時間：2022-09-21 23:57:15
序論：在您撰寫企業(yè)績效管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1.人力資源績效管理的概念認(rèn)識程度不夠
我國人力資源的管理的理念是從國外引進(jìn)，在沒有完全適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展就實(shí)行管理的情況下，中小型工業(yè)企業(yè)對人力資源管理規(guī)劃制度沒有建立健全，經(jīng)營與規(guī)劃的不協(xié)調(diào)使得營銷策略等方面實(shí)施的績效不高。對于我國的中小型工業(yè)企業(yè)來說，員工人數(shù)在2000人以下，由于企業(yè)生產(chǎn)性很強(qiáng)，所以對于人力資源的疏于管理也就成為了企業(yè)生存發(fā)展一大阻礙。企業(yè)管理者對人力資源管理的概念沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略層面來認(rèn)識，管理目的不明確。一方面，企業(yè)的制度規(guī)定不健全，很多條例更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的口頭語或者臨時模仿出來的標(biāo)語；另一方面，即便制定了管理辦法，在日常工作中執(zhí)行的嚴(yán)格程度也較低。這樣不僅不利于企業(yè)文化的建設(shè)，而且還對塑造高效的工作氛圍制造了障礙。
2.根據(jù)考核結(jié)果制定計(jì)劃的環(huán)節(jié)被忽視
工業(yè)企業(yè)對績效考核反饋的重視程度不高。由于企業(yè)管理人員對績效結(jié)果的思想認(rèn)識、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不夠科學(xué)，對員工在考核期的影響成績的特殊情況等等的了解層次不深，導(dǎo)致制定的下一階段目標(biāo)模糊，這一系列工作在企業(yè)經(jīng)營過程中沒有起到為企業(yè)導(dǎo)航的作用。
3.績效管理被績效考核替代
大部分工業(yè)企業(yè)把績效管理與績效考核同化。實(shí)際上，考核是管理的一個步驟，企業(yè)管理者把績效考核當(dāng)成對員工的約束工具，試圖制定出使員工效率最大化的績效目標(biāo)。另外，看中量化考核的結(jié)果，不能客觀的衡量出員工實(shí)際工作的投入與產(chǎn)出，使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，降低企業(yè)整體績效。
4.考核與其他部門聯(lián)系不緊密
部分企業(yè)在對考核績效表的填寫過程中，營銷部門的工作人員對其重視不高，總認(rèn)為自己的工作效率還得自己解決，與人力資源部門無關(guān)。信息傳達(dá)不到位導(dǎo)致結(jié)果反饋程度低，更造成目標(biāo)制定不準(zhǔn)確，致使企業(yè)利益受損?；蛘咧蛔⒅匦问剑髽I(yè)雖然定期進(jìn)行績效考核，激勵員工工作熱情，但是管理者并未從考核結(jié)果中聯(lián)系整體部門間合作模式等方面考慮出問題癥結(jié)所在，進(jìn)而為員工指導(dǎo)幫助，而只是繼續(xù)主觀的調(diào)節(jié)階段目標(biāo)，以期望企業(yè)利益增長。
二、中小型工業(yè)企業(yè)人力資源績效管理的建議
1.建立健全人力資源績效管理體系
建立健全管理體系對考核全過程至關(guān)重要，下圖是對營銷策略實(shí)施員工的績效考核建立的過程模型。營銷策略是企業(yè)管理者站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度上制定的針對當(dāng)下所發(fā)現(xiàn)的市場機(jī)會的階段性策略。而策略的實(shí)施執(zhí)行者便是企業(yè)的員工，他們掌握著大量客戶、市場等關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的情況和資料，他們第一時間了解企業(yè)管理者們的策略的實(shí)施情況，如果他們及時反饋實(shí)施效果，供策略制定者改進(jìn)，企業(yè)利益將會大大增加。所以，人力資源管理部門對實(shí)施營銷策略的員工的績效管理尤為重要。營銷部門制定出營銷策略，將其交給員工，并針對員工個性和能力分配不同的任務(wù)。員工將改進(jìn)意見反饋給營銷部門的策略制定者。經(jīng)過一個周期后，人力資源部門對員工進(jìn)行績效考核，對考核結(jié)果進(jìn)行剖析，再與營銷部門開會對結(jié)果共同討論，提出新的改進(jìn)方案，從而進(jìn)入下一個周期的工作。這整個過程體現(xiàn)了人力資源績效管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略對員工進(jìn)行管理,其中,與員工提出的關(guān)于策略執(zhí)行方面的反饋意見不同,人力資源部門向營銷部門提供的反饋意見是關(guān)于員工的個人行為意見或團(tuán)隊(duì)組織意見,這樣使?fàn)I銷部門在以后的工作分配環(huán)節(jié)更加輕松并且準(zhǔn)確。
2.強(qiáng)化人力資源績效管理理念
