時間：2023-02-28 15:55:20
序論：在您撰寫集團化采購工作計劃時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：審計；集團公司；財務(wù)管理；優(yōu)化
一、集團公司財務(wù)管理存在的不足
集團公司的財務(wù)管理在面對新情況、新問題時，暴露出以下三個方面的不足。
1.資金統(tǒng)籌方面
(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準確把握所需資金的數(shù)量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現(xiàn)偏差。這樣一來，必然影響到公司整體戰(zhàn)略的實施。
(2)資金預(yù)算。根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)可得，人工費用往往占項目總預(yù)算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時處于G、W、G`等三個階段，這就意味著在缺少公司資源計劃有效管理的情況下，傳統(tǒng)財務(wù)管理已難以有效界定不同生產(chǎn)項目的資金需求總量。
2.資金使用方面
(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點不足：①借助資金申報制度所進行的資金監(jiān)管，難以使財務(wù)管理主動根據(jù)生產(chǎn)需要進行資金配置的權(quán)變管理。②傳統(tǒng)資金在流量和流向上的監(jiān)管模式，無法預(yù)先和過程的把控資金，而更多的則體現(xiàn)為事后性。
(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來的會計成本，還能減少機會成本所帶來的資金決策損失。在“利潤=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進行全流程的成本控制才能達到上述要求。然而，傳統(tǒng)財務(wù)流程管理在針對團隊生產(chǎn)模式下的資金使用監(jiān)管，因難以獲得精確的資金使用、耗費信息，從而無法在資金節(jié)約目標下給予過程控制。
3.利潤分配方面
眾所周知，公司可支配利潤作為自有資金需要進行結(jié)構(gòu)劃分。具體而言，可大致劃分為：擴大再生產(chǎn)資金、發(fā)展基金。從財務(wù)管理的項目來看，公司在主營業(yè)務(wù)外進行各類投資活動便主要借助發(fā)展基金來完成。這時便面臨著一個問題，即如何確定二者的比例結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)財務(wù)流程在此環(huán)節(jié)時，往往根據(jù)公司管理層的決策來進行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時常出現(xiàn)劃分偏差。
二、會計審計工作優(yōu)化財務(wù)管理的功能定位
針對以上不足，并在資本循環(huán)公式G—W—G`的邏輯關(guān)系引導下，下面將從兩個方面考察審計工作的功能定位。
1.輔助資金預(yù)算的功能
針對某項目資金預(yù)算的優(yōu)劣程度，將影響到集團公司的整體戰(zhàn)略布局。然而，項目組在申報預(yù)算資金時往往受到自身利益驅(qū)使的影響，難以從公司整體層面思考問題。當然，這也受到當事人所處公司層級的約束。通過引入常規(guī)的審計工作，其在完成規(guī)定的復核、評價任務(wù)后，還可以結(jié)合公司整體發(fā)展狀況對項目資金預(yù)算提出建議，從而輔助項目組（或事業(yè)部）調(diào)整預(yù)算結(jié)構(gòu)。
2.輔助資金使用的功能
財務(wù)人員對資金使用方面的監(jiān)管，側(cè)重于資金流向、流量、效益發(fā)揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對稱和市場環(huán)境的干擾，而難以規(guī)避資金管控風險。但在借助審計工作的最后控制職能時，則能從另一種視角來客觀考察資金的使用情況；并在結(jié)果評價的基礎(chǔ)上，向財務(wù)管理部門提出建議。特別是引入第三方審計時，這種功能釋放更加充分。
由此可見，在不改變審計工作職能的情況下，只是增加“建議”環(huán)節(jié)便能有效改善集團公司財務(wù)管理中的不足。對于利潤分配方面，因受到機密性和戰(zhàn)略性的影響，審計工作的功能發(fā)揮相對較弱。
三、功能定位指向下的優(yōu)化措施構(gòu)建
結(jié)合以上所述，以下將從兩個方面進行優(yōu)化措施的構(gòu)建。
1.針對公司資金鏈條風險的財務(wù)審計
從動態(tài)的角度，考察資本循環(huán)G—W—G`可知：在這三個環(huán)節(jié)中，不僅在時間維度上表現(xiàn)為依次呈現(xiàn)；而且，在空間維度上體現(xiàn)為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構(gòu)成的任務(wù)。公司資本有機構(gòu)成的提升，通過固定資本重置的方式來實現(xiàn)，必將增大公司的資金投入。從而，公司財務(wù)審計將為此提供安全屏障。
2.針對公司資金優(yōu)化配置的財務(wù)審計
正如上文提到，公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。由此，會計審計功能又體現(xiàn)在：優(yōu)化配置公司資金方面。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態(tài)，使得公司不僅要關(guān)注下游的需求方，還要面對上游生產(chǎn)要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產(chǎn)職能（W）、商品職能（G`）環(huán)節(jié)中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現(xiàn)“驚險的跳躍”，公司則須科學測算出各領(lǐng)域的資金預(yù)算。
綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對主題的討論。由上不難看出，配合現(xiàn)有財務(wù)管理技術(shù)提升措施；并挖掘?qū)徲嫻ぷ鞯膬?yōu)化潛力，通過雙管齊下必將推動礦業(yè)集團公司的發(fā)展。
四、小結(jié)
應(yīng)把審計工作從作為財務(wù)管理活動的對立面解放出來，使二者之間形成一種共生態(tài)勢。在路徑構(gòu)建上應(yīng)突出審計工作的輔助資金預(yù)算、輔助資金使用等兩項主要功能。
參考文獻：
[1]劉 濤：關(guān)于企業(yè)財務(wù)審計問題的新思考[J].經(jīng)營管理者,2011,(7).
