時間：2023-03-08 15:32:59
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信息化項目成敗的判定標(biāo)準(zhǔn)
信息化項目如何衡量其成功與否，一直是業(yè)內(nèi)爭論很久的話題。而且信息化本身是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程，以什么樣的指標(biāo)體系去衡量，如何衡量，確實是個大難題。
本文不想就此展開過細(xì)的指標(biāo)體系的討論，僅從幾個可控的關(guān)鍵要素來分析信息化項目的成敗標(biāo)準(zhǔn)。從我們對項目的定義，可以知道信息化項目的關(guān)鍵要素只有三個，即時間、成本、質(zhì)量。因此，我們不妨把這三個要素落實到信息化項目的成敗標(biāo)準(zhǔn)討論中來。即項目有沒有在進(jìn)度上超出計劃？項目在成本上有沒有超出預(yù)算？項目在質(zhì)量上有沒有滿足需求？后者還可以進(jìn)一步分解成更細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，如：系統(tǒng)的功能是否符合需求計劃？系統(tǒng)的信息處理和運行方式是否合適？項目的整體運行狀態(tài)是否適應(yīng)企業(yè)的運營體系？等等。
如果對以上問題的回答是否定的，則基本可以判定項目是失敗的；如果對以上問題的回答是不確定的，則說明項目的建設(shè)是不徹底的，也是存在風(fēng)險的；如果對以上問題的回答是肯定的，則基本可以判定項目是成功的。
信息化項目的失敗，具體分析可能會發(fā)現(xiàn)很多種原因，而信息化項目的成功，歸納起來，還是可以有一些標(biāo)準(zhǔn)來描述的，比如：用戶對系統(tǒng)滿意，系統(tǒng)運行達(dá)到設(shè)定目標(biāo)等。
信息化項目風(fēng)險及失敗原因分析
由于信息化不僅僅是一個技術(shù)工程，更是一個管理工程和系統(tǒng)工程。因此，信息化項目的風(fēng)險也主要來自于以下三個方面：
一是技術(shù)風(fēng)險。包括項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)、項目的規(guī)模以及項目實施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗。項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計過于復(fù)雜，項目的信息處理結(jié)構(gòu)化程度過低，都會直接影響項目實施方對技術(shù)的把握，從而影響項目的質(zhì)量，以及用戶對技術(shù)的理解和消化。項目的規(guī)模過于龐大，則會造成資源配置和進(jìn)度控制的困難。此外，項目實施方的技術(shù)能力直接決定項目開發(fā)的水平。
二是管理風(fēng)險。管理風(fēng)險主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質(zhì)量監(jiān)控的力度和立場。項目五類角色如何有效組織，并協(xié)同發(fā)揮積極因素是一個項目組織的課題，存在很多的不確定性。而項目進(jìn)度的計劃和項目預(yù)算是否具有確定性直接影響項目的可控程度。最后，項目監(jiān)控的力度和立場在實際過程中會面臨來自各方面的干擾和阻力。
三是系統(tǒng)風(fēng)險。系統(tǒng)在這里指的是由信息化相關(guān)要素組成的動態(tài)聯(lián)系的有機體系。主要指的是用戶自身的組織規(guī)范化、組織的觀念轉(zhuǎn)變、組織責(zé)任與控制體系的適應(yīng)性等。一個信息化項目如果沒有相適應(yīng)的組織體系和觀念體系做保障，很難想象項目不會面臨風(fēng)險。
項目管理方法及項目風(fēng)險防范
針對項目管理的三個內(nèi)容（項目規(guī)劃、項目監(jiān)控、項目評價），對應(yīng)的項目管理方法是：在項目規(guī)劃階段，重視第三方專業(yè)咨詢；在項目建設(shè)過程中有意識地引入第三方監(jiān)理；在項目評估階段，重視第三方的驗收評估。通過引入專業(yè)的第三方，全過程地為項目管理保駕護(hù)航，減少項目風(fēng)險。