中小型工業(yè)企業(yè)不能因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的問題就弱化人力資源的管理，尤其對企業(yè)高層管理者來說，反而更應(yīng)注重與員工的溝通交流，認(rèn)識到人力資源的管理應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)的核心管理內(nèi)容之一。在績效考核結(jié)果中尋求增加企業(yè)整體利益的途徑，同時具體的制定出下一階段員工應(yīng)該達(dá)到的工作業(yè)績。
3.努力營造高績效的工作氛圍
中小型工業(yè)企業(yè)的企業(yè)文化的塑造應(yīng)該是一個持續(xù)增長以達(dá)到濃厚的過程。要做到：一是要在企業(yè)不斷成長的過程中，管理者的個人魅力、團(tuán)隊(duì)精神等因素烘托出高績效、高積極性的工作氛圍；二是樹立獎懲分明的嚴(yán)肅態(tài)度，明確規(guī)范的管理制度；三是引導(dǎo)企業(yè)員工不斷積累工作經(jīng)驗(yàn)，不斷接受新知識，不斷培養(yǎng)正能量，提高員工對工作內(nèi)容的充實(shí)感。增強(qiáng)工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境下的工作熱情。
4.強(qiáng)化考核結(jié)果制定計(jì)劃環(huán)節(jié)的實(shí)施力度
擺脫績效考核替代績效管理最佳方式是使對考核結(jié)果剖析得出相應(yīng)方案從而制定出未來工作計(jì)劃的環(huán)節(jié)真正實(shí)施起來。對考核期內(nèi)的員工進(jìn)行細(xì)致深入的了解，使考核期的結(jié)果剖析正確率增加，從而使下一階段工作的計(jì)劃準(zhǔn)確率和適用率增大，提高企業(yè)整體績效。并且，參加考核員工的直屬管理者要持續(xù)觀察該員工的改進(jìn)情況，時時指導(dǎo)，以提高工作績效。
5.加強(qiáng)人力資源部門與企業(yè)其他部門的聯(lián)系
本人認(rèn)為造成上述問題的原因主要有以下三方面：
1理解和認(rèn)識不到位
企業(yè)管理者對績效管理認(rèn)識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎(chǔ)之上。對于員工的溝通、反饋及促進(jìn)改進(jìn)等重要環(huán)節(jié)沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認(rèn)識，成為績效管理實(shí)施中的阻礙以及難以取得預(yù)想效果的重要原因。
2培訓(xùn)與宣傳不到位
一是在實(shí)施前，盡管有的企業(yè)可能進(jìn)行了動員和宣傳，但是對具體的實(shí)施過程和有關(guān)操作技能的輔導(dǎo)培訓(xùn)做得不夠；二是在實(shí)施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導(dǎo)，從而造成了員工在思想認(rèn)識上存在偏差，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認(rèn)識到這應(yīng)是所有員工共同的責(zé)任。同時，許多被評價者擔(dān)心出現(xiàn)不利的考評結(jié)果，將會影響自己的前程、利益，從而產(chǎn)生抵觸情緒。
3目的與標(biāo)準(zhǔn)不明確
績效考核的目的是為了促進(jìn)工作的開展、促進(jìn)管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業(yè)的考核主體與考核對象都沒有真正認(rèn)識到這一點(diǎn)。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點(diǎn)，但也須兼顧企業(yè)的個性特征。而部分企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，在結(jié)合實(shí)際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標(biāo)準(zhǔn)或沒有針對性的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。
二建立績效管理體系運(yùn)行的保證措施
針對以上問題以及產(chǎn)生問題的根源，在績效管理實(shí)施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。
1明確績效管理四種角色的職責(zé)定位
績效管理系統(tǒng)涉及面廣，與每一個員工都息息相關(guān)，需要全員的參與，但在具體定位中，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、考核者、被考核者的職責(zé)又應(yīng)有所不同。
1.1領(lǐng)導(dǎo)者是總體目標(biāo)和政策方針的決策者
績效管理的領(lǐng)導(dǎo)小組是績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)設(shè)定企業(yè)績效管理的總體工作目標(biāo)，制定企業(yè)對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負(fù)責(zé)對考核制度、考核結(jié)果等進(jìn)行審定。
1.2管理者是管理措施的制訂者
負(fù)責(zé)企業(yè)績效管理工作的職能部門，負(fù)責(zé)建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結(jié)果，協(xié)調(diào)處理考評中出現(xiàn)的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統(tǒng)改進(jìn)建議等。
