時間：2022-02-23 05:10:57
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1.1運營支撐系統(tǒng)的介紹。
現(xiàn)行的IT支撐系統(tǒng)，它在結(jié)構(gòu)上已經(jīng)比較簡單，它的結(jié)構(gòu)已經(jīng)與傳統(tǒng)的截然不同，通常只包括管理支撐系統(tǒng)（MSS）、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)（BSS）和網(wǎng)管支撐系統(tǒng)（OSS）三大部分。
1.1.1系統(tǒng)構(gòu)架布局的介紹。
在我國電信運營系統(tǒng)構(gòu)架布局中，它們的管理模式已經(jīng)改變了傳統(tǒng)的模式，現(xiàn)在是以省公司的方式，這樣維護(hù)單位也必然由省公司負(fù)責(zé)，作為省公司，它的主要功能應(yīng)用原則，是負(fù)責(zé)通信管理、決策和服務(wù)職能的具體實施措施，這樣在省公司管理模式中，管理支撐系統(tǒng)就應(yīng)具有管理職能的模式，然后才能根據(jù)實際需要，對本省轄區(qū)的所屬各市級公司進(jìn)行具體的規(guī)劃。這樣才能對省公司的各市級電信運營單位，需要運用IT支撐系統(tǒng)，來實施市場營銷和客戶的維護(hù)工作。
1.1.2運營商IT支撐系統(tǒng)。
對運營商來講，它的IT支撐系統(tǒng)的技術(shù)，它的主要形式是業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和網(wǎng)管系統(tǒng)等不同形式。它的系統(tǒng)可以直接進(jìn)入到各子系統(tǒng)進(jìn)行登錄?，F(xiàn)代的管理模式的數(shù)據(jù)層模型，由于數(shù)據(jù)的輸入是由各系統(tǒng)各自不同的錄入。因此系統(tǒng)在使用時是應(yīng)該具有獨立的功能。
1.2運營商IT支撐系統(tǒng)的不足
1.2.1基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)量龐大。
運營商IT支撐系統(tǒng)在戰(zhàn)略規(guī)劃中占據(jù)了重要地位，電信企業(yè)思考和戰(zhàn)略決策制定，融合了業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)與運營支撐系統(tǒng)，同時需要網(wǎng)絡(luò)建設(shè)思路的建立決策，是一個綜合的業(yè)務(wù)運營和管理平臺。由于目前電信運營系統(tǒng)還不完善，尤其各個子系統(tǒng)還沒有建立有效溝通，這樣對于電信系統(tǒng)，表現(xiàn)結(jié)果就是數(shù)據(jù)共享性較差，這樣就不利于實施有效管理。
1.2.2系統(tǒng)構(gòu)造復(fù)雜內(nèi)容建設(shè)分散。
電信業(yè)的發(fā)展，近年來建成許多OSS系統(tǒng)，這一運營系統(tǒng)的建設(shè)，完成了一個非常復(fù)雜的子系統(tǒng)。由于使用IT系統(tǒng)的子系統(tǒng)眾多，它們有許多網(wǎng)管系統(tǒng)，由于在應(yīng)用中具有不同的應(yīng)用，就會在使用時，表現(xiàn)出協(xié)調(diào)性的不良，也可能造成系統(tǒng)的構(gòu)架分散。
2電信運營商運營的系統(tǒng)建設(shè)
2.1IT系統(tǒng)資源動態(tài)管理與其及時性和共享性。
IT系統(tǒng)資源的種類繁多，但在使用過程中，主要包括硬件資源和軟件資源。對硬件資源來說，主要包括系統(tǒng)中的主機(jī)、存儲設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等，軟件資源包括數(shù)據(jù)庫、中間件、應(yīng)用軟件等。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和新產(chǎn)品的更新，電信運營支撐系統(tǒng)逐步完善和成熟，資源數(shù)量也急劇增多，科學(xué)地規(guī)劃并實施系統(tǒng)資源的動態(tài)管理顯得更加重要。
2.1.1建立信息共享的IT系統(tǒng)資源數(shù)據(jù)庫。
在運營商建立系統(tǒng)資源數(shù)據(jù)庫，對于這一數(shù)據(jù)庫，可以對不同的公司對其需要的進(jìn)行查閱和對其進(jìn)行維護(hù)權(quán)限，這樣就可以利用統(tǒng)一的維護(hù)平臺使數(shù)據(jù)可以共享。這樣就可以根據(jù)管理和系統(tǒng)需要制定合理的資源數(shù)據(jù)登記表，就可以隨時得到記錄內(nèi)容，這些內(nèi)容信息可以包括設(shè)備型號、技術(shù)參數(shù)、IP地址、使用年限、安置地點的資料，這樣就可以使系統(tǒng)達(dá)到對設(shè)備進(jìn)行動態(tài)更新，也可以檢查記錄的隨機(jī)登記。
2.1.2制定資源變更的工作流程。
為了保證系統(tǒng)資源維護(hù)工作，需要經(jīng)常的變更使用問題，因此必需先要做好流程管理。第一，要實行資源的變更審批。如新業(yè)務(wù)需改變重啟，就需要維護(hù)人員，先要提交變更的申請，然后，當(dāng)審批人的申請被通過，才可以實施變更的功能，同時可以對變更的過程實施記錄。第二，需要實施系統(tǒng)的預(yù)警管理，這需要預(yù)先設(shè)定預(yù)警的閥值，這樣維護(hù)人員，就可以根據(jù)硬件維護(hù)人員的預(yù)警閥值分析，采取相應(yīng)的措施保證設(shè)備的正常應(yīng)用。
2.2建立系統(tǒng)故障追蹤系統(tǒng)。
IT支撐系統(tǒng)在電信系統(tǒng)，可以運載眾多業(yè)務(wù)和實時性要求很高的需求，在正常運作中，就可能會出現(xiàn)系統(tǒng)故障，如果經(jīng)常發(fā)生故障，就會影響IT支撐系統(tǒng)的運營效果。因此，第一，要制定系統(tǒng)故障的管理辦法。要對故障管理做出要求。第二，要建立故障跟蹤模型，就可以強(qiáng)化后續(xù)工作控制。有利于對于故障模塊定位，通過建立故障跟蹤模型，就可以明確跟蹤的重點等，然后就可以由直接維護(hù)人員進(jìn)行維修，這樣就可以對系統(tǒng)進(jìn)行信息登記。然后通過故障部門整合故障，就可以對其進(jìn)行統(tǒng)一分析和跟蹤管理，結(jié)合實際情況解決故障問題。
2.3建立完善的需求流程和管理系統(tǒng)。
隨著我國電信運營商的迅速發(fā)展，電信產(chǎn)品已經(jīng)得到高速發(fā)展，同時由于其業(yè)務(wù)部門對IT需求的擴(kuò)大。使其在需求中，就要實現(xiàn)許多相關(guān)技術(shù)的過程，其中包含對需求的確認(rèn)、系統(tǒng)的開發(fā)、需求的測試、系統(tǒng)的驗收和需求更新等。因此必需建立管理模型化，就可以實行各種類型的規(guī)范化管理，使系統(tǒng)可以達(dá)到快速化、準(zhǔn)確地實現(xiàn)電信運營商IT支撐系統(tǒng)的運營管理。第一，需要實現(xiàn)流程對規(guī)范化。這對于各個流程，都要求進(jìn)行細(xì)化，尤其要對操作人員權(quán)責(zé)進(jìn)行規(guī)范。第二，需要操作人員在工作銜接中要規(guī)范操作過程。當(dāng)工作流程的上家完成工作時，系統(tǒng)要自動提醒下家接手。第三，在操作中，需要實時信息記錄。對于需求模型要設(shè)定固定流程，這樣就可以記錄完成的情況，就可以要求對工作人員，在一定時間內(nèi)完成歸檔信息的記錄和提供查詢業(yè)務(wù)的記錄。第四，在操作中，需要變更管理。對于版本和系統(tǒng)要有專人負(fù)責(zé)，對需求項目的測試文檔、技術(shù)參數(shù)和系統(tǒng)升級要建立共享制，這樣就會方便維護(hù)管理和升級工作的開展。
