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軟件需求是每個軟件開發(fā)的開端與基礎(chǔ)。在項目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細致地討論項目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標(biāo)準(zhǔn)。在進行需求分析時，可以首先分析客戶原有系統(tǒng)的建設(shè)情況，對客戶的原有產(chǎn)品進行分析，明確建設(shè)目標(biāo)等。
需求管理對軟件項目能否最終實現(xiàn)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。任何的軟件項目都必須進行合理的、細致的、一致的需求管理，只有這樣才能制定正確合理的軟件開發(fā)計劃，軟件項目才能順利地開發(fā)完成。
2、溝通與協(xié)作
軟件項目管理中的溝通與協(xié)作是指信息的交流,是使信息發(fā)揮積極作用和達到目標(biāo)的手段；協(xié)作是指和諧地在一起工作的活動。溝通技術(shù)可分分四類：(1)正式書面溝通,包括項目文檔和備忘錄、項目里程碑和交貨時間表、需求變更和錯誤跟蹤規(guī)程、數(shù)據(jù)字典、系統(tǒng)分析模型(用例圖等)；(2)正式口頭溝通,包括狀態(tài)審查會、需求評審會、設(shè)計評審會、代碼評審會、用戶測試,項目定期例會等；(3)非正式口頭溝通,包括小組碰頭會、同行討論、與直屬業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)討論等；(4)電子溝通,包括電子郵件、內(nèi)部BBS等。協(xié)作技術(shù)包括資源合理配置、開發(fā)步驟有序化、工作目標(biāo)一致化、提高關(guān)心程度、信息共享等。
3、風(fēng)險管理
軟件項目風(fēng)險管理是指對在軟件開發(fā)過程中所遇到的預(yù)算和進度等方面的問題進行分析,尋求風(fēng)險應(yīng)對方法,做好風(fēng)險管理計劃。
針對軟件項目中的風(fēng)險管理問題,不少專家、組織提出了自己的風(fēng)險管理模型。常見的主要風(fēng)險管理模型如下。
1.SEI的連續(xù)風(fēng)險管理模型(CRM)。SEICRM模型的風(fēng)險管理原則是不斷地評估可能造成惡劣后果的因素；決定最迫切需要處理的風(fēng)險;實現(xiàn)控制風(fēng)險的策略；評測并確保風(fēng)險策略實施的有效性。CRM模型要求在項目生命期的所有階段都關(guān)注風(fēng)險識別和管理,它將風(fēng)險管理劃分為五個步驟：風(fēng)險識別、分析、計劃、跟蹤、控制。
2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大風(fēng)險因素列表。針對每個風(fēng)險因素,都給出了一系列的風(fēng)險管理策略。在實際操作時,Boehm以10大風(fēng)險列表為依據(jù),總結(jié)當(dāng)前項目具體的風(fēng)險因素,評估后進行計劃和實施,在下一次定期召開的會議上再對這10大風(fēng)險因素的解決情況進行總結(jié),產(chǎn)生新的10大風(fēng)險因素表,依此類推。Boehm模型的基本形式可描述為：RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示風(fēng)險或者風(fēng)險所造成的影響；P(UO)表示令人不滿意的結(jié)果所發(fā)生的概率；L(UO)表示糟糕的結(jié)果會產(chǎn)生的破壞性的程度。
3.軟件工程風(fēng)險模型(SERIM).SERIM模型要求從技術(shù)和商業(yè)兩個角度對軟件風(fēng)險管理進行剖析,考慮的問題涉及開銷、進度、技術(shù)性能等。它還提供了一些指標(biāo)和模型來估量和預(yù)測風(fēng)險,由于這些數(shù)據(jù)來源于大量的實際經(jīng)驗,因此具有很強的說服力。
五、軟件項目管理技術(shù)
1．CMM。CMM是美國卡納基梅隆大學(xué)軟件工程研究所(CMU/SEI)提出的軟件研發(fā)項目管理的一系列方法,它基于組織對關(guān)鍵過程域的支持,定義了軟件過程成熟度的五個級別。級別1(初始級)描述了不成熟,或者說是未定義過程的組織。級別2(可重復(fù)級),級別3(已定義級),級別4(已管理級)和級別5(優(yōu)化級)分別描述了軟件過程成熟度級別遞增的組織。和這些級別相關(guān)的KPA是:級別2：需求管理,軟件項目計劃,軟件項目跟蹤和監(jiān)控,軟件子合同管理,軟件質(zhì)量保證,軟件配置管理。級別3：組織級過程焦點,組織級過程定義,培訓(xùn)大綱,集成軟件管理,軟件產(chǎn)品工程,組間協(xié)調(diào),同行評審。級別4：定量過程管理,軟件質(zhì)量管理。級別5：缺陷預(yù)防,技術(shù)更新管理,過程更改管理。
