時(shí)間：2022-06-29 07:29:53
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［關(guān)鍵詞］公共部門；績(jī)效考核；績(jī)效管理
［中圖分類號(hào)］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2010）52-0138-02
1 完善我國(guó)公共組織績(jī)效考核的途徑
改善和優(yōu)化政府公共部門的運(yùn)行效率,提高政府服務(wù)水平和質(zhì)量,朝著績(jī)效管理的這一方向努力是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。具體措施如下。
1.1 盡量使績(jī)效目標(biāo)明確化、具體化
公共部門應(yīng)在績(jī)效改進(jìn)方面將目標(biāo)盡可能表述得明確、具體、詳細(xì)。目標(biāo)表述應(yīng)清晰、易于理解；目標(biāo)表述應(yīng)具體,而不籠統(tǒng)；目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的,而不是難以測(cè)量；目標(biāo)應(yīng)是結(jié)果導(dǎo)向,而不是過程導(dǎo)向。同時(shí)公共部門應(yīng)盡可能消除多元目標(biāo)之間的矛盾沖突,在績(jī)效與需求、公正、民主等因素之間求得平衡。
1.2 因地制宜地設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系
必須根據(jù)各個(gè)公共部門績(jī)效的具體體現(xiàn)方式,設(shè)計(jì)適應(yīng)各個(gè)公共部門績(jī)效衡量的有效可行的具體績(jī)效指標(biāo)體系。對(duì)于公共部門的可量化產(chǎn)出應(yīng)設(shè)計(jì)量化指標(biāo)體系,難以量化的產(chǎn)出則遵循如下原則來設(shè)計(jì)指標(biāo)：具體的、明確的、切中目標(biāo)的、可衡量的、可評(píng)價(jià)的；能夠?qū)崿F(xiàn)的；現(xiàn)實(shí)的而非憑空想象的；具有時(shí)限的。
同時(shí)在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候還必須把握好以下幾對(duì)結(jié)合關(guān)系：①內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)相結(jié)合；②數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)相結(jié)合；③肯定性指標(biāo)與否定性指標(biāo)相結(jié)合；④技術(shù)性指標(biāo)與民主性指標(biāo)相結(jié)合；⑤客觀性指標(biāo)與主觀性指標(biāo)相結(jié)合；⑥指出性指標(biāo)與回報(bào)性指標(biāo)相結(jié)合；⑦工作指標(biāo)與業(yè)績(jī)指標(biāo)相結(jié)合；⑧行政成本指標(biāo)與業(yè)務(wù)成本指標(biāo)相結(jié)合；⑨個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)體指標(biāo)相結(jié)合；由于組織的目標(biāo)經(jīng)常變化,因此績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)該具有一定的靈活性和彈性,并不斷地接受重新檢查和修改。
1.3 加強(qiáng)績(jī)效管理的制度化、法制化建設(shè)
要保證績(jī)效管理改革能不斷深入發(fā)展,不至于中途夭折或停頓,就必須把績(jī)效管理改革納入制度化、法制化的軌道,以確保改革連續(xù)性和延續(xù)性。①以立法的形式確立績(jī)效管理的地位,保證績(jī)效管理成為公共部門管理的基本環(huán)節(jié),以促使公共部門努力提高績(jī)效；②從法律上確立績(jī)效評(píng)估的權(quán)威性,確立績(jī)效評(píng)估機(jī)構(gòu)的獨(dú)立地位,獨(dú)立對(duì)政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,并向公眾公布評(píng)估結(jié)果；③確立績(jī)效管理工作的制度和規(guī)范,對(duì)績(jī)效管理全過程(制訂組織的愿景、使命和目標(biāo)；制訂績(jī)效計(jì)劃；實(shí)施計(jì)劃；績(jī)效溝通；績(jī)效評(píng)估)作出詳細(xì)規(guī)定,使績(jī)效管理工作有法可依,有章可循。
1.4 建立民主參與機(jī)制
成功績(jī)效管理需要整個(gè)組織管理者和職員的共同努力,這就需要形成中層管理者和職員對(duì)那些實(shí)現(xiàn)結(jié)果所需活動(dòng)的舉措會(huì)支持,或者至少不反對(duì),并讓他們參與到制定與執(zhí)行績(jī)效管理的過程中來。在公共部門改進(jìn)自身績(jī)效的努力中,缺乏全體職員的積極參與,就意味著改革將面臨更大的困難,更容易被拖延。
既然公共部門的本質(zhì)是為公眾服務(wù),那么政府績(jī)效的最終評(píng)判權(quán)就應(yīng)取決于公眾。因此,改進(jìn)公共部門績(jī)效必須取得公正的關(guān)注與參與,取得公眾的認(rèn)同與支持。否則,政府績(jī)效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部門必須保持與公眾充分、及時(shí)、有效的溝通。
1.5 發(fā)展和優(yōu)化組織能力
績(jī)效管理的有效實(shí)施“要求機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)作計(jì)劃、業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)以及項(xiàng)目評(píng)價(jià)的能力；創(chuàng)新、試驗(yàn)以及對(duì)最佳實(shí)踐方法研究的能力；實(shí)施業(yè)績(jī)信息運(yùn)用之管理方法的能力”。為此需要對(duì)組織進(jìn)行變革,以使組織形成基于績(jī)效的相應(yīng)能力。具體可以做如下工作：①大量引進(jìn)績(jī)效管理方面的專家或人才；②加強(qiáng)對(duì)組織管理者或職員的培訓(xùn)；③授權(quán)、激勵(lì)以使政府工作人員全身心投入工作；④變革組織文化,以形成基于績(jī)效的組織文化；⑤建立電子政府,它可以使政府組織趨于扁平化,使信息的傳遞、溝通、反饋更為迅速快捷,提高政府運(yùn)作的效率與質(zhì)量?？梢詾楣駨V泛深入地參與提供便利,增強(qiáng)政府與公民互動(dòng)。
1.6 要能持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)
改善和優(yōu)化政府工作的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)持續(xù)不斷的過程。政府機(jī)構(gòu)應(yīng)每季度一次或更頻繁分析或考核績(jī)效數(shù)據(jù)。要通過開展合適的績(jī)效測(cè)評(píng)來發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理存在的問題,并尋找機(jī)會(huì)加以改進(jìn)。在開展績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí),應(yīng)有部門機(jī)構(gòu)內(nèi)部和外部的關(guān)鍵的利益相關(guān)者參與,聽取他們的評(píng)議,這對(duì)于改進(jìn)績(jī)效至關(guān)重要。
1.7 建立健全績(jī)效管理信息系統(tǒng)
信息是績(jī)效管理的基石,因此必須建構(gòu)有效的政府活動(dòng)狀況和公眾意愿的信息反饋的渠道和方式,保障信息能在不同層面和不同系統(tǒng)之間迅捷順暢地流動(dòng)和獲取。應(yīng)充分利用現(xiàn)在信息技術(shù),實(shí)現(xiàn)信息管理的現(xiàn)代化,提高信息收集、處理的速度和質(zhì)量,同時(shí)創(chuàng)造信息透明度,社會(huì)公共部門保持與公民社會(huì)的充分的溝通和有效的互動(dòng),這對(duì)改進(jìn)政府績(jī)效極為重要。
提高政府公共部門的績(jī)效,是公共管理始終追求的目標(biāo)之一。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的績(jī)效管理改革的實(shí)踐表明,績(jī)效管理對(duì)改進(jìn)和提高政府的績(jī)效發(fā)揮了極為重要的作用?？?jī)效管理要發(fā)揮其功效,必須與其他的改革措施有機(jī)結(jié)合在一起,形成一種“制度合力”。
1.8 堅(jiān)持考核指標(biāo)定量和定性相結(jié)合的原則
在具體操作中,對(duì)于確實(shí)難以量化的工作,一般采取好、較好、一般和差等確定檔次的辦法來評(píng)定,之后再賦予每個(gè)檔次固定的分值。采用現(xiàn)代考核手段政府各部門可以根據(jù)自身的評(píng)估準(zhǔn)則和評(píng)估目的,選擇不同的現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估方法,如書面評(píng)估報(bào)告、關(guān)鍵事件法、圖表式等級(jí)評(píng)估、交替排序法、配對(duì)比較法、目標(biāo)測(cè)評(píng)、行為定位評(píng)定量表等,以提高公務(wù)員績(jī)效考核的效率。保證持續(xù)的績(jī)效溝通公務(wù)員績(jī)效管理中的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過程,績(jī)效計(jì)劃的制訂、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的使用,都需要保持良好的績(jī)效溝通,我國(guó)公務(wù)員應(yīng)該采取靈活多樣和行之有效的溝通方式加強(qiáng)溝通,保證溝通渠道的暢通,使公務(wù)員績(jī)效考核更加科學(xué)。
2 我國(guó)公共部門績(jī)效考核方法
為了進(jìn)一步將公共部門績(jī)效考核落到實(shí)處,進(jìn)一步對(duì)以上提到的關(guān)于完善我國(guó)公共組織績(jī)效考核的途徑問題具體化、詳細(xì)化,本文還提出了以下幾種公共部門績(jī)效考核的方法。
2.1 簽訂績(jī)效協(xié)議
根據(jù)當(dāng)年的組織計(jì)劃,由分管局長(zhǎng)與各處室主要領(lǐng)導(dǎo)就當(dāng)年需完成工作的數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)效及完成工作所需要的資源條件簽訂績(jī)效協(xié)議。各處室主要領(lǐng)導(dǎo)與副職領(lǐng)導(dǎo)及一般公作人員進(jìn)行協(xié)商后,將本處工作分解到每人,擬定個(gè)人年度工作目標(biāo)并簽署績(jī)效協(xié)議。由此把組織目標(biāo)分解成為個(gè)人績(jī)效目標(biāo),且通過考核者及被考核者共同參與制定考核項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn),提高考核者及被考核者對(duì)考核制度的滿意程度。
2.2 平時(shí)考核
