時(shí)間：2022-07-28 03:02:54
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英文名稱：Human Resources
主管單位：遼寧社會(huì)科學(xué)院
主辦單位：遼寧省社會(huì)科學(xué)院
出版周期：月刊
出版地址：遼寧省沈陽(yáng)市
語(yǔ)
種：中文
開
本：大16開
國(guó)際刊號(hào)：1672-1632
國(guó)內(nèi)刊號(hào)：21-1485/C
郵發(fā)代號(hào)：8-214
發(fā)行范圍：國(guó)內(nèi)外統(tǒng)一發(fā)行
創(chuàng)刊時(shí)間：1986
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期刊簡(jiǎn)介
關(guān)鍵詞：人力資源制度 人力資源成本 規(guī)范 降低
《勞動(dòng)合同法》加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的監(jiān)管力度、規(guī)范力度和處罰力度，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要企業(yè)人員精干、工作效率高，所以企業(yè)應(yīng)梳理內(nèi)部人力資源制度，避免不必要的人工成本支出。在合法、規(guī)范的前提下盡量降低成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。
一、人力資源成本的含義與構(gòu)成
所謂企業(yè)人力資源成本（以下簡(jiǎn)稱為HR成本），是指為了獲得日常經(jīng)營(yíng)管理所需的人力資源，并于使用過(guò)程中及人員離職后所產(chǎn)生的所有費(fèi)用支出，主要由取得成本、使用成本、保障成本、開發(fā)成本、離職成本構(gòu)成。具體包括招聘、錄用、培訓(xùn)、使用、管理、醫(yī)療、保健和福利等各項(xiàng)費(fèi)用。
二、企業(yè)人力資源成本管理存在的問(wèn)題
1.某集團(tuán)公司汽車事業(yè)部人力資源現(xiàn)狀
汽車事業(yè)部于2006年12月成立，2007年9月汽車機(jī)加工工段從中功率廠轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，到2012年8月底三個(gè)時(shí)間段人員分類結(jié)構(gòu)如表所示。
注：經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)作，專業(yè)技術(shù)管理人員較2007年9月增長(zhǎng)了37%，二、三線人員增長(zhǎng)了35%，產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入基本在1億元以下徘徊。
經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，該事業(yè)部人員增多的原因如下：
第一，部門設(shè)立太多。2006年成立時(shí)，有8個(gè)部門，現(xiàn)增至18個(gè)部門，增長(zhǎng)了225%。
第二，崗位設(shè)置過(guò)細(xì)，后方人員配置多，工作量不足。
第三，自行變更崗位頻繁。有14人從一線崗位轉(zhuǎn)往二、三線崗位；有12人從工人崗位轉(zhuǎn)往管理崗位（10人不符合任職資格條件）。
第四，管理及二、三線崗位龐大。后方部門有11個(gè)，崗位49個(gè)，96人；后方人員占總?cè)藬?shù)61%。
2.人力資源管理存在問(wèn)題
上述事例說(shuō)明，該企業(yè)汽車事業(yè)部人力資源管理存在制度不全的問(wèn)題。
（1）缺乏規(guī)劃，管理單一。雖然提出機(jī)構(gòu)、人員精簡(jiǎn)高效的管理模式，但是沒(méi)有從自身的實(shí)際情況出發(fā)，照搬別人的管理理念和方法，導(dǎo)致產(chǎn)生機(jī)構(gòu)重復(fù)，人員浪費(fèi)，使企業(yè)人力資源成本的使用成本和保障成本居高不下。
（2）人力資源成本管理制度不健全，實(shí)踐中隨意性很大。沒(méi)有一套完整系統(tǒng)的核算、控制體系，沒(méi)有計(jì)量人力資源成本，不能反映和提供人力資源取得、開發(fā)、使用、保障等方面的耗費(fèi)和人力資源產(chǎn)生的效益。整個(gè)人力資源管理都缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，實(shí)踐中缺乏整體的戰(zhàn)略性和可操作性。
三、降低人力成本的策略
1.建立健全人力資源管理制度
（1）優(yōu)化組織架構(gòu)，明確部門職能。組織架構(gòu)應(yīng)以職能為主導(dǎo)，推行盡量扁平式的組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)架構(gòu)調(diào)整，能夠最大限度減少人員內(nèi)耗。明確規(guī)定每一個(gè)部門的職能，規(guī)定實(shí)現(xiàn)這些職能應(yīng)當(dāng)設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個(gè)組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。梳理業(yè)務(wù)流程，明確自身的流程現(xiàn)狀，并通過(guò)現(xiàn)狀問(wèn)題以及業(yè)務(wù)需求的分析，對(duì)關(guān)鍵的流程進(jìn)行優(yōu)化，建立完善企業(yè)的流程管理體系。
（2）建立崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，按工作標(biāo)準(zhǔn)選才。企業(yè)每一個(gè)職位都要有明確的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，要做到各個(gè)崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的評(píng)估。要加強(qiáng)培養(yǎng)人才觀，崗位的設(shè)置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。
（3）建立完善規(guī)章制度，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成本。規(guī)章制度一方面可以在事前規(guī)范企業(yè)用工行為及員工勞動(dòng)行為，大幅度防止糾紛的發(fā)生，從而可以維護(hù)企業(yè)正常的生產(chǎn)和工作秩序。另一方面當(dāng)勞資矛盾無(wú)法通過(guò)協(xié)調(diào)解決而訴諸法律時(shí)，規(guī)章制度就成為審理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件的重要證據(jù)。在合法前提下，企業(yè)通過(guò)合法程序、建立合法可行的規(guī)章制度，并對(duì)直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度和重大事項(xiàng)在制定、修改及實(shí)施過(guò)程中民主協(xié)商與勞資共議，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中嚴(yán)格遵守、貫徹執(zhí)行，將是規(guī)避企業(yè)“規(guī)范性成本”和“違法成本”的根本。
（4）營(yíng)造組織氣氛，建立健全激勵(lì)措施。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，物質(zhì)上力求使員工的付出與所得相符，精神上更應(yīng)該尊重人才、關(guān)心人才、愛護(hù)人才，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，提高企業(yè)凝聚力。同時(shí)建立健全激勵(lì)措施，保持骨干隊(duì)伍的穩(wěn)定，暢通企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)的渠道，促進(jìn)各類人才的合理流動(dòng)，在流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置，降本增效，才是控制人力成本的正確之道。
2.建立人力資源成本管理體系
（1）建立人力資源成本預(yù)算管理制度。明確制度的目的、依據(jù)、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算流程、執(zhí)行與控制，通過(guò)合理的規(guī)劃和預(yù)算有效地降低成本，使成本在合理的幅度內(nèi)變化，不至于嚴(yán)重不足或過(guò)分溢出。
（2）建立人力資源成本控制制度，保證嚴(yán)格的執(zhí)行過(guò)程。人力資源成本控制制度包括招聘成本控制、培訓(xùn)費(fèi)用管理控制、員工加班費(fèi)用管控辦法、員工福利費(fèi)用控制辦法等。通過(guò)人力資源部門和財(cái)務(wù)部門合作，系統(tǒng)、全過(guò)程地對(duì)該項(xiàng)工作進(jìn)行監(jiān)控。完善人力資源成本費(fèi)統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬、勞動(dòng)工資、保險(xiǎn)福利統(tǒng)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表。