針對項目管理的三要素，對應(yīng)的項目管理方法是：重視項目前期的進(jìn)度計劃和成本預(yù)算，強化過程的進(jìn)度監(jiān)控和成本控制；重視項目前期的需求分析和目標(biāo)量化，強化過程的質(zhì)量測試和階段性評估控制。
針對項目管理的三大風(fēng)險，對應(yīng)的項目管理方法是：重視企業(yè)自身的技術(shù)培訓(xùn)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以強化技術(shù)能力，同時選擇有技術(shù)優(yōu)勢和經(jīng)驗的開發(fā)商合作，以減少技術(shù)風(fēng)險；重視企業(yè)自身的管理規(guī)范化，同時積極與開發(fā)方以及第三方專家組成高效的項目管理小組，對項目實施有效控制，以減少管理風(fēng)險；重視企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變和組織體系的轉(zhuǎn)變，為項目順利推行提供良好的支撐環(huán)境。
具體來看，項目管理的核心在項目控制，而項目控制的核心在對項目關(guān)鍵流程、關(guān)鍵要素和關(guān)鍵資源的控制。計劃的指標(biāo)是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接決定項目是否可控。因此，在某種程度上說，項目管理的精髓在于項目規(guī)劃的水平。其次才是項目的后續(xù)監(jiān)控。
信息化項目及項目管理的內(nèi)涵
所謂信息化項目，是指在一定期限內(nèi)，依托一定的資源，為達(dá)成一定的信息化目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動。這里，我們不難發(fā)現(xiàn)信息化項目作為一個完整的定義，至少有三個關(guān)鍵要素，即：時間、資源、目標(biāo)。其中資源的最終體現(xiàn)是成本，目標(biāo)的最終體現(xiàn)是績效。因此，一個信息化項目最核心的制約因素就是這三要素：時間要素、成本要素、績效要素。而績效的評價和控制往往量化到質(zhì)量上，即質(zhì)量要素。
所有項目的失敗必然是失敗在這三個要素中至少其中的一個要素，即要么是項目進(jìn)度控制不夠，要么是項目成本超標(biāo)，要么是項目質(zhì)量失控。
而項目管理正是對項目計劃、組織以及對項目所需資源的控制，目的是確保項目在規(guī)定時間內(nèi)、規(guī)定預(yù)算內(nèi)達(dá)成預(yù)定的績效目標(biāo)。項目管理落到實處，就是對項目的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量控制。項目管理中有五個方面的角色在發(fā)揮影響和作用。
一是用戶方的業(yè)務(wù)人員。他們是信息化項目需求的主要提出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時也是信息系統(tǒng)的最終評價者，因此，他們往往在信息化項目管理中具有重要的地位。
二是用戶方的決策人員。他們是信息化項目立項的決策者和項目規(guī)劃的拍板者，以及項目資源的預(yù)算批準(zhǔn)者。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。
三是開發(fā)方的技術(shù)人員。他們是信息系統(tǒng)的直接研發(fā)者和系統(tǒng)建設(shè)的實施者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項目的效率和質(zhì)量。
目前，青建集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍涉及工程承包、地產(chǎn)開發(fā)、國際工程及勞務(wù)合作、進(jìn)出口貿(mào)易、工程設(shè)計、物業(yè)管理等多個領(lǐng)域，承建了奧運場館、機場、會展中心等一批標(biāo)志性建筑。作為一家從政府職能部門轉(zhuǎn)制而來的股份制公司，隨著規(guī)模的迅猛發(fā)展，青建集團(tuán)對于精細(xì)化管理、科學(xué)管理、控制風(fēng)險的需求也越來越迫切。