處室主要領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中以關(guān)鍵事件法記錄工作人員任務(wù)績(jī)效情況,作為素材的積累,落實(shí)績(jī)效協(xié)議并根據(jù)工作完成情況進(jìn)行階段性監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)問題可隨時(shí)與被考核者溝通、反饋,使工作人員了解領(lǐng)導(dǎo)的期望,并得到領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和援助。這樣既可及時(shí)掌握工作人員完成工作情況,分析發(fā)現(xiàn)其在日常工作績(jī)效方面的問題,又不會(huì)引來被考核者的反感,使考核過程更為公開化,提高考核效果。
2.3 年度考核
①由處室主要負(fù)責(zé)人和其他工作人員在充分溝通反復(fù)協(xié)商的基礎(chǔ)上多次交換意見,針對(duì)完成工作情況形成每人的年終總結(jié)報(bào)告。②主管領(lǐng)導(dǎo)召開全處工作人員、分管局長(zhǎng)和考評(píng)小組成員參加的處務(wù)會(huì)。③擬定等次,測(cè)評(píng)結(jié)果匯總后處室主要負(fù)責(zé)人提出擬定考核等次意見,對(duì)每位工作人員寫出評(píng)語。④績(jī)效面談,處室主要負(fù)責(zé)人與所有工作人員進(jìn)行績(jī)效面談,將擬定考核等次和各項(xiàng)得分情況及本人名次數(shù)當(dāng)面通知被考核人,同時(shí)討論被考核者的個(gè)人工作績(jī)效進(jìn)步程度和未來發(fā)展努力方向。⑤確定等次,處室主要負(fù)責(zé)人最終確定工作人員等次報(bào)考核小組進(jìn)行審核后,報(bào)局長(zhǎng)審定,對(duì)優(yōu)秀人員進(jìn)行公示。⑥被考核人認(rèn)可考核結(jié)果則在《年度考核登記表》中簽名,如不認(rèn)可按照《國(guó)家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》的有關(guān)辦法處理。
2.4 引入顧客滿意度測(cè)評(píng)衡量部門績(jī)效
公共部門一個(gè)重要的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)工作與各種特殊人群密切相關(guān),如婚姻處、軍休處、低保處,這樣的業(yè)務(wù)處室可以引入顧客滿意度測(cè)評(píng)來衡量部門績(jī)效,通過電話調(diào)查或填寫滿意度測(cè)評(píng)表的形式調(diào)查被服務(wù)人群接受公共服務(wù)的經(jīng)歷和他們的滿意度(預(yù)期、實(shí)際表現(xiàn)、滿意程度、改進(jìn))。雖然公眾的評(píng)判有種種缺陷：也許缺乏評(píng)估的專門技術(shù)、知識(shí),也許不了解政府的實(shí)際運(yùn)作,也許缺乏必要的準(zhǔn)確的信息,但公共部門本身就是為民眾而存在,政府績(jī)效就應(yīng)以公益為參照坐標(biāo),樹立公民取向的績(jī)效觀,接受公眾監(jiān)督,對(duì)那些內(nèi)設(shè)處室如辦公室、人事處、黨團(tuán)委、審計(jì)處等服務(wù)性處室為顧客進(jìn)行滿意度測(cè)評(píng)。部門績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果將作為改進(jìn)工作和制訂來年工作計(jì)劃的依據(jù)。
此外需要指出的還有,為確?？?jī)效考核的順利實(shí)施,還需注意以下幾個(gè)問題：第一,要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。本來人們對(duì)評(píng)價(jià)就抱有一種防御的態(tài)度,實(shí)施新的評(píng)價(jià)方法更容易受到許多懷疑和阻力,獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,自上而下地推行,將利于實(shí)施過程的順利進(jìn)行。第二,要在機(jī)關(guān)內(nèi)部事先進(jìn)行充分的信息溝通,使全體參加考核的工作人員認(rèn)可進(jìn)行人員績(jī)效評(píng)估的重要性和優(yōu)越性,建立相互信任。第三,在實(shí)施過程中,要盡可能使全體參加考核的工作人員都參與其中。全員參與更有助于共同推進(jìn)評(píng)價(jià)工作,結(jié)果反饋,達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)。第四,在實(shí)施中應(yīng)確保測(cè)評(píng)者的匿名性,以消除(主要是同事和下屬)的顧慮,保證結(jié)果的客觀、真實(shí)。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：基層管理部門；目標(biāo)管理；績(jī)效考核
中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
企業(yè)基層管理部門是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)?；鶎庸芾聿块T工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。如何實(shí)現(xiàn)基層管理部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，并把這些目標(biāo)作為基層管理部門及基層管理部門成員績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過推動(dòng)基層管理部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問題之一。
一、企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系的構(gòu)建
通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系構(gòu)建功分為三個(gè)步驟：
1、目標(biāo)的制定
基層管理部門的目標(biāo)主要來源于兩個(gè)方面：一是上級(jí)部門分解的目標(biāo)。二是部門內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標(biāo)或?qū)W習(xí)發(fā)展目標(biāo)。明確目標(biāo)后，將目標(biāo)進(jìn)行分解至基層管理部門中的每個(gè)人。目標(biāo)制定的具體方法如下：
1）明確目標(biāo)。在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，可以達(dá)到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。
2）制定全面的工作目標(biāo)?；鶎庸芾聿块T工作目標(biāo)不僅包含崗位工作目標(biāo)外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標(biāo)；不僅包含上級(jí)部門分解的重要工作目標(biāo)，還包含崗位職責(zé)上規(guī)定的其他工作目標(biāo)，確保各項(xiàng)工作都應(yīng)該有明確的目標(biāo)和方向。
3）將目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的工作計(jì)劃。目標(biāo)明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如要達(dá)到招聘精準(zhǔn)化的指標(biāo)要求，就必須保證人力資源需求的準(zhǔn)確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來源于科學(xué)合理的崗位說明書的制定。
4）部門員工參與決策。
目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終要落實(shí)到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標(biāo)管理工作，提高員工對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工自我管理工作目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。
2、目標(biāo)的實(shí)施及控制
目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來說，目標(biāo)實(shí)施及控制的方法如下：
一是將年度計(jì)劃進(jìn)行分解，制定月、周工作計(jì)劃。月、周工作計(jì)劃主要由基層管理部門成員個(gè)人進(jìn)行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計(jì)劃的合理性，以防工作計(jì)劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定月工作計(jì)劃時(shí)，對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行分類。分為公司級(jí)計(jì)劃、單位級(jí)計(jì)劃、部門級(jí)計(jì)劃及個(gè)人工作計(jì)劃，可以用不同的標(biāo)識(shí)來代表。
二是對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對(duì)于未完成的工作，應(yīng)該進(jìn)行原因分析；二是對(duì)工作執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對(duì)滿意的工作進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)或體會(huì)的總結(jié)， 對(duì)不滿意之處應(yīng)進(jìn)行深入的分析，提出解決的措施或改進(jìn)方法。工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表見表1。
三是對(duì)影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)測(cè)量，提出預(yù)防和修正措施。除了對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)總結(jié)外?；鶎庸芾聿块T還應(yīng)及時(shí)對(duì)目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量。例如每月對(duì)員工入離職情況進(jìn)行總結(jié)，將離職率與全年的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計(jì)劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進(jìn)和完善，確保工作目標(biāo)和計(jì)劃始終能夠圍繞這全面的工作目標(biāo)開展和執(zhí)行。
表1：工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表
二、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系構(gòu)建