2．CMMI。CMMI被看作是把各種CMM集成為一個系列的模型中。CMMI的基礎(chǔ)源模型包括:軟件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系統(tǒng)工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5個不同的成熟度級別:級別1(初始級)代表了以不可預(yù)測結(jié)果為特征的過程成熟度。過程包括了一些特別的方法、符號、工作和反應(yīng)管理,成功主要取決于團隊的技能。級別2(已管理級)代表了以可重復(fù)項目執(zhí)行為特征的過程成熟度。組織使用基本紀(jì)律進行需求管理、項目計劃、項目監(jiān)督和控制、供應(yīng)商協(xié)議管理、產(chǎn)品和過程質(zhì)量保證、配置管理、以及度量和分析。
3．PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,個體軟件過程)是由CMU/SEI開發(fā)出來的,它的推出在軟件工程界引起了極大的轟動,可以說是由定向軟件工程走向定量軟件工程的一個標(biāo)志。PSP為基于個體和小型群組軟件過程的優(yōu)化提供了具體而有效的途徑,例如如何制訂計劃,如何控制質(zhì)量,如何與其他人相互協(xié)作等等。在軟件設(shè)計階段,PSP的著眼點在于軟件缺陷的預(yù)防,其具體辦法是強化設(shè)計約束準(zhǔn)則,而不是設(shè)計方法的選擇。因此,PSP保障軟件產(chǎn)品質(zhì)量的一個重要途徑是提高設(shè)計質(zhì)量。
4、小結(jié)
本文分析研究了軟件項目管理中的需求管理、員工之間的溝通與協(xié)作、軟件項目風(fēng)險管理。最后結(jié)合實踐,提出并分析了軟件項目管理技術(shù)。我們相信隨著軟件工程的發(fā)展和進一步成熟,軟件項目管理技術(shù)的發(fā)展會取得更大的進步。在實際項目中,我們要堅持改善軟件工程的管理,并在實踐中總結(jié)適合自身的經(jīng)驗,這樣才有利于管理技術(shù)的進步和軟件項目的順利完成,創(chuàng)造出更高的品質(zhì)、更大的效益。
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軟件項目管理一個創(chuàng)造性的領(lǐng)域，其以滿足客戶特定的需求為目標(biāo)，以團隊的形式有效地組織企業(yè)項目資源，通過對項目進行管理和控制，實現(xiàn)項目的目標(biāo)。在我國軟件行業(yè)起步較晚，但在最近幾年里得到了迅速的發(fā)展，但在應(yīng)用項目管理中還存在許多的問題。
1.1對軟件項目管理認識程度不足，缺乏整體把握
軟件項目經(jīng)理或管理人員對項目管理的知識體系沒有全面的了解和把握，在實際工作中不能很好地指導(dǎo)項目管理實踐，依靠個人原有的知識技能對項目進行隨意、盲目的工作管理。在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理往往是在技術(shù)上能獨當(dāng)一面的指揮官，但是他們在項目管理方面知識比較缺乏，對項目管理認識程度不足，導(dǎo)致出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象。一些軟件項目管理人員對項目沒有一個整體的把握，對總個項目沒有系統(tǒng)的認識，不能很全面的做出總體計劃、階段計劃。由于項目中有許多不確定的因素存在，項目經(jīng)理沒有系統(tǒng)分析各個不確定因素的內(nèi)在聯(lián)系，考慮不周全，做計劃是走過場的形式，做出的計劃不能適應(yīng)情況的變化，造成計劃與控制管理完全是脫節(jié)，銜接不上從而無法進行有效的控制和管理。計劃跟不上變化是軟件項目管理中常見現(xiàn)象。
1.2管理思想和理念沒有得到落實，風(fēng)險管理不成熟
管理思想和管理理念對軟件項目管理起著引導(dǎo)作用，對軟件項目管理理論上的不足將可能導(dǎo)致軟件項目管理的失敗。我國軟件項目管理發(fā)展較晚，管理人員在管理中多依靠自身的實踐經(jīng)驗去開展工作，而對管理理論較為缺乏。部分項目經(jīng)理不能總體上去管理整個項目，不能充分認識到自己是一個管理者，造成項目管理中工作任務(wù)分工不明確、資源浪費現(xiàn)象。從我國當(dāng)前軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理大多技術(shù)方面的知識扎實，但是項目管理知識、管理技能以及必備的素質(zhì)都比較缺乏。特別是對軟件項目管理中的風(fēng)險管理認識較為膚淺，有待進一步的學(xué)習(xí)和提高。由于項目管理人員在項目管理實踐中缺乏高效的管理思想，缺乏有效的方式和技巧，項目工作人員之間的團體協(xié)作能力較弱，資源整合優(yōu)勢難以有效發(fā)揮。
1.3缺乏有效溝通
在軟件項目管理中，溝通是維持項目進行的重要條件。若在一些重要信息方面缺乏有效的溝通，將可能導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)較多障礙。從當(dāng)前我國軟件企業(yè)項目管理的實踐來看，普遍存在溝通機制不完善，渠道不夠通暢，各相關(guān)人員之間在項目管理中制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)成果等等方面溝通不足，容易造成重復(fù)勞動，效率低下等情況發(fā)生，有的甚至造成的完全可以節(jié)省的損失。在軟件項目管理中項目經(jīng)理需要花費大量的時間來溝通和協(xié)調(diào)，而且要善于溝通，提高溝通意識和效率。