1.3考核者是績效考評辦法的落實(shí)者
做好所轄范圍內(nèi)的考評管理工作；幫助下屬學(xué)習(xí)績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門階段性目標(biāo)任務(wù)和員工應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)；與下屬協(xié)商制定年度、月度工作業(yè)績考評指標(biāo)；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)等。
1.4被考核者與直接主管一起制定業(yè)績考評指標(biāo)
按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標(biāo)；積極參與制定個人績效改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高工作業(yè)績和自身能力。
2做到既突出關(guān)鍵績效指標(biāo)
又兼顧基礎(chǔ)管理指標(biāo)在績效管理體系的設(shè)計(jì)時，如果對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點(diǎn)不突出；如果僅抓關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤管理，對基礎(chǔ)管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤管理，對其他基礎(chǔ)性工作，如部門職責(zé)履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。
3保證實(shí)施過程的規(guī)范
雖然績效管理在很多燃?xì)馄髽I(yè)已經(jīng)應(yīng)用，但是，其中存在的問題仍然很多，主要表現(xiàn)在如下方面：企業(yè)的中應(yīng)用仍然存在較多的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，績效考核依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不明確，由于績效考核涉及的方面比較多，考核標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，有部分主管人員甚至以主觀意志進(jìn)行評價和考核，使績效考核的結(jié)果不全面，有失公允，也易引發(fā)企業(yè)內(nèi)部矛盾。其次，績效考核的實(shí)際操作性不強(qiáng)，很多企業(yè)雖然設(shè)定了績效考核的總目標(biāo)，但是在具體實(shí)施過程中，缺少具體的量化考核指標(biāo)和實(shí)施細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確。再次，績效考核方式單一，多數(shù)是上級對下級進(jìn)行考核，或者由部門主管統(tǒng)一考核，考核結(jié)果易受到個人情感因素的影響，其客觀與公正性大打折扣。最后，績效考核結(jié)果透明度不高，存在暗箱操作的現(xiàn)象，既不利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，也不利于企業(yè)的長期發(fā)展。
二、構(gòu)建燃?xì)馄髽I(yè)績效管理體系的路徑分析
績效考核是燃?xì)馄髽I(yè)選人、用人、留人的重要參考因素，因此，在企業(yè)管理中，績效考核不應(yīng)僅僅停留在薪酬分配上，而應(yīng)從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)，充分挖掘績效考核內(nèi)在價值，體現(xiàn)績效考核的精神動力，在提高員工薪酬滿意度的同時，更能有效激發(fā)其工作積極性。構(gòu)建績效管理體系，就是管理者要與公司員工共同制定績效計(jì)劃、實(shí)施績效目標(biāo)、評估績效目標(biāo)、應(yīng)用績效成果以及提升績效目標(biāo)等，將績效考考核管理貫穿到企業(yè)動態(tài)發(fā)展的全過程。
(一)成立專門的績效考核小組，進(jìn)行精細(xì)化績效考核管理
在企業(yè)基層、中層和高層等各層級員工中，選擇合適的人員，共同組成績效考核小組，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際和員工的情況，有針對性地制定科學(xué)、合理的績效考核細(xì)則，減少個人主觀意識對績效考核的影響，保證考核結(jié)果的客觀與公平。
(二)科學(xué)設(shè)定薪酬體系，強(qiáng)調(diào)能力與技術(shù)
在企業(yè)薪酬管理中，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)科學(xué)合理分配、人性化管理?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)根據(jù)員工職位等級區(qū)分績效待遇，結(jié)合員工的職稱、工齡、業(yè)績等綜合考慮，向高技術(shù)崗位和突出貢獻(xiàn)的員工傾斜，以此來激勵員工，提高工作效率，促進(jìn)員工自身發(fā)展。比如，技術(shù)服務(wù)企業(yè)可以設(shè)定崗位等級系數(shù)，以系數(shù)來區(qū)分崗位績效工資待遇；或者設(shè)置技術(shù)補(bǔ)貼、職稱補(bǔ)貼等，并設(shè)立專業(yè)技術(shù)貢獻(xiàn)資金項(xiàng)目，每年獎勵突出貢獻(xiàn)的員工，通過多種途徑滿足員工的薪酬要求。