目標(biāo)管理與績(jī)效考核是相互影響、相互促進(jìn)的，目標(biāo)管理的實(shí)施效果決定了基層管理部門的工作業(yè)績(jī)的好壞，而對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，作者試圖通過以目標(biāo)管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門的績(jī)效考核體系，同時(shí)通過績(jī)效考核體系反過來促進(jìn)目標(biāo)管理體系的實(shí)施。在此之前，首先應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行一定的了解。
1、績(jī)效考核的內(nèi)容
績(jī)效考核包括兩大部分：一是業(yè)績(jī)考核。業(yè)績(jī)考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法主要有：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、個(gè)人平衡計(jì)分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評(píng)估的對(duì)象主要是行為。行為績(jī)效考核方法主要有：關(guān)鍵時(shí)間法、行為觀察比較法、360度績(jī)效評(píng)估法等。
2、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系構(gòu)建思路
無論是業(yè)績(jī)考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢(shì)和不足之處。業(yè)績(jī)考核方法過分注重結(jié)果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強(qiáng)的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認(rèn)為企業(yè)基層管理部門的績(jī)效考核應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)：
一是崗位的工作特點(diǎn)?？?jī)效考核時(shí)，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門的工作特點(diǎn)決定了其工作既有明確的目標(biāo)，有量化和可衡量的指標(biāo)，也有很多臨時(shí)或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時(shí)應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。
二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會(huì)傾向于采取關(guān)鍵指標(biāo)考核法或目標(biāo)管理法；集權(quán)型的主管人員注重過程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績(jī)效考核方式。
筆者認(rèn)為，管理的最高境界是實(shí)行自我管理。對(duì)于基層管理崗位員工來說，目標(biāo)管理應(yīng)該是員工實(shí)現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績(jī)效考核應(yīng)該通過促進(jìn)員工的目標(biāo)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工自我管理，同時(shí)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效考核，并促進(jìn)員工的自我提升和發(fā)展意識(shí)。
3、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核方法實(shí)踐
結(jié)合目標(biāo)管理體系以及基層管理部門的工作特點(diǎn)，并對(duì)各種考核方法進(jìn)行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗(yàn)，筆者提出的基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核方法如下：
1、績(jī)效考核維度的設(shè)計(jì)
主要包括三個(gè)方面：
1）個(gè)人目標(biāo)管理。包含兩項(xiàng)考核內(nèi)容：一是目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況；二是目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況；
2）工作業(yè)績(jī)。包括：工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果三個(gè)方面。
3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進(jìn)及自我提升兩方面內(nèi)容。
2、考核權(quán)重的設(shè)計(jì)
考核權(quán)重為：個(gè)人目標(biāo)管理占20%（目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況、目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績(jī)占60%（工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進(jìn)及自我提升各占10%） ?？己藱?quán)重可以根據(jù)管理重點(diǎn)進(jìn)行靈活調(diào)整。（見表2）
表2：績(jī)效考核量表
3、考核評(píng)價(jià)結(jié)果
每項(xiàng)考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)、不合格。對(duì)應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認(rèn)定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認(rèn)定為不合格。
此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰項(xiàng)，是指因取得突出成績(jī)或重大失誤等事項(xiàng)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰。
參考文獻(xiàn)：
[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學(xué)[M],2008
關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤；績(jī)效考核；指標(biāo)；反饋
任何企業(yè)、機(jī)構(gòu)、組織，都需要通過科學(xué)的績(jī)效考核，以提高效能，降低成本，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理。醫(yī)院也不例外，醫(yī)院后勤部門的績(jī)效考核是醫(yī)院績(jī)效考核體系的重中之重。醫(yī)院后勤包括醫(yī)院安全、醫(yī)院建筑、后勤設(shè)備、物資供應(yīng)、生活服務(wù)、環(huán)境與衛(wèi)生等方面，為醫(yī)療、教學(xué)和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務(wù)和物資保障。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核對(duì)于提高醫(yī)院績(jī)效，提升醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量，改善醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況，具有重要的意義。本文主要結(jié)合管理學(xué)中的績(jī)效考核原理與方法，就醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核展開一些初步的探討，希望能夠?qū)τ谧龊冕t(yī)院后勤部門績(jī)效考核工作有一定的促進(jìn)作用。
一、當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨的問題
我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)離不開醫(yī)院后勤績(jī)效考核體系的完善。當(dāng)前醫(yī)院后勤績(jī)效考核面臨以下問題。
（一）績(jī)效考核存在客觀問題
醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院后勤部門社會(huì)化程度不一。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革要求醫(yī)院后勤部門社會(huì)化，以提高醫(yī)院后勤部門的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，但是當(dāng)前醫(yī)院后勤部門社會(huì)化程度不一，第三方的專業(yè)服務(wù)和管理理念還沒有全面引入，從而導(dǎo)致了醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨較為復(fù)雜的情況；2.醫(yī)院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫(yī)院的醫(yī)、教、研崗位性質(zhì)相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質(zhì)差別很大。醫(yī)院后勤崗位屬性多樣，既有事業(yè)編制，也有合同制。這些因素決定了醫(yī)院后勤績(jī)效考核需要照顧到各類現(xiàn)實(shí)情況，不能“一刀切”；3.醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。醫(yī)院是公益性機(jī)構(gòu)，不是營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，這一特點(diǎn)也決定了醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。更何況醫(yī)院是專業(yè)性機(jī)構(gòu)、服務(wù)性機(jī)構(gòu)，醫(yī)院后勤部門也體現(xiàn)出一定程度上的專業(yè)性和服務(wù)性，這會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績(jī)效考核原理。
（二）績(jī)效考核存在的主觀問題
醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對(duì)醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核未能充分重視。人們往往認(rèn)為醫(yī)院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核充分的重視；2.醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核欠缺科學(xué)性、系統(tǒng)性和實(shí)踐性。由于醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核還是新生事物，一方面人們?nèi)狈?duì)績(jī)效考核基本原理的透徹把握，另一方面醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，其實(shí)施者必須對(duì)績(jī)效考核原理和醫(yī)院后勤部門的工作規(guī)律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導(dǎo)致當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核還存在諸多不足。