2軟件項目管理發(fā)展對策
2.1提高項目管理人員計劃意識，優(yōu)化人力資源配置
軟件項目管理人員在工作中要以身作則，真正發(fā)揮帶頭作用。在工作中要及時制定符合工作需要的工作計劃并認真落實。計劃要具有一定的前瞻性，在客觀條件發(fā)生變換的時候要不斷完善細化。軟件更新速度較快，企業(yè)要在軟件行業(yè)發(fā)展中搶占先機，要求管理人員要重視計劃的制定，不斷完善和優(yōu)化工作流程。在軟件項目管理中，要不斷優(yōu)化人力資源配置，使得每位員工能夠?qū)ψ陨砺氊?zé)有明確的認識，工作責(zé)任意識明確，職員之間能夠做到優(yōu)勢互補。管理人員要具備強烈的責(zé)任心和團隊意識，不斷發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀人才。
2.2樹立風(fēng)險管理理念，強化項目管理培訓(xùn)力度
我們要加強軟件項目管理人員對項目管理知識學(xué)習(xí)，各方面都能充分認識到項目管理的重要性和必要性，讓項目經(jīng)理重視對項目管理的知識的學(xué)習(xí)和一些常用工具和方法使用。不斷樹立項目管理人員風(fēng)險管理理念，充分意識到風(fēng)險管理的重要性，經(jīng)過充分分析、預(yù)測、評估可能的風(fēng)險，積極探索應(yīng)對風(fēng)險的策略。對計劃書中風(fēng)險管理要具有針對性和具體性，真正發(fā)揮風(fēng)險管理在防范風(fēng)險中的作用。不斷通過項目管理培訓(xùn)來強化管理人員實踐能力和知識技能。只有具備管理知識和管理經(jīng)驗的人員才能擔(dān)任管理人員和技術(shù)人員，大幅提高項目管理水平。
2.3加強溝通，從整體上對軟件項目管理進行把握
軟件項目管理有效開展離不開有效的溝通，這要求要不斷提高溝通意識，在企業(yè)中制定切實可行的溝通機制，使得各項企業(yè)政策能夠上下通達。在項目管理溝通方式上要不拘一格，實現(xiàn)溝通方式的多樣化，如書面溝通、口頭溝通，提高溝通的有效性。對于因溝通不暢導(dǎo)致的損失要明確責(zé)任歸屬，確保企業(yè)重要內(nèi)容信息的有效傳達。軟件項目管理人員要從整體上對軟件項目管理進行把握，綜合考慮各因素，作出全面的總體計劃、階段計劃。同時對于具體問題也要預(yù)留空間，確保管理計劃能夠緊跟軟件管理需要。
3結(jié)語
WBSR模式是建立在WBS基礎(chǔ)之上的，與責(zé)任融合后形成的一種新模式。從WBSR角度開展工作，能夠確定軟件項目的工作及產(chǎn)品范圍，為工作順利開展指明了方向，將工作細化之后，分配給每一個工作人員，促使工作人員明確自身職責(zé)，從而為項目計劃制定、考核等工作奠定堅實的基礎(chǔ)和保障。
2模型具體步驟劃分
通過對模型進行深入分析和研究，并結(jié)合軟件項目特征，能夠確定責(zé)任范圍，對整個項目進行結(jié)構(gòu)分解，得到WBS集；軟件項目的開發(fā)需要將用戶需求作為核心，進而通過模型進行分解，獲得PBS集；最后，要制定與項目開發(fā)相關(guān)的部署，確保每一個環(huán)節(jié)都能夠順利進行，保證項目進度，為工作提供依據(jù)，通過這種方式，不僅能夠確保工作有條不紊進行，還能夠有效提高工作質(zhì)量和效率，從而促進軟件開發(fā)工作進一步發(fā)展。
3模型主要應(yīng)用流程
WBSR模型在軟件項目管理中的應(yīng)用主要涉及對項目的分解、工作目標(biāo)的確認及更新。首先，建立工作小組，工作人員作為軟件項目管理的核心，其成員綜合素質(zhì)直接影響工作能否順利進行，基于此，小組成員一般選擇項目經(jīng)濟、技術(shù)人員等，還可以增加用戶代表等，以此來確保軟件開發(fā)的合理、科學(xué)性；其次，工作、產(chǎn)品等結(jié)構(gòu)分解，工作分解作為模式應(yīng)用的基礎(chǔ)，應(yīng)結(jié)合實際情況進行合理分解，切勿盲目性，還需要結(jié)合成員經(jīng)驗等因素，為工作順利開展提供支持；軟件產(chǎn)品作為參與市場競爭的關(guān)鍵，分解產(chǎn)品開發(fā)，能夠深度挖掘員工潛力，提高產(chǎn)品適應(yīng)力，與客戶達成共識；最后，還需要結(jié)合實際情況對項目范圍進行及時調(diào)整，如果范圍發(fā)生變化，相對應(yīng)的工作流程也需要進行調(diào)整，實現(xiàn)統(tǒng)一、系統(tǒng)發(fā)展目標(biāo)。
4模型應(yīng)用情況
將軟件項目管理與WBSR模式結(jié)合，將各個工作進行細致劃分，能夠為軟件計劃、預(yù)估等工作提供依據(jù)，確保工作順利開展，在一定程度上推動了軟件項目進一步發(fā)展，與此同時，在項目開展過程中，負責(zé)人加大對實際工作的監(jiān)督和控制力度，能夠及時發(fā)現(xiàn)不足之處，并采取有針對性措施，確保軟件產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量，該模式的應(yīng)用，能夠直觀的反映組內(nèi)成員的實際表現(xiàn)，為日后進行績效考核奠定了基礎(chǔ)，從而有效提高管理水平，促進企業(yè)可持續(xù)、健康發(fā)展。
5模式性能評價
