時間：2023-03-06 16:02:22
序論：在您撰寫財產(chǎn)保險公司財務(wù)總結(jié)時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
X財產(chǎn)保險公司樹立形象、打響公司品牌的第一年，更是我們XX支公司面臨重重壓力、攻堅克難的一年。我們在上級公司的大力支持和經(jīng)理
的正確領(lǐng)導(dǎo)下，克服了時間短、任務(wù)重、萬事開頭難等多重阻力和問題，經(jīng)過全體員工的共同努力，在短短兩個多月的時間內(nèi)，我公司就招聘
培訓了一支年輕、精干的保險員工隊伍，選擇合適的地點建設(shè)了一個嶄新的、功能齊全的保險分公司，并積極開展業(yè)務(wù)，收取保費XX萬元，
較好地完成了上級下達的任務(wù)指標?，F(xiàn)將主要的工作情況總結(jié)報告如下：
一、采取的主要工作措施
（一）艱辛籌備，積極拓展保險業(yè)務(wù)的新市場
20__年，XX財產(chǎn)保險公司決定在XX區(qū)籌建分公司，并委托XXX同志擔負這一重任。作為第一任分公司經(jīng)理，XXX同志可謂受命于
危難之際，從10月28日開始，還是光桿司令一人的他就開始了千頭萬緒的籌建工作。
首先，確定公司的位置。位置選得好不好，對公司的形象、宣傳和業(yè)務(wù)的覆蓋面影響非常大。X經(jīng)理跑遍了XX區(qū)的大街小巷，看遍了所
有能夠租賃的房屋，最后將公司地址鎖定在XXX樓。選擇這里作為分公司的所在地，更便于我們擴大宣傳面，與車主進行面對面的交流和溝
通，更利于我們開展財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)。
其次，對房屋進行改建裝修。X經(jīng)理帶著裝修隊伍，按照上級公司的規(guī)定和分公司的規(guī)范化要求，三番五次地對還是毛坯房的租憑屋進行
了實地考察，幾次進行了方案設(shè)計和修改。從裝修開始，他常常以車為家，累了就在車上睡一會，餓了吃點快餐面，恨自己不能有分身法。幾
個月來，X經(jīng)理的衣服沒有一天干凈過，也沒有一天休息好過，回家陪家人吃頓飯對他的家人來說簡直是一種奢侈。XX分公司就是在這樣的
工作狀態(tài)下，才在短期內(nèi)裝修出了滿意的效果。
第三，招聘培訓公司人員。公司能不能開展好業(yè)務(wù)，人是最關(guān)鍵的因素。X經(jīng)理在做好公司硬件籌備工作的同時，積極在社會上物色招聘
優(yōu)秀的保險人才進分公司。從11月1日開始，公司內(nèi)勤人員、公司業(yè)務(wù)員等一批充滿活力、熱愛保險事業(yè)的年輕人走進了XX財產(chǎn)保險的行列。
分公司并于X月X日至X日，集中時間對全部人員進行了上崗前的業(yè)務(wù)培訓。
第四，分公司順利通過上級驗收。經(jīng)過艱辛的籌備，XX財產(chǎn)保險公司XX分公司終于正式立足。X月X日，通過了消防大隊的檢查驗收
，并獲得了消防大隊頒發(fā)的《消防驗收合格意見書》。X月X日，我公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)經(jīng)過運轉(zhuǎn)調(diào)試，全部投入正常工作。X月X日，市保險
公司領(lǐng)導(dǎo)陪同省保監(jiān)局領(lǐng)導(dǎo)到我公司進行了檢查驗收。至此，我公司正式成為XX財產(chǎn)保險公司大家族中的一員。
（二）確立工作重心，在競爭中尋找保險業(yè)務(wù)的突破口。
1、分析形勢，確立工作重點。20__年年底，我公司才剛剛成立，為盡快開展工作，X經(jīng)理確立的工作重點是：建立良好的社會關(guān)系,提高
員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，抓好公司的內(nèi)部管理。把鞏固車險和企業(yè)財產(chǎn)保險、拓展新車市場和新工程新項目作為業(yè)務(wù)工作的重中之重。在競爭中求生
存，在競爭中促發(fā)展。XX地區(qū)現(xiàn)有3家（中國財保、中國人壽、太平洋保險）經(jīng)營財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)和短期健康險業(yè)務(wù)的保險公司，無形中對我們
剛成立的保險公司形成了強烈的競爭壓力。我們惟有保持沉著冷靜，客觀面對現(xiàn)實，積極尋求對策，與競爭對手們賽服務(wù)水平、賽業(yè)務(wù)能力、
賽奉獻與付出，才能從已有的保險企業(yè)中脫穎而出，用實力贏得保險人才的加盟，贏得“回流”保險業(yè)務(wù)，才能在保險競爭中屹立不倒。
2、找準突破口，加大市場占有面。根據(jù)XX區(qū)20__年的保源情況，X經(jīng)理經(jīng)過仔細的分析研究，把摩托車保險、船舶、學校、幼兒園的人
身意外險作為今年零散性險種突破口，與交警等有關(guān)部門聯(lián)系，請他們幫助協(xié)調(diào)，幫助摩托車保險業(yè)務(wù)。目前，此事正在進一步的協(xié)商中
。
3、狠抓理賠，提高服務(wù)質(zhì)量。公司從狠抓第一現(xiàn)場的查勘率入手，大力加強誠信建設(shè)，培育保險誠信意識，強化了失信懲戒機制。只要接
到報案，無論事故大小，無論白天黑夜，公司始終堅持派人在第一時間趕到第一現(xiàn)場，掌握第一手資料，嚴格按照快速賠付流程，為客戶提供
力所能及的方便和服務(wù)，取得了廣大保戶的信任，為我公司將來拓展市場提供了保障。
（三）規(guī)范經(jīng)營，努力提升保險工作的管理水平
保險競爭越來越激烈是不爭的事實，這就要求我們在公司管理上要全面提升水平。如何在競爭中學會競爭，在競爭中獨領(lǐng)，從而在競
爭中發(fā)展，在競爭中前進？這是X經(jīng)理經(jīng)常思考的問題。同時，也是我公司每一名員工必須思考的問題。為了迅速在已有三家保險公司的XX
區(qū)立足，我公司全體員工在X經(jīng)理的帶領(lǐng)下，一是加強與保戶的接觸和溝通，密切公司與保戶之間的聯(lián)系；二是在日常管理中
，認真嚴格執(zhí)行上級制定下發(fā)的《財務(wù)管理規(guī)定》、《單證管理規(guī)定》和承保相關(guān)規(guī)定，并用各項規(guī)定規(guī)范和約束員工的具體行為；三是積極有效的開展工作
，對每一份保單、每一次理賠，都做到嚴格把關(guān)，認真審核，既不損害保戶利益，也不讓公司受到損失。
（四）以人為本，培育和建設(shè)優(yōu)秀的保險職工隊伍。
為廣大人民群眾服務(wù)是保險業(yè)發(fā)展的根本目的，不斷滿足人民群眾的保險需求是保險工作的出發(fā)點和歸宿。但保險工作是靠每一位保險員
工做出來的，如何讓他們始終保持良好的工作狀態(tài)，廣泛服務(wù)于社會的各個階層和人們生活的各個方面？這也是我公司經(jīng)?？紤]的問題。我公
司率先從領(lǐng)導(dǎo)做起、從公司成立之時做起、從進公司的那一刻做起，用雷厲風行、求真務(wù)實的工作作風，用吃苦耐勞、樂于奉獻的工作態(tài)度，
用嚴于律己、誠信為本的做人原則，用愛崗敬業(yè)、熟練精湛的工作能力，取信于民、贏取客戶。同時，公司還從各方面嚴格要求員工，時刻讓
職工保
持危機感，讓職工深深了解與市場“共存共亡”的深刻道理，徹底改變“觀望”的態(tài)度，以更加積極主動的姿態(tài)參與市場競爭。經(jīng)過幾個月的
磨練，我公司職工隊伍經(jīng)受了鍛煉和考驗，正朝著優(yōu)秀的目標邁進。
二、存在的不足的問題
（一）公司疲于市場競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展，對理論學習和業(yè)務(wù)學習有所放松。
（二）面對強大的市場競爭壓力，有的同志出現(xiàn)畏難情緒，有部分同志對條款不是很熟，在業(yè)務(wù)開展過程中還存在一定的問題，少部分員
工有思想惰性，還要加強這方面的思想教育工作。
三、未來三年的工作思路
隨著市場變化和競爭的白熱化，未來三年就保險費而言，我公司要牢牢把握市場的主動權(quán)，就必須加強爭奪市場的力度和加快搶占市場的
速度。
（一）要轉(zhuǎn)變思想觀念，積極適應(yīng)市場的發(fā)展與變化，繼續(xù)加強競爭意識和危機意識的教育，加強并運用數(shù)據(jù)管理，引入激勵機制，全面
調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。經(jīng)營目標,保費收入20__年XX萬元，占市場份額4--5，20__年XX萬元，占市場份額20--25，20__年XX萬元
，占市場份額28--33，綜合賠付率控制在50以內(nèi)，綜合費用率控制在35以內(nèi)。