二、醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的基本原理與方法
醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核工作的開展需要建立在績(jī)效考核的基本原理基礎(chǔ)之上，并選取既能滿足醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需求，又能夠照顧醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，是指通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI績(jī)效考核法需要首先選取適當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)，隨后根據(jù)考核的不同關(guān)鍵指標(biāo)制定相應(yīng)的考核方法，如即時(shí)考核、日?？己恕⒊椴榭己说?。指標(biāo)的選取是否適當(dāng)，將關(guān)系到績(jī)效考核的科學(xué)性特別是考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。醫(yī)院后勤績(jī)效考核可以參考KPI考核法，通過科學(xué)的評(píng)估，選取適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)，并運(yùn)用KPI績(jī)效考核原理對(duì)醫(yī)院后勤部門的績(jī)效進(jìn)行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡考核法有四項(xiàng)考核指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（LearningandGrowth）。一般而言，這四項(xiàng)指標(biāo)適用于企業(yè)，尤其是其中的財(cái)務(wù)指標(biāo)特別關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結(jié)合醫(yī)院后勤部門的工作實(shí)踐進(jìn)行一些調(diào)整，分別從能效維度、服務(wù)對(duì)象維度、內(nèi)部管理維度、發(fā)展維度四個(gè)維度出發(fā)設(shè)計(jì)科學(xué)的考核體系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對(duì)價(jià)值為尺度，來支付醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)用的方法，主要是根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本來客觀地測(cè)定其費(fèi)用。在醫(yī)院行政后勤人員的績(jī)效考核中引入RBRVS評(píng)估系統(tǒng)充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞計(jì)酬”的分配原則。
三、醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需要注意的事項(xiàng)
那么，醫(yī)院后勤部門應(yīng)如何科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，從而構(gòu)建起一套符合客觀實(shí)際，滿足實(shí)踐需求，同時(shí)有能夠富有激勵(lì)性，從而實(shí)現(xiàn)良性的激勵(lì)效應(yīng)呢？筆者認(rèn)為，當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系的構(gòu)建，尤其需要注重如下幾點(diǎn)。
（一）科學(xué)選取考核方法
醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核應(yīng)遵循績(jī)效考核的基本原理和規(guī)律，選用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ绕湫枰⒁饪?jī)效考核一般原理和方法在醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核實(shí)踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的參考對(duì)象，但是在醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系構(gòu)建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地運(yùn)用于醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核實(shí)踐中。
（二）量化考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)
科學(xué)的績(jī)效考核體系必須實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現(xiàn)了這一思路。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也需要實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的量化，但是需要注意如下幾點(diǎn)：一是指標(biāo)的選取和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須科學(xué)化，不能隨意選取指標(biāo)，也不能僵硬地制定不符合實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)；二是指標(biāo)的選取和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定可以動(dòng)態(tài)化，不能一成不變，而是可以根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整；三是指標(biāo)的選擇和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須明確，這樣才能方便醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核中實(shí)際操作，避免由于指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的模糊導(dǎo)致無法得到執(zhí)行和實(shí)施。
（三）結(jié)合薪酬激勵(lì)機(jī)制
績(jī)效考核本身是手段，目的在于激勵(lì)。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核同樣是為了激勵(lì)目標(biāo)的達(dá)成。鑒于此，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核必須和薪酬體系的設(shè)計(jì)相結(jié)合，以績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)，以薪酬激勵(lì)思路重構(gòu)績(jī)效考核體系。當(dāng)然，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績(jī)效考核科學(xué)規(guī)律的基礎(chǔ)上，以薪酬為中介，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。同時(shí)，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也需要考慮社會(huì)責(zé)任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵(lì)為唯一參考要素。
（四）建設(shè)信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)
醫(yī)院后勤部門的工作細(xì)而雜，績(jī)效考核離不開信息化管理。建議醫(yī)院后勤部門在績(jī)效考核體系的科學(xué)構(gòu)建中，必須通過建設(shè)一套績(jī)效考核信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，作為醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)平臺(tái)。同時(shí)，建議結(jié)合“大數(shù)據(jù)”的思維和原理，從全局的角度，發(fā)掘醫(yī)院后勤部門工作數(shù)據(jù)中的各項(xiàng)有用資源，作為績(jī)效考核的重要參照。
（五）形成持續(xù)反饋促進(jìn)機(jī)制
績(jī)效考核的結(jié)果可以對(duì)醫(yī)院后勤部門的工作提供檢驗(yàn)的依據(jù)，從而形成反饋促進(jìn)機(jī)制，引導(dǎo)醫(yī)院后勤部門將后勤工作越做越好?？?jī)效考核的目的在于促進(jìn)員工工作效果的持續(xù)改進(jìn)，從而推動(dòng)醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。持續(xù)改進(jìn)意味著“考核—反饋—改進(jìn)—考核”這樣一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程，而有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)管則是“循環(huán)”得以不斷持續(xù)的重要保障?？?jī)效考核對(duì)醫(yī)院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個(gè)前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對(duì)象，這樣有助于實(shí)現(xiàn)管理民主化；二是必須定期匯總考核結(jié)果，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)分析；三是將考核結(jié)果運(yùn)用于醫(yī)院后勤部門的管理實(shí)踐，如與獎(jiǎng)懲機(jī)制結(jié)合、與員工培訓(xùn)結(jié)合，使考核結(jié)果在醫(yī)院后勤部門管理實(shí)踐中真正發(fā)揮作用?？偠灾?，績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。醫(yī)院后勤部門應(yīng)精心制定后勤績(jī)效考核計(jì)劃，運(yùn)用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫(yī)院的全面工作提升提供良好的保障。
作者:孔維林 單位:南京市江寧醫(yī)院
參考文獻(xiàn)：
[1]王靈芬.新醫(yī)改背景下的醫(yī)院績(jī)效管理[J].中醫(yī)藥管理雜志,2015(24).