（3）時(shí)時(shí)控制和處理。要對(duì)所進(jìn)行的步驟進(jìn)行定期的檢查，通過(guò)檢查及時(shí)糾偏，確保成本管理不失控，可以定制階段性審查、年度結(jié)算審查、年度統(tǒng)計(jì)分析。針對(duì)其分析結(jié)果，采取改進(jìn)對(duì)策。如果存在人力資源成本控制失當(dāng)?shù)那闆r，必須從機(jī)構(gòu)、制度、執(zhí)行各環(huán)節(jié)分析原因，尋求對(duì)策，下一年度進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整。
（4）考慮運(yùn)用新方法來(lái)改善人力資源管理制度和體系，提高人力資源管理的職能作用，控制成本。如外部有其他企業(yè)或組織能夠以更低的成本、更有效地完成人力資源管理工作，就可以選擇人力資源外包，將某一項(xiàng)或幾項(xiàng)人力資源管理工作外包出去，交由其他企業(yè)或組織進(jìn)行管理，以降低人力成本，實(shí)現(xiàn)效率最大化。
總而言之，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)由其掌握的物質(zhì)資源轉(zhuǎn)移到擁有知識(shí)和服務(wù)能力的人力資源上去。企業(yè)的發(fā)展如果僅僅依靠物質(zhì)資源的管理和落后的人事管理將會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，成本居高。因此，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，引入和完善人力資源管理理論，建立科學(xué)的人力資源管理制度和人力資源成本管理制度，加大人力資源管理，對(duì)人力資源成本進(jìn)行有效控制，才能降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，令企業(yè)立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)
80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國(guó)早期人力資源管理理念。后來(lái)，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過(guò)去以個(gè)人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：
著眼點(diǎn)不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)下，進(jìn)一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時(shí)效性，即著眼于"如何去做"，是過(guò)程與結(jié)果導(dǎo)向的。
咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動(dòng)及其效果為自身業(yè)績(jī)，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，互相促進(jìn)，共同成長(zhǎng)。
運(yùn)作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝危裱瓨I(yè)界運(yùn)作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行技術(shù)分析，重視企業(yè)長(zhǎng)期利益。
智力資源不同：公司提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實(shí)現(xiàn)理論知識(shí)與既有經(jīng)驗(yàn)的最佳組合，發(fā)揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實(shí)體，所受外在約束嚴(yán)格；同時(shí)，作為一個(gè)長(zhǎng)期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機(jī)制。
2.什么是大人力資源觀？
我們倡導(dǎo)的"大人力資源觀"強(qiáng)調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源問(wèn)題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，長(zhǎng)期內(nèi)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統(tǒng)融合？
從大人力資源觀來(lái)看，企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)是這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個(gè)例子：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)是碳酸飲料的兩強(qiáng)。可口可樂(lè)由于起步早，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺(tái)）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對(duì)穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂(lè)出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂(lè)，因此，百事可樂(lè)的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺(tái)經(jīng)常處于變動(dòng)之中，而其招聘新員工時(shí)則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險(xiǎn)精神，喜歡從外部招人。
企業(yè)文化與人力資源平臺(tái)、各操作系統(tǒng)的融合并不是機(jī)械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺(tái)和各操作系統(tǒng)是要有意識(shí)地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺(tái)與操作系統(tǒng)。
4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？
從大人力資源觀的觀點(diǎn)出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個(gè)系統(tǒng)中都有人力資源管理問(wèn)題。
職能系統(tǒng)包括可操作的各項(xiàng)人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過(guò)制定作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供"技術(shù)"應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運(yùn)用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。事實(shí)上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個(gè)系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、人事考核、員工激勵(lì)、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個(gè)層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起；通過(guò)功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們?cè)谶M(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時(shí)與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。
5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？
大人力資源觀認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實(shí)上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點(diǎn)：
人力資源部主要通過(guò)建設(shè)人力資源平臺(tái)（職位、工作、人三者關(guān)系），來(lái)建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)。
人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對(duì)待。
人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個(gè)培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。也就是說(shuō)人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過(guò)功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。
6．如何衡量人力資源咨詢的效果？
人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，長(zhǎng)期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，這樣就給評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢的效果帶來(lái)了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說(shuō)無(wú)法評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢效果，事實(shí)上可以通過(guò)以下幾個(gè)途徑來(lái)衡量：