（二）正確處理規(guī)模與效益、當前與長遠、做大和做強的關(guān)系，加強整體公關(guān)力度，注重業(yè)務(wù)承保質(zhì)量，以最快速度和最優(yōu)的質(zhì)量挑戰(zhàn)并
占領(lǐng)市場。
（三）繼續(xù)加強與公安、交警、教育、衛(wèi)生等部門的溝通，爭取他們的協(xié)助，努力提高五小車輛、學平險、校園方責任險、醫(yī)療責任險的
承保率。
（四）加強服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。為了更好的做好保險售后服務(wù)工作，必須抓好服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，從服務(wù)入手，進一步解決硬件設(shè)施，搭建全市以
95585為平臺的報接案集中、查勘定損集中、收付費集中、核保核賠集中的組織構(gòu)架,加快理賠速度，提高服務(wù)質(zhì)量，改善外部業(yè)務(wù)環(huán)境。
（五）針對競爭，密切注意同行業(yè)發(fā)展舉措，加大公關(guān)力度，采取積極有效的措施，參與競爭，鞏固原有險種的市場份額，積極拓展新業(yè)
務(wù)、新保源。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)預(yù)算 預(yù)算控制 評價
一、財產(chǎn)保險公司財務(wù)預(yù)算及其實施意義
（一）財險公司實施財務(wù)預(yù)算的必要性
財務(wù)管理有著很重要的只能，這就是本文提到的財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算的作用不僅能夠使得決策具體化，還能夠控制生產(chǎn)經(jīng)營整個過程種的活動。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的不斷增長，競爭也是越來越激烈了，面對國內(nèi)眾多的財產(chǎn)保險公司，任何一家要想能夠持續(xù)的穩(wěn)定的發(fā)展下去，必須尋求一條全新的發(fā)展道路，而在這里起著關(guān)鍵因素的財務(wù)預(yù)算就能夠發(fā)揮它應(yīng)有的作用了，財產(chǎn)保險公司只有充分有效的發(fā)揮該公司預(yù)算管理的職能，才能夠讓企業(yè)獲得良好的競爭優(yōu)勢，讓企業(yè)能夠長久健康的發(fā)展下去。
（二）財險公司財務(wù)預(yù)算的特殊性
1.費用具有期間化的特性。保險公司性質(zhì)的特殊性就決定先投入資金進行銷售，然后再去承擔一定的風險和責任，保單責任和耗費的會計年度是不一樣的，同一班的商品比較，不會實行權(quán)責的發(fā)生制，這也是與國外不同。當期如果發(fā)生了手續(xù)費和業(yè)務(wù)費以及稅金保險保障基金都是按照保費的收入然后進行時間的確認，最終全部被會計當期成本收入，保單獲取成本的費用實行核算，當會計期提責任準備金小于保費收入的時候，就會實現(xiàn)責任的發(fā)生制核算，上述發(fā)生的費用不能夠進行資本化推銷，這種情況與國際保單獲取的成本是成資本化的。如果按照保單進行會計分攤會有特別大的不同，這與我國任何行業(yè)執(zhí)行的權(quán)責發(fā)生制會計準則都有著很大的不同，這一特殊的性質(zhì)嚴重影響著預(yù)算。另外，由于政策，環(huán)境和公司的發(fā)展階段不同，財務(wù)預(yù)算面臨折差異性，使得財產(chǎn)保險公司具有動態(tài)的，不確定的和多樣的預(yù)算特點，很難實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的結(jié)果，所以，財務(wù)預(yù)算的控制工作起著特別重要的作用，有著很關(guān)鍵的地位。
2.財務(wù)預(yù)算具有規(guī)劃、溝通、控制、協(xié)調(diào)和業(yè)績評價的功能。財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營對象和工商企業(yè)比較的話，它的成本就相應(yīng)的具有未來性、風險性和不確定性，三個特點就導(dǎo)致了財產(chǎn)保險公司在成本控制上具有復(fù)雜性和特殊性。
二、財險公司財務(wù)預(yù)算控制的方式和現(xiàn)狀分析
在目前的財產(chǎn)保險公司中,由于財產(chǎn)保險公司在經(jīng)營方面的特殊性質(zhì)，對于財務(wù)預(yù)算控制是否能夠順利的實現(xiàn)起著非常重要的作用。不同的財產(chǎn)保險公司或者不同地區(qū)的保險公司在財務(wù)預(yù)算控制的方式上也是有著很大的不同。因此，在具體表現(xiàn)形式上,又存在著如下不容忽視的問題:
（一）對預(yù)算執(zhí)行的級次控制力度不一
一些保險公司就開始執(zhí)行管理級次逐級控制兩核指標及操作權(quán)限,手續(xù)費費用分險種比例預(yù)算, 資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。這種只能控制部分分放權(quán)，控制分險種的比例，對上級極為信任，而懷疑下級，用什么手段和措施來對下級相關(guān)部門進行財務(wù)預(yù)算或者是做什么樣的經(jīng)營計劃，每個公司都是不同的，最終的結(jié)果和產(chǎn)生的效益也是不相同的。
（二）預(yù)算指標與考核指標不統(tǒng)一
財產(chǎn)保險公司行業(yè)有自身的特殊性質(zhì)，使得每個公司或者不同地方的公司在進行預(yù)算管理和考核指標兩個過程都會使用不同的方式進行，這種情況導(dǎo)致保險行業(yè)的相關(guān)監(jiān)管工作不能夠有效的完成。另外，對于保險公司本身對業(yè)績的評估也產(chǎn)生不準確的結(jié)果，沒有很好的改善公司的經(jīng)營管理能力。有的保險公司不僅要考核相應(yīng)的監(jiān)控管理指標，還要對保險種類的結(jié)構(gòu)，管理的權(quán)限，員工的數(shù)量，承擔的責任和薪資報酬等方面進行相關(guān)的考核，這樣權(quán)利責任很不明確。
（三）預(yù)算執(zhí)行力度不統(tǒng)一
一些保險公司對每一項預(yù)算都制定了嚴格的指標，良好的額控制流程和規(guī)范的實施標準，把一些控制、服務(wù)工作、執(zhí)行和決策都相互分開，采取較為嚴格的預(yù)算控制。還有一些保險公司對待各種費用全靠自覺，收入和支出的資金都要按照差額的方式進行相應(yīng)的預(yù)算控制。在這種情況下，設(shè)置的機構(gòu)和網(wǎng)點相應(yīng)增多，一個保險公司就會有很多方式的態(tài)勢，最終只能用完成的指標進行工作的評價標準。這就是預(yù)算執(zhí)行力度的不統(tǒng)一，最終導(dǎo)致每個地方的工作情況和員工的積極性都不是很好，發(fā)生了精細化的沖突，降低了工作的進展度。
三、財產(chǎn)保險公司改進財務(wù)預(yù)算的舉措
（一）建立按責任中心進行財務(wù)預(yù)算控制的全面預(yù)算體系
由于目前我國的保險行業(yè)不是很發(fā)達，而且創(chuàng)造的效益很低，保險相關(guān)人員沒有很強的自律性，市場也沒有很好的規(guī)范，管理能力和手段也沒有很好的提高，在這些條件下，某些保險公司就應(yīng)該嘗試著按照責任中心的方式進行預(yù)算控制，并且實行分類預(yù)算、分類考核、分類管理。
（二）建立全方位的考核體系與分析評價體系
首先,設(shè)立客觀考核指標；其次,公司要成立常設(shè)性預(yù)算委員會。內(nèi)部審計部門如果能夠很好的使用以上權(quán)力就能夠不斷的減少在預(yù)算過程中發(fā)生的糾紛和矛盾，還能夠在預(yù)算結(jié)果和編制的過程中使用權(quán)力操縱等對預(yù)算控制產(chǎn)生不理的行為后果。
（三）拆分管理流程，實行標準化作業(yè)，確保預(yù)算執(zhí)行的效果在規(guī)定的范圍內(nèi)，本機構(gòu)要向下級機構(gòu)公開自己制定的標準，集中統(tǒng)一銷售人員和非客戶之間的工作權(quán)限，對于客戶和銷售人員來說服務(wù)的工作權(quán)限最好要開支下方，按照逐級進行一定的控制，考核所執(zhí)行的標準必須進行上收，考核產(chǎn)生的結(jié)果和執(zhí)行的過程必須下放
（四）財務(wù)部門在預(yù)算控制系統(tǒng)中的合理定位
預(yù)算管理委員會是由企業(yè)內(nèi)部的有關(guān)責任成員構(gòu)成的，每個部門必須提供與政策相一致的預(yù)算草案，在編制正是預(yù)算草案的過程中非常的復(fù)雜，而且也很專業(yè)，所以，必須成立一個特定的機構(gòu)來負責編制匯總預(yù)算，日常的管理實務(wù)也相應(yīng)的完成。一般又財務(wù)部門擔任預(yù)算控制機構(gòu)的工作。許多企業(yè)在預(yù)算控制實踐中都是特定的財務(wù)部門來實施完成的，其實，這不利于更好的處理每個部門他們之間的利益關(guān)系，與此同時也相應(yīng)的降低了權(quán)威性，造成各個部門在實際工作中對預(yù)算沒有切實遵循而造成預(yù)算約束軟化。