關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤；績(jī)效考核；指標(biāo)；反饋
任何企業(yè)、機(jī)構(gòu)、組織，都需要通過科學(xué)的績(jī)效考核，以提高效能，降低成本，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理。醫(yī)院也不例外，醫(yī)院后勤部門的績(jī)效考核是醫(yī)院績(jī)效考核體系的重中之重。醫(yī)院后勤包括醫(yī)院安全、醫(yī)院建筑、后勤設(shè)備、物資供應(yīng)、生活服務(wù)、環(huán)境與衛(wèi)生等方面，為醫(yī)療、教學(xué)和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務(wù)和物資保障。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核對(duì)于提高醫(yī)院績(jī)效，提升醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量，改善醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況，具有重要的意義。本文主要結(jié)合管理學(xué)中的績(jī)效考核原理與方法，就醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核展開一些初步的探討，希望能夠?qū)τ谧龊冕t(yī)院后勤部門績(jī)效考核工作有一定的促進(jìn)作用。
一、當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨的問題
我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)離不開醫(yī)院后勤績(jī)效考核體系的完善。當(dāng)前醫(yī)院后勤績(jī)效考核面臨以下問題。
（一）績(jī)效考核存在客觀問題
醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院后勤部門社會(huì)化程度不一。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革要求醫(yī)院后勤部門社會(huì)化，以提高醫(yī)院后勤部門的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，但是當(dāng)前醫(yī)院后勤部門社會(huì)化程度不一，第三方的專業(yè)服務(wù)和管理理念還沒有全面引入，從而導(dǎo)致了醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨較為復(fù)雜的情況；2.醫(yī)院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫(yī)院的醫(yī)、教、研崗位性質(zhì)相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質(zhì)差別很大。醫(yī)院后勤崗位屬性多樣，既有事業(yè)編制，也有合同制。這些因素決定了醫(yī)院后勤績(jī)效考核需要照顧到各類現(xiàn)實(shí)情況，不能“一刀切”；3.醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。醫(yī)院是公益性機(jī)構(gòu)，不是營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，這一特點(diǎn)也決定了醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。更何況醫(yī)院是專業(yè)性機(jī)構(gòu)、服務(wù)性機(jī)構(gòu)，醫(yī)院后勤部門也體現(xiàn)出一定程度上的專業(yè)性和服務(wù)性，這會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績(jī)效考核原理。
（二）績(jī)效考核存在的主觀問題
醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對(duì)醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核未能充分重視。人們往往認(rèn)為醫(yī)院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核充分的重視；2.醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核欠缺科學(xué)性、系統(tǒng)性和實(shí)踐性。由于醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核還是新生事物，一方面人們?nèi)狈?duì)績(jī)效考核基本原理的透徹把握，另一方面醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，其實(shí)施者必須對(duì)績(jī)效考核原理和醫(yī)院后勤部門的工作規(guī)律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導(dǎo)致當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核還存在諸多不足。
二、醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的基本原理與方法
醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核工作的開展需要建立在績(jī)效考核的基本原理基礎(chǔ)之上，并選取既能滿足醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需求，又能夠照顧醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，是指通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI績(jī)效考核法需要首先選取適當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)，隨后根據(jù)考核的不同關(guān)鍵指標(biāo)制定相應(yīng)的考核方法，如即時(shí)考核、日?？己恕⒊椴榭己说?。指標(biāo)的選取是否適當(dāng)，將關(guān)系到績(jī)效考核的科學(xué)性特別是考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。醫(yī)院后勤績(jī)效考核可以參考KPI考核法，通過科學(xué)的評(píng)估，選取適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)，并運(yùn)用KPI績(jī)效考核原理對(duì)醫(yī)院后勤部門的績(jī)效進(jìn)行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡考核法有四項(xiàng)考核指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）。一般而言，這四項(xiàng)指標(biāo)適用于企業(yè)，尤其是其中的財(cái)務(wù)指標(biāo)特別關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結(jié)合醫(yī)院后勤部門的工作實(shí)踐進(jìn)行一些調(diào)整，分別從能效維度、服務(wù)對(duì)象維度、內(nèi)部管理維度、發(fā)展維度四個(gè)維度出發(fā)設(shè)計(jì)科學(xué)的考核體系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對(duì)價(jià)值為尺度，來支付醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)用的方法，主要是根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本來客觀地測(cè)定其費(fèi)用。在醫(yī)院行政后勤人員的績(jī)效考核中引入RBRVS評(píng)估系統(tǒng)充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞計(jì)酬”的分配原則。
三、醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需要注意的事項(xiàng)
那么，醫(yī)院后勤部門應(yīng)如何科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，從而構(gòu)建起一套符合客觀實(shí)際，滿足實(shí)踐需求，同時(shí)有能夠富有激勵(lì)性，從而實(shí)現(xiàn)良性的激勵(lì)效應(yīng)呢？筆者認(rèn)為，當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系的構(gòu)建，尤其需要注重如下幾點(diǎn)。
（一）科學(xué)選取考核方法
醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核應(yīng)遵循績(jī)效考核的基本原理和規(guī)律，選用適當(dāng)?shù)姆椒?，尤其需要注意?jī)效考核一般原理和方法在醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核實(shí)踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的參考對(duì)象，但是在醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系構(gòu)建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地運(yùn)用于醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核實(shí)踐中。
（二）量化考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)
科學(xué)的績(jī)效考核體系必須實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現(xiàn)了這一思路。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也需要實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的量化，但是需要注意如下幾點(diǎn)：一是指標(biāo)的選取和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須科學(xué)化，不能隨意選取指標(biāo)，也不能僵硬地制定不符合實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)；二是指標(biāo)的選取和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定可以動(dòng)態(tài)化，不能一成不變，而是可以根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整；三是指標(biāo)的選擇和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須明確，這樣才能方便醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核中實(shí)際操作，避免由于指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的模糊導(dǎo)致無法得到執(zhí)行和實(shí)施。
（三）結(jié)合薪酬激勵(lì)機(jī)制
績(jī)效考核本身是手段，目的在于激勵(lì)。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核同樣是為了激勵(lì)目標(biāo)的達(dá)成。鑒于此，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核必須和薪酬體系的設(shè)計(jì)相結(jié)合，以績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)，以薪酬激勵(lì)思路重構(gòu)績(jī)效考核體系。當(dāng)然，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績(jī)效考核科學(xué)規(guī)律的基礎(chǔ)上，以薪酬為中介，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。同時(shí)，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也需要考慮社會(huì)責(zé)任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵(lì)為唯一參考要素。
（四）建設(shè)信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)
醫(yī)院后勤部門的工作細(xì)而雜，績(jī)效考核離不開信息化管理。建議醫(yī)院后勤部門在績(jī)效考核體系的科學(xué)構(gòu)建中，必須通過建設(shè)一套績(jī)效考核信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，作為醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)平臺(tái)。同時(shí)，建議結(jié)合“大數(shù)據(jù)”的思維和原理，從全局的角度，發(fā)掘醫(yī)院后勤部門工作數(shù)據(jù)中的各項(xiàng)有用資源，作為績(jī)效考核的重要參照。
（五）形成持續(xù)反饋促進(jìn)機(jī)制
績(jī)效考核的結(jié)果可以對(duì)醫(yī)院后勤部門的工作提供檢驗(yàn)的依據(jù)，從而形成反饋促進(jìn)機(jī)制，引導(dǎo)醫(yī)院后勤部門將后勤工作越做越好?？?jī)效考核的目的在于促進(jìn)員工工作效果的持續(xù)改進(jìn)，從而推動(dòng)醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。持續(xù)改進(jìn)意味著“考核―反饋―改進(jìn)―考核”這樣一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程，而有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)管則是“循環(huán)”得以不斷持續(xù)的重要保障。績(jī)效考核對(duì)醫(yī)院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個(gè)前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對(duì)象，這樣有助于實(shí)現(xiàn)管理民主化；二是必須定期匯總考核結(jié)果，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)分析；三是將考核結(jié)果運(yùn)用于醫(yī)院后勤部門的管理實(shí)踐，如與獎(jiǎng)懲機(jī)制結(jié)合、與員工培訓(xùn)結(jié)合，使考核結(jié)果在醫(yī)院后勤部門管理實(shí)踐中真正發(fā)揮作用。
總而言之，績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。醫(yī)院后勤部門應(yīng)精心制定后勤績(jī)效考核計(jì)劃，運(yùn)用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫(yī)院的全面工作提升提供良好的保障。
參考文獻(xiàn)：
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Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)部門；績(jī)效考核；設(shè)計(jì)
Key words: financial sector；performance evaluation；design
中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2011）13-0132-03
1 企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核概述
財(cái)務(wù)部門是每個(gè)企業(yè)都必不可少的一個(gè)重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興衰成敗。那么對(duì)于財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核，是建立高效的財(cái)務(wù)部門的重要保障。
1.1 財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的重點(diǎn)
1.1.1 資金運(yùn)作能力 資金運(yùn)作能力是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的基本能力，能夠進(jìn)行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業(yè)的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。