通過對WBSR模式在軟件項目管理中應(yīng)用情況調(diào)查可知，模式對工作過程及產(chǎn)品開發(fā)從不同角度進行合理分解，提高了項目范圍的精準(zhǔn)性及有效性，避免工作失誤情況的發(fā)生，并且將工作細化至每一個人受眾，形成良性循環(huán)，促使員工能夠認真、負責(zé)完成工作，起到了積極地促進作用。因此，面對社會發(fā)展新形勢下，企業(yè)軟件項目管理可以大力推廣和普及WBSR模式，提高產(chǎn)品適應(yīng)力及質(zhì)量，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化目標(biāo)。
6結(jié)論
有時即使不開展項目管理工作，軟件開發(fā)項目也能取得成功。但是如果乏項目管理，則難以將成本控制在一定范圍內(nèi)，容易導(dǎo)致軟件企業(yè)面臨著虧損的風(fēng)險。在開展項目管理工作的過程中，需要借助技術(shù)、方法等，管理軟件開發(fā)活動，如此既有助于實現(xiàn)軟件開發(fā)目標(biāo)，又能夠控制軟件開發(fā)的進度以及開發(fā)成本。當(dāng)前，雖然有部分軟件企業(yè)依據(jù)軟件工程理論，制定了管理軟件開發(fā)的制度，但是卻沒有嚴(yán)格控制軟件開發(fā)的進度以及成本。這種做法不僅會延長軟件開發(fā)的時間，還會增加軟件公司的經(jīng)營風(fēng)險，最終損害到相關(guān)用戶的利益。而在軟件開發(fā)過程中，開展項目管理工作，就有助于保證軟件開發(fā)工作的順利完成，同時提高軟件企業(yè)的經(jīng)營管理效率。
2項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用現(xiàn)狀
在二十世紀(jì)六十年代中期，人們發(fā)現(xiàn)了在開發(fā)軟件過程中存在著很多問題，具體的問題表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，不規(guī)范的生產(chǎn)過程；另一方面，不重視管理工作。為了能夠有效解決軟件開發(fā)過程中存在的問題，人們開始嘗試?yán)眠^程管理方法。但是到了二十世紀(jì)八十年代，還是沒有制定管理軟件開發(fā)過程相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。近幾年來，在信息技術(shù)快速發(fā)展的背景下，人們采取項目管理來控制軟件開發(fā)的質(zhì)量、軟件開發(fā)的成本等，以此確保軟件開發(fā)的質(zhì)量和成本等因素，符合當(dāng)時的既定標(biāo)準(zhǔn)。在軟件開發(fā)過程中，每一個項目組的不同成員都應(yīng)該承擔(dān)不同的任務(wù)，并且企業(yè)管理者應(yīng)該要求他們要在規(guī)定的時間內(nèi)完成自身的任務(wù)，這種明確分工制度，有助于提高員工的工作效率。
3項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用
每一個軟件開發(fā)項目都要經(jīng)過以下幾個階段：提出問題、研究可行性、分析需求、測試等。因此項目管理工作應(yīng)該貫穿于軟件開發(fā)的整個過程。
3.1可行性研究
無法開發(fā)哪一個項目，都需要進行可行性分析與研究。通過利用項目管理來研究軟件開發(fā)項目可行性的目的在于：在最短的時間內(nèi)確定軟件開發(fā)項目是否具有開發(fā)的價值。其中可行性研究的內(nèi)容包括：
1）、研究技術(shù)的可行性。其主要是指：要合理地分析開發(fā)項目的功能與性能，分析其中所隱藏的技術(shù)風(fēng)險。
2）、研究經(jīng)濟的可行性。其主要是指：估計所開發(fā)的項目給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益，然后依據(jù)所估算的經(jīng)濟效益，確定該項目是否具有投資的價值。
3）、研究社會的可行性。其主要是指：分析此項目的運行方式是否正確，分析當(dāng)前的人員技術(shù)水平以及管理制度是否具有可行性。
3.2軟件項目估算
在軟件開發(fā)過程中，首先要規(guī)劃軟件開發(fā)項目，如此便于項目管理人員制定切合實際的估算方案。規(guī)劃軟件開發(fā)項目的內(nèi)容主要包括：明確軟件開發(fā)的目標(biāo)、明確軟件開發(fā)過程中需要用到的各種資源、明確軟件開發(fā)的進度等。在軟件開發(fā)過程中，估算起著非常重要的作用。通過估算可以保證軟件項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成，也可以確保軟件項目的成本未超出預(yù)算。在估算資源、成本以及進度的時候，要依據(jù)自身豐富的經(jīng)驗以及相關(guān)的數(shù)據(jù)。但是當(dāng)前所使用的估算方法較為單一，此種估算方法容易增加估算風(fēng)險。對此，研究人員應(yīng)該努力研究出更多科學(xué)、有效的估算方法。
3.3軟件項目開發(fā)人員的管理