短期內(nèi)，進(jìn)行成果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估：企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢總是因?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問(wèn)題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無(wú)法保留，報(bào)酬系統(tǒng)不合理，績(jī)效考評(píng)流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些"緊迫問(wèn)題"，處理"危機(jī)"，這些問(wèn)題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。
長(zhǎng)期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種全新的管理理念，內(nèi)容包括人力資源框架（包括價(jià)值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長(zhǎng)時(shí)間才能有效反映出來(lái)的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。
【關(guān)鍵詞】人力資源會(huì)計(jì)、人力資源成本會(huì)計(jì)、人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)、確認(rèn)、計(jì)量、人力資產(chǎn)、人力資本
人力資源會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)學(xué)的一個(gè)嶄新的分支，是鑒別和計(jì)量人力資源數(shù)據(jù)的一種會(huì)計(jì)程序和方法，其目標(biāo)是將人力資源誣陷變化的信息提供給企業(yè)和有關(guān)人士使用。自從1964年，美國(guó)密西根大學(xué)的郝曼森首次提出人力資源會(huì)計(jì)這個(gè)概念之后，通過(guò)一大批會(huì)計(jì)學(xué)者堅(jiān)持不懈的研究，到今天，人力資源會(huì)計(jì)逐漸建立起一套較完善理論體系，特別是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的到來(lái)，更為人力資源會(huì)計(jì)的推廣創(chuàng)造了歷史性的契機(jī)。
一、我國(guó)建立人力資源會(huì)計(jì)的必要性
世界高新技術(shù)革命的浪潮，已經(jīng)把世界經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)從物質(zhì)資源競(jìng)爭(zhēng)推向人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)人力資源的開發(fā)、利用和管理將是人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。在這個(gè)過(guò)程中需要大量的人力資源信息，必然離不開人力資源會(huì)計(jì)。在人口眾多，而人口素質(zhì)相對(duì)較差的我國(guó)，推行人力資源會(huì)計(jì)更具有必要性。
1、是科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)力發(fā)展的需要?？茖W(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，推動(dòng)著生產(chǎn)力的快速發(fā)展。在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在我國(guó)知識(shí)經(jīng)濟(jì)初見端倪的今天，一個(gè)企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，是否具有發(fā)展前景，決定因素已不僅僅局限在其經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小，財(cái)產(chǎn)物質(zhì)的多少，而是取決于其是否擁有豐富的人力資源，是否持續(xù)地對(duì)人力資源投資。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高，人力資源在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用也越大，人才成為經(jīng)濟(jì)資源中最重要的因素，是企業(yè)財(cái)富的真正象征和源泉。因此，將人力資源作為企業(yè)的資產(chǎn)，運(yùn)用會(huì)計(jì)的方法對(duì)其加以確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告，以滿足企業(yè)管理者和企業(yè)外部有關(guān)人士對(duì)企業(yè)信息的需求成為時(shí)代的必然要求。
2、國(guó)家宏觀調(diào)控的需要。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，使人力資源有更多的經(jīng)濟(jì)特征，要求確認(rèn)人力資源的成本和價(jià)值。對(duì)人力資源開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行研究分析，通過(guò)人力資源會(huì)計(jì)報(bào)告，國(guó)家可以掌握各企業(yè)人力資源開發(fā)維護(hù)現(xiàn)狀，從而采取相應(yīng)的宏觀調(diào)控手段，促進(jìn)人力資源的供求平衡，確定人力資源開發(fā)方向，引導(dǎo)人力資源合理流動(dòng)，在宏觀上優(yōu)化人力資源的配制。
3、是企業(yè)提高效益的需要。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，誰(shuí)爭(zhēng)取到合理的高素質(zhì)人才，誰(shuí)就會(huì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地。在這種情況下，企業(yè)為了獲得更好的人才，加大了人力資源投資，包括提高物質(zhì)待遇、改善人際關(guān)系、提供良好的工作條件，提供在職培訓(xùn)等。而投資的效益如何，這是企業(yè)管理當(dāng)局所關(guān)心的問(wèn)題，相應(yīng)地就要求會(huì)計(jì)上對(duì)人力資源的收益與成本進(jìn)行核算，考察其經(jīng)濟(jì)效益。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制和用人制度的不斷完善，這種對(duì)人力資源進(jìn)行核算的動(dòng)力將會(huì)逐漸加大。
4、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算原則的要求。事實(shí)上，單從會(huì)計(jì)核算原則考慮，現(xiàn)行會(huì)計(jì)對(duì)人力資源的處理也有諸多不妥。一方面，將人力資源投資計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用，違背了權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則。企業(yè)在人力資源投資上的投資支出，其收益期往往超過(guò)一個(gè)會(huì)計(jì)期間以上，屬于資本性支出，應(yīng)先予以資本化，然后在分期攤銷，而現(xiàn)行會(huì)計(jì)卻是將其全部作為當(dāng)期費(fèi)用入帳。另一方面，將人力資源支出費(fèi)用化，必然使各期盈虧報(bào)告不實(shí)，導(dǎo)致決策失誤。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)大量裁員時(shí)，尚未攤銷的人力資源投資支出應(yīng)作為人力資源流動(dòng)的損失，計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用，但現(xiàn)行會(huì)計(jì)并不能反映出這種損失，不利于經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行正確決策。所以，從遵循會(huì)計(jì)原則的角度而言，實(shí)行人力資源會(huì)計(jì)也很有必要。
二、人力資源會(huì)計(jì)的確認(rèn)與計(jì)量問(wèn)題
（一）人力資源會(huì)計(jì)的確認(rèn)
談到人力資源會(huì)計(jì)，我們必須先明確一個(gè)前提條件，即人力資源能否作為會(huì)計(jì)資產(chǎn)。這一點(diǎn)歷來(lái)是會(huì)計(jì)學(xué)者爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。因?yàn)檫@一問(wèn)題是關(guān)第到人力資源會(huì)計(jì)能否存在的關(guān)鍵，所以，筆者認(rèn)為有加以論述的必要。
所謂資產(chǎn)，根據(jù)美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（FASB）下的定論，必須具有以下三個(gè)要素：（1）必須是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，未來(lái)可提供收益；（2）為企業(yè)所擁有或控制；（3）可以用貨幣計(jì)量其價(jià)值。下面我就從這三個(gè)方面來(lái)分析人力資源是否可以作為資產(chǎn)。