1.1.2 財(cái)務(wù)管理能力 在企業(yè)的財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)部門需要進(jìn)行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報(bào)表管理等基本活動(dòng)，這些作為日常的財(cái)務(wù)部門的工作，是履行其財(cái)務(wù)部門基本職能的重要手段。
1.1.3 風(fēng)險(xiǎn)管理能力 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中會(huì)遇到這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尤為常見。其中很大一部分風(fēng)險(xiǎn)都可以通過財(cái)務(wù)部門的合理規(guī)劃和科學(xué)統(tǒng)籌能夠有效規(guī)避的，所以企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理能力會(huì)極大影響企業(yè)的健康、快速發(fā)展。
1.1.4 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)行既定戰(zhàn)略將會(huì)影響企業(yè)整體戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)。
1.1.5 塑造良好財(cái)務(wù)形象的能力 公司的財(cái)務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財(cái)務(wù)形象有利于建立企業(yè)良好的整體形象。
1.2 財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的特征
1.2.1 差異性 在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的目標(biāo)、具體做法、相關(guān)反饋與激勵(lì)不同，對(duì)于財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核必須與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。
1.2.2 可控性 對(duì)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核計(jì)劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績(jī)效考核過程中出現(xiàn)的任何問題能夠得到及時(shí)有效的解決，不能是績(jī)效考核計(jì)劃、執(zhí)行、結(jié)果和產(chǎn)生的影響脫離企業(yè)可以控制的范圍。
1.2.3 層次性 財(cái)務(wù)工作所追求的目標(biāo)也是有差異的。財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)分為總目標(biāo)和具體目標(biāo)，兩個(gè)層次?？偰繕?biāo)就是企業(yè)各個(gè)部門和各項(xiàng)工作都必須要執(zhí)行的共同目標(biāo)，即企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)，適用于各個(gè)方面；而具體目標(biāo)則只適用于財(cái)務(wù)部門的集體工作中，只在財(cái)務(wù)部門的工作中得以實(shí)現(xiàn)。
2 對(duì)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的設(shè)計(jì)
2.1 財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核流程
2.1.1 準(zhǔn)備工作 在對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核之前，要做好以下幾項(xiàng)準(zhǔn)備工作：
①明確績(jī)效考核目的，強(qiáng)調(diào)其重要作用。首先是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作績(jī)效，找出工作中的改進(jìn)點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作改進(jìn)，從而提高企業(yè)整體的財(cái)務(wù)能力，促進(jìn)公司的發(fā)展；同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果也將作為財(cái)務(wù)部門績(jī)效激勵(lì)的重要依據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)部進(jìn)行定期的績(jī)效激勵(lì)。
②分析財(cái)務(wù)部門績(jī)效工作，優(yōu)化績(jī)效考核流程。在對(duì)于財(cái)務(wù)部門績(jī)效工作的分析、優(yōu)化績(jī)效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關(guān)思想。
③構(gòu)建財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核指標(biāo)體系。建立財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核體系如表1。
④選擇考核方法。在對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級(jí)評(píng)定法、強(qiáng)迫分步法、排序法、要素比較法等。我們?cè)趯?duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核中采用等級(jí)評(píng)定法，這種方法是操作比較簡(jiǎn)單、應(yīng)用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關(guān)于財(cái)務(wù)部門的具體測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，建立績(jī)效考核指標(biāo)體系，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，“按已制定的有關(guān)各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)來測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)部門的績(jī)效，得出績(jī)效考核結(jié)論后進(jìn)行有效反饋，并對(duì)于工作改進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)的跟蹤和評(píng)價(jià)[1]”。對(duì)于財(cái)務(wù)部門的各項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分，最后匯總各項(xiàng)總分，總評(píng)分越高，財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>
⑤確定考核時(shí)間及參加人員。在對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的時(shí)間確定上，我們采用以月為基礎(chǔ)，以季度為中期階段，以經(jīng)營(yíng)年度為階段性時(shí)點(diǎn)，于每月初5日，每季度10日，每經(jīng)營(yíng)年度第一月對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核。
對(duì)于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績(jī)效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。
2.1.2 實(shí)施工作
①績(jī)效溝通與輔導(dǎo)。績(jī)效溝通與輔導(dǎo)是績(jī)效考核中的重要環(huán)節(jié)，是由上級(jí)與下級(jí)共同參與的提高績(jī)效考核效果的重要方式。
②績(jī)效評(píng)估。在績(jī)效評(píng)估中，我們以經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value Added，簡(jiǎn)稱EVA）為理論指導(dǎo)。如前所述，EVA是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法?！肮久磕陝?chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額[2]”。
2.1.3 收尾工作
①績(jī)效考核報(bào)告公布與反饋。在經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)全體通過后的一定時(shí)間內(nèi)（一般為一周），績(jī)效考核的組織部門在全體部門工作會(huì)議上進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果，并在一定時(shí)間內(nèi)接受財(cái)務(wù)部門人員對(duì)于報(bào)告中的有關(guān)事項(xiàng)的合理反饋與申訴，并做好相應(yīng)文檔整理工作。
②申訴與相關(guān)解釋。在績(jī)效考核報(bào)告公布后的反饋中，財(cái)務(wù)人員勢(shì)必會(huì)對(duì)于報(bào)告中的不明確的事項(xiàng)以及部分績(jī)效考核結(jié)論產(chǎn)生疑問。在反饋期間內(nèi)，考核部門應(yīng)該接受財(cái)務(wù)部門的申訴，對(duì)于某些非人為因素引起的疑問或者對(duì)于結(jié)果的影響應(yīng)該做出合理的解釋，對(duì)于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當(dāng)?shù)姆椒ū苊獾姆制纾瑧?yīng)該在重新進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，與財(cái)務(wù)部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。
③工作改進(jìn)與績(jī)效激勵(lì)?？?jī)效激勵(lì)是進(jìn)行績(jī)效考核的又一重要目的，財(cái)務(wù)部門的貢獻(xiàn)程度的大小將與其薪酬密切聯(lián)系。薪酬制度往往與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系，因此，科學(xué)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)對(duì)于績(jī)效激勵(lì)，尤其是薪酬激勵(lì)有重要作用。[3]
2.2 財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)
2.2.1 績(jī)效考核的通用指標(biāo) 財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的一個(gè)職能部門，具有很多與其他部門相同的特點(diǎn)。因此，在對(duì)于財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核中，首先要應(yīng)用公司的績(jī)效考核通用指標(biāo)，如日常的費(fèi)用管理、勞動(dòng)紀(jì)律管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、文件、會(huì)議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達(dá)與落實(shí)情況、執(zhí)行力提升、考核數(shù)據(jù)質(zhì)量和管理提升等方面。具體如表2。
2.2.2 績(jī)效考核的特定指標(biāo) 針對(duì)財(cái)務(wù)部門的工作特點(diǎn)，結(jié)合以往工作經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)運(yùn)用特爾斐法，通過征詢專家意見以預(yù)測(cè)和確定企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對(duì)以下方面進(jìn)行考核：資金運(yùn)作管理、財(cái)務(wù)管理（經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)表、預(yù)算管理、費(fèi)用管理、會(huì)計(jì)核算與財(cái)經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行、會(huì)計(jì)憑證與報(bào)表編制與披露）、風(fēng)險(xiǎn)控制能力（稅務(wù)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)控制）、臨時(shí)任務(wù)執(zhí)行情況等，從而保證財(cái)務(wù)信息時(shí)間及時(shí)、信息準(zhǔn)確、程序合法。如表3。
2.2.3 績(jī)效考核的階段性指標(biāo) 企業(yè)的發(fā)展在不同時(shí)期的工作重點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點(diǎn)的不同而突出自身的工作重點(diǎn)，集中有限的精力做好重點(diǎn)的一件或不多的幾件事情。如在對(duì)于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財(cái)務(wù)部門當(dāng)年的工作重點(diǎn)就是做好某子公司的上市工作，以及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對(duì)于財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核中將重點(diǎn)考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。
3 財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核應(yīng)注意的問題
3.1 考核指標(biāo)定性與定量緊密結(jié)合 在績(jī)效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標(biāo)定性與定量的結(jié)合，考核指標(biāo)既要在定性的角度給予財(cái)務(wù)部門整體績(jī)效的評(píng)判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績(jī)效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績(jī)效考核會(huì)呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點(diǎn)，從而使整體績(jī)效考核更有說服力。
3.2 多種績(jī)效考核方法相結(jié)合 由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的職能不斷擴(kuò)展，尤其對(duì)于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績(jī)效考核體系比較龐大且相對(duì)復(fù)雜，一種績(jī)效考核方法是難以完成對(duì)于財(cái)務(wù)部門科學(xué)、完整的績(jī)效考核的。因此，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核將不再單單使用一種方法，亦不會(huì)單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。
3.3 多主體參與、多部門協(xié)作 財(cái)務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對(duì)于財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對(duì)財(cái)務(wù)部門的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。
3.4 多方面改進(jìn)、整體性進(jìn)步 隨著財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對(duì)財(cái)務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對(duì)于財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的最終落腳點(diǎn)即是財(cái)務(wù)部門的工作改進(jìn)，通過績(jī)效考核以后財(cái)務(wù)部門的多方面工作改進(jìn)，進(jìn)一步改進(jìn)財(cái)務(wù)部門的工作績(jī)效，提高財(cái)務(wù)部門整體的資本運(yùn)作能力，從而滿足企業(yè)對(duì)于資金的需求，更提高企業(yè)資本運(yùn)作這一戰(zhàn)略能力，從而促進(jìn)企業(yè)的整體性進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳全明.績(jī)效管理[M].海天出版社，2002.
