時間：2022-05-15 16:16:46
序論：在您撰寫薪酬管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
在市場經濟條件下，薪酬作為最根本性的初次分配，在合法的前提下應當遵循公平、激勵、競爭、經濟的原則，并結合酒店的類型、所處區(qū)域的經濟發(fā)展、酒店的競爭策略等實際情況，選擇適合本酒店的薪酬組合方式，設計出切實可行的薪酬體系。
1．1公平性原則
亞當斯的公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。公平理論的基本觀點就是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行橫向和縱向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。當有人感到不公平待遇時，在心里會產生苦惱和焦慮，呈現(xiàn)緊張不安，導致行為動機及工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。所以，筆者認為公平性原則是薪酬設計中的首要原則。因為初次分配的不公平，較難在更高層次的分配中加以扭轉，而酒店的特點———主要商品就是服務，決定了酒店的服務工作是其生命線，分配的公平性是激發(fā)員工在酒店服務工作中的積極性和動力。
1．2激勵性原則
激勵性即差異性，就是要求酒店在薪酬設計中，在體現(xiàn)多勞多得分配原則的同時，要充分考慮不同崗位之間工作要求（服務質量）差異、責任大小、技術高低，以及各崗位在酒店運行中為提高質量、增進效益所發(fā)揮的作用，適當拉開薪酬水平的差距，從而實現(xiàn)酒店決策層的薪酬策略，真正體現(xiàn)按照貢獻大小分配的原則，引導員工在酒店內部關鍵崗位競爭上崗的氛圍，最大程度上發(fā)揮薪酬的激勵作用。
1．3競爭性原則
酒店要吸引人才，除了酒店整體實力、硬件環(huán)境、區(qū)位優(yōu)勢等因素外，薪酬體系也是一個重要因素。所以，酒店在薪酬設計時，應根據自己的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件，將酒店的薪酬水平確定在本地區(qū)酒店行業(yè)中等偏上的水平（一般情況下，可設定為比本地區(qū)酒店行業(yè)平均薪酬水平高15％為宜），使酒店的薪酬體系在不導致酒店負擔過重的前提下，在同行中保持一定的競爭力，達到吸引人才、激勵和留住優(yōu)秀員工的目的。1．4經濟性原則酒店的企業(yè)屬性決定了其追求利潤的最大化，薪酬標準的提高，雖然增強了酒店的競爭性及對員工的激勵性，但同時也不可避免地導致酒店人工成本的增加。再則，由于酒店屬勞動密集型企業(yè)，星級越高服務質量要求越高，機構與人員配置也就因分工細化而更加完備，勢必推動了人工成本的上升。所以說，酒店薪酬設計必然會受到經濟條件的制約，在設計過程中必須考慮經濟性原則的要求，確保酒店的應得利益，并在實施中不斷修正和完善，保持薪酬體系的經濟性及其動態(tài)的平衡。
2薪酬管理基本框架的確立
在明確了酒店薪酬設計的原則后，酒店決策層就應考慮如何將酒店的發(fā)展戰(zhàn)略融入到酒店的薪酬體系中，體現(xiàn)激勵與競爭并存、充分調動員工積極性的作用；人力資源部門就應該著手薪酬市場調查、崗位評價等大量全面細致的工作，確定酒店各崗位的薪酬水平，初步確立酒店薪酬體系的基本框架，為薪酬設計奠定最根本的基礎。
2．1確定薪酬策略
薪酬策略實際上就是酒店決策層依據酒店中、長期發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合酒店實際發(fā)展的薪酬體系及其結構。薪酬體系的組成結構，從其性質上一般分為三類，即高彈性類、高穩(wěn)定性類，以及二者的結合———折中類。筆者認為，現(xiàn)代酒店業(yè)具有管理層次多、崗位性質差異大等特點，所以宜采用折中類的薪酬體系與結構，既有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定性的成份，以促使員工注重酒店的長遠目標。并針對酒店中各部門或崗位不同的經營工作性質，高彈性與高穩(wěn)定性在薪酬組成中所占的比例拉開差距。如：在經營部門中，高彈性薪酬比例應占多數，可達60％～70％（最高不要超過80％），與經營業(yè)績掛鉤；而在后勤職能部門中，其工作量與酒店的經營業(yè)績并非成正比，故薪酬比例中應該是高穩(wěn)定性成份占主要部分。2．2薪酬市場調查薪酬市場調查是指酒店采用科學的方法，通過各種途徑，采集本行業(yè)與酒店薪酬設計所對應崗位人員的工資福利以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。科學的調查分析，能使酒店掌握當前薪酬與管理的新變化和新趨勢，有利于控制人工成本，增強酒店競爭力，為酒店調整員工薪酬水平提供依據，最終為薪酬設計奠定基礎。對此，在薪酬市場調查時，首先要明確調查目的要求和調查結果的用途，把握調查方向；其次要確定調查范圍，應選擇與自己酒店在星級、檔次、規(guī)模等相似的酒店，且相同或相近的崗位，其重點是把握可比性；再則，調查所收集的薪酬數據的啟止時間應當一致，便于數據的統(tǒng)計與對比、分析，提高薪酬市場調查的可信度。
2．3崗位評價與分類分級
崗位評價其目的在于通過崗位分析，量度酒店內部各個崗位的價值并建立起崗位之間的相對價值關系，也就是評價各崗位在酒店經營與管理中的價值，以此為基礎最大程度上保證薪酬設計時酒店內部的公平性。而崗位分類分級，是在崗位調查分析及評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對酒店各崗位從橫向與縱向兩個維度上進行劃分。其中，職系和職組是按照崗位的工作性質和特點，對崗位所進行的橫向分類；崗級和崗等，是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、工作環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。所以，在酒店薪酬設計前，應通過對酒店全部崗位的評價與分類分級，區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為酒店薪酬設計的重要依據和基礎。
