時間：2022-06-13 12:06:13
序論：在您撰寫創(chuàng)業(yè)管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
忙著找錢，忙著做產(chǎn)品……創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在誕生伊始總有那么多十萬火急的難題要處理。不先活下來何談日后發(fā)展？于是，管理被認為是后續(xù)日程之事，推遲、再推遲。
但事實上，根據(jù)美國鄧白氏國際信息咨詢有限公司連續(xù)多年對小企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：管理問題是造成經(jīng)營失敗的首要原因。而小企業(yè)在發(fā)展過程中要克服的最大障礙，正是缺乏管理能力和技巧，以及各種各樣的管理不當。
與成熟企業(yè)的管理者不同，創(chuàng)業(yè)者更多時候面對的是不確定性問題，需要從不確定性中把握機會。大公司更多是用資源換資源，采用流程化管理，而創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要的則是扁平化、靈活和速度，“尤其在今天的信息社會，更多要強調(diào)的是創(chuàng)新和速度。社會變化要求管理模式創(chuàng)新，這對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，更為突出?！蹦祥_大學(xué)商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理研究中心主任張玉利教授說。看來創(chuàng)業(yè)中，不但很需要管理，而且需要獨特性的管理。
看似不能管理的創(chuàng)業(yè)管理
也許讓人驚訝，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這種大企業(yè)通行的職能管理，以及穩(wěn)定性連續(xù)生產(chǎn)的專業(yè)化管理，新創(chuàng)建企業(yè)絕不能照搬，否則必死無疑。而之所以如此，是因為通常情況下，在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)誕生之初，是很難有一套完整的控制系統(tǒng)的，而且事實上，也必須沒有。因為控制系統(tǒng)的建立自然會加大成本，創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常很難承受。而更重要的是，控制系統(tǒng)會降低效率，讓企業(yè)失去活力。而這正是創(chuàng)業(yè)企業(yè)最初最為關(guān)鍵的競爭力。
但是，企業(yè)總是需要掌控的，怎么辦？用信任關(guān)系來代替控制系統(tǒng)。這種信任或者來自血緣關(guān)系，或者要靠創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮個人魅力來在團隊之中建立。
同樣的，和成熟企業(yè)更該鼓勵授權(quán)相反，創(chuàng)業(yè)企業(yè)反而并不適合盡快授權(quán)，“因為在沒有控制系統(tǒng)的情況下，授權(quán)容易導(dǎo)致失控，甚至導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。”張玉利說。在他看來，也正因此，建立一種基于團隊的工作方式，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說至關(guān)重要。這也是為什么相比個人創(chuàng)業(yè)而言，團隊創(chuàng)業(yè)成功的可能性要高很多的原因。因為團隊創(chuàng)業(yè)能夠整合資源，包括信息的獲取，而且團隊當中的資源和技能可以產(chǎn)生互補的作用。比如：創(chuàng)業(yè)團隊中有人擅長技術(shù)，有人擅長市場，二者結(jié)合往往能給企業(yè)帶來強大的競爭力。
看上去似乎是個悖論，當創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展到一定階段，又必須進行管理的規(guī)范化?！昂芏喙緸槭裁磿赖?？他把大量的事務(wù)當成例外來管理。”張玉利說。他認為，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的一個最常見問題莫過于老板成了“一支筆”。任何決策都要他一個人簽字，曾經(jīng)作為推動企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展動力的創(chuàng)始人，最后往往變成阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙。往往成也蕭何，敗也簫何。因此，如何針對新創(chuàng)企業(yè)建立成本低廉、具有靈活性而且有效的控制系統(tǒng)，就成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)特別需要關(guān)注的管理問題。
“老手”創(chuàng)業(yè)的利弊