(三)執(zhí)行定量績效考核，注重對員工進(jìn)行精神績效考核
精神績效考核是企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，也是員工在企業(yè)不斷進(jìn)步和提升的動力。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，將績效考核的“薪酬性”上升到“精神和價值”的層面，加強(qiáng)對員工的精神鼓勵，使企業(yè)薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、制式化，提高薪酬管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
三、燃?xì)馄髽I(yè)提升績效管理有效性的策略
(一)加強(qiáng)績效考核宣傳工作，提高員工對績效考核的認(rèn)識
由于對績效考核的缺乏清晰的認(rèn)識，有的燃?xì)馄髽I(yè)員工對開展績效考核的態(tài)度不積極，傳統(tǒng)單一方式的績效考核，也很容易成為管理層管控員工的手段，這都會影響到績效考核的有效性。因此，燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)當(dāng)對績效考核工作加大推廣力度，通過會議、多媒體、通信等各種手段，對員工進(jìn)行績效考核教育，增進(jìn)員工對績效考核工作的理解和支持，使其認(rèn)識到績效考核的重要性，從根本上消除其對考核的抗拒和排斥心理。
(二)進(jìn)一步完善績效管理體系設(shè)計(jì)，切實(shí)體現(xiàn)其應(yīng)有的價值
燃?xì)馄髽I(yè)的績效管理體系設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)發(fā)展實(shí)際，具有針對性和時效性，以體現(xiàn)績效考核應(yīng)有的價值。首先，在制定績效考核指標(biāo)體系前，要充分借鑒國內(nèi)成功企業(yè)的案例。其次，要參考同行業(yè)兄弟企業(yè)的績效考核工作經(jīng)驗(yàn)，取其精華去其糟粕。再次，加大對績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)工作的支持，配備專業(yè)的人力資源人才進(jìn)行績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)工作。
(三)對績效考核過程加強(qiáng)監(jiān)管，確保績效考核公平、公正
首先要制定一套完善的績效考核管理的制度，績效考評小組要各司其職，盡職盡責(zé)地做好本職工作。其次，要將考核結(jié)果以合理的形式進(jìn)行公開，接受員工監(jiān)督，杜絕績效考核的形式化、表面化、主觀化，甚至弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生，大大提升績效考核的有效性。再次，要將績效考核結(jié)果與其他管理工作有機(jī)結(jié)合，使之互相促進(jìn)，相得益彰，進(jìn)一步完善國有投資擔(dān)保公司人力資源管理工作甚至整個公司各項(xiàng)管理工作的目的。最后，要制定完善的績效考核監(jiān)管制度，確保對每一個考核過程都有相對應(yīng)的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，對績效考核全過程進(jìn)行監(jiān)督管理。
四、結(jié)語
1.1指標(biāo)建立與企業(yè)實(shí)際情況脫離
中小企業(yè)中績效管理應(yīng)該以組織的戰(zhàn)略服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，這一點(diǎn)也決定了組織長期的績效。企業(yè)中的一切經(jīng)營性活動都應(yīng)該緊緊圍繞這一點(diǎn)，服從于企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)?？冃Ч芾韺?shí)際上就是制定績效計(jì)劃﹑進(jìn)行績效考核﹑對績效進(jìn)行控制以及反饋等活動，通過這些活動促使員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，更好的為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。在中小企業(yè)的績效管理實(shí)踐過程中，存在一些常見的問題，比方說指標(biāo)設(shè)立的過于簡單，評估的招標(biāo)沒有進(jìn)行量化等等。雖然這些指標(biāo)的制定會在一定程度上對企業(yè)局部利益與工作的改進(jìn)進(jìn)行一定的指導(dǎo)，但是在并沒有對中小企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行充分的考慮，比方說沒有考慮其位于動態(tài)發(fā)展程度比較高的階段。中小企業(yè)在績效管理的過程中應(yīng)該緊緊抓住業(yè)績目標(biāo)，考核指標(biāo)針對不同員工進(jìn)行建立，個性化的考核指標(biāo)將會指導(dǎo)員工的行為，向組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向邁進(jìn)。