3結(jié)束語
1.1終端銷售的供貨管理規(guī)范性較弱，竄貨問題日益嚴(yán)峻運營商終端銷售的供貨管理也存在一些問題：終端竄貨率呈逐月上升的趨勢，某些省份的終端竄貨率高達(dá)12%；供貨時限不能嚴(yán)格遵守協(xié)議，尤其是熱銷機(jī)型，常常出現(xiàn)供貨不足或斷貨的情況；由于退換貨流程復(fù)雜，存在人為設(shè)置退換貨障礙的現(xiàn)象，用戶對此的投訴率居高不下。
1.2終端銷售的營銷資源使用效率不高，目標(biāo)客戶需求與終端類型匹配性較弱目前單機(jī)銷售補貼率較高，銷量增加與終端補貼資源相對緊縮之間的矛盾日益突出；同時，終端銷售缺乏與資費套餐、流量經(jīng)營及增值業(yè)務(wù)的融合營銷，深度運營不足：營銷活動的終端換機(jī)用戶價值貢獻(xiàn)不高，營銷活動的目標(biāo)客戶與終端類型的匹配存在較大的偏差，終端未能與業(yè)務(wù)聯(lián)動，沒有形成營銷關(guān)聯(lián)收入。
2運營商終端銷售運營管理能力提升措施
針對運營商終端銷售運營管理中存在的系統(tǒng)支撐能力不足、渠道覆蓋效率低、供貨管理不規(guī)范、營銷資源使用效率不高等問題，有必要通過強(qiáng)化終端銷售在流量經(jīng)營、新業(yè)務(wù)營銷及中高端客戶保有中的作用，優(yōu)化、規(guī)范終端銷售流程、機(jī)制等提升終端銷售的運營管理能力，具體措施主要體現(xiàn)在系統(tǒng)運營支撐、庫存管理、渠道管理、營銷管理、售后服務(wù)五個方面。
2.1構(gòu)建省級統(tǒng)一的終端銷售運營支撐系統(tǒng)，訂單、物流、平臺統(tǒng)一管理終端銷售運營支撐系統(tǒng)建設(shè)方面，重點應(yīng)做好以下工作。（1）建立基于BOSS的省級一體化營銷系統(tǒng)，實現(xiàn)一體化的終端銷售管理和終端采購管理。銷售管理包括合約捆綁、客戶訂單管理、全網(wǎng)一體化營銷、統(tǒng)一酬金結(jié)算；終端采購管理包括需求申請與匯總、訂單創(chuàng)建與下發(fā)、終端庫存管理、終端調(diào)撥等。通過一體化的營銷系統(tǒng)，實現(xiàn)目標(biāo)客戶的選取、相應(yīng)營銷活動的自動匹配及宣傳、訂單處理與合約開通、廳店酬金結(jié)算的智能化管理；通過一體化的營銷系統(tǒng)實現(xiàn)終端申購、訂單生成、終端調(diào)撥的自主化管理（見圖1）。（2）建立基于供應(yīng)鏈的省級終端銷售管理系統(tǒng)，實現(xiàn)一體化的終端結(jié)算管理和配送管理，包括銷售結(jié)算、到貨結(jié)算、退貨管理、價保管理、串號管理、終端分配、平臺備貨、配送查詢等。將終端的供應(yīng)和BOSS的銷售貫穿起來，并通過和ERP等相關(guān)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)終端廠商到銷售的全流程的管理；將運營商的終端銷售運營管理相關(guān)的各級部門、廠家、平臺、社會渠道整合到系統(tǒng)中，使庫存管理資源能夠共享。依據(jù)終端串號資源與實物的一致性原則，對終端串號狀態(tài)進(jìn)行跟蹤與稽核，確保帳實一致，同時將供貨、調(diào)撥、退貨控制點提到平臺，對鋪貨量、到貨地點等提前進(jìn)行控制，確保終端供應(yīng)的準(zhǔn)確和及時（見圖2）。（3）在省級層面建設(shè)統(tǒng)一的終端銷售運營管理中心，直接支撐地市終端運營服務(wù)平臺，承接地市的訂單、采購、供貨、配送等生產(chǎn)性需求。同時建設(shè)省級的統(tǒng)一物流系統(tǒng)，由省運營中心負(fù)責(zé)匯總地市各廳店的訂單，完成采購調(diào)撥后直接配送至各地市的廳店，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高終端物流效率。
2.2規(guī)范終端的采購與庫存管理流程，信息流與實物流準(zhǔn)確匹配（1）規(guī)范終端的訂單式采購流程，匹配信息流與實物流。終端串碼是信息流與實物流匹配的核心和基礎(chǔ)，作為終端信息的唯一標(biāo)識。通過各個環(huán)節(jié)的多級串碼驗證，流轉(zhuǎn)，形成定制終端、非定制終端的完整供應(yīng)鏈條，同時利用條碼、二維碼等設(shè)備統(tǒng)一掃描串碼，實現(xiàn)訂單式采購流程（見圖4）。（2）優(yōu)化終端的庫存流程，縮短終端的庫存周轉(zhuǎn)時間。調(diào)整物流配送流程，減少終端流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，將終端由供貨商直接鋪貨到銷售渠道，取消市、區(qū)縣公司的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)；地市分公司集中化管理營業(yè)廳，區(qū)縣不再進(jìn)行終端庫存管理；以不缺貨為前提的最小庫存量為目標(biāo)，按月考核終端庫存周轉(zhuǎn)率，實時監(jiān)控各營業(yè)廳的終端庫存情況。對終端統(tǒng)一掃串、統(tǒng)一錄串、統(tǒng)一匯總、統(tǒng)一核查，加強(qiáng)對終端庫存的全過程管理。
2.3建立渠道分層分級管理制度，多種類型渠道協(xié)同提升終端銷售規(guī)模運營商應(yīng)建立渠道分層分級管理制度，明確不同類型渠道對終端類型的定位，實現(xiàn)渠道的終端類型區(qū)隔。（1）自有渠道聚焦于高端終端機(jī)型、明星機(jī)型，銷售方式以合約捆綁方式為主。一是全力落實新型廳建設(shè)，縣以上的自營廳全部改造為體驗廳。二是連鎖化運營，對市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)三級改造的指定專營店實施分類分級管理，重點依據(jù)終端銷量進(jìn)行星等級劃分；統(tǒng)一品牌形象、統(tǒng)一產(chǎn)品管理、統(tǒng)一供應(yīng)鏈管理、統(tǒng)一信息系統(tǒng)、統(tǒng)一考核體系、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。三是實施以自營為主、引商入柜為輔的廳店終端銷售運營管理模式，每個地市的合作商家不少于兩家，單廳合作商家不超過三家，營業(yè)廳內(nèi)的終端專區(qū)由合作商家負(fù)責(zé)管理。四是集中管理，即自營廳由一個大后臺營業(yè)中心直接管理，減少管理層級，所有自營廳均要實現(xiàn)前臺運營（包括選址、VI、銷售、服務(wù)等）標(biāo)準(zhǔn)化及后臺支撐（包括物流、資源、稽核、投訴等）集中化。（2）社會渠道著重于中低端機(jī)型、強(qiáng)化機(jī)型的多樣性、豐富性，銷售方式以補貼零售方式為主。