創(chuàng)業(yè)的那種痛并快樂著的魅力，常常無可阻擋。不少創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)之后，往往身不由己地傾注到又一次創(chuàng)業(yè)中。這些人的優(yōu)勢自不必說，首先他已經(jīng)擁有了聲譽，這種聲譽可能建立在無形資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，比如：對市場的了解，以及社會網(wǎng)絡(luò)等。這顯然更有助于其進行融資，以及雇用到熟練員工。而因為已經(jīng)有了比較強的外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，這種創(chuàng)業(yè)老手發(fā)現(xiàn)和識別機會的能力通常也更強。當被問到那種從一個創(chuàng)業(yè)團隊分離出來，又自己開始新創(chuàng)業(yè)的人，是不是在吸引風(fēng)投上會加分時，乾龍創(chuàng)業(yè)投資基金創(chuàng)始合伙人查立直白地反問：“為什么不？”
“簡單地說，創(chuàng)業(yè)過程其實就是兩大部分，一個是機會識別，一個是機會開發(fā)?！睆堄窭f，“有關(guān)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%以上的創(chuàng)業(yè)機會其實是以前工作的一種改進和改善，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是在做別人也在做，但他們能做得更好的事情?！?/p>
不過，與此同時，“創(chuàng)業(yè)老手”的劣勢也同樣明顯。
“這類創(chuàng)業(yè)者可能會對以前模式的依賴比較大，他可能會盲目的堅持自己先前的行為方式。反過來就可能難以適應(yīng)新的機會和環(huán)境的變化?！睆堄窭J為，這個問題的關(guān)鍵其實在于，創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的內(nèi)在特點和獨特性把握不好。越是經(jīng)歷過多次創(chuàng)業(yè)的人，越可能對過去經(jīng)驗的依賴更強。
張玉利進一步解釋說：一個很重要的原因是，和一般規(guī)律型的學(xué)習(xí)不同，創(chuàng)業(yè)者一般是通過一件一件事來學(xué)習(xí)的，更多是行到知的過程。這種學(xué)習(xí)其實具有很大的隨機性。正如一位達人所說，你生第一個漂亮孩子需要懷胎10個月，并不意味著生第二個就只要1個月就可以了。此前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一定有助于新一次創(chuàng)業(yè)，但并不是完全的復(fù)制。
從創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷到創(chuàng)業(yè)技能
也正因此，使得大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過挫折之后依然還會碰壁，而只有多次碰壁之后，才可能把它積累成一種知識、變成一種技能?！斑@里本質(zhì)上涉及的是創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗怎么轉(zhuǎn)換成創(chuàng)業(yè)技能的過程?！睆堄窭f。
不過，這個從創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷到創(chuàng)業(yè)技能的轉(zhuǎn)換過程并不容易。沒有創(chuàng)過業(yè)的人，很難體會到創(chuàng)業(yè)者那種巨大的生存壓力?，F(xiàn)金流往往成為創(chuàng)業(yè)者的首要關(guān)注點。許多創(chuàng)業(yè)者也許開始有很多好的想法，但一旦進入戰(zhàn)場，現(xiàn)金流的壓力常常使大家更關(guān)注銷售、關(guān)注行動，系統(tǒng)的調(diào)查研究和群體的決策機制可能會變得缺乏，這也阻礙了他從過去的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷向創(chuàng)業(yè)技能的轉(zhuǎn)換。
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制定這類決策，首先要明確的一點是，我們不是向新事業(yè)投資，而是向新事業(yè)的經(jīng)理人投資。新事業(yè)只是一種機會，它本身并不創(chuàng)造利潤，創(chuàng)造利潤的是新事業(yè)的經(jīng)理人。
那么，為什么許多掌管新事業(yè)的經(jīng)理人不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤呢？為什么一些看上去機會很好的新事業(yè)，又可依托原有企業(yè)的品牌、渠道、經(jīng)營訣竅等多種資源，還有企業(yè)初期投入的巨額啟動資金，但卻一直處于虧損狀態(tài)呢？在筆者看來，一個重要的原因是，這些不成功的新事業(yè)沒有按創(chuàng)業(yè)管理方式運作。不僅是新創(chuàng)企業(yè)，即使是大企業(yè)新事業(yè)領(lǐng)域的成長，也要經(jīng)過創(chuàng)業(yè)管理階段；盡管大企業(yè)可以集中資源高起點投入新事業(yè)，但不能代替白手起家、艱苦創(chuàng)業(yè)的作用。
那么，什么是創(chuàng)業(yè)管理？它與成長中的經(jīng)營管理有什么重要區(qū)別？為什么它應(yīng)當是新事業(yè)成長的必經(jīng)階段？
所謂創(chuàng)業(yè)管理（entrepreneurialmanagement），就是白手起家，基本上依靠自有資金，使新事業(yè)開始賺錢并進入良性循環(huán)的管理方式。它有幾個主要特征。