四、總結(jié)
綜上所述，財產(chǎn)保險公司要想能夠盡快的實現(xiàn)多元化趨勢和多樣化模式，必須不斷的促進財務(wù)預(yù)算控制工作的有效實現(xiàn)。只有財務(wù)預(yù)算控制對財產(chǎn)保險公司經(jīng)營方面起著關(guān)鍵的決定作用，因此，財產(chǎn)保險公司鄙俗在預(yù)算控制的方式上作一些有效的分析和科學的研究，為了更利于促進財產(chǎn)保險公司今后在預(yù)算控制工作上的順利開展。
參考文獻
關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險；風險；管控
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
對公司的運營目標可能產(chǎn)生負面影響的因素我們稱之為風險。財產(chǎn)保險公司作為一種經(jīng)營財產(chǎn)及其相關(guān)風險的特殊經(jīng)濟實體，其經(jīng)營的風險不僅來自于經(jīng)營的保險業(yè)務(wù)本身，同時與保險公司的自身管理水平密切相關(guān)，如果能對風險進行有效地管控就會促進企業(yè)價值的增長。
一、財產(chǎn)保險公司財務(wù)風險管理的特征
1.資金來源廣泛
資本金及保費是財產(chǎn)保險公司主要的資金來源。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，財產(chǎn)保險的高速發(fā)展，其資金來源更顯得多樣性。從投保主體來看，其資金來源除了包涵企業(yè)外還涉及到個人投保。
2.資產(chǎn)分布集中
目前，絕大多數(shù)保險公司都實行集中管理，對資金實行集中收付，各分支機構(gòu)的保費收入都能通過網(wǎng)銀、資金平臺或集中收入戶等形式實時上劃總部，總部作為金融業(yè)的一種形式，集中管理金融資產(chǎn)及對實物資產(chǎn)進行投資。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前財產(chǎn)保險公司投資性資產(chǎn)在總資產(chǎn)中占據(jù)著重要的地位。所以如何對保險公司的投資性資產(chǎn)進行管理，實現(xiàn)資源合理配置，并對其安全性和盈利性進行分析，就顯得尤為重要。
3.會計負債不確定
財產(chǎn)保險公司是典型的負債經(jīng)營的公司，且其保費資金大部分屬于短期負債資金，財產(chǎn)保險風險發(fā)生的時間的不確定性和賠付金額的不確定性，導(dǎo)致了財產(chǎn)保險公司負債發(fā)生的時間的不確定性和支付金額的不確定性，增加了財產(chǎn)保險公司的財務(wù)風險。
4.投資須易于變現(xiàn)
保險的基本職能是經(jīng)濟補償和風險分攤，保險公司在風險發(fā)生時必須及時向投保人或被保險人支付賠款，這就要求保險公司隨時要有足夠的用于及時支付的現(xiàn)金資產(chǎn)，其決定了保險公司的投資資產(chǎn)必須保持足夠的流動性，易于變現(xiàn)，以確保能夠及時將賠款支付給投保人或被保險人，幫助其災(zāi)后重建、恢復(fù)生產(chǎn)，更好地發(fā)揮財產(chǎn)保險公司的社會穩(wěn)定器作用。
二、財產(chǎn)保險公司存在的財務(wù)風險
1.償付能力不足
保險公司償付能力的好壞直接決定保險公司能否履行財務(wù)責任。償付能力既包括通常情況下發(fā)生事故時承擔賠償?shù)哪芰?，也包括特殊情況下對損失的償付能力。對財產(chǎn)保險公司的償付能力有一定影響的因素為：資本金、公積金、業(yè)務(wù)規(guī)模及保險費率等等。此外，如何對保險資金進行運用也會對償付能力有一定的影響。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，財產(chǎn)保險公司的規(guī)模不斷壯大，有些保險公司不注重經(jīng)營方式，沒有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)使得公司不斷出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，從而未能建立資本增長的機制，最終使償付能力不斷下降，導(dǎo)致嚴重的財務(wù)風險。
2.負債管理失去平衡
保險公司作為一種特殊的金融行業(yè)，投保人的保費是其主要收入來源，所以保險公司為保障投保人的利益而承擔的保險責任則構(gòu)成其主要負債。財產(chǎn)保險公司的負債期較短，流動性強，所以我們必須配備與之相適應(yīng)的資產(chǎn)支付能力。但受國際金融環(huán)境惡化、企業(yè)所處宏觀環(huán)境變化、市場利率波動等因素的影響，使得財產(chǎn)保險公司的短期資產(chǎn)流動性大，從而導(dǎo)致其業(yè)務(wù)經(jīng)營不太穩(wěn)定，目前我國對負債管理的研究僅處于初級階段，如何對負債進行有效地管控，從而防范或避免失衡風險，是我們有待解決的問題之一。
3.業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)信息失真加劇了管理風險
目前財產(chǎn)保險公司業(yè)務(wù)信息失真主要表現(xiàn)為以下幾點：一是違規(guī)承包，有些保險公司為擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，放寬承保條件或是違反協(xié)議進行承保；二是對農(nóng)業(yè)保險進行虛假投保；三是違規(guī)降低保險費用進行打折銷售；四是虛假理賠；五是擴大保險的責任范圍，違規(guī)提取手續(xù)費；六是通過虛假保險業(yè)務(wù)套取投保人的手續(xù)費、向一些沒有資格的企業(yè)單位支付手續(xù)費等。
4.銷售系統(tǒng)過于強勢而忽視財務(wù)管理系統(tǒng)
隨著保險市場的日益擴大，各大保險企業(yè)在傳統(tǒng)的店面直銷、機構(gòu)、兼業(yè)、個人等銷售模式的基礎(chǔ)上，紛紛推廣電話銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售等新型銷售模式，在銷售系統(tǒng)上不斷壯大，但卻在財務(wù)管理模式上停滯不前，尤其是財務(wù)功效管控不斷弱化。
三、財產(chǎn)保險公司財務(wù)風險管控策略
（一）建設(shè)償付能力
一是要求財產(chǎn)保險公司對經(jīng)營理念進行更新，以效益第一，穩(wěn)健經(jīng)營為主要原則進行管理，并對其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，壓縮成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強資本的增長機制。二是籌集更多的資本金，從而緩解因業(yè)務(wù)不斷增長而形成的資金壓力。三是實行次級債。
（二）對分支機構(gòu)進行財務(wù)授權(quán)控制
授權(quán)控制主要是上級公司利用授權(quán)書使分支機構(gòu)明確自身的職責，按照一定的規(guī)章制度進行工作，同時通過授權(quán)控制也能夠限制對資金的使用。分支機構(gòu)不具備法人資格，所以一些籌資、投資等決策都是通過公司總部規(guī)劃的，總部應(yīng)使用授權(quán)書或管理規(guī)定對分支機構(gòu)進行約束，規(guī)范分支機構(gòu)的財務(wù)行為，明確分支機構(gòu)的運營方式及權(quán)責，完善其財務(wù)管控體系，實現(xiàn)對分支機構(gòu)的動態(tài)管控，從而進一步提高分支機構(gòu)的經(jīng)濟效益。
（三）加強資產(chǎn)價值鏈管理
1.科學配置資產(chǎn)。
2.實施資產(chǎn)負債匹配管控。
3.對投資運行進行控制。
四、總結(jié)
綜上所述，我們可以得出，我們必須正確處理財產(chǎn)保險公司存在的問題，不斷完善管理體制，充分發(fā)揮財務(wù)工作與管理工作的重要職能，加強風險管控力度，規(guī)避和防范財務(wù)風險，只有這樣才能促進我國財產(chǎn)保險事業(yè)的進一步發(fā)展。
參考文獻：
[1]馮建秀，昝欣.外資保險公司發(fā)展現(xiàn)狀研究及其經(jīng)驗借鑒[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2011（11）.