重點工作一是打造社會渠道區(qū)域分銷體系，每地市建設(shè)區(qū)域分銷商3~5個，每縣、區(qū)確保1~2個優(yōu)質(zhì)平臺。二是建設(shè)連鎖賣場，鞏固核心賣場掌控，每地市建設(shè)1~3家4G連鎖標(biāo)準(zhǔn)化賣場，實現(xiàn)渠道覆蓋率及4G承載率100%；三是借力終端廠商的銷售渠道，發(fā)展特色類型終端廠商直供渠道，如對OPPO、金立、步步高、朵唯等以廣告投放的方式提升產(chǎn)品溢價，通過高額渠道酬金提升渠道積極性；四是與全國連鎖的賣場建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，國美、蘇寧、迪信通、樂語等自身門店形象較好，強(qiáng)化與這些渠道的長期捆綁；五是扶持零售店4G專區(qū)形象建設(shè)，以運營商為主導(dǎo)，整合終端廠商、商的資源共同建設(shè)4G終端銷售專區(qū)。（3）電子渠道側(cè)重于客戶購買終端的便利性，以增強(qiáng)用戶體驗為主，加強(qiáng)線上線下的協(xié)同。重點工作一是電子渠道的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為客戶可感知的利益優(yōu)勢，以網(wǎng)上商城終端銷量占比達(dá)到10%為基本目標(biāo)，圍繞購機(jī)體驗優(yōu)化和銷售能力提升，加大資源投入；二是創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)營銷模式，以明星機(jī)型首發(fā)、專屬機(jī)型等形式，短平快開展?fàn)I銷活動；三是加強(qiáng)線上線下協(xié)同，打造在線交易B2B平臺，推進(jìn)代客下單和目錄營銷，終端廠商/可以在線產(chǎn)品、訂單處理、在線收款、在線發(fā)貨，渠道商可以在線選擇機(jī)型、下達(dá)訂單、在線支付、物流監(jiān)控，運營商可以在線服務(wù)考核、質(zhì)量考核及激勵兌現(xiàn)等；四是增強(qiáng)與京東、天貓、易購、亞馬遜、一號店等大型電商的合作，以開店的方式進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)渠道的拓展。
2.4加強(qiáng)目標(biāo)客戶挖掘與細(xì)分，終端營銷資源與目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)、終端類型精準(zhǔn)有效匹配這方面運營商的重點工作包括以下內(nèi)容。（1）構(gòu)建目標(biāo)客戶群與終端型號匹配模型，例如為年輕群體定制外觀新穎時尚的手機(jī)，為商務(wù)人士定制功能強(qiáng)大、使用便捷的手機(jī)，為老年人群、小學(xué)生及學(xué)齡前兒童定制簡單實用的手機(jī)。（2）構(gòu)建終端與業(yè)務(wù)內(nèi)置匹配視圖，標(biāo)識終端品牌、價格、操作系統(tǒng)、屏幕尺寸、分辨率等信息，與業(yè)務(wù)的活躍度對應(yīng)，動態(tài)調(diào)整終端的業(yè)務(wù)內(nèi)置。（3）構(gòu)建終端對標(biāo)庫，根據(jù)市場需求研究各終端的價格檔位，終端類型與目標(biāo)客戶匹配；對在售終端和競爭對手同型號或同價位的終端進(jìn)行政策、價格、配置等多個維度的動態(tài)對比。（4）加強(qiáng)終端市場信息的監(jiān)測和分析，包括終端品牌競爭力、公開市場銷量、集采市場銷量、產(chǎn)品性價比、終端競爭環(huán)境、廠家市場投入等，為終端選型和營銷活動的開展提供支撐。（5）常態(tài)化開展終端營銷活動，提前布局營銷計劃，實施全局性系統(tǒng)營銷；梳理全年營銷時節(jié)，達(dá)到持續(xù)性全年促銷；細(xì)分目標(biāo)市場特點，緊抓營銷節(jié)點重點開展促銷活動，提升營銷效率，一般要求提前6個月進(jìn)行規(guī)劃、提前3個月進(jìn)行活動策劃、提前15~30天進(jìn)行預(yù)熱、100%準(zhǔn)時上線，做到季季有主題，月月有活動。
2.5優(yōu)化終端售后網(wǎng)點布局及運營模式，搭建快速、多渠道的終端售后服務(wù)體系（1）完善終端銷售售后網(wǎng)點布局，完成維修中心（市）、維修點（縣）、接機(jī)點（鎮(zhèn)）三級覆蓋，建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制，三級售后網(wǎng)點布局根據(jù)業(yè)務(wù)量調(diào)整（2）優(yōu)化終端售后運營模式，分地市運營，不同級別網(wǎng)點匹配不同運營模式，以售后平臺運營為主，本地售后服務(wù)商為輔。（3）縮短終端的維修時長，提升維修響應(yīng)速度，理順維修中心—維修點—接機(jī)點之間的雙向物流，實現(xiàn)當(dāng)天配送、終端維修不出市，以及市/縣區(qū)客戶維修時長不得超過3天，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶不得超過5天。（4）建立終端售后的授權(quán)合營模式，吸納優(yōu)秀社會服務(wù)商參與終端售后服務(wù)，加強(qiáng)縣級分公司售后接機(jī)點覆蓋，完善細(xì)化接機(jī)點柜臺、售后網(wǎng)點VI規(guī)范與服務(wù)規(guī)范，對售后服務(wù)按量核算維修補貼。
3結(jié)語
體育場(館)的運營管理是指對體育場(館)運營企業(yè)服務(wù)創(chuàng)造和服務(wù)提供的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計、運作以及改進(jìn)。而體育場(館)行為運營管理概念的引入是因為：體育場(館)運營企業(yè)在設(shè)計或運作其服務(wù)創(chuàng)造和服務(wù)提供的系統(tǒng)時，其核心的構(gòu)成要素“系統(tǒng)中有限理性的行為主體”，以及行為主體的有限理決策被忽略了。事實上，這些有限理主體的決策行為，以及主體決策行為之間的相互作用機(jī)制，才是體育場(館)運營企業(yè)應(yīng)該考慮的關(guān)鍵因素。因此，本研究的體育場(館)行為運營管理是指體育場(館)運營企業(yè)為了完成其服務(wù)創(chuàng)造和為客戶提供滿意、優(yōu)質(zhì)、高效的體育場(館)服務(wù)(包括公益服務(wù)和和市場服務(wù)，以下都簡稱“服務(wù)”)，而充分利用其所擁有的體育場(館)及相關(guān)的各種資源，所進(jìn)行的規(guī)劃、整合、組織、控制等行為決策活動。
2、體育場(館)行為運營管理系統(tǒng)的構(gòu)成
從行為科學(xué)的視角來看：體育場(館)行為運營管理系統(tǒng)是由許多體育場(館)服務(wù)行為決策的相互作用構(gòu)成的。這些決策行為主要指對體育場(館)服務(wù)的各類資源進(jìn)行規(guī)劃、整合、組織、控制等。具體可分為服務(wù)資源的采購決策、服務(wù)資源的集成決策、服務(wù)資源的銷售決策、服務(wù)過程的保障決策這4步相互關(guān)聯(lián)的鏈?zhǔn)經(jīng)Q策行為。
