時間：2022-12-27 07:03:11
序論：在您撰寫集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)履職報告時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)總監(jiān) 委派制
當(dāng)前國有企業(yè)的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)規(guī)模逐步擴(kuò)大，越來越多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化經(jīng)營。然而，集團(tuán)化在支撐國有企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)的同時，也給其經(jīng)營管理帶來了管理難度的增加，尤其是財務(wù)管理方面。財務(wù)總監(jiān)委派制就是基于集團(tuán)加強(qiáng)對下屬企業(yè)的控制與監(jiān)督而采取的手段，國有企業(yè)集團(tuán)也根據(jù)需要建立了財務(wù)總監(jiān)委派制度。
財務(wù)總監(jiān)委派制的作用是顯著的，一是有效解決了企業(yè)集團(tuán)與下屬公司的財務(wù)信息溝通問題，由委派的財務(wù)總監(jiān)將集團(tuán)公司的財務(wù)政策傳達(dá)給各下屬公司，反過來也將各下屬公司執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)政策的情況和財務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)信息傳遞給集團(tuán)總部，在充分信息溝通的基礎(chǔ)上減少了企業(yè)集團(tuán)與下屬公司的財務(wù)信息不對稱，而信息不對稱是發(fā)生各種財務(wù)控制不力情況的主要原因；二是提高了企業(yè)集團(tuán)處理下屬公司財務(wù)問題的速度，財務(wù)總監(jiān)實(shí)時的掌握著下屬公司的財務(wù)進(jìn)展，可以第一時間將下屬企業(yè)的財務(wù)偏差上報集團(tuán)，縮短處理時間；三是增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)對下屬公司的財務(wù)指導(dǎo)，財務(wù)總監(jiān)深入到下屬公司內(nèi)部，可以發(fā)現(xiàn)其財務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)就此采取必要的支持措施，促進(jìn)下屬公司財務(wù)管理的規(guī)范性；最后，財務(wù)總監(jiān)委派制度的建立也使國有企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善，并促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理水平的不斷提高。
一、國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題
（一）財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)定位模糊
財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是對國有企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)的，在對下屬公司進(jìn)行管理的同時，更重要的是監(jiān)督其財務(wù)活動。而現(xiàn)實(shí)中一些企業(yè)集團(tuán)對委派財務(wù)總監(jiān)在下屬公司中的地位界定的比較模糊，一些問題沒有加以明確：一是財務(wù)總監(jiān)在下屬公司財務(wù)管理中與公司的財務(wù)經(jīng)理或會計主管等人員的關(guān)系，是前者領(lǐng)導(dǎo)后者，還是處于平等的地位；二是財務(wù)總監(jiān)對下屬公司財務(wù)活動的干涉程度問題，其管理的權(quán)利能延伸到下屬公司業(yè)務(wù)的什么層次；三是財務(wù)總監(jiān)的主要工作內(nèi)容重點(diǎn)在哪些方面，以及該怎么做。這些問題的存在，使下屬公司和財務(wù)總監(jiān)自身都對其職責(zé)產(chǎn)生很大的疑問，導(dǎo)致一些下屬公司要么將財務(wù)總監(jiān)完全看做外部監(jiān)督者，與其保持在合作者的關(guān)系層面，從人員及權(quán)利等方面加以防范，限制了財務(wù)總監(jiān)融入下屬公司內(nèi)部，要么將財務(wù)總監(jiān)當(dāng)作了公司的總會計師或財務(wù)主管，使財務(wù)總監(jiān)成為下屬公司的財務(wù)管理者，成為下屬公司經(jīng)營的助手，某些財務(wù)總監(jiān)在這樣的環(huán)境下逐漸將自己定位到了下屬公司，成為其利益集團(tuán)的一員而喪失了監(jiān)督責(zé)任感。
（二）對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督與制約不到位
委派財務(wù)總監(jiān)既是監(jiān)督者，也是被監(jiān)督者，作為經(jīng)濟(jì)人，也存在逆向選擇和道德風(fēng)險，所以需要企業(yè)集團(tuán)總部建立相應(yīng)的監(jiān)督與制約機(jī)制。但實(shí)際工作中，企業(yè)集團(tuán)對委派財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督做得很不到位。首先，一些企業(yè)集團(tuán)對委派財務(wù)總監(jiān)過于信賴賦予其很大的職權(quán)，使委派財務(wù)總監(jiān)在下屬公司中處于很高的管理地位，對下屬公司的日常經(jīng)營與管理產(chǎn)生了很大的干擾。其次，雖然一些企業(yè)集團(tuán)對委派財務(wù)總監(jiān)采取了監(jiān)督措施，但其監(jiān)督主要是事后的監(jiān)督，往往在年度結(jié)束時通過對下屬公司的財務(wù)審計同時對財務(wù)總監(jiān)的工作進(jìn)行審查，這種方式具有嚴(yán)重滯后性。再次，對財務(wù)總監(jiān)履職情況進(jìn)行日常監(jiān)督的企業(yè)集團(tuán)所采用的監(jiān)督方式過于表面化，僅僅基于財務(wù)總監(jiān)定期報告的數(shù)量，而對財務(wù)總監(jiān)報告的質(zhì)量及發(fā)現(xiàn)問題的及時性和重要性很少深入的研究，造成財務(wù)總監(jiān)僅以完成定期報告為目標(biāo)，輕視工作質(zhì)量。
（三）財務(wù)總監(jiān)業(yè)績的有效計量和科學(xué)考評是難題
對財務(wù)總監(jiān)的績效進(jìn)行計量和考評既是對其履職情況的一種公正的評價，也是對其進(jìn)行獎勵和懲罰的一種重要依據(jù)。但財務(wù)總監(jiān)由于其職責(zé)和工作的特殊性，其監(jiān)督職責(zé)更多的是定性的成分，而財務(wù)總監(jiān)也可能參與下屬公司的經(jīng)營管理，也有對其經(jīng)營結(jié)果大小的責(zé)任，所以要進(jìn)行有效的計量和科學(xué)的考評的確是個難題。一些企業(yè)集團(tuán)在這個問題上也是進(jìn)退維谷，尚未建立一套合理的評價指標(biāo)體系和科學(xué)的計量方法，有的單純是對其監(jiān)督工作的評價，且以所在公司財務(wù)報告合規(guī)性審計為主要參考，有的則將財務(wù)總監(jiān)的績效考評與所在公司的經(jīng)濟(jì)利潤實(shí)現(xiàn)情況和資本保值增值情況聯(lián)系起來，使財務(wù)總監(jiān)間接的與下屬公司產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系而出現(xiàn)與下屬公司的合謀問題。
（四）財務(wù)總監(jiān)獎勵機(jī)制效果不理想
財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系和薪酬等經(jīng)濟(jì)關(guān)系都在集團(tuán)總部，這是出于其獨(dú)立性的保障而采取的必要措施。充分的激勵是促進(jìn)財務(wù)總監(jiān)積極履職和承擔(dān)責(zé)任的動力，而激勵也需要全面才會有效。國有企業(yè)集團(tuán)激勵機(jī)制存在的問題有：一是激勵機(jī)制以獎勵為主，缺乏必要的懲罰措施來從消極的方面形成對財務(wù)總監(jiān)的鞭策；二是獎勵制度以經(jīng)濟(jì)利益獎勵為主，常以獎金的形式進(jìn)行，缺乏對財務(wù)總監(jiān)心理需求的獎勵方式，因而很難具有持久性和實(shí)際有效性；三是激勵機(jī)制的依據(jù)不合理，在考評財務(wù)總監(jiān)績效時方法或標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。另外，由于財務(wù)總監(jiān)與下屬公司的直接接觸，企業(yè)集團(tuán)很難對下屬公司與財務(wù)總監(jiān)之間的經(jīng)濟(jì)交往全程的控制，一些下屬公司以福利或日常交往的手段也會對財務(wù)總監(jiān)形成某種利益控制，這也是企業(yè)集團(tuán)激勵制度效果未能充分體現(xiàn)的一個原因。
二、完善國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派制度的建議
【關(guān)鍵詞】 商社集團(tuán)； 財務(wù)總監(jiān)制度； 探索成效
改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個嶄新的階段，1994年在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的前沿城市，如深圳、上海等相繼在國有大中型企業(yè)推行財務(wù)總監(jiān)委派制。2000年7月1日中央實(shí)施新的《會計法》規(guī)定“國有大中型企業(yè)和國有控制企業(yè)必須設(shè)立總會計師，企業(yè)財務(wù)會計報告應(yīng)當(dāng)由單位負(fù)責(zé)人和主管會計的負(fù)責(zé)人、會計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人簽名并簽章”、“設(shè)置總會計師的單位，還須由總會計師簽名并簽章”。這表明我國在實(shí)行社會主義市場經(jīng)濟(jì)的改革方向上提出了配套的財經(jīng)法治制度建設(shè)，并在完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)方面，把財務(wù)總監(jiān)和總會計師制度擺到了一個重要位置。
一、商社集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)制度建設(shè)
重慶商社（集團(tuán)）有限公司成立于1996年，是中國西部最大的商貿(mào)流通集團(tuán)，國家重點(diǎn)培育的大型流通企業(yè)之一。連續(xù)9年躋身中國企業(yè)500強(qiáng)，位列2010年中國企業(yè)500強(qiáng)第244名（商業(yè)零售業(yè)第3名），中國連鎖百強(qiáng)第10位。經(jīng)過十余年發(fā)展，商社集團(tuán)形成了以百貨、超市、電器、汽貿(mào)等為核心，覆蓋化工、進(jìn)出口貿(mào)易、農(nóng)資、物流、房地產(chǎn)開發(fā)、酒店等領(lǐng)域的經(jīng)營格局。2010年，商社集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)核心主業(yè)上市，集團(tuán)控股的上市公司“重慶百貨”，銷售規(guī)模在國內(nèi)零售行業(yè)資本市場上排名第2位。截至2011年底，銷售收入近500億元，資產(chǎn)168億元，網(wǎng)點(diǎn)325個，覆蓋西南地區(qū)，職工9萬人。
商社集團(tuán)將以整體上市為新的起點(diǎn)，堅持“發(fā)展商社，服務(wù)社會，惠及員工”宗旨，立足重慶，拓展西部，走向全國，致力打造千億新商社，成為長江上游地區(qū)最具核心競爭力的中國一流商貿(mào)流通企業(yè)。
（一）以績效為中心，構(gòu)建財務(wù)基礎(chǔ)制度
商社集團(tuán)財務(wù)基礎(chǔ)制度體系如圖1所示。
1.建立以控制財務(wù)風(fēng)險為重點(diǎn)的財務(wù)總監(jiān)與會計委派制度
（1）建立垂直的財務(wù)監(jiān)管制度，推行會計委派責(zé)任制度，商社集團(tuán)所派遣財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）或財務(wù)負(fù)責(zé)人均進(jìn)入子公司領(lǐng)導(dǎo)班子，重在對企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營上的管理。
（2）建立會計聯(lián)簽制度。對規(guī)定的企業(yè)重大財務(wù)支出和經(jīng)濟(jì)活動事項(xiàng)，實(shí)行由財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）或財務(wù)負(fù)責(zé)人與法定代表人聯(lián)合簽署審批，有效地完善了集團(tuán)的內(nèi)部控制。
（3）財務(wù)總監(jiān)及委派會計負(fù)責(zé)人主要對集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)，及時向集團(tuán)總會計師、財務(wù)部報告本公司重大財務(wù)事項(xiàng)，按季度向集團(tuán)總會計師、財務(wù)部、本公司董事會報告企業(yè)財務(wù)狀況和存在問題。
以上三項(xiàng)制度形成了財務(wù)總監(jiān)制度可操作性的基本框架。
2.推行以現(xiàn)金為王的全面預(yù)算管理制度體系
針對存在的問題及商業(yè)行業(yè)的特征，2004年商社集團(tuán)制定財務(wù)預(yù)算管理辦法。探索建立以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理體系，使得八年財務(wù)預(yù)算管理從成本挖掘近7億元的利潤，商社集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，全面預(yù)算制度已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營任務(wù)的基礎(chǔ)性保障制度。
3.建立業(yè)績考核制度，強(qiáng)化薪酬激勵與約束機(jī)制
集團(tuán)實(shí)行年度考核與任期考核相結(jié)合，結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一，考核結(jié)果與獎懲相掛鉤的考核制度。同時完善應(yīng)收賬款管理制度，突出應(yīng)收賬款的年度審計與業(yè)績考核掛鉤的特點(diǎn)，建立每半年對壞賬工作進(jìn)行通報問責(zé)制度，有效防御財務(wù)風(fēng)險。
4.建立“三審合一”統(tǒng)一監(jiān)管制度
創(chuàng)新提出建立：業(yè)績合同兌現(xiàn)、預(yù)算執(zhí)行、財務(wù)決算審計“三審合一”的統(tǒng)一監(jiān)管制度。將多頭組織、繁瑣的重要工作梳理為：一個領(lǐng)導(dǎo)小組、一套班子、一次檢查、情況共享、統(tǒng)一研究、統(tǒng)一處理。財務(wù)總監(jiān)及委派會計負(fù)責(zé)人在建立與實(shí)施“三審合一”統(tǒng)一監(jiān)管制度上承擔(dān)了直接責(zé)任。
5.建立投資管理制度，降低投資風(fēng)險
以集團(tuán)董事會為全集團(tuán)投資項(xiàng)目的決策、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，配套成立了招投標(biāo)委員會，對集團(tuán)及所屬公司重大投資項(xiàng)目預(yù)算、審批或備案實(shí)施監(jiān)管，對投資損失責(zé)任進(jìn)行追究。財務(wù)總監(jiān)及委派會計負(fù)責(zé)人作為投資審查委員會負(fù)責(zé)人之一獨(dú)立發(fā)表意見，有權(quán)直接對股東反映要情。
6.建立內(nèi)部模擬結(jié)算中心、銀企戰(zhàn)略合作及二級融資制度
八年前，面對資產(chǎn)負(fù)債率高、融資難、無資產(chǎn)抵押、短貸長用等融資難題，商社集團(tuán)采?。海?）嘗試建立內(nèi)部結(jié)算中心，統(tǒng)籌內(nèi)部融資資源、降低資金成本；（2）建立二級融資制度，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展項(xiàng)目資金、二級公司負(fù)責(zé)經(jīng)營資金，保障集團(tuán)戰(zhàn)略及經(jīng)營發(fā)展的資金需要；（3）統(tǒng)一集團(tuán)在銀行設(shè)立賬戶的管理機(jī)制。這三個方面的落實(shí)基本由財務(wù)總監(jiān)及委派會計負(fù)責(zé)人組織開展。
（二）建立財務(wù)總監(jiān)控制體系
商社集團(tuán)二級公司財務(wù)總監(jiān)由商社集團(tuán)財務(wù)部建議，商社集團(tuán)總會計師提名，經(jīng)商社集團(tuán)組織人事部考察后，報集團(tuán)董事會批準(zhǔn)，按照干部管理權(quán)限與程序任命。財務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)。商社集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)控制體系如圖2所示。
（三）二級公司財務(wù)總監(jiān)制度的實(shí)施
二級公司按照規(guī)定設(shè)置財務(wù)總監(jiān)職位，由商社集團(tuán)委派符合條件的財務(wù)總監(jiān)履行財務(wù)監(jiān)管職責(zé)。下面簡要介紹二級公司實(shí)施財務(wù)總監(jiān)制度的成果。
1.實(shí)現(xiàn)有效健全的企業(yè)財務(wù)制度
商社化工公司（全國商業(yè)批發(fā)行業(yè)規(guī)模前三位，年銷售70億）財務(wù)總監(jiān)不斷健全公司內(nèi)部財務(wù)制度，先后制定并完善了公司的“聯(lián)簽管理辦法”、“對交商品管理辦法”、“ERP業(yè)務(wù)管理流程”、“預(yù)算管理辦法”等。營造依法運(yùn)行、規(guī)范管理的制度環(huán)境，以確保公司守法經(jīng)營，進(jìn)一步提高公司治理水平和發(fā)展質(zhì)量，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅實(shí)的制度基礎(chǔ)。
2.對企業(yè)經(jīng)營全過程實(shí)施有效監(jiān)督控制
商社電器公司（重慶地區(qū)家電規(guī)模第一，年銷售40億）財務(wù)總監(jiān)通過參與公司采購合同指引的制定及合同執(zhí)行的過程監(jiān)控，保證公司更多上游資源的到位，從而使電器公司綜合毛利率從2005年的5.8％提高到2011年的預(yù)計8％；對促銷活動方案進(jìn)行審批，對促銷資源的使用和收取過程進(jìn)行控制；審查成本費(fèi)用開支是否按照預(yù)算執(zhí)行，確保成本核算的準(zhǔn)確性和費(fèi)用支出的合理性。
3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)營效率和經(jīng)營成效大幅度提升
商社汽貿(mào)公司（重慶地區(qū)汽車規(guī)模第一，年銷售50億）在財務(wù)總監(jiān)管理辦法指引下，打造一支高素質(zhì)、敢擔(dān)當(dāng)?shù)呢攧?wù)總監(jiān)隊(duì)伍。公司近幾年取得了喜人的經(jīng)營成果，2011年?duì)I業(yè)收入再創(chuàng)新高，預(yù)計達(dá)70億元，利潤再次突破億元大關(guān)，直指2億元關(guān)口；資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良；銀行授信額度合理，經(jīng)營性現(xiàn)金流量充足，資金利潤率達(dá)14.5%。
二、財務(wù)總監(jiān)制度為集團(tuán)價值提升發(fā)揮了重大作用
（一）促使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，完善法人治理結(jié)構(gòu)
完善的法人治理結(jié)構(gòu)是在明晰產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的“三權(quán)”分立，即決策權(quán)（股東大會、董事會）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會）和經(jīng)營權(quán)（經(jīng)營者）相互制衡的運(yùn)行機(jī)制。財務(wù)總監(jiān)制度正是為了解決企業(yè)中存在的所有者對經(jīng)營者監(jiān)督不力的問題，減少國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象，提高國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)活力和經(jīng)濟(jì)效益而建立的。集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)制度通過對董事、監(jiān)事和經(jīng)營者等的職責(zé)和責(zé)任的詳細(xì)規(guī)定，使得各方行為者有章可循，有法可依，從而順理成章地實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的有效治理。
（二）為企業(yè)資產(chǎn)重組、股權(quán)改革發(fā)揮應(yīng)有的作用
財務(wù)總監(jiān)制度為2005年重慶百貨公司整合納入商社集團(tuán)，2007年新世紀(jì)引入戰(zhàn)略投資者，2010年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體上市其業(yè)績水平位居全國商業(yè)板塊前三位；業(yè)態(tài)上形成以百貨、超市、電器、汽貿(mào)零售為核心，化工、進(jìn)出口、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料批發(fā)行業(yè)為規(guī)模，信息科技、家電維修、質(zhì)檢中心、酒店為配套的綜合現(xiàn)代商貿(mào)集團(tuán)發(fā)揮了應(yīng)有的作用。
（三）促使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財務(wù)核算轉(zhuǎn)型
1.通過實(shí)施財務(wù)總監(jiān)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體系
幾年來，我們始終堅持走依法治企道路，不斷完善各項(xiàng)管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解決了長期存在的制度不明、權(quán)責(zé)不清、控股不控權(quán)等問題。
從2005年起集團(tuán)每年組織《商社集團(tuán)財經(jīng)管理制度匯編》工作，已經(jīng)形成第一冊～第五冊，每冊達(dá)60—70萬字。制度匯編有以下特點(diǎn)：（1）組織專家對集團(tuán)和二級公司制度給予了點(diǎn)評，可操作性更強(qiáng)，使匯編不僅具有工具書的功能，還能開闊管理者思維，為管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法規(guī)導(dǎo)讀，提供了相當(dāng)數(shù)量的分析參考資料，以拓寬管理人員了解法規(guī)、分析制度的視野；（3）收錄了當(dāng)年的財經(jīng)熱點(diǎn)事件和分析評價，對正確把握政策動向起到了很好的指示作用。
2.加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，培育合格財務(wù)總監(jiān)人才
財務(wù)總監(jiān)制度建立與實(shí)施關(guān)鍵在財務(wù)總監(jiān)素質(zhì)水平高低。重視對現(xiàn)有財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)提升和后備人才的培養(yǎng)，集團(tuán)主要采?。海?）選好人（文化本科學(xué)歷，會計專業(yè)中級以上職稱，五年以上擔(dān)任主管財務(wù)、審計，資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)歷是硬件）；（2）用好人（豐富的工作經(jīng)歷、多崗位鍛煉、每年專項(xiàng)述職與考核、工資垂直管理）；（3）關(guān)心人（達(dá)到條件的進(jìn)入董事會、黨委會、享受年薪及班子同等待遇、定期安排進(jìn)修及學(xué)習(xí)）。
三、經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)
（一）商社集團(tuán)實(shí)行財務(wù)總監(jiān)制度的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)
財務(wù)總監(jiān)制度是中國在經(jīng)濟(jì)改革過程中重要的制度創(chuàng)新，也是對企業(yè)國有資產(chǎn)的有效監(jiān)管方式之一。在商社集團(tuán)實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制以來，從取得的一系列成效中可以看出，財務(wù)總監(jiān)發(fā)揮應(yīng)有的作用與以下三方面密不可分：