關(guān)鍵詞：審計；集團公司；財務(wù)管理；優(yōu)化
一、集團公司財務(wù)管理存在的不足
集團公司的財務(wù)管理在面對新情況、新問題時，暴露出以下三個方面的不足。
1.資金統(tǒng)籌方面
(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準確把握所需資金的數(shù)量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現(xiàn)偏差。這樣一來，必然影響到公司整體戰(zhàn)略的實施。
(2)資金預(yù)算。根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)可得，人工費用往往占項目總預(yù)算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時處于G、W、G`等三個階段，這就意味著在缺少公司資源計劃有效管理的情況下，傳統(tǒng)財務(wù)管理已難以有效界定不同生產(chǎn)項目的資金需求總量。
2.資金使用方面
(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點不足：①借助資金申報制度所進行的資金監(jiān)管，難以使財務(wù)管理主動根據(jù)生產(chǎn)需要進行資金配置的權(quán)變管理。②傳統(tǒng)資金在流量和流向上的監(jiān)管模式，無法預(yù)先和過程的把控資金，而更多的則體現(xiàn)為事后性。
(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來的會計成本，還能減少機會成本所帶來的資金決策損失。在“利潤=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進行全流程的成本控制才能達到上述要求。然而，傳統(tǒng)財務(wù)流程管理在針對團隊生產(chǎn)模式下的資金使用監(jiān)管，因難以獲得精確的資金使用、耗費信息，從而無法在資金節(jié)約目標下給予過程控制。
3.利潤分配方面
眾所周知，公司可支配利潤作為自有資金需要進行結(jié)構(gòu)劃分。具體而言，可大致劃分為：擴大再生產(chǎn)資金、發(fā)展基金。從財務(wù)管理的項目來看，公司在主營業(yè)務(wù)外進行各類投資活動便主要借助發(fā)展基金來完成。這時便面臨著一個問題，即如何確定二者的比例結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)財務(wù)流程在此環(huán)節(jié)時，往往根據(jù)公司管理層的決策來進行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時常出現(xiàn)劃分偏差。
二、會計審計工作優(yōu)化財務(wù)管理的功能定位
針對以上不足，并在資本循環(huán)公式G—W—G`的邏輯關(guān)系引導下，下面將從兩個方面考察審計工作的功能定位。
1.輔助資金預(yù)算的功能
針對某項目資金預(yù)算的優(yōu)劣程度，將影響到集團公司的整體戰(zhàn)略布局。然而，項目組在申報預(yù)算資金時往往受到自身利益驅(qū)使的影響，難以從公司整體層面思考問題。當然，這也受到當事人所處公司層級的約束。通過引入常規(guī)的審計工作，其在完成規(guī)定的復核、評價任務(wù)后，還可以結(jié)合公司整體發(fā)展狀況對項目資金預(yù)算提出建議，從而輔助項目組（或事業(yè)部）調(diào)整預(yù)算結(jié)構(gòu)。
2.輔助資金使用的功能
財務(wù)人員對資金使用方面的監(jiān)管，側(cè)重于資金流向、流量、效益發(fā)揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對稱和市場環(huán)境的干擾，而難以規(guī)避資金管控風險。但在借助審計工作的最后控制職能時，則能從另一種視角來客觀考察資金的使用情況；并在結(jié)果評價的基礎(chǔ)上，向財務(wù)管理部門提出建議。特別是引入第三方審計時，這種功能釋放更加充分。
由此可見，在不改變審計工作職能的情況下，只是增加“建議”環(huán)節(jié)便能有效改善集團公司財務(wù)管理中的不足。對于利潤分配方面，因受到機密性和戰(zhàn)略性的影響，審計工作的功能發(fā)揮相對較弱。
三、功能定位指向下的優(yōu)化措施構(gòu)建
結(jié)合以上所述，以下將從兩個方面進行優(yōu)化措施的構(gòu)建。
1.針對公司資金鏈條風險的財務(wù)審計
從動態(tài)的角度，考察資本循環(huán)G—W—G`可知：在這三個環(huán)節(jié)中，不僅在時間維度上表現(xiàn)為依次呈現(xiàn)；而且，在空間維度上體現(xiàn)為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構(gòu)成的任務(wù)。公司資本有機構(gòu)成的提升，通過固定資本重置的方式來實現(xiàn)，必將增大公司的資金投入。從而，公司財務(wù)審計將為此提供安全屏障。
2.針對公司資金優(yōu)化配置的財務(wù)審計
正如上文提到，公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。由此，會計審計功能又體現(xiàn)在：優(yōu)化配置公司資金方面。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態(tài)，使得公司不僅要關(guān)注下游的需求方，還要面對上游生產(chǎn)要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產(chǎn)職能（W）、商品職能（G`）環(huán)節(jié)中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現(xiàn)“驚險的跳躍”，公司則須科學測算出各領(lǐng)域的資金預(yù)算。
綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對主題的討論。由上不難看出，配合現(xiàn)有財務(wù)管理技術(shù)提升措施；并挖掘?qū)徲嫻ぷ鞯膬?yōu)化潛力，通過雙管齊下必將推動礦業(yè)集團公司的發(fā)展。
四、小結(jié)
應(yīng)把審計工作從作為財務(wù)管理活動的對立面解放出來，使二者之間形成一種共生態(tài)勢。在路徑構(gòu)建上應(yīng)突出審計工作的輔助資金預(yù)算、輔助資金使用等兩項主要功能。
參考文獻：
[1]劉 濤：關(guān)于企業(yè)財務(wù)審計問題的新思考[J].經(jīng)營管理者,2011,(7).