服務(wù)資源的銷售決策是指對體育場(館)建筑資源及各種服務(wù)資源進(jìn)行市場開發(fā)和銷售的策略集合，具體包括：體育場(館)無形資產(chǎn)的開發(fā)與銷售策略、體育場(館)各種服務(wù)資源的開發(fā)與銷售策略如體育場(館)是否需要冠名，與冠名贊助商如何合作?在體育場(館)舉辦的某項大型娛樂或文體活動是否需要贊助？贊助合作協(xié)議規(guī)則如何設(shè)定？是運營團(tuán)隊自身實施場(館)服務(wù)資源的銷售？還是通過市場機(jī)制引入專業(yè)的營銷公司實施場(館)服務(wù)資源的銷售等等。
服務(wù)資源的集成決策是指為體育場(館)各項服務(wù)的整合及價值增值而進(jìn)行規(guī)劃、整合、組織、控制等的策略集合。例如，體育場場(館)運營團(tuán)隊針對體育場(館)的資源進(jìn)行招商引資后，需要決定與這些招商的合作單位的合作規(guī)則如何，以及可以給予的優(yōu)惠政策有哪些？都屬于服務(wù)資源的集成決策。
3、總結(jié)
（一）我國體育館的優(yōu)勢
從整體形勢來看，我國體育場館的發(fā)展是與我國體育事業(yè)的發(fā)展相一致的，其對于我國體育事業(yè)的發(fā)展具有積極的推動作用。其次，從分布角度來說，無論是我國的標(biāo)準(zhǔn)體育場分布，還是一些非標(biāo)準(zhǔn)的體育場分布，都極大的帶動了我國體育工作的發(fā)展，滿足了人們接觸體育的需求。在我國，標(biāo)準(zhǔn)的體育場館的戰(zhàn)地面的已經(jīng)突破了十五億平方米，這個數(shù)字是我國體育場館發(fā)展的一個重要表現(xiàn)。而非標(biāo)準(zhǔn)體育場館也達(dá)到了七億多平方米，從分布角度來說，我國的體育場館分布相對分散，其與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境和文化環(huán)境沒有發(fā)生太大的沖突，其分布在我國的各個角落。
（二）我國體育館存在的問題分析
北京奧運會對于我國的體育場館發(fā)展是一個積極的動力，在奧運會的籌辦期間修建了諸多的體育場館，也將一些現(xiàn)有的體育場館進(jìn)行了完善，帶動了我國體育場館的發(fā)展，從目前來看，我國的體育場館發(fā)展情況還是十分樂觀的，其積極的帶動了我國體育事業(yè)的發(fā)展，為強(qiáng)化國民素質(zhì)做出了不容忽視的貢獻(xiàn)。但是，從目前來看，我國體育場館在運營的過程中還不是十分完善的，還存在著一定的問題，這些問題限制了我國體育場館的發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）體育館設(shè)施不健全
無論是從我國體育場的分布情況來說，還是從我國體育場館的整體數(shù)量來說，都能直觀的展現(xiàn)出我國對于體育事業(yè)的重視，但是，隨著人們對于體育需求的日益提升，許多體育場館內(nèi)的設(shè)施已經(jīng)無法滿足人們的需求。尤其是在我國的中西部地區(qū)，由于其經(jīng)濟(jì)相對較為落后，經(jīng)濟(jì)形式不是十分的樂觀，在體育場館的設(shè)施更新上相對落后。體育場館設(shè)施更新速度慢在很大程度上不利于體育的發(fā)展，不利于全面強(qiáng)身健體的整體目標(biāo)實現(xiàn)。
（2）地區(qū)分布不平衡
從我國體育場館的整體情況來看，其在我國的各個地區(qū)都有分布，在很大程度上滿足了人們的運動需求，也極大的促進(jìn)了我國體育事業(yè)的發(fā)展，但是，由于諸多原因的限制，我國的體育場館在地區(qū)分布上還是呈現(xiàn)出不平衡的現(xiàn)狀。首先，由于經(jīng)濟(jì)原因，我國的西部地區(qū)由于經(jīng)濟(jì)相對較為落后，體育場館的建設(shè)力度不夠，體育場館的維護(hù)工作也沒有做到位，導(dǎo)致了體育場館的效用無法在最大程度上得到發(fā)揮。經(jīng)濟(jì)原因是導(dǎo)致我國體育場館分布不均勻的一個重要原因。同時，受地區(qū)氣候和其人們生活習(xí)慣的限制，不同地區(qū)的室內(nèi)外體育場館的建設(shè)有所不同，我國的一些南方地區(qū)由于天氣熱，人們不樂于參與室外活動，導(dǎo)致了這些地區(qū)室外體育場館建設(shè)力度不夠。
（3）重視程度不夠
隨著我國體育館的不斷發(fā)展，其在人們生活中的地位已經(jīng)得到了顯著的提升，其幾乎成為了人們生活不可或缺的組成部分。從目前來看，我國體育場館受到了普遍的關(guān)注和重視，但還存在著一些人們對體育場館的重視力度不夠，其沒有深刻的認(rèn)知到體育館的重要性和重要意義，忽視了體育產(chǎn)場館存在的方式，使得許多體育場館的日常維護(hù)工作沒有得到人們的支持和幫助，不利于體育場館的可持續(xù)發(fā)展。
二、優(yōu)化體育場館運營管理的具體措施
隨著我國體育館的不斷發(fā)展，與之相對應(yīng)的體育館運營管理工作也需要得到不斷的提升和優(yōu)化，以此推動我國體育場館的進(jìn)一步發(fā)展和完善。在我國體育場館運營管理優(yōu)化的過程中，要進(jìn)行全面的優(yōu)化，無論是從管理理念還是到具體的管理方法，都需要體現(xiàn)出現(xiàn)代化社會的特點，將體育場館運營管理于國際化接軌，不斷的引進(jìn)先進(jìn)的管理模式和管理理念，促進(jìn)我國的體育場館運營管理模式，帶動我國體育事業(yè)發(fā)展的同時積極與世界接軌，進(jìn)而推動我國體育館運營管理工作取得良好的效果。
（一）強(qiáng)化人才管理
在我國體育館運營管理的過程中人才的支持是一股重要的力量，沒有人才的支持就無從談及體育場館運營管理的優(yōu)化和改革，因此，在優(yōu)化我國體育場館運營管理的過程中，首先要注重人才的管理，使得我國體育場館運營管理優(yōu)化與人才的優(yōu)化結(jié)合起來。首先，強(qiáng)化經(jīng)營管理人才的引進(jìn)工作。一直以來，我國在招聘體育場館運營管理人才的過程中，都是采用單一式的引進(jìn)模式，針對這樣一個問題，我國體育場館運營管理人才的引進(jìn)工作要體現(xiàn)出多元化，即集合我國體育場館運營管理人才的實際需求，以市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的人才實際情況為切入點，引進(jìn)復(fù)合型的管理人才，全面化的提升我國體育場館運營管理人才的素質(zhì)。同時，在對體育場館運營管理人才進(jìn)行培養(yǎng)的過程中，要體現(xiàn)出實際操作性，即根據(jù)不同地區(qū)體育場館管理的需要進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)，使體育場館運營管理人才能夠真正的掌握管理的技能，并適當(dāng)?shù)囊M(jìn)崗位的培訓(xùn)，將崗位實際需要與體育場館運營管理人才的實際操作能力結(jié)合起來，全面的帶動體育場館運營管理人才的培訓(xùn)工作。可見，在體育場館運營管理工作優(yōu)化的過程中，以強(qiáng)化人才管理為基礎(chǔ)，推動體育館運營管理工作的整體發(fā)展無疑是一種絕佳的選擇。
（二）強(qiáng)化政策支持