2．4確定薪酬水平
薪酬水平就是酒店依據薪酬策略、薪酬市場調查獲得的信息、崗位評價及分類分級，所確定的酒店各崗位的薪酬水平線。一般來說常用的方法有兩種：一是將薪酬水平完全建立在薪酬市場調查數據的基礎上。即：將酒店的崗位評價數據與薪酬調查數據進行結合，以崗位評價數據為橫軸，以市場調查數據為縱軸建立平面直角坐標系，在坐標系中標出各崗位的崗位評價和市場調查數據，用最簡潔的直線將這些散點連起來，得到一條薪酬線；另一是完全由薪酬曲線來確定各崗位的薪酬水平線。即：先將市場調查的各崗位薪酬得出薪酬曲線，然后將各崗位的崗位評價得分代入薪酬曲線，最終得出各崗位的薪酬水平，其特點就是將市場調查的外部信息與崗位評價的內部信息結合起來，充分考慮了薪酬體系的內部公平性。
3薪酬管理的設計
酒店薪酬體系的設計，應以酒店發(fā)展戰(zhàn)略為導向，既要考慮到薪酬體系的外部影響，還應考慮到酒店行業(yè)特征等內部影響，圍繞薪酬設計原則，在市場調查與崗位評價及分類分級的基礎上，確定適合自己酒店的切實可行的薪酬結構與等級，確保酒店薪酬體系的適用性，發(fā)揮其應有的作用。
3．1確定薪酬結構
酒店業(yè)經常采用的薪酬結構主要由基本工資、崗位工資、績效工資、浮動工資、技能工資、計件工資、獎金、津貼、保險、福利等項目組成。酒店薪酬結構的確定，就是確定不同部門、不同崗位員工的薪酬構成項目及其所占的比例。首先是薪酬構成項目的確定，需把握的是：不同工作性質及不同薪酬水平的員工薪酬結構，其構成項目可以有所不同。如：經營部門主要負責人和銷售人員，可設計為績效工資為主的高彈性的薪酬結構；后勤職能部門員工，應設計崗位工資為主的高穩(wěn)定性的薪酬結構；客房整房員工可設計為以計件工資為主的薪酬結構；酒店高級管理人員及骨干人員，在薪酬設計時除了基本工資、績效工資或浮動工資、獎金等工資項目外可增加職務津貼、股票期權等長期激勵項目。其次是各薪酬構成項目的比例確定，需把握的是：針對不同工作性質及不同薪酬水平的員工，其薪酬構成項目的比例應有所不同。如；銷售人員應側重激勵，則績效工資或獎金應占較大比重；后勤職能部門員工由于其工作相對來說不直接影響酒店的經濟效益，所以應側重保障，崗位工資或技能工資所占的比重就大一點，而績效工資或獎金所占的比例就會較?。欢频旮呒壒芾砣藛T由于其工作的成果可以自己控制，且對酒店影響較大，所以其薪酬結構中績效工資或浮動工資所占的比重較大；而位于酒店執(zhí)行層面的一般員工（不包括計件制和銷售員工），由于其工作的成果有時并非能由自己掌控的，且對酒店的影響相對較小，所以在其薪酬結構中績效工資或浮動工資所占的比重不應太大。
3．2確定薪酬等級和檔次
在當前酒店業(yè)中，由于經營模式、酒店規(guī)模、市場定位、發(fā)展戰(zhàn)略等不盡相同，薪酬等級也各不相同，但一般有兩種類型。一種是分層式薪酬等級類型，其特點是薪酬體系中設置的薪酬等級較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，目前大部分酒店采用此類型；另一種是寬泛式（也稱寬帶式）薪酬等級類型，其特點是設置的薪酬等級較少，呈扁平狀，員工的薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是因橫向工作調整而提高的，目前少數經營業(yè)務靈活性強或內部人員調整相對較多的酒店有采用此類型的。所以，應采用何種類型的薪酬等級，則是各酒店視自己酒店的實際情況確定了。本人從酒店業(yè)的發(fā)展來看，由于酒店的管理層次、崗位類別較多，且相對穩(wěn)定，內部人員橫向調整也不算頻繁，故傾向于在目前酒店中還是采用分層式薪酬等級類型為宜。在確定了酒店薪酬等級的類型后，為彌補各薪酬等級中的人員向上一等級晉升發(fā)展的機會（等級越高職位越少），每個薪酬等級中視個人能力水平高低、歷次考核結果等情況，還應劃分多個薪酬檔次，特別是在服務員的崗位更應劃分比其他等級更多的檔次，以此鼓勵每個等級人員注重個人發(fā)展，在日常服務工作中爭先進創(chuàng)優(yōu)質，并在考核中獲得較好的成績，從而激發(fā)各層次員工的積極性，真正發(fā)揮酒店薪酬體系的激勵作用。薪酬檔次的調整，應結合每年度績效考核進行調整，但員工或管理人員的薪酬檔次調整范圍，一般不超過該薪酬等級的上、下限。
3．3保險和福利項目設計
1.公平性問題。首先是薪酬結構不夠合理。公立醫(yī)院職工的薪酬中，績效部分權重遠遠小于基礎薪酬，其結果就是雖然績效差距很大，薪酬差距卻很小，這樣的平均主義，使得醫(yī)院的關鍵職工（如學科帶頭人、技術骨干、優(yōu)秀人才等）和普通職工之間的薪酬待遇沒有明顯的差距，干多干好與干少干壞一個樣，不利于發(fā)揮薪酬的激勵和約束作用。其次是內部分配的不公平。個人薪酬過于與本人給醫(yī)院創(chuàng)造的收入掛鉤，這在民營醫(yī)院較為突出，造成某些職能相近崗位間的待遇差距過大，這種同崗不同酬、同工不同酬的現(xiàn)象嚴重影響了薪酬分配的公平性，很容易造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分職工在進行比較時心理失衡，嚴重影響個人工作積極性。此外，有些醫(yī)院的薪酬分配還是沿襲過去事業(yè)單位體制，薪酬水平的高低與職工對醫(yī)院的貢獻沒有直接的關系，而是與工作的年限、職稱的高低緊密聯(lián)系。這勢必造成“大鍋飯”的現(xiàn)象，挫傷了職工創(chuàng)先爭優(yōu)的積極性，在醫(yī)院內部產生消極情緒和不公平感，使職工士氣低落。同時，醫(yī)院外部同年資同級別職稱的人員收入分配的差距也影響著本單位職工的積極性。