關(guān)鍵詞：物資集團化；集采配送；商貿(mào)物流；效益
中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
物資集團化集采配送是商貿(mào)物流產(chǎn)業(yè)建設(shè)的一個重要載體，是商貿(mào)物流企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一項重要利潤來源。作為大型企業(yè)物資采購的潮流模式，整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢、強化發(fā)展、提升水平，開展物資集團化集采配送工作，對做強做大商貿(mào)物流企業(yè)，推進集團商貿(mào)物流產(chǎn)業(yè)建設(shè)發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。
一、集團化集采配送工作發(fā)展狀況
集采配送是指對集團系統(tǒng)物資采購與物資管理進行集中管控，通過統(tǒng)招統(tǒng)簽集中采購、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)統(tǒng)一配送，發(fā)揮集團系統(tǒng)規(guī)模優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢。集采配送涉及主體主要包括集團公司、商貿(mào)公司和項目單位，集團公司是管控單位，商貿(mào)公司是具體執(zhí)行單位，項目單位是采購單位。物資集團化集采配送工作內(nèi)容一般包括：招標采購、合同談判、合同簽訂與執(zhí)行、咨詢服務(wù)、質(zhì)量控制、催交催運、運輸配送及商業(yè)索賠等。業(yè)務(wù)采購執(zhí)行的方式包含招標、詢價、競爭性談判采購等。在采購管理方面，集團系統(tǒng)可以進行分級管理，對重要和具有大集中優(yōu)勢的可進行一級管理，對具有區(qū)域性優(yōu)勢的進行二級管理，一、二級集中采購可以統(tǒng)一操作平臺。對于不重要和不具規(guī)模優(yōu)勢的零星采購，進行三級管理，并由最初的分散采購逐步減少過度到全部實行網(wǎng)上采購。通過分級采購管理，最終實現(xiàn)全部采購活動在系統(tǒng)統(tǒng)一的信息平臺上進行，真正達到集采配送集中管控的目標。
總結(jié)借鑒先進企業(yè)經(jīng)驗，集團化集采配送工作體制被認為是企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，國內(nèi)外大型企業(yè)不約而同地走向這一體制。提高采購管理集中度、擴大集采范圍、提高集采比例是集團化集采配送工作的發(fā)展趨勢。當前，集采率50%以上為央企達標指標，70%以上為央企先進指標，90%以上為國際先進指標。
以一家集采配送業(yè)務(wù)處于起步階段的商貿(mào)企業(yè)為例，16個月組織一級集中采購統(tǒng)簽物資招標標的累計452個，采購額31億元，對應(yīng)可實現(xiàn)的集采配送收入（扣除相應(yīng)的招標收入、含運費）14676.2萬元。在啟動集采配送業(yè)務(wù)的當年度，共完成一級集采配送共259個標段，概算總金額23.70億元，中標總價17.85億元，累計節(jié)約資金5.85億元，平均節(jié)資率為24.68%。通過開展物資集團化集采配送業(yè)務(wù)，有效降低了采購成本，提高了采購效率，充分體現(xiàn)了陽光采購原則，實現(xiàn)了集團系統(tǒng)各單位與商貿(mào)物流企業(yè)的“雙贏”。
二、集團化集采配送工作常見問題
利用集團化物流平臺采購渠道，大范圍地進行批量化集中采購，開展集團化集采配送工作，可以有效地降低基層企業(yè)采購成本，促進歸屬集團母公司效益最大化。但在集采配送業(yè)務(wù)推進過程中，也常見一些問題，需要在業(yè)務(wù)發(fā)展中解決。
1.資金問題。一些項目單位預(yù)付款不能按時支付，導致供應(yīng)商不能按時交貨?；蛘呓回浐螅恍╉椖繂挝徊话磿r支付到貨款，個別可能出現(xiàn)訴訟糾紛法律風險。配送單位需要做大量協(xié)調(diào)工作，配送人員需要花費大量的精力進行處理協(xié)調(diào)，造成不僅交易成本上升，而且影響合同執(zhí)行與結(jié)算，對項目經(jīng)營造成影響。
2.招標計劃準確性問題。項目單位可能會因為供貨范圍有調(diào)整而無法有效簽定技術(shù)協(xié)議，合同執(zhí)行中也經(jīng)常出現(xiàn)供貨范圍變化，導致合同頻繁變更，合同執(zhí)行效率低下。
3.招標方式問題。招標結(jié)果更多的是低價中標，如果中標價格低于成本價或者沒有合理利潤空間，產(chǎn)品質(zhì)量很難得到保證。
4.供應(yīng)商質(zhì)量管理問題。有個別供應(yīng)商在集中招標采購過程中存在違規(guī)行為及供貨階段惡意違反合同條款導致商貿(mào)公司和項目單位蒙受損失。
5.統(tǒng)簽物資未能集中采購問題。對于集團統(tǒng)招統(tǒng)簽?zāi)夸泝?nèi)物資，個別項目單位鉆取政策漏洞空間采取變通方式規(guī)避集采配送渠道，導致本該集采物資無法進行集中采購，有悖于集采配送業(yè)務(wù)初衷。
6.采購計劃上報問題。在政策約束監(jiān)督尚不到位時，個別項目單位沒有按照集中采購目錄文件要求上報采購計劃，將集采物資自行采購。
三、做好集團化集采配送工作的對策
商貿(mào)物流企業(yè)要緊緊圍繞商貿(mào)物流產(chǎn)業(yè)建設(shè)，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，挖掘集團系統(tǒng)內(nèi)和系統(tǒng)外兩塊市場潛力，協(xié)同對內(nèi)和對外兩個層面服務(wù)，積極尋找工作路數(shù)促效益，努力探索創(chuàng)新模式抓管理，分析商貿(mào)物流管理體制和經(jīng)營模式，通過分析現(xiàn)狀、研究問題、把握規(guī)律、提出方案，優(yōu)化發(fā)展集團化集采配送工作，咬定目標攻堅克難，凝心聚力狠抓落實，為集團系統(tǒng)提供有效的物資保障，通過集中發(fā)揮優(yōu)勢，實現(xiàn)集團整體利益最大化。