首先，人力資源以人為載體，通過(guò)生產(chǎn)活動(dòng)可以體現(xiàn)其價(jià)值，人力資源可為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，提供未來(lái)收益。有些學(xué)者認(rèn)為人力資源對(duì)企業(yè)所提供的未來(lái)利益難以像固定資產(chǎn)那樣加以合理的預(yù)計(jì)與確定，所以人力資源不是資產(chǎn)。我認(rèn)為，提供的未來(lái)利益的確定性并非是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源被確定為資產(chǎn)的必要條件，事實(shí)上無(wú)形資產(chǎn)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益就無(wú)法事先準(zhǔn)確的確定，但我們?nèi)詫⑵湟曌髻Y產(chǎn)，那對(duì)人力資源為何就不能同等對(duì)待呢？
其次，人力資源能夠用貨幣進(jìn)行計(jì)量。人力資源作為一種經(jīng)濟(jì)資源，就需要企業(yè)進(jìn)行取得、開發(fā)與使用，而取得與開發(fā)需發(fā)生相應(yīng)的成本支出，使用要形成資源耗費(fèi)，這種成本支出與資源耗費(fèi)都是能以貨幣計(jì)量的。
最后，人力資源也是企業(yè)可以實(shí)際控制的。持反對(duì)意見的學(xué)者認(rèn)為：人力資源是勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力，其所有權(quán)歸勞動(dòng)者所有，而企業(yè)無(wú)法擁有對(duì)勞動(dòng)者的所有權(quán)，從而也就無(wú)法擁有和控制人力資源。人力資源的所有權(quán)屬于勞動(dòng)者個(gè)人，勞動(dòng)者具有流動(dòng)性，但是，一旦勞動(dòng)者被聘用為企業(yè)員工，企業(yè)即取得了對(duì)職工受聘期間的勞動(dòng)能力資源的使用權(quán)，企業(yè)也并不需要擁有對(duì)勞動(dòng)者人身的所有權(quán)。所以，人力資源是可以為企業(yè)所擁有和控制的。
綜上所述，企業(yè)在人力資源的載體--人身上的投資是企業(yè)付出的可以用貨幣計(jì)量的投資，是可以取得預(yù)期收益的權(quán)力，是企業(yè)能夠控制和利用的，因而可以定義為資產(chǎn)。
（二）人力資源會(huì)計(jì)的計(jì)量
將人力資源資本化，就涉及到人力資產(chǎn)的計(jì)價(jià)問(wèn)題，而對(duì)人力資產(chǎn)的計(jì)價(jià)主要有兩種觀點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為，對(duì)人力資產(chǎn)應(yīng)按照其獲得、維持、開發(fā)過(guò)程中的全部實(shí)際耗費(fèi)人力資源投資支出作為人力資產(chǎn)的價(jià)值入帳，因?yàn)檫@些支出是實(shí)實(shí)在在的，籍此入帳，既客觀又方便，這種方法稱為成本法；另一種方法認(rèn)為，對(duì)人力資產(chǎn)應(yīng)按其實(shí)際價(jià)值入帳，而不應(yīng)按其耗費(fèi)支出入帳，因?yàn)槠髽I(yè)獲得、維持、開發(fā)人力資源的過(guò)程中的支出往往與人力資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值不符，對(duì)人力資產(chǎn)應(yīng)按其實(shí)際價(jià)值入帳，該方法稱為價(jià)值法。上述兩種觀點(diǎn)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，成了人力資源會(huì)計(jì)的兩大分支--人力資源成本會(huì)計(jì)和人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)。下面對(duì)這兩大分支分別加以介紹。
1、人力資源成本會(huì)計(jì)
人力資源成本會(huì)計(jì)的特點(diǎn)是通過(guò)單獨(dú)計(jì)量人力資源招聘、選拔、安置、培訓(xùn)等成本，將有關(guān)人力資源取得和開發(fā)的成本進(jìn)行資本化形成人力資產(chǎn)，然后按受益期轉(zhuǎn)作費(fèi)用。對(duì)于人力資源成本的計(jì)量主要采用三種方法，下面分別作出介紹。
（1）歷史成本法
此法是以人力資源的取得、開發(fā)、安置、遣散等實(shí)際成本支出為依據(jù)，并將其資本化的計(jì)價(jià)方法，歷史成本法操作簡(jiǎn)便，數(shù)據(jù)確鑿，具有客觀性和可驗(yàn)證性。但人力資源的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值與歷史成本有較大的差異，人力資源的增值或攤銷并不直接與人力資源的實(shí)際生產(chǎn)能力相關(guān)聯(lián)，擁有相同生產(chǎn)能力的職工所分?jǐn)偟恼衅?、培?xùn)等歷史成本可能并不相同，從而在一定程度上削弱了人力資源計(jì)價(jià)的可比性和真實(shí)性，此法運(yùn)用于一般企業(yè)。
（2）重置成本法
此法是在當(dāng)前的物價(jià)條件下，對(duì)重置目前正在使用的人員所需成本進(jìn)行計(jì)量的計(jì)價(jià)方法。它包括兩個(gè)部分：一個(gè)是由于現(xiàn)有雇員離去導(dǎo)致的離職成本；另一個(gè)是取得、開發(fā)其替代者的成本。該方法提供的信息更具有決策上的相關(guān)性，但由于對(duì)什么是相同的人力資源，重置成本到底有多大等問(wèn)題的確定標(biāo)準(zhǔn)主觀性過(guò)強(qiáng)，從而限制了其應(yīng)用范圍。
（3）機(jī)會(huì)成本法
此法是以企業(yè)員工離職使企業(yè)蒙受的經(jīng)濟(jì)損失為依據(jù)進(jìn)行計(jì)量的計(jì)價(jià)方法。這種計(jì)價(jià)方法接近于人力資源的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)模式相距較遠(yuǎn)，導(dǎo)致核算工作量繁重。適用于雇員素質(zhì)較高，流動(dòng)性較大且機(jī)會(huì)成本易于獲得的企業(yè)，如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等。
2、人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)
人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)主要不是以投入價(jià)值而是以產(chǎn)出價(jià)值作為人力資源價(jià)值的計(jì)量基礎(chǔ)。這使得對(duì)人力資源價(jià)值的計(jì)量不可能絕對(duì)準(zhǔn)確，而只能采用推算的方法。目前常見的計(jì)量方法有經(jīng)濟(jì)價(jià)值法、商譽(yù)評(píng)價(jià)法、工資報(bào)酬折現(xiàn)法、拍賣價(jià)格法等。但不論哪種方法，不是主觀判斷及估計(jì)性較大，就是晦澀難懂，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。例如，以未來(lái)工資貼現(xiàn)法確定人力資源價(jià)值，工資只是人力資源的補(bǔ)償價(jià)值，與人力資源價(jià)值在數(shù)量上并非相等，且預(yù)期工資支出與效率比率完全憑主觀判斷而已。另外，人力資源價(jià)值還受到許多因素，如工作條件的好壞、職工工作態(tài)度的影響，所以除了貨幣計(jì)量外，還需大量應(yīng)用非貨幣計(jì)量的方法，方能較為確切地計(jì)量。
上面分別介紹了人力資源成本會(huì)計(jì)和人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容，那么他們?cè)跁?huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的相應(yīng)關(guān)系到底是怎樣的呢？我個(gè)人認(rèn)為，通常情況下，對(duì)人力資源的資本化應(yīng)采用人力資源成本會(huì)計(jì)的方法。這是因?yàn)?，一方面，成本法?shù)據(jù)的獲得較為方便，獲取的數(shù)據(jù)較為客觀，能防止經(jīng)營(yíng)人員利用處理方法的主觀性篡改數(shù)據(jù)，粉飾報(bào)表；另一方面，會(huì)計(jì)遵循穩(wěn)健主義原則，人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)所含主觀因素較多，結(jié)果也因人而異。而且市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)所形成的人力資源價(jià)格能較大程度的貼近人力資源的價(jià)值，再者，人力資源會(huì)計(jì)需融入現(xiàn)行會(huì)計(jì)體系，根據(jù)目前會(huì)計(jì)制度，無(wú)形資產(chǎn)的計(jì)量是按實(shí)際取得成本計(jì)量的，人力資源屬于無(wú)形資產(chǎn)，也應(yīng)按實(shí)際成本來(lái)反映。但人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)也并非一無(wú)用處，它能夠避免成本會(huì)計(jì)低估人力資源價(jià)值的弊端，同時(shí)也能促使企業(yè)管理當(dāng)局更注重于人力資源的開發(fā)和投資。因此人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中的用途，較之人力資源成本會(huì)計(jì)更為廣泛。
