時(shí)間：2022-11-24 08:30:55
序論：在您撰寫(xiě)工程項(xiàng)目采購(gòu)時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
通常情況下，采購(gòu)費(fèi)用都會(huì)占工程總投資的較大比例，所以，在對(duì)大型工程項(xiàng)目進(jìn)行總承包時(shí)，采購(gòu)人員合理優(yōu)化采購(gòu)工作，對(duì)保證工程質(zhì)量、節(jié)約工程投資、縮短工期既是十分有益的，也是非常必須的。下面我們將對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析。
下面我們將對(duì)成本、到場(chǎng)時(shí)間和質(zhì)量這三大風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行展開(kāi)進(jìn)行細(xì)分、闡述。
1、成本風(fēng)險(xiǎn)
采購(gòu)作為工程項(xiàng)目不可或缺的組成部分，除了其本身要發(fā)生各種費(fèi)用，形成一定成本外，采購(gòu)活動(dòng)的實(shí)施還可能對(duì)工程項(xiàng)目其他環(huán)節(jié)的開(kāi)支產(chǎn)生影響，從而又造成一定的成本風(fēng)險(xiǎn)，主要是資金變動(dòng)、圍標(biāo)串標(biāo)、價(jià)格波動(dòng)、預(yù)付款、倉(cāng)儲(chǔ)成本增支這五個(gè)方面。
①資金變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。資金變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)主要指在設(shè)備、物資采購(gòu)過(guò)程中，由于某些設(shè)備或物資采購(gòu)周期較長(zhǎng)(某些進(jìn)口設(shè)備采購(gòu)歷時(shí)數(shù)月之久)，采購(gòu)資金在采購(gòu)運(yùn)作過(guò)程中因匯率變化或意外損失而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。
②圍標(biāo)串標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。圍標(biāo)是指部分投標(biāo)企業(yè)私下商定統(tǒng)一行動(dòng)，都投同一個(gè)標(biāo)，并事先確定某一企業(yè)投高標(biāo)，另一個(gè)企業(yè)投低標(biāo)，從而私下確定由誰(shuí)中標(biāo)，或者多個(gè)投標(biāo)企業(yè)事先自行組織一次投標(biāo)，依此來(lái)確定誰(shuí)中標(biāo)。串標(biāo)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上投標(biāo)企業(yè)雖表面上各自獨(dú)立投標(biāo)，而實(shí)質(zhì)上卻是暗中聯(lián)合，協(xié)商投標(biāo)，不管誰(shuí)中標(biāo)，都共同完成本合同任務(wù)，利益共享。
③價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。目前，物資、材料市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)較為頻繁，如鋼鐵、銅材、地材、水泥等，技術(shù)改造項(xiàng)目中銅材及合金材料等使用量較大，其價(jià)格的波動(dòng)必然導(dǎo)致采購(gòu)成本的變動(dòng)，在一定程度上導(dǎo)致成本風(fēng)險(xiǎn)。
④預(yù)付款風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)付款風(fēng)險(xiǎn)指購(gòu)貨方根據(jù)與供貨方簽訂的購(gòu)貨合同的規(guī)定，預(yù)先向供貨方支付一定比例的款項(xiàng)，顯然，這種購(gòu)貨方式存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。
⑤倉(cāng)儲(chǔ)成本增支風(fēng)險(xiǎn)。雖然工程建設(shè)項(xiàng)目的采購(gòu)物資主要是實(shí)時(shí)到場(chǎng)，但為應(yīng)對(duì)物資提前到場(chǎng)的事情發(fā)生，項(xiàng)目方還是預(yù)留了一定的倉(cāng)儲(chǔ)空間，然而，當(dāng)因采購(gòu)環(huán)節(jié)發(fā)生較大差錯(cuò)，致使大量采購(gòu)物資提前到場(chǎng)的情況發(fā)生時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)成本增支問(wèn)題就不可避免。
2、到場(chǎng)時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。如果采購(gòu)來(lái)的設(shè)備或物資在不符合合同規(guī)定的時(shí)間到達(dá)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，就很可能對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度產(chǎn)生影響，下面對(duì)到場(chǎng)時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類(lèi)分析。
①制造延期風(fēng)險(xiǎn)。制造延期是指供貨方因各種原因未能及時(shí)完成應(yīng)供貨物的生產(chǎn)制造，從而無(wú)法按照采購(gòu)合同規(guī)定的時(shí)間交貨，致使工程的施工中斷或短期等待，進(jìn)而使施工程項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度滯后于項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)度，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目造成影響。
②進(jìn)度變更風(fēng)險(xiǎn)。這里的進(jìn)度變更風(fēng)險(xiǎn)是指工程項(xiàng)目的進(jìn)度發(fā)生了變更，而采購(gòu)活動(dòng)未能進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，從而導(dǎo)致采購(gòu)來(lái)的設(shè)備或物資的交貨時(shí)間與工程需要發(fā)生沖突，所以，采購(gòu)的進(jìn)度也應(yīng)根據(jù)工程總體進(jìn)度的變化而做出調(diào)整，使采購(gòu)活動(dòng)與工程需要發(fā)生沖突后產(chǎn)生的損失最小化。
③運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)主要是指影響設(shè)備或物資從交貨地運(yùn)往施工現(xiàn)場(chǎng)過(guò)程中，因意外事件的發(fā)生而影響貨物的運(yùn)輸安全以及運(yùn)輸時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)。如對(duì)運(yùn)輸路況不熟、對(duì)橋涵限高估計(jì)不足等造成的時(shí)間延誤；或運(yùn)輸途中發(fā)生車(chē)禍等造成設(shè)備或物資損壞。
④設(shè)計(jì)方遞延風(fēng)險(xiǎn)。在工程設(shè)計(jì)階段，因設(shè)計(jì)方提供的設(shè)計(jì)方案不符合業(yè)主的要求，業(yè)主可能會(huì)多次提出修改設(shè)計(jì)方案的意見(jiàn)，這不僅增加了設(shè)計(jì)方的工作量，延長(zhǎng)了設(shè)計(jì)工期，還會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)工作量和采購(gòu)時(shí)間的增加。
3、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)
質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)通常與供應(yīng)商的信譽(yù)狀況有很大的關(guān)系，如供應(yīng)商的信譽(yù)很好，則該供應(yīng)商所提供的設(shè)備或物資存在質(zhì)量問(wèn)題的概率就非常小；相反，如供應(yīng)商的信譽(yù)一般或較差，則其提供的設(shè)備或物資就容易發(fā)生問(wèn)題。
本文將質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)分成如下三類(lèi):
①到場(chǎng)質(zhì)量不符風(fēng)險(xiǎn)。到場(chǎng)質(zhì)量不符是指運(yùn)抵作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的物資的質(zhì)量與合同或規(guī)范要求的不一致，致使采購(gòu)來(lái)的物資不能用于項(xiàng)目建設(shè)，給工程項(xiàng)目的進(jìn)一步實(shí)施造成影響。
②監(jiān)造風(fēng)險(xiǎn)。監(jiān)造風(fēng)險(xiǎn)就是指因采購(gòu)方?jīng)]有派專(zhuān)職人員到廠方監(jiān)造或監(jiān)造人員失職，造成產(chǎn)成品(設(shè)備)達(dá)不到檢測(cè)要求，不得不返工或修正，從而影響采購(gòu)進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)大型工程項(xiàng)目，監(jiān)造是很有必要的。
③檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)。檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)就是指因檢驗(yàn)環(huán)節(jié)的疏漏而對(duì)工程成果產(chǎn)生影響的風(fēng)險(xiǎn)。檢驗(yàn)的范圍一般包括原材料的進(jìn)廠、部件的加工、組裝、試驗(yàn)以及出場(chǎng)試驗(yàn)等。
隨著工程總承包市場(chǎng)的迅速發(fā)展，工程總承包企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，為了適應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以業(yè)主滿意為最終目標(biāo)的新形勢(shì)，如何對(duì)工程采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，才能既不影響工程質(zhì)量，又能保證甚至加快工程進(jìn)度，以提高項(xiàng)目承包商的競(jìng)爭(zhēng)力，增加項(xiàng)目相關(guān)方的效益，己經(jīng)成為眾多工程總承包企業(yè)的一大現(xiàn)實(shí)課題。本文對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行了識(shí)別、分析。雖然本文從理論高度對(duì)工程項(xiàng)目的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行了識(shí)別、分析，但未能對(duì)工程項(xiàng)目的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，還需進(jìn)一步研究。
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關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目;采購(gòu)成本;供應(yīng)商
中圖分類(lèi)號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