關(guān)鍵詞 個(gè)人績(jī)效 部門績(jī)效 考核
一、引言
個(gè)人績(jī)效是保證部門績(jī)效的重要組成部分，然而在考核方式以及考核目標(biāo)等方面二者存在著一定的差別與關(guān)聯(lián)性。部門績(jī)效的考核看重的更多是直接利益與價(jià)值，而個(gè)人績(jī)效考核看重的則是個(gè)人價(jià)值與能力的表現(xiàn)。個(gè)人績(jī)效離不開部門績(jī)效的激勵(lì)，部門績(jī)效又離不開個(gè)人績(jī)效的發(fā)揮，由此看來，本文對(duì)于個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效考核的探討具有重要的價(jià)值。
二、個(gè)人績(jī)效考核概述
（一）個(gè)人績(jī)效的含義
個(gè)人績(jī)效的考核根據(jù)考核對(duì)象的不同可以分為三種基本形式，即對(duì)于高層管理者而言，其績(jī)效與結(jié)果或產(chǎn)出密切相關(guān)；對(duì)于中層管理者而言，其績(jī)效的考核與結(jié)果和行為相關(guān)即關(guān)注的是個(gè)人做了什么，如何做的；對(duì)于一般的基層員工而言，是企業(yè)績(jī)效考核的重點(diǎn)，同時(shí)也是績(jī)效考核的普遍行為，其關(guān)注的是個(gè)人的行為。
從整體上分析，績(jī)效是一系列行為與結(jié)果的和，具體的包括工作出勤率、協(xié)同性以及產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量以及及時(shí)性等事件。在界定不同類別人員的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)主要的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)員工的價(jià)值以及在企業(yè)中具體的責(zé)任等，即高層人員需要做正確的事情，而中層需要把事情做正確，對(duì)于基層員工而言，企業(yè)看中的則是其是否能夠正確地做事情。[1]
（二）影響個(gè)人績(jī)效的因素
績(jī)效P主要受到兩方面因素的影響，分別是主觀因素和客觀因素，從主觀性上將包含的影響因素有技能S和激勵(lì)P，從客觀性上分析包含環(huán)境E和機(jī)會(huì)O，即其可以寫成一個(gè)基本的關(guān)系表達(dá)式，即P=F（S，P，O，E），換句話說，個(gè)人績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四個(gè)變量的函數(shù)。因此，績(jī)效具有多因素性、動(dòng)態(tài)性和多維性等特征。
（三）個(gè)人績(jī)效考核的作用
績(jī)效考核的基本作用主要是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的鞭策，其主要是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，通過結(jié)合科學(xué)的方法對(duì)員工的責(zé)任落實(shí)程度以及相關(guān)職能的完成質(zhì)量進(jìn)行檢查和評(píng)定，從而得到不同員工的工作成績(jī)。在績(jī)效考核的過程中可以為員工明確方向，找到目標(biāo)，并且有針對(duì)性的強(qiáng)化自身技能，從而進(jìn)一步提高個(gè)人績(jī)效水平，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
（四）個(gè)人績(jī)效考核中存在的問題與困難
在進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考核的過程中，很多的創(chuàng)意價(jià)值不可以量化評(píng)估，此外對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值評(píng)估具有一定的難度?，F(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的員工績(jī)效考核方法具有一定的局限性，相關(guān)部門的主管為了提升自己在下屬員工面前的影響力很難做出信度較高的評(píng)估，因此在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效考核的整個(gè)環(huán)節(jié)中還存在較多的影響因素。[2]
（五）個(gè)人績(jī)效考核制度與方法
以國(guó)內(nèi)某企業(yè)為例說明現(xiàn)代企業(yè)慣用的績(jī)效考核方法以及相關(guān)的績(jī)效考核制度。某某企業(yè)通過相關(guān)的高層和績(jī)效管理部門作出了個(gè)人績(jī)效考核的明確說明，首先個(gè)人績(jī)效考核方法主要是采用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法兩種方法結(jié)合，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表中將所有與個(gè)人績(jī)效相關(guān)的評(píng)估因素進(jìn)行一一列舉，設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)等級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，關(guān)鍵事件法作為補(bǔ)充主要是為了記錄相關(guān)員工的其他價(jià)值表現(xiàn)。
某某企業(yè)的績(jī)效考核制度是一個(gè)二級(jí)評(píng)估結(jié)構(gòu)，其中一級(jí)要素為工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)以及工作能力，對(duì)應(yīng)比例分別為30%、30%和40%。二級(jí)因素指標(biāo)較多，包括敬業(yè)精神（5分）、責(zé)任性（10分）、團(tuán)隊(duì)精神（10分）、月計(jì)劃完成程度（15分）、月計(jì)劃完成效果（15分）以及工作中的創(chuàng)造性（6分）和組織溝通能力（7分）等11個(gè)二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)，相對(duì)較為全面。
三、部門績(jī)效考核概述
部門績(jī)效考核與個(gè)人績(jī)效考核相比具有較多的便捷性，例如考核次數(shù)較少、總結(jié)性較強(qiáng)、部門指標(biāo)較為明顯等。然而在進(jìn)行部門績(jī)效考核的過程中由于不同的部門之間存在著一定的交叉關(guān)系，從而使得部門績(jī)效的考核也缺少一定的信度與效度。此外，在進(jìn)行部門績(jī)效考核過程中，由于不同部門的職能不同無法進(jìn)行橫向的比較，在這種情況下就需要企業(yè)將各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，甚至是基于個(gè)人績(jī)效水平看待部門整體績(jī)效。
此外，為了保證部門績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，可以對(duì)相關(guān)的考核指標(biāo)進(jìn)行分值的量化。即使不同部門的職責(zé)不同，價(jià)值度不同，例如銷售部門為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利益一定大于行政部門，為了規(guī)避這一弊端，可以將不同部門的評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行類別打分。例如銷售部門的業(yè)績(jī)水平是核心的評(píng)價(jià)指標(biāo)，將其定為50分，人力資源管理的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)是人才利用率，將其定為50分，通過這種方式去衡量不同部門間的績(jī)效水平。[3]
四、個(gè)人績(jī)效考核與部門績(jī)效考核之間的關(guān)系
個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效密切相關(guān)，但是在實(shí)際考核過程中也要關(guān)注二者之間的區(qū)別，即個(gè)人績(jī)效水平不能看做是部門績(jī)效水平，部門績(jī)效水平也無法判斷員工個(gè)人績(jī)效。但是二者存在著一定的關(guān)聯(lián)，即部門員工個(gè)人績(jī)效的和是部門績(jī)效的產(chǎn)出結(jié)果，部門績(jī)效對(duì)于個(gè)人績(jī)效具有激勵(lì)作用。[4]
五、結(jié)語
通過分析個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效考核的特點(diǎn)，說明了二者之間的關(guān)系與區(qū)別?，F(xiàn)代企業(yè)在實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的過程中需要關(guān)注個(gè)人與部門之間的關(guān)系，采用合理的考核手段與制度，從而提高其對(duì)員工與部門的激勵(lì)作用。
（作者單位為山西晉緣網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司）
參考文獻(xiàn)
[1] 魏曉莉.雙層績(jī)效考核體系的績(jī)效考評(píng)模式研究[D].北京化工大學(xué)，2008.
