)理做月度分析報告，他們又是各自市場的管理者，對市場肯定很熟悉，那么，為什么他們向朱駿匯報之后，朱駿卻不以為“樂”，反倒苦惱呢?原因在于，區(qū)域經(jīng)理的月度報告存在很多問題：
1，每個區(qū)域經(jīng)理的匯報程序都不一樣，造成經(jīng)常避重就輕，該說的問題沒說，不應(yīng)該說的問題卻在浪費時間；太多情況下只報喜不報憂。
2．很多問題根本就沒有跟蹤，上個月執(zhí)行過后，“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營銷方案，領(lǐng)導(dǎo)根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環(huán)。
3．沒有分析，只有事實呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)(或者有時事實都是虛構(gòu)的)，讓領(lǐng)導(dǎo)來拍板，這樣造成領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在短時間內(nèi)不了解情況下做出錯誤決策，從而嚴(yán)重影響工作。
4．只重在前線打仗，不重內(nèi)部提升，這樣造成內(nèi)外脫節(jié)，內(nèi)部嚴(yán)重腐化和無能，在外部市場上也就越來越?jīng)]有戰(zhàn)斗力.
5．計劃是內(nèi)定的，是經(jīng)不起分析的，這是很多企業(yè)的缺陷。而在計劃實施之前，根本沒有機會來探討其可行性。
6．月度報告沒有分析，全是在走過場。只將其當(dāng)作任務(wù)，而不是一項重要的工作。
“灌下四藥”解除苦惱
朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓區(qū)域經(jīng)理的月度分析報告發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先，要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要錢的門路”等。其次，還要以具體的內(nèi)容要求讓區(qū)域經(jīng)理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么，即必須包含哪些內(nèi)容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。
月度分析報告可改為在講臺上做演示，以獲得公司管理層的認(rèn)可，并且當(dāng)中提出的建設(shè)性意見能讓領(lǐng)導(dǎo)參與討論，并能得出即時的答復(fù)，這樣不失為一種非常好的溝通方式。
那么，怎么樣才能在一兩個小時內(nèi)將這種分析報告達(dá)到預(yù)想的目的呢?看來，月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先做陳述，這種一月內(nèi)營銷事實的陳述應(yīng)該都會很短。以這樣的匯報形式，將不得不讓區(qū)域經(jīng)理做大量的分析工作。
很多企業(yè)的月度報告都是直面問題，卻對上個月的問題跟蹤等缺乏認(rèn)識，還有的企業(yè)只講銷量，不講利潤，沒有經(jīng)營意識，而這都是月度分析報告應(yīng)該重點討論的。一份月度分析報告(而不是情況匯報報告)最好應(yīng)該包括4大部分：1、上月情況跟蹤回顧。2．本月情況分析，包括銷量分析，費用(財務(wù))分析、價格分析、渠道分析、促銷分析。3．內(nèi)部管理回顧。4，下月計劃。
一，上月情況跟蹤回顧
這是某企業(yè)一區(qū)域經(jīng)理陳澤做的月度分析報告：“這是上個月執(zhí)行開蓋有獎以來，銷量的變動情況。從圖中可以看出，我們的產(chǎn)品銷量增長了30％，超過了預(yù)期。而競爭對手的銷售受到影響，據(jù)業(yè)務(wù)員調(diào)查的信息，對手的銷量嚴(yán)重下降，雖然在我們推出活動10天后。對乎也推出類似活動，但效果明顯不如我們。
“總體來講，在我的這個區(qū)域內(nèi)，嚴(yán)重阻止了對手今年來勢兇猛的勢頭，至于本月活勸是否還要繼續(xù)，在后半部分匯報中我會介紹我們共同制定的一個方案，請領(lǐng)導(dǎo)審定……”
區(qū)域經(jīng)理可通過上月的各項分析及建議，在市場上實施后，進行情況跟蹤回顧。這樣領(lǐng)導(dǎo)不但知道各個區(qū)域的執(zhí)行力及執(zhí)行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。
這種上月情況跟蹤回顧的主要內(nèi)容應(yīng)該是上月的月度分析報告中提出的問題的解決結(jié)果。盡量以對比的形式來呈現(xiàn)，成功的，要找到成功的經(jīng)驗所在；沒取得實效的，還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。
國內(nèi)企業(yè)不缺乏發(fā)現(xiàn)問題的能力，但經(jīng)常缺乏將問題一追到底的決心，到最后，問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業(yè)大有存在，這除了一線員工的執(zhí)行力不強之外，與整個企業(yè)都沒有解決問題的毅力，每次銷售會議的論題太多且雜而來能取得可執(zhí)行性的具體辦法都有很大關(guān)系!