一、工程項(xiàng)目采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)
工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象,運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系。設(shè)備和材料采購(gòu)是其中一個(gè)重要的管理內(nèi)容,影響著工程項(xiàng)目的許多相關(guān)物流活動(dòng)。
1、項(xiàng)目采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)。工程項(xiàng)目采購(gòu)管理是與工程項(xiàng)目管理模式緊密相關(guān)的,目前國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目采購(gòu)主要有四種管理模式:(1)業(yè)主自行采購(gòu)模式。業(yè)主既是項(xiàng)目投資主體,又是項(xiàng)目的管理主體。項(xiàng)目采購(gòu)由業(yè)主自行負(fù)責(zé)實(shí)施和管理;(2)工程項(xiàng)目總承包建設(shè)模式。在EPC工程項(xiàng)目管理制下,E指設(shè)計(jì)、P指采購(gòu)、C指施工,也就是由一家總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工,業(yè)主只負(fù)責(zé)采購(gòu)監(jiān)督、檢查;(3)業(yè)主委托承包商代采購(gòu)關(guān)鍵設(shè)備,業(yè)主付款模式,簡(jiǎn)稱(chēng)CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按業(yè)主的要求代采購(gòu)工程項(xiàng)目關(guān)鍵設(shè)備,采購(gòu)費(fèi)用由業(yè)主支付,承包商負(fù)責(zé)采購(gòu)管理,收取采購(gòu)服務(wù)費(fèi);(4)業(yè)主聘請(qǐng)工程項(xiàng)目管理承包商采購(gòu)管理模式。在PMC(工程項(xiàng)目管理承包商)工程項(xiàng)目管理制下,業(yè)主聘請(qǐng)工程項(xiàng)目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。PMC作為業(yè)主代表或延伸主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的全面管理工作,而具體的工程項(xiàng)目實(shí)施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來(lái)承擔(dān)。PMC負(fù)責(zé)采購(gòu)管理、監(jiān)督、檢查,承包商負(fù)責(zé)采購(gòu)實(shí)施。
2、工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié):(1)根據(jù)不同工程項(xiàng)目或各工程項(xiàng)目工作包的特點(diǎn),充分考慮成本控制、設(shè)計(jì)、施工等因素確定工程項(xiàng)目管理模式,從而確定工程項(xiàng)目采辦模式,便于采辦成本控制;(2)實(shí)施工程項(xiàng)目采購(gòu)預(yù)算制。有了采購(gòu)預(yù)算的約束,能提高工程項(xiàng)目資金的使用效率,優(yōu)化工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中資源的調(diào)配,從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購(gòu)成本的目的;(3)供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項(xiàng)目前期供應(yīng)商一旦選錯(cuò),將給工程項(xiàng)目建設(shè)造成嚴(yán)重影響,因此招投標(biāo)尤其是國(guó)外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重。通過(guò)最大化使用本地資源,降低工程項(xiàng)目采購(gòu)成本,保證工程項(xiàng)目質(zhì)量、控制工程項(xiàng)目成本,要加強(qiáng)供應(yīng)商的管理,對(duì)供應(yīng)商也要加以控制,對(duì)供應(yīng)商的材料購(gòu)進(jìn)進(jìn)行必要的控制;(4)采購(gòu)包的劃分。根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場(chǎng)供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟(jì)批量劃分采購(gòu)包。合理劃分采購(gòu)包,可降低采購(gòu)價(jià)格;(5)充分利用好工程項(xiàng)目?jī)?nèi)外部環(huán)境。在工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中充分利用采購(gòu)環(huán)境,同樣是有效降低采購(gòu)成本的途徑之一;(6)確立采購(gòu)全流程成本的概念,我們所應(yīng)關(guān)注的是整個(gè)工程項(xiàng)目流程中的成本降低,是對(duì)總成本的控制,而不是單一的針對(duì)采購(gòu)貨物或服務(wù)的價(jià)格。
二、常用的承包商采購(gòu)模式
根據(jù)不同工程項(xiàng)目或不同工程項(xiàng)目工作包設(shè)計(jì)、貨源情況、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購(gòu)模式,從而工程項(xiàng)目采購(gòu)上給業(yè)主節(jié)約投資。
1、EPC總包下承包商采購(gòu)模式。EPC總包是交鑰匙工程。業(yè)主一般只對(duì)工程項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程實(shí)施監(jiān)督,采購(gòu)也是由業(yè)主的采辦部門(mén)監(jiān)督承包商進(jìn)行,EPC承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購(gòu)相應(yīng)的器材。業(yè)主在工程項(xiàng)目中如何適量選擇器材的類(lèi)別、如何選擇供應(yīng)商是工程項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵,對(duì)EPC承包商限制過(guò)多,直接影響其積極性;限制過(guò)小又不利于控制采購(gòu)成本。
2、EP+C模式下承包商采購(gòu)模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與采購(gòu),另一家承包商負(fù)責(zé)施工,工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與采購(gòu)由一家承包商負(fù)責(zé),可使該承包商在設(shè)計(jì)階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求,可有效地從設(shè)計(jì)源頭控制工程材料預(yù)算。
3、E+PC模式下承包商采購(gòu)模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)采購(gòu)與施工,另一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)。整個(gè)工程項(xiàng)目設(shè)備材料由采購(gòu)與施工承包商統(tǒng)一購(gòu)入,一是便于承包商開(kāi)展質(zhì)量管理,二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購(gòu)決策制定出最佳經(jīng)濟(jì)批量,可以明顯降低采購(gòu)成本。
任何采購(gòu)模式,業(yè)主對(duì)采購(gòu)承包商的控制都必不可少,如承包商必須向業(yè)主報(bào)采購(gòu)方案,業(yè)主根據(jù)工程進(jìn)度審批;業(yè)主審批標(biāo)書(shū)主要條款;關(guān)鍵器材由業(yè)主指定供應(yīng)商(如CFRE);進(jìn)口器材的境外運(yùn)輸及港口報(bào)關(guān)都由業(yè)主指定承包商等等,確保整個(gè)采購(gòu)過(guò)程受控。
三、工程項(xiàng)目采購(gòu)預(yù)算與估計(jì)成本
工程項(xiàng)目采購(gòu)預(yù)算是對(duì)工程項(xiàng)目的采購(gòu)對(duì)象及其采購(gòu)各環(huán)節(jié)進(jìn)行資金的有效計(jì)劃,在工程項(xiàng)目管理中由負(fù)責(zé)采購(gòu)管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動(dòng)實(shí)施。具體實(shí)施工程項(xiàng)目采購(gòu)之前,有關(guān)人員對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)成本進(jìn)行估計(jì)和預(yù)測(cè),建立起一個(gè)工程項(xiàng)目采購(gòu)資金使用標(biāo)準(zhǔn),業(yè)主和采購(gòu)人員可以對(duì)采購(gòu)實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行即時(shí)的檢查與控制,保證工程項(xiàng)目資金在合理的范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購(gòu)預(yù)算的約束,有利于提高工程項(xiàng)目資金的使用效率,優(yōu)化工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過(guò)程中的一些例外情況,有效地控制工程項(xiàng)目資金的流向和流量,從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購(gòu)成本的目的。
四、供應(yīng)商的選擇與管理
供應(yīng)商管理是工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中的一個(gè)重要組成部分,包括選擇供應(yīng)商的方式、選擇供應(yīng)商的數(shù)量、對(duì)供應(yīng)商的考核和與供應(yīng)商的關(guān)系。給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會(huì),一方面體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則;另一方面也能對(duì)采購(gòu)成本有所控制,提高工程項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。因此,在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問(wèn)題值得關(guān)注:
1、選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要是競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)和招標(biāo)采購(gòu)。工程項(xiàng)目采購(gòu)時(shí)讓符合條件的供應(yīng)商公平競(jìng)爭(zhēng),充分利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)壓價(jià)格,使工程采購(gòu)以最低價(jià)格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采購(gòu)的透明度和采購(gòu)效率,從而有利于有效的控制采購(gòu)成本。