2.競爭性問題。競爭性指在同一行業(yè)中，通過具有吸引力的薪酬水平在人才競爭中取得優(yōu)勢。民營醫(yī)院憑籍其巨大的經濟優(yōu)勢以高薪吸引優(yōu)秀臨床人才，而公立醫(yī)院卻囿于體制困境而在人才市場失去競爭力，進而導致醫(yī)療質量下降。隨著我國融入世界經濟大潮，跨國公司充分利用其雄厚的資金實力和優(yōu)厚的待遇網羅優(yōu)秀人才，國有醫(yī)院面臨著兩難的境地[1]：如果不增加薪酬在市場上的競爭力，就會導致人才流失；如果大幅加薪，將使醫(yī)院本來就很沉重的經濟負擔雪上加霜。一般情況下，醫(yī)院的職工會將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位的人員進行比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，優(yōu)秀的人才會流向醫(yī)療行業(yè)外，或者由低薪酬醫(yī)院流向高薪酬醫(yī)院，進一步增加了醫(yī)院人力資源的重置成本。
3.績效與激勵問題。職工到底能拿到多少薪酬，并不僅僅是由崗位所決定的，而是由“在什么樣的崗位并做出了什么樣的貢獻”所決定的，這就涉及到績效考核。但是目前，許多醫(yī)院的績效考核體系不夠規(guī)范甚至落后，導致了薪酬分配的不科學和不合理，以及使得激勵功能發(fā)揮不足[2]。例如，在考核的形式和具體內容上都缺乏創(chuàng)新性和實效性，傳統(tǒng)的績效考核模式很難對職工的工作態(tài)度和效率產生明顯的激勵作用，在具體實施的過程中仍然存在著很多實際問題。如績效考核的目的性不強，相關考核內容和考核周期的設置不夠科學，考核的規(guī)范化、制度化程度有待提高，考核流于形式，為了管理而考核，忽視了必要的獎勵措施，在一定程度上影響了醫(yī)院職工的工作積極性。醫(yī)院的薪酬分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩個部分。通常所說的薪酬基本上就是指以工資、獎金、補貼和保險福利為主要形式的經濟性薪酬，而對于工作環(huán)境、能力培訓和職業(yè)規(guī)劃等非經濟性薪酬卻很少給予關注。但是這些非經濟性薪酬往往能夠更好地體現(xiàn)“人本管理”和“人文關懷”，因此在實施激勵的過程中非經濟性的配套激勵措施也應跟上。
二、對建立合理薪酬制度的建議
1.進行職位分析與評價。職位分析主要是進行工作的重新設計，撤銷不必要的職位，制定崗位規(guī)范，形成組織結構圖與職務說明書。職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題，其具體目的主要包括兩個方面：一是比較醫(yī)院內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同醫(yī)院間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎。職位評價是職位分析的自然結果，同時又以職務說明書為依據[3]。
2.公平的薪酬結構與水平。薪酬結構是指針對醫(yī)院內部不同職責、崗位或是專業(yè)技術能夠創(chuàng)造的勞動價值所應當得到的工資而進行的安排。薪酬結構設計就是根據醫(yī)院內部不同職責、崗位或是專業(yè)技術所能夠創(chuàng)造的勞動價值，將其轉換成實際工資值的統(tǒng)籌規(guī)劃，使醫(yī)院內不同工作應得薪酬都按照統(tǒng)一的貢獻原則定薪，以此來保證醫(yī)院薪酬體系的公平合理，并在此基礎上將各個類型的薪酬劃分為不同的等級，形成統(tǒng)一的薪酬等級體系，進而對醫(yī)院內部所有職務的具體薪酬范圍加以確定。薪酬水平是指醫(yī)院內部不同職務、部門和整個醫(yī)院平均薪酬的高低狀況，能夠客觀反映出醫(yī)院薪酬的外部競爭性。在市場經濟的大環(huán)境下，當前的醫(yī)院薪酬水平應該以不同職位之間或者同類工作在不同醫(yī)院之間的薪酬平均水平對比為重點，而非整個醫(yī)院平均薪酬水平的對比。因此應根據本地區(qū)醫(yī)療行業(yè)的薪酬狀況的具體情況，進行有針對性的市場薪酬調查，通過調查對醫(yī)院的薪酬水平和結構進行適當的調整，在保證醫(yī)院薪酬體系外在公平性的基礎上增強其市場競爭力。薪酬調查的具體內容包括薪酬政策、薪酬水平、保險福利、薪酬增長率、組織結構與崗位設置等。
3.建立合理有效的績效考核制度。首先要進行崗位評價，根據學歷學位、職稱、工齡、手術量及手術難度、帶教情況以及科研工作量等對職工進行類別劃分，再針對不同類別確定相應的分配系數，制定出具體的績效分配意見，最后由醫(yī)院決策層縱覽全院狀況，縱、橫比較，并結合醫(yī)院的實際，確定各崗位類別的分配系數，體現(xiàn)出按個人貢獻大小，合理拉開績效工資，公平地分配薪酬。醫(yī)院的績效考核制度是根據醫(yī)生、護士和管理人員的具體工作內容和職責，制定有針對性的考核內容和指標，并在此基礎上根據行業(yè)特點，將各個崗位的具體責任、技術復雜程度、承擔風險大小和工作總量等，按照管理要素、技術要素和責任要素分類，統(tǒng)一納入考核要素。同時，績效考核的結果也作為職工的晉升、聘任、培訓、教育以及薪酬分配等的重要依據，充分發(fā)揮其調動職工工作積極性和挖掘職工工作潛力的作用。因此，只有將績效考核制度與薪酬制度有機地結合起來，才能增強醫(yī)院的活力和競爭力。