三、建立我國(guó)人力資源會(huì)計(jì)制度的設(shè)想
（一）人力資源會(huì)計(jì)核算原則
1、重要性原則。人力資源是企業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)資源，應(yīng)重點(diǎn)加以體現(xiàn)，尤其是那些不可替代人力資源的信息、數(shù)額巨大的培訓(xùn)項(xiàng)目等。
2、配比性原則。當(dāng)人力資源數(shù)額較大，涉及多個(gè)會(huì)計(jì)期間時(shí)，應(yīng)遵循配比原則對(duì)其價(jià)值進(jìn)行合理攤銷。
3、歷史成本原則。將招聘、培訓(xùn)和開發(fā)人才等一切人力資源方面的支出均作為人力資產(chǎn)和成本，其數(shù)據(jù)是根據(jù)原始發(fā)生時(shí)的金額歸集的。
4、相關(guān)性原則。作為企業(yè)主要職能部門之一的人事管理部門，它對(duì)于職工的管理不僅是看其工資發(fā)生額的大小，而且重要的是如何合理配置人力資源，所以要求人力資源會(huì)計(jì)提供的信息應(yīng)體現(xiàn)相關(guān)性原則。
5、效益成本原則。人力資源會(huì)計(jì)在很多方面發(fā)揮了較大的作用，但在核算時(shí)還應(yīng)考慮對(duì)那些核算成本較高，對(duì)決策意義不大的核算項(xiàng)目可不予揭示。
6、劃分資本性支出與收益性支出原則。將遞延資產(chǎn)中的職工培訓(xùn)費(fèi)、費(fèi)用中的職工教育經(jīng)費(fèi)、數(shù)額較大的培訓(xùn)費(fèi)、招聘廣告費(fèi)、稀有人才離職損失費(fèi)予以資本化，將工資福利費(fèi)等各期發(fā)生額均衡的支出計(jì)入費(fèi)用，作為收益性支出。
（二）人力資源會(huì)計(jì)核算需設(shè)置的帳戶
1、"人力資產(chǎn)"帳戶，總括反映人力資產(chǎn)的增減變動(dòng)情況。其借方反映人力資產(chǎn)的增加，貸方反映人力資產(chǎn)的減少，余額一般在借方，反映現(xiàn)有人力資產(chǎn)的歷史成本和重置成本，本帳戶按職工類別設(shè)置明細(xì)帳戶。
2、"人力資產(chǎn)累計(jì)攤銷"帳戶，其貸方反映按一定的攤銷率計(jì)算的人力資產(chǎn)攤銷額，借方反映因退休、離職等原因退出企業(yè)的職工之累計(jì)攤銷額，余額表示現(xiàn)有人力資產(chǎn)的累計(jì)攤銷額，本帳戶應(yīng)按照對(duì)應(yīng)的人力資產(chǎn)明細(xì)帳設(shè)立相應(yīng)的明細(xì)帳戶。
3、"人力資產(chǎn)取得成本"帳戶和"人力資產(chǎn)開發(fā)成本"帳戶，這兩個(gè)帳戶是成本計(jì)算性質(zhì)的過(guò)渡帳戶，用以分類匯集企業(yè)在人力資產(chǎn)上的投資，借方反映投資支出的實(shí)際數(shù)額，貸方反映轉(zhuǎn)入"人力資產(chǎn)"帳戶的金額，期末余額在借方，表明對(duì)尚處于取得和培訓(xùn)階段的職工投資。
4、"人力資本"帳戶，該帳戶用來(lái)反映當(dāng)從有關(guān)方面無(wú)償調(diào)入職工時(shí)，作為"人力資產(chǎn)"的對(duì)應(yīng)帳戶反映投資來(lái)源，當(dāng)職工離開企業(yè)時(shí)要同時(shí)轉(zhuǎn)出。該帳戶屬于所有者權(quán)益類帳戶，當(dāng)人力資源評(píng)估增值時(shí)記入其貸方，評(píng)估減值時(shí)記入其借方。該帳戶期末余額在貸方，表示企業(yè)現(xiàn)有人力資源中由其它方面的擁有的份額。
如果認(rèn)為"人力資本"帳戶不好理解，也可以用"資本公積"帳戶來(lái)代替，在"資本公積"下設(shè)明細(xì)帳戶"人力資源"，用來(lái)核算無(wú)償受贈(zèng)高科技人才而增加的人力資產(chǎn)價(jià)值，人力資產(chǎn)評(píng)估增值等內(nèi)容。
（三）人力資源會(huì)計(jì)的報(bào)告
對(duì)人力資源會(huì)計(jì)報(bào)告，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)分兩部分：對(duì)內(nèi)報(bào)告與對(duì)外報(bào)告。下面分述之。
1、對(duì)外報(bào)告。人力資產(chǎn)在財(cái)務(wù)報(bào)表中如何列示，目前有兩種觀點(diǎn)：其一認(rèn)為應(yīng)將人力資產(chǎn)列于遞延資產(chǎn)之后；其二認(rèn)為應(yīng)將人力資產(chǎn)列于長(zhǎng)期投資和固定資產(chǎn)之間。我比較傾向于第二種觀點(diǎn)。因?yàn)槿肆Y產(chǎn)的列示，應(yīng)使管理者注意到人力資源的價(jià)值問(wèn)題，為提高人力資源而設(shè)計(jì)并執(zhí)行最佳的管理決策。人力資產(chǎn)由于對(duì)人力資源進(jìn)行投資而形成，持續(xù)期往往大于一年，而且一般會(huì)短于某些固定資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)壽命，考慮到其流動(dòng)性，應(yīng)列示于長(zhǎng)期投資和固定資產(chǎn)之間。將人力資產(chǎn)攤銷列在人力資產(chǎn)項(xiàng)目之后，體現(xiàn)出人力資產(chǎn)凈值，將人力資本項(xiàng)目列在實(shí)收資本之后，以完整反映企業(yè)所有者權(quán)益。
另一方面，應(yīng)在附注中，從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)方面詳細(xì)揭示人力資源的狀況。從動(dòng)態(tài)方面，應(yīng)揭示報(bào)告期內(nèi)追加的人力資源投資總額、投資方向、占本期總投資的比重等數(shù)據(jù)，從靜態(tài)方面，應(yīng)報(bào)告人力資源占企業(yè)總資產(chǎn)的比率，企業(yè)員工的學(xué)歷構(gòu)成、職稱等情況，以展現(xiàn)企業(yè)人力資源的全貌。
2、對(duì)內(nèi)報(bào)告。內(nèi)部報(bào)告的內(nèi)容應(yīng)分兩部分，一部分是非貨幣信息，主要是企業(yè)現(xiàn)在的人力資源組成，分配及利用情況，特別對(duì)于一些高成本引入的重要人才，應(yīng)重點(diǎn)揭示。另一部分是貨幣信息，主要是企業(yè)各責(zé)任中心人力資源的現(xiàn)值，人力資源投入產(chǎn)出比，對(duì)于一些高成本引入的重要人才，應(yīng)單獨(dú)分析成本與其創(chuàng)造的效益，以確定其投資收益率。
（四）人力資源財(cái)務(wù)比率
1、人力資產(chǎn)比率。其公式為人力資產(chǎn)與企業(yè)全部資產(chǎn)的比值。該指標(biāo)用來(lái)反映企業(yè)管理者對(duì)人力投資的重視程度以及企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
2、人力資產(chǎn)利潤(rùn)率。其公式為企業(yè)利潤(rùn)總額與人力資產(chǎn)的比率。該指標(biāo)用來(lái)反映企業(yè)占用一元的人力資產(chǎn)所創(chuàng)造的利潤(rùn)額。不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為該項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)值越大越好，因?yàn)檫@可能預(yù)示著企業(yè)沒(méi)有后勁。
3、人力資產(chǎn)增長(zhǎng)率。其公式為期末人力資產(chǎn)額與期初人力資產(chǎn)額之差與期初人力資產(chǎn)額的比值。該指標(biāo)大小可以用來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)在提高人力資源素質(zhì)方面所作的貢獻(xiàn)。
四．關(guān)于人力資源會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用
在理論界的許多人士苦心研究人力資源會(huì)計(jì)的同時(shí)，在實(shí)務(wù)界，人力資源會(huì)計(jì)在我國(guó)卻沒(méi)有得到應(yīng)有的重視和發(fā)展，使其在企業(yè)管理中的應(yīng)用不盡人意。人力資源會(huì)計(jì)在目前究竟能為企業(yè)管理者，特別是人事主管提供什么幫助呢？筆者試就此類問(wèn)題談?wù)劀\見。
（一）關(guān)于員式流動(dòng)
從管理角度講，適度的人員流動(dòng)可以促進(jìn)職工之間的競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)企業(yè)活力。但流動(dòng)率過(guò)高對(duì)企業(yè)也有消極的影響。在目前的人事管理方式和會(huì)計(jì)核算模式下，高流動(dòng)率僅反映員工對(duì)企業(yè)的低滿意度和職工的低士氣，而不能使人事主管們看到頻繁的人員流動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)和結(jié)果，加上目前勞動(dòng)力總量供給大于需求，企業(yè)較易得到替代者，所以很從企業(yè)員工的高流動(dòng)率并沒(méi)有引起過(guò)多關(guān)注。人力資源會(huì)計(jì)可以從兩個(gè)方面為企業(yè)管理者提供幫助：（1）人員流動(dòng)的經(jīng)濟(jì)損失披露；（2）說(shuō)明該索取多大數(shù)額的賠償才能避免或減少人員變動(dòng)所帶來(lái)的損失。