在開展軟件項目開發(fā)人員管理工作的時候，首先要合理安排人員。通常情況下，是由多個小組成員共同完成軟件開發(fā)項目。在具體安排人員任務(wù)的時候，要依據(jù)每位人員的優(yōu)勢進行，并且要明確小組內(nèi)每一位成員的工作任務(wù)以及工作目標(biāo)。在軟件開發(fā)過程中，要確定不同的責(zé)任人，比如：項目經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理，并且為每一個小組安排一名組長，如此有助于確保軟件開發(fā)項目的順利完成，同時保證所開發(fā)出來的軟件屬于高質(zhì)量產(chǎn)品。
4結(jié)束語
1.1人員的組織與管理
一項工程的具體工作涉及到人員的管理，工作任務(wù)的分配，責(zé)任內(nèi)容的明確，因此人員的組織及管理是工程項目的關(guān)鍵因素，要把注意力集中在項目組人員的構(gòu)成、優(yōu)化。
1.2軟件質(zhì)量管理
軟件質(zhì)量管理在工程項目實施過程中決定著質(zhì)量方針與責(zé)任的范疇，包括質(zhì)量計劃設(shè)計制定，項目質(zhì)量檢測保證和項目質(zhì)量控制等程序。通過保證手段在質(zhì)量過程中有效進行。
1.3軟件配置管理
英文簡稱SCM，是在開發(fā)者中，標(biāo)識，控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復(fù)雜性以及風(fēng)險水平。軟件配置管理針對開發(fā)過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。記錄軟件項目產(chǎn)品的更新過程，從而保證研發(fā)者在軟件項目周期的各個階段能夠獲得準(zhǔn)確的產(chǎn)品配置。對項目開展過程軟件開發(fā)進行有效調(diào)控和有效預(yù)測具有重要作用。
1.4編寫軟件項目計劃書
它是軟件項目管理組的首要任務(wù)，主要包括工作量、成本、開發(fā)時間的估計。并根據(jù)估計值制定和調(diào)整項目組的工作，詳細記錄了開發(fā)日程安排，資源供需，項目管理等各項情況。使從事該項目的人員了解該項目的大致情況。
1.5軟件風(fēng)險管理
軟件工程風(fēng)險管理是預(yù)測工作中可能出現(xiàn)的各種危害到軟件產(chǎn)品質(zhì)量的潛在因素的問題，對風(fēng)險產(chǎn)生的后果進行分析評估。計算機軟件風(fēng)險預(yù)測的準(zhǔn)確性評估與有效防范措施的應(yīng)用都利于提高軟件工程的效益，降低風(fēng)險帶來的經(jīng)濟損失，有效保證相關(guān)利益業(yè)主的權(quán)益。這幾個方面都是相互貫穿、交織于整個軟件開發(fā)過程中的。
2軟件工程項目管理中存在的現(xiàn)實問題及解決方案
2.1人員工作安排不明確，應(yīng)建立團隊合作意識
在工程項目開發(fā)過程中是需要每個崗位人員的相互協(xié)調(diào)及無障礙交流，沒有團隊協(xié)作意識是無法有效的利用時間和資源開展各項工作。因此我們要提高一個工程項目的工作效率，就要合理安排人員的工作分配，強化每個工作人員的團隊協(xié)作意識，有效避免管理團隊中存在的分工不明確，不合作的問題。只有相互協(xié)作和相互信任的情況下才能高效的完成一件優(yōu)質(zhì)的軟件工程項目。建立一套完善的人事考核制度，加強對員工的職位升降，工資獎金分配管理，有利于提高員工開發(fā)軟件工作的積極性。
2.2缺乏實踐性調(diào)研報告，應(yīng)納入到軟件項目計劃書
軟件開發(fā)工程不僅要創(chuàng)新變革，也要考慮到它的實用性，以往出現(xiàn)的多個工程項目沒有對實際項目建設(shè)中的需求實體和實際進行要求，以及實際項目建設(shè)的數(shù)據(jù)進行合理有效的調(diào)研，導(dǎo)致出現(xiàn)設(shè)計完整的軟件產(chǎn)品運用與實際偏差較大，造成不必要的人員和資源浪費。因此要在軟件設(shè)計前給予項目調(diào)研工作高度重視，對實際軟件項目的需求及要求嚴(yán)格調(diào)查，應(yīng)將軟件項目調(diào)研報告附于項目計劃書中，引起重視。
2.3風(fēng)險管理意識不夠，應(yīng)該強化提高人員對風(fēng)險管理的認知
風(fēng)險的發(fā)生很可能會造成不可估量的損失，但是風(fēng)險的發(fā)生是具有可控性的，如果能有效控制就會避免發(fā)生風(fēng)險事故?？赏谟嬎銠C軟件工程項目管理中的工作人員卻很少知道風(fēng)險管理的重要性，于是在軟件開發(fā)中應(yīng)提高項目主要負責(zé)人的風(fēng)險管理理念，提高自身對風(fēng)險管理預(yù)測能力的水平。只有了解了風(fēng)險管理理論與風(fēng)險管理體系，定期對項目實施中可能發(fā)生的風(fēng)險進行有效排除，把控好風(fēng)險管理前后的形勢。
2.4杜絕搞工作進度，應(yīng)要完善管理體系，對工作進度嚴(yán)格把控
1.1主體工程項目及工程量
常熟邊灘整治工程位于長江黃金水道下游段，工程擬新建圍堤長度2489m，吹填區(qū)面積622509m2，約933.72畝。本工程范圍：常熟市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)長江干堤外側(cè)、縱向圍堤、A1A2分標(biāo)線以下、東側(cè)堤以上范圍內(nèi)的岸線整治工程，主要工程項目包括：圍堤填筑、堤基處理、圍堤護坡、拋石護腳、圍堤吹填及龍口等。
1.2工程區(qū)施工條件