對于我國的體育館運營管理工作來說，其需要一定的政策支持，尤其是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，市場經(jīng)濟(jì)為體育館運營管理工作提供了相對寬松的管理環(huán)境，并提供了多元化的管理手段，這使得我國體育館運營管理工作得到了迅速的發(fā)展。但是，如果僅僅依靠市場經(jīng)濟(jì)來進(jìn)行體育館運營管理工作，則無法取得長足的效果，要將市場經(jīng)濟(jì)與國家的宏觀調(diào)控結(jié)合起來，在體育館運營管理工作中融合一定的政策支持，并結(jié)合不同地區(qū)的實際情況制定不同的支持政策和輔助政策，這不僅僅能夠有效的保證我國體育館運營管理工作的有效運轉(zhuǎn)，使得體育館運營管理工作得到良性的發(fā)展，同時，一定的政策制定和政策的執(zhí)行，對于我國體育館運營管理工作來說也將起到一定的監(jiān)督作用，使得體育館運營管理工作中的不良行為得到有效的改善，使得我國體育館運營管理工作和諧、有序的得到發(fā)展。
（三）建立多元化的運營管理方式
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國的大多數(shù)企事業(yè)的運營管理理念和管理方式都發(fā)生了一定程度的轉(zhuǎn)變，其大多朝著市場經(jīng)濟(jì)的方向發(fā)展，借助著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向不斷的進(jìn)行自身的優(yōu)化和強(qiáng)化。那么，對于體育館運營管理工作來說，其需要借助市場經(jīng)濟(jì)的力量，轉(zhuǎn)變體育館運營管理理念，建立多元化的體育場館運營管理方式，如在進(jìn)行運營管理的過程中要明確運營管理目的，將服務(wù)理念融入到運營管理模式中來，使得運營管理工作能夠得到長足的發(fā)展。加之，隨著人們需求的不同，體育場館運營管理方式也需要在滿足人們的基本需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行不斷的深化，深層次的進(jìn)行改革，帶動我國體育館運營管理方式體現(xiàn)出多元化發(fā)展方向。運營管理方式的多元化是在傳統(tǒng)的運營管理方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，其極大的借助了體育場館運營管理工作的發(fā)展目標(biāo)以及市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的動力，使得我國體育館運營管理工作能夠從根本上得到轉(zhuǎn)變。
（四）強(qiáng)化自律管理機(jī)制
對于體育館運營管理工作來說，借助政府的規(guī)章制度來進(jìn)行自身的約束和規(guī)范是正確的，也是能帶動體育館運營管理工作得到全面發(fā)展的關(guān)鍵，但這并不意味著體育館運營管理工作需要完全依賴于政策和制度，其還需要充分的發(fā)揮體育館運營管理工作的自律管理模式，形成有效的自律管理機(jī)制。比如說，體育館運營管理可以結(jié)合自身的競爭環(huán)境不同進(jìn)行不同的戰(zhàn)略性的規(guī)劃，使得戰(zhàn)略性的規(guī)劃工作得到發(fā)展，將體育場館所處的市場環(huán)境與當(dāng)?shù)氐恼呓Y(jié)合起來，從而最大限度的實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使得體育館運營管理能夠真正的成為滿足人們需求的一種管理模式。如果說強(qiáng)化制度管理是對體育館運營管理工作的一種規(guī)范，那么，強(qiáng)化自律管理則是對體育館運營管理工作的一種二度提升。
三、總結(jié)
1．1經(jīng)濟(jì)指標(biāo)多于質(zhì)量指標(biāo)通過文獻(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)，從1989年我國啟動醫(yī)院評價體系以來，評價指標(biāo)的發(fā)展變化從注重投入產(chǎn)出、強(qiáng)調(diào)醫(yī)院綜合競爭力到注重經(jīng)營效果，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營效率。雖然現(xiàn)階段運營管理的績效評價指標(biāo)設(shè)計和構(gòu)建開始逐步加入社會效益指標(biāo)，如患者反饋、醫(yī)療服務(wù)輻射情況、醫(yī)療機(jī)構(gòu)履行的社會責(zé)任和醫(yī)務(wù)等，但在實際操作過程中，沒有形成統(tǒng)一、客觀、具有可比性的指標(biāo)。為了提高競爭力，參評醫(yī)院往往把重點放在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上，盲目擴(kuò)張發(fā)展和創(chuàng)收。造成這種現(xiàn)象的主要原因有兩個：一是我國醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實行的是雙重補償，即服務(wù)補償為主，政府補償為輔［2］，政府補償不能滿足醫(yī)院財政的收支平衡，只能增加患者費用；二是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是政府部門考核公立醫(yī)院的主要原因之一，導(dǎo)致公立醫(yī)院往往曲解效率指標(biāo)，忽略社會效益指標(biāo)［3］。
1．2偏重結(jié)果考核，忽略考核意義績效考核的目的是為了反應(yīng)醫(yī)院運營管理現(xiàn)狀，以完善醫(yī)院管理，合理配置醫(yī)療資源，滿足居民基本健康服務(wù)需求。公立醫(yī)院績效考核作為政府部門管理的一種行政手段，其考核結(jié)果和醫(yī)院的發(fā)展前景、院領(lǐng)導(dǎo)班子的晉升提拔和醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員的獎金福利等直接掛鉤。公立醫(yī)院一直被視為事業(yè)單位，是政府機(jī)構(gòu)的一種補充，管理程度與企業(yè)人事和成本管理相比，滯后10a以上?？己巳鄙儆行У倪^程管理評價指標(biāo)，且周期較長，導(dǎo)致公立醫(yī)院過于偏重考核結(jié)果，使考核結(jié)果不能全面反映醫(yī)院的管理運營，不利于醫(yī)院管理的持續(xù)改進(jìn)。
1．3網(wǎng)絡(luò)化績效評價方式處于初級階段目前我國醫(yī)院評審還處于單機(jī)輔助方式，即通過現(xiàn)場調(diào)查，獲取醫(yī)院績效數(shù)據(jù)，利用計算機(jī)辦公軟件或?qū)I(yè)統(tǒng)計軟件，錄入、計算、分析［4］。這種評審方式運行效率較低，浪費人力、物力、財力，并且院方提供的是結(jié)果型數(shù)據(jù)，難以避免造假情況，信息采集容易受主觀因素影響，評審過程的公平性和透明性較低。同時，反饋調(diào)節(jié)機(jī)制不健全，不利于政府對醫(yī)療資源的整體把握。
2公立醫(yī)院運營管理績效評價體系指標(biāo)體系構(gòu)建
依據(jù)上述分析，本研究中基于第三方評價的公立醫(yī)院運營管理績效評價體系是一種系統(tǒng)管理工具，借助于信息化平臺運行，動態(tài)、準(zhǔn)確地對醫(yī)院運行進(jìn)行匯總、分析，對各級決策者的工作提供決策依據(jù)。