1.加強集采范圍擴展。根據(jù)市場和業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀和方向，大膽創(chuàng)新業(yè)務(wù)思路理念，“向設(shè)計要效益、向施工找效益、向工程管理擠效益、向廠家追利潤”。以全壽命周期性價比最大化為采購理念，在現(xiàn)有集采配送目錄范圍的基礎(chǔ)上，通過不斷地持續(xù)摸索，以是否有利于專業(yè)化管理提高水平、是否有利于內(nèi)部資源優(yōu)化降低成本、是否有利于形成規(guī)模優(yōu)勢提高競爭力為原則，最大限度地將更多的能夠批量采購與形成規(guī)模優(yōu)勢的物資納入打捆招標和統(tǒng)簽范疇，進一步擴大集中采購目錄范圍，同時開展設(shè)備成套供應(yīng)業(yè)務(wù)，規(guī)范管理，延伸服務(wù)環(huán)節(jié)。適時對集采配送物資進行“檔案管理”，對設(shè)備物資進行跟蹤服務(wù)。
2.加強標準化管理。采購與物資集中管控業(yè)務(wù)要得到穩(wěn)健快速發(fā)展，在體制和機制、制度和標準以及信息化等方面要狠下功夫。加強標準化管理，是通過制定與物資管理相匹配的規(guī)章制度、規(guī)范流程，搭建起完善的管控體系，理順系統(tǒng)多方關(guān)系，順暢各項業(yè)務(wù)流程，提高物資集團化集采配送的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
通過制定集采配送物資購銷合同統(tǒng)一范本、技術(shù)規(guī)范，規(guī)范集采配送業(yè)務(wù)細節(jié)。開展集采配送物資采購標準化工作。成立物資標準化項目組，負責通用物資采購策略和采購技術(shù)標準的編制、審核工作。按照物資采購標準化時間進度表，結(jié)合產(chǎn)品特點和采購現(xiàn)狀確定統(tǒng)簽物資的采購策略；組織抽調(diào)具有豐富招投標管理、物資采購管理經(jīng)驗的人員編制標準化技術(shù)范本；根據(jù)不同物資分類，組織行業(yè)內(nèi)的知名專家對技術(shù)范本進行會審，根據(jù)相關(guān)意見進行修改；在集團公司系統(tǒng)內(nèi)征求意見并修訂、。通過制定工作計劃，加強措施保障，推動統(tǒng)簽物資采購策略和采購技術(shù)標準的制定出臺，通過優(yōu)化和完善采購管理，向物資采購標準化要效益，進一步降本增效。優(yōu)化采購模式，如通過年度供應(yīng)商資格預(yù)審對供應(yīng)商進行優(yōu)化選擇；通過采用年度合格供應(yīng)商邀請招標方式，實現(xiàn)月度打捆招標、分批次報價確定中標候選人的形式，有效地提高采購計劃準確率，大大降低招標采購成本。不斷完善招標方式，使價格和質(zhì)量能夠合理平衡。
3.加強考核監(jiān)督管理。各級采購目錄的具體實施，按不同的采購層級，以系統(tǒng)化的管理思想，以信息技術(shù)為手段，建立完善的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（即ERP系統(tǒng)），使物資采購行為更加科學、合理，計劃性更強。同時，采購工作從信息收納、計劃提報與審核、采購方式的確定、采購行為的具體實施、采購的最終結(jié)算、采購計劃的核銷……各個環(huán)節(jié)都要建立完善的監(jiān)督與考核機制，出臺相應(yīng)制度加以保障，加大督查力度，保證政策文件的貫徹執(zhí)行。
4.加強風險管控。在集團化集采配送工作中，資金風險、資金占用不可避免。要通過合理的商務(wù)運作和控制手段，嚴格避免因此帶來的風險損失。如采取集中結(jié)算，由集團指定財務(wù)單位統(tǒng)一劃撥，做到統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一實施、統(tǒng)一結(jié)算，確保資金及時到位，保證項目工期，閉環(huán)管理，良性發(fā)展。積極采取措施，加強與業(yè)主溝通，建立合理有效的合作模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立往來臺賬加強業(yè)務(wù)檔案管理，努力規(guī)避資金風險和合同執(zhí)行的其它風險。
實現(xiàn)集團化管理
ERP不僅是計算機系統(tǒng)，更代表了一整套現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，這就要求ERP必須與不同行業(yè)的管理高度融合。
物業(yè)ERP是將物業(yè)服務(wù)企業(yè)的人事、財務(wù)、采購、行政、質(zhì)量、市場等專業(yè)管理和多個物業(yè)項目的房產(chǎn)、客服、設(shè)施設(shè)備、環(huán)境和秩序維護等物業(yè)服務(wù)管理集成到一起，對總部的職能部門和各分公司的物業(yè)項目進行統(tǒng)一的管理，同時實現(xiàn)異地項目的遠程管理及實時業(yè)務(wù)處理的集團化管理系統(tǒng)。
提高管理水平
可以說，ERP幾乎覆蓋了所有現(xiàn)代先進的企業(yè)管理思想，其中包括以下幾點 ：
客戶關(guān)系管理與供應(yīng)鏈管理的思想根據(jù)物業(yè)管理行業(yè)的特點，物業(yè)ERP系統(tǒng)首先要實現(xiàn)良好的客戶關(guān)系管理，通過客戶檔案的建立和完善，對客戶需求的掌握和及時處理，為物業(yè)公司提供對客戶服務(wù)申請登記、流轉(zhuǎn)處理、服務(wù)質(zhì)量跟蹤、客戶回訪和滿意度調(diào)查等一站式客戶服務(wù)平臺。設(shè)施設(shè)備的零配件、保潔的耗材等物資采購，電梯和消防系統(tǒng)保養(yǎng)的委外工作管理，也直接影響著物業(yè)服務(wù)企業(yè)服務(wù)成本和服務(wù)質(zhì)量，因此物業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)把客戶服務(wù)處理、設(shè)備計劃保養(yǎng)、日常保潔、秩序維護等專業(yè)工作和物資供應(yīng)商、委外供應(yīng)商的管理整合在一起，形成一個完整的供應(yīng)鏈管理，并通過采購供應(yīng)管理、委外供應(yīng)商、合同管理和質(zhì)量管理專業(yè)檢查對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效的管理。