常熟邊灘整治工程工程區(qū)所處河段位于長江口南支上段，金涇河與白茆河之間。工程區(qū)總長5km，徐六涇水文站位于工程區(qū)上游3.8km處，下距楊林潮位站26.2km。南支河段以七丫口為界，分為上、下兩段。南支上段之徐六涇至七丫口，長35.5km，其中徐六涇至白茆河口為徐六涇節(jié)點段，長12.0km；白茆河口以下為白茆沙汊道段。南支下段自七丫口至吳淞口，全長35.9km。南支河段兩岸為廣闊的沖積平原，地勢平坦，地面高程2～5m。兩岸入江支流大小共有23條，入江口門處有涵閘控制。
1.3工程組織管理體系
常熟邊灘整治工程組織管理體系中項目領(lǐng)導(dǎo)班子由項目經(jīng)理部經(jīng)理、副經(jīng)理及項目總工程師組成，項目部其他人員由項目經(jīng)理部聘任。項目經(jīng)理部實行項目經(jīng)理負責(zé)制，對工程的施工進度、質(zhì)量和資金等全面負責(zé)。項目副經(jīng)理分管各有關(guān)部門與施工工種，項目部工程師負責(zé)日常生產(chǎn)和技術(shù)管理。項目作業(yè)層人員服從項目經(jīng)理及各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和安排，嚴(yán)格按照施工規(guī)范、操作規(guī)范進行作業(yè)，保質(zhì)保量完成施工任務(wù)。
2P6軟件中常熟邊灘整治工程項目管理的編碼設(shè)計
2.1企業(yè)級編碼介紹
2.1.1企業(yè)項目結(jié)構(gòu)EPS（EnterpriseProjectStructure）EPS即企業(yè)項目結(jié)構(gòu)，是一種可以根據(jù)公司需要分解為不同的層次數(shù)的樹狀結(jié)構(gòu)，它可以滿足企業(yè)對項目執(zhí)行情況的報告和工作協(xié)調(diào)的要求。EPS使組織能夠評價資源在各項目上的使用情況。另外對于一些項目相對獨立的企業(yè)，EPS還能夠演繹出項目各階段的情況。
2.1.2組織分解結(jié)構(gòu)OBS（OrgannizationalBreakdownStructure）
OBS即企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)，反映的是企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)的層次化排列。一個企業(yè)，它的管理是什么樣的結(jié)構(gòu)，就存在什么樣的OBS。像EPS一樣，OBS也是一種樹形結(jié)構(gòu)。該屬性結(jié)構(gòu)反應(yīng)的是一種自上而下的管理，下級對上級負責(zé)，下級向上級匯報工作。OBS與EPS、WBS對應(yīng)形成了嚴(yán)密的責(zé)任矩陣和權(quán)限控制體系。
2.1.3資源的編碼過程RBS（ResourceBreakdownStructure）
在P6中，資源的建立過程稱為RBS的編碼過程。RBS即企業(yè)資源分解結(jié)構(gòu)。RBS是樹狀層次結(jié)構(gòu)，最大層次數(shù)是25層，它可以只有一個根節(jié)點也可以有多個根節(jié)點。但RBS只是企業(yè)內(nèi)所有資源一種層次化排列的組合方式，而不是唯一方式。
2.1.4費用分解結(jié)構(gòu)CBS（CostBreakdownStructure）
CBS即費用分解結(jié)構(gòu)，是根據(jù)企業(yè)特定的財務(wù)流程或成本控制要求而設(shè)定的代碼體系，它可以用來跟蹤作業(yè)所發(fā)生費用。CBS是項目的費用管理的一種方式。因此，可以根據(jù)項目概算控制或企業(yè)財務(wù)上的要求來進行設(shè)置。根據(jù)費用的管理與控制在不同部門的統(tǒng)計口徑與標(biāo)準(zhǔn)的不同，在P6的費用管理中，一般可以使用兩種方式：一個是EPS/WBS層次；另一個是CBS層次。
2.2堤防工程項目管理的項目級編碼設(shè)計
P6軟件企業(yè)級編碼是從企業(yè)全局的角度對企業(yè)的組織機構(gòu)、資源、費用等方面進行編碼設(shè)計，體現(xiàn)的是宏觀性，而P6軟件項目級的編碼則主要從具體工程項目角度對工程的組織和分類情況進行編譯。工作的分解結(jié)構(gòu)，又稱WBS，是一種按階段逐步分解的層次化結(jié)構(gòu)編碼，它能夠組織定義所有項目的工作范圍。WBS也是在實施期間需要完成的最終細目作業(yè)，這些細目作業(yè)一同構(gòu)成了整個項目的管理范圍。
3P6軟件在堤防工程項目管理的應(yīng)用流程
常熟邊灘整治工程的項目管理流程主要是對項目計劃中涉及的進度、費用投入、資源等內(nèi)容進行及時的追蹤更新，采取動態(tài)調(diào)整的思路。
3.1制定目標(biāo)計劃
在堤防工程建設(shè)項目管理過程中，最優(yōu)狀態(tài)是進度按照原計劃執(zhí)行，這樣的資金、進度、人員、物質(zhì)等的安排是最優(yōu)的。但是往往由于各種原因，并不能保證實際進展情況按計劃執(zhí)行，因此需要不斷對當(dāng)前計劃進行調(diào)整，不斷對比分析進度實際情況，及時糾正和控制產(chǎn)生的偏差，才能保證總的進度計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)。在P6軟件中，當(dāng)完成項目計劃的編制后，如果計劃在時間、費用和資源分配等方面都符合合同的要求和工程實際，就可以將這一計劃作為目標(biāo)計劃保存起來。目標(biāo)計劃就成為了當(dāng)前項目計劃的一個“快照”，是進行費用、資源控制、進度管理的基礎(chǔ)。在P6中，可以為每個項目創(chuàng)建并保存任意多個目標(biāo)項目；并且在同一時刻能將當(dāng)前項目與一個項目目標(biāo)計劃和多個用戶分配的目標(biāo)項目進行比較。每個目標(biāo)可以分配一種類型，在管理類別中進行定義。