2．1研究方法通過國內(nèi)外醫(yī)院績效評價與績效管理現(xiàn)狀研究，綜合運用文獻(xiàn)分析法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、專家咨詢法、層次分析法等研究方法，采用分區(qū)域、多指標(biāo)綜合評價，定量評價與定性評價相結(jié)合的原則，進(jìn)行指標(biāo)初選、關(guān)鍵評價指標(biāo)確定、指標(biāo)權(quán)重計算、指標(biāo)評分與評分標(biāo)準(zhǔn)制定。專家咨詢：擬進(jìn)行兩輪專家咨詢。每輪邀請專家15人以上，包括從事醫(yī)院管理研究的衛(wèi)生行政部門專家、醫(yī)院主管績效管理的專家、醫(yī)院院長以及醫(yī)院從事信息化研究的專家，具有中級以上職稱，有5a以上工作經(jīng)驗。第一輪專家咨詢采用頭腦風(fēng)暴法，商討評價指標(biāo)體系的級別、指標(biāo)設(shè)置、指標(biāo)計算，對各級指標(biāo)的重要性、敏感性性和可操作性進(jìn)行定量評價，對評價指標(biāo)體系進(jìn)行現(xiàn)場打分。第二輪專家咨詢對各評價指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較和重要性評價，從而為各級指標(biāo)權(quán)重的計算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
2．2評價指標(biāo)初設(shè)
2．2．1公立醫(yī)院運營管理績效評價體系框架本研究建立公立醫(yī)院運營管理綜合考評體系，指標(biāo)體系覆蓋全院崗位，包括醫(yī)院、科室、崗位三級考核體系，實現(xiàn)醫(yī)院的全方位、立體化、動態(tài)化和信息化整體考核。
2．2．2專家咨詢的可靠性主要由專家積極系數(shù)、專家權(quán)威系數(shù)兩個指標(biāo)來考量。專家積極系數(shù)：即專家對該調(diào)查研究的關(guān)心、合作程度，用專家咨詢表的回收率來表示。專家權(quán)威程度：依據(jù)專家對指標(biāo)的判斷依據(jù)和熟悉程度計算專家的權(quán)威程度。Cr＝（Ca＋Cs）／2（Cr表示指標(biāo)的權(quán)威程度，Ca為指標(biāo)的判斷系數(shù)，Cs代表熟悉程度系數(shù)）。
2．2．3公立醫(yī)院運營管理績效評價體系指標(biāo)初設(shè)采用優(yōu)化后的平衡積分卡，從服務(wù)總量、服務(wù)質(zhì)量、客戶評價、管理效率和技術(shù)資源五個維度進(jìn)行構(gòu)建。初步考慮二級指標(biāo)體系控制在20個左右，在公立醫(yī)院運營管理績效評價體系（初稿）（見表3）中列舉了總共65個比較常用的指標(biāo)體系，作為咨詢專家增加、減少或者修改指標(biāo)的參考。咨詢專家根據(jù)自己的見解，對一級指標(biāo)體系的構(gòu)成、二級指標(biāo)體系的構(gòu)成提出自己的見解，并對其進(jìn)行增加、減少或者修改。
2．3評價體系特點
2．3．1建立健全三級考核體系三級考核體系包括醫(yī)院、科室、崗位。醫(yī)院績效考核有利于改變目前廣泛存在的醫(yī)院拼規(guī)模、拼設(shè)備弊端，改變醫(yī)院過度醫(yī)療的導(dǎo)向；科室績效考核可以建立科室間統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，有利于解放科室主任的管理壓力，讓科主任有更多的精力投入到臨床一線中去。崗位績效考核建立起真正的多勞多得、按勞分配體系，激發(fā)一線員工的積極性和工作熱情，有效減少浪費，提高醫(yī)院工作效率。
2．3．2強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量，尊重客戶評價績效考核的目的就是為了正確引導(dǎo)公立醫(yī)院的辦醫(yī)行為，真實反映院長的管理業(yè)績，為構(gòu)建醫(yī)院明確有效的激勵約束機(jī)制打基礎(chǔ)［5］。在市場化背景下，公立醫(yī)院必須保持基本屬性，回歸公益性。平衡經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，突出醫(yī)療質(zhì)量維度和客戶評價維度指標(biāo)和權(quán)重，從醫(yī)療服務(wù)供需雙方角度進(jìn)行評價，強(qiáng)化公立醫(yī)院的社會效益?？蛻粼u價不僅指患者評價，還包括醫(yī)院員工的評價，醫(yī)生滿意度、員工滿意度都可以反映醫(yī)院工作條件和管理情況。
2．3．3基于第三方的評價模式由政府委托的第三方醫(yī)療評價機(jī)構(gòu)根據(jù)國家政策并結(jié)合實際情況建設(shè)與設(shè)計完整的“醫(yī)院運營管理綜合評價信息系統(tǒng)”，組織具體的評價工作，與政府建立良好的互動反饋機(jī)制，變結(jié)果考核為過程考核，為醫(yī)院提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，為政府提供決策依據(jù)。
2．3．4信息化平臺運行，提高工作效率公立醫(yī)院運營管理績效評價體系在計算機(jī)績效運行軟件中運行，與公立醫(yī)院眾多管理系統(tǒng)的功能統(tǒng)一化，使醫(yī)院和醫(yī)院之間、科室和科室之間、崗位和崗位之間有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。減少醫(yī)院的投資，提高醫(yī)院效率。與衛(wèi)生主管部門聯(lián)網(wǎng)運行，成為涵蓋整個公立醫(yī)院的整體運行體系，形成地區(qū)級，甚至是省級行政區(qū)域內(nèi)醫(yī)院的動態(tài)運行績效考核，改變公立醫(yī)院績效考核評價重結(jié)果輕過程的現(xiàn)象，真實表現(xiàn)公立醫(yī)院運營管理情況，有利于政府的宏觀決策。
3小結(jié)
物業(yè)項目管理是檢驗物業(yè)管理公司能力的“主戰(zhàn)場”，筆者認(rèn)為從物業(yè)項目管理和運營的角度，其精要可概括為“合、收、控、增”四個字。項目經(jīng)理圈子
合，即團(tuán)隊建設(shè)。強(qiáng)調(diào)一百人走一步，步步為營。任何管理的范疇都強(qiáng)調(diào)組織建設(shè)和團(tuán)隊建設(shè)，建班子、帶隊伍是管理者最常說的話。以下事例讓我們明白團(tuán)隊建設(shè)不只是人的建設(shè)，團(tuán)隊環(huán)境才更重要。
項目管理培訓(xùn)
某別墅管理項目，辦公地點比較分散，在實際管理過程中遇到這樣一個問題：該物業(yè)管理項目雖有精細(xì)化的管理制度，明晰化的流程程序，但各部門卻有章不循，甚至執(zhí)法犯法，項目工程管理人員和客戶服務(wù)人員一起挖項目的墻腳，承接業(yè)主的維修中飽私囊。公司總部發(fā)現(xiàn)這樣的情況后，首先由現(xiàn)任項目經(jīng)理進(jìn)行全員培訓(xùn)，并懲罰了當(dāng)事人，項目管理情況有所好轉(zhuǎn)。但好景不長，不久問題又出現(xiàn)了，而且變得更加隱秘，甚至出現(xiàn)盜用庫房材料和私自倒休等情況，物業(yè)管理費收取率直線下降，上半年只完成了全年計劃的30％。公司人力資源部加大管理力度，頻頻更換項目經(jīng)理，但效果不佳。后來公司成立了項目整頓小組進(jìn)駐該項目，培訓(xùn)企業(yè)文化，培養(yǎng)團(tuán)隊意識，效果還不明顯，此項目也成了物業(yè)管理公司的一塊雞肋。誰知該項目的轉(zhuǎn)機(jī)竟然是一位保安員的建議，他在給物業(yè)管理公司人力資源部寫的建議信中提出，物業(yè)項目的團(tuán)隊建設(shè)中要想做到上下一心，形成合力，最簡單的一條就是讓散落在園區(qū)各個辦公室的主管回到一間大辦公室，聯(lián)合辦公。后來公司采納了這位保安的建議，項目調(diào)整了辦公室，經(jīng)過一個月的磨合，團(tuán)隊建設(shè)取得了初步成功。