在二十世紀(jì)90年代，青建集團(tuán)上線了一套財務(wù)軟件，信息化從此起步。從2002年開始，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的變化，青建集團(tuán)相繼建立并完善了OA系統(tǒng)、人力資源、集團(tuán)財務(wù)、資金及預(yù)算等系統(tǒng)。2008年又與用友達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，在青建集團(tuán)整個系統(tǒng)平臺之上，定制開發(fā)一套項目管理系統(tǒng)。
青建集團(tuán)是用友項目管理系統(tǒng)的原型客戶，也是國內(nèi)第一個吃螃蟹的建筑施工企業(yè),其信息化建設(shè)又經(jīng)歷了怎樣的曲折與艱辛呢？
戰(zhàn)略明晰IT后行
2009年年初，青建集團(tuán)提出了“1133”的工作思路: 1是一個中心，以經(jīng)濟(jì)效益為中心; 第二個1是一個方針，即低成本、好質(zhì)量、好服務(wù)的方針; 3是推進(jìn)三項工作: 工程總承包能力培育、風(fēng)險管理體系建設(shè)、企業(yè)品牌與文化建設(shè); 第二個3則是強化三項能力: 市場開拓、資源支持和基礎(chǔ)管理。
在這個以防范風(fēng)險、精細(xì)管理為核心的工作思路指導(dǎo)下，致力于精細(xì)管理和科學(xué)化管理的信息化，成為青建集團(tuán)集團(tuán)工作的一項重點。
青建集團(tuán)成立半個多世紀(jì)以來，直到2001年集團(tuán)新一任領(lǐng)導(dǎo)班子形成，才開始駛?cè)氚l(fā)展的快車道。2001年，公司的營業(yè)收入不到20億元人民幣，接下來的幾年里，企業(yè)幾乎每年都保持30%以上的增長速度，到2008年，這一數(shù)字已達(dá)到130多億元人民幣。
青建集團(tuán)集團(tuán)總裁丁洪斌告訴記者，歷史上的青建集團(tuán)曾經(jīng)做過很多重要而正確的決策，卻一直苦于沒有形成一個總體的發(fā)展戰(zhàn)略。這些正確的決策，包括改革開放僅僅5年后就走出了國門，也包括1995年從青島市政府的一個管理機構(gòu)轉(zhuǎn)制而成為企業(yè)，但是，長期的戰(zhàn)略不清晰也阻礙了公司的快速發(fā)展，特別是在二十世紀(jì)九十年代初，公司的情況并不樂觀。作為一個老企業(yè)，公司的負(fù)擔(dān)特別重，管理人員和一線工人的比例達(dá)到1∶1，還要負(fù)擔(dān)一部分退休人員; 員工的意識觀念也急需轉(zhuǎn)變。
當(dāng)時，青建集團(tuán)面臨的形勢非常嚴(yán)峻，上有國字號的企業(yè)大量進(jìn)軍青島市場，如中建、中鐵等公司; 對下，機制又不如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)靈活，企業(yè)幾乎陷入了腹背受敵的困境。
2002年，青建集團(tuán)第一次提出了“1661”戰(zhàn)略，此后幾年，公司的戰(zhàn)略日漸清晰，先后經(jīng)歷了“1123”、新“1123”的多次變化。如今，在新“1123”戰(zhàn)略（即完善集團(tuán)化事業(yè)管控模式,發(fā)展卓越績效管理體系,提升價值鏈整合能力和融資能力,實現(xiàn)年營業(yè)額突破100億、凈資產(chǎn)收益率不低于10%、進(jìn)入ENR國際工程承包中國企業(yè)15強的目標(biāo)）的指導(dǎo)下，青建集團(tuán)也制定了新的信息化發(fā)展規(guī)劃，其重中之重，就是要建立一個項目管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)多元化、精細(xì)化、扁平化的管理目標(biāo)。這個系統(tǒng)將涵蓋項目管理、成本管理、進(jìn)度管理、合同管理、協(xié)同工作等多個方面，并在全集團(tuán)推廣使用，以打造集團(tuán)上下統(tǒng)一的信息處理與交換平臺。
用工方式
呼喚精細(xì)管理
建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、高效率的勞務(wù)隊伍，是很多建筑企業(yè)長期以來追求的目標(biāo)。青建集團(tuán)在勞務(wù)人員用工管理上也走過了從粗放到精細(xì)的過程。青建集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師、海外事業(yè)本部副總裁張碩原解釋了用工方式變化的來龍去脈。