[2]王青.財產(chǎn)保險公司如何完善內(nèi)部控制[J].合作經(jīng)濟與科技，2011（16）.
【關(guān)鍵詞】保險公司預(yù)算控制重要性
一、前言
預(yù)算控制是一種符合企業(yè)實情的管理模式，對于企業(yè)的內(nèi)部管理有著重大的影響，其中預(yù)算控制主要是對企業(yè)的財務(wù)預(yù)算進行合理有效的控制。預(yù)算控制是對企業(yè)財務(wù)環(huán)節(jié)的一系列活動進行管理以及預(yù)算，保險公司的預(yù)算控制具有一定的獨特性，為此，在進行預(yù)算控制的時候，所采用的手段與其他企業(yè)的手段是不一樣的。因為當前保險公司預(yù)算控制存在一定的問題，為此，一定要不斷健全財務(wù)預(yù)算控制，從而能夠確保企業(yè)健康發(fā)展。
二、保險公司預(yù)算控制的實情
（一）保險公司財務(wù)預(yù)算的優(yōu)勢
保險公司通過實行預(yù)算控制，充分運用人才、資金以及業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化，合理的表達出分權(quán)授權(quán)，同時也體現(xiàn)出企業(yè)的業(yè)績評估，進而能夠不斷優(yōu)化企業(yè)的資源配置，更好的符合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略要求。此外，實行預(yù)算也能夠為企業(yè)的經(jīng)營決策提供科學的依據(jù)，為此，預(yù)算管理是保險公司不可缺少的管理模式。
（二）保險公司財產(chǎn)預(yù)算控制的缺點
第一，很多的財產(chǎn)保險公司的業(yè)務(wù)保險期限只有一年，從而導(dǎo)致該類保險受到外界影響的可能性十分大，比如人均GDP，最終會導(dǎo)致管理成本要遠遠高于其他企業(yè)的成本，尤其是規(guī)避風險的成本。第二，保險公司在保險以及理賠的時候，其彈性幅度往往比較小。第三，大部分的保險公司即使采用了預(yù)算管理，但是，預(yù)算管理的執(zhí)行力度遠遠不夠而且在執(zhí)行的時候也會出現(xiàn)一系列的問題，比如在使用費用之前，會添加預(yù)算審核、審批等環(huán)節(jié)，而在費用使用之后，又會添加預(yù)算評估等環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致了保險公司在進行預(yù)算控制的時候，往往會出現(xiàn)在開始的時候能夠明顯體現(xiàn)預(yù)算的作用，而在最后卻不能繼續(xù)進行。第四，在實行預(yù)算控制的時候，因為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的重視力度不足，從而導(dǎo)致預(yù)算控制的執(zhí)行力度大大下降，目標預(yù)期模糊不清，進而出現(xiàn)了兩極分化的現(xiàn)象，最終不利于員工積極性的提高。第五，預(yù)算價值不能充分展示，從而導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式，不能充分發(fā)揮其作用。第六，很多的財產(chǎn)保險公司并沒有充分調(diào)研市場，從而很容易會出現(xiàn)高估或是低估保費的現(xiàn)象出現(xiàn)，最終會不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
二、保險公司預(yù)算控制的有效措施
（一）建立以責任為核心的預(yù)算模式
當前，我國的財產(chǎn)保險行業(yè)發(fā)展速度明顯要慢于國外，同時由于保險人員的素質(zhì)高低各異，從而導(dǎo)致保險市場的規(guī)范性不足。針對上述情況，財產(chǎn)保險公司一定要建立以責任為核心的預(yù)算模式，有效的實行分開考核、分類預(yù)算。其中詳細的做法如下。第一，要充分認識預(yù)算在企業(yè)中的作用，要做到全員參與、全方位進行預(yù)算，為此，為了保證預(yù)算控制具有一定的有效性以及權(quán)威性，一定要設(shè)立相對應(yīng)的管理部門，指導(dǎo)有關(guān)的部門進行預(yù)算工作。同時企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)可以設(shè)立預(yù)算管理委員會，從實質(zhì)上對企業(yè)的預(yù)算進行控制。比如，ABC保險公司總公司的預(yù)算管理委員會主要的職責是根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的實情以及預(yù)算調(diào)整的基本原則，在不影響公司年度總預(yù)算的前提下，確定預(yù)算調(diào)整的項目，并合理安排各級機構(gòu)在預(yù)算管理系統(tǒng)中進行預(yù)算調(diào)整。第二，銷售部門一定要充分及時了解市場的動態(tài)，要正確認識到本公司的特征，科學的對公司的發(fā)展方向進行定位。就市場中具有潛力的機構(gòu)而言，公司應(yīng)當重視對其資源的投入，但是一定要在公司利益不受到損失的前提下，抓住市場的機遇，不斷開拓出新的渠道。而對于市場規(guī)模比較小，而且競爭過于激烈的市場，公司應(yīng)當重視對其的控制力度，從而確保公司效益的最大化。第三，業(yè)務(wù)部門一定要細化公司的業(yè)務(wù)，并要明確不同的成本、費用的預(yù)算指標，要根據(jù)不同的渠道以及不同風險種類的風險的高低，制定對應(yīng)的獎罰制度以及費用政策。此外也要激勵業(yè)務(wù)人員不斷拓展新業(yè)務(wù)，并能夠促使賠付成本降到最低。第四，財務(wù)部門一定要制定科學合理的績效考核指標權(quán)重，并要以企業(yè)為核心，不斷拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)。第五，人力資源部門應(yīng)當明確職工的人數(shù)、薪酬以及職責等，并要明確全年薪酬指標的實情。
（二）建立合理的分析評價以及考核制度
為了確保保險公司財務(wù)預(yù)算的科學合理，一定要建立合理的分析評價以及考核制度，有效的對預(yù)算的執(zhí)行情況進行及時的分析以及監(jiān)督，從而促使企業(yè)的預(yù)算達到預(yù)先的要求。首先，公司預(yù)算監(jiān)督管理委員會一定要合理研究和討論與財務(wù)預(yù)算相關(guān)的工作。同時也要科學的分析評價出預(yù)算控制部門執(zhí)行力度的實情，并要根據(jù)市場的實際情況以及企業(yè)的實情，提出預(yù)算修改建議，最后要把評審的結(jié)果交給公司的決策層實行。緊接著，要制定預(yù)算執(zhí)行分析報告。第一，要建立預(yù)算執(zhí)行情況分析報告制度，確保月度、季度以及年度的預(yù)算得到全面合理的檢查。第二，要及時對預(yù)算的差異進行跟蹤，對于預(yù)算差異比較大的機構(gòu)一定要對其進行一定的提示。第三，要合理考核以及評價銷售渠道的實情以及風險種類，從而確保公司戰(zhàn)略計劃的準確性。然后，企業(yè)要制定嚴格的考核制度，通過實行考核制度，能夠有效的比較預(yù)算實際執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)算指標值，從而能夠從中找到問題，有效的解決所發(fā)現(xiàn)的問題。同時也能夠公平的獎懲企業(yè)的員工，從而能夠促使員工積極性的提高，最終能夠保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。比如，ABC保險公司的內(nèi)部考核主要是相關(guān)部門向本級考核遞交月度實際和預(yù)算執(zhí)行的分析以及粘度工作總結(jié)的方式來考核?？己说母鶕?jù)是上級公司考核情況以及部門年初編制的《工作計劃書》。其中，考核指標主要包含了預(yù)算執(zhí)行情況以及《工作計劃書》的完成情況。通過參照部門的《工作計劃書》能夠科學的考核各個部門。
（三）加大對財務(wù)部門在預(yù)算控制中的重視力度
為了確保保險公司的預(yù)算計劃可以在實際中執(zhí)行，在預(yù)算編制的時候，一定要加大各部門的溝通合作，從而能夠促使各部門充分發(fā)揮其作用，促使預(yù)算有據(jù)可查。在預(yù)算控制中，財務(wù)部門具有不容忽視的作用，但是，一定要打消財務(wù)預(yù)算控制是財務(wù)部門的分內(nèi)事這一念頭。在預(yù)算工作中，財務(wù)部門主要是負責預(yù)算的編輯以及配置，同時也要對預(yù)算進行協(xié)調(diào)以及編制，把預(yù)算匯總申報預(yù)算委員會。此外，財務(wù)部門要在預(yù)算下達后，合理分析財務(wù)報表數(shù)據(jù)毛病要查找出預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，交給預(yù)算委員會進行研究，對預(yù)算做出及時的調(diào)整。