首先，創(chuàng)業(yè)管理是“以生存為目標”的管理方式。新事業(yè)的首要任務(wù)是從無到有，把自己的產(chǎn)品或服務(wù)賣出去，掘到第一桶金，從而在市場上找到立足點，使自己生存下來。在創(chuàng)業(yè)階段，生存是第一位的，一切圍繞生存運作，一切危及生存的做法都應(yīng)避免。最忌諱的是在創(chuàng)業(yè)階段提出不切實際的擴張目標，盲目鋪攤子、上規(guī)模，結(jié)果只能是，“企而不立，跨而不行”。那么什么是生存的來源呢？只有賺錢。賺錢是企業(yè)生存的惟一來源，賺錢是創(chuàng)業(yè)管理的首要目標。在創(chuàng)業(yè)階段，虧損，賺錢，又虧損，又賺錢，可能要經(jīng)歷多次反復(fù)，直到最終持續(xù)穩(wěn)定地賺錢，才算是度過了創(chuàng)業(yè)的生存階段。把賺錢作為惟一標志，還因為只有開始持續(xù)地賺錢，才能證明新事業(yè)探索到了可靠的生意模式（businessmodel），因此才有了追加投資的價值。從投資回報的角度來看，新事業(yè)新在哪里？不是新在技術(shù)上，不是新在產(chǎn)品上，而是新在生意模式上，也就是新在滿足顧客需求、創(chuàng)造價值和賺錢的不同方式上。新事業(yè)要超越已有的競爭對手，一定要探索到新的成功的生意模式，這是創(chuàng)業(yè)管理的本質(zhì)所在。在沒有找到可靠的生意模式之前就大量投資，是風(fēng)險投資在.com公司上損失慘重的原因。
其次，創(chuàng)業(yè)管理是“主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流”的管理方式。現(xiàn)金對企業(yè)來說就像是人的血液，企業(yè)可以承受暫時的虧損，但不能承受現(xiàn)金流的中斷，這也是筆者為什么強調(diào)“賺錢”而不是“盈利”的原因。什么是企業(yè)的自由現(xiàn)金流呢？就是不包括融資，不包括資本支出，以及不包括納稅和利息支出的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流。自由現(xiàn)金流一旦出現(xiàn)赤字，企業(yè)將發(fā)生償債危機，可能導(dǎo)致破產(chǎn)。自由現(xiàn)金流的大小直接反映企業(yè)的賺錢能力，它不僅是創(chuàng)業(yè)階段也是成長階段管理的重點，區(qū)別在于對創(chuàng)業(yè)管理來說，由于融資條件苛刻，只能主要依靠自有資金運作來創(chuàng)造自由現(xiàn)金流，從而管理難度更大。創(chuàng)業(yè)管理要求經(jīng)理人必須錙銖必較，像花自己的錢那樣花企業(yè)的錢，千方百計增收節(jié)支、加速周轉(zhuǎn)、控制發(fā)展節(jié)奏。也就是要經(jīng)理人白手起家。
第三，創(chuàng)業(yè)管理是充分調(diào)動“所有的人做所有的事”的團隊管理方式。新事業(yè)在初創(chuàng)時，盡管建立了正式的部門結(jié)構(gòu)，但很少有按正式組織方式運作的。典型的情況是，雖然有名義上的分工，但運作起來是哪急、哪緊、哪需要，就都往那里去。這種看似的“混亂”，實際是一種高度“有序”的狀態(tài)。每個人都清楚組織的目標和自己應(yīng)當如何為組織目標做貢獻，沒有人計較得失，沒有人計較越權(quán)或越級，相互之間只有角色的劃分，沒有職位的區(qū)別，這才叫做團隊。這種運作方式培養(yǎng)出團隊精神、奉獻精神和忠誠。即使將來事業(yè)發(fā)展了，組織規(guī)范化了，這種精神仍在，成為企業(yè)的文化。在創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)理人必須盡力使新事業(yè)部門成為真正的團隊，否則是很難成功的。這種在創(chuàng)業(yè)時期鍛煉出來的團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，是經(jīng)理人將來領(lǐng)導(dǎo)大企業(yè)高層管理班子的基礎(chǔ)。
第四，創(chuàng)業(yè)管理是一種“經(jīng)理人親自深入運作細節(jié)”的管理方式。經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人大都有過這樣的體驗：曾經(jīng)直接向顧客推銷過產(chǎn)品，親自與供應(yīng)商談判過扣點，親自到車間里追蹤過顧客急要的訂單，在庫房里卸過貨、裝過車，跑過銀行，催過賬，策劃過新產(chǎn)品方案，制定過工資計劃，被經(jīng)銷商騙過，讓顧客當面訓(xùn)斥過，等等。這才叫創(chuàng)業(yè)，要不一切怎么會從無到有？由于對經(jīng)營全過程的細節(jié)了如指掌，才使得生意越做越精。以至于有些企業(yè)家和經(jīng)理人，在企業(yè)做大后，仍然對關(guān)鍵細節(jié)事必躬親，不能有效地授權(quán)，反而成了一種缺點。“細節(jié)是魔鬼”，生意不賺錢，就是因為在細節(jié)上下的功夫不夠。wal-mart為什么能夠打敗kmart？一個重要的原因是因為wal-mart的老板薩姆·沃爾頓注重細節(jié)的管理作風(fēng)。他立下規(guī)矩，每次總部高層季度例會，都要仔細分析一家問題企業(yè)，找到解決辦法。如果kmart也照此管理，就不至于落到破產(chǎn)的地步。在kmart申請破產(chǎn)保護后，一次就關(guān)掉了283家虧損分店。早干嘛去了？管理不深入細節(jié)，不正視問題，即使購買了再多的it設(shè)備和管理軟件有又什么用！