由此可見，團(tuán)隊建設(shè)不是走馬換將，簡單的調(diào)整人員，重要的是調(diào)整環(huán)境，即外在的工作環(huán)境和內(nèi)心的心理環(huán)境，因為環(huán)境能影響人也能改變?nèi)?。物業(yè)管理項目的辦公環(huán)境一般都是“地下工作者”，又因為用房緊張，見縫插針的安排往往使管理者較為分散，增加了溝通成本，妨礙了團(tuán)隊建設(shè)。
物業(yè)管理的團(tuán)隊建設(shè)還有一個重要環(huán)節(jié)，就是做好項目各部門的職責(zé)定位，客戶服務(wù)部應(yīng)有權(quán)限管理保潔和安全管理人員，將他們歸屬到服務(wù)序列，將工程管理、綠化管理部門歸屬到服務(wù)增收部門。團(tuán)隊必須做到職責(zé)界定清晰，整體協(xié)調(diào)才能形成強(qiáng)大的合力。
收，即物業(yè)管理相關(guān)費用的收取。有人認(rèn)為物業(yè)管理費用的收取是客戶服務(wù)部的責(zé)任，其實物業(yè)管理費用是關(guān)乎一個項目全員的事情。首先，客戶服務(wù)部要將所有業(yè)主的信息收集到位、管理到位、更新到位、維護(hù)到位，并根據(jù)收費的難易程度分析、制定合理的收費方案。業(yè)主拒絕交費的主要理由是建設(shè)開發(fā)遺留問題，因此，收費團(tuán)隊最好兩人一組，由客戶服務(wù)部人員和工程管理人員組成。開發(fā)商遺留問題主要是工程問題，工程人員參加收費，可以第一時間對業(yè)主提出的工程問題做出專業(yè)性結(jié)論，界定是開發(fā)商問題、是業(yè)主私自改建問題還是物業(yè)管理公司的問題，以便及時解決，提高效率。同時也會減少業(yè)主的不合理拒交借口，促進(jìn)物業(yè)管理費用的收取。
同時，物業(yè)管理收費也要懂得靈活取舍，如果確是物業(yè)服務(wù)和工程管理中的問題，管理處就要及時解決，讓業(yè)主認(rèn)可管理服務(wù)工作，減少收費的阻力。
項目管理者聯(lián)盟文章
如果業(yè)主提出的問題不屬物業(yè)管理公司的責(zé)任，也要耐心解釋說明，積極協(xié)調(diào)解決，讓業(yè)主感到我們的誠意。在收費過程中，要做到人性化，情、理、法相結(jié)合。
項目管理者聯(lián)盟文章
控，即控制成本。物業(yè)管理成本控制有兩個重要方面：一是固定資產(chǎn)盤點，二是物業(yè)工程、食堂、辦公和綠化等庫房統(tǒng)管控制與管理。固定資產(chǎn)管理反映財務(wù)與物業(yè)項目行政管理部門的配合程度，如果在項目管理中兩個部門的臺賬不能統(tǒng)一一致，就會致使財務(wù)固定資產(chǎn)折舊成本增加。項目管理者聯(lián)盟
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一些物業(yè)項目管理過程中出現(xiàn)了管理人員承接私活現(xiàn)象，換人調(diào)崗很難解決問題。其實管理的關(guān)鍵就是庫房管理，只要嚴(yán)格控制庫房材料，就能將私自承接的現(xiàn)象控制住。庫房管理要從采購開始，采購要建立供應(yīng)商資料庫，堅持貨比三家原則，采購入庫和出庫管理崗位分開，領(lǐng)用流程清晰明確，要有記錄和領(lǐng)用人簽字。物品領(lǐng)用后要有使用跟蹤，如果工程管理人員領(lǐng)用燈泡進(jìn)行公共區(qū)域路燈更換，在更換后要有客戶服務(wù)人員驗收是否安裝到位，如果是為業(yè)主更換，客戶服務(wù)人員要對業(yè)主進(jìn)行回訪。對于物業(yè)管理項目而言，控制成本就是節(jié)省成本，節(jié)省成本就是創(chuàng)造利潤，而且是沒有任何成本發(fā)生的純利潤。
增，即積極尋求增收之源。物業(yè)管理項目開源需要高科技的運用，如物業(yè)信息化管理系統(tǒng)的運用，可節(jié)省內(nèi)部人員管理成本，提高工作效率，加強(qiáng)物業(yè)管理各部門的聯(lián)系，促進(jìn)內(nèi)部管理流程的優(yōu)化和固化。其他科技措施的運用，如雨水回收、公共區(qū)域照明太陽能技術(shù)的利用，既能提高項目品質(zhì)，又可增加收入。
項目管理培訓(xùn)
在物業(yè)管理項目中，增收主要通過工程維修的有償服務(wù)和綠化養(yǎng)護(hù)的增值服務(wù)來實現(xiàn)，特別是在別墅項目中最為明顯。別墅一般在遠(yuǎn)離城市的郊區(qū)，配套設(shè)施相對較少，因此其房屋的工程維修，戶內(nèi)設(shè)備如中央空調(diào)、新風(fēng)機(jī)組等設(shè)備維護(hù)都是物業(yè)管理收入的增值點。別墅項目的綠化和庭院養(yǎng)護(hù)是物業(yè)管理的另一個增值點，通過物業(yè)綠化的專業(yè)管理，如防蟲消殺、草木修剪、園藝管理、室內(nèi)健康植物搭配管理等，每年的增值收入相當(dāng)可觀。
企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算管理能夠提升管理效率和效益，進(jìn)一步明確企業(yè)各個部門生產(chǎn)經(jīng)營人員的目標(biāo)以及責(zé)任情況，有效激勵員工的工作積極性，切實減少企業(yè)的日常管理經(jīng)營費用，進(jìn)而提升企業(yè)的運營效率和運營效益。同時，企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算管理還有助于企業(yè)管理者科學(xué)制定財務(wù)管理決策。企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算管理的主要目的就是將企業(yè)現(xiàn)有的資源條件跟企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合，同時在預(yù)案算管理體系中應(yīng)當(dāng)對各類進(jìn)行重新分類整理，并及時向管理者傳遞必要的決策信息以便提高管理者決策的科學(xué)性。從上面分析可以得出財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)日常管理的重要組成部分，也是企業(yè)提升自身競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必要手段，具有重要的現(xiàn)實意義。
二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題分析