4.福利政策的推廣與落實。福利的水平與形態(tài)都會對職工產生激勵作用，大多數醫(yī)院現(xiàn)行的福利產品多是國家法定福利，人力資源部門要根據職工對福利的多元化需求，加大彈利產品的開發(fā)，提供多樣化的福利產品，給予職工更加充分的福利選擇權，使福利的激勵效能最大化。非經濟性薪酬也屬福利的范疇，在激發(fā)職工活力方面也有著相當重要的分量。非經濟性薪酬是指無法用經濟手段衡量的由于醫(yī)院的工作環(huán)境、工作氛圍和組織文化帶給醫(yī)院職工的愉悅、滿足的心理效果。對于職工醫(yī)院應該在給予其較好的經濟性薪酬的基礎上突出“以人為本”，充分關心、理解和尊重職工，通過提高其在工作中所得到的愉悅、滿足的心理效果來發(fā)揮薪酬的整體作用，并以此提高醫(yī)院職工的忠誠度。具體的非經濟性報酬包括：
4.1豐富工作內容使工作更具吸引力，如開設專題健康講座，進行適當的崗位輪班，在不影響正常工作的前提下鼓勵職工到大中專院校兼職授課等。
4.2提供更多的進修、培訓和學習機會，如增強與其他醫(yī)院之間的交流，互派人員進修培訓，為職工提供圖書館數據庫等必要的基礎設施。
4.3為職工提供更多參與醫(yī)院決策的機會，增強醫(yī)院的整體凝聚力。如通過建立科室責任制、自由組合醫(yī)療團隊等方法來擴大醫(yī)生的工作自。
5.薪酬管理要與時俱進。合理的薪酬制度建立以后，與之配套的監(jiān)督、評價、修正和控制措施要及時完善，以保證其發(fā)揮應有的作用。社會在發(fā)展，薪酬管理應當與時俱進，醫(yī)院管理者要在充分考慮職工的實際工作及取得的效果的基礎上，對薪酬制度進行客觀準確地評估，并根據醫(yī)院的具體情況對薪酬制度進行及時的調整，使薪酬制度能夠與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，真正起到推動醫(yī)院整體發(fā)展的作用。
三、小結
我國企業(yè)管理實踐中對于科學合理的薪酬激勵理論目前還不能有效的運用在企業(yè)的實際管理過程中,主要是這些科學的薪酬激勵理論目前還沒有得到企業(yè)的管理者的正確認識,尤其是對于我國的中小企業(yè)而言科學的管理理論滲透力度非常之小.所以企業(yè)的員工薪酬管理存在有很大的問題.企業(yè)管理中薪酬設計的問題及不足：第一，不能建立科學的薪酬設計體系，對員工的薪酬設置隨意性太強，對企業(yè)和員工都是不利的，不通過合理的薪酬設計會造成企業(yè)管理的混亂，沒有章法就無法是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。第二，保健薪酬和激勵薪酬不能有效搭配，往往顧此失彼不能充分發(fā)揮員工的進取心和積極性，有的企業(yè)通過簡單的貨幣薪酬這一單一的薪酬模式，這種不計成本的單純貨幣激勵不能有效把握員工的各方面的需要，從而對員工的工作積極性和工作效率起不到激勵的作用。第三，薪酬設計不能體現(xiàn)個體化的差異或群體性差異，不能有針對性的給與特定的員工激勵，對于不同的員工應該先了解其需要再有針對性的給與特定員工特定的福利獎金等薪酬，這樣才能對癥下藥使每一位員工都能得所需，都能促進工作的積極性。第四，缺乏薪酬與績效的合理衡量標準或體系。大多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都沒有建立合理的衡量薪酬與績效的標準,只有通過績效來定薪酬才能保證合理公平、公正，才能不引起員工的不滿，所以建立薪酬與績效之間有效的聯(lián)系機制很重要。
二、雙因素理論在企業(yè)薪酬管理中的應用
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。企業(yè)的薪酬管理的狀況直接影響企業(yè)管理的好壞,一個良好的薪酬設計方案是薪酬管理的重要基礎，尤其是對于中小企業(yè)而言，良好的薪酬設計更為重要，由于企業(yè)規(guī)模較小、人力資源對象少，企業(yè)管理者更傾向于隨意性的進行員工的薪酬的分配，這未能充分的認識到科學合理的薪酬設計的重要性,對企業(yè)的長遠發(fā)展是尤為不利的。
1.基于保健因素的薪酬設計。
根據雙因素理論的內容,從保健因素方面的設計，主要是工資水平、同事關系及上下級關系三個方面來激發(fā)雇員的工作滿意度，保健因素的薪酬既能消除員工的不滿意感，又能依靠保健因素的激勵作用增強對員工的激勵，激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情。保健因素的薪酬設計主要有三個方面。一是提高員工的基本工資。根據當地的薪酬政策和企業(yè)的實際經營情況來增加員工的基本性工資報酬，再用相應的績效考核方法對員工實行浮動工資就是獎勵性工資，形成基本工資+浮動提成的工資形式。二是優(yōu)化員工的工作環(huán)境。工作環(huán)境的優(yōu)化主要有物質環(huán)境和人文環(huán)境兩個方面。對工作物質環(huán)境的改進主要是從提高員工的工作舒適度和便利性兩個方面來著手，舒適度就是要對員工的工作環(huán)境進行美化優(yōu)化可以使員工有一個良好的工作心情，便利性是指在工作環(huán)境中要能時刻滿足員工的生活工作的需要，人文環(huán)境的建設要從辦公室文化建設上來增強員工之間的感情，建造上下級之間的無障礙溝通渠道，共創(chuàng)一個和諧奮進的工作氛圍，讓員工找到歸屬感對員工的工作積極性和工作效率都會有大幅度的提高。
2.基于激勵因素的薪酬設計。