因為做員工與做老板是不一樣的，如果是作為一個員工，不管你會做銷售，還是會做管理，你只要按公司的安排做好自己的本職工作就行，企業(yè)不會過多地考核你的整體業(yè)績。然而，做老板卻不一樣，你的工作不僅僅是考慮個人的需要，更要考慮企業(yè)的需要，老板不是做自己想做的事，更要做企業(yè)需要做的事。所以做老板要考慮更多，做得更多。哪怕老板曾經(jīng)銷售高手，有時也不得不從事管理，或者說老板曾經(jīng)是管理高手，有時也不得不從事銷售工作。
為什么中國大多數(shù)人創(chuàng)業(yè)是失敗的，因為人的能力往往有限的，會做銷售的人往往不擅長做管理，會做管理的人往往不擅長做銷售，然而企業(yè)的生存和發(fā)展，銷售和管理缺一不可。所以多數(shù)企業(yè)不是銷售中餓死，就是在管理中撐死，這是中國多數(shù)企業(yè)的通病。
為何是創(chuàng)業(yè)靠銷售，守業(yè)靠管理呢？因為企業(yè)除了銷售創(chuàng)造利潤，其他的統(tǒng)統(tǒng)都是成本。作為一家創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)最需要解決的就是資金問題。然而，資金的來源不是銀行貸款，而是市場營銷，所以老板只要解決了銷售問題就不愁錢。為何很多管理專業(yè)的人才創(chuàng)辦企業(yè)容易倒閉呢？因為他們忽視了企業(yè)的生存需要，也許他們曾經(jīng)幫別人做管理的時候根本不需要考慮企業(yè)的銷售問題，成本問題，因為有人在做不需要他操心。所以做管理很簡單，執(zhí)行也容易到位。可是打工與創(chuàng)業(yè)根本就不是一回事。因為對于企業(yè)老板來說，企業(yè)沒有那么多現(xiàn)成的資源給你管理，一切都需要自己重新創(chuàng)造，所以即使老板是一個管理高手，也需要放棄你的專業(yè)，先把銷售做好。如果你自己不做銷售，又沒有充足的創(chuàng)業(yè)資本，那么誰來幫你銷售？如果一家企業(yè)銷售人才都沒有，你又管誰呢？為什么中國甚至世界各地成功的企業(yè)家多數(shù)出身于銷售呢，因為他們會找客戶要錢，所以成功的可能性要大得多。
一、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的融資問題
處于創(chuàng)建初期和成長早期，融資問題幾乎成了創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營者的核心財務(wù)問題。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)過窄的融資渠道，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營者往往精心網(wǎng)羅資金，竭力從有限的融資渠道中挖掘財務(wù)資源，并且不失時機地開拓新的融資渠道。此時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在融資決策中要考慮以下幾個基本問題：
1、融資的階段性特征。創(chuàng)業(yè)企業(yè)完整的財務(wù)生命周期主要由不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段組成，即研發(fā)期、創(chuàng)立期、成長早期、快速成長期和成熟期。在不同的階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)基于不同的業(yè)務(wù)重點有各不相同的資金需求。因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)財務(wù)主要是一種商機驅(qū)動型財務(wù)模式，可以概述成“商機引導(dǎo)并驅(qū)動了商業(yè)戰(zhàn)略，然后又驅(qū)動了財務(wù)需求、財務(wù)來源和交易結(jié)構(gòu)以及財務(wù)戰(zhàn)略”。在商機明確的前提下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營者就要從營業(yè)需求和資產(chǎn)需求等方面來考察財務(wù)需求。而全部直接驅(qū)動財務(wù)需求的力量包括現(xiàn)金流出率、銷售、運營資本以及營業(yè)需求、資產(chǎn)需求等五種。商機驅(qū)動背景為精心制定財務(wù)戰(zhàn)略、創(chuàng)造性地識別融資資源、設(shè)計融資計劃和安排交易結(jié)構(gòu)留出了充足的空間。
在不同階段，由于直接驅(qū)動力量的不同，企業(yè)的財務(wù)需求各不相同，企業(yè)所面對的可取得財務(wù)資源也呈現(xiàn)出很大的差異。在研發(fā)期和創(chuàng)立期，個人儲蓄和家庭、朋友融資是最主要的資金來源，企業(yè)家無法得到更多的股權(quán)融資，這很難滿足企業(yè)進一步發(fā)展的需要。在企業(yè)的成長早期，成功的商業(yè)計劃書開始吸引風(fēng)險資本的介入，加上公司較高的內(nèi)部積累，使公司的融資渠道有所擴容。尤其是公司進入快速成長期，相對于被驅(qū)動的財務(wù)需求，原有資金規(guī)模仍然顯得太小，同時企業(yè)的快速成長吸引了更多的風(fēng)險資本和私人證券投資的介入。隨著進一步的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往把公開上市作為一個較為徹底的解決方案。在存在創(chuàng)業(yè)板市場的經(jīng)濟環(huán)境中，此階段上市則意味著正好利用資本市場來豐富企業(yè)可利用的財務(wù)資源，以滿足創(chuàng)業(yè)企業(yè)高成長下的資金需求。在創(chuàng)業(yè)板上市，這不僅是創(chuàng)業(yè)企業(yè)進一步發(fā)展，成為成熟性企業(yè)的重要通道，而且也能滿足參與創(chuàng)業(yè)資金（如風(fēng)險投資）退出的要求。