例：某公司為獲得一名合適的財(cái)務(wù)主管，以生了以下成本：取得成本20萬(wàn)元，培訓(xùn)成本萬(wàn)元，其初始價(jià)值100萬(wàn)元，預(yù)計(jì)任期5年，年薪10萬(wàn)元。假定所有支出均按直線法在任期內(nèi)攤銷，則其在任期內(nèi)各年的資本價(jià)值如下：基年125萬(wàn)元、第一年130萬(wàn)元、第二年140萬(wàn)元、第三年150萬(wàn)元、第四年160萬(wàn)元、第五年170萬(wàn)元?；陜r(jià)值指培訓(xùn)完成后開始為企業(yè)服務(wù)時(shí)的價(jià)值，各年資本價(jià)值＝基年價(jià)值＋年薪累計(jì)－取得和培訓(xùn)成本攤銷。
由此可見，如果這名經(jīng)理在任期一年后辭職，他將給公司人力資產(chǎn)帶來(lái)130萬(wàn)元的損失。如果他主動(dòng)辭職，不但需賠償尚未攤完的20萬(wàn)元，還需承擔(dān)由此造成的空職成本，即由于離職任務(wù)沒(méi)有完成而造成的間接成本，其數(shù)值視具體情況而定。
（二）關(guān)于工資
企業(yè)應(yīng)開多高的價(jià)招募人才，才能吸引到優(yōu)秀人才，又不至于使人力資源成本過(guò)高呢？在一個(gè)正常的、成熟的人才市場(chǎng)上，各類人才的薪金即人力資源的使用價(jià)格由市場(chǎng)決定。人力資源的價(jià)值是由生產(chǎn)、發(fā)展、維護(hù)和延續(xù)勞動(dòng)力所必須的生活資料價(jià)值所決定的。
在當(dāng)前階段，對(duì)人力資源的價(jià)值計(jì)量主要采用貨幣性計(jì)量方式，其中最有代表意義的是以工資為基礎(chǔ)的"未來(lái)工資報(bào)酬折現(xiàn)模型"，即人力資源價(jià)值為其最初為企業(yè)提供服務(wù)起至退休或死亡止工資總和的折現(xiàn)價(jià)值。但這種模型至少有三個(gè)局限：（1）它是事后的計(jì)算結(jié)果；（2）它忽視了職工除因死亡或退休外退出企業(yè)和改變角色的可能性；（3）未考慮企業(yè)收益的差別是由于人力資源的差異造成的。其最大的局限是它顛倒了人力資源價(jià)值與工資的關(guān)系，認(rèn)為工資的折現(xiàn)價(jià)值決定人力資源的價(jià)值，這正如由商品的價(jià)格決定其價(jià)值一樣令人費(fèi)解。況且工資受諸多非經(jīng)濟(jì)、非市場(chǎng)因素的干擾，高低懸殊，波動(dòng)很大，這樣就使價(jià)值具有極大的不確定性。
所以筆者認(rèn)為，應(yīng)將人力資源價(jià)值歷史計(jì)量模型由產(chǎn)出法改為投入法，并理順價(jià)值和工資的關(guān)系，建立起由價(jià)值決定工資的新機(jī)制。即一個(gè)人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值由形成其目前的身體狀態(tài)的知識(shí)技能水平所投入的各種生活資料價(jià)格、健康保健投資、教育培訓(xùn)投資及所放棄的收入等決定。其工資的收入，特別是基本的工資收入應(yīng)由構(gòu)成人力資產(chǎn)價(jià)值的不同項(xiàng)目分別采用不同的時(shí)限折算之后的總和來(lái)決定。以上述財(cái)務(wù)經(jīng)理為例，假定其初始價(jià)值為100萬(wàn)元，其中生活資料、健康保健的投資60萬(wàn)元，專業(yè)培訓(xùn)的投資40萬(wàn)元。由于前者在今后較長(zhǎng)的時(shí)間都將發(fā)揮積極的作用，所以可以采取較長(zhǎng)的回收期（如30年），則每年應(yīng)收回2萬(wàn)元，對(duì)于后者，由于專業(yè)知識(shí)須不斷更新，所以有一個(gè)周期問(wèn)題。假定財(cái)務(wù)知識(shí)的更新周期為10年，則每年應(yīng)收回4萬(wàn)元，這樣其基本年薪為6萬(wàn)元。
（三）、關(guān)于人力資源部門的性質(zhì)和地位
80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國(guó)早期人力資源管理理念。后來(lái)，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過(guò)去以個(gè)人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：
著眼點(diǎn)不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)下，進(jìn)一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時(shí)效性，即著眼于"如何去做"，是過(guò)程與結(jié)果導(dǎo)向的。
咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動(dòng)及其效果為自身業(yè)績(jī)，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，互相促進(jìn)，共同成長(zhǎng)。
運(yùn)作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝?，遵循業(yè)界運(yùn)作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行技術(shù)分析，重視企業(yè)長(zhǎng)期利益。
智力資源不同：公司提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實(shí)現(xiàn)理論知識(shí)與既有經(jīng)驗(yàn)的最佳組合，發(fā)揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實(shí)體，所受外在約束嚴(yán)格；同時(shí)，作為一個(gè)長(zhǎng)期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機(jī)制。
2.什么是大人力資源觀？
我們倡導(dǎo)的"大人力資源觀"強(qiáng)調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源問(wèn)題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，長(zhǎng)期內(nèi)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統(tǒng)融合？
從大人力資源觀來(lái)看，企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)是這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個(gè)例子：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)是碳酸飲料的兩強(qiáng)。可口可樂(lè)由于起步早，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺(tái)）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對(duì)穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂(lè)出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂(lè)，因此，百事可樂(lè)的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺(tái)經(jīng)常處于變動(dòng)之中，而其招聘新員工時(shí)則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險(xiǎn)精神，喜歡從外部招人。
企業(yè)文化與人力資源平臺(tái)、各操作系統(tǒng)的融合并不是機(jī)械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺(tái)和各操作系統(tǒng)是要有意識(shí)地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺(tái)與操作系統(tǒng)。
4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？
從大人力資源觀的觀點(diǎn)出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個(gè)系統(tǒng)中都有人力資源管理問(wèn)題。
職能系統(tǒng)包括可操作的各項(xiàng)人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過(guò)制定作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供"技術(shù)"應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運(yùn)用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。事實(shí)上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個(gè)系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、人事考核、員工激勵(lì)、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個(gè)層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起；通過(guò)功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們?cè)谶M(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時(shí)與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。