信息共享與集中管理的思想隨著物業(yè)服務(wù)企業(yè)布局范圍的不斷擴大，如何在整個企業(yè)實現(xiàn)跨地區(qū)、跨項目的資源共享，及時進行信息傳遞，實現(xiàn)有效的溝通，已經(jīng)成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)發(fā)展壯大過程中不斷增長的要求。借助大型數(shù)據(jù)庫技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，物業(yè)ERP系統(tǒng)能夠幫助物業(yè)服務(wù)企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外信息、資源的共享，實現(xiàn)總部各職能部門對多個（異地）項目的集中管理。
事前計劃與事中控制的思想計劃管理是企業(yè)管理的首要職能，計劃管理的好壞決定著企業(yè)管理效率的高低。物業(yè)ERP中的計劃管理體系包含：財務(wù)預(yù)算與執(zhí)行計劃、重點工作計劃、集中采購計劃、設(shè)備保養(yǎng)計劃、委外工作執(zhí)行計劃、專業(yè)檢查計劃、物業(yè)應(yīng)收款計劃、人力資源計劃等，借助信息集成技術(shù)，企業(yè)的計劃體系可以實現(xiàn)逐級制訂、匯總與下發(fā)、執(zhí)行和驗證功能，保障了計劃制訂過程的科學性、正確性，以及對各專業(yè)計劃執(zhí)行情況的及時掌握和考核。
提高經(jīng)濟效益和決策支持
已經(jīng)實施物業(yè)ERP的企業(yè)能普遍體會到，ERP系統(tǒng)最明顯的好處就是通過實現(xiàn)總部-項目的集團化管理模式，極大地降低管理成本，提高工作效率，并直接帶來企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高。據(jù)萬物至上的統(tǒng)計，物業(yè)服務(wù)企業(yè)實施信息化以后，庫存成本可降低30%，工作效率可提高40%，服務(wù)響應(yīng)可縮短30%，客戶滿意度更得到大幅度提高。
關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè);會計管理;企業(yè)管理
中圖分類號:F235文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2009)22-0059-02
改革開放初期,由于剛剛打開國門,中國企業(yè)對市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律還不了解,摸著石頭過河本無可厚非。但是在21世紀的今天,我們的企業(yè)不能再摸著石頭過河!但如果不摸著石頭過河,那應(yīng)該怎樣過河?我們中國許多企業(yè)至今還不能切實有效地回答這一問題。
一、會計管理現(xiàn)狀
中國企業(yè)在“十幾個人七八條槍”的時候溝通是較為順暢的,但隨著公司逐漸發(fā)展壯大,變成幾百人、幾千人甚至上萬人時,溝通就容易出現(xiàn)問題。多年來,中國許多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式,即從上到下,一層一層地向下傳遞信息,缺乏回路。在絕大部分情況下,企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、企業(yè)的文件、報告會來實現(xiàn)的。然而這種單向溝通是有很大風險的,因為在單向溝通的過程中,信息往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉(zhuǎn)變。
中國企業(yè)在與外國企業(yè)投資合作過程中,最容易出現(xiàn)的就是經(jīng)營權(quán)問題。中國企業(yè)的傳統(tǒng)觀念是:“我投資,我當然就要管理!”擁有51%股權(quán)的一方,當然可以派出總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān);而擁有49%股權(quán)的一方,只能派出副總經(jīng)理、會計出納。因此,整個合資設(shè)立的新公司往往是拼湊起來的,缺乏制度的有機性與規(guī)范性。
在我們很多企業(yè)里,公司并不缺少管理制度與規(guī)范,但卻是各部門“八仙過海,各顯神通”,沒有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。我們經(jīng)常看到的是,同一個公司的不同部門,卻有著完全不同風格的管理模式,完全不同形式的獎金分配機制,完全不同角度的意見分歧同時存在,當然也就有完全不同的管理效果。
目前我們中國企業(yè)管理的現(xiàn)狀是:每個企業(yè)都有自己的管理;每個企業(yè)都制定了各項規(guī)章制度,而且越來越多、越來越細;員工的薪酬待遇每年都在提高,企業(yè)的人工成本也在逐年提高;每個企業(yè)都在用各種各樣的方法招聘人才,不斷提高人力資源管理水平。
二、會計管理中存在的問題
很多企業(yè)制定制度有隨意性,執(zhí)行制度就有等級性,獎懲制度當然也就有不公正性。很多公司都有一個公告板,這個公告板經(jīng)常是紙片飛揚。今天新制定的一個制度是:從即日起上班遲到罰款5元;第二天又出一個制度:從即日起每天上廁所不得超過三次;從即日起不得在公司內(nèi)進餐;從即日起……制度很隨意地出現(xiàn)在公告板上。這些“公告”的關(guān)聯(lián)性是什么?和以前的相關(guān)政策是否沖突?誰去監(jiān)控?如何執(zhí)行?如何獎懲?公司沒有人知道!而這些朝令夕改、隨意制定的規(guī)章制度也會像一陣風一樣過去,很快被人們遺忘了。
“四無企業(yè)”是我們很多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。它們并不是無執(zhí)照、無辦公地點,而是無明確的工作目標,無明確的工作程序,無明確的工作標準,無明確的工作計劃。企業(yè)的工作目標是什么?工作程序是什么?工作中應(yīng)該達到的標準是什么?這個標準是如何制定的?許多企業(yè)并不清楚。