1.集團(tuán)黨委和董事會的大力支持
公司財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)財務(wù)部建議，集團(tuán)總會計師提名，經(jīng)集團(tuán)組織人事部考察后，報集團(tuán)班子研究批準(zhǔn)，財務(wù)總監(jiān)認(rèn)真履行職責(zé)，對董事會負(fù)責(zé)。通過對財務(wù)總監(jiān)職能的準(zhǔn)確定位以及對其工作的大力支持，明晰了財務(wù)總監(jiān)的地位，保證了財務(wù)總監(jiān)在工作中的權(quán)威性和獨(dú)立性。
2.財務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的素質(zhì)與專業(yè)化管理
財務(wù)總監(jiān)在集團(tuán)公司的發(fā)展過程中擔(dān)負(fù)著基礎(chǔ)管理、制度建設(shè)、經(jīng)濟(jì)決策、風(fēng)險管理和人才培養(yǎng)等重要職責(zé)，因此必須要求其有較高的專業(yè)素質(zhì)和思想素質(zhì)，集團(tuán)應(yīng)站在培養(yǎng)企業(yè)家的高度加強(qiáng)對財務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的素質(zhì)提升，以專業(yè)化的管理培養(yǎng)業(yè)務(wù)與思想素質(zhì)過硬的財務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍。
3.財務(wù)總監(jiān)管理辦法的系統(tǒng)性與完善化
為加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)管理，集團(tuán)參照國務(wù)院、市國資委等頒發(fā)的相關(guān)文件，制定了《財務(wù)總監(jiān)工作職責(zé)管理暫行辦法》、《會計委派人員考核暫行辦法》、《聯(lián)簽管理暫行辦法》，規(guī)定了財務(wù)總監(jiān)選拔、委派、培訓(xùn)及考核管理，明確了財務(wù)總監(jiān)的職位設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、履職評價、工作責(zé)任，為財務(wù)總監(jiān)制度的健全、規(guī)范及實(shí)施提供了強(qiáng)有力的制度保障。
（二）完善財務(wù)總監(jiān)制度的幾點(diǎn)思考
1.把握財務(wù)總監(jiān)角色定位，正確處理各個層面的相互關(guān)系
（1）財務(wù)總監(jiān)應(yīng)對企業(yè)董事會負(fù)責(zé)，確保國有資產(chǎn)保值增值。（2）財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是企業(yè)董事長的得力助手和合作伙伴。當(dāng)董事長實(shí)施的具體目標(biāo)與董事會制定的終極目標(biāo)發(fā)生碰撞時，必須及時加以制止、糾正。（3）財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織審核企業(yè)計劃、財務(wù)報表以及日常財務(wù)會計審計活動，但是不能代替企業(yè)財務(wù)主管的角色。
2.逐步完善財務(wù)總監(jiān)的激勵與約束機(jī)制
為了激勵財務(wù)總監(jiān)相對獨(dú)立開展工作，其報酬也應(yīng)獨(dú)立于企業(yè)薪酬水平，采用固定工資加獎金的結(jié)構(gòu)，按貢獻(xiàn)大小計算酬勞，且由委派方支付。財務(wù)總監(jiān)與企業(yè)效益相對脫鉤，也有助于財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督企業(yè)效益更加公允和真實(shí)。
同時，通過再監(jiān)督，促進(jìn)財務(wù)總監(jiān)履職更加盡責(zé)?？梢酝ㄟ^定期考核和業(yè)績評價，測評財務(wù)總監(jiān)履職狀況；也可以通過注冊會計師提供真實(shí)、合法的審計報告，對財務(wù)總監(jiān)的工作效果進(jìn)行檢驗(yàn)；還可以通過定期輪換，降低財務(wù)總監(jiān)失職給企業(yè)造成損失的風(fēng)險。
3.借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，探索建立首席財務(wù)官制度
借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)財務(wù)管理水平，探索建立首席財務(wù)官制度，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。首席財務(wù)官制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)物，也是完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要舉措。在探索建立企業(yè)首席財務(wù)官制度時，要明確首席財務(wù)官的資格條件、市場準(zhǔn)入、職責(zé)權(quán)限和工作要求等，充分發(fā)揮首席財務(wù)官在企業(yè)重大經(jīng)營決策中的職能作用，避免虛設(shè)成為“橡皮圖章”。
【參考文獻(xiàn)】
［1］ 國務(wù)院令.企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例［M］.北京：法律出版社，2003.
［2］ 重慶商社（集團(tuán)）有限公司.財經(jīng)管理制度匯編［Z］.內(nèi)部出版，2007.
［3］ 企業(yè)內(nèi)部控制研究組.企業(yè)內(nèi)部控制手冊［M］.大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2010.
［4］ 王軍.乘勢前進(jìn)、奮發(fā)作為，大力推進(jìn)“十二五”時期會計人才建設(shè)再上新臺階［J］.會計研究，2011（10）.
［5］ 國務(wù)院國資委財務(wù)監(jiān)督與考核評價局.企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)值［M］.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2010.
［6］ 都戰(zhàn)平.國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的定位和到位［J］.中國商界，2008（6）.
［7］ 安峻.財務(wù)總監(jiān)委派制淺析［J］.經(jīng)濟(jì)學(xué)研究，2008（4）.
關(guān)鍵詞：委派財務(wù)總監(jiān)；選拔；制度保障；考核
1S集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)委派制現(xiàn)狀
S集團(tuán)公司是當(dāng)?shù)匾患乙?guī)模較大的省屬國企。近年來，隨著國資國企改革的深入推進(jìn)及當(dāng)?shù)卣畬集團(tuán)的戰(zhàn)略定位日益清晰，S集團(tuán)公司規(guī)模日益壯大，各類全資及控股或參股子公司數(shù)量明顯增加，對子公司管控難度也逐漸加大。為加強(qiáng)內(nèi)部管控和財務(wù)監(jiān)督，規(guī)范子公司財務(wù)行為，防范財務(wù)風(fēng)險，推進(jìn)業(yè)財融合，在服務(wù)子公司經(jīng)營發(fā)展的同時維護(hù)集團(tuán)公司整體利益，S集團(tuán)于2015年開始正式推行財務(wù)總監(jiān)委派制，并獲得一定成效，但在實(shí)際施行過程中也出現(xiàn)各種問題，還需不斷在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)得失，逐步改進(jìn)。
2S集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題
S集團(tuán)公司目前財務(wù)總監(jiān)委派的范圍主要為集團(tuán)公司直接管理的二級公司，二級公司向其所屬公司根據(jù)管理需要選擇是否委派。從目前實(shí)踐情況來看，主要存在如下問題。
2.1人員選撥中存在的問題
由于下屬子公司眾多，公司內(nèi)部符合選拔為外派財務(wù)總監(jiān)要求條件的財務(wù)人員數(shù)量有限；且因子公司管理環(huán)境氛圍參差不齊，而集團(tuán)內(nèi)部人員對企業(yè)各方面情況相對了解，管理難度大、復(fù)雜程度高的公司更難有合適的人員選派。集團(tuán)公司不得不通過社會招聘，以期選擇合適的人才。因集團(tuán)自身發(fā)展要求，希望能招聘更多的高素質(zhì)人才，對學(xué)歷、專業(yè)水平等各方面條件要求較高；并出于對干部隊(duì)伍年輕化的考慮，對年齡也有較高限制。但各方面能滿足條件要求的人才畢竟有限，難以招到真正合適的人選。另外，由于從社會新招聘的委派財務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)公司此前并不太了解，入職以后便被派往下屬公司，鑒于外派財務(wù)總監(jiān)工作性質(zhì)的特殊性，其工作受集團(tuán)公司和所委派公司的雙重管理，需要同時適應(yīng)和融入集團(tuán)及所委派兩個公司的工作氛圍和節(jié)奏，這對多數(shù)新聘財務(wù)總監(jiān)都是一個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。有些由于實(shí)在難以適應(yīng)便選擇退出，集團(tuán)公司只能重新選派人員，由此導(dǎo)致人員的頻繁變動，對集團(tuán)公司和子公司的管理都帶來一定的困擾。
2.2制度層面存在的問題
從S集團(tuán)實(shí)行的財務(wù)總監(jiān)委派制度來看，也存在一些需要思考和改進(jìn)的地方。
2.2.1三年固定任期可能會帶來的不利影響
S集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)委派制度中明確規(guī)定委派任期一般為三年，任期屆滿經(jīng)考核合格實(shí)行崗位轉(zhuǎn)任。三年時間看似較長，但對于企業(yè)的發(fā)展來說，也可以說是瞬忽即逝，尤其對于S集團(tuán)的某些子公司，原從國資系統(tǒng)重組而來，本身層級較復(fù)雜、管理難度較大，且很多業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)型，所需更多的是對未來戰(zhàn)略和各方面資源配置的思考。但由于面臨的困難較多，管理關(guān)系也一時難以理順，可能會導(dǎo)致委派財務(wù)總監(jiān)只顧及眼前事務(wù)的應(yīng)付、難以從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮如何規(guī)范財務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè)的下一步發(fā)展。
2.2.2對委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)界定要求過高且缺乏相應(yīng)的保障措施
S集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派制度中對財務(wù)總監(jiān)有關(guān)于內(nèi)部控制建設(shè)職責(zé)及重大財務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管職責(zé)等要求，但其中有些要求過高，本不是財務(wù)總監(jiān)所能承擔(dān)的職責(zé)卻要求財務(wù)總監(jiān)承擔(dān)，導(dǎo)致實(shí)際工作中職責(zé)界定難以明確；另外，某些職責(zé)的履行缺乏相應(yīng)的保障措施，也使其往往難以真正落實(shí)到位，也為外派財務(wù)總監(jiān)的工作帶來壓力和困擾。
2.2.3委派財務(wù)總監(jiān)的考評體系的建立
S集團(tuán)對委派財務(wù)總監(jiān)的履職考評設(shè)置了一系列考評程序和指標(biāo)體系，但基本都屬于定性指標(biāo)，多數(shù)基于主觀評價，難以合理量化。
3S集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)委派制存在問題的有關(guān)對策
3.1外派財務(wù)總監(jiān)選拔過程的完善