5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？
大人力資源觀認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實(shí)上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點(diǎn)：
人力資源部主要通過(guò)建設(shè)人力資源平臺(tái)（職位、工作、人三者關(guān)系），來(lái)建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)。
人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對(duì)待。
人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個(gè)培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。也就是說(shuō)人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過(guò)功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。
6．如何衡量人力資源咨詢的效果？
人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，長(zhǎng)期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，這樣就給評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢的效果帶來(lái)了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說(shuō)無(wú)法評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢效果，事實(shí)上可以通過(guò)以下幾個(gè)途徑來(lái)衡量：
短期內(nèi)，進(jìn)行成果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估：企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢總是因?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問(wèn)題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無(wú)法保留，報(bào)酬系統(tǒng)不合理，績(jī)效考評(píng)流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些"緊迫問(wèn)題"，處理"危機(jī)"，這些問(wèn)題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。
長(zhǎng)期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種全新的管理理念，內(nèi)容包括人力資源框架（包括價(jià)值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長(zhǎng)時(shí)間才能有效反映出來(lái)的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。
【關(guān)鍵詞】人力資源; 人力資本; 重要性
在知識(shí)越來(lái)越重要的時(shí)代，人的力量越來(lái)越強(qiáng)大，人不僅僅是自然人，他還是社會(huì)人。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了物質(zhì)資源外，人力資源的作用在日益顯現(xiàn)，很多企業(yè)將人力資源看作是其可利用的最重要的資源。這就要求我們對(duì)人力資源有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，本文將從分析人力資源入手，著眼于什么是人力資源以及人力資源的重要性這兩方面，也就是從定性和定位這兩個(gè)方面對(duì)人力資源進(jìn)行分析。
1 人力資源的定性——什么是人力資源
從定義上看，人力資源有兩種表述:一定范圍內(nèi)，為創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入于生產(chǎn)活動(dòng)中的一切體力和智力正常的人;或者是，一定范圍內(nèi)，能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的，具有體力勞動(dòng)和智力勞動(dòng)的人的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。我認(rèn)為，從某種角度上講，這兩種表述在微觀上界定人力資源時(shí)是矛盾的。雖然兩種表述都是以目的為界定范圍的，但是第一種表述中的創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的目的對(duì)效果是沒(méi)有要求的，即只要是為達(dá)到創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的目的而投入于生產(chǎn)活動(dòng)中的正常人都是人力資源，不管最終有沒(méi)有真正達(dá)到創(chuàng)造財(cái)富的目的。若把第二種表述限定到微觀的范圍，即定義一個(gè)企業(yè)的人力資源，就變?yōu)?能夠給企業(yè)帶來(lái)效益的具有體力和智力勞動(dòng)的人。對(duì)于這個(gè)定義，嚴(yán)格限定了其效果，即要能夠帶來(lái)效益的人才成其為人力資源，而不是第一種表述中的只要是投入于生產(chǎn)活動(dòng)的正常人都屬于人力資源，所以這兩種表述在微觀定義上是矛盾的。但從宏觀上看，不管怎樣表述，只要是體力和智力正常的人都是人力資源，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)社會(huì)人，他總能推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
人是一種資源。對(duì)于一個(gè)組織而言，其所能夠運(yùn)用的資源主要有三種:物質(zhì)資源，如土地、原料、與機(jī)器;財(cái)政資源，如金錢與融資信用;人力資源，包括組織內(nèi)部成員與其所能運(yùn)用的外在人力。狹義而言，人本身就是資源、能源，人可以被運(yùn)用于搬運(yùn)物品，制造產(chǎn)品，作戰(zhàn)等等。但人力資源又不同于一般資源，人的作用還在于能統(tǒng)合其他資源，結(jié)合三者的效益，使之脫離純資源的地位，而創(chuàng)造更高的價(jià)值。但要成為有效的資源，必須將人作以有效率的運(yùn)用。因此人力資源可引申為人所具有的知識(shí)、技能、態(tài)度、理想、創(chuàng)造力等特質(zhì)，以及應(yīng)用上述特質(zhì)而獲得的有所作為。
當(dāng)把人作為一種資源投入到生產(chǎn)剩余價(jià)值的過(guò)程中，就變成了人力資本。人力資源是一種資本性資源，與一般的資本具有基本的共同屬性:它是投資的結(jié)果;在一定時(shí)期，它能獲取利益;在使用過(guò)程中也有損耗或磨損。人力資源是投資的產(chǎn)物，人力資源的質(zhì)量完全取決于投資程度。一個(gè)人的能力固然與先天因素有關(guān)，但能力獲取的后天性是最主要的，一個(gè)人后天獲取能力的過(guò)程，是接受培訓(xùn)教育的過(guò)程，教育培訓(xùn)就是一種投資;人力資本能創(chuàng)造價(jià)值;由于人的精力的有限性，在對(duì)人力資本的使用過(guò)程中，邊際效用是遞減的，所以，人力資源具有資本性。
2 人力資源的定位——人力資源的重要性
從理論上講，人力資源的重要性是顯然的。
首先，從哲學(xué)角度講，物質(zhì)決定意識(shí)，意識(shí)對(duì)物質(zhì)具有能動(dòng)的反作用。第一，意識(shí)是能動(dòng)的，具有目的性和計(jì)劃性;第二，意識(shí)活動(dòng)具有創(chuàng)造性;第三，意識(shí)具有指導(dǎo)實(shí)踐改造客觀世界的作用。意識(shí)是人特有的，在實(shí)踐中，人能充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，進(jìn)行有目的有計(jì)劃的創(chuàng)造性活動(dòng)，而且最主要的，人能創(chuàng)造價(jià)值。其次，從管理學(xué)角度上講，著名的霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論也說(shuō)明了人力資源的重要性。第一，改變工作條件和勞動(dòng)效率沒(méi)有直接關(guān)系;第二，提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是生產(chǎn)條件;第三，關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。再次，從勞動(dòng)價(jià)值論的角度講，只有勞動(dòng)才能創(chuàng)造剩余價(jià)值，而勞動(dòng)是區(qū)別人與動(dòng)物的最本質(zhì)的特征，當(dāng)資本家在市場(chǎng)上購(gòu)買到勞動(dòng)并將其投入使用，就能創(chuàng)造出比其自身價(jià)值更大的價(jià)值，人力資源就是一種勞動(dòng)，就是能創(chuàng)造剩余價(jià)值的一種物品。