在做每一項工作的時候,有沒有工作計劃?工作計劃應(yīng)如何確定?我們許多企業(yè)的每一層級的管理人員和基層員工并不明白,也不會制定自己的工作計劃。因為我們總是習慣于等待由上級來下達任務(wù)、制定計劃。更為嚴重的是,一些企業(yè)的中層管理人員工作了幾年甚至十幾年,卻從來不會寫自己的工作計劃和工作總結(jié)。
中國有句話:“人無遠慮,必有近憂!”企業(yè)一定要知道自己的遠慮是什么,近憂是什么,我們只有及時地發(fā)現(xiàn)自己的“舒適區(qū)”,并及時走出這種“舒適區(qū)”,才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。
三、建立現(xiàn)代企業(yè)會計管理
建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點的會計管理體制。由于現(xiàn)代企業(yè)集團化、跨地區(qū)經(jīng)營的特點,企業(yè)總機構(gòu)必須妥善處理好與下屬分支機構(gòu)之間的財務(wù)管理關(guān)系。處理好統(tǒng)一性與自主性的關(guān)系,集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,做到既能靈活地集中財力,保證生產(chǎn)重點需要,使資金得到有效使用,又有利于調(diào)動下屬分支機構(gòu)的積極性。使其在保證完成總機構(gòu)下達的各項經(jīng)濟任務(wù)的基礎(chǔ)上,有一定的自,享受相應(yīng)的經(jīng)濟權(quán)益并承擔一定的經(jīng)濟責任。由于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營范圍廣、分支機構(gòu)多、物資流量和資金流量大,企業(yè)必須從商品經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本經(jīng)營為主?？倷C構(gòu)應(yīng)成為投資中心和分配中心。分支機構(gòu)成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權(quán)限,費用計劃管理,資金有償使用。以資本增值最大化為目標,為股東或投資者謀求最大的回報。
1.適當集中財權(quán),強化管理。資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)、財力人員的任免權(quán)要集中總機構(gòu),各分支機構(gòu)只有經(jīng)營權(quán),實現(xiàn)由分權(quán)型管理向集權(quán)型管理的根本轉(zhuǎn)變。同時,縮小管理半徑,盡量少設(shè)三級或以下的分公司,減少管理層次,有利于適當集中財權(quán),實現(xiàn)有效監(jiān)控。
2.健全內(nèi)部機制,強化財務(wù)監(jiān)管。財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心,因此必須保證財務(wù)管理的權(quán)威地位。財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置要科學,財力管理制度要健全統(tǒng)一,執(zhí)行要有剛性,檢查、監(jiān)管要到位。設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心,以便有效融通資金和加強監(jiān)控。實行公司內(nèi)部財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng),提高財務(wù)監(jiān)控質(zhì)量。
3.實行目標管理,健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現(xiàn)代管理方式,實現(xiàn)對下屬分公司的績效評價與控制,是最理想的激勵方式,對調(diào)動下屬分公司的經(jīng)營和管理的積極性來說,是一種強制約束機制。
4.統(tǒng)一采購物資。實行類似政府采購制度的統(tǒng)一采購制度,以利降低采購成本,減少倉儲費用,加速資金周轉(zhuǎn)。
四、結(jié)語
在現(xiàn)代企業(yè)中,由于其集團化、跨地區(qū)、分支機構(gòu)多的特點,而對外又面臨著越來越激烈,越來越殘酷的競爭,迫使企業(yè)內(nèi)部的管理進一步向縱深發(fā)展。責任會計和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的緊密結(jié)合,使會計控制的職能大大加強,會計信息的適時反饋作用充分發(fā)揮。這是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。
另外,現(xiàn)代企業(yè)的成本費用同時也受施工質(zhì)量、工期和安全等因素的影響。在質(zhì)量合格的前提下有效降低成本費用,可以從建立和健全質(zhì)量成本管理的組織體系,建立質(zhì)量成本核算體制,加強質(zhì)量成本損失源分析,強化質(zhì)量成本損失分析等方面努力。
管理會計是通過一系列專門方法積累資料,以為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)為主,面向未來的規(guī)劃和控制日常發(fā)生的一切經(jīng)濟活動,為企業(yè)領(lǐng)導決策提供數(shù)據(jù)資料。它主要通過對企業(yè)價值的預(yù)測、計劃、控制和決策,包括企業(yè)財務(wù)目標的制訂、利潤規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的編制、財務(wù)控制與成本控制、投資決策和融資決策,新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)測和銷售預(yù)測等,為加強企業(yè)管理,參與決策服務(wù)。
參考文獻