財務(wù)管理工作更多偏重于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累。年輕人學(xué)歷可能較高，后續(xù)培養(yǎng)潛力更大，但可能會存在實(shí)踐能力不足的問題；實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、資歷較高者可能年齡、學(xué)歷條件無法達(dá)標(biāo)。鑒于此種狀況，集團(tuán)公司在招人選人上需從實(shí)際工作需要出發(fā)，合理把握相應(yīng)尺度，確定選拔外派財務(wù)總監(jiān)相對合適的條件。集團(tuán)公司應(yīng)建立長效的財務(wù)總監(jiān)人才培養(yǎng)機(jī)制。財務(wù)管理部和人力資源部經(jīng)過充分的溝通和優(yōu)選，從外部招聘財務(wù)總監(jiān)儲備人才進(jìn)行一定時間的培養(yǎng)，一方面可近距離從多方面考察所招人員的素質(zhì)狀況和合適度，另一方面也可讓其利用此段時間融入集團(tuán)公司整體工作氛圍和企業(yè)文化，再將其派往下屬公司，這樣對集團(tuán)公司后期對外派財務(wù)總監(jiān)的的管理和溝通都將會帶來不可估量的作用和良性影響。
3.2對外派財務(wù)總監(jiān)履行職責(zé)的保障措施
3.2.1對于重大事項(xiàng)參與權(quán)的保障
S集團(tuán)公司在制度中明確委派財務(wù)總監(jiān)對于公司重大投資、兼并收購、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等重大事項(xiàng)具有參與權(quán)，但并未對子公司該類事項(xiàng)具體哪些環(huán)節(jié)需財務(wù)總監(jiān)參與、參與到何種程度明確界定。鑒于委派財務(wù)總監(jiān)“外部人”的特殊身份，很可能會導(dǎo)致子公司在某些重大事項(xiàng)的前期擬定過程中有意識或無意識地避開財務(wù)總監(jiān)，而在基本塵埃落定、只剩最后履行程序的會議環(huán)節(jié)才讓其參與決策。對于子公司可以說也是遵照相關(guān)規(guī)定在執(zhí)行，但財務(wù)總監(jiān)卻是在并不了解詳情下而被動參與形式上的決策，只能被動承擔(dān)責(zé)任。集團(tuán)公司應(yīng)在對子公司該類重大事項(xiàng)的相應(yīng)管理制度和規(guī)則中明確指出財務(wù)總監(jiān)應(yīng)參與盡職調(diào)查、相關(guān)談判等過程管理，確保財務(wù)總監(jiān)能夠充分履行監(jiān)管職責(zé)，并更好地發(fā)揮專長，為公司決策提供相對更全面、客觀的意見和建議。
3.2.2對于內(nèi)部控制建設(shè)職責(zé)界定的明晰
該集團(tuán)在外派財務(wù)總監(jiān)制度中做出規(guī)定，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)建立和有效執(zhí)行與財務(wù)報告的真實(shí)可靠、資產(chǎn)的安全完整密切相關(guān)的內(nèi)部控制制度。根據(jù)我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引的相關(guān)規(guī)定，董事會負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的建立健全和有效性，財務(wù)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)監(jiān)督管理職能，難以承擔(dān)此職責(zé)。
3.2.3對于重大事項(xiàng)的聯(lián)簽
S集團(tuán)公司要求委派財務(wù)總監(jiān)在重大財務(wù)活動事項(xiàng)中實(shí)行聯(lián)簽，和所在公司總經(jīng)理聯(lián)簽意見不一致時，由所在公司董事長裁決，同時向集團(tuán)財務(wù)管理部報告。該集團(tuán)較多子公司董事長和總經(jīng)理為一人兼任，如果在此種情況下，聯(lián)簽意見不一致時會面臨無人裁決的狀況，如果只能向財務(wù)管理部報告再通過其他程序解決可能會導(dǎo)致大動干戈，給財務(wù)總監(jiān)增加有效、平穩(wěn)解決問題的難度，財務(wù)總監(jiān)很有可能會出于這種心理壓力而選擇服從。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)公司法和企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)定建立健全并完善子公司管理架構(gòu)，因特殊情況一時難以解決的，應(yīng)有相應(yīng)的內(nèi)部控制補(bǔ)償措施。
3.3對委派財務(wù)總監(jiān)考核評價體系的完善
集團(tuán)公司對委派財務(wù)總監(jiān)的履職考評指標(biāo)設(shè)計中，應(yīng)盡可能更多地設(shè)置量化指標(biāo)，剔除較多主觀性判斷，便于合理、客觀地對委派財務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績和成果進(jìn)行評價。
4結(jié)語
總體來說，S集團(tuán)公司在財務(wù)總監(jiān)委派制實(shí)施過程中獲益良多，既有效促進(jìn)了對子公司的管控、維護(hù)了集團(tuán)公司整體利益，也對子公司財務(wù)隊(duì)伍建設(shè)帶來良好的效應(yīng)；在防范了子公司財務(wù)風(fēng)險的同時，也借此有力地推進(jìn)了集團(tuán)公司業(yè)財融合的進(jìn)程和步伐。與此同時，該項(xiàng)制度實(shí)施過程中也還有很多需要完善和思考的地方，有待進(jìn)一步改進(jìn)，為集團(tuán)公司管控體系的有效運(yùn)行發(fā)揮更大的作用。
參考文獻(xiàn)
[1]張磊.A設(shè)計院財務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題及對策[J].企業(yè)改革與管理,2017(7).
[2]段初華.淺議國有集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)委派制[J].財經(jīng)界,2016(23).
[3]黃小海.關(guān)于完善企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制的設(shè)想[J].經(jīng)營管理者,2016(8).
關(guān)鍵詞：財務(wù)總監(jiān) 選拔 管理
財務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)源于二戰(zhàn)后的西方國家，在我國試行已有20多年。實(shí)踐證明，這是強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督、保護(hù)投資者利益的有效手段。
一、財務(wù)總監(jiān)委派制度在企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督中的重要作用
現(xiàn)代企業(yè)中，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，信息不對稱，容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的問題。財務(wù)總監(jiān)委派制度的作用主要表現(xiàn)在：
（1）通過參與企業(yè)經(jīng)營活動，掌握第一手實(shí)時信息，保證了監(jiān)督工作的經(jīng)常性、全面性和有效性。
（2）通過參加企業(yè)的有關(guān)會議，對重大事項(xiàng)行使表決權(quán)。
（3）通過聯(lián)簽制度，掌握監(jiān)管的主動權(quán)，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正違規(guī)傾向、化解風(fēng)險、規(guī)范運(yùn)行。
二、目前財務(wù)總監(jiān)制度存在的問題
（1）財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)定位不夠明確。有些單位將財務(wù)總監(jiān)與財務(wù)部門負(fù)責(zé)人混為一談，職責(zé)不清。
（2）財務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績難以衡量和評價。如果與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，可能會出現(xiàn)弄虛作假、會計信息失真。
（3）財務(wù)總監(jiān)制度建設(shè)不完善。財務(wù)總監(jiān)管理方面的法規(guī)條例還未出臺，各地在具體操作與管理等方面還處于探索試行狀態(tài)。
（4）財務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。少部分財務(wù)總監(jiān)專業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能參差不齊，知識陳舊，對政策、法規(guī)研究不透，未能起到專業(yè)隊(duì)伍帶頭人的作用。
三、掌握標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真做好財務(wù)總監(jiān)的考察、選拔工作
好的制度能否有效貫徹執(zhí)行，關(guān)鍵在于能否“選正確的人，做正確的事”。筆者認(rèn)為，選拔財務(wù)總監(jiān)應(yīng)充分考慮以下條件：
（1）大專以上學(xué)歷、會計師以上的專業(yè)技術(shù)職稱。
（2）有較高的政治素養(yǎng)與政策水平、良好的職業(yè)操守、較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任心，品行端正，敢于負(fù)責(zé)。
（3）具有扎實(shí)的財務(wù)、會計、審計、稅務(wù)、金融等方面的專業(yè)知識。
（4）熟悉公司治理、企業(yè)管理、并購重組等方而的法律法規(guī)，有較強(qiáng)的接受新知識的學(xué)習(xí)能力。
（5）熟悉所屬行業(yè)基本業(yè)務(wù)，實(shí)際財務(wù)會計工作經(jīng)驗(yàn)豐富；
（6）富有團(tuán)隊(duì)精神，有較強(qiáng)的組織與溝通協(xié)調(diào)能力；
（7）具有綜合分析能力，善于發(fā)現(xiàn)問題、找出原因，提出解決問題的方案與建議。
四、賦予財務(wù)總監(jiān)相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，明確其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
（一）財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)主要包括
（1）參加被委派企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子辦公會議，了解重大事項(xiàng)的決策過程，對違反國家及企業(yè)內(nèi)部管理制度規(guī)定的事項(xiàng)提出否決意見；
（2）監(jiān)控企業(yè)的日常財務(wù)會計活動；
（3）對經(jīng)批準(zhǔn)的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；
（4）審核并與總經(jīng)理聯(lián)簽企業(yè)會計報表和財務(wù)報告；
（5）對企業(yè)的大額資金調(diào)撥、合同簽訂、材料采購、大型資產(chǎn)購置等涉及資金支付事項(xiàng)，以及投資、擔(dān)保、貸款、發(fā)行債券、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等事項(xiàng)，在委派方授權(quán)范圍內(nèi)，與總經(jīng)理執(zhí)行聯(lián)合簽署，相互制衡。
（6）委派方授權(quán)的其他事項(xiàng)。
（二）財務(wù)總監(jiān)在行使職權(quán)的同時，必須對下列事項(xiàng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任
（1）企業(yè)會計報表和財務(wù)報告信息失真；
（2）參與擬訂的企業(yè)重大投資決策失誤造成經(jīng)濟(jì)損失；
（3）應(yīng)發(fā)現(xiàn)而未能發(fā)現(xiàn)、或已經(jīng)發(fā)現(xiàn)但未予制止、未報告被委派單位違反法律法規(guī)的行為。
五、切實(shí)加強(qiáng)對財務(wù)總監(jiān)的管理
加強(qiáng)對財務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的管理，對監(jiān)督者實(shí)施監(jiān)督，用制度約束其行為，對完善內(nèi)部監(jiān)督體系，促使財務(wù)總監(jiān)認(rèn)真履行職責(zé)，防止越權(quán)違規(guī)、職權(quán)濫用，樹立財務(wù)總監(jiān)良好形象，純潔隊(duì)伍，都有著重要的作用。筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下方面加強(qiáng)管理：