激勵性的薪酬設計，更多的是要注重酬的設計，主要有成長空間、成就感、責任和使命、尊重等四個方面。只有從這四個方面進行設計才能起到對員工的激勵作用，增強雇員的工作滿意度，形成凝聚力。一是營造有利于員工成長的工作機制。成長是指廣義上的成長，既有個人成長，又包括企業(yè)的成長。個人成長就是要學習成長，給每個員工學習的權利,可以定期舉行業(yè)務演練、培訓、講座等等,各種方式只要是能夠從內在真正讓員工獲得成長，就可以滿足員工的成長需求，從而激發(fā)工作積極性，企業(yè)的成長就是要通過對員工的成長來更好的實現(xiàn)企業(yè)的目標，從而達到企業(yè)成長的目的。讓員工的自我成長和企業(yè)的目標相統(tǒng)一共同成長。二是設立良好通暢的員工晉升渠道。職位的高低往往是個人成功的判定標準之一，保證良好暢通的晉升渠道，結合員工的能力與崗位實踐加強職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工能依靠自身的努力和不懈的進取能夠保證正常的職位晉升，職位的晉升能增強員工的成就感并且能內心的價值實現(xiàn)上不斷內化工作熱情和工作激情。三是設計能充分發(fā)揮員工責任感和使命感的主人翁精神的行為。針對不同的員工的自身特點分別給與其不同的任務，并且要保障每個任務對員工具有挑戰(zhàn)性并且具有可實現(xiàn)性，這樣當員工努力完成任務之后會有一種成就感，并且應當對于完成任務的人給與認可和表揚，這可以很大程度上激勵員工的工作積極性和進取心。四是建立員工參與決策的制度，也稱之為授權激勵，給與員工參與公司決策的權利，能有效的內化員工內心主人翁的心態(tài)，可以對員工形成強大的激勵力。
三、雙因素理論對企業(yè)薪酬管理的啟示
物質和精神雙因素理論啟發(fā)我們，要提高激勵的效果，一定要把物質激勵和精神激勵有效的整合到企業(yè)的薪酬體系中。設計出一套物質激勵和精神激勵有效結合的薪酬體系，只有保健因素的薪酬設計或者只有激勵因素的薪酬設計都不能對企業(yè)管理實踐起到真正幫助。單一的激勵因素設計在短期內對員工的激勵可以有效，但是從長遠發(fā)展來看是無效的激勵方式，只有將保健和激勵兩個方面的薪酬設計整合才能起到真正的激勵作用，才能激發(fā)員工最大的工作熱情和積極性主動性和創(chuàng)造性，提高生產效率，達到企業(yè)和員工的雙贏。
四、結語
我國企業(yè)管理實踐中對于科學合理的薪酬激勵理論目前還不能有效的運用在企業(yè)的實際管理過程中,主要是這些科學的薪酬激勵理論目前還沒有得到企業(yè)的管理者的正確認識,尤其是對于我國的中小企業(yè)而言科學的管理理論滲透力度非常之小.所以企業(yè)的員工薪酬管理存在有很大的問題.企業(yè)管理中薪酬設計的問題及不足：第一，不能建立科學的薪酬設計體系，對員工的薪酬設置隨意性太強，對企業(yè)和員工都是不利的，不通過合理的薪酬設計會造成企業(yè)管理的混亂，沒有章法就無法是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。第二，保健薪酬和激勵薪酬不能有效搭配，往往顧此失彼不能充分發(fā)揮員工的進取心和積極性，有的企業(yè)通過簡單的貨幣薪酬這一單一的薪酬模式，這種不計成本的單純貨幣激勵不能有效把握員工的各方面的需要，從而對員工的工作積極性和工作效率起不到激勵的作用。第三，薪酬設計不能體現(xiàn)個體化的差異或群體性差異，不能有針對性的給與特定的員工激勵，對于不同的員工應該先了解其需要再有針對性的給與特定員工特定的福利獎金等薪酬，這樣才能對癥下藥使每一位員工都能得所需，都能促進工作的積極性。第四，缺乏薪酬與績效的合理衡量標準或體系。大多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都沒有建立合理的衡量薪酬與績效的標準,只有通過績效來定薪酬才能保證合理公平、公正，才能不引起員工的不滿，所以建立薪酬與績效之間有效的聯(lián)系機制很重要。
二、雙因素理論在企業(yè)薪酬管理中的應用
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。企業(yè)的薪酬管理的狀況直接影響企業(yè)管理的好壞,一個良好的薪酬設計方案是薪酬管理的重要基礎，尤其是對于中小企業(yè)而言，良好的薪酬設計更為重要，由于企業(yè)規(guī)模較小、人力資源對象少，企業(yè)管理者更傾向于隨意性的進行員工的薪酬的分配，這未能充分的認識到科學合理的薪酬設計的重要性,對企業(yè)的長遠發(fā)展是尤為不利的。
1.基于保健因素的薪酬設計。根據雙因素理論的內容,從保健因素方面的設計，主要是工資水平、同事關系及上下級關系三個方面來激發(fā)雇員的工作滿意度，保健因素的薪酬既能消除員工的不滿意感，又能依靠保健因素的激勵作用增強對員工的激勵，激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情。保健因素的薪酬設計主要有三個方面。一是提高員工的基本工資。根據當地的薪酬政策和企業(yè)的實際經營情況來增加員工的基本性工資報酬，再用相應的績效考核方法對員工實行浮動工資就是獎勵性工資，形成基本工資+浮動提成的工資形式。二是優(yōu)化員工的工作環(huán)境。工作環(huán)境的優(yōu)化主要有物質環(huán)境和人文環(huán)境兩個方面。對工作物質環(huán)境的改進主要是從提高員工的工作舒適度和便利性兩個方面來著手，舒適度就是要對員工的工作環(huán)境進行美化優(yōu)化可以使員工有一個良好的工作心情，便利性是指在工作環(huán)境中要能時刻滿足員工的生活工作的需要，人文環(huán)境的建設要從辦公室文化建設上來增強員工之間的感情，建造上下級之間的無障礙溝通渠道，共創(chuàng)一個和諧奮進的工作氛圍，讓員工找到歸屬感對員工的工作積極性和工作效率都會有大幅度的提高。