3.2項目計劃實施情況跟蹤與記錄
對于堤防工程，項目開始運行后及時地更新進度是非常重要的。因為在項目的實施過程中，可能發(fā)生工期變更的情況，項目初期所編制的計劃已不能很好地指導(dǎo)現(xiàn)場進度安排和資源調(diào)配。所以必須及時對項目計劃更新，通過與目標(biāo)橫道圖對比，不斷調(diào)整和優(yōu)化計劃，對項目進展情況進行評價，才能達到真正意義上的動態(tài)管理。
3.3項目執(zhí)行狀況分析
實施過程中對項目狀況的評價與分析非常重要。將當(dāng)前項目的進度、費用支出以及資源使用與原目標(biāo)項目做對比分析，能夠及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并合理適當(dāng)?shù)亟鉀Q問題。
3.3.1項目進度分析
及時地將目標(biāo)計劃進展和項目實際進度進行對比，可以及早發(fā)現(xiàn)計劃的完工節(jié)點或里程碑是否完成。P6軟件中常用橫道圖比較法來進行進度目標(biāo)的對比分析，提供了實際施工進度與目標(biāo)計劃進度之間的偏差，具有形象直觀、容易掌握、應(yīng)用方便的優(yōu)點。
3.3.2項目費用產(chǎn)生分析
采取“作業(yè)使用直方圖”對費用情況進行對比，可以得到當(dāng)前實際的費用使用情況。若資金的使用與完成出現(xiàn)不合理的情況，可以就該問題進行分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因，做出相應(yīng)評價。
3.3.3項目資源分析
使用“資源直方圖”來反映項目的資源利用情況，可以了解資源實際的投入情況和將來需要投入的情況。
3.4項目計劃的動態(tài)調(diào)整
項目計劃控制是一個動態(tài)過程。當(dāng)產(chǎn)生偏差時，項目管理人員應(yīng)當(dāng)首先分析偏差原因，正確決策，及時采取措施，調(diào)整計劃，使實際和計劃重新在新的起點上重合。在新的因素干擾下，還可能產(chǎn)生新的偏差，這時又需要繼續(xù)按上述方法進行調(diào)整，進度控制就是這樣一個動態(tài)循環(huán)的過程。P6軟件為項目的實際執(zhí)行情況和目標(biāo)計劃提供了對比分析的方法，具體的調(diào)整措施還要根據(jù)工程實際情況具體分析。常熟邊灘整治工程曾出現(xiàn)多次進度偏差，因此也進行過多次進度計劃的調(diào)整?？偟膩碇v，該工程的進度計劃調(diào)整主要用到過兩個方法：一個是改變相關(guān)作業(yè)間的邏輯關(guān)系；另一個是縮短一些作業(yè)的持續(xù)時間。事實證明，這兩種方法均具有較好的調(diào)整效果。
4實施效果分析
P6軟件在常熟邊灘整治工程項目管理中應(yīng)用，幫助管理人員合理地劃分了項目管理層次，對項目的編制計劃和進度更新流程進行了研究，對項目的企業(yè)級編碼、項目級編碼進行了明確，并利用P6軟件也客觀地編制了項目目標(biāo)計劃，以及根據(jù)實際情況做了及時地更新。此外，還對項目的進度、費用和資源等內(nèi)容進行了分析歸納?？偟膩碇v，P6軟件在常熟邊灘整治工程項目中的應(yīng)用所取得的效果可概括如下：
1）基本實現(xiàn)了項目進度計劃的實時更新和動態(tài)監(jiān)控
項目施工實際進度的更新依賴于從下到上逐層反饋實際信息。在項目實施過程中，管理人員利用P6軟件能夠隨時掌握施工詳圖、文件、進度以及資料等信息，以便于做出相關(guān)對策。此外當(dāng)工程進度發(fā)現(xiàn)提前、偏差等問題時，能夠馬上產(chǎn)生相應(yīng)信息，以供高層管理者決策，保證項目按原計劃實施，除此之外，P6軟件還可以準(zhǔn)確地對項目整個費用進行預(yù)測。
2）基本完備了企業(yè)項目管理經(jīng)驗的信息庫
在此次會議上，邦永招募了全國30多個地區(qū)的總，宣布于今年11月正式啟動市場。雖然邦，全國公務(wù)員共同天地永的產(chǎn)品價位僅在540萬元之間，定位為中低端市場，但同行還是感到了壓力。邦永在加緊營銷渠道建設(shè)的同時，還醞釀著和很多行業(yè)主管部門的技術(shù)合作，似乎意在打造國內(nèi)項目管理軟件的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
今年，中國政府撥了3000億元?？钣糜诟黝愓咝皂椖康慕ㄔO(shè)，各省、市地方政府至少有1000億元的?？铐椖?，全國每年至少有2000個1億元以上的大項目。如果這些項目都用軟件來進行管理的話，這個市場無疑非?？捎^。據(jù)統(tǒng)計，目前項目管理軟件高端市場的容量在1億元以上，35年內(nèi)將達到6億元左右。中、低端用戶數(shù)量更為可觀。