1.2績效評估存在不合理性與不公正性
在績效評估的過程中存在嚴(yán)重的不公平性，在評估進(jìn)行中評估者的主觀意愿將會受到一定的影響，此外評估者的行為還會受到自身心理因素的干擾。比方說刻板印象﹑暈輪效應(yīng)等，都會使考核結(jié)果出現(xiàn)一定的偏差。在一些中小型企業(yè)中，員工不是很滿意本單位的企業(yè)績效制度，還有一些企業(yè)中的員工完全不了解本單位的績效考核指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)與過程。與此同時，還有一些中小企業(yè)中的高層管理者只是單方面制定績效考核的目標(biāo)，員工幾乎沒有機(jī)會參與績效考核目標(biāo)的制定，所以確定績效目標(biāo)的時候缺乏一定的合理性和認(rèn)同度，所以員工對于績效評估的過程缺乏一定的熱情。
1.3績效考評體系缺乏一定的科學(xué)性
很多中小企業(yè)對國際上的績效管理方法非常熱衷，一些企業(yè)甚至生搬硬套國際上現(xiàn)成的績效考評體系，他們不顧這些績效考評體系與本企業(yè)之間是否相符，對考評對象﹑組織文化﹑戰(zhàn)略規(guī)劃等因素沒有進(jìn)行深入的挖掘與分析。考評的周期不合理，一些中小企業(yè)的考評只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業(yè)績效管理正常進(jìn)行的。
2中小企業(yè)績效管理中存在的問題應(yīng)該如何解決
2.1及時更新企業(yè)的績效管理觀
一些中小企業(yè)中績效管理沒有得到有效實(shí)施的重要原因在于管理者對績效管理理念認(rèn)識的不透徹。要使績效管理得到有效實(shí)施首先應(yīng)該將高層管理者對績效管理理念的認(rèn)識問題搞清楚。高層管理者應(yīng)該認(rèn)識到不能將績效管理等同于績效考核，績效管理的最終目的應(yīng)該是不斷提高企業(yè)的績效，不斷提高企業(yè)的核心競爭力和員工的工作能力。在績效管理的過程中，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至企業(yè)員工，都應(yīng)該認(rèn)識到自身在績效管理中承擔(dān)的責(zé)任，使企業(yè)中的人員都能將績效管理作為他們?nèi)粘９ぷ髦械囊徊糠帧?/p>
2.2績效管理體系應(yīng)該得到不斷的完善
中小企業(yè)中應(yīng)該建立起立體的績效管理體系，就是說企業(yè)中的所有人員都要對績效管理體系進(jìn)行清晰的認(rèn)識，在企業(yè)中形成一個獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，這個流程包括企業(yè)的提供價值與溝通價值，同時還要考慮到選擇價值，將過去的績效與將來的績效進(jìn)行動態(tài)的結(jié)合，從而體現(xiàn)出績效管理體系的獨(dú)特性，不斷對績效管理體系中存在問題的地方進(jìn)行完善。
2.3企業(yè)文化應(yīng)該以績效為導(dǎo)向
在中小企業(yè)中應(yīng)該建立起一種員工利益與企業(yè)利益相一致的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)設(shè)一種積極的工作氛圍，建立起相對完善的管理機(jī)制。高績效的企業(yè)文化應(yīng)該鼓勵員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業(yè)的競爭力，最大程度發(fā)揮企業(yè)的潛力。上面講到的成效都要求我們在中小企業(yè)中建立起一種與績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。
2.4完善的績效管理體系離不開健
1、考核目標(biāo)不明確，且考核過于形式化
當(dāng)前電力企業(yè)在開展績效考核工作的時候并沒有正確對待這項(xiàng)工作，所設(shè)置的績效考核目標(biāo)前也讓人不清不楚，部分績效管理人員自身都對績效管理工作沒有足夠的重視，相關(guān)管理意識也不強(qiáng)，這樣就會導(dǎo)致績效管理工作難以實(shí)施開展。并且電力企業(yè)在國內(nèi)是一項(xiàng)壟斷經(jīng)營的行業(yè)，員工因?yàn)橛兄€(wěn)定的收入，績效管理實(shí)施結(jié)果如何并不影響工資收入，對于績效管理也就抱著有沒有都行的態(tài)度，在態(tài)度上就存在很大的差別了?？己耸菫榱耸裁矗靠冃Э己耸且砸欢ǖ姆绞絹砗饬?、評定員工的工作表現(xiàn)對企業(yè)有何價值。一個企業(yè)員工具有良好的工作積極性并且企業(yè)能夠讓員工有很好的滿意度，能夠讓員工實(shí)現(xiàn)個人價值，這樣才能說明這個企業(yè)的績效管理比較好。但是，在企業(yè)當(dāng)中，人力資源在進(jìn)行這項(xiàng)工作的時候?qū)己颂^于形式化，這樣就形成了考核走過場，不負(fù)責(zé)任的行為，考核只是一種差事的應(yīng)付了。
2、考核缺乏相應(yīng)有效的監(jiān)督體系，對員工關(guān)注度不足
企業(yè)進(jìn)行的績效考核方式本身就比較單一，大多數(shù)都是在進(jìn)行薪酬應(yīng)付以及職稱評選階段，對于考核過程也沒有足夠的關(guān)注，而且企業(yè)對員工缺乏足夠的關(guān)注度，只注重員工的工作業(yè)績，對于員工其他方面的能力存在忽視，這樣對于員工的積極性與創(chuàng)造性會造成很大的影響。所以，企業(yè)在進(jìn)行考核的時候需要建立一個完善監(jiān)督體系，不僅能夠更好的進(jìn)行考核監(jiān)督工作，還能夠更好的發(fā)掘員工其他方面的能力。