2.基于激勵因素的薪酬設計。激勵性的薪酬設計，更多的是要注重酬的設計，主要有成長空間、成就感、責任和使命、尊重等四個方面。只有從這四個方面進行設計才能起到對員工的激勵作用，增強雇員的工作滿意度，形成凝聚力。一是營造有利于員工成長的工作機制。成長是指廣義上的成長，既有個人成長，又包括企業(yè)的成長。個人成長就是要學習成長，給每個員工學習的權利,可以定期舉行業(yè)務演練、培訓、講座等等,各種方式只要是能夠從內在真正讓員工獲得成長，就可以滿足員工的成長需求，從而激發(fā)工作積極性，企業(yè)的成長就是要通過對員工的成長來更好的實現(xiàn)企業(yè)的目標，從而達到企業(yè)成長的目的。讓員工的自我成長和企業(yè)的目標相統(tǒng)一共同成長。二是設立良好通暢的員工晉升渠道。職位的高低往往是個人成功的判定標準之一，保證良好暢通的晉升渠道，結合員工的能力與崗位實踐加強職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工能依靠自身的努力和不懈的進取能夠保證正常的職位晉升，職位的晉升能增強員工的成就感并且能內心的價值實現(xiàn)上不斷內化工作熱情和工作激情。三是設計能充分發(fā)揮員工責任感和使命感的主人翁精神的行為。針對不同的員工的自身特點分別給與其不同的任務，并且要保障每個任務對員工具有挑戰(zhàn)性并且具有可實現(xiàn)性，這樣當員工努力完成任務之后會有一種成就感，并且應當對于完成任務的人給與認可和表揚，這可以很大程度上激勵員工的工作積極性和進取心。四是建立員工參與決策的制度，也稱之為授權激勵，給與員工參與公司決策的權利，能有效的內化員工內心主人翁的心態(tài)，可以對員工形成強大的激勵力。
三、雙因素理論對企業(yè)薪酬管理的啟示
文獻標題：中小企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究
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[責任編輯：黃興豪]
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中小企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究
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本課題的研究過程共分為5個階段9個步驟。運用了文獻研究、專家訪談、Delphi法、調查性研究、因子分析、信息化技術等研究方法。
1．1第一階段
對編外護士實行人事，實行同工同酬。由我院的人力資源部門根據我國現(xiàn)有的事業(yè)單位勞資制度對736名編外護士進行了人事，基本工資、福利津貼和在編護士（在編護士按照國家事業(yè)單位職工對待）享受同樣的待遇。
1．2第二階段
構建護理單元崗位風險系數和績效考核指標體系。第一步，專家訪談。采用半結構式訪談，共訪談專家10名，訪談內容為護理人員的績效考核的方法和基本維度。第二步，文獻研究。對國內外2000年以來關于護理人員績效考核的相關文獻進行分析研究，以目標管理的5個SMART為原則，提出初步的護理單元績效考核指標框架。第三步，預調查。選擇10名專家參與了預調查，根據結果分析確定了不同專業(yè)護理單元的崗位系數和護理單元績效考核指標體系草案。草案包括一級維度3個，二級維度10個和三級條目池91條。第四步，通過3輪的Delphi法確定了護理單元的崗位系數和形成了包括3個一級維度、10個二級維度和88個三級考核細則的考核指標體系。共咨詢專家20名，有經濟學專家參與，3輪后的統(tǒng)計學數據均符合統(tǒng)計學的要求。第五步，采用層次分析法結合專家對指標的重要性賦值和參考權重計算一、二級指標的權重，對三級指標采用平均加權的方法確定最后的計算分值和權重。
1．3第三階段
構建護理單元工作質量績效考核量表。第六步，以護理單元績效考核指標體系為依據，從Delphi法咨詢的20名專家中選出10名專家進行2輪的咨詢，最終確定了42條量表的考核細則。統(tǒng)計學數據均符合統(tǒng)計學的要求。第七步，護士工作情況調查表的編制。以42個考核細則為主體設計調查表，調查表的內容效度為0．818。第八步，實地調查。對甘肅省三級甲等綜合醫(yī)院護士的工作情況進行了問卷調查。樣本采取了科室整群抽樣的方法，采取自評的方式，Likert5級評分標準共調查了10所三級甲等綜合醫(yī)院的602名注冊護士，涉及的科室為內、外、婦、兒、急診、手術室，并且每個科室必須有1名護士長參加。第九步，因子分析。通過對602名不同專業(yè)護士就42個子項目（考核細則）對自我工作情況的評價，運用因子的分析方法，通過直接旋轉法（DirectOblimin），逐步刪除、提取最終得到了具有5個因子和41個子項目的醫(yī)院護理單元工作績效考核量表。共解釋了71．457％的方差，并具有較好的信、效度，包括5個因子41個子項目。
1．4第四階段
護理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)應用。采用C語言作為開發(fā)工具，ACCESS數據庫作為數據平臺，該系統(tǒng)與現(xiàn)有的操作平臺Windows有良好的融合性，與Office辦公軟件具有良好的兼容性，并兼顧了整合其他應用軟件的未來趨勢要求。根據本課題前期的研究成果《護理單元績效考核體系》的主要內容建立與此相匹配的數據庫，并采用易于管理、查詢、簡潔的菜單設計，所有數據的錄入均在明確的提示下直觀方便進行。系統(tǒng)設計堅持以需求主導性為原則，以護理單元的工作質量、工作效率、工作效益為主要的管理對象，同時還設置了科室的基本信息維護、科室的成本、收入的數據維護及報表的輸出功能。
1．5第五階段
護士能級對應。由我院的人力資源部和護理部根據衛(wèi)生和計劃生育委員會《關于實施醫(yī)院護士崗位管理的指導意見》和《三級綜合醫(yī)院評審標準》的要求，并根據護理人員的工作能力對護士進行分級管理。以臺灣模式的護士層級設置為參考，由六級層級護士N0、N1、N2、N3、N4、N5構成。崗位設置為臨床護理崗位、護理管理崗位和其他護理崗位3類。對于沒有從事護理工作而占有護理編制的人員，將由人事部門進行清理，進行轉崗。
2結果
護理人員薪酬管理體系如圖1所示。本體系由基本工資、績效、福利津貼3部分構成，績效工資以護理單元為考核單位從3個方面進行量化考核。
2．1基本工資與福利津貼