[2] 阮波. A公司研發(fā)人員績(jī)效考核體系研究[D].廣西大學(xué)，2005.
關(guān)鍵詞：MBK3；管理服務(wù)部門；績(jī)效考核；公立醫(yī)院
績(jī)效考核制度是一種對(duì)職工工作效能進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予獎(jiǎng)懲的一項(xiàng)工作制度，起源于1854年的英國(guó)文官制度改革?？?jī)效考核制度發(fā)展至今，已經(jīng)應(yīng)用于大部分機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位。1985年作為我國(guó)醫(yī)改元年，醫(yī)院開始重視績(jī)效考核，隨著醫(yī)院績(jī)效考核制度的發(fā)展，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的績(jī)效考核得到了很大程度的完善，但是醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核作為醫(yī)院管理工作中的難點(diǎn)，一直沒有得到有效的解決。醫(yī)院的管理服務(wù)部門是醫(yī)療決策的主要執(zhí)行者，是醫(yī)院正常運(yùn)行的重要保障力量。如何在保障醫(yī)院管理服務(wù)人員的合法應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，同時(shí)提高醫(yī)院管理服務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質(zhì)量，對(duì)促進(jìn)醫(yī)院健康、有序、可持續(xù)發(fā)展，具有重要的意義。2019年國(guó)務(wù)院辦公廳在《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見》中提出，要推動(dòng)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)提高”，這必然可以引導(dǎo)公立醫(yī)院更加重視細(xì)致化的績(jī)效管理。雖然近年來，績(jī)效考核的概念得到了越來越廣泛的認(rèn)知，對(duì)于公立醫(yī)院管理部門績(jī)效考核管理的關(guān)注度也從無到有，并積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)[1]。本研究試圖從三級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效改革出發(fā)，通過廣泛調(diào)研和初步實(shí)踐，探索出適合三級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核方式。
1國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績(jī)效考評(píng)的調(diào)研情況
1.1資料來源
通過問卷星設(shè)計(jì)并發(fā)放“醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績(jī)效考核調(diào)查問卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對(duì)象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護(hù)人員，共回收有效問卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對(duì)象對(duì)目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門績(jī)效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護(hù)人員對(duì)管理服務(wù)部門的績(jī)效考核方式滿意率低于40%。
1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門沒有績(jī)效考核。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門沒有真正的開展績(jī)效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護(hù)理等業(yè)務(wù)科室的績(jī)效進(jìn)行平均一下作為管理服務(wù)部門的績(jī)效，也就是所謂的“平均獎(jiǎng)”。這種平均化的績(jī)效分配方式不僅不會(huì)產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，還會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷業(yè)務(wù)部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門績(jī)效考核分配不合理。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門的績(jī)效考核不合理，核算出的績(jī)效高于臨床、醫(yī)技和護(hù)理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢多”，長(zhǎng)期以來，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對(duì)情緒嚴(yán)重。第三，管理服務(wù)部門績(jī)效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門的績(jī)效沒有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門所獲得的績(jī)效是相同的，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績(jī)效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會(huì)在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。
1.2.2管理部門績(jī)效考核難點(diǎn)管理服務(wù)部門的績(jī)效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒有在管理服務(wù)部門中開展真正的績(jī)效考核，主要是因?yàn)榇嬖谝韵码y點(diǎn)：第一，考核指標(biāo)無法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來講，管理服務(wù)部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評(píng)價(jià)，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，而且管理服務(wù)部門的工作具有臨時(shí)性，經(jīng)常會(huì)接到臨時(shí)性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時(shí)性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門的工作難以量化，指標(biāo)難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫(yī)院內(nèi)部主管績(jī)效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門，他們既是運(yùn)動(dòng)員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進(jìn)行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項(xiàng)工作可能需要多個(gè)部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績(jī)和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬別，行政、后勤、黨政、工團(tuán)等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點(diǎn)都有不同，考核標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果無法衡量比較，容易造成考核評(píng)估的不公平。同時(shí)，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團(tuán)結(jié)，在增加各部門工作量的同時(shí)，也會(huì)造成各部門之間的不和諧。
2MBK3績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)
MBK3績(jī)效考核方法，是一種以目標(biāo)管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為技術(shù)、以多視角考核法為考評(píng)方式的MBK3績(jī)效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評(píng)、平衡記分卡、目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門績(jī)效考核模式。
3管理服務(wù)部門績(jī)效考核的工作流程
該公立醫(yī)院在開展管理服務(wù)部門績(jī)效考核時(shí)，主要從制定考核計(jì)劃、確定考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)考核方案、實(shí)施考核、考核反饋等五個(gè)方面開展?？?jī)效考核應(yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進(jìn)行，確?？荚u(píng)的科學(xué)和有效性?？赏ㄟ^圖1所示步驟開展。
4績(jī)效考核工作重點(diǎn)
4.1月度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定
從工作內(nèi)容來看，各管理服務(wù)部門工作任務(wù)、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標(biāo)是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門的工作職責(zé)、工作制度進(jìn)行獨(dú)立設(shè)計(jì)和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點(diǎn)，從部門服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定月度關(guān)鍵考核指標(biāo)，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見表1。
4.2年度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定
對(duì)于醫(yī)院來講，管理服務(wù)部門的很多工作都具有長(zhǎng)期持續(xù)性，必須以年度或更長(zhǎng)的期限進(jìn)行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定年度關(guān)鍵考核指標(biāo)和所占分值，見表2。
5績(jī)效考核的保障措施
績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個(gè)公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個(gè)適當(dāng)?shù)目己朔椒ê涂茖W(xué)的考核流程，還必須配套有效的保障措施。
5.1明確的職責(zé)分工
醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當(dāng)?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責(zé)，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時(shí)，在績(jī)效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責(zé)分工，是管理服務(wù)部門績(jī)效考核的前提條件。
5.2完善的工作制度
制度是醫(yī)院工作的行為準(zhǔn)則，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學(xué)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠?yàn)獒t(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核工作保駕護(hù)航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門績(jī)效考核的重要保障。
5.3高效的教育培訓(xùn)
廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績(jī)效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵(lì)他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績(jī)效考核管理部門的矛盾，達(dá)到有效的雙向溝通。
5.4配套的醫(yī)院文化
醫(yī)院文化是醫(yī)院在長(zhǎng)期發(fā)展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的方式，是每個(gè)醫(yī)院所特有的一種靈魂。當(dāng)醫(yī)院文化與醫(yī)院的績(jī)效管理制度相匹配時(shí)，醫(yī)院文化會(huì)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理起到有效的促進(jìn)和保障作用，當(dāng)醫(yī)院文化與所推行的績(jī)效考核制度相左時(shí)，就會(huì)對(duì)抵觸績(jī)效改革的推進(jìn)。
6結(jié)束語
該績(jī)效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門績(jī)效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標(biāo)，避免因個(gè)人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對(duì)各級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核均有參考意義。該績(jī)效考核模式的應(yīng)用，能夠進(jìn)一步提高管理服務(wù)部門的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門的臨床支撐戰(zhàn)略，推動(dòng)國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院績(jī)效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績(jī)效考核模式才是最好的績(jī)效考核模式。每個(gè)醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績(jī)效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績(jī)效考核模式，才是最好的績(jī)效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強(qiáng)的執(zhí)行力。
參考文獻(xiàn)：
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