2、融資的風(fēng)險管理。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在成長過程中，大都有“融資饑渴癥”。經(jīng)營者滿足于籌集到盡可能多的資金，其中易犯的錯誤是忽視融資的風(fēng)險管理。融資不僅是有代價的，而且還蘊涵著不同的風(fēng)險，這往往易被“融資饑渴癥”以及“公司的高成長”所掩飾。
事實上，到了快速成長期，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就不再是以融資最大化為最重要的財務(wù)目標，因為這是非常不明智的。處于成長初期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)無法獲得足夠的股權(quán)資本，而銀行的信用也難以取得，因此通過其他可能的債務(wù)融資渠道和方式，如財務(wù)公司、商和租賃公司、應(yīng)收賬款融資、動產(chǎn)抵押等融通資金將不可避免。根據(jù)不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)的教訓(xùn)，這些融資中應(yīng)該注意兩大問題：
首先，要注意融資的成本。企業(yè)面對的融資渠道不同，融資成本也不一樣。過高的融資成本對創(chuàng)業(yè)企業(yè)是一個現(xiàn)實的負擔，而且會抵消創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長效應(yīng)。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)仍然要尋求一個較低的綜合資金成本的融資組合。在投資收益率和資金成本的權(quán)衡中做出選擇。
其次，要注意“焦油陷阱”，即避免過度負債而造成的短期高投資收益率(ROI)假象。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的過度杠桿（負債）融資比成熟企業(yè)的過度杠桿融資更危險，因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)對市場因素的變化具有更高的敏感性。從根本上來說，負債融資形成的資本結(jié)構(gòu)不具有容錯性，投資收益率（ROI）短期可能增加，但是一旦由于市場因素變化（如商機變化、市場識別失誤等），債務(wù)危機將毫不留情地淘汰一個看似發(fā)展良好的高負債創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
二、以有利的并購加速成長
在創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長過程中，一般會經(jīng)歷股權(quán)變更，如經(jīng)歷兼并和收購活動。并購對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)實意義，可以從兩個方面來看：一方面利用并購可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)得以迅速地擴張規(guī)模；另一方面并購是迅速增強或獲得核心競爭力的有效途徑，如可以并購相關(guān)企業(yè)，獲得其核心技術(shù)或有效的營銷網(wǎng)絡(luò)?？梢钥闯觯①?fù)蔀閯?chuàng)業(yè)企業(yè)獲得高成長性的有效手段之一。要進行成功有利的并購，必須做好幾項基本工作：
1、認真做好并購的財務(wù)分析。這事關(guān)并購是否能達到預(yù)期的目的。并購的財務(wù)分析主要從并購企業(yè)的價值評估、并購成本分析、并購風(fēng)險分析和并購后對企業(yè)財務(wù)影響等方面來展開。進行縝密的財務(wù)分析，以進一步做出合理的、有利的并購決策。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)自身力所不逮的情況下，借助于咨詢機構(gòu)來完成此項任務(wù)往往成為首選。
2、選擇適當并購方式和尋求適當并購資金的配合。從并購的實現(xiàn)方式來看，并購方式主要有承擔債務(wù)式、現(xiàn)金購買式和股票交易式。企業(yè)要在并購決策中，選擇適當?shù)牟①弻崿F(xiàn)方式。針對不同的對象（如并購對象的質(zhì)地和所擁有的核心資源），針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)自身的并購意圖（如是謀求管理協(xié)同效應(yīng)還是謀求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)），以及創(chuàng)業(yè)企業(yè)自身的資本結(jié)構(gòu)（如在一個高負債資本結(jié)構(gòu)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，就可以考慮股票交易式并購方式），做出并購方式?jīng)Q策。并購方式的決策是與并購的資金來源選擇相關(guān)聯(lián)的，如果采用股票交易式的并購方式就需要較少的資金，但須充分權(quán)衡由此帶來的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化的利弊；而承擔債務(wù)并購更多地要考慮對企業(yè)并購后的財務(wù)風(fēng)險和資本結(jié)構(gòu)的影響，以及因并購而承擔的負債的償還?，F(xiàn)金式并購對于并購資金的要求最為嚴格，企業(yè)在并購方案的設(shè)計中一定要有足夠的、現(xiàn)實的資金來源。