由我院人力資源部根據國家事業(yè)單位勞資制度的有關規(guī)定對護理人員的學歷、工作年限、職稱將基本工資共分為4個級別13檔。級別越高工資越高，并根據科研、論著、文章、教學等在每個級別進行檔次的劃分，如三級7檔為副主任護師。護士的工作情況每年由護理部對護士進行綜合考核后上報人力資源部進行備案，與醫(yī)生一樣每5年進行1次崗位級別的考定。
2．2護理單元風險系數
根據文獻研究和專家咨詢的結果對科室的崗位系數進行了設置。設置的原則主要是根據科室的工作、工作壓力、工作復雜性、職業(yè)病、工作時間特征、風險系數設置不同的系數。共分為A、B、C、D、E5個級別，主要目的是體現(xiàn)專業(yè)價值，鼓勵護士選擇到一些特殊的科室工作，如急診、ICU、兒科這些工作壓力大專業(yè)性強的科室。不同的級別給予不同績效系數。如ICU為A極，護理單元的績效系數為2．0；所屬B級的科室有急診、神經外科、兒科等，系數為1．8。
2．3護理單元及護士的績效考核
護理單元績效考核指標共包括工作質量、工作效率、工作效益3部分，權重系數分別為0．4、0．4、0．2。通過醫(yī)院的HIS系統(tǒng)進行數據的自動采集和計算，以護理單元為基數進行工作量的統(tǒng)計。工作效率、工作效益按實際工作量分值計算，是考核體系量化考核的主體內容。由護理部每月以《護理單元工作質量績效考核量表》為標準對各護理單元進行考核?？己撕笥舍t(yī)院經濟管理處對護理單元進行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，計算方法為護理單元績效＝（工作質量＋工作效益＋工作效率）×崗位系數×科室人數，而護士個人的績效＝崗位班次系數×層級系數×護理質量考核分數。
2．4護士能級對應
N0級護士所對應的績效系數為0．95，N1級護士所對應的績效系數為1．00，N2級護士所對應的績效系數為1．05，N3級護士所對應的績效系數為1．10，N4級護士所對應的績效系數為1．15，N5級護士所對應的績效系數為1．20。按照科室的性質設置不同的崗位并根據不同的崗位設置不同級別的護士數量，科室層級越高的護士越多，說明科室的專業(yè)性及工作強度就越高。因此，N4級別以上的護士數量對于科室的總體績效成正性的作用，即N4級別以上的護士數量多，科室從醫(yī)院獲得的總體績效就高。護士能級劃分和資質的評價方法。
3討論
3．1理論基礎
關鍵績效指標法（KPI，KeyPer－formanceIndicator）是流程績效的一種目標式量化管理方法，是目標管理法與帕累托定律的有效結合，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。有學者提出了兩維績效結構模型，該模型認為任務績效是與員工的工作內容密切相關的，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關的績效。周邊績效對于組織技術核心的維護和服務沒有直接的關系，但是可以營造良好的組織氛圍，有利于員工任務績效的完成以及整個團隊和組織績效的提高。因此根據現(xiàn)代護理理念和“以人為本”的優(yōu)質護理服務的推進，本課題加大了對于周邊績效內容的考核如患者滿意度等，而對任務績效的內容如護理安全和質量加以量化和細化，使之更加符合現(xiàn)代護理服務的內涵，突顯能力本位的指導思想。
3．2薪酬管理體系蘊含了創(chuàng)新理念，消除了身份差別，體現(xiàn)了公平性原則
本薪酬體系由三部分組成?；竟べY和福利津貼完全按照國家的政策對所有的編外護士實施人事，與編內護士等同，消除了身份差別，實現(xiàn)了衛(wèi)計委提出的“同工同酬”的指導思想。在績效工資方面本薪酬體系是以護理單元作為績效管理的基礎，醫(yī)療和護理的績效完全分開進行測算和分配。因為我國大部分醫(yī)院實行的以科室收益為主體的傳統(tǒng)績效分配方法無法有效地體現(xiàn)護理工作的真正價值，而護理工作是一個社會價值大于經濟價值的職業(yè)。醫(yī)院經濟管理處對護理單元進行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，再由護理單元在科室內部進行二次分配，以護士的工作崗位、個人工作能力、工作量為標準進行分配，完全打破了以往的“身份”管理為基礎的分配方案，而是以“崗位”管理為基礎進行分配，對所有的護理人員實現(xiàn)同工同酬，有效地激發(fā)了編外人員的工作積極性和穩(wěn)定性，防止了人才流失，體現(xiàn)了公平公正的分配原則。在我醫(yī)院實行該薪酬管理體系后，護理人員的流失率從2010年的14．7％下降到2011年的5．0％、2012年的3．0％。
3．3薪酬管理體系清晰有效，起到了激勵作用，促進了人才梯隊的發(fā)展
薪酬機制的開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是醫(yī)院激勵機制的核心。一個科學合理的薪酬管理體系可以起到吸引、留住護理人才，充分激勵護理人員的作用，最大限度地調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院獲得最佳的社會和經濟效益。管理學家Harrington認為管理是不能模糊描述的，首先要進行量化管理，因為它能控制并最終實現(xiàn)各種改進。本體系的構建完全體現(xiàn)了量化管理，在績效管理體系的三個方面根據不同的內容涉及了不同的量化方式，最終進行護理行為結局的控制并實施改進。而我國醫(yī)院護理人員的考核以經驗管理為主，績效考核的標準單一并且在指標方面存在偏差，定性與定量考核脫節(jié)考核流于形式，難以與薪酬掛鉤，績效考核的導向不明確等問題，因此造成了護士的職業(yè)認同感差。有研究顯示，70．7％的護士認為目前工資收入無法體現(xiàn)個人的價值，造成了人才的大量流失。本體系根據任務績效和周邊績效的原則將各種考核細則進行細化，使之與臨床實踐中各種護理行為的結局結合起來，以便能客觀地評價護理單元的工作質量，對于周邊績效中很難用量化考核的方法的指標如團隊精神采取精神薪酬獎勵的辦法，提高護士的能動性。在整個體系中明確了護理工作的行為主體、責任主體和利益主體，建立了以正強化為主要目的的激勵機制，提高了護理人員的滿意度，穩(wěn)定了護理隊伍，并能幫助護士個體的專業(yè)成長和促進護理團隊的發(fā)展。