3、企業(yè)績效管理缺乏創(chuàng)新
目前國內(nèi)電業(yè)企業(yè)在績效管理方面很多都是按照外國企業(yè)來進(jìn)行的，但是外國企業(yè)的績效管理方式并不一定都適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)。另外，企業(yè)管理人員在進(jìn)行相應(yīng)技能的培訓(xùn)時態(tài)度不認(rèn)真，并沒有把培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到企業(yè)的管理當(dāng)中。而管理觀念是與時俱進(jìn)的，企業(yè)的管理方式太過于落后，不適用在企業(yè)的發(fā)展上就會造成觀念與實(shí)際不符，這樣就會造成企業(yè)績效管理工作效果不理想。所以，企業(yè)需要與時俱進(jìn)，在績效管理方面要有一定的創(chuàng)新理念，讓企業(yè)的能夠更好的適應(yīng)時代的發(fā)展。
二、電力企業(yè)績效管理提升策略研究
績效管理能夠讓企業(yè)的員工更好的實(shí)現(xiàn)個人績效價值，是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要手段。電力企業(yè)管理層需要提高管理水平，進(jìn)行更好的企業(yè)績效管理工作，并且建立起一個適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的績效考核體系，才有利于企業(yè)的發(fā)展。
1、提高管理者對績效管理的認(rèn)識和重視
企業(yè)管理人員對于績效管理重視程度不夠，對績效考核形式過于形式化，造成的考核數(shù)據(jù)結(jié)果與實(shí)際情況不符是一個急需解決的問題。所以需要提高管理人員對績效考核的重視度，對于員工繼續(xù)擰更好的工作監(jiān)督，改進(jìn)員工的不足，這樣才能進(jìn)行更好的績效考核工作，也能夠反映出員工的真實(shí)工作效率，有利于提高企業(yè)的績效管理水平，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
2、明確績效管理考核目標(biāo)計(jì)劃
企業(yè)進(jìn)行績效管理工作時按照實(shí)際情況進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃，落實(shí)好每一個環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé)。對于各個部門、各個層次的工作人員、各項(xiàng)業(yè)務(wù)都按照不同的考核方式都建立相應(yīng)的績效考核目標(biāo)、考核形式以及考核周期。這樣對于開展績效管理工作有著明顯的促進(jìn)作用。
3、建立科學(xué)、合理的績效管理體系
企業(yè)績效管理人員需要分析企業(yè)當(dāng)前的管理特點(diǎn)，按照“個人、部門、企業(yè)”三層次建立不同的績效管理體系。所建立的管理體系需要考慮到企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)或者是近期發(fā)展目標(biāo)來制定相應(yīng)的管理體系。需要注意的是在建立考核體系之前需要對各個部門各個崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行考慮，聯(lián)合個人的績效、部門的績效與企業(yè)的績效三方面來合理、科學(xué)的建立管理體系。
三、結(jié)束語
鋼鐵企業(yè)在精細(xì)化管理的道路上，需要把各種文化理念融合在一起，從績效形成指標(biāo)出發(fā)，對績效管理中存在的問題進(jìn)行全面的分析，通過技術(shù)管理創(chuàng)新，全面形成技術(shù)管理的新常態(tài)，為鋼鐵企業(yè)的綜合性發(fā)展?fàn)I造良好的內(nèi)部管理平臺。在績效管理的過程中要把精細(xì)化管理和現(xiàn)代技術(shù)緊密結(jié)合在一起，確保鋼鐵企業(yè)的精細(xì)化管理道路不斷得到發(fā)展，通過有效的管理創(chuàng)新，提高鋼鐵企業(yè)的整體效率水平，為綜合管理效率提升和核心競爭力提高營造良好的條件。鋼鐵企業(yè)在精細(xì)化管理的過程中要從社會分工精細(xì)化管理的思路出發(fā)，通過對服務(wù)質(zhì)量的提升，保證各項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)能夠符合企業(yè)綜合管理的要求，全面提高綜合管理效率。通過有效的資源管理，確保各種資源消耗能夠最大限度的減少，保證管理成本的降低，為企業(yè)綜合效率提升創(chuàng)造良好的條件。在新的市場環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)要從工藝裝備管理水平提升出發(fā)，不斷進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈管理，為產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化管理創(chuàng)造良好的條件。
二、鋼鐵企業(yè)推進(jìn)績效精細(xì)化管理的具體措施