（四）進行全面預(yù)算
預(yù)算不單單是總部的工作，同時也是分支機構(gòu)的工作，不單單要做好總部的預(yù)算，同時也要做好業(yè)務(wù)部門的預(yù)算。由于預(yù)算細分為不同的風險種類，為此，對于不同的風險種類進行預(yù)算的時候，一定要做好近期以及遠期的預(yù)算。同時，企業(yè)預(yù)算控制不單單要依靠財務(wù)部門完成，同時也要要求相關(guān)的部門共同參與，也要正確認識到財務(wù)預(yù)算是由經(jīng)營者控制的，為此，經(jīng)營者會對預(yù)算負責。此外，一定要進行全面預(yù)算，從而才能確保財務(wù)預(yù)算更加科學合理。在進行預(yù)算控制的時候，一定要加大對預(yù)算控制的監(jiān)督力度，并促使監(jiān)督人員素質(zhì)的提高。第一，保險公司要重視會計人員的道德水平，從而能夠促使會計人員根據(jù)有關(guān)的規(guī)定辦事，最終才能確保會計人員能夠客觀運用其權(quán)利。第二，一定加大對會計人員的專業(yè)技能的培養(yǎng)，促使其專業(yè)素質(zhì)的提高，最終才能促使會計人員職業(yè)水平的提高。第三，在進行審計的時候，一定要掌握有關(guān)的法律法規(guī)以及相關(guān)的規(guī)定，不斷更新自己的知識，從而才能夠滿足時展的需要。
三、結(jié)語
總而言之，保險公司的預(yù)算控制是確保公司穩(wěn)定發(fā)展的重要手段。由于保險公司具有一定的特殊性，為此在進行管理的時候，保險公司一定要結(jié)合自身的實情，建立符合自身發(fā)展的預(yù)算管理模式。同時，保險公司也要制定科學合理的評估以及指標體系，從而能夠促使公司競爭力的提高，最終能夠促使公司經(jīng)濟效益的最大化。
作者:吳元恩 單位:中國平安財產(chǎn)保險股份有限公司上海分公司
參考文獻
【關(guān)鍵詞】保險公司；財務(wù)管理
一、前言
保險公司財務(wù)管理的最終目標是公司通過理財活動所達到效益最大化的目的，它是評價保險公司財務(wù)理財活動合格的標準。保險公司財務(wù)管理運行的基本特征和發(fā)展軌道決定了保險公司財務(wù)管理的效率和目標方向，合理的財務(wù)管理理念是公司財務(wù)運行的原動力，公司之間不同的財務(wù)管理目標會形成不同的財務(wù)管理系統(tǒng)，不同的財務(wù)管理體系也就會決定不同的企業(yè)方向。所以財務(wù)管理工作總的來說是一項綜合性的管理工作，它與保險公司運行的各個方面都保持著緊密的聯(lián)系。正因為這樣，它在一定程度上反映出公司的財務(wù)管理狀況。在保險公司中，財務(wù)管理的健康發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，它不僅決定了保險公司的發(fā)展前景，而且對保險公司的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)有著很大的影響，同時因為保險公司相對于其他的工商類企業(yè)來說具有更大的風險性和不穩(wěn)定性。正因為如此，財務(wù)管理體系的健全和發(fā)揮就顯得尤為重要。目前保險公司的財務(wù)管理都存在著這樣那樣的問題，只有合理有效的控制資金，采取行之有效的手段來進行創(chuàng)新和改革，才能實現(xiàn)公司資產(chǎn)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。
二、保險公司財務(wù)管理結(jié)構(gòu)
（1）“集權(quán)式”財務(wù)管理模式。現(xiàn)階段，保險公司各種經(jīng)濟管理決策都要匯報給總公司，由總公司來進行決斷和分配，總公司控制企業(yè)的經(jīng)營和預(yù)算等等，對于子公司來說必須嚴格執(zhí)行，由于總公司控制著財務(wù)管理的經(jīng)營模式和財務(wù)預(yù)算，所以財務(wù)管理決策權(quán)都集中在總公司，相對應(yīng)子公司只擁有部分的表決權(quán)。（2）“分權(quán)式”模式。由于總公司確定正確決策的方向，使總公司和子公司相互獨立起來，這種分權(quán)式的管理模式對財務(wù)管理結(jié)構(gòu)造成了一定的影響。這種模式有利于子公司發(fā)揮其靈活性從而創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟價值，另外也可以減輕總公司帶來的壓力。缺點是很難協(xié)調(diào)指揮子公司，在一定程度上削弱了總公司的財務(wù)管理能力，造成公司的內(nèi)部壟斷狀況，挫傷子公司的工作積極性。
三、保險公司財務(wù)管理的優(yōu)缺點
（1）保險公司財務(wù)管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。一是整個公司有了一個核心力量，總公司在財務(wù)管理方面統(tǒng)一調(diào)配發(fā)展方向，實現(xiàn)統(tǒng)一決策的目標；二是更加有效地調(diào)用公司固有資金，發(fā)揮各自潛能，充分利用固有資金創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟價值；三是總公司整體決策，下屬子公司必須嚴格執(zhí)行，在很大程度上有利于降低保險公司財務(wù)管理風險率；四是財務(wù)管理活動在平時的活動中必須由總公司進行決策，客觀上降低公司的成本投資，進而節(jié)約公司人力、物力、財力等方面資源。（2）保險公司財務(wù)管理結(jié)構(gòu)的缺點?？偣镜臎Q策會嚴重挫傷子公司的工作積極性，導(dǎo)致子公司只知道嚴格執(zhí)行決策，而無法發(fā)揮子公司的潛能，從而削弱了子公司的發(fā)揮和創(chuàng)造，如果總公司的決策一旦出現(xiàn)誤差，眼看不錯的機遇將要抓住而因為總公司的決策而沒有實現(xiàn)，所造成的巨大損失會嚴重涉及子公司的經(jīng)濟利益，產(chǎn)生不必要的成本損失，打擊了子公司的工作積極性。
四、構(gòu)建完善和諧的財務(wù)管理體系
近幾年來，國家對經(jīng)濟的宏觀調(diào)控，加大了財務(wù)管理工作的壓力，面對激烈的市場經(jīng)濟競爭，完善財務(wù)管理工作體系迫在眉睫，由于經(jīng)濟的快速發(fā)展，部分保險公司的財務(wù)管理體系已經(jīng)完全不適合現(xiàn)代財務(wù)管理工作的運營和發(fā)展，并與之逐漸脫節(jié)，面臨這種壓力，構(gòu)建完善和諧的財務(wù)管理體系是保險公司當前的主要任務(wù)，也是展開財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)和前提，從某種意義上來說，完善的財務(wù)管理體系是整個保險公司正常運作的核心，所以必須建立健全適應(yīng)現(xiàn)代社會主義市場經(jīng)濟的財務(wù)管理新體系。（1）弘揚全新的經(jīng)營觀念。在保險公司的財務(wù)管理工作中必須樹立市場經(jīng)濟理念來實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，以經(jīng)濟效益為目標來弘揚新的經(jīng)營理念，結(jié)合公司內(nèi)外經(jīng)濟的最新動態(tài)，以經(jīng)營理念為中心，從最新的市場經(jīng)濟角度出發(fā)，合理科學的進行宏觀調(diào)控，以市場為主體，來發(fā)揚公司資源合理配置理念。密切關(guān)注公司內(nèi)外經(jīng)濟信息，在實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化的基礎(chǔ)上，降低成本管理。努力做到公司的各種經(jīng)濟因素與全新的經(jīng)營理念密切配合，實現(xiàn)保險公司財務(wù)管理的最終目標，爭取做到物盡其用，人盡其才。（2）借鑒先進的經(jīng)驗和管理模式。要使保險公司的財務(wù)管理利于不敗之地，就必須吸取國外國內(nèi)的先進經(jīng)營理念，建立起最新的資金優(yōu)化和資金確立體系，根本上促進財務(wù)管理的自我發(fā)展。當代信息技術(shù)的發(fā)展很大程度上改變了保險公司財務(wù)管理傳統(tǒng)的管理方式。目前財務(wù)管理中出現(xiàn)了信息流、資金流、單證流的管理模式，尤其是在財務(wù)管理方面，涌現(xiàn)了以資金管理為核心，信息技術(shù)為手段，單證管理為保證的三位一體財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理工作更注重實際效率的發(fā)展。另外，保險公司作為面向社會群體的金融機構(gòu)，無論是規(guī)模還是結(jié)構(gòu)在很大程度上都不遜于其他行業(yè)，基于財務(wù)管理工作的決定性，要求保險公司必須引進先進的財務(wù)管理經(jīng)驗和新穎的財務(wù)管理模式，來促進保險公司的正常發(fā)展和運行，因此，先進的管理經(jīng)驗對于企業(yè)來說，無疑是重中之重，完善的管理模式也是財務(wù)管理的重要前提和基礎(chǔ)。（3）建立健全信息、資金、單證管理合為一體的財務(wù)管理體系。由于保險公司的規(guī)模較大，在很大程度上，財務(wù)管理卻較為放松。尤其是資金管理方面，由于國內(nèi)的保險公司沒有形成有效的資金調(diào)配系統(tǒng)，保險公司的業(yè)務(wù)無法健康發(fā)展，針對這一現(xiàn)狀，保險公司必須建立一套合理科學的的現(xiàn)代信息系統(tǒng)。保證信息、資金、單證管理相結(jié)合，實行三位一體的財務(wù)管理體系，另外，新的信息處理技術(shù)和新的管理理念的的出現(xiàn)，對保險公司財務(wù)管理工作的有效性合理的優(yōu)化配置，信息、資金和單證管理理念三位一體的財務(wù)管理體系是保險公司穩(wěn)健發(fā)展的依據(jù)。