事實上，SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等國際上知名的管理軟件商在項目管理軟件市場上已經(jīng)先行了一步。他們憑借著產(chǎn)品線長的優(yōu)勢，在向國內(nèi)客戶銷售ERP系統(tǒng)的同時，也把項目管理軟件帶進了中國。同時PRIMAVERA等軟件公司也在嘗試開拓國內(nèi)項目管理軟件市場。據(jù)記者了解，目前還有美國和歐洲的幾家大型的項目管理軟件公司正在中國調(diào)查市場，估計不久將挺進中國。國內(nèi)管理軟件廠商也開始覺醒，紛紛邁開了進軍項目管理軟件的步伐。上海華普加快了向中關(guān)村企業(yè)項目管理的進軍、北京華炎軟件推出HotPM企業(yè)項目管理軟件……
當(dāng)人們對ERP不再狂熱時，龐大的管理軟件市場一下子被催熟了。目前，國內(nèi)軟件巨頭用友在與瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯軟件系統(tǒng)有限公司后，也開始將其業(yè)務(wù)迅速擴張到項目管理軟件市場。國內(nèi)其他軟件公司如邦永（中國）、北京夢龍、新中大等也緊隨其后。美國Primavera、OpenPlan、微軟等國際性公司也紛紛殺入這一市場。
“對手非常強大，這說明商機很大！”楊鐵鈴對記者說，“我們認為目前SAP、ORACLE等國外管理軟件商的主要精力還是在ERP市場，項目管理只是其產(chǎn)品線的一部分。目前國內(nèi)還沒有一家具規(guī)模的同類型軟件企業(yè)，更談不上標(biāo)準(zhǔn)?！卑钣缹ΨQ霸這個市場充滿信心。
阻礙猶存
提起項目管理軟件，楊鐵鈴侃侃而談：其實很早人們就開始實施項目管理，如金字塔、長城等偉大的工程之所以成功，都得益于當(dāng)時對工程項目進行嚴(yán)密的管理。20世紀(jì)60年代初，在著名數(shù)學(xué)家華羅庚的倡導(dǎo)下，將項目管理的概念引入了我國，并在當(dāng)時的國民經(jīng)濟各個部門進行試點應(yīng)用，將這種方法命名為“統(tǒng)籌法”。2000年底，聯(lián)想在“天麒”、“天麟”兩款計算機產(chǎn)品的開發(fā)過程中，結(jié)合業(yè)務(wù)對項目管理的需求，配合項目管理相關(guān)理論和方法編制軟件方案，使該項目僅8個月便全部完成，并達到了國際上PC生產(chǎn)技術(shù)的最高水平?！爸皇钱?dāng)時的企業(yè)全都將目光放在ERP上?！睏铊F鈴不無惋惜地說。
楊鐵鈴認為，“項目管理對大家來說，并不是一個新的概念，一直以來大家都在提它，其在各行各業(yè)的應(yīng)用也比較多。但是一直沒有落到實處?！睏铊F鈴所說的沒落到實處是指目前阻礙國內(nèi)項目管理軟件發(fā)展的兩個因素：
一方面，國內(nèi)的信息化水平還很低，尤其是工程的管理者對信息化認識不足。目前，我國對項目建設(shè)的管理仍然缺乏明確的法規(guī)，項目管理者對監(jiān)管存在抵觸情緒；而另一方面，國內(nèi)高端管理軟件市場一直是眾多管理軟件供應(yīng)商爭奪的焦點。當(dāng)大多數(shù)軟件生產(chǎn)商為ERP的高額利潤所吸引時，在自身還沒有完成ERP改造情況下，就匆匆轉(zhuǎn)身投入了ERP軟件市場的爭奪，使得項目管理軟件成了一塊被荒廢的良田。
楊鐵鈴為記者舉了一個例子，去年國家統(tǒng)計局在對舊有的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)進行改造時，花了50多萬引進了惠普的項目管理，而這還是基于美國1969年建立的PMI（國際項目管理協(xié)會）標(biāo)準(zhǔn)?！霸趪?，90%以上的項目建設(shè)都采用軟件進行管理，而在我國則還不到10%。如果以應(yīng)用項目管理軟件可以節(jié)省35%的建設(shè)資金來算，這將是一筆驚人的數(shù)字，”楊鐵鈴說，“我國目前有2000萬家中小型企業(yè)，在企業(yè)項目建設(shè)上他們大多數(shù)都需要進行項目管理?！?/p>
標(biāo)準(zhǔn)之蠱
在微軟技術(shù)教育大會上，微軟（中國）總經(jīng)理唐駿針對中國軟件業(yè)難以做大的困境指出，正是由于國內(nèi)眾多軟件商對項目管理不夠重視，軟件開發(fā)沒有一個規(guī)范，無法控制項目的可操作性，導(dǎo)致成本增加，直接影響了整個軟件業(yè)做大。其實這不僅是軟件業(yè)本身存在的問題，眾多重大項目投資也存在同樣問題。然而中國目前的項目管理大多受制于領(lǐng)導(dǎo)意志，要做到很好的控制項目成本，做到與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，其難度不言而喻。
專攻項目管理的邦永曾對外宣稱，邦永的PM2系列軟件不僅是國外軟件的漢化版，而且融合了國際標(biāo)準(zhǔn)化項目管理精髓與本土國情的項目管理模式。從事過項目管理的人都知道，通常一個人對項目管理的把握有4個層次，第1個層次是“誤以為自己了解”；第2個層次是“知道自己不了解”；第3個層次是“知道自己了解”；第4個層次是“自己不知道自己了解”。國家統(tǒng)計局計算中心網(wǎng)絡(luò)運行管理部主任張富民在談到項目管理實施的體會時對記者說，他覺得當(dāng)時自己還處在第3個層次。這就是說，目前的項目管理還是一種投資人在投資內(nèi)的把握，是用工具化的手段幫助投資者把握項目中的每一個贏利和去掉不良成本。