國內(nèi)企業(yè)很怕談問題，而外企的營銷會議卻只談問題，不談成績。這是內(nèi)企與外企存在很大區(qū)別的地方。所以，這種會議要達(dá)成實效，還是建議各企業(yè)將這一項重要內(nèi)容加進來!
實務(wù)：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內(nèi)容及方法：
1．銷量、產(chǎn)品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因――圖表法。
2，特殊考核項目情況跟蹤，如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等――專項跟蹤監(jiān)督表格和其他管理工具法，
3．上月度分析報告中的各關(guān)鍵項目跟蹤――對比法。
二、銷售分析
陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準(zhǔn)備在這個月上一個新產(chǎn)品，這個新產(chǎn)品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對手將兩個產(chǎn)品捆綁起來進行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時間，集中力量，在終端實施陳列方案，進行終端攔截……”
在這里為什么要著重強調(diào)“分析”而不是情況匯報，原因是現(xiàn)實中很多企業(yè)的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，沒有分析，直接達(dá)成心中想好的結(jié)論，這種現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)中。所以，這里最好固定一些分析工具，數(shù)據(jù)或情況一定要為分析做服務(wù)。
一些主管、經(jīng)理，甚至是區(qū)域經(jīng)理或總監(jiān)級人物，都缺少一些可應(yīng)用的分析工具。其實，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或?qū)Ρ确治鍪腔驹瓌t，盡量避免憑空猜測，主觀臆斷的一些分析方法。如對市場情況的調(diào)查就可用對比調(diào)查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進行對比，有的企業(yè)明確規(guī)定，任何一項市場情況都必須是有一項本企業(yè)的表現(xiàn)，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經(jīng)常應(yīng)用的加權(quán)評分法，通過將一些不成體系的數(shù)據(jù)資料用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行評分，配套以每個指標(biāo)的重要性(權(quán)數(shù))，最終得出量化后完全可比較和分析的指標(biāo)，都是非常實用的銷售分析工具。
本塊內(nèi)容分析主要包括銷量分析、費用(財務(wù))分析、價格分析、渠道分析、促銷分析等，這都是從單個關(guān)鍵指標(biāo)來分析的。如果區(qū)域經(jīng)理隨著這些分析方法的熟練運用，可將以上因素整合到一起來分析，如銷售―費用分析、渠道―價格分析、銷量―促銷分析、價格―促銷分析、促銷―費用分析等。
為節(jié)省時間，可將常規(guī)分析內(nèi)容省略，而著重分析異動情況。建議最好全部用圖／表表示，便于公司管理層清晰、透徹地看到各類變化。如果區(qū)域經(jīng)理能在以圖／表呈現(xiàn)詳盡原因分析的同時，又能結(jié)合自己的經(jīng)驗，提出改進措施或意見、想法時，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取得公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可的。
當(dāng)然，很多企業(yè)也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報，但卻往往是先設(shè)定了結(jié)果的主觀判斷，結(jié)論下了，然后再使勁去找原因來支持它，這樣的分析也就失去了意義。
通過各方面的異動分析，基本的營銷策略將由區(qū)域經(jīng)理不斷提出。這種初具雛形的營銷策略，通過與會者頭腦風(fēng)暴式的建議，加上激烈討論后的不斷完善，這時的營銷策略將是最完善和最具戰(zhàn)斗力的。