（1）經(jīng)濟(jì)獨(dú)立。財務(wù)總監(jiān)的工資、福利等應(yīng)由委派單位支付，財務(wù)總監(jiān)不得接受被委派企業(yè)的任何報酬、饋贈及福利待遇。
（2）適時報告。財務(wù)總監(jiān)必須將企業(yè)的重大經(jīng)營計劃、重大投資項(xiàng)目、大額資金支付以及經(jīng)營管理、財務(wù)狀況等方面的信息報告集團(tuán)總部。情況正常時，按照規(guī)定時間和要求，向總部作例行匯報；情況不正常、事項(xiàng)重大、處境危急時，應(yīng)立即報告。對重大事項(xiàng)失察漏報，必須追究財務(wù)總監(jiān)的失職責(zé)任。
（3）檢查考核與獎懲。應(yīng)建立動態(tài)管理機(jī)制，通過定期檢查、不定期突擊抽查、專項(xiàng)調(diào)查等方法，了解財務(wù)總監(jiān)履職情況，并將此作為對財務(wù)總監(jiān)任免、獎懲的重要依據(jù)。
（4）培訓(xùn)與教育。委派單位要根據(jù)實(shí)際需要，采取多種形式，對委派財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行職業(yè)道德、專業(yè)技能的培訓(xùn)，提高政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷更新知識結(jié)構(gòu)，提升履職水平。
（5）離任審計與監(jiān)督。財務(wù)總監(jiān)任期屆滿或因需發(fā)生工作調(diào)整變動，應(yīng)向委派單位報告被委派企業(yè)概況、財務(wù)管理狀況、存在問題和處理建議，辦理工作移交手續(xù)。委派單位應(yīng)開展離任、離職審計，并將審計評價的結(jié)果作為以后對其是否任用、提拔的重要參考。
（6）激勵與約束機(jī)制。對工作中堅持原則敢作為、表現(xiàn)突出業(yè)務(wù)精、廉潔奉公守紀(jì)律、協(xié)調(diào)公關(guān)化風(fēng)險的優(yōu)秀財務(wù)總監(jiān)，可采取獎金、榮譽(yù)、期權(quán)、晉升職務(wù)、提拔重用等激勵手段，促進(jìn)其不斷施展才智。
（7）人文關(guān)懷。通過座談會等形式，聽取工作匯報，研究解決其工作中遇到的問題?？偛窟€應(yīng)切實(shí)保障財務(wù)總監(jiān)的政治待遇和經(jīng)濟(jì)待遇，提高其精神上的歸屬感。
（8）輪換與撤離?？山梃b“強(qiáng)制休假制度”，對財務(wù)總監(jiān)實(shí)行“不定期”輪崗，為后任檢查前任的錯弊提供機(jī)會，如發(fā)現(xiàn)有重大過失或舞弊行為，應(yīng)在短期內(nèi)限制其所從事的財務(wù)總監(jiān)工作，挽回?fù)p失。對不合格、不稱職的財務(wù)總監(jiān)，則應(yīng)采取辭退、解聘等果斷措施，以挽回影響。
參考文獻(xiàn)：
析在對籌資戰(zhàn)略決策實(shí)施控制力管理時，應(yīng)當(dāng)著重從籌資決策程序、子公司自行籌資、負(fù)債籌資風(fēng)險以及籌資質(zhì)量等多個方面進(jìn)行管理控制。確?；I資決策程度的可控性和科學(xué)性?；I資活動跟投資活動一樣，都是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動的重要組成部分，為了使得結(jié)果具有有效性，實(shí)施主體在進(jìn)行相關(guān)籌資活動時，應(yīng)當(dāng)確?；I資過程的有效性。在進(jìn)行籌資決策時，企業(yè)集團(tuán)管理者需要進(jìn)一步明確籌資的目標(biāo)，并進(jìn)一步分析評價各種籌資方案的優(yōu)勢以及劣勢，并從中選擇最為合適的方案進(jìn)行籌資，預(yù)測未來決策結(jié)果的可實(shí)現(xiàn)程度。除此之外，還需要對集團(tuán)企業(yè)的負(fù)債籌資風(fēng)險可控性進(jìn)行指標(biāo)衡量。企業(yè)的籌資方式一般包括權(quán)益籌資以及負(fù)債籌資兩大類，在這其中負(fù)債籌資具有杠桿作用，但是也存在著較大的財務(wù)風(fēng)險。為了能夠確保集團(tuán)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)始終處于合理科學(xué)的狀態(tài)，就必須在籌資過程中控制好負(fù)債籌資的規(guī)模，盡量避免不合理的籌資活動。這一項(xiàng)控制力指標(biāo)能夠體現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理者對于項(xiàng)目的控制力?；I資戰(zhàn)略決策的控制力也表現(xiàn)在籌資質(zhì)量控制力上，在企業(yè)集團(tuán)不同的籌資期限以及籌資方式中，企業(yè)籌資的質(zhì)量存在著比較大的差距，正是基于此，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理者應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對籌資質(zhì)量的控制力，籌資質(zhì)量越高，則意味著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理者對于子公司的控制力就越強(qiáng)，反之對于子公司的控制力就越弱。
二、財務(wù)戰(zhàn)略控制力指標(biāo)體系分析
企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略控制力指標(biāo)體系作為一個重要的一級指標(biāo)體系，也是整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制力指標(biāo)體系的重要組成部分，這一體系也包含了三個二級指標(biāo)以及十一個三級指標(biāo)。這些指標(biāo)分別從籌資戰(zhàn)略控制、投資戰(zhàn)略控制以及收益分配戰(zhàn)略控制這三個方面來評價分析集團(tuán)公司管理者對于整個集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略控制力。對投資戰(zhàn)略控制來講，相關(guān)的指標(biāo)控制具有重要意義。戰(zhàn)略投資在企業(yè)的發(fā)展過程中占據(jù)著非常重要的地位，應(yīng)當(dāng)將技術(shù)以及資金投放到具有較大價值的領(lǐng)域才能夠確保公司投資收益。在進(jìn)行公司投資戰(zhàn)略控制力指標(biāo)分析時，可以從以下幾個指標(biāo)來進(jìn)行分析評價，即控制投資決策權(quán)、投資決策過程、子公司投資決策以及子公司自行決策項(xiàng)目的能力評價等。對于投資項(xiàng)目決策權(quán)的控制力指標(biāo)分析上，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)對本集團(tuán)所有的戰(zhàn)略投資項(xiàng)目具有決策權(quán)。根據(jù)實(shí)際投資金額的大小以及投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略性質(zhì)來分析判斷投資項(xiàng)目的重大性，將那些能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成重大影響、跟企業(yè)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)有著密切聯(lián)系、可以對集團(tuán)公司未來發(fā)展產(chǎn)生決策影響的投資項(xiàng)目歸結(jié)為重大范疇。在對投資政策的可控性指標(biāo)分析上也需要進(jìn)行合理科學(xué)的指標(biāo)設(shè)定。建立和完善投資政策是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自身投資行為制度化以及規(guī)范化的重要手段和途徑。作為指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)重大投資行為的制度性文件，投資政策的設(shè)置需要明確企業(yè)集團(tuán)的投資方式、投資領(lǐng)域、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及投資質(zhì)量等。在對投資決策過程的可控性進(jìn)行指標(biāo)評價分析時，重點(diǎn)關(guān)注投資決策目標(biāo)的合理性、各種投資方案的合理性、最終方案的可行性以及決策結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度等。投資活動是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的重要形式，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將自身的資金投資到具有較好的預(yù)期收益的領(lǐng)域、行業(yè)以及項(xiàng)目之中去。在開展投資項(xiàng)目的過程中，集團(tuán)公司本身是戰(zhàn)略投資的審批者，具有不可推卸的責(zé)任。集團(tuán)企業(yè)只有在實(shí)施戰(zhàn)略投資的過程中進(jìn)行有效的控制力管理，才能夠確保投資的科學(xué)性和合理性，減少盲目投資。
三、財務(wù)人員控制力指標(biāo)體系分析
企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)人員控制力指標(biāo)體系一般包含三個二級指標(biāo)以及十個三級指標(biāo)，它是整個集團(tuán)財務(wù)控制力建設(shè)體系的第一個一級指標(biāo)體系。這些指標(biāo)體系分別從集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)、財務(wù)人員授權(quán)任免以及財務(wù)總監(jiān)的責(zé)任履行情況等方面來分析和評價集團(tuán)公司對于自身整個財務(wù)管理人員的控制力情況。對于財務(wù)人員素質(zhì)控制力來講，重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)以及財務(wù)人員的專業(yè)水平情況。要想順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理目標(biāo)，強(qiáng)化在財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)方面的控制力就需要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的文化建設(shè)，逐步提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，進(jìn)一步強(qiáng)化員工對于公司集團(tuán)的目標(biāo)認(rèn)同感。一般來講，財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)控制力指標(biāo)可以從專業(yè)知識、學(xué)歷等級、職業(yè)道德遵循程度以及公司忠誠度等方面進(jìn)行考量。財務(wù)總監(jiān)責(zé)任履行情況的控制力指標(biāo)分析主要是基于公司的委托現(xiàn)象。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制都會存在著委托的相關(guān)問題，盡管公司的所有者會根據(jù)委托理論對激勵機(jī)制進(jìn)行設(shè)計和維護(hù)，但是這一措施并不能夠從根本上解決公司內(nèi)部人的道德風(fēng)險選擇問題。在這一情況下，實(shí)施財務(wù)總監(jiān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況控制力管理就可以對原有的控制機(jī)制進(jìn)行完善和加強(qiáng)。委派方式不同就會導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利職責(zé)有所不同，但是要對財務(wù)總監(jiān)的履職情況進(jìn)行控制力指標(biāo)評價，大致可以從以下幾個方面來展開：監(jiān)督子公司重大經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)營項(xiàng)目的執(zhí)行情況。作為企業(yè)集團(tuán)所委派的公司財務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督子公司是其首要的職責(zé)，要對子公司的政策制定情況進(jìn)行事前的控制，經(jīng)營活動進(jìn)行事中控制以及經(jīng)營管理后期的事后控制評價。再就是完善對于財務(wù)總監(jiān)考評評價體系。在對財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考評評價上應(yīng)當(dāng)采取約束跟激勵相互結(jié)合的方式進(jìn)行，努力構(gòu)建合理公平的物質(zhì)激勵以及非物質(zhì)激勵管理機(jī)制，在此基礎(chǔ)上不斷強(qiáng)化約束機(jī)制，并完善企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制力評價指標(biāo)管理體系。實(shí)施崗位輪換的合理性，盡管企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一對財務(wù)總監(jiān)實(shí)施委派，但是假如某一財務(wù)總監(jiān)長期被委派在一個子公司，就很可能會使得財務(wù)總監(jiān)與該子公司進(jìn)行傳統(tǒng)，不利于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。