五、信息、資金、單證管理系統(tǒng)的功能及重要性
相對于保險公司的財務(wù)管理系統(tǒng)來說，信息管理、資金管理和單證管理機制三者既緊密結(jié)合，又相互獨立，這三種綜合體系成為保險公司整體的財務(wù)管理體系。全面有效地建立三位一體的財務(wù)管理體系是信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代信息技術(shù)較為先進的財務(wù)管理理念。這三種體系的建立，在一定程度上可以實現(xiàn)公司經(jīng)濟的最大效益，也可以鼓勵員工積極貢獻的激勵體系。有效的進行財務(wù)處理工作和財務(wù)成本控制工作在整個保險公司體系中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，它對整個財務(wù)管理工作進行指導(dǎo)，及時的為公司提供準確、合理的財務(wù)管理信息，合理控制資金成本，節(jié)約有效資源，把固有的資金合理的運用到整個財務(wù)管理體系中去。隨著財務(wù)管理系統(tǒng)的逐漸完善，信息、資金和單證管理系統(tǒng)在財務(wù)管理工作中廣泛的得到應(yīng)用，由于這三者具有獨立、開放的特點，更能及時的處理財務(wù)管理問題和財務(wù)成本的控制。隨著新的信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，這三個管理體系也達到的普遍的認可并相應(yīng)發(fā)展，因此，對于保險財務(wù)管理體系來說，這三種體系的建立更好的加大了財務(wù)管理工作的力度。
綜上所述，財務(wù)管理作為保險公司體系的重要組成部分，發(fā)揮的作用也越來越重要。因此，需要我們要不斷的總結(jié)財務(wù)管理經(jīng)驗，建立健全財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理體系真正地發(fā)揮巨大作用，并為保險公司的長期財務(wù)管理鋪平道路，實現(xiàn)保險公司最終經(jīng)濟效益的目標。
參 考 文 獻
[1]葉柏松．財產(chǎn)保險公司財務(wù)管理體系探討[J]．．2012（3）：13～15
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；集權(quán)；分權(quán)
1 太平財產(chǎn)保險有限公司簡介
太平財產(chǎn)保險有限公司（簡稱“太平財險”），即原太平保險有限公司（簡稱“太平保險”），為中國太平保險集團公司旗下的成員公司，是中國太平在國內(nèi)拓展財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的主力軍。
太平保險是中國保險市場上經(jīng)營歷史最為悠久的民族保險公司。 1998年，經(jīng)國務(wù)院批準，太平保險成為隸屬于國務(wù)院的國有金融保險集團，中國第一家金融保險控股集團公司，也是國內(nèi)唯一一家將總部設(shè)在香港的保險主體—中國保險（控股）有限公司（即現(xiàn)“中國太平保險集團公司”）的全資附屬公司。2001年12月20日，經(jīng)國務(wù)院同意，中國保監(jiān)會批準，太平保險全面恢復(fù)中國境內(nèi)的財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)。2009年8月7日，太平保險更名為“太平財產(chǎn)保險有限公司”。太平財險總部設(shè)在深圳，注冊資本金15.7億元。
2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀
財務(wù)管理體制在于對集權(quán)與分權(quán)的選擇，不過最終目的都是為了實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，這也是企業(yè)的長遠發(fā)展目標。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，激烈的市場競爭對企業(yè)的組織效率與管理體制提出了更高的要求。國內(nèi)專家從不同的方面對集團財務(wù)管理提出了不同的看法和建議。
目前學術(shù)界公認的財務(wù)管理體制有三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型。
集權(quán)型財務(wù)管理體制是將子公司的業(yè)務(wù)看作是集團公司（母公司）業(yè)務(wù)的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理，具體地說，集權(quán)型財務(wù)管理體制就是將集團的大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有執(zhí)行和細化管理的權(quán)力，而子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。
分權(quán)型財務(wù)管理體制是指母公司只保留子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對獨立地從事財務(wù)管理決策和運作。母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，其對子公司的管理強調(diào)的是結(jié)果控制，即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。
綜上可以看出，集權(quán)和分權(quán)型財務(wù)管理是我國早先最常見的財務(wù)管理體制，但是集權(quán)和分權(quán)的選擇要受到多種元素的影響，很難清晰地判斷。在這種情況下.集權(quán)不死、分權(quán)不亂、收放靈活的相融型財務(wù)管理體制無疑是企業(yè)集團財務(wù)控制的最高境界。
相融型財務(wù)管理體制是指母公司主要側(cè)重對方向性問題的集權(quán)，對子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強調(diào)結(jié)果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行控制的體制。該體制期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責任感，推動集團整體利益目標的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。在財務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動態(tài)調(diào)整企業(yè)集團財務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，該模式具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。
3. 相融型的財務(wù)管理體制的建立
3.1財務(wù)管理體制選擇及權(quán)變因素
集團在運用財務(wù)管理體制時，為保證其有效的運行，保證集團的財務(wù)組織機構(gòu)！管理機制和管理制度等方面的施行，必須從集團公司的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)特點來選擇財務(wù)管理體制，主要從以下幾方面的思路入手：
1. 是現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)為依托的，選擇管控模式要體現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度管理思路"集團企業(yè)在選擇財務(wù)管控模式時一定要充分考慮到集團各經(jīng)濟主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確界定責！權(quán)！利的劃分，切不可制造矛盾產(chǎn)生糾紛，各經(jīng)濟主體之間必須達成一致的目標，作為財務(wù)管控核心的母公司在實施管控時必須有制度！有規(guī)章可循，產(chǎn)權(quán)制度明確！思路清晰"