很多區(qū)域經(jīng)理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務(wù)部門打交道，也不喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具體工作目標(biāo)不同(但總體的銷售產(chǎn)品的目標(biāo)相同)之外，主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形之中給區(qū)域經(jīng)理掃平了很多溝通障礙，在具體執(zhí)行的問題上也易溝通和達(dá)成一致。
我們經(jīng)常將營銷策略當(dāng)作討論的一個最重要的事情，這是有偏差的。它應(yīng)該是通過分析和討論后的水到渠成的結(jié)果。也就是說，有了分析，結(jié)果將不點自明。
實務(wù)：銷售分析主要包括以下內(nèi)容及方法：
1．銷量分析：對比分析法、內(nèi)部因素分析法、關(guān)鍵點分析法、競爭因素分析法等。
2．費用(財務(wù))分析：投入產(chǎn)出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊際利潤法等。
3．價格分析：渠道各層級的進出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等。
4．渠道分析：渠道地圖分析法、經(jīng)銷商渠道結(jié)構(gòu)分析法、ABC層級分析法等。
5．促銷分析：促銷效果費用評估分析法等。
三、內(nèi)部管理回顧
陳澤：“我們?yōu)槭裁粗荒茏鲆恍_蓋有獎’之類的交給經(jīng)銷商去實施的促銷。而很少做終端場所的活動，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不能各個點都受到控制，根本沒有時間去檢查監(jiān)督之外，在流程上也存在一些問題。如對終端場所的反應(yīng)必須非?？欤麄兿Ｍ恢芎竽軆陡?，而按我們的流程，這是兩個月內(nèi)才可能兌現(xiàn)的事情。我已經(jīng)準(zhǔn)備讓每個地區(qū)經(jīng)理設(shè)立一個督導(dǎo)機制，每月將這類情況反映上來，便于及時解決問題。后面我將談到這個督導(dǎo)方案，它還會對一線人員的‘人浮于串’大有用處……”
銷售部門經(jīng)常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好，誰也管不了我，天王老子也不怕”的營銷人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正，將內(nèi)部管理提上重要議程。
都說內(nèi)因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人員素質(zhì)的提升以及團隊整體的戰(zhàn)斗力量。這完全依賴于良好的內(nèi)部管理工作。
同時，國內(nèi)企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常會埋怨企業(yè)的管理沒有流程，人浮于事，一件非常緊急的事情往往在內(nèi)部就被拖延……通過內(nèi)部管理回顧，就會將這些因素有形無形地表現(xiàn)出來。這是區(qū)域經(jīng)理取得公司領(lǐng)導(dǎo)層以及公司各部門人員支持的一個好機會，也是區(qū)域經(jīng)理自省內(nèi)部管理是否存在問題的機會。作為區(qū)域經(jīng)理，很少能再得到做普通員工或基層主管(主任)時經(jīng)理的循循善誘的機會，管理能力的提升將受到一定限制，向公司領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門匯報，取得他們的指點，則可以彌補這方面的缺陷。
實務(wù)：內(nèi)部管理回顧主要內(nèi)容
1．流程回顧。
2．人員管理及人力資源回顧。
3．基層執(zhí)行力回顧。
4．機構(gòu)管理回顧。
5.人員考核與激勵回顧。
四、下月計劃
下月計劃中的部分內(nèi)容，可能是早已經(jīng)安排好的，但在月度分析報告上還是能做點文章的。如通過前面的分析，就可對目標(biāo)進行一下初檢，讓大家討論一下可行性，從而對不合理的計劃做出最終調(diào)整。
通過月度分析報告及報告會，能承前啟后，能發(fā)現(xiàn)問題，能找到問題的癥結(jié)，以及能通過頭腦風(fēng)暴找到一些具體措施，能對一些關(guān)鍵問題事前提醒。如果是連續(xù)幾個月都出現(xiàn)同樣的問題，那就更要好好地進行調(diào)整了，甚至進行專題討論了。