四、總結(jié)
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)總監(jiān) 委派機(jī)制
一、財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)總監(jiān)的角色定位
財務(wù)總監(jiān)即CFO，指公司高層管理人員中主管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)總監(jiān)制度起源于西方國家，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的企業(yè)制度下，財務(wù)總監(jiān)受董事會聘任、委派，為維護(hù)企業(yè)所有者的權(quán)益，對企業(yè)經(jīng)營者的行為進(jìn)行監(jiān)督和制約，以滿足企業(yè)所有者經(jīng)濟(jì)監(jiān)督的需要。
財務(wù)總監(jiān)的角色定位是指財務(wù)總監(jiān)在公司治理和公司管理中承擔(dān)著理財、控制和監(jiān)督職責(zé)，包括價值管理（理財）和行為管理（控制和監(jiān)督）兩個基本方面。在公司智力結(jié)構(gòu)中的具體角色包括四方面：一是財務(wù)總監(jiān)作為“戰(zhàn)略計劃管理者”，要將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來，制定建議并監(jiān)督實(shí)施公司財務(wù)戰(zhàn)略以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略；二是財務(wù)總監(jiān)作為“公司的價值管理者”，要將價值與財務(wù)管理融為一體，全過程參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力；三是財務(wù)總監(jiān)作為“流程系統(tǒng)管理”者，要負(fù)責(zé)實(shí)施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略；四是財務(wù)總監(jiān)作為“公司控制管理者”，要發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價值管理控制能力和業(yè)績管理控制能力于一身。
二、財務(wù)總監(jiān)委派制兩種模式的比較及建議
實(shí)務(wù)中大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)委派有兩種模式，一種是“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)，即企業(yè)集團(tuán)總部向子公司委派的財務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運(yùn)營。另一種是“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)，即委派的財務(wù)總監(jiān)既參與公司的決策和運(yùn)營，又代表股東對其他經(jīng)營班子成員進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督，這種模式被許多股份制企業(yè)采用，特別是在上市公司采用較多。
（一）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的利弊
1.“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點(diǎn)。（1）制度設(shè)計相對簡單。這種模式下，企業(yè)集團(tuán)總部制定一整套詳細(xì)的制度，并在實(shí)施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據(jù)子公司的實(shí)際情況對這些制度進(jìn)行微調(diào)即可。（2）財務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性相對較強(qiáng)。外派的財務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運(yùn)營，所以其獨(dú)立性相對較強(qiáng)。（3）集團(tuán)總部對委派財務(wù)總監(jiān)的管控力度相對較強(qiáng)。集團(tuán)總部與委派的財務(wù)總監(jiān)簽訂勞動合同，財務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)總部的員工，人事關(guān)系保留在集團(tuán)總部，享受集團(tuán)總部的各種工資和福利待遇，由集團(tuán)總部對其工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果決定其績效獎金。若財務(wù)總監(jiān)工作有瀆職行為，派出機(jī)構(gòu)可以扣發(fā)工資和績效獎金，甚至與其解除勞動關(guān)系。因此，集團(tuán)總部對委派財務(wù)總監(jiān)的管控力度較強(qiáng)。（4）財務(wù)總監(jiān)匯報的情況會相對客觀。由于委派財務(wù)總監(jiān)不參與子公司的決策和運(yùn)營，因此子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞與財務(wù)總監(jiān)無直接關(guān)系，集團(tuán)總部對財務(wù)總監(jiān)的考核著重其工作表現(xiàn)，一般不與子公司經(jīng)營業(yè)績好壞直接掛鉤。因此，委派財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞無關(guān)。財務(wù)總監(jiān)沒有業(yè)績粉飾的動因，匯報的情況會比較客觀。
2.“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的缺點(diǎn)。（1）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的法律地位欠缺?！豆痉ā吩O(shè)置董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層三權(quán)分立，各司其責(zé)，監(jiān)督職責(zé)由公司監(jiān)事會承擔(dān)，而“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)游離于公司法設(shè)置的法人治理機(jī)構(gòu)之外，其法律地位欠缺。（2）財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能會受限?！凹儽O(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)不參與子公司決策和運(yùn)營，不分管公司的財務(wù)部門，沒有納入子公司財務(wù)管理的正常簽批流程。因此財務(wù)總監(jiān)無法深入公司的內(nèi)部經(jīng)營管理，不能及時了解掌握公司的生產(chǎn)經(jīng)營等實(shí)際情況，很難完全行使監(jiān)督職責(zé)控制和降低企業(yè)風(fēng)險，很多情況下只能起到形式上的監(jiān)督和審查。（3）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的委派可能會影響子公司經(jīng)營班子的和諧和團(tuán)結(jié)?！凹儽O(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的定位決定了其與企業(yè)經(jīng)營班子其他成員處于一定的對立面，往往會被經(jīng)營班子其他成員排擠和孤立，不利于企業(yè)經(jīng)營班子的整體和諧和團(tuán)結(jié)。這種情形下，財務(wù)總監(jiān)也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監(jiān)督職責(zé)。（4）集團(tuán)總部無法對財務(wù)總監(jiān)實(shí)施有效激勵，導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍穩(wěn)定性較差，人員流動性過大。由于“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與企業(yè)的決策和運(yùn)營，集團(tuán)總部對委派財務(wù)總監(jiān)的考核往往不與子公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，而只看其工作表現(xiàn)，而工作表現(xiàn)往往又難以量化。因此，財務(wù)總監(jiān)實(shí)際工作的好壞在績效考核中很難得到體現(xiàn)，考核所起的激勵作用非常有限。
（二）“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)模式的利弊
1.實(shí)職型財務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點(diǎn)。（1）“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)法律地位明確，聘任依據(jù)充分。根據(jù)《公司法》和公司章程的有關(guān)規(guī)定，通過子公司董事會推薦財務(wù)總監(jiān)人選，由子公司董事會進(jìn)行聘任，該財務(wù)總監(jiān)相當(dāng)于子公司分管財務(wù)的副總經(jīng)理或總會計師，參與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理，分管公司財務(wù)工作。因此，“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)的聘任依據(jù)充分，法律地位明確，成為子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一。（2）“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)的作用能夠充分發(fā)揮。“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一，相當(dāng)于企業(yè)分管財務(wù)的副總經(jīng)理或總會計師，能深入企業(yè)內(nèi)部，完全參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，全過程監(jiān)督公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營管理時，還可對董事其他經(jīng)營班子成員是否有損害股東權(quán)益的行為進(jìn)行關(guān)注。（3）“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)有利于企業(yè)經(jīng)營班子的和諧和團(tuán)結(jié)?！皩?shí)職型”財務(wù)總監(jiān)參與公司的經(jīng)營管理，是公司領(lǐng)導(dǎo)班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員處于對立的地位，有利于領(lǐng)導(dǎo)班子的和諧和團(tuán)結(jié)，更有利于實(shí)現(xiàn)價值的最大化。（4）集團(tuán)總部能對“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)實(shí)施有效的激勵，財務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的穩(wěn)定性會較好。“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，參與公司生產(chǎn)經(jīng)營管理，分管企業(yè)財務(wù)，因此，財務(wù)總監(jiān)工作好壞與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關(guān)。集團(tuán)總部對其進(jìn)行評價和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的考核范圍，通過子公司董事會進(jìn)行有效激勵。由于財務(wù)總監(jiān)工作的好壞通過考核得到了直接體現(xiàn)，且其薪水與同級別的企業(yè)副總經(jīng)理一致。因此，財務(wù)總監(jiān)的工作積極性將得到最大程度的激發(fā)，財務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的穩(wěn)定性會較好。