2、選擇供應(yīng)商的數(shù)量。單一供應(yīng)商增加了工程項(xiàng)目供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),也不利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià),缺乏采購(gòu)成本控制的力度。而從供應(yīng)商來(lái)說(shuō),批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢(shì),可以給采購(gòu)方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購(gòu)附加費(fèi)用,有利于減少現(xiàn)金流出,降低采購(gòu)成本。因而,在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源,尋求多家供應(yīng),同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足,以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策,降低物資的價(jià)格和采購(gòu)成本。這樣既能保證采購(gòu)物資供應(yīng)的質(zhì)量,又能有力地控制采購(gòu)支出。一般來(lái)說(shuō),供應(yīng)商的數(shù)量以4～5家為宜。
五、采購(gòu)環(huán)境的利用
工程項(xiàng)目外部環(huán)境策略的制定對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)工程項(xiàng)目組織如何采購(gòu)產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場(chǎng)季節(jié)性的變化、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國(guó)家財(cái)政金融政策的調(diào)整、市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環(huán)境則是指工程項(xiàng)目組織的內(nèi)部環(huán)境,包括工程項(xiàng)目組織在采購(gòu)中可能采取的組織政策、方式和程序,即實(shí)施采購(gòu)的過(guò)程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個(gè)好的工程項(xiàng)目采購(gòu)策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場(chǎng)環(huán)境為工程項(xiàng)目整體帶來(lái)利益。
充分利用采購(gòu)環(huán)境的一個(gè)重要內(nèi)容就是熟悉市場(chǎng)情況、了解市場(chǎng)行情、掌握有關(guān)工程項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場(chǎng)信息。比如,結(jié)合所采購(gòu)貨物或服務(wù)的種類(lèi)、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格的要求等,了解熟悉國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格及供求信息,所購(gòu)物品的供求來(lái)源、外匯市場(chǎng)情況、國(guó)際貿(mào)易支付辦法、保險(xiǎn)合同等有關(guān)國(guó)內(nèi)、國(guó)際貿(mào)易知識(shí)和商務(wù)方面的情報(bào)和信息。這就要求工程項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場(chǎng)信息機(jī)制,以達(dá)到有效利用采購(gòu)環(huán)境的目的,良好的市場(chǎng)機(jī)制包括:
建立同一類(lèi)貨物的價(jià)格目錄,以便采購(gòu)者能進(jìn)行比較和選擇,充分利用競(jìng)爭(zhēng)的辦法來(lái)獲得價(jià)格上的利益。對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行分析和研究,做出市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè),使采購(gòu)者在制定采購(gòu)計(jì)劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購(gòu)方式時(shí),能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
只有建立了良好的市場(chǎng)信息機(jī)制,才能在工程項(xiàng)目采購(gòu)中做到“知己知彼”,并對(duì)采購(gòu)環(huán)境有充分的了解和把握,這使得采購(gòu)者能處于供需雙方的有利地位,獲得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì),不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù),也能取得成本上的利益。因此,在工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中充分利用采購(gòu)環(huán)境,建立良好的市場(chǎng)信息機(jī)制,同樣是有效降低采購(gòu)成本的途徑之一。
六、供應(yīng)商的管理
基于長(zhǎng)期的降低采購(gòu)成本的理念出發(fā),在工程項(xiàng)目的采購(gòu)管理中應(yīng)該貫穿一個(gè)“供應(yīng)商管理”的思想,也即把對(duì)供應(yīng)商的管理納入工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的一個(gè)部分。這樣既可通過(guò)長(zhǎng)期的合作來(lái)獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證,又可在時(shí)間長(zhǎng)短和購(gòu)買(mǎi)批量上獲得采購(gòu)價(jià)格的優(yōu)勢(shì),對(duì)降低工程項(xiàng)目采購(gòu)中的成本有很大的好處。
1、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō),一旦確定了可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購(gòu)方在長(zhǎng)期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢(shì),也使供應(yīng)商擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定的大客戶(hù),以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給采購(gòu)方帶來(lái)長(zhǎng)期而有效的成本控制利益。
2、供應(yīng)商行為的績(jī)效管理。在與供應(yīng)商的合作過(guò)程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的行為進(jìn)行績(jī)效管理,以評(píng)價(jià)供應(yīng)商在合作過(guò)程中供貨行為的優(yōu)劣。比如,建立供應(yīng)商績(jī)效管理的信息系統(tǒng)、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)、建立量化的供應(yīng)商行為績(jī)效指標(biāo)等等,并利用績(jī)效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作:增大或減少供應(yīng)份額、延長(zhǎng)或縮短合作時(shí)間等,對(duì)供應(yīng)商以激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)供貨,從而有效地降低工程項(xiàng)目采購(gòu)總成本。
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目采購(gòu)管理成本控制
中圖分類(lèi)號(hào)：F253文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
企業(yè)采購(gòu)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)相關(guān)企業(yè)的服務(wù)和物資交流，實(shí)現(xiàn)儀器、設(shè)備、生產(chǎn)資料等實(shí)現(xiàn)購(gòu)置的活動(dòng)，是項(xiàng)目執(zhí)行的必須過(guò)程。在進(jìn)行采購(gòu)活動(dòng)中所進(jìn)行的相關(guān)計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等管理工作，作為采購(gòu)控制管理工作，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)基礎(chǔ)的重要過(guò)程，也是促進(jìn)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)、快速發(fā)展的保證，良好的管理水平能極大地提升企業(yè)的效益水平和企業(yè)的外在形象。采購(gòu)者在采購(gòu)過(guò)程中采用細(xì)化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效地提高資金的使用效率，降低整個(gè)項(xiàng)目的成本，為企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提高提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
一、工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
1、根據(jù)不同工程項(xiàng)目或各工程項(xiàng)目工作包的特點(diǎn), 充分考慮成本控制、設(shè)計(jì)、施工等因素確定工程項(xiàng)目管理模式從而確定工程項(xiàng)目采辦模式, 便于采買(mǎi)成本控制。
2、實(shí)施工程項(xiàng)目采購(gòu)預(yù)算制, 有了采購(gòu)預(yù)算的約束, 能提高工程項(xiàng)目資金的使用效率, 優(yōu)化工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中資源的調(diào)配, 從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購(gòu)成本目的。
3、供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項(xiàng)目前期供應(yīng)商一旦選錯(cuò), 將給工程項(xiàng)目建設(shè)造成嚴(yán)重影響，因此，招投標(biāo)尤其是國(guó)外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重?？赏ㄟ^(guò)最大化使用本地資源, 降低工程項(xiàng)目采購(gòu)成本。要保證工程項(xiàng)目質(zhì)量控制，工程項(xiàng)目成本要加強(qiáng)供應(yīng)商的管理, 對(duì)供應(yīng)商的分包商也要加以控制, 對(duì)供應(yīng)商的材料采購(gòu)進(jìn)行必要的控制。
4、合理劃分采購(gòu)包, 可通過(guò)批量方式降低采購(gòu)價(jià)格。
5、充分利用好工程項(xiàng)目?jī)?nèi)外部環(huán)境。在工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中充分利用采購(gòu)環(huán)境, 同樣是有效降低采購(gòu)成本的途徑之一。