二十世紀(jì)九十年代，作為一家人員老化嚴(yán)重的國有企業(yè)，青建集團(tuán)響應(yīng)國家關(guān)于國有企業(yè)兩次分離的號召，將管理層和勞務(wù)層進(jìn)行分離。企業(yè)不再新增勞務(wù)人員，現(xiàn)有勞務(wù)人員經(jīng)過一段時間的自然老化后，集團(tuán)形成了一支管理型的團(tuán)隊。那時候，青建集團(tuán)采取了大包為主的項目管理模式，將任務(wù)分包給中間單位，自己并不直接管理工人。
“這種方式對企業(yè)的發(fā)展壯大做出了很大貢獻(xiàn)，但是，隨著市場競爭越來越激烈，分包制讓我們的利潤越來越薄。最近幾年，集團(tuán)又決定采取以勞務(wù)清包為主的管理模式，將以往大包模式下失去的利潤空間重新收回，對圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)實行精耕細(xì)作?！睆埓T原說。
轉(zhuǎn)變之后，目前青建集團(tuán)在海外的工人數(shù)量達(dá)到五六千人，集團(tuán)通過“管理人員――項目組――工人班組”的層層機構(gòu)，可以直接管理到工人。這有利于公司對工人的統(tǒng)籌管理，同時，公司也可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上資源的優(yōu)化配置。比如，根據(jù)工序的不同，青建集團(tuán)可以直接把工人編入木工班、瓦工班、鋼筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因為青建集團(tuán)自己就有租賃分公司，能夠從機具供應(yīng)、材料采購等環(huán)節(jié)獲得更多收益。
根據(jù)測算，項目管理模式轉(zhuǎn)變后，可以為公司降低不少成本。但是，青建集團(tuán)也發(fā)現(xiàn)，做好這種管理模式，與公司信息化實施的關(guān)聯(lián)度非常大?！叭绻覀儾徊捎眯畔⒒侄蔚脑?，管理起來會非常繁雜，”張碩原說。
2006年，青建集團(tuán)從完善制度入手來保證項目管理模式的轉(zhuǎn)變順利落實。青建集團(tuán)編制完善了30多項制度，包括進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、成本、組織等項目管理的全部環(huán)節(jié)，形成了完整的項目管理制度匯編。
在這個過程中，青建集團(tuán)更加深刻地體會到信息化管理的重要性。“項目管理牽扯到的模塊特別多，不像財務(wù)就是單純的財務(wù)管理。項目管理和財務(wù)管理、人力資源關(guān)系管理都有千絲萬縷的聯(lián)系。我們也是在人力資源管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)展到一定程度的條件下，才開始上項目管理信息化系統(tǒng)，希望構(gòu)建一個高效集成的信息化管理系統(tǒng)?！倍『楸蟾嬖V記者。
在金融危機的背景下，青建集團(tuán)2009年發(fā)展速度的目標(biāo)仍然在30%以上?；趯疚磥戆l(fā)展的強烈信心，青建集團(tuán)決定花費數(shù)百萬元，建設(shè)一體化的信息化管理系統(tǒng)，為公司的精細(xì)化管理提供工具和手段，為企業(yè)的長久盈利能力提供保證?！拔覀儸F(xiàn)在上信息化系統(tǒng)，更重要的是給公司換一個未來。”丁洪斌說。
在投入產(chǎn)出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能給企業(yè)帶來多大的運行效率提高很難用金錢來計算，“這不是1加1等于2的問題?！钡?，與信息化如影隨形的管理精細(xì)化卻一定能給公司帶來效益。比如，通過加快資金流轉(zhuǎn)、降低物資損耗，可以提高在建項目的效益，幫助公司隨時發(fā)現(xiàn)項目運行中的問題，有助于企業(yè)防范風(fēng)險。
青建集團(tuán)的一些建設(shè)項目目前正在非洲國家和地區(qū)進(jìn)行，雖然這些地區(qū)上網(wǎng)比較困難，但是，青建集團(tuán)認(rèn)為，信息系統(tǒng)的應(yīng)用和推廣可以慢慢實現(xiàn)，至少可以先從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展比較快的地區(qū)開始，而不能因為一些國家的基礎(chǔ)設(shè)施情況阻礙整個公司信息化的腳步。