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一、2020 年工作完成情況：
（一）人力資源管理重點完成的工作內(nèi)容；
1、集團化管理人力資源信息的整理與系統(tǒng)錄入：
年初根據(jù)集團公司管理要求，完成人力資源系統(tǒng)的安裝與應(yīng)用，參與相關(guān)人力資源在線培訓，按照要求完成系統(tǒng)的信息錄入，便捷高效的掌握版塊人力資源數(shù)據(jù)。
目前在職人員庫信息變動情況，定期更新完善系統(tǒng)。
2、招聘管理：
根據(jù)公司各業(yè)務(wù)部門招聘需求完成招聘11人，組織面試與人員培訓，確保人崗匹配。按照要求辦理相關(guān)離職手續(xù)，配合入離職員工辦理社保轉(zhuǎn)移手續(xù)。
現(xiàn)有人員情況：2020年期初數(shù)100人，期末數(shù)87人，其中離職24人（實業(yè)18人，物業(yè)6人），新招聘11人（實業(yè)5人，物業(yè)6人），較上一年人員減少13人。
3、勞動關(guān)系管理：
截止2020年底已簽訂勞動合同為40人（實業(yè)33人，物業(yè)7人），勞務(wù)合同47人（實業(yè)19人，物業(yè)28人），2020年完成勞務(wù)合同續(xù)簽47人。
4、績效考核與薪酬發(fā)放：
本年度根據(jù)公司績效管理制度與薪酬管理制度，按照時間節(jié)點與管理要求，完成本年度的績效考核薪酬發(fā)放。
5、培訓管理
2020年實施集團化管理后，組織公司相關(guān)部門前往集團公司，與各業(yè)務(wù)對接部門進行交流學習，了解溝通相關(guān)業(yè)務(wù)對接流程，與具體的實施細節(jié)，提高工作效率與工作溝通。
2020年4月23日，組織合同管理、工程項目等相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員前往運城市華兆東南集團參觀學習，針對工程建設(shè)現(xiàn)場管理、績效考核管理、工程檔案管理、招投標、預(yù)結(jié)算等業(yè)務(wù)進行交流學習。
5、制度完善
完善公司《績效管理制度》，對績效考核指標進行重點工作、日常工作的分值比重劃分，要求指標內(nèi)容量化，不能量化的以工作任務(wù)為導向確認指標，進行定量與定向考評，對崗位月度績效評價表單進行完善并下發(fā)實施。
根據(jù)集團公司下發(fā)的《考勤管理制度》，完善**實業(yè)《考勤管理制度》，將相關(guān)規(guī)定與要求明細化，規(guī)范紀律，強化管理。
6、社保繳納：
實業(yè)公司社保繳納（34人）234985.43元，疫情減免327557.14元，物業(yè)公司社保繳納（7人）55967.76元，疫情減免67776.42。雇主責任險繳納（27人）7521元。
7、計劃管理：
根據(jù)集團公司管理要求，配合合同管理部組織NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)的應(yīng)用于培訓，收集匯總相關(guān)資料（物資采購審批流程、物資明細、人員名單等），協(xié)助相關(guān)部門完成系統(tǒng)的安裝與前期調(diào)試工作。
配合計劃管理實施集團公司全面計劃管理，每月按時收集**各版塊各部門月度計劃并上報集團公司，定期反饋計劃執(zhí)行情況，上報公司領(lǐng)導，對全面計劃管理進行過程監(jiān)督與管理。
（二）工作中存在的問題；
1、員工培訓力度不夠
根據(jù)公司的業(yè)務(wù)變化情況，針對相關(guān)專業(yè)部門及人員，未及時制定相關(guān)的培訓計劃，年度培訓次數(shù)較少，給各相關(guān)專業(yè)崗位人員提供，學習提升的機會較少。
2、安全管理及操作意識淡漠
今年5月份的安全觸電事故中，反映出作為職能管理部門，缺少日常安全宣傳和對員工日常工作流程及操作標準的監(jiān)督與規(guī)范。
3、績效考核量化模糊
績效管理考核中，指標量化模糊，因缺少年度目標值，不能進行月度分解，月度量化指標確實，本年度績效考核主要以定向評價為主。
（三）需要解決的問題及改進的地方。
1、確定公司年度任務(wù)目標，在實行全面計劃和預(yù)算管理的過程中，進行績效管理。
2、人力資源管理專業(yè)化提升，減員增效，提高人均收入及創(chuàng)收。
3、加強各兄弟單位間的溝通聯(lián)系，搭建好橋梁，強化企業(yè)文化，增強員工凝聚力。
二、2021 年計劃完成的工作：
1、人力資源管理：實施數(shù)據(jù)化人力資源管理，進行人力資源成本分析，提高人均收入，降低人力成本，提高管理效益，按集團公司要求完成年度任務(wù)。
2、績效管理：根據(jù)公司21年度任務(wù)目標，結(jié)合崗位職責確定各部門各崗位績效考核指標，以考核為輔管理為主，激勵員工，增加企業(yè)收益。
3、制度完善：組織相關(guān)部門，完善相關(guān)制度。
4、培訓管理：針對21年度公司發(fā)展及重點培養(yǎng)部門或人員，制度年度培訓計劃，按照培訓要求，完成培訓任務(wù)，完成員工專業(yè)技能提升。
5、企業(yè)文化提升：做好員工關(guān)懷，維護企業(yè)與員工的關(guān)系。
三、具體工作措施：
（一）績效管理：
1、績效指標確定：
根據(jù)集團公司確定的年度經(jīng)營目標，實業(yè)公司及板塊組織各相關(guān)部門對年度任務(wù)目標進行任務(wù)分配及目標分解，目標分解至季度與月度。
根據(jù)月度任務(wù)目標提取關(guān)鍵績效考核指標，相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行量化考核，各職能部門按照任務(wù)要求及崗位職責進行定量與定向考核評價。
2、根據(jù)各部門業(yè)務(wù)分工完善相關(guān)崗位說明書；時間節(jié)點：2021年1月10日前；
3、結(jié)合公司年度和各部門的年度考核指標，完善評價體系，并組織實施，時間節(jié)點是2021年1月底前；
（二）績效評價：
1、成立評價小組，明確評價主體（評價人和被評價人），制定績效評價與考核辦法，時間節(jié)點是2021年1月底前；
2、組織實施評價與考核；并進行信息收集與管理；時間是2021年每個月月底前；