6、確立采購(gòu)全流程成本的概念, 應(yīng)該關(guān)注的是整個(gè)工程項(xiàng)目流程中的成本降低, 是對(duì)總成本的控制, 而不是單一的針對(duì)采購(gòu)貨物或服務(wù)的價(jià)格。
二、工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的成本控制措施
1、嚴(yán)格規(guī)劃采購(gòu)流程
實(shí)行歸口管理是物資采購(gòu)的基本原則。物資采購(gòu)只有歸口物資部門(mén)，才能為實(shí)現(xiàn)集中批量打下基礎(chǔ)。反之，不實(shí)行歸口管理，造成多頭采購(gòu)，必然形成管理混亂、成本失控的局面?？茖W(xué)的采購(gòu)分工是實(shí)現(xiàn)批量采購(gòu)、降低成本的基礎(chǔ)。通過(guò)采購(gòu)分工與招標(biāo)認(rèn)證相結(jié)合，并嚴(yán)格制定采購(gòu)程序，做到分工合理、責(zé)任明確、流程清晰、規(guī)范有序。集中批量采購(gòu)是實(shí)現(xiàn)降價(jià)節(jié)支的前提。集中批量采購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，是實(shí)現(xiàn)降低采購(gòu)價(jià)格的前提。實(shí)行歸口管理，集中批量采購(gòu)是物資采購(gòu)管理的基本原則和關(guān)鍵所在，是企業(yè)發(fā)展的需要，是降低采購(gòu)成本的前提。加強(qiáng)料源渠道管理是確保供應(yīng)、降低價(jià)格的重要手段。買(mǎi)方市場(chǎng)為物資采購(gòu)提供了廣闊的選擇余地，為企業(yè)降低采購(gòu)成本創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境。另外還要繼續(xù)開(kāi)辟更優(yōu)質(zhì)的料源渠道，以形成渠道間的競(jìng)爭(zhēng)扭轉(zhuǎn)，為保證物資供應(yīng)和降低采購(gòu)成本創(chuàng)造條件。
2、Negotiation（談判）
談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自的目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定情況需使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。
3、Target Costing（目標(biāo)成本法）
管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過(guò)失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車(chē)擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果。
4、加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理
企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以降低采購(gòu)成本為立足點(diǎn)，合理選擇供應(yīng)商，充分發(fā)揮創(chuàng)造性采購(gòu)的作用。
（1）合理選擇供應(yīng)商。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)采購(gòu)的外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，主要體現(xiàn)在進(jìn)貨渠道多，價(jià)格差異大，質(zhì)量難以控制，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大等方面，這對(duì)企業(yè)采購(gòu)工作提出了新的要求。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變?cè)械牟少?gòu)觀念，根據(jù)供應(yīng)商的數(shù)量，對(duì)供應(yīng)商的了解程度，采購(gòu)物品的特點(diǎn)，采購(gòu)的規(guī)模以及采購(gòu)的時(shí)間性要求等具體確定。選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商，憑經(jīng)驗(yàn)采用直觀判斷法，一般采用采購(gòu)成本比較法選擇采購(gòu)成本較低的供應(yīng)商。
對(duì)供應(yīng)商的選擇與評(píng)估比較關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要求產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，還有供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量，管理質(zhì)量。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)估之后，應(yīng)該對(duì)他們分別建立檔案，便于對(duì)供應(yīng)商分類(lèi)管理。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)的時(shí)候還要特別注意動(dòng)態(tài)的問(wèn)題，就是不能給供應(yīng)商固定級(jí)別，應(yīng)該根據(jù)評(píng)估結(jié)果隨時(shí)為供應(yīng)商定級(jí)，成績(jī)不好的供應(yīng)商應(yīng)該被淘汰。
（2）與供應(yīng)商建立和維持戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)商的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，所以與供應(yīng)商的關(guān)系要好好地維護(hù)，并建議一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這樣企業(yè)能夠最及時(shí)的得到最新的市場(chǎng)信息，有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整應(yīng)對(duì)策略，提高經(jīng)濟(jì)效益，要與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期的供需雙贏的合作伙伴關(guān)系，對(duì)不同的供應(yīng)商采取不同的激勵(lì)機(jī)制，利用價(jià)格激勵(lì)使供應(yīng)鏈利潤(rùn)進(jìn)行合理分配，有利于企業(yè)與供應(yīng)商的合作的穩(wěn)定。利用訂單激勵(lì)機(jī)制使供應(yīng)商獲得更多的訂單，還有商譽(yù)激勵(lì)，信息激勵(lì)，淘汰激勵(lì)和組織激勵(lì)等激勵(lì)機(jī)制。
5、加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)管理
（1）嚴(yán)格制定相關(guān)采購(gòu)制度，規(guī)范采購(gòu)程序
以制度來(lái)約束采購(gòu)人員的行為，以規(guī)范的采購(gòu)程序來(lái)制約采購(gòu)工作。采購(gòu)人員實(shí)行動(dòng)態(tài)輪崗制，并落實(shí)崗位職責(zé)；采購(gòu)部主任、采購(gòu)員、庫(kù)房保管員層層簽訂《安全目標(biāo)責(zé)任制》，成立由中心負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長(zhǎng)，監(jiān)督培訓(xùn)科、財(cái)務(wù)科、項(xiàng)目管理部組成價(jià)格質(zhì)量監(jiān)督小組，通過(guò)了解政策精神、定期市場(chǎng)調(diào)查、供貨廠家考察等方式，形成可追溯體系貨源，對(duì)供貨物資價(jià)格和質(zhì)量實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控；嚴(yán)格采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)房保管“三權(quán)分立”驗(yàn)收制度，防止以次充好，質(zhì)次價(jià)高現(xiàn)象發(fā)生。
（2）實(shí)現(xiàn)采購(gòu)效益最大化
為了實(shí)現(xiàn)采購(gòu)效益最大化，管理者必須思考所可能的選擇，是否有可能與在同一城市或地區(qū)的另一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行合作采購(gòu)，同一行業(yè)的不同單位之間存在競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)卻不能成為單位在采購(gòu)過(guò)程中節(jié)省資金的障礙。大規(guī)模的采購(gòu)既能夠以較低的成本獲得單位需要的產(chǎn)品，還可以使供應(yīng)商不必在同一個(gè)地區(qū)奔波太多，單位可以通過(guò)幫助供應(yīng)商縮減成本來(lái)增強(qiáng)自身討價(jià)還價(jià)的實(shí)力。買(mǎi)方如果采用有效的采購(gòu)流程，賣(mài)方將會(huì)給予更優(yōu)惠的價(jià)格，并提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
總之，工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的成本控制涉及項(xiàng)目采購(gòu)管理全過(guò)程, 既需要合格的采買(mǎi)人員, 也需要良好采購(gòu)管理制度, 既需要適宜的方法與手段, 也需要責(zé)權(quán)利的有機(jī)統(tǒng)一。后續(xù)環(huán)節(jié)的紕漏，可能使在前環(huán)節(jié)的心血付諸東流, 在前環(huán)節(jié)的差錯(cuò), 可能后續(xù)環(huán)節(jié)需付出成倍努力方能彌補(bǔ), 只有每個(gè)采購(gòu)管理人員自始至終不懈努力, 才能取得良好成效。
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采購(gòu)工作和項(xiàng)目各個(gè)部門(mén)的接口關(guān)系:簽訂工程項(xiàng)目合同之后，采購(gòu)部門(mén)需要與相關(guān)的部門(mén)進(jìn)行溝通和交流，對(duì)請(qǐng)購(gòu)文件提交時(shí)間和貨物的交貨時(shí)間進(jìn)行確定，對(duì)與設(shè)計(jì)施工的接口條件和規(guī)劃可測(cè)量的接口評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行明確。在項(xiàng)目前期階段，采購(gòu)部門(mén)需要依據(jù)計(jì)劃來(lái)采購(gòu)設(shè)備材料，并且及時(shí)向現(xiàn)場(chǎng)供貨，以便順利實(shí)施工程項(xiàng)目;對(duì)設(shè)計(jì)部門(mén)進(jìn)行督促，促使其結(jié)合采購(gòu)進(jìn)度要求，來(lái)申請(qǐng)、審批和請(qǐng)購(gòu)單。在項(xiàng)目施工階段，需要配合項(xiàng)目施工部門(mén)，來(lái)發(fā)放管理獲取，并且與設(shè)計(jì)部門(mén)積極溝通，完成補(bǔ)采工作，要?jiǎng)討B(tài)跟蹤過(guò)管理和控制庫(kù)存以及采購(gòu)。
2強(qiáng)化全流程成本控制意識(shí)
物資的價(jià)格、進(jìn)度以及質(zhì)量等都屬于工程總承包項(xiàng)目的成本內(nèi)容，全流程成本控制意識(shí)指的是降低成本，不能夠關(guān)注直接降低某一產(chǎn)品的直接成本，而應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目建設(shè)大局綜合考慮，降低項(xiàng)目總體成本;如果采購(gòu)物品的價(jià)格得到了降低，那么就降低了成本;但是，如果服務(wù)質(zhì)量得到了提升，貨源比較可靠以及組織成本等得到了節(jié)約，也可以說(shuō)獲得了成本利益。因此，降低采購(gòu)成本的過(guò)程中，需要將其他利益相關(guān)者的收益給充分納入考慮范圍，不能僅僅降低采購(gòu)直接成本。