軟件與管理
需要相互適應(yīng)
青建集團(tuán)此次上線的項目管理系統(tǒng)，是在用友NC平臺之上進(jìn)行客戶化定制的一個系統(tǒng)。對青建集團(tuán)來說，可以通過精細(xì)化的管理提升工作效率。對用友來說，這個定制產(chǎn)品以后可以推廣到建筑行業(yè)的其他客戶。
談到信息系統(tǒng)上線給公司帶來的價值，丁洪斌說，“信息化的實施，能夠讓我們實現(xiàn)運籌帷幄、決勝于千里之外”。此前，青建集團(tuán)已經(jīng)使用了用友的人力資源解決方案，他們希望繼續(xù)采用用友的項目管理系統(tǒng)，實現(xiàn)與已有系統(tǒng)的無縫對接，更好地達(dá)到數(shù)據(jù)集成、資源共享的效果。
可以預(yù)見，當(dāng)人、財、物、項目的管理都集成到同一個平臺上之后，施工現(xiàn)場發(fā)生的各種費用，如人工費、材料費、機械機具費，就能夠馬上錄入到項目管理信息系統(tǒng)里，并直接在財務(wù)管理系統(tǒng)里顯示出來。財務(wù)系統(tǒng)可以直接將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比、分析和判斷，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時預(yù)警。以往，只有到做報表和匯總分析時，才能發(fā)現(xiàn)這些問題。
同樣地，以往青建集團(tuán)的項目管理完全采用手工，工作人員手工填寫完質(zhì)量檢驗報告后，再層層報送給上級。系統(tǒng)上線后，每天質(zhì)量檢查人員可以直接在電腦上錄入，比如某一個項目的工序交接檢查情況等，這樣，質(zhì)量檢驗部門就可以每天看到整個工地質(zhì)量管理的狀況，大大地提高效率。
如今，項目管理信息系統(tǒng)還沒有在青建集團(tuán)完全上線，系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的一個問題就已經(jīng)引起了青建集團(tuán)的關(guān)注。“我們發(fā)現(xiàn)，軟件很容易實現(xiàn)的功能，卻面臨著公司實際業(yè)務(wù)流程和制度設(shè)計的挑戰(zhàn)?！倍『楸笳f。
如何用軟件管理應(yīng)收賬款就是一個很突出的例子。據(jù)介紹，建筑行業(yè)應(yīng)收賬款一般占公司營業(yè)額的比例較大。如果不能在一定期限內(nèi)收回，這些賬款就成為壞帳，影響公司的利潤。在系統(tǒng)研發(fā)過程中，用友設(shè)計了預(yù)警等功能，就是在一筆應(yīng)收賬款快到期的時候及時發(fā)出預(yù)警，提醒公司注意并快速解決這個問題,但問題的關(guān)鍵是錄入的數(shù)據(jù)是否能夠支撐這個功能的實現(xiàn)。
1、項目管理信息化的重要性
1.1 項目管理遇到的問題
在實際工作中我們往往發(fā)現(xiàn)，有的項目已經(jīng)施工一段時間了，但圖紙還沒有完成，為了避免造成項目延期，于是在沒有預(yù)算的情況下材料和人工就已經(jīng)到位并進(jìn)行施工，個別項目甚至在工期進(jìn)行到了將近一半都無法得到完整的圖紙。長此以往，會對以后的項目進(jìn)行造成無法估量的損失。為此我們制定了許多的制度和管理方法來控制項目成本，但是這些剛性的規(guī)章制度在實施過程中執(zhí)行不力。既然依靠員工自身無法推行，所以就需要一套成熟的系統(tǒng)的信息化工具來執(zhí)行，通過電腦來規(guī)范這些過程，目的是使項目的整個過程更加透明、規(guī)范、科學(xué)，從而達(dá)到有效控制項目成本的目的。
1.2 成本控制是項目管理信息化重點
在項目管理中成本控制是最大的問題也是公司和項目部所最重視的，其中材料成本在整個項目成本中占的比重約為80%，能否對材料進(jìn)行有效的管理可以說是項目資金運作的關(guān)鍵。還有，例如：施工任務(wù)書的編制，很多項目不按照要求進(jìn)行人工結(jié)算，而將“領(lǐng)料”作為結(jié)算人工的方式，然后再根據(jù)“結(jié)算”的結(jié)果重新制作施工任務(wù)書。這種“以領(lǐng)代耗”的方式一直是項目管理中一個長期存在的弊病。由此造成的結(jié)果是管理流程嚴(yán)重顛倒，原本管理思想中的“事先控制”儼然變成了“事后匯總”。