2. 是圍繞管控目標根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇相應(yīng)的管控模式"母子公司財務(wù)管控選擇集權(quán)式還是分權(quán)式管控模式，以及如何確定集權(quán)與分權(quán)的程度一直是企業(yè)管理的一個重點和難點"集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性！積極性！喪失活力，而分權(quán)過度則又會使集團財力分散！管理失控！削弱集團的整體實力"母公司一定要權(quán)衡利弊客觀分析集團發(fā)展的不同階段，選擇不同的財務(wù)管理體制"要做到既能控制子公司財務(wù)，又不限制子公司發(fā)展，同時集團利益也不會受到影響"
3. 是要結(jié)合資本關(guān)系與業(yè)務(wù)聯(lián)系程度選擇財務(wù)管控模式"在母子公司權(quán)變因素的分析當中已經(jīng)對母子公司關(guān)聯(lián)度和資本關(guān)系做過分析"母子公司的關(guān)聯(lián)度和資本控制關(guān)系在很大程度上決定了集團企業(yè)應(yīng)該采用咋樣的財務(wù)管控模式"所以在選擇集權(quán)還是分權(quán)上要注重這兩方面的考慮"
4. 是要明確集權(quán)與分權(quán)的輕重平衡度"母子公司在運營過程中要涉及方方面面的責權(quán)管理！如資源的利用！生產(chǎn)的組織分配！利潤的取得分配等，母公司需要充分考慮在這一過程中的平衡度，母公司履行管控制職責但不能成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，子公司服從集團利益的同時，安排好生產(chǎn)經(jīng)營，履行企業(yè)職責，合理分配利潤，傳遞財務(wù)信息，維護集團的整體利益"
5. 要遵循成本效益的原則"在選擇母子公司財務(wù)管控模式時，首先應(yīng)遵循成本效益原則"任何模式在施行過程中都會有得有失，也就是要付出一定的成本"集權(quán)式財務(wù)管控模式產(chǎn)生的效益在于母子公司財務(wù)目標的協(xié)調(diào)和財務(wù)資源利用效率的提高，付出的成本則是子公司缺少了積極性和創(chuàng)造性，財務(wù)決策效率也會有所的下降"分權(quán)式財務(wù)管控模式的效益在于子公司財務(wù)決策效率的提高以及子公司積極性！創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團創(chuàng)造更多的效益，成本則在于子公司財務(wù)決策目標及財務(wù)行為與母公司總體財務(wù)目標會出現(xiàn)背離以及財務(wù)資源利用效率的下降"所以在科學計算成本效益的同時制訂管控模式才不致于集團成本投入過大高于產(chǎn)出效益，損害集團的整體利益"除此之外，母公司在選擇集權(quán)式或分權(quán)式管控模式時，還應(yīng)考慮母子公司所處的行業(yè)和市場環(huán)境及母子公司管理者的素質(zhì)，管理層的業(yè)務(wù)和管理水平"這些因素也是可以影響到集團企業(yè)管控模式運行效果的"
3.2相融性財務(wù)管理體制建立的步驟
集團企業(yè)在選擇企業(yè)管控模式上一定要充分考慮到自身的特點和情況選擇更加適合自己的財務(wù)管控模式，只有這樣才能充分調(diào)動子公司的生產(chǎn)運作的積極性和主動性，又能充分實現(xiàn)集團資源的合理利用，維護集團整體利益的實現(xiàn)，真正達到管控的目的。財險公司建立相融性財務(wù)管理體制的步驟包括：
1. 確立財險公司財務(wù)管控的目標，包括財務(wù)目標、制度目標、人員目標
2. 確立財務(wù)管理體制實施效果評價標準。
3. 建立相融性財務(wù)管理體制實施項目小組，制定計劃，推動實施。
4. 對項目進行分階段監(jiān)控，分析實施效果。
5. 對相融性財務(wù)管理體制實施效果進行評價。
6. 總結(jié)經(jīng)驗。
3.3相融性財務(wù)管理體制建立的要點
財險公司建立相融性財務(wù)管理體制的步驟包括：
1. 建立對子公司的指標考核體系以及建立財務(wù)信息系統(tǒng)
2. 規(guī)范重要財務(wù)決策的機
3. 對子公司財務(wù)人員進行掌控
4 小結(jié)
目前我國集團公司財務(wù)管理體制基本上有三種類型：一是集權(quán)式財務(wù)管理體制，二是分權(quán)式財務(wù)管理體制，三是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的相融性財務(wù)管理體制。相融型財務(wù)管理體期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責任感，推動集團整體利益目標的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。通過太平財險貴州分公司的實踐，我們發(fā)現(xiàn)在財務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動態(tài)調(diào)整企業(yè)集團財務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，相融性財務(wù)管理體制具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。
參考文獻
1. 陳一平肖明雄 加強信息化管理完善保險公司財務(wù)體系 冶金財會2006.12
2. 陳倩 財務(wù)分散管理模式的弊端與財務(wù)集中管理模式的實現(xiàn) 西部財會 2006.6
3. 董振東 集團企業(yè)財務(wù)集中管理模式探析 合作經(jīng)濟與科技2007.9
4. 李文彥 對企業(yè)財務(wù)集中管理的思考 山西科技 2006.1
太平財產(chǎn)保險有限公司（簡稱“太平財險”），即原太平保險有限公司（簡稱“太平保險”），為中國太平保險集團公司旗下的成員公司，是中國太平在國內(nèi)拓展財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的主力軍。
太平保險是中國保險市場上經(jīng)營歷史最為悠久的民族保險公司。 1998年，經(jīng)國務(wù)院批準，太平保險成為隸屬于國務(wù)院的國有金融保險集團，中國第一家金融保險控股集團公司，也是國內(nèi)唯一一家將總部設(shè)在香港的保險主體—中國保險（控股）有限公司（即現(xiàn)“中國太平保險集團公司”）的全資附屬公司。2001年12月20日，經(jīng)國務(wù)院同意，中國保監(jiān)會批準，太平保險全面恢復(fù)中國境內(nèi)的財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)。2009年8月7日，太平保險更名為“太平財產(chǎn)保險有限公司”。太平財險總部設(shè)在深圳，注冊資本金15.7億元。
2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀
財務(wù)管理體制在于對集權(quán)與分權(quán)的選擇，不過最終目的都是為了實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，這也是企業(yè)的長遠發(fā)展目標。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，激烈的市場競爭對企業(yè)的組織效率與管理體制提出了更高的要求。國內(nèi)專家從不同的方面對集團財務(wù)管理提出了不同的看法和建議。
目前學術(shù)界公認的財務(wù)管理體制有三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型。
集權(quán)型財務(wù)管理體制是將子公司的業(yè)務(wù)看作是集團公司（母公司）業(yè)務(wù)的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理，具體地說，集權(quán)型財務(wù)管理體制就是將集團的大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有執(zhí)行和細化管理的權(quán)力，而子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。