鋼鐵企業(yè)在新的市場環(huán)境下，需要不斷培養(yǎng)員工的精細(xì)化管理意識，通過有效的員工管理，提高鋼鐵企業(yè)的綜合管理水平。在績效管理的過程中，要從生產(chǎn)過程占用資金量大、生產(chǎn)流程周期長、生產(chǎn)工序管理復(fù)雜等特點(diǎn)出發(fā)，積極穩(wěn)妥地進(jìn)行管理精細(xì)化處理，確保鋼鐵企業(yè)的各項(xiàng)精細(xì)化管理模式能夠形成，這對整個鋼鐵企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展會產(chǎn)生重要的影響。管理要從生產(chǎn)計(jì)劃、計(jì)劃執(zhí)行、生產(chǎn)操作、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督等方面出發(fā)，確保新技術(shù)、新理念、新標(biāo)準(zhǔn)能夠運(yùn)用到鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中去，不斷加強(qiáng)模式創(chuàng)新，通過有效的模式轉(zhuǎn)變提高績效管理水平。
（一）通過生產(chǎn)精細(xì)化管理，提高鋼鐵企業(yè)的績效管理水平
鋼鐵企業(yè)在物資管理的過程中，需要對物資供應(yīng)商進(jìn)行分析，確保企業(yè)能夠采取有效的措施，從多方面出發(fā)降低鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)成本，促進(jìn)鋼鐵企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，為績效管理指標(biāo)體系建立創(chuàng)造良好的平臺。鋼鐵企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中把質(zhì)量、成本、人力資源、生產(chǎn)經(jīng)營等方面的因素結(jié)合在一起，形成有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。鋼鐵績效管理過程中要健全各種指標(biāo)考核制度，通過有效的生產(chǎn)經(jīng)營管理，提高鋼鐵企業(yè)的綜合管理效率，要從指標(biāo)數(shù)值管理的角度出發(fā)，健全各種績效指標(biāo)考核制度，通過有效的績效指標(biāo)管理，提高鋼鐵企業(yè)的綜合性管理水平。
（二）通過降低采購成本，提高鋼鐵企業(yè)績效管理水平
鋼鐵企業(yè)運(yùn)行的過程中需要大量的物資，因此要從采購成本管理角度出發(fā)，通過有效的成本控制管理，提高鋼鐵企業(yè)的績效管理水平。要強(qiáng)化港口物資管理，通過合理的庫存管理，全面優(yōu)化企業(yè)的管理模式，全面降低物資費(fèi)用。在輔助資料采購的過程中要不斷進(jìn)行模式創(chuàng)新，通過對供應(yīng)商的綜合管理，達(dá)到降低成本提高績效管理的整體目標(biāo)。鋼鐵企業(yè)的物資管理是個綜合性過程，必須要從物流費(fèi)用控制等方面出發(fā)，建立完善的績效指標(biāo)管理策略。
（三）通過財務(wù)精細(xì)化管理，提高鋼鐵企業(yè)績效管理水平
鋼鐵企業(yè)績效管理的過程中，通過有效的財務(wù)管理模式創(chuàng)新，積極穩(wěn)妥地提高鋼鐵企業(yè)的綜合發(fā)展水平。通過財務(wù)的精細(xì)化管理，積極有效地進(jìn)行財務(wù)模式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)財務(wù)的全方位控制和管理。在新的市場環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)績效管理面臨新問題，通過有效的財務(wù)工作模式轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)對財務(wù)工作的綜合性管理，為財務(wù)工作的數(shù)據(jù)信息模式優(yōu)化創(chuàng)造良好的條件。財務(wù)績效考核的過程中要建立與財務(wù)業(yè)務(wù)相對應(yīng)的工作流，確保工作流程能夠符合財務(wù)工作效率的具體要求，財務(wù)效率提升是鋼鐵企業(yè)綜合管理效率提升和績效水平提高的重要條件。鋼鐵企業(yè)在新的市場環(huán)境下，需要從不同的角度出發(fā)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)績效綜合性管理，為績效模式形成創(chuàng)造良好平臺。
三、總結(jié)
績效管理包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋、結(jié)果應(yīng)用等。目前發(fā)電企業(yè)在進(jìn)行績效管理時大都停留在績效考核這一環(huán)節(jié)，即在員工完成其工作任務(wù)后由企業(yè)管理者對他們的工作進(jìn)行事后考核及評價，作為獎懲的依據(jù)，與獎金直接掛鉤。如果績效管理只關(guān)注這一階段，將會把部門以及員工推向較為被動的地位，影響其未來工作的積極性。另外，這種不完整的績效管理不能充分發(fā)揮管理者的作用，即在計(jì)劃階段幫助其訂立績效目標(biāo)，在實(shí)施過程中指導(dǎo)員工，并進(jìn)行優(yōu)化提高，故不利于發(fā)電企業(yè)整體績效提高。
二、發(fā)電企業(yè)績效管理的改進(jìn)措施