三、建立有效的長期財務(wù)激勵機制
全面貫徹落實黨的十七大擴大就業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和縣委、縣政府“科學(xué)發(fā)展、激情創(chuàng)業(yè)、先行先試、追趕主軸”的總體要求。從我鄉(xiāng)實際出發(fā)，開拓創(chuàng)新，大力實施積極的創(chuàng)業(yè)就業(yè)政策，認真改善創(chuàng)業(yè)環(huán)境，努力為余坊提供更多的創(chuàng)業(yè)就業(yè)信息和創(chuàng)業(yè)就業(yè)機會。著力培養(yǎng)勞動者的自主創(chuàng)業(yè)意識和能力，廣泛動員下崗失業(yè)人員、返鄉(xiāng)人員、大中專畢業(yè)生和復(fù)退軍人自主創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)就業(yè)“倍增效應(yīng)”。形成人人關(guān)心、支持和參與的創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣，促進我鄉(xiāng)經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展。
二、工作意義
根據(jù)縣委的安排部署，鄉(xiāng)黨委、政府決定在鄉(xiāng)村兩級干部中進一步深化“四百”活動，拓展服務(wù)領(lǐng)域，提升延伸服務(wù)內(nèi)涵。我鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)就業(yè)工作也是以“四百”活動宗旨為依托，以用工招聘會、創(chuàng)業(yè)就業(yè)培訓(xùn)等靈活多樣的形式為鄉(xiāng)村居民送知識、送溫暖、送工作、送機會，關(guān)心群眾服務(wù)群眾，開闊他們的視野，啟發(fā)他們的思路，提高他們的創(chuàng)業(yè)就業(yè)本領(lǐng)。
創(chuàng)業(yè)是富民之基，就業(yè)是民生之本。現(xiàn)下我鄉(xiāng)的青壯年勞動力多外出就業(yè)創(chuàng)業(yè)，如何讓群眾能在家安居更能在家樂業(yè)，從根源上減少留守兒童、空巢老人，是我們創(chuàng)業(yè)就業(yè)工作的重心。提供更為完善的創(chuàng)業(yè)就業(yè)服務(wù)，提供更多的創(chuàng)業(yè)就業(yè)機會，匯集更多的創(chuàng)業(yè)、招工信息，讓群眾在家鄉(xiāng)就能實現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)、就業(yè)的夢想。
三、目標任務(wù)
通過宣傳、引導(dǎo)、扶持城鄉(xiāng)勞動力自主創(chuàng)業(yè)，在全鄉(xiāng)倡導(dǎo)“創(chuàng)業(yè)光榮、創(chuàng)業(yè)致富、創(chuàng)業(yè)是更好的就業(yè)”的理念，營造勇于創(chuàng)業(yè)、扶持創(chuàng)業(yè)和促進創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。2012年力爭全鄉(xiāng)組織本地勞動力參加創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)26人以上，勞動力技能培訓(xùn)60人次，組織200人次參加企業(yè)用工招聘會，帶動創(chuàng)業(yè)就業(yè)100人以上。在4月上旬利用清明節(jié)外出人員返鄉(xiāng)時機，召開一次外出創(chuàng)業(yè)人員座談會，以促進創(chuàng)業(yè)就業(yè)，帶動全鄉(xiāng)社會經(jīng)濟發(fā)展。
四、扶持政策
(一)創(chuàng)業(yè)扶持對象。指在我鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)非國家限制企業(yè)或者個體工商業(yè)（以下簡稱企業(yè)）的本區(qū)戶籍城鄉(xiāng)勞動力。重點放在返鄉(xiāng)農(nóng)民工、城鎮(zhèn)登記失業(yè)人員、城鎮(zhèn)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)退役軍人、高校畢業(yè)生、就業(yè)困難人員。
(二)稅費優(yōu)惠。創(chuàng)業(yè)扶持對象按照國發(fā)〔〕5號和政〔〕18號文件的規(guī)定可享受國家及省、市稅費減免政策的，按有關(guān)規(guī)定申請辦理。