在實(shí)踐中，人力資源并沒(méi)有被放在很重要的位置。
由于銷售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)直接決定企業(yè)能否生存，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都把上述指標(biāo)看成是最重要的，相比之下，在企業(yè)遇到困難時(shí)，為追求上述指標(biāo)，人力資源往往是被犧牲的。就比如，在金融危機(jī)下，當(dāng)企業(yè)遇到資金困難時(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)都選擇裁員來(lái)保全企業(yè)。在2009年1月26日這一天，美國(guó)歐洲日本共裁員九萬(wàn)多人。
人力資源理論上的重要性以及它在實(shí)踐中被忽視的地位是互相矛盾的，它理應(yīng)被放在一個(gè)重要位置，這種被忽視的現(xiàn)象是不正常的。要在實(shí)踐中把人力資源提到一個(gè)重要的位置，要依賴于人力資源管理，首先，要求管理人員要有危機(jī)意識(shí)，不是在企業(yè)遇到困難時(shí)才想到解決的辦法，而是在一開始進(jìn)行人力資源的評(píng)估定位以及管理時(shí)就要將企業(yè)遇到困難時(shí)人力資源能做什么這個(gè)問(wèn)題考慮進(jìn)去，不是在危機(jī)的時(shí)候考慮哪些人力資源是不需要的，而是考慮人力資源怎樣能使企業(yè)度過(guò)危機(jī)，但是這個(gè)問(wèn)題的復(fù)雜性是不言而喻的，因?yàn)橹两袷澜缟蠜](méi)有一個(gè)企業(yè)在危機(jī)的時(shí)候能靠人力資源的運(yùn)用來(lái)度過(guò)危機(jī)，其根本原因是危機(jī)出現(xiàn)的根源不在人力資源方面的問(wèn)題，但是最終卻要靠削減人力資源來(lái)度過(guò)危機(jī)，這對(duì)人力資源來(lái)說(shuō)是極不公平的。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，可以充分利用人力資源是資源又不同于資源的方面，物質(zhì)資源是自然形成的，稀缺資源是不能再生產(chǎn)的，而人力資源是可以培養(yǎng)的，哪方面的人力資源稀缺就可以在那方面著重培養(yǎng)來(lái)補(bǔ)充稀缺的人力資源，而現(xiàn)實(shí)中人力資源并沒(méi)有充分發(fā)揮這個(gè)優(yōu)勢(shì)，某方面人力資源不足的問(wèn)題還是會(huì)出現(xiàn)，要充分利用人力資源這種特性才能解決這個(gè)問(wèn)題，使人力資源真正變得重要起來(lái)。
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[2]潘金云，《中國(guó)第一資源一一人力資源開發(fā)利用理論與實(shí)踐》，機(jī)械工業(yè)出版社.
[3]余凱成、程文文、陳維政，《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社.
首先，我們應(yīng)當(dāng)理解老總們的安排，作為大多處于初創(chuàng)、發(fā)展時(shí)期的中國(guó)企業(yè)，銷售額、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)等指標(biāo)的確是企業(yè)能否生存的基礎(chǔ)。老總自然對(duì)這些工作給予更多的關(guān)注。
可以看出，以上指標(biāo)往往更多體現(xiàn)的是企業(yè)的短期效益和狀況，但企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素還應(yīng)包括企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)文化的建設(shè)、員工的能力、組織效能、管理體系的完善程度等。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)"各領(lǐng)三五年"的短壽現(xiàn)象，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視或輕視長(zhǎng)遠(yuǎn)指標(biāo)是病根所在。藥方之一就是使"重要"的人力資源工作成為"主要"的企業(yè)任務(wù)，尤其成為老板為主的高層領(lǐng)導(dǎo)班子的主要責(zé)任。
人事管理從名稱上已轉(zhuǎn)為人力資源管理，但很多企業(yè)對(duì)人力資源管理的工作內(nèi)涵和目標(biāo)仍缺乏足夠深刻的認(rèn)識(shí)。企業(yè)將人事部換牌為人力資源部，工作從人事服務(wù)擴(kuò)展到招聘、薪資管理、績(jī)效考核、員工培訓(xùn)，這種搖身一變就真正能夠?qū)崿F(xiàn)"將員工作為資源使其效能發(fā)揮最大化"的目標(biāo)嗎？還很不夠。
一、必須真正將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理連接起來(lái)
由于戰(zhàn)略和各項(xiàng)人力資源管理職能相距甚遠(yuǎn)，使得人力資源管理工作只能被動(dòng)的服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，不能發(fā)揮其主動(dòng)功能。如企業(yè)迅速擴(kuò)張急需大量職業(yè)管理者，人力資源部就突擊提拔或從外部大量招聘，表面上及時(shí)迅速的滿足了企業(yè)需要，實(shí)際上由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的充分理解，即目標(biāo)指向不清晰，結(jié)果可能導(dǎo)致數(shù)量上完成任務(wù)、質(zhì)量效果卻很差。例如大量"空降部隊(duì)"（外聘經(jīng)理）的加入，其專業(yè)能力足以勝任工作，但由于這些人員工作經(jīng)驗(yàn)豐富，熟悉、已認(rèn)同某個(gè)特定企業(yè)的文化，形成較為穩(wěn)定的價(jià)值觀念，很難迅速的自我調(diào)整適應(yīng)新的組織理念和文化，很容易導(dǎo)致其能力難以充分發(fā)揮，不能滿足企業(yè)飛速發(fā)展的迫切需要。
二、必須將各項(xiàng)人力資源管理職能間建立起系統(tǒng)聯(lián)系
招聘、薪資福利、績(jī)效管理、培訓(xùn)工作以職能形式各自獨(dú)立，而對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和其他管理者來(lái)說(shuō)，所面臨并需要解決的人力資源問(wèn)題往往是跨越這些職能的，例如如何吸引優(yōu)秀人才并保留他們，如何對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，如何激勵(lì)員工，如何培養(yǎng)職業(yè)管理者等，只有一體系統(tǒng)的解決這些問(wèn)題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。故此，我們提倡著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源管理，提醒高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來(lái)理解人力資源管理，即我們提出在企業(yè)內(nèi)建立基于企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的層層落實(shí)的人力資源管理系統(tǒng)。
三、必須以大人力資源觀指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理
根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)全盤規(guī)劃企業(yè)的人力資源管理，包括確定支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心價(jià)值觀，分析企業(yè)關(guān)鍵成功因素，明確核心業(yè)務(wù)流程；在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)適合企業(yè)發(fā)展的個(gè)性化的組織結(jié)構(gòu)，而不是模仿照搬其他企業(yè)。同時(shí)進(jìn)一步闡釋核心價(jià)值觀，明確組織文化內(nèi)涵和外延，作為企業(yè)整體人力資源管理的指導(dǎo)理念和原則。
由戰(zhàn)略、組織、文化落實(shí)到具體的各人力資源操作系統(tǒng)，還必須經(jīng)過(guò)一個(gè)普適性的技術(shù)分析過(guò)程，我們稱之為"人力資源管理平臺(tái)"。它的主要內(nèi)容是對(duì)職位、工作、人三者關(guān)系的分析，包括職位對(duì)公司的價(jià)值（存在的目的），如何衡量（分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），以及對(duì)任職人的素質(zhì)要求。該平臺(tái)將組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化予以實(shí)化，是建立招聘、培訓(xùn)、考核、報(bào)酬等人力資源操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)依據(jù)。平臺(tái)是相對(duì)穩(wěn)定的，各操作系統(tǒng)可以根據(jù)組織變革進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。