首先，企業(yè)財務(wù)預(yù)算跟企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之間的協(xié)調(diào)性有待于進(jìn)一步提升。對于企業(yè)管理者來講，在編制年度財務(wù)預(yù)算方案時應(yīng)當(dāng)緊密結(jié)合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)定位在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。在實踐中，不少企業(yè)的預(yù)算管理都沒有明確的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)，很容易使得企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)跟企業(yè)的預(yù)算管理之間不協(xié)調(diào)。企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)跟財務(wù)預(yù)算管理之間的目標(biāo)不一致、不協(xié)調(diào)很容易使得企業(yè)的財務(wù)預(yù)算缺乏長效性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。其次，企業(yè)的預(yù)算反饋不夠及時，對業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)活動難以掌控和指導(dǎo)。伴隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大變化，同時企業(yè)所面臨的經(jīng)營風(fēng)險因素也越來越多。對于企業(yè)來講，財務(wù)預(yù)算管理在進(jìn)行預(yù)算編制時不能夠準(zhǔn)確預(yù)測出所有的市場變動，當(dāng)市場發(fā)生重大的變動時很可能使得預(yù)算難以及時進(jìn)行跟進(jìn)和調(diào)整，很容易導(dǎo)致預(yù)算跟實際相脫離，進(jìn)而也就失去了預(yù)算管理應(yīng)有的控制作用，這在很大程度上會損害企業(yè)管理的科學(xué)性、合理性。再次，企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理在執(zhí)行過程中缺少必要的監(jiān)督管控機(jī)制。只有健全完善相關(guān)的監(jiān)督管控機(jī)制，才能夠確保企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理得到切實的貫徹落實。監(jiān)督機(jī)制不健全很容易導(dǎo)致企業(yè)的資源分配發(fā)生偏差，資源配置出現(xiàn)扭曲，使得資源向著預(yù)算較為寬裕的部門流動。不僅如此，預(yù)算的寬余還可能影響到企業(yè)的業(yè)績評價，出現(xiàn)不合理的預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)而喪失了預(yù)算管理應(yīng)有的公正性和客觀性。
三、建立和完善企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的建議措施
首先，進(jìn)一步建立完善科學(xué)有效的財務(wù)預(yù)算考評體系，逐步提升財務(wù)預(yù)算監(jiān)督管理能力。在財務(wù)預(yù)算的考評體系建設(shè)上，傳統(tǒng)的評價分析體系相對較為簡單，科學(xué)性有待于進(jìn)一步提升，同時在方法以及指標(biāo)上都難以準(zhǔn)確反映出企業(yè)員工的努力程度，很容易導(dǎo)致人員積極性受到傷害，進(jìn)而產(chǎn)生負(fù)面影響。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)積極強(qiáng)化自身財務(wù)預(yù)算管理能力，提升資產(chǎn)的使用效率，增收節(jié)支，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。正是基于此，應(yīng)當(dāng)盡量避免原先的過于狹隘的評價分析體系，對財務(wù)預(yù)算的考評體系進(jìn)行創(chuàng)新改進(jìn)，準(zhǔn)確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，推動評價的長期性，促進(jìn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。其次，結(jié)合企業(yè)管理實踐，科學(xué)編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案。企業(yè)管理者在進(jìn)行預(yù)算編制管理時應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格界定企業(yè)的基本支出以及企業(yè)的項目支出，并合理地對基本支出定額核定方法進(jìn)行必要的調(diào)整，只有這樣才能夠切實保障企業(yè)預(yù)算資金再分配使用上更加公平、公正、透明。除了對企業(yè)的項目支出進(jìn)行科學(xué)分類和排序之外，還需要對此進(jìn)行嚴(yán)格的審核，以此來保證項目預(yù)算在編制過程中的前瞻性和計劃性，促進(jìn)企業(yè)項目預(yù)算跟單位發(fā)展規(guī)劃之間緊密銜接。企業(yè)各個業(yè)務(wù)的歸口管理部門還應(yīng)當(dāng)切實負(fù)責(zé)和組織編制本部門自身的相關(guān)預(yù)算方案，對預(yù)算內(nèi)的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行審批，動態(tài)監(jiān)測并及時反饋評價相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行情況，對于企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差及時進(jìn)行必要的分析，以此來強(qiáng)化企業(yè)日常管理的科學(xué)性。再次，建立并逐步完善考評體系，促進(jìn)預(yù)算管理的貫徹執(zhí)行。企業(yè)管理部門應(yīng)當(dāng)在財務(wù)預(yù)算期末對于各個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行必要的考核分析。同時，在進(jìn)行考核獎懲時還應(yīng)當(dāng)盡量避免編制先進(jìn)預(yù)算部門完不成預(yù)算收到懲罰而編制保守預(yù)算部門完成預(yù)算而受到獎勵的情況發(fā)生。以此可以在充分考慮預(yù)算跟實績差異的方向以及大小，并結(jié)合各個業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制的先進(jìn)性等情況確定獎勵方案的具體系數(shù)。對于預(yù)算編制難度較大的業(yè)務(wù)部門在設(shè)定獎勵系數(shù)時可以適當(dāng)提高，對于預(yù)算編制難度相對較小的部門在設(shè)定獎勵系數(shù)時可以適當(dāng)縮小一些，這樣有助于促進(jìn)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門更為準(zhǔn)確科學(xué)地編制財務(wù)預(yù)算方案。