一是對(duì)采購(gòu)預(yù)算和估計(jì)成本進(jìn)行制定:在采購(gòu)之間，制定采購(gòu)預(yù)算，主要是估計(jì)和預(yù)測(cè)采購(gòu)成本，整體規(guī)劃資金的使用情況。制定了科學(xué)的預(yù)算，可以隨時(shí)檢測(cè)和控制資金的使用情況，保證資金的浮動(dòng)是合理的，對(duì)資金的流向和流量有效控制。
二是對(duì)采購(gòu)環(huán)境充分利用:采購(gòu)環(huán)境的充分利用，主要從兩個(gè)方面來(lái)理解，首先是利用外部環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)信息機(jī)制進(jìn)行健全和完善，對(duì)市場(chǎng)全面熟悉之后，對(duì)行情進(jìn)行分析，做出科學(xué)的預(yù)測(cè)，從而更好的進(jìn)行決策。另一方面則是對(duì)成本控制進(jìn)行強(qiáng)化，也就是科學(xué)計(jì)算構(gòu)成成本的一切費(fèi)用，對(duì)其控制和監(jiān)督，在預(yù)定的基準(zhǔn)以?xún)?nèi)來(lái)控制各項(xiàng)費(fèi)用，并且對(duì)偏差產(chǎn)生原因進(jìn)行分析，采取一系列的應(yīng)對(duì)策略，來(lái)促使采購(gòu)成本得到有效降低。
三是嚴(yán)格控制全過(guò)程和每一個(gè)細(xì)節(jié):在分析設(shè)備材料需求的過(guò)程中，需要對(duì)設(shè)備材料的選型和核算嚴(yán)格控制。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需要嚴(yán)格控制工程質(zhì)量，同時(shí)，要避免浪費(fèi)和流失材料。項(xiàng)目結(jié)束之后，需要合理處置設(shè)備以及剩余下來(lái)的材料。
3對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合理的選擇和管理
在采購(gòu)過(guò)程中，還有一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)就是供應(yīng)商的選擇和管理，采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)度會(huì)直接受到供貨商選擇和管理水平的影響，并且可以促使采購(gòu)成本得到有效減少，順利進(jìn)行工程的實(shí)施。一是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合理選擇:對(duì)供應(yīng)商的數(shù)量進(jìn)行合理選擇，實(shí)質(zhì)就是如何分擔(dān)供應(yīng)商份額，如果選擇了單一貨源，那么就會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn);選擇的供應(yīng)商，保證供應(yīng)份額是充足的，對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)惠政策進(jìn)行獲取，促使采購(gòu)成本得到降低，一般情況下，在4家左右最為合適。
其次，是對(duì)供應(yīng)商的方式進(jìn)行選擇，有著多種多樣的形式以供選擇，如公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購(gòu)、有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購(gòu)以及直接簽訂合同采購(gòu)等等;通?？梢詫⑵鋭澐譃閮蓚€(gè)類(lèi)型，一種是招標(biāo)采購(gòu)，另外一種則是非招標(biāo)采購(gòu)。二是對(duì)供應(yīng)商的管理進(jìn)行強(qiáng)化:要與供應(yīng)商構(gòu)建直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益和風(fēng)險(xiǎn)共同享有以及承擔(dān)的目的，達(dá)到雙贏的目的。在長(zhǎng)期的合作中，采購(gòu)方可以有穩(wěn)定的貨源，并且成本方面也有優(yōu)勢(shì);而供應(yīng)商則可以有較為穩(wěn)定的客戶(hù)，這樣就有著穩(wěn)定的產(chǎn)出規(guī)模。通過(guò)確立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以將有效的成本控制效益長(zhǎng)期提供給采購(gòu)方。另外，在與供應(yīng)商進(jìn)行合作的過(guò)程中，需要評(píng)價(jià)和評(píng)級(jí)供應(yīng)商的供貨行為，通過(guò)衡量績(jī)效管理的結(jié)果，來(lái)判斷是否與供應(yīng)商繼續(xù)合作。（本文來(lái)自于《江西建材》雜志?！督鹘ú摹冯s志簡(jiǎn)介詳見(jiàn)。）
4結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目采購(gòu) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 層次分析法
0 引言
作為國(guó)家支柱產(chǎn)業(yè)之一的建筑業(yè)迅猛發(fā)展，其競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈。施工企業(yè)只有進(jìn)一步加強(qiáng)采購(gòu)管理，才能降低成本，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。材料采購(gòu)是采購(gòu)管理中最重要組成部分之一，而供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理又是整個(gè)材料采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)。本文應(yīng)用層次分析法，結(jié)合工程采購(gòu)的特點(diǎn)，對(duì)材料供應(yīng)商多個(gè)業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終得到比較滿意的決策結(jié)果。
1 建立供應(yīng)商選擇層次結(jié)構(gòu)圖
在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，選擇供應(yīng)商時(shí)考慮的主要問(wèn)題是如何制定采購(gòu)決策，達(dá)到以較低的價(jià)格獲得工程所需要的原材料，同時(shí)又能在品種、質(zhì)量、數(shù)量和交貨時(shí)間等方面滿足生產(chǎn)需求。本文通過(guò)專(zhuān)家調(diào)研法將影響選擇供應(yīng)商的因素概括為S1履約質(zhì)量和S2價(jià)格兩個(gè)主要方面。其中S1受到八個(gè)指標(biāo)的影響，S2受到兩個(gè)指標(biāo)的影響
2 構(gòu)造判斷矩陣
在供應(yīng)商選擇中，目標(biāo)層受到兩個(gè)因素的影響，而兩個(gè)因素又分別受到其相關(guān)因素的影響，通過(guò)對(duì)上一層次某因素與本層次相關(guān)因素之間相對(duì)重要性的比較和層次結(jié)構(gòu)圖，可以構(gòu)造判斷矩陣。判斷矩陣表示針對(duì)上一層次某個(gè)因素，本層次與之有關(guān)因素之間相對(duì)重要性的比較。這里采用薩特等人建議的1-9標(biāo)度法，仍然采用專(zhuān)家調(diào)查的方式，對(duì)每一元素值aij進(jìn)行量化。
2.1 判斷矩陣F—S。經(jīng)過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)于目標(biāo)層F：供應(yīng)商選擇而言，S1和S2同等重要，因而判斷矩陣為：
最大特征值λmax=2，所求特征向量W=（0.5，0.5）T
2.2 判斷矩陣S1—M
為簡(jiǎn)化計(jì)算，可采用近似方法——和法計(jì)算，它使得我們可以使用小型計(jì)算器在保證足夠精確度的條件下運(yùn)用AHP。求出特征向量W=（0.342，0.195，0.187，0.046，0.106，0.068，0.056）T，對(duì)應(yīng)最大特征值λmax=7.539。
2.3 判斷矩陣S2—M
最大特征值λmax=2，所求特征向量W=（0.833，0.167）T
2.4 判斷矩陣Mi—P，其中i=1，2…，n.即相對(duì)于每一個(gè)子準(zhǔn)則層的指標(biāo)，各方案之間的相對(duì)重要性比較，這一判斷矩陣一般由項(xiàng)目采購(gòu)部及相關(guān)專(zhuān)家收集資料綜合確定。
3 層次單排序及一致性檢驗(yàn)
上述構(gòu)造判斷矩陣的過(guò)程雖能減少其他因素的干擾，較客觀地反映出一對(duì)因子影響力的，但綜合全部比較結(jié)果時(shí)，其中難免包含一定程度的非一致性。如果比較結(jié)果是前后一致的，則矩陣的元素還應(yīng)當(dāng)滿足：aijajk=aik，Ai，j，k=1，2，…，n。因此，可引入最大特征根以外的特征根的負(fù)平均值，作為度量判斷矩陣偏離一致性的指標(biāo)。即用CI=(λmax-n)/(n-1)檢驗(yàn)。根據(jù)平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI數(shù)值表查出RI的值；最后用CR=CI/RI得出相對(duì)一致性指標(biāo)CR，當(dāng)CR≤0.1時(shí)，判斷矩陣合理。求出的權(quán)系數(shù)恰當(dāng)，否則要對(duì)判斷矩陣進(jìn)行調(diào)整，按上述步驟重新求權(quán)系數(shù)矩陣。顯然，F(xiàn)—S、S2—M矩陣滿足一致性，對(duì)于S1—M矩陣，CI=(λmax-n)/(n-1)=0.089，CR=0.089/1.32=0.067≤0.1。因此也滿足一致性。
4 層次總排序及一致性檢驗(yàn)
計(jì)算同一層次所有因素對(duì)于最高層次相對(duì)重要性的排序權(quán)值，稱(chēng)為層次總排序?？偱判驒?quán)重自上而下地將單準(zhǔn)則下的權(quán)重進(jìn)行合成。對(duì)于層次總排序也需作一致性檢驗(yàn)，檢驗(yàn)仍是從高層次向低層逐層進(jìn)行。當(dāng)總的CR≤0.1時(shí)，認(rèn)為層次總排序結(jié)果具有較滿意的一致性并接受該分析結(jié)果。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，大量的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，“最低價(jià)”采購(gòu)幾乎成為采購(gòu)者選擇供應(yīng)商的主要依據(jù)。然而，采取這一方式的結(jié)果導(dǎo)致了承包商履約質(zhì)量水平的降低，且遵照該模式進(jìn)行的工程所花費(fèi)的成本往往存在巨額浪費(fèi)。因此在層次結(jié)構(gòu)分析中，引入“履約質(zhì)量”這個(gè)指標(biāo)顯得猶為重要。影響“履約質(zhì)量”的因素是通過(guò)專(zhuān)家調(diào)研的方法確定，如圖1。判斷矩陣的構(gòu)造同樣采用專(zhuān)家調(diào)研法確定各子因素相對(duì)重要性，不同性質(zhì)的工程項(xiàng)目側(cè)重點(diǎn)各不相同，絕大多數(shù)的一般項(xiàng)目基本上可以概括為矩陣F—S、S1—M、S2—M、只有Mi—P矩陣為臨時(shí)由采購(gòu)部門(mén)決定。
5 實(shí)例計(jì)算結(jié)果