(三)創(chuàng)業(yè)小額貸款貼息。全面推進就業(yè)再就業(yè)優(yōu)惠政策中關(guān)于創(chuàng)業(yè)扶持政策的有效落實，充分發(fā)揮資金使用效率，把已經(jīng)實施的小額擔保貸款、社保補貼等能有效促進創(chuàng)業(yè)促進就業(yè)政策全面落實到位，確實解決創(chuàng)業(yè)中遇到的困難和問題。進一步簡化擔保貸款手續(xù)，降低反擔保門檻，方便創(chuàng)業(yè)人員申請貸款。
(四)開展創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)。建立健全創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)和實訓(xùn)基地，整合利用好政府培訓(xùn)資源，充分發(fā)揮社會辦學(xué)力量的作用，多形式、多層次、多渠道地開展創(chuàng)業(yè)技能培訓(xùn)和創(chuàng)業(yè)實訓(xùn)。在加強職業(yè)技能培訓(xùn)的同時，加強創(chuàng)業(yè)觀念教育引導(dǎo)，樹立自主創(chuàng)業(yè)意識。
(五)開展創(chuàng)業(yè)結(jié)對幫扶活動。充分發(fā)揮工商聯(lián)、青年企業(yè)家協(xié)會、個體私營協(xié)會等社會團體的作用，組織一批有資金、有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的企業(yè)家、專業(yè)經(jīng)營管理人員、專家與有創(chuàng)業(yè)意愿人員進行結(jié)對幫扶活動。
五、組織保障
(一)成立創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)工作機構(gòu)。一要成立以黨委書記為組長、鄉(xiāng)長和分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長的創(chuàng)業(yè)就業(yè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，專門負責創(chuàng)業(yè)工程的規(guī)劃和組織實施；二要成立以分管領(lǐng)導(dǎo)為組長、社會保障所所長為副組長的創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)小組，專門負責開展有關(guān)創(chuàng)業(yè)就業(yè)中心的宣傳、咨詢、培訓(xùn)、開業(yè)指導(dǎo)、落實政策、跟蹤扶持等“一條龍”服務(wù)工作。并在余坊村中心點村部墻面設(shè)立一塊5平方的大型電子屏幕，滾動播放企業(yè)招工用工信息，更好的開展創(chuàng)業(yè)就業(yè)服務(wù)。
(二)建立創(chuàng)業(yè)人員動態(tài)管理臺帳。對本鄉(xiāng)戶籍勞動力進行創(chuàng)業(yè)意愿及能力調(diào)查登記，分級分類建立數(shù)據(jù)庫，實施動態(tài)信息管理，并開展有針對性的創(chuàng)業(yè)跟蹤服務(wù)。
(三)加強創(chuàng)業(yè)項目開發(fā)。結(jié)合屬地實際，多渠道、多形式地開發(fā)和引進投資少、見效快、市場前景好的項目，跟蹤做好項目資源與創(chuàng)業(yè)人員的搭橋推介。
例如，三株集團的興衰就可以給我們很好的啟示。在中國企業(yè)群雄榜上，“三株”曾經(jīng)是一個響當當?shù)拿帧５呛镁安婚L，1997年，三株的全國銷售額比上年銳減10個億；1998年，在常德又鬧出“八瓶三株口服液喝死一老漢”事件；接著，又傳聞三株申請破產(chǎn)的消息；1999年，三株的200多個子公司已經(jīng)停業(yè)；2000年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國銷售幾乎停止。為什么一個叱咤風(fēng)云的企業(yè)在短短的幾年時間內(nèi)居然銷聲匿跡了呢？
其實，早在1997年的年終大會上，三株藥業(yè)集團董事長吳炳新就曾痛陳三株的“十五大失誤”：
1. 市場管理體制出現(xiàn)了嚴重的不適應(yīng)，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒有處理好。
2. 經(jīng)營機制未能完全理順。
3. 企業(yè)機構(gòu)臃腫，部門林立。
4. 市場管理職能未能有效發(fā)揮。
5. 市場營銷策略、營銷戰(zhàn)術(shù)與市場消費需求出現(xiàn)了嚴重的不適應(yīng)。
6. 分配制度不合理，激勵機制不健全。
7. 決策的民主化、科學(xué)化不夠。
8. 相當一部分干部驕傲自滿，少數(shù)干部腐化墮落。
9. 山頭主義盛行，自由主義嚴重。
10. 浪費問題極為嚴重。
11. 紀律不嚴明，對干部違紀的處罰較少。
12. 后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時上市。
13. 財務(wù)管理出現(xiàn)嚴重失控。
14. 組織人事工作與公司的發(fā)展嚴重不適應(yīng)。
15. 法紀制約的監(jiān)督力度不夠。
由此可見，企業(yè)好比是一個沿著斜坡往上滾動的球，市場競爭和企業(yè)內(nèi)部職工中可能出現(xiàn)的惰性形成對球體向下的內(nèi)外兩種力。如果沒有一個向上并大于這兩種力的推力，球就一定會往下滑。對于企業(yè)來講，這個向上的推力就是強化團隊的管理，農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須不斷強化創(chuàng)業(yè)團隊的建設(shè)與管理，明確每個人的目標責任。
一、什么樣的人派什么樣的活