1.結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，優(yōu)化績效管理環(huán)境
企業(yè)的管理環(huán)境和文化對該企業(yè)有效進(jìn)行績效管理具有重要意義，文化作為一種意識形態(tài)對人的行為具有指向作用，所以建設(shè)企業(yè)績效管理文化可以引導(dǎo)員工適應(yīng)企業(yè)制度，也有利于員工提高工作執(zhí)行力。要使員工接受企業(yè)文化，首先要營造一種合適的文化氛圍，使績效文化對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，引導(dǎo)員工將其看作一種鼓勵機(jī)制。想要在企業(yè)內(nèi)部營造起績效氛圍需要所有員工的認(rèn)可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設(shè)這種績效文化環(huán)境，所以企業(yè)管理者要重視對員工進(jìn)行績效文化的宣傳和鼓勵。
2.構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系
在建設(shè)績效管理體系的過程中，發(fā)電企業(yè)要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業(yè)內(nèi)部部門員工的安排組合、現(xiàn)階段企業(yè)績效建設(shè)的實(shí)際情況、管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平、各級部門在建設(shè)過程中的重心等。建設(shè)績效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設(shè)的過程和結(jié)果，使公司的整體規(guī)劃更加合理，通過組織與領(lǐng)導(dǎo)整體提高公司的績效水平；部門層面要認(rèn)清與組織的關(guān)系，充分理解并支持上一級的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確組織的績效建設(shè)目標(biāo)，落實(shí)每一項(xiàng)建設(shè)工作，給組織的建設(shè)工作起到重要的支撐作用；員工層面是績效建設(shè)的基礎(chǔ)，要把績效建設(shè)工作落實(shí)到個人崗位，結(jié)合每個員工的工作特殊性來明確績效管理作用，從而為上一級部門的績效建設(shè)工作打好基礎(chǔ)。
3.讓發(fā)電企業(yè)采用合適的績效評價方法
如果在績效評價中只依照一種標(biāo)準(zhǔn)，會使評價機(jī)制過于單一片面，所以對績效管理進(jìn)行評價最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評價績效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關(guān)鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業(yè)性較強(qiáng)的評價工具，除此之外還有平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增長值、目標(biāo)管理法這種自成一體的評價方法。把這些不同的評價工具組合起來，以一種最適合企業(yè)管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個具有企業(yè)特色的績效管理方法。考察一種績效方法是否真正適合本企業(yè)需要設(shè)計(jì)很多方面的因素，例如，企業(yè)的發(fā)展方向、建設(shè)理念、績效系統(tǒng)定位等。對企業(yè)不同層面的員工也要使用不同的評價工具，對企業(yè)負(fù)責(zé)人可以應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)評價法、平衡計(jì)分卡作為評價工具；對于部門負(fù)責(zé)人的績效評價，可以選擇目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等；對于員工個人，360度評價法、關(guān)鍵事件法都是對其進(jìn)行績效評價的有效評價工具。
4.實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合對接
公司的績效管理系統(tǒng)要充分考慮與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的相互聯(lián)系?？冃Ч芾硇枰獞?yīng)用企業(yè)信息，通過集成公司人員的基礎(chǔ)信息并加以組織，以此來維護(hù)公司人力資源系統(tǒng)。而多數(shù)的業(yè)務(wù)集成與生產(chǎn)經(jīng)營之間的關(guān)系表現(xiàn)得更為密切，例如，財務(wù)系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成體現(xiàn)在績效管理后完成的財務(wù)指標(biāo)；績效管理系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在生產(chǎn)部門生產(chǎn)指標(biāo)的完成情況；績效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在實(shí)際完成的工作量，通過績效目標(biāo)量和實(shí)際完成量的比較為績效評價提供依據(jù)。
三、結(jié)論