2.“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)模式的缺點(diǎn)。（1）“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)獨(dú)立性相對較弱。由于“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)既參與子公司的決策和運(yùn)營，又負(fù)責(zé)監(jiān)督其他經(jīng)營班子成員，因此，與“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)相比，其獨(dú)立性相對較弱。（2）集團(tuán)總部對“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)的直接控制力可能有所減弱?！皩?shí)職型”財務(wù)總監(jiān)雖然是由集團(tuán)總部委派，但由于其人事關(guān)系工資薪酬在子公司，其利益關(guān)系與子公司一致。因此，集團(tuán)總部對財務(wù)總監(jiān)的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能有所減弱。這種模式下，財務(wù)總監(jiān)參與子公司的決策和運(yùn)營，并且其工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關(guān)。財務(wù)總監(jiān)也成為“內(nèi)部人”之一，有可能進(jìn)一步成為“因內(nèi)部人控制而損害股東權(quán)益的”一員，特別是當(dāng)某些經(jīng)營業(yè)務(wù)的合法性、合規(guī)性與業(yè)績指標(biāo)好壞相背時，財務(wù)總監(jiān)就做出與其監(jiān)督定位相背的職業(yè)選擇。
三、財務(wù)總監(jiān)委派制度的選擇及其關(guān)鍵點(diǎn)
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實(shí)務(wù)角度看，“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)委派制是大型企業(yè)集團(tuán)委派財務(wù)總監(jiān)的最終選擇?！皩?shí)職型”財務(wù)總監(jiān)委派制在運(yùn)行中主要有以下幾個關(guān)鍵要點(diǎn)：
（一）財務(wù)總監(jiān)設(shè)定雙重身份
雙重身份是指財務(wù)總監(jiān)既是集團(tuán)總部派駐子公司的財務(wù)總監(jiān)，代表集團(tuán)總部履行對派駐子公司財務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，同時又是派駐子公司的總會計師，組織、管理派駐子公司的所有財務(wù)活動。在履職過程中，當(dāng)兩種職責(zé)發(fā)生矛盾和沖突時，財務(wù)總監(jiān)要對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。在雙重身份下，財務(wù)總監(jiān)可以相對充分地行使職權(quán)，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團(tuán)總部的管理目標(biāo)、管理措施得以順利實(shí)現(xiàn)和嚴(yán)格貫徹，及時發(fā)現(xiàn)派駐子公司在經(jīng)營管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規(guī)范行為。
（二）財務(wù)總監(jiān)接受集團(tuán)總部業(yè)績考核
對委派的財務(wù)總監(jiān)實(shí)行有效的約束控制、業(yè)績考核及激勵機(jī)制，是集團(tuán)總部對子公司建立完善的財務(wù)內(nèi)控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財務(wù)總監(jiān)只接受企業(yè)集團(tuán)總部的業(yè)績考核，薪酬水平由企業(yè)集團(tuán)總部決定并發(fā)放；后者是指財務(wù)總監(jiān)同時接受企業(yè)集團(tuán)總部和子公司的業(yè)績考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業(yè)集團(tuán)總部根據(jù)最終考核結(jié)果決定。企業(yè)集團(tuán)總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權(quán)和決定權(quán)，是財務(wù)總監(jiān)有效行使職權(quán)的重要保障，這樣能保障財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)監(jiān)督職責(zé)能夠充分發(fā)揮，保障企業(yè)集團(tuán)總部的管理意圖和要求貫徹和落實(shí)。
（三）執(zhí)行聯(lián)簽制度
建立財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度，明確需要執(zhí)行聯(lián)簽的具體事項(xiàng)。具體事項(xiàng)的確定應(yīng)遵循重要性原則，同時要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部的管理意圖，可視派駐子公司的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)工作水平等因素差異確定，并報企業(yè)集團(tuán)總部審批通過后執(zhí)行。執(zhí)行聯(lián)簽的重大事項(xiàng)主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔(dān)保、信用擔(dān)保、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、質(zhì)押；超過年度預(yù)算和超過費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)的損益性支出和資本性支出項(xiàng)目的款項(xiàng)結(jié)算；超過規(guī)定限額的提取現(xiàn)金和銀行轉(zhuǎn)賬結(jié)算；重大經(jīng)營性墊付款項(xiàng)和非經(jīng)營性墊付款項(xiàng)等。聯(lián)簽制度的執(zhí)行，使財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理在行使權(quán)力的過程中能夠形成有效的制衡。
（四）異地委派
異地委派可以保障財務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性和執(zhí)行力會更強(qiáng)，因?yàn)楫惖匚傻呢攧?wù)總監(jiān)與派駐公司之間沒有歷史關(guān)聯(lián)，不易發(fā)生串通、舞弊等行為。在財務(wù)總監(jiān)委派制度建設(shè)初期，為了使財務(wù)總監(jiān)更好地履行財務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，保持其在工作中的獨(dú)立性，應(yīng)考慮異地委派財務(wù)總監(jiān)，不宜從派駐公司直接選派。在財務(wù)總監(jiān)委派制度運(yùn)行一段時期，可考慮調(diào)整異地委派的方式，使財務(wù)總監(jiān)委派制度更加人性化，因?yàn)楫?dāng)制度執(zhí)行進(jìn)入相對成熟期后，財務(wù)總監(jiān)對其身份的認(rèn)知已更加深入，在經(jīng)過異地委派后，其獨(dú)立性的職業(yè)要求得到了強(qiáng)化。
（五）建立定期報告制度
在集團(tuán)總部與財務(wù)總監(jiān)之間，應(yīng)通過報告制度建立穩(wěn)定、暢通的溝通渠道，以確保集團(tuán)總部及時獲得派駐子公司的經(jīng)營管理信息，做出科學(xué)的決策。報告的內(nèi)容包括：派駐子公司財務(wù)會計制度和內(nèi)控制度的建立、執(zhí)行及變更情況；派駐子公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量狀況及其真實(shí)性、合法性和完整性；派駐子公司與財務(wù)活動有關(guān)的重大經(jīng)營決策程序的執(zhí)行情況；派駐子公司重大投資項(xiàng)目、重大經(jīng)營計劃和資金運(yùn)作方案的實(shí)施進(jìn)展和管理情況，以及派駐子公司相關(guān)經(jīng)營、財務(wù)、管理等各方面情況。
（六）財務(wù)總監(jiān)年度述職
年度結(jié)束后，集團(tuán)總部應(yīng)組織所有派駐子公司財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行集體述職，由集團(tuán)總部主要高管成員以及財務(wù)、人力資源部門的負(fù)責(zé)人組成評委組，根據(jù)財務(wù)總監(jiān)的述職情況進(jìn)行評分。述職的主要內(nèi)容包括年度所做的主要工作及成果、財務(wù)運(yùn)營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐子公司目前財務(wù)狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃。述職程序包括述職人做述職報告以及現(xiàn)場答辯、評委評分等環(huán)節(jié)，并根據(jù)述職報告結(jié)果進(jìn)行獎懲。Z
參考文獻(xiàn)：
一、財務(wù)總監(jiān)制度的涵義及特征
（一）財務(wù)總監(jiān)制度的涵義。
財務(wù)總監(jiān)是指受企業(yè)所有者的委派由企業(yè)董事會聘任，對企業(yè)財務(wù)活動和會計活動進(jìn)行管理和監(jiān)控，最大限度地維護(hù)股東的合法權(quán)益的企業(yè)高級管理人員。
財務(wù)總監(jiān)制度是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由國有資產(chǎn)管理部門派駐到企業(yè)，或由國有集團(tuán)公司董事會派駐到企業(yè)，對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動實(shí)施監(jiān)督控制的一種特殊的行政管理措施。該項(xiàng)特殊行政管理措施實(shí)施的目的在于規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)理人的行為，維護(hù)所有者的合法權(quán)益，保證國有資產(chǎn)保值和增值，規(guī)范會計信息的真實(shí)披露。
（二）財務(wù)總監(jiān)制度的基本特征
1.財務(wù)總監(jiān)由所有者委派，代表所有者監(jiān)督經(jīng)營者的行為，其報酬多少由所有者根據(jù)其監(jiān)督是否盡職及效果而定。
2.財務(wù)總監(jiān)的選拔非常嚴(yán)格，通常招聘具有較高業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水平的人擔(dān)任，并采取定期考核、輪崗制度。
3.財務(wù)總監(jiān)的主要職能是財務(wù)監(jiān)督，并參與財務(wù)計劃的制定，對重大經(jīng)濟(jì)決策與財務(wù)收支，必須與總經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)。
二、建立財務(wù)總監(jiān)制度的現(xiàn)實(shí)意義和理論依據(jù)
（一）建立財務(wù)總監(jiān)制度的現(xiàn)實(shí)意義