管理者應(yīng)根據(jù)每個員工的不同特點，安排其最適合做的工作，做到人盡其才，這是人力資源管理的上上之策。要做到這一點就必須了解人才個體自身的不同特點。每個人的能力特點不盡相同，不同特點的人對他從事什么樣的工作以及工作效績?nèi)绾?，都有著極其重要的影響。只有當特點和工作相匹配時，才能充分地發(fā)揮人的潛能，真正做到人盡其才。例如，外向型人才，善于社交、言談，適合做外交方面的工作；隨和型人才能夠愉快合作，給人以信任感，適合做協(xié)調(diào)方面的工作；責任心強的員工具有強烈的責任感和可靠性，適合單獨負責一個項目，委以大任；情緒穩(wěn)定型的員工，平和、安全，不以物喜，不以己悲，冷靜處事，善于分析，能夠統(tǒng)攬全局，這樣的人才適合做決策者；開放型的人才，個體聰明，敏銳，適合做開拓創(chuàng)新型的工作。
“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用?！边@是內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團上下皆知的一個用人原則。成立于1999年的內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團，在短短六年間創(chuàng)造了中國民營企業(yè)迅速成長的奇跡，其成功的一個重要秘訣，就是通過對青年人才的精心培養(yǎng)和大膽使用，形成高素質(zhì)管理團隊和企業(yè)核心競爭力。
蒙牛破格使用德才皆備的年輕人才，高管層年輕化在中國乳業(yè)界是出了名的。2005年獲得全國“五一”勞動獎?wù)碌拿膳８笨偛脳钗目?，年僅38歲，卻是中國乳業(yè)界的“老資格”。中國乳業(yè)尤其是液體奶的許多“第一”和開創(chuàng)性的技術(shù)革新，都是在他的手中誕生的。
“如果我還算是一匹千里馬的話，那就是蒙牛乳業(yè)集團董事長牛根生這個伯樂相中了我，”楊文俊這樣告訴記者。在蒙牛創(chuàng)業(yè)之初，當牛根生大膽起用年僅32歲的楊文俊出任液體奶本部總經(jīng)理時，許多人對這個當時全國乳業(yè)最年輕的液體奶“掌門人”表示了憂慮，認為這個年輕人雖然做出了一些成績，但是還需要觀察和考核，不宜一下子承擔如此重大的責任。但是，牛根生用一句簡短的話結(jié)束了一切爭論：“使用就是最大的培養(yǎng)！”牛根生的信任和指導(dǎo)，使楊文俊徹底放開了手腳。他利用寧夏、黑龍江牛奶企業(yè)的設(shè)備為蒙牛生產(chǎn)產(chǎn)品，揚蒙牛奶源得天獨厚之長，避“資金缺少、設(shè)備為零”之短，以不足300萬元的投入，迅速盤活了需要投入3個多億才能組織的產(chǎn)能，為蒙牛的超速度成長打下重要基礎(chǔ)。
蒙牛獲得成功正是因其知人善任、用人之長的用人之道。所以對于管理者來說，用人就是要尋求對企業(yè)有用的人。
二、什么樣的活給什么樣的錢
曾經(jīng)有人這樣比較中國和外國員工的職業(yè)化差距，外國員工是“我做得越多，老板給我的錢就越多，所以我要多做”；而中國員工是“老板給我多少錢，我就干多少活，所以給得少就少干”。對創(chuàng)業(yè)團隊的成員應(yīng)該采取一種怎樣的管理模式，既能保證效率，又能保證團隊的和諧？
企業(yè)在發(fā)展的不同時期應(yīng)該建立相應(yīng)的管理模式。農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，基本上算是作坊式管理，可以實行加分式績效考核，按照考核分數(shù)的高低與相應(yīng)績效掛鉤獎金，形成以加分為主、多勞多得、獎勤罰懶的考核激勵機制，體現(xiàn)公平原則，同時也可從中發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)骨干分子。等企業(yè)發(fā)展壯大到一定規(guī)模時，就應(yīng)該完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度實行公司治理，搞好企業(yè)文化建設(shè)，或者進行股份制改造，讓企業(yè)中高管享有一定的股權(quán)期權(quán)，讓他們徹底融入企業(yè)發(fā)展之中，變員工為股東，自覺把企業(yè)的命運與個人的命運捆綁在一起。這樣的企業(yè)團隊既有效率又能構(gòu)建和諧，才能保證在激烈的市場競爭中戰(zhàn)則能勝，守則能固，永遠立于不敗之地。
三、什么樣的制度出什么樣的效益
制度是企業(yè)管理最有力的工具，它可以使企業(yè)走向正規(guī)化。俗話說：“沒有規(guī)矩不成方圓”最初創(chuàng)業(yè)時就把該說的話說到，該立的規(guī)矩一定要立到，不要礙于情面。把最基本的責、權(quán)、利說得明白透徹，這樣在企業(yè)發(fā)展壯大后，才不會出現(xiàn)因利益、股權(quán)等分配分歧產(chǎn)生團隊矛盾的情況，甚至導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊的分裂。
創(chuàng)業(yè)團隊管理規(guī)則的制訂，要有前瞻性和可操作性，遵循先粗后細、由近及遠、逐步細化、逐步到位的原則。這樣有利于維持管理規(guī)則的相對穩(wěn)定，而規(guī)則的穩(wěn)定有利于團隊的穩(wěn)定。好的管理制度能夠極大地提高工作效率、促進目標的完成。所謂“制度通，一通百通”。哪怕一個企業(yè)只有兩三個人，企業(yè)的崗位也是客觀存在的，只是由一個人承擔了幾個崗位的工作職責。正所謂麻雀雖小，肝膽俱全。應(yīng)通過制度，明確各司其職，各負其責。