分權(quán)型財務(wù)管理體制是指母公司只保留子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對獨立地從事財務(wù)管理決策和運作。母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，其對子公司的管理強調(diào)的是結(jié)果控制，即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。
綜上可以看出，集權(quán)和分權(quán)型財務(wù)管理是我國早先最常見的財務(wù)管理體制，但是集權(quán)和分權(quán)的選擇要受到多種元素的影響，很難清晰地判斷。在這種情況下.集權(quán)不死、分權(quán)不亂、收放靈活的相融型財務(wù)管理體制無疑是企業(yè)集團財務(wù)控制的最高境界。
相融型財務(wù)管理體制是指母公司主要側(cè)重對方向性問題的集權(quán)，對子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強調(diào)結(jié)果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行控制的體制。該體制期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責任感，推動集團整體利益目標的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。在財務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動態(tài)調(diào)整企業(yè)集團財務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，該模式具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。
3. 相融型的財務(wù)管理體制的建立
3.1財務(wù)管理體制選擇及權(quán)變因素
集團在運用財務(wù)管理體制時，為保證其有效的運行，保證集團的財務(wù)組織機構(gòu)！管理機制和管理制度等方面的施行，必須從集團公司的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)特點來選擇財務(wù)管理體制，主要從以下幾方面的思路入手：
1. 是現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)為依托的，選擇管控模式要體現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度管理思路"集團企業(yè)在選擇財務(wù)管控模式時一定要充分考慮到集團各經(jīng)濟主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確界定責！權(quán)！利的劃分，切不可制造矛盾產(chǎn)生糾紛，各經(jīng)濟主體之間必須達成一致的目標，作為財務(wù)管控核心的母公司在實施管控時必須有制度！有規(guī)章可循，產(chǎn)權(quán)制度明確！思路清晰"
2. 是圍繞管控目標根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇相應(yīng)的管控模式"母子公司財務(wù)管控選擇集權(quán)式還是分權(quán)式管控模式，以及如何確定集權(quán)與分權(quán)的程度一直是企業(yè)管理的一個重點和難點"集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性！積極性！喪失活力，而分權(quán)過度則又會使集團財力分散！管理失控！削弱集團的整體實力"母公司一定要權(quán)衡利弊客觀分析集團發(fā)展的不同階段，選擇不同的財務(wù)管理體制"要做到既能控制子公司財務(wù)，又不限制子公司發(fā)展，同時集團利益也不會受到影響"
3. 是要結(jié)合資本關(guān)系與業(yè)務(wù)聯(lián)系程度選擇財務(wù)管控模式"在母子公司權(quán)變因素的分析當中已經(jīng)對母子公司關(guān)聯(lián)度和資本關(guān)系做過分析"母子公司的關(guān)聯(lián)度和資本控制關(guān)系在很大程度上決定了集團企業(yè)應(yīng)該采用咋樣的財務(wù)管控模式"所以在選擇集權(quán)還是分權(quán)上要注重這兩方面的考慮"
4. 是要明確集權(quán)與分權(quán)的輕重平衡度"母子公司在運營過程中要涉及方方面面的責權(quán)管理！如資源的利用！生產(chǎn)的組織分配！利潤的取得分配等，母公司需要充分考慮在這一過程中的平衡度，母公司履行管控制職責但不能成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，子公司服從集團利益的同時，安排好生產(chǎn)經(jīng)營，履行企業(yè)職責，合理分配利潤，傳遞財務(wù)信息，維護集團的整體利益"
5. 要遵循成本效益的原則"在選擇母子公司財務(wù)管控模式時，首先應(yīng)遵循成本效益原則"任何模式在施行過程中都會有得有失，也就是要付出一定的成本"集權(quán)式財務(wù)管控模式產(chǎn)生的效益在于母子公司財務(wù)目標的協(xié)調(diào)和財務(wù)資源利用效率的提高，付出的成本則是子公司缺少了積極性和創(chuàng)造性，財務(wù)決策效率也會有所的下降"分權(quán)式財務(wù)管控模式的效益在于子公司財務(wù)決策效率的提高以及子公司積極性！創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團創(chuàng)造更多的效益，成本則在于子公司財務(wù)決策目標及財務(wù)行為與母公司總體財務(wù)目標會出現(xiàn)背離以及財務(wù)資源利用效率的下降"所以在科學計算成本效益的同時制訂管控模式才不致于集團成本投入過大高于產(chǎn)出效益，損害集團的整體利益"除此之外，母公司在選擇集權(quán)式或分權(quán)式管控模式時，還應(yīng)考慮母子公司所處的行業(yè)和市場環(huán)境及母子公司管理者的素質(zhì)，管理層的業(yè)務(wù)和管理水平"這些因素也是可以影響到集團企業(yè)管控模式運行效果的"
3.2相融性財務(wù)管理體制建立的步驟
集團企業(yè)在選擇企業(yè)管控模式上一定要充分考慮到自身的特點和情況選擇更加適合自己的財務(wù)管控模式，只有這樣才能充分調(diào)動子公司的生產(chǎn)運作的積極性和主動性，又能充分實現(xiàn)集團資源的合理利用，維護集團整體利益的實現(xiàn)，真正達到管控的 目的。財險公司建立相融性財務(wù)管理體制的步驟包括：
1. 確立財險公司財務(wù)管控的目標，包括財務(wù)目標、制度目標、人員目標
2. 確立財務(wù)管理體制實施效果評價標準。
3. 建立相融性財務(wù)管理體制實施項目小組，制定計劃，推動實施。
4. 對項目進行分階段監(jiān)控，分析實施效果。
5. 對相融性財務(wù)管理體制實施效果進行評價。
6. 總結(jié)經(jīng)驗。
3.3相融性財務(wù)管理體制建立的要點
財險公司建立相融性財務(wù)管理體制的步驟包括：
1. 建立對子公司的指標考核體系以及建立財務(wù)信息系統(tǒng)
2. 規(guī)范重要財務(wù)決策的機
3. 對子公司財務(wù)人員進行掌控
4 小結(jié)
目前我國集團公司財務(wù)管理體制基本上有三種類型：一是集權(quán)式財務(wù)管理體制，二是分權(quán)式財務(wù)管理體制，三是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的相融性財務(wù)管理體制。相融型財務(wù)管理體期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責任感，推動集團整體利益目標的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。通過太平財險貴州分公司的實踐，我們發(fā)現(xiàn)在財務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動態(tài)調(diào)整企業(yè)集團財務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，相融性財務(wù)管理體制具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。
參考文獻
1. 陳一平肖明雄 加強信息化管理完善保險公司財務(wù)體系 冶金財會2006.12
2. 陳倩 財務(wù)分散管理模式的弊端與財務(wù)集中管理模式的實現(xiàn) 西部財會 2006.6
3. 董振東 集團企業(yè)財務(wù)集中管理模式探析 合作經(jīng)濟與科技2007.9
4. 李文彥 對企業(yè)財務(wù)集中管理的思考 山西科技 2006.1