項目管理軟件開發(fā)的重點就在于控制成本，主要有以下幾點：
①控制工程直接成本：材料成本、人工費、機械費。
②加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，降低這一部分的費用同樣可以大大提高成本控制能力。
③組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏地施工，合理使用資源，縮短工期、降低成本。
④加強項目資料的及時整理，不但可以降低工程竣工期的資料處理時間，而且可以在遇到糾紛時及時索賠，從而降低成本。
1.3 提高員工管理能力，規(guī)范施工體系
在許多項目中，項目經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)項目部的員工工作自覺性不夠，其實這也是有許多方面原因造成的。其中就包括項目部成員對于項目進(jìn)行情況不了解，導(dǎo)致了項目工作人員不知道近期要做什么，這樣就加重了項目經(jīng)理的工作量，同時讓業(yè)主覺得施工情況比較混亂。推行項目管理信息化，就是為了通過軟件規(guī)范項目管理的各個分部分項，明確告訴項目實施人員應(yīng)該做什么和必須做什么。整個信息化的目的就是讓公司項目管理理念形成一種統(tǒng)一的模式，而管理方法又可以多樣化，也可以說是公司在施工過程中的企業(yè)文化。當(dāng)公司在完成信息化項目管理后，在工作中員工可以通過相應(yīng)的輔助手段清楚地明確當(dāng)前的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)。而當(dāng)項目部所有的人都明確了工作后，項目經(jīng)理也可以有更多的時間處理其他事務(wù)，這樣同樣可以減少生產(chǎn)成本、提高效益，并且樹立公司規(guī)范管理的形象。
2、項目管理系統(tǒng)軟件
2.1 項目管理軟件設(shè)計開發(fā)理念
項目管理是一個復(fù)雜的多方位的行為活動，項目管理是由一條主線流程和多條支線流程所組成的。一個項目的運作除了材料、人員的管理，還有大量的計劃進(jìn)度以及資料、表單。這些工作雖然不需要太多的技術(shù)，卻也同樣地繁瑣和重要。對這些工作，我們設(shè)置了相應(yīng)的工作模塊，提供了詳實的數(shù)據(jù)資料和各類表單。將原來的大量文字材料和表格整合為一個個簡單明了的模塊。
從開發(fā)的目的以及項目管理的概念來看，我們開發(fā)項目管理系統(tǒng)的重點是創(chuàng)造一個能有效控制項目成本，規(guī)范人員行為的管理軟件。我們的解決方案是以預(yù)算為管理基礎(chǔ)，先確定項目管理人員權(quán)限與工作，明確每個項目人員的工作責(zé)任和權(quán)限，然后由各個施工員完成自己的分部預(yù)算構(gòu)成主預(yù)算，以主預(yù)算為項目開始以及系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)，通過系統(tǒng)限定強制預(yù)算（軟件設(shè)定每個項目在進(jìn)行初始必須有預(yù)算，否則無法進(jìn)行）的必要性，有效保障項目的成本不會超出預(yù)算。雖然在發(fā)生預(yù)算需要變化的情況下，可以通過各種簽證單來修正，但是嚴(yán)格的條件限定和數(shù)據(jù)交換也可以清楚地記載每一筆發(fā)生的成本變動，并通過名為“成本管理”的模塊迅速查詢分析。即使是碰到上面提到的缺乏圖紙的情況也可以清楚地管理材料和人工的成本，項目的每一分錢都記得明明白白。
在主預(yù)算完成后，預(yù)算之后的每一筆進(jìn)料領(lǐng)料都直接與主預(yù)算進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，材料的每次入庫和使用都有明確的記錄和附加信息，任何時候項目的材料和人工成本都一目了然。嚴(yán)格限定了領(lǐng)料工作和預(yù)算以及領(lǐng)料計劃之間的關(guān)系，讓預(yù)算外的領(lǐng)料不能通過，從管理的角度堵住了超支領(lǐng)料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪費。