3．4績效管理信息化，提高工作效率，優(yōu)化人力資源管理
績效管理信息化系統(tǒng)采用以后，與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)相結合，護理工作量采取了自動化采集，充分利用了本系統(tǒng)多層面的統(tǒng)計功能全面統(tǒng)計分析數據，提高了護理單元績效分配方案的透明度，確?？冃Х峙涞墓胶侠恚櫔剟罘峙涓鳝h(huán)節(jié)，落實績效考核監(jiān)督機制。信息系統(tǒng)中的各個模塊，最大程度地體現(xiàn)了不同專業(yè)護理單元的工作量、護理質量、崗位系數等元素，避免出現(xiàn)平均主義，醫(yī)院層面上可以整體把握各個護理單元的護理質量和安全的控制，綜合考慮各項指標，以經濟手段為杠桿促進護理單元的均衡發(fā)展。
4小結
關于員工薪酬調整的主要依據分為以下幾種：一是當時的經濟發(fā)展水平，二是員工的績效考核，三是員工所處的崗位，四是員工的個人能力，五是市場的宏觀經濟環(huán)境。石油企業(yè)性質多半為國企，而且作為地位非常重要的能源部門之一，因此對管理者對于薪酬調整方面更加嚴謹慎重。在對薪酬進行調整之前，應該對同行業(yè)員工職位薪酬現(xiàn)狀進行充分的調研和分析，調整依據可以有以下幾種：一是參考業(yè)內其他企業(yè)的同等薪酬水平對企業(yè)職工的薪酬進行調整；二是參考員工的績效考核因素，對于這種情況，主要針對的是以績效為主要考核標準的部門，所有員工的薪酬都是與其工作的績效掛鉤的，主要通過績效成績考核來進行薪酬的分配和調整。三是由員工所處的崗位因素來進行薪酬分配，依據不同員工所處的不同崗位對其薪酬進行等級分配，隨著崗位的調動，薪酬也隨之發(fā)生變化，因此管理者應當及時做好薪酬的調整工作。四是員工能力考核因素，員工的能力提升，業(yè)績或績效也隨之提升，因此薪酬水平的提高，也可以有效地激勵員工不斷對工作能力進行自覺提升，從而為企業(yè)創(chuàng)造更好的經濟效益，促進企業(yè)實現(xiàn)利潤的最大化和良好的發(fā)展。
2.薪酬管理的作用
2.1激勵作用
任何企業(yè)在薪酬管理中，都需要首先建立起一整套完善的薪酬獎勵機制，用以激勵員工提升工作成績，員工得到獎勵，成績被認同，之后為了得到更多獎勵，一定會自覺提高工作能力，更加認真地工作并且積極參與到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。企業(yè)對員工的獎勵也不僅僅局限于薪酬，會隨著員工的職位升遷有所增長，因此實行等級獎勵制度，可以在更大程度上對員工進行激勵，使其努力向更高的職位前進，從而做出更優(yōu)秀的業(yè)績。前文中作者曾提到過，石油企業(yè)性質較為特殊，為大型國有企業(yè)，因此管理者在職位升遷等獎勵上必須要做到公開、透明、公正。對于職位升遷和薪酬獎勵都必須要有詳細的績效考核成績和業(yè)務等級考試成績?yōu)橐罁?，從而減少員工對獎勵的合理性進行猜疑，保證獎勵薪酬的合理性和公正性。而且為了保證薪酬分配合理，彰顯公平性和透明性，在進行薪酬管理與分配的時候，讓員工參與到薪酬的制定中，或者以公開考核等形式使得薪酬制度符合員工的需求。職位薪酬評比的方法盡可能簡單易懂，要把相關的信息以詳細報表形式進行公開，以減少猜疑，保證薪酬的公平、公正。與此同時可以在企業(yè)內各處設置意見箱，了解員工對薪酬管理的疑問，解決員工疑問，完善薪酬制度。
2.2可以有效提高員工工作績效
在石油企業(yè)的薪酬管理中,管理者將薪酬管理與員工的工作績效有機結合起來，從而在最大限度上做到激發(fā)員工工作的積極性，以績效和薪酬掛鉤的形式不斷激勵員工積極參與日常的生產工作中。在對薪酬的管理上，一定要注重對員工工作績效薪酬進行科學合理的分配，建立和完善一整套完整的薪酬績效制度，從而加強薪酬的激勵和對員工工作積極性的導向作用。
2.3優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理
對于石油企業(yè)而言，對薪酬管理的加強，也是一個優(yōu)化人力資源的過程，高薪酬自然會吸引大批高水平的優(yōu)秀人才加入企業(yè)，使企業(yè)不斷發(fā)展，從而提高石油企業(yè)的核心競爭力。反而言之，如果企業(yè)不能夠對薪酬水平做出及時科學和有效的調整，最終只能被時代所淘汰。因為企業(yè)的薪酬水平較低，不但不能吸引到新鮮血液融入企業(yè)，甚至連企業(yè)原有的優(yōu)秀人才也會因為薪酬待遇的不合理而大量的流失。因此就要求管理者在進行薪酬分配的時候，要盡最大可能結合行業(yè)內的薪酬水平并綜合當時的宏觀經濟環(huán)境對企業(yè)的薪酬水平做出合理的調整，只有科學合理的薪酬水平才能對企業(yè)的人力資源進行良好的優(yōu)化。
2.4薪酬管理完善等級薪酬結構
在石油企業(yè)薪酬管理中，完善等級薪酬結構，可以激發(fā)員工不斷完善自身的業(yè)務水平，從而整體帶動企業(yè)的不斷發(fā)展。然而在等級薪酬結構的完善中，管理者最需要注意的就是公開公正公平的原則，只有公正的制度才可以真正激發(fā)員工的工作熱情。尤其是在石油企業(yè)這樣的國有企業(yè)當中，等級薪酬結構的完善是至關重要的，因其自身的特殊性，決定了企業(yè)內部崗位升遷時必須要加強透明度和公開度，以及依據的公信力。如果升遷的理由不能得到廣泛的認可，不是能者居上而是關系居上，暗箱操作居上，在引起員工的猜忌之后這套薪酬制度也就成了擺設，因為它在員工意識中已經喪失了公平性，對員工不能再起到激勵作用。
3.結束語