1.以出資人身份向企業(yè)派駐財務(wù)總監(jiān)符合現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求?，F(xiàn)代企業(yè)制度的核心是在產(chǎn)權(quán)明晰的基礎(chǔ)上建立起有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，以確保所有者在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的條件下仍然能夠最終控制企業(yè)。法人治理結(jié)構(gòu)所具有的制衡關(guān)系，反映到企業(yè)財務(wù)管理活動上來必然表現(xiàn)為財務(wù)制衡關(guān)系，而所有者即資本出資人對企業(yè)的最終控制，也必然集中體現(xiàn)到財務(wù)控制上來。財務(wù)控制包括稅前控制和稅后控制。從國家作為社會管理者的角度來講，企業(yè)的稅前財務(wù)控制可以通過稅法和財政政策制度來規(guī)范并實(shí)施，而從國家作為資產(chǎn)所有者角度講，稅后財務(wù)控制同樣十分重要，因?yàn)橘Y產(chǎn)收益主要體現(xiàn)在稅后。如果不向國有企業(yè)派駐財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)控制大權(quán)旁落，出資人甚至不能享有企業(yè)剩余資產(chǎn)分配權(quán)，那么，所謂出資人最終控制企業(yè)就是一句空話。
2.建立財務(wù)總監(jiān)制度也是健全和強(qiáng)化公有資產(chǎn)財務(wù)監(jiān)管機(jī)制的客觀需要。伴隨著企業(yè)改制大潮，公有資產(chǎn)權(quán)益被侵蝕的情況屢有發(fā)生，有的甚至觸目驚心。之所以出現(xiàn)這些問題，原因之一是財務(wù)監(jiān)督不力，而監(jiān)督不力的原因之一又在于制度體系不健全。為此，必須加快建設(shè)國有資產(chǎn)和集體資產(chǎn)的有效管理、監(jiān)督、營運(yùn)體系和機(jī)制，防止國有和集體資產(chǎn)流失，完善和規(guī)范出資人相關(guān)制度，促進(jìn)政企分開、政資分開，切實(shí)維護(hù)出資人的合法權(quán)益，維護(hù)企業(yè)的經(jīng)營自。
（二）建立財務(wù)總監(jiān)制度的理論依據(jù)。
1.1999年10月31日新修訂的《會計法》第三十三條規(guī)定：“財政……等部門應(yīng)當(dāng)依照有關(guān)法律、行政法規(guī)規(guī)定的職責(zé)，對有關(guān)單位的會計資料實(shí)施監(jiān)督檢查?！睂ζ髽I(yè)的資產(chǎn)財務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督和管理是財政部門應(yīng)盡的職責(zé)。
2.國辦文件明確規(guī)定：“國務(wù)院財政部門對企業(yè)的資產(chǎn)財務(wù)工作進(jìn)行管理監(jiān)督?！毕蚱髽I(yè)派駐財務(wù)總監(jiān)對其經(jīng)濟(jì)財務(wù)活動進(jìn)行日常的監(jiān)督是財政部門的職能之一。
3.《公司法》第六十七條規(guī)定：“國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國家授權(quán)的部門依照法律、行政法規(guī)的規(guī)定，對國有獨(dú)資公司的國有資產(chǎn)實(shí)施監(jiān)督管理?！?/p>
4.《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)督管理?xiàng)l例》第七條規(guī)定：“根據(jù)國務(wù)院授權(quán)，省、自治區(qū)、直轄市人民政府可以確定有關(guān)部門或者有關(guān)機(jī)構(gòu)，對指定的或者其所屬的企業(yè)財產(chǎn)的經(jīng)營管理實(shí)施監(jiān)督。”
這些法律、法規(guī)規(guī)定了政府或政府授權(quán)部門，對其投資的企業(yè)進(jìn)行分級分工監(jiān)督和管理是一項(xiàng)重要的職責(zé)。財政部門受托對國有企業(yè)特別是大中型國有企業(yè)派駐財務(wù)總監(jiān)，是符合以上法律法規(guī)精神的，法律依據(jù)是充分的。
5.改革試點(diǎn)地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)。廣西1998年頒布實(shí)施財務(wù)總監(jiān)派駐辦法，至1998年底共向81戶企業(yè)派駐，1999年廣西在全區(qū)大面積鋪開；深圳在1995年也頒布實(shí)施財務(wù)總監(jiān)管理辦法。目前兩地財務(wù)總監(jiān)派駐工作已初見成效：一是進(jìn)一步規(guī)范了企業(yè)的財務(wù)行為，一定程度上維護(hù)了財經(jīng)紀(jì)律的嚴(yán)肅性，保證了會計信息完整真實(shí)，有效制止了企業(yè)盈虧不實(shí)的行為；二是財務(wù)總監(jiān)針對企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)狀況提出的合理化建議基本都得到了企業(yè)的重視和采納，避免了不應(yīng)有的損失，提高了企業(yè)經(jīng)營效益；三是本著服務(wù)于企業(yè)的理念，幫助企業(yè)解決、協(xié)調(diào)問題，協(xié)助企業(yè)拒絕不合理的攤派和收費(fèi)等。目前在全國實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派的還有上海、山東、廣州等地。運(yùn)行幾年來，派駐財務(wù)總監(jiān)的企業(yè)普遍反映良好，達(dá)到了預(yù)期效果。
三、財務(wù)總監(jiān)的基本內(nèi)容
（一）派駐財務(wù)總監(jiān)對象
為了提高派駐企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的權(quán)威，財務(wù)總監(jiān)由政府以出資人的身份委托財政部門派駐企業(yè)，依法監(jiān)督企業(yè)日常財務(wù)和重大經(jīng)濟(jì)活動。派駐的對象，理論上講應(yīng)該是占有國有股份的所有企業(yè)。具體地講，主要包括國有大中型企業(yè)、國有獨(dú)資公司、國有控股公司、正在建設(shè)的重點(diǎn)工程項(xiàng)目。
（二）財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)
財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是對委派單位國有資產(chǎn)營運(yùn)和財務(wù)活動進(jìn)行全過程監(jiān)督，建立健全各項(xiàng)財務(wù)管理規(guī)章制度。具體包括：督促企業(yè)執(zhí)行國家的方針、政策、有關(guān)財經(jīng)法律、法規(guī)，支持企業(yè)財會、內(nèi)審人員依法行使職權(quán)，監(jiān)督和制止企業(yè)違法行為及可能造成國有資產(chǎn)損失的經(jīng)營行為；監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)助企業(yè)健全內(nèi)部資產(chǎn)財務(wù)、會計管理監(jiān)督制約機(jī)制，建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和核算制度，保證企業(yè)會計信息全面真實(shí)；參與擬訂企業(yè)資產(chǎn)財務(wù)方面的計劃、方案，包括年度財務(wù)預(yù)、決算方案，費(fèi)用開支計劃，籌資融資計劃，利潤分配、虧損彌補(bǔ)方案等；參與企業(yè)重大投資項(xiàng)目的可行性研究和重大財務(wù)決策活動，包括大額資金的使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等。同時，財務(wù)總監(jiān)必須向派出機(jī)構(gòu)（財政部門）負(fù)責(zé)，保證企業(yè)財務(wù)會計、審計活動的健康進(jìn)行，確保企業(yè)資產(chǎn)的安全和保值增值，并對企業(yè)財務(wù)、會計和審計報告的真實(shí)性、合法性、完整性負(fù)責(zé)，對規(guī)定的重大財務(wù)事項(xiàng)與企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行聯(lián)簽。對參與擬訂的計劃、決策失誤所造成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失，對未能發(fā)現(xiàn)和制止企業(yè)違反國家財經(jīng)法規(guī)、法律的行為，對企業(yè)資產(chǎn)的流失，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
（三）財務(wù)總監(jiān)的任職資格和待遇
財務(wù)總監(jiān)的任職資格按照干部管理權(quán)限，由財政部門認(rèn)定，并實(shí)行資格證書制度。財務(wù)總監(jiān)一般不得兼任企業(yè)以外的任何職務(wù)。財務(wù)總監(jiān)要具有思想品德好，熱愛本質(zhì)工作，有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感；具有較強(qiáng)的法制觀念，遵紀(jì)守法，原則性強(qiáng)，廉潔奉公；具有較全面的財會專業(yè)知識和現(xiàn)代企業(yè)管理知識，熟悉經(jīng)濟(jì)、財會稅收等方面的法律和法規(guī)，財會專業(yè)大專以上文化程度，中級以上專業(yè)技術(shù)資格，從事財會和審計實(shí)際業(yè)務(wù)三年以上工作經(jīng)歷，身體健康，作風(fēng)正派。
財務(wù)總監(jiān)享受派駐企業(yè)副廠長（副經(jīng)理）級待遇。企業(yè)應(yīng)為其提供必要的辦公條件。財務(wù)總監(jiān)的工資、福利、勞保、差旅費(fèi)、補(bǔ)助等待遇均由派出機(jī)構(gòu)按規(guī)定解決。
（四）財務(wù)總監(jiān)的管理
財務(wù)總監(jiān)設(shè)立專職，按規(guī)定程序在財政、審計等部門選聘或在社會上進(jìn)行公開招聘。財務(wù)總監(jiān)有財政部門統(tǒng)一管理。財務(wù)總監(jiān)在任職期間，除按法定規(guī)定程序成為國有控股企業(yè)董事會成員或國有全資企業(yè)的監(jiān)事會成員外，不得兼任所在企業(yè)或單位實(shí)際職務(wù)。財務(wù)總監(jiān)實(shí)行輪換制度，一般任期三年，在同一企業(yè)一般不得連任。
從派出財務(wù)總監(jiān)的財政部門角度來看，要使國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)到位，必須對財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行管理，促使財務(wù)總監(jiān)認(rèn)真履行職責(zé)，防止越權(quán)違規(guī)，。
首先，要加強(qiáng)對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督。用制度和法規(guī)約束財務(wù)總監(jiān)的行為，并通過下達(dá)文件、工作例會、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等形式經(jīng)常提醒財務(wù)總監(jiān)什么可為、什么不可為，遏制和杜絕財務(wù)總監(jiān)利用職權(quán)行私舞弊。
其次，要加強(qiáng)對財務(wù)總監(jiān)的考核?？梢酝ㄟ^審閱財務(wù)總監(jiān)工作報告、專項(xiàng)抽查、所屬企業(yè)調(diào)研等方式，掌握財務(wù)總監(jiān)工作是否到位、是否履職、是否越權(quán)、是否違規(guī)等情況，對存在的問題進(jìn)行主客觀分析，既指出財務(wù)總監(jiān)工作的不足，又積極為財務(wù)總監(jiān)創(chuàng)造良好的外部條件，保證財務(wù)總監(jiān)到位履職。
從派駐財務(wù)總監(jiān)的國有企業(yè)角度看，要使國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)到位，必須給予財務(wù)總監(jiān)以理解和支持。要充分認(rèn)識到這種做法的必然性和必要性，并給予全方位的支持。
（五）報告制度
財務(wù)總監(jiān)要有日常工作記錄，記錄企業(yè)重要的經(jīng)濟(jì)、財務(wù)活動，按月、季、半年、全年寫出有情況、有內(nèi)容、有分析、有建議的書面報告，向派出機(jī)關(guān)報告企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營和財務(wù)情況。對企業(yè)特殊、重大的經(jīng)濟(jì)財務(wù)事項(xiàng)要及時以書面形式向派出機(jī)關(guān)報告。
（六）制定財務(wù)總監(jiān)的考核和獎懲制度，定期考核、獎勵和懲罰。