當(dāng)然，項目實施過程中會有許多不確定因素而造成計劃不斷變更。從綜合試點項目組的要求以及我們現(xiàn)場了解到的情況，我們設(shè)計了施工任務(wù)更改單這樣一個組件。在明確項目管理人員的權(quán)責(zé)后，可以對預(yù)算的內(nèi)容和使用量進(jìn)行更改，確?，F(xiàn)場情況變動后的領(lǐng)料或人工調(diào)用能夠順利完成并將此件發(fā)生的信息記錄下來。雖然這只是一個簡單的小部件，但卻使整個系統(tǒng)以預(yù)算為基礎(chǔ)的設(shè)計思想變得更為靈活而非死板。
由于項目管理系統(tǒng)使用了人員權(quán)限與身份認(rèn)證統(tǒng)一的登錄方式，規(guī)范了人員的工作，明確了每個人的工作職責(zé)。我們將完整的項目管理過程分解為若干的部分并對應(yīng)相應(yīng)的模塊，通過管理員的分配為這些工作模塊設(shè)置確定的工作負(fù)責(zé)人。
2.2 軟件的結(jié)構(gòu)和流程
上安項目管理系統(tǒng)是一個基于C/S結(jié)構(gòu)的軟件項目管理系統(tǒng)。它以一個單獨的項目為運作單位，只要有一臺能擔(dān)當(dāng)主機的計算機就可以開展工作，客戶機的數(shù)量不限，人員可以在任何一臺計算機上使用系統(tǒng)。
在完成了系統(tǒng)安裝后，我們需要進(jìn)行項目人員與權(quán)限的配置。這個步驟可以確定項目的成員和他們的工作以及查閱、審批各種表格、文件的權(quán)限。采用兩層權(quán)限分配，即一層對項目的管理人員（一般可認(rèn)為是項目經(jīng)理）賦予其對整個項目的管理內(nèi)容；二層由該項目管理人員對項目實際中的3大員等各類人員進(jìn)行更細(xì)致的工作分配。這種分配非常靈活，完全可以按照項目的實際情況進(jìn)行。
項目管理系統(tǒng)分為：成本管理、合同管理、勞動力管理、計劃管理、物資管理、工程資料管理、施工預(yù)算、進(jìn)度計劃、安全管理、質(zhì)量管理以及統(tǒng)計分析10個主要功能部分。其中合同管理、勞動力管理、計劃管理、物資管理、施工預(yù)算為整個系統(tǒng)的主線流程的組成部分。輔以成本管理、工程資料管理、進(jìn)度管理、安全管理、質(zhì)量管理五大輔助工具模塊。
2.2.1 系統(tǒng)主要管理流程
①基礎(chǔ)信息與數(shù)據(jù)的錄入：這部分工作是所有后續(xù)工作的前提，由管理員建立項目人員并分配相應(yīng)的權(quán)限，然后在“合同管理”部分確定項目中的承包、分包關(guān)系。這樣我們就可以在系統(tǒng)中確立一個項目的基本結(jié)構(gòu)和工作情況。
接著通過“施工預(yù)算”生成或?qū)胍环菔┕た傤A(yù)算，在“計劃管理”中通過生成單位工程登記表、分部分項登記表確定該項目的工作并將分包合同與分部分項建立關(guān)聯(lián)。至此我們會發(fā)現(xiàn)，一個項目開工前的準(zhǔn)備工作已經(jīng)完全在系統(tǒng)中就緒了。
②供應(yīng)商管理：在完成了基本信息和預(yù)算錄入后，我們應(yīng)該確定項目中的供應(yīng)商和分包商。首先，供應(yīng)商的管理步驟如下：
根據(jù)公司每年提供的合格供應(yīng)商名冊的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；
在“基礎(chǔ)信息維護(hù)”導(dǎo)入這些供應(yīng)商。在檢查補充數(shù)據(jù)確保其無誤后便可錄入合格供應(yīng)商錄入表，并供項目挑選合作；
項目中臨時需要合作的一次性供應(yīng)商則可通過填寫“一次性合格供方報審表”，審批后同樣錄入合格供應(yīng)商錄入表。
③分包商管理：根據(jù)公司每年的合格分包商名冊整理出符合格式要求的EXCEL表格；
在“基礎(chǔ)信息維護(hù)”中導(dǎo)入分包商數(shù)據(jù)并檢查補充確保無誤后便可錄入“勞動力管理”中的“合格分包商錄入表”并供項目選擇合作；
在項目中臨時需要合作的一次性分包商在填寫“一次性分包申請表”經(jīng)審批后也可以錄入為合格分包商錄入表。
④材料的要料和采購：在項目正式開始后，我們可以通過項目管理系統(tǒng)來管理和控制材料。