某項(xiàng)目擬采購(gòu)H型鋼材，于是從項(xiàng)目技術(shù)部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部等部門(mén)抽調(diào)幾名工作人員及采購(gòu)專(zhuān)家組成供應(yīng)商評(píng)定小組，應(yīng)用層次分析法對(duì)潛在的三家供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，計(jì)劃從中選取最滿意的一家作為該項(xiàng)目鋼材的供應(yīng)商。
首先，前三步判斷矩陣按上文構(gòu)造
其次，評(píng)價(jià)小組給出了方案層三個(gè)供應(yīng)商分別對(duì)準(zhǔn)則層九個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了兩兩比較的判斷矩陣，最后得出以下結(jié)果，并經(jīng)過(guò)一致性檢驗(yàn)。
最后，根據(jù)層次總排序權(quán)值，選擇B為該項(xiàng)目H型鋼最滿意的供應(yīng)商。
6 結(jié)論
運(yùn)用層次分析法對(duì)工程采購(gòu)模型的研究對(duì)于項(xiàng)目部臨時(shí)采購(gòu)非常適用，能夠在有限的時(shí)間內(nèi)作出相對(duì)比較客觀科學(xué)的決策，并且試探性地將履約質(zhì)量指標(biāo)引入供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，對(duì)其他采購(gòu)評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)
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關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 采購(gòu)管理 研究綜述
0 引言
項(xiàng)目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代，隨著信息技術(shù)與管理模式的不斷發(fā)展，出現(xiàn)許多系統(tǒng)化的項(xiàng)目管理創(chuàng)新模式。本文通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)研究做一綜述，比較分析國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目采購(gòu)管理的異同及特點(diǎn)。并分析每年工程項(xiàng)目采購(gòu)研究的角度變化，找出國(guó)外研究的方向與趨勢(shì)。
1 國(guó)外工程項(xiàng)目采購(gòu)研究現(xiàn)狀
國(guó)外學(xué)者自20世紀(jì)50年代以來(lái)，在該領(lǐng)域的研究層出不窮，總結(jié)出國(guó)外的研究主要從以下角度進(jìn)行：項(xiàng)目采購(gòu)管理模型研究、管理效率方向研究、采購(gòu)行業(yè)性研究等方面的研究。
1.1 管理模型研究
有三類(lèi)學(xué)者在管理模型領(lǐng)域做了相關(guān)研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），運(yùn)用價(jià)值工程方法與層次分析法（AHP），初步建立了一種工程承發(fā)包方式選擇采購(gòu)模型[1]。DB方式在國(guó)外應(yīng)用較為廣泛，James ERJ等研究（2000）了承包商對(duì)于DB方式的適應(yīng)能力[2]。
1.2 管理效率方向研究
Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78個(gè)項(xiàng)目實(shí)例，對(duì)其采購(gòu)質(zhì)量管理方法進(jìn)行了分類(lèi)歸納[3]。
1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建立模糊決策模型來(lái)評(píng)估潛在承包商能力，基于模糊理論提出選擇承包商的模糊決策框架圖，為運(yùn)用計(jì)算機(jī)建立選擇承包商的模糊決策模型奠定了基礎(chǔ)。
2 國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目采購(gòu)研究現(xiàn)狀
國(guó)內(nèi)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)研究很多都是在國(guó)外研究的基礎(chǔ)上做出的，研究趨于多樣化?？偨Y(jié)起來(lái)主要從以下四個(gè)角度。
2.1 采購(gòu)供應(yīng)鏈管理研究
蔡延?xùn)|（2004）針對(duì)汽車(chē)行業(yè)討論了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中采購(gòu)管理的重要作用，提出在一體化供應(yīng)鏈下項(xiàng)目采購(gòu)管理中對(duì)供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略模型[4]。韋芳（2013）針對(duì)施工企業(yè)面臨的物資管理問(wèn)題，從供應(yīng)鏈管理的思想入手，提出了經(jīng)供應(yīng)鏈的理念和方法與采購(gòu)管理相結(jié)合共同探索物資管理的新思路和新方法[5]。
2.2 成本控制角度
李峰（2013）分析了采購(gòu)成本控制對(duì)石油企業(yè)的巨大影響，從物資采購(gòu)成本影響因素出發(fā)，就如何控制我國(guó)石油企業(yè)采購(gòu)成本提出一些可行的建議，提出了基于采購(gòu)流程管理的成本控制策略[6]。薄傳華（2013）從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求和石油石化企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)來(lái)分析當(dāng)前的物資采購(gòu)在歸口管理、采購(gòu)人員、采購(gòu)渠道和方式、物資價(jià)格等方面還存在的諸多問(wèn)題提出相應(yīng)的對(duì)策。劉長(zhǎng)軍介紹了在供應(yīng)鏈管理模式下，具體有供應(yīng)商的選擇和企業(yè)與其供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立、采購(gòu)過(guò)程中盡可能地利用第三方物流等。企業(yè)與其供應(yīng)商互惠互利共同發(fā)展。
2.3 采購(gòu)管理模式角度
李洪河（2005）以建筑市場(chǎng)為研究主體，提出建筑施工企業(yè)宜采用混合制采購(gòu)管理模式，并根據(jù)物料對(duì)企業(yè)的重要程度和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類(lèi)，確定項(xiàng)目部的分散采購(gòu)范圍。李智宏（2013）針對(duì)公路工程施工高投入、低產(chǎn)出的發(fā)展模式現(xiàn)狀，將公路工程物資管理可歸納為計(jì)劃管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理等業(yè)務(wù)流程。
2.4 采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)角度
楊春燕以某工程項(xiàng)目采購(gòu)為例，應(yīng)用模糊綜合評(píng)價(jià)方法，構(gòu)造綜合評(píng)價(jià)模型，建立評(píng)價(jià)集和評(píng)價(jià)矩陣，進(jìn)行模糊綜合評(píng)價(jià)，研究并形成了定量分析與定性分析相結(jié)合的項(xiàng)目物資采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)方法。
3 國(guó)內(nèi)外研究評(píng)述及發(fā)展方向分析
第一，從研究方法看，工程項(xiàng)目采購(gòu)管理所應(yīng)用的研究方法主要包括系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型化方法、模糊層次分析法、價(jià)值分析法等。國(guó)外研究的實(shí)證分析較多，通過(guò)調(diào)研企業(yè)的具體數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化研究得出結(jié)論，習(xí)慣于從量化分析結(jié)果中驗(yàn)證理論的可信度，為企業(yè)提供了可靠依據(jù)；國(guó)內(nèi)注重研究方法在行業(yè)特征上的創(chuàng)新。
第二，從研究效果看，國(guó)外的先進(jìn)采購(gòu)管理理論具有很好的參考價(jià)值，工程采購(gòu)方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，國(guó)外研究中比較注重?cái)?shù)據(jù)量的積累，通過(guò)數(shù)據(jù)的整理，文章結(jié)論的說(shuō)服力強(qiáng)，較客觀。但對(duì)不同行業(yè)的采購(gòu)模式的對(duì)比分析研究較少。相比而言，國(guó)內(nèi)學(xué)者研究特點(diǎn)側(cè)重于定性的分析，缺少定量的研究。在采購(gòu)方式方面，研究趨于多樣化，這種狀況可能與中國(guó)的國(guó)情與教育環(huán)境有關(guān)。
第三，從研究趨勢(shì)看，工程項(xiàng)目采購(gòu)研究從2003以來(lái)一直呈不斷上升的趨勢(shì)，主要的研究行業(yè)分布在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域、能源行業(yè)。
4 結(jié)束語(yǔ)
通過(guò)以上的文獻(xiàn)綜述整理分析，我們了解了當(dāng)前在國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目采購(gòu)管理研究方面國(guó)內(nèi)外學(xué)者的最新研究理論。在比較其研究長(zhǎng)處的基礎(chǔ)上，指出該領(lǐng)域比較成熟的研究方法。工程項(xiàng)目物資采購(gòu)管理是項(xiàng)目管理當(dāng)中一個(gè)十分重要的環(huán)節(jié)，做好物資采購(gòu)管理有利于降低項(xiàng)目的整體成本，提升經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目采購(gòu)管理是項(xiàng)目管理中的一個(gè)重要部分，有效的項(xiàng)目采購(gòu)管理是保證項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果項(xiàng)目采購(gòu)不當(dāng)或管理不善，所采購(gòu)的產(chǎn)品達(dá)不到項(xiàng)目要求，不僅會(huì)影響項(xiàng)目的順利實(shí)施，還會(huì)降低項(xiàng)目的預(yù)期效益，甚至導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。健全的項(xiàng)目采購(gòu)管理工作可以降低項(xiàng)目成本、避免合同糾紛、保證按期交付并防止貪污浪費(fèi)。我國(guó)企業(yè)在海外投資日益深入，大型工程項(xiàng)目建設(shè)也越來(lái)越多，如何實(shí)施有效合理科學(xué)的項(xiàng)目采購(gòu)管理是每個(gè)企業(yè)的必修之課。
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關(guān)鍵詞：國(guó)際工程項(xiàng)目；采購(gòu)組織；分析
中圖分類(lèi)號(hào)：F74 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198(2010)11-0117-03
1 國(guó)際工程項(xiàng)目現(xiàn)狀
1.1 國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)發(fā)展迅速
國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)隨著近幾年國(guó)際經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，也得到了快速發(fā)展。據(jù)美國(guó)Global Insight研究機(jī)構(gòu)的分析，世界工程項(xiàng)目市場(chǎng)將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規(guī)模將近5萬(wàn)億美元。如按照開(kāi)放程度為30％計(jì)，即在總工程項(xiàng)目市場(chǎng)中30％投入到國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)中，則國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)總量將近1.5萬(wàn)億美元。
1.2 國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)的新特點(diǎn)
國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)不斷擴(kuò)大的同時(shí)，也呈現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)：
(1)工程項(xiàng)目大型化；
(2)工程項(xiàng)目形式多樣；
(3)工程項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)化；
(4)工程項(xiàng)目的創(chuàng)新水平不斷提高。
1.3 我國(guó)參與國(guó)際工程項(xiàng)目的現(xiàn)狀
我國(guó)從改革開(kāi)放后開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)。隨著國(guó)家技術(shù)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，特別是我國(guó)在建筑和制造領(lǐng)域的快速發(fā)展，我國(guó)在國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)的地位不斷加強(qiáng)。1981年我國(guó)人選全球最大國(guó)際工程項(xiàng)目承包商僅一家，2006年由美國(guó)《工程新聞紀(jì)錄》(ENR)評(píng)選的2008年度全球最大225家國(guó)際工程項(xiàng)目承包商中，我國(guó)企業(yè)有51家人選。
當(dāng)然我國(guó)國(guó)際工程項(xiàng)目企業(yè)也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問(wèn)題和挑戰(zhàn)。
2 國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)特點(diǎn)及其重要性
2.1 國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)的特點(diǎn)
國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)與其它企業(yè)的采購(gòu)和國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目采購(gòu)相比有許多不同。
(1)唯一性：任何國(guó)際工程項(xiàng)目均是獨(dú)一無(wú)二的，沒(méi)有完全相同的兩個(gè)項(xiàng)目；
(2)完全的訂單式生產(chǎn)：先有訂單，才有生產(chǎn)；
(3)階段性和流動(dòng)性；任何項(xiàng)目均有周期，項(xiàng)目是在不停流動(dòng)的；
(4)復(fù)雜性，風(fēng)險(xiǎn)大：要同時(shí)面對(duì)國(guó)際和國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)更大；
(5)地域性：受地域條件限制較多。
2.2 國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)的重要性
國(guó)際工程項(xiàng)目的新特點(diǎn)使參與國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)要更好的適應(yīng)新的要求。作為我國(guó)參與國(guó)際工程項(xiàng)目的主要比較優(yōu)勢(shì)在于成本?？刂瞥杀臼窃诟?jìng)爭(zhēng)中立于不敗的基本條件。采購(gòu)成本在國(guó)際工程項(xiàng)目總成本中占據(jù)主要的份額，對(duì)于專(zhuān)業(yè)的工程項(xiàng)目管理公司所總承包的國(guó)際工程項(xiàng)目，其采購(gòu)總成本所占項(xiàng)目承包總金額的比例一般較大，大者可達(dá)80％，甚至更多。因此，采購(gòu)是提高我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。
3 國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)組織的意義和作用
3.1 采購(gòu)管理組織的作用
采購(gòu)管理組織是以采購(gòu)為目的，按照相應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)管理機(jī)制建立的專(zhuān)門(mén)從事采購(gòu)的組織架構(gòu)。采購(gòu)組織的建立形式、職能分配和在整個(gè)企業(yè)中的地位和作用根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)決定，也就是通常所說(shuō)的組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)采用不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會(huì)采用不同的采購(gòu)組織。
(1)采購(gòu)組織決定了企業(yè)采購(gòu)管理的權(quán)限、業(yè)務(wù)流程和主要工作內(nèi)容。
(2)采購(gòu)組織是采購(gòu)的基礎(chǔ)。
3.2 國(guó)際工程項(xiàng)目建立采購(gòu)組織的必要性
由于我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是成本控制，成本控制的核心是采購(gòu)成本的控制，而高效、合理的采購(gòu)組織是滿足企業(yè)在國(guó)際工程項(xiàng)目中，優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的完成項(xiàng)目，最大程度的控制采購(gòu)成本的基礎(chǔ)，因此，建立合適的項(xiàng)目采購(gòu)組織，以降低采購(gòu)成本，是最終實(shí)現(xiàn)不斷提高我國(guó)企業(yè)在國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。
4 我國(guó)國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)組織分析
4.1 分散的采購(gòu)管理組織
國(guó)際工程項(xiàng)目是我國(guó)工程項(xiàng)目管理中較早引入國(guó)外工程項(xiàng)目管理方法，實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的工程項(xiàng)目。特別在推行項(xiàng)目法人制后，項(xiàng)目經(jīng)理不但會(huì)作為企業(yè)的法定代表人對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)代表，甚至直接作為項(xiàng)目的法定代表人，承擔(dān)項(xiàng)目的整體管理職責(zé)。所以項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)完全責(zé)任，因此，項(xiàng)目的采購(gòu)管理也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。國(guó)際工程項(xiàng)目中，無(wú)論項(xiàng)目的大小，均存在采購(gòu)品種復(fù)雜，涉及工程、服務(wù)和物資，數(shù)量和金額都較大，為此，項(xiàng)目管理部一般均專(zhuān)門(mén)設(shè)置采購(gòu)部或指定專(zhuān)門(mén)部門(mén)和人員承擔(dān)項(xiàng)目的采購(gòu)任務(wù)。其常見(jiàn)結(jié)構(gòu)如圖1所示。
4.1.1 分散的采購(gòu)管理組織的運(yùn)作
國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)管理組織一般包括工程、技術(shù)、物資采購(gòu)和儲(chǔ)運(yùn)的職能，另外，物資采購(gòu)中機(jī)電設(shè)備價(jià)值較高同時(shí)技術(shù)難度大，大多采購(gòu)部中分屬不同的主管負(fù)責(zé)。各個(gè)采購(gòu)主管向采購(gòu)部經(jīng)理或直接向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時(shí)接受項(xiàng)目部財(cái)務(wù)的監(jiān)督和檢查。由于項(xiàng)目實(shí)行了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制或項(xiàng)目法人制，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)采購(gòu)有最終決定權(quán)。采購(gòu)部會(huì)同工程部和技術(shù)部等相關(guān)部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度提出有關(guān)工程分包、技術(shù)服務(wù)和物資采購(gòu)的需求計(jì)劃，根據(jù)資源市場(chǎng)制定采購(gòu)計(jì)劃報(bào)項(xiàng)目財(cái)務(wù)部審核后報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批，并有采購(gòu)部實(shí)施，采購(gòu)?fù)瓿珊髸?huì)同相關(guān)部門(mén)對(duì)采購(gòu)結(jié)果驗(yàn)收并上報(bào)財(cái)務(wù)備案和項(xiàng)目經(jīng)理。
4.1.2 分散的采購(gòu)管理組織的優(yōu)點(diǎn)
(1)項(xiàng)目部的自主性強(qiáng)，工作積極性高；
(2)對(duì)項(xiàng)目的需求了解，響應(yīng)迅速；
(3)成本控制直接、有效；
(4)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況清楚；
(5)采購(gòu)數(shù)量控制準(zhǔn)確。
4.1.3 分散的采購(gòu)管理組織的問(wèn)題
(1)部門(mén)設(shè)置重復(fù)，人員增加，管理和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加；每一個(gè)項(xiàng)目管理部均要設(shè)置相應(yīng)的部門(mén)和人員負(fù)責(zé)采購(gòu)工作，導(dǎo)致整個(gè)公司產(chǎn)生管理和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用重復(fù)支出。
(2)無(wú)法獲得規(guī)模采購(gòu)的折扣；各個(gè)項(xiàng)目部獨(dú)立采購(gòu)，對(duì)于其中大量相同的物資就無(wú)法取得規(guī)模效益。使整個(gè)公司在采購(gòu)中得成本增加。
(3)供應(yīng)商管理分散，無(wú)法建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；各個(gè)項(xiàng)目部在采購(gòu)中由于無(wú)規(guī)模效益，同時(shí)由于項(xiàng)目部的臨時(shí)性，隨著項(xiàng)目的結(jié)束而完結(jié)，故均無(wú)法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，更不用說(shuō)建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
(4)庫(kù)存難以有效控制，資金效益不佳；各個(gè)項(xiàng)目部直接采購(gòu)導(dǎo)致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫(kù)存無(wú)法進(jìn)行有效控制，資金效益不佳。
(5)權(quán)力分散，控制、監(jiān)督困難；由各個(gè)項(xiàng)目部獨(dú)立采購(gòu)，權(quán)利分散到各個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中。由于國(guó)際項(xiàng)目的地理位置相差很大，路途遙遠(yuǎn)，公司對(duì)項(xiàng)目部的控制和監(jiān)督十分困難。很容易出現(xiàn)腐敗行為。
(6)采購(gòu)專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)困難；每一個(gè)項(xiàng)目部均在實(shí)施采購(gòu)，各自指定相關(guān)的人員。人員難以固定，難以學(xué)習(xí)提高。對(duì)于培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)人才十分困難。對(duì)整個(gè)公司將來(lái)的發(fā)展十分不利。
(7)采購(gòu)的技術(shù)保障能力弱；各個(gè)項(xiàng)目部畢竟自身的技
術(shù)能力較弱，經(jīng)常出現(xiàn)在采購(gòu)過(guò)程中對(duì)于技術(shù)要求掌握不了，技術(shù)問(wèn)題影響采購(gòu)的情況發(fā)生。
4.2 集中的采購(gòu)管理組織
國(guó)際工程項(xiàng)目有許多的大型或超大型的工程項(xiàng)目。作為總承包商來(lái)說(shuō)，需要采購(gòu)的范圍十分廣。包括工程類(lèi)、機(jī)電設(shè)備類(lèi)、材料類(lèi)和技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)類(lèi)等，每一類(lèi)當(dāng)中又有眾多的小類(lèi)，如工程類(lèi)中包括：房屋建設(shè)工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項(xiàng)目的直接管理機(jī)構(gòu)項(xiàng)目部無(wú)論從人才、技術(shù)和管理能力等方面均不具備完成大規(guī)模的采購(gòu)工作。為此，很多企業(yè)將采購(gòu)的管理權(quán)限從項(xiàng)目部上移到公司總部。由公司總部建立采購(gòu)部來(lái)統(tǒng)一承擔(dān)所有公司承擔(dān)的項(xiàng)目的采購(gòu)任務(wù)。而作為項(xiàng)目部?jī)H起到溝通和聯(lián)系的作用。集中的項(xiàng)目采購(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)如圖2。
4.2.1 集中的采購(gòu)組織的運(yùn)作
由于采購(gòu)涉及的任務(wù)比較重，采購(gòu)金額巨大，采購(gòu)品種繁多，一般是由公司的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)。根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目部上報(bào)的采購(gòu)需求計(jì)劃，公司采購(gòu)部審核
許可后完成采購(gòu)并會(huì)同公司工程、技術(shù)部門(mén)以及項(xiàng)目部對(duì)采購(gòu)進(jìn)行驗(yàn)收。最后與有關(guān)的部門(mén)如，財(cái)務(wù)部、質(zhì)量控制部、工程技術(shù)部門(mén)等共同對(duì)采購(gòu)進(jìn)行評(píng)估。
4.2.2 集中的采購(gòu)組織的優(yōu)點(diǎn)
(1)可以獲得規(guī)模采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)惠；
(2)建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理；
(3)采購(gòu)管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)支持有力；
(4)采購(gòu)管理規(guī)范化；
(5)組織精簡(jiǎn)、成本降低；
(6)有效控制庫(kù)存，降低資金成本。
4.2.3 集中的采購(gòu)組織的問(wèn)題
(1)采購(gòu)響應(yīng)度低，變更困難。集中采購(gòu)管理的組織設(shè)置遠(yuǎn)離項(xiàng)目實(shí)施地，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際情況不了解，采購(gòu)容易脫離實(shí)際，對(duì)項(xiàng)目的需要的響應(yīng)較慢。另外，由于整個(gè)公司統(tǒng)一采購(gòu)，各項(xiàng)目部的需求計(jì)劃上報(bào)互相影響拖延采購(gòu)時(shí)間，可能導(dǎo)致一些項(xiàng)目部影響其他項(xiàng)目部。其次，任何一個(gè)項(xiàng)目的變更均要對(duì)整個(gè)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行修改，耽誤時(shí)間，手續(xù)繁瑣。
(2)集中優(yōu)勢(shì)不易發(fā)揮。國(guó)際工程項(xiàng)目的特殊性導(dǎo)致項(xiàng)目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國(guó)家和大洲。地理位置的差異使本來(lái)統(tǒng)一采購(gòu)中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實(shí)際無(wú)法形成規(guī)模采購(gòu)。因此，只是一般的集中采購(gòu)管理，其優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)并不明顯。
(3)項(xiàng)目部責(zé)權(quán)難統(tǒng)一，積極性差。作為項(xiàng)目的承包商其主要的成本在采購(gòu)，采購(gòu)由公司集中負(fù)責(zé)，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目部責(zé)權(quán)不統(tǒng)一。一方面公司要求項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目的盈虧負(fù)責(zé)，另一方面。項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目的最大成本卻沒(méi)有控制權(quán)。導(dǎo)致項(xiàng)目部積極性低，自主性差，僅承擔(dān)項(xiàng)目的施工監(jiān)管工作。經(jīng)常引起公司與各項(xiàng)目部之間的考核爭(zhēng)端，最終影響項(xiàng)目的收益。
(4)項(xiàng)目的考核和核算困難。項(xiàng)目的考核從單一的項(xiàng)目部考核，發(fā)展為公司各部門(mén)同時(shí)參與考核，難度增大。另外。項(xiàng)目的核算從項(xiàng)目部轉(zhuǎn)移到公司的本部，由于多個(gè)項(xiàng)目集中采購(gòu)，對(duì)采購(gòu)成本的劃分須根據(jù)實(shí)際的使用情況進(jìn)行劃分，操作復(fù)雜且困難較多，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)才能核算完全，而國(guó)際工程項(xiàng)目時(shí)間較長(zhǎng)，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況反應(yīng)緩慢，對(duì)經(jīng)營(yíng)情況不能及時(shí)調(diào)整。
5 構(gòu)建新型國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)組織探討
5.1 新型采購(gòu)組織需要具備的基本職能
5.1.1 訂單生成、確認(rèn)和跟蹤
根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)和相關(guān)其他部門(mén)的需求計(jì)劃生成訂單，并負(fù)責(zé)核對(duì)訂單。與供應(yīng)商確認(rèn)訂單并負(fù)責(zé)訂單的跟蹤直至訂單完成。
5.1.2 供應(yīng)商管理
負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)。包括供應(yīng)商的篩選、評(píng)價(jià)、認(rèn)證、發(fā)展等，建立與供應(yīng)商合作的機(jī)制。
5.1.3 資源市場(chǎng)的管理
負(fù)責(zé)調(diào)查和監(jiān)控企業(yè)的資源市場(chǎng)。掌握資源市場(chǎng)的變化，提出應(yīng)對(duì)的辦法，建立資源市場(chǎng)管理戰(zhàn)略，降低企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
5.1.4 采購(gòu)法律風(fēng)險(xiǎn)的控制
熟悉國(guó)際和國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境、法律規(guī)定，規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)管理，主動(dòng)控制采購(gòu)的法律風(fēng)險(xiǎn)。
5.1.5 采購(gòu)制度的制定
負(fù)責(zé)企業(yè)采購(gòu)的規(guī)章制度的訂立，并組織其落實(shí)。保證制度的有效性，提高采購(gòu)的效率。
5.1.6 采購(gòu)合同的制定和管理
負(fù)責(zé)企業(yè)采購(gòu)相關(guān)的合同制定，以及合同的審查、分級(jí)、分類(lèi)、簽訂、保管、使用監(jiān)督等。
5.2 新型采購(gòu)組織需要考慮的影響因素
新型采購(gòu)組織建立時(shí)應(yīng)充分考慮以下的因素。以保證建立的采購(gòu)組織與企業(yè)的需要相吻合。
5.2.1 采購(gòu)組織的職能范圍
明確采購(gòu)組織的職能范圍是進(jìn)行采購(gòu)組織設(shè)計(jì)的決定因素。采購(gòu)管理職能從單一的采購(gòu)，即僅負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行，或包括采購(gòu)的決策，還是供應(yīng)鏈下的采購(gòu)管理，其承擔(dān)的工作不同，采購(gòu)組織也是完全不同的。
5.2.2 采購(gòu)組織的任務(wù)量
各個(gè)企業(yè)的采購(gòu)的規(guī)模不同，在相同的管理職能下也會(huì)有很大的差別。采購(gòu)組織要根據(jù)工程項(xiàng)目采購(gòu)規(guī)模的不同調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，以最大限度的滿足采購(gòu)需求的同時(shí)取得最低的采購(gòu)管理成本為目標(biāo)。如；伊朗德黑蘭地鐵四號(hào)線項(xiàng)目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項(xiàng)目投資總額為500萬(wàn)美元，兩者之間的采購(gòu)管理職能盡管可能相同，但組織機(jī)構(gòu)的模式與規(guī)模則完全不相同。