（三）績效收尾（結(jié)果反饋）：
1、出具績效考核分析報告（2021年每個月10號前對上個月執(zhí)行情況進行分析）；
2、針對績效管理存在的問題進行解決，并提出意見或建議。
（四）培訓管理
1、根據(jù)確定的年度經(jīng)營任務(wù)目標，向各部門下發(fā)培訓需求表單，制定培訓計劃，并組織實施。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計；工作流程
一、制訂內(nèi)審工作計劃
首先是制訂內(nèi)審計劃。集團公司下發(fā)內(nèi)審項目通知后，處室負責人組織內(nèi)審人員編訂內(nèi)審工作計劃并成立審計小組，對每組的人員進行明確分工。處室負責人對工作計劃進行初步審核，確定計劃的可行性。其次下發(fā)審計通知。內(nèi)審人員根據(jù)內(nèi)審工作計劃做實施計劃請示，對被審單位行文下發(fā)審計通知。對于半年、全年審計報告對于重點專項檢查的項目，請示相關(guān)領(lǐng)導，經(jīng)分管領(lǐng)導、總經(jīng)理和董事長批示后，向被審單位下發(fā)審計通知書。第三，制定審計方案。內(nèi)審人員在審計前期應(yīng)當調(diào)查了解被審單位的相關(guān)情況，并告知被審單位審計的目的。內(nèi)審人員與被審單位相關(guān)負責人見面進行前期的溝通座談后制定審計的項目、內(nèi)容及每個項目審計所需要的時間、人員等。同時，分析被審單位存在的主要問題，確定審計重點，編制審計實施方案。
二、查詢相關(guān)材料
被審單位需配合內(nèi)審人員工作。被審單位要積極協(xié)助和配合內(nèi)審人員的審計檢查，提供相關(guān)材料，材料務(wù)必真實、全面，不可缺少或有隱瞞，要隨時回答內(nèi)審人員的疑問。被審單位所出具的材料包括財務(wù)類和備查類兩類資料，所需資料清單如下：（1）財務(wù)類資料： ①會計報表及附注（資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表）；②往來明細表（應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款、其他應(yīng)付款），標明資金使用用途及年限；③會計憑證；④科目余額表；⑤銀行存款對賬單、余額調(diào)節(jié)表；⑥長期股權(quán)投資情況、出入庫臺賬、招投標情況目錄及相關(guān)合同；⑦填寫利潤、費用，固定資產(chǎn)折舊明細表和往來明細表；⑧被審單位人員名單及工資標準及當月工資表；⑨被審單位年度合同及合同臺賬（貸款合同、擔保合同、購銷合同等）；⑩在建工程完工進度明細表及在建工程情況說明；被審單位的工程項目管理，主要包括從投標中標、組織施工到竣工使用全過程的概算、預(yù)算和項目工程進度統(tǒng)計。（2）備查類資料：①被審單位公司章程、章程修正案及組織架構(gòu)；②年度股東會及董事會會議紀要（人事任免、經(jīng)營決策、項目安排等）；③營業(yè)執(zhí)照；④被審單位內(nèi)部管理相關(guān)規(guī)章制度目錄。上述材料需被審單位加蓋公章，以上資料清單并不是完全詳盡的，在審計過程中內(nèi)審人員會根據(jù)被審單位的實際情況進行補充。
三、實施審計方案
內(nèi)審人員根據(jù)審計所需資料清單進行審計前的數(shù)據(jù)準備工作，對被審單位提供的相關(guān)數(shù)據(jù)進行整理，并進行查閱分析。內(nèi)部審計首先從內(nèi)控制度入手，審查公司內(nèi)部監(jiān)督制度的健全性、完善性和有效性。內(nèi)審人員應(yīng)對被審單位的內(nèi)部控制情況進行分析并做出初步評價，評估風險，確定控制薄弱環(huán)節(jié)以及審計的重點從而了解被審單位的基本情況。內(nèi)審人員審查被審單位的實際業(yè)務(wù)活動的運行是否與相關(guān)的內(nèi)部控制相符合，內(nèi)部控制措施是否得到貫徹執(zhí)行。一般內(nèi)部控制風險控制環(huán)節(jié)包括以下內(nèi)容：（1）檢查是否所有重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生都經(jīng)過集體決策，重大事項或重要財務(wù)會計處理是否經(jīng)適當審批，執(zhí)行情況如何，對外投資決策是否進行了可行性分析等；（2）檢查被審單位在有關(guān)資產(chǎn)管理、投資、擔保、抵押等經(jīng)濟業(yè)務(wù)方面是否存在并良好執(zhí)行相關(guān)內(nèi)控制度；（3）檢查被審單位在主要業(yè)務(wù)循環(huán)控制點是否存在漏洞，包括貨幣資金循環(huán)、采購及付款循環(huán)、銷貨及收款循環(huán)、投融資循環(huán)等。
四、提交審計報告
首先是分析總結(jié)。編制交換意見稿內(nèi)審人員對審計結(jié)果進行分析、總結(jié)，然后根據(jù)收集到的資料編寫審計交換意見初稿。審計交換意見稿經(jīng)審計組長審核后報處室負責人。處室負責人對內(nèi)審人員的工作底稿，收集的相關(guān)證明資料和審計交換意見稿進行審核。第二是提交反饋意見。內(nèi)審人員將審核后的審計報告初稿與被審單位公司負責人和財務(wù)負責人交流意見，出具交換意見稿，并要求在一定期限內(nèi)將反饋意見與改進建議交給法審處。第三是匯總反饋意見，出具審計報告。內(nèi)審人員收集、整理被審計單位的反饋意見，修正審計報告初稿，將修正后的審計報告呈送給被審計單位公司負責人和財務(wù)負責人。
五、結(jié)論
正式出具審計報告，內(nèi)審人員根據(jù)集團公司領(lǐng)導審閱結(jié)果正式出具審計報告，一式肆份。兩份交給被審計單位，單位負責人和單位存檔各一份。兩份由集團公司行政處和法審處各存檔一份。其次做出審計結(jié)論和決定，審計結(jié)論和處理決定一經(jīng)下達，被審單位務(wù)必遵照執(zhí)行。最后審計資料的整理歸檔， 內(nèi)審人員對被審單位資料和工作底稿進行整理、裝訂、編號，形成內(nèi)部審計檔案，并由法規(guī)審核處負責保管。
參考文獻：
[1]王清華.試論集團化企業(yè)的內(nèi)部審計[J].消費導刊，2008，（08）.