首先在各分部分項的月要料計劃表中選擇要完成的分部分項，結(jié)合先前的預(yù)算數(shù)據(jù)，分別生成各分部分項的月要料計劃。然后根據(jù)其中所包含的甲供/乙供信息，分別生成甲供/乙供月要料計劃匯總表并根據(jù)此表生成計劃進(jìn)行采購。
【關(guān)鍵詞】信息化 項目管理 ERP 電網(wǎng)企業(yè)
一、項目背景
本項目是某電力公司代管縣ERP推廣項目，實施范圍6家代管縣公司，實施模塊為項目、設(shè)備、財務(wù)、物資、人資。項目實施的總體目標(biāo)是：“通過ERP項目實施，形成符合電力公司發(fā)展方向的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)應(yīng)用規(guī)范，實現(xiàn)全公司一體化、精益化、規(guī)范化管理。項目需要在四個月內(nèi)完成，時間短，任務(wù)重，涉及項目干系人多，項目實施工作有一定的難度。
二、范圍管理
范圍管理是項目管理的基礎(chǔ)，也是項目管理工作的重點和難點。模糊的需求和頻繁變更的范圍讓項目充滿了不確定性及風(fēng)險性。
項目組首先進(jìn)行制定了實施策略，規(guī)定了實施范圍，以避免后續(xù)實施過程中用戶提出過多的需求，在工作任務(wù)書中明確項目相關(guān)各方在每項工作中清晰的分工界面和責(zé)任，實施的組織范圍及業(yè)務(wù)范圍，項目實施前及時與甲方確認(rèn)。
其次明確正式切換時間根據(jù)國資委對劃轉(zhuǎn)單位批復(fù)意見動態(tài)安排，即項目實施提前完成系統(tǒng)構(gòu)建、測試、系統(tǒng)功能切換等工作，待收到國資委批復(fù)意見后立即進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和正式系統(tǒng)上線應(yīng)用。
三、計劃管理
編制項目計劃所遵循的基本原則有：全局性原則、全過程原則、人員與資源的統(tǒng)一組織與管理原則、技術(shù)工作與管理工作協(xié)調(diào)的原則。除此之外，更具體的編制項目計劃所遵循的原則如下：
目標(biāo)的統(tǒng)一管理。項目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相沖突的要求，在編制項目計劃時要做出權(quán)衡，盡量統(tǒng)一管理他們的要求，使項目目標(biāo)被所有的干系人贊同、接受或至少他們不會強烈反對。多數(shù)項目客戶對項目目標(biāo)不一定有整體的理解。在編制項目計劃時要為客戶進(jìn)行全目標(biāo)的統(tǒng)一管理，以實現(xiàn)客戶的要求。項目進(jìn)度、成本和質(zhì)量三個目標(biāo)既互相關(guān)聯(lián)，又互相制約。編制項目計劃時需要統(tǒng)一管理三者的關(guān)系。項目經(jīng)理在管理項目時，需要對項目目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先級排隊，以確保重要的目標(biāo)。
過程的統(tǒng)一管理。項目整體管理的任務(wù)之一是對項目全生命周期進(jìn)行管理。各個管理過程與項目生命期的各個階段有緊密的聯(lián)系，各個管理過程在每個階段中至少發(fā)生一次，必要時會循環(huán)多次。項目階段的統(tǒng)一管理首先需要通過制定統(tǒng)一的項目計劃來實現(xiàn)。然后通過積極執(zhí)行這個項目計劃來實施項目，在項目的實施過程還要對任何變更進(jìn)行統(tǒng)一管理，直至項目收尾。
計劃的統(tǒng)一管理。項目啟動后排定工作整體計劃，根據(jù)ERP實施方法論，列出項目階段性里程碑，用甘特圖的形式表現(xiàn)，并通過評審確定里程碑完成時間。
由于項目的漸進(jìn)明細(xì)特點，在整體計劃及里程碑完成的時間范圍內(nèi)，項目組每周排定更加細(xì)致的雙周滾動計劃，即本周末即排出下周及下下周的工作計劃，同時反饋上周的計劃完成情況。任何工作明確工作內(nèi)容、工作目標(biāo)及完成時間，協(xié)調(diào)人力資源，工作任務(wù)責(zé)任到人。
四、溝通管理
每周召開匯報會，將項目進(jìn)度、完成情況、遇到的困難及時上報給用戶方。
通過郵件溝通交流要求有主題。由于有五個業(yè)務(wù)模塊及開發(fā)人員，一般組內(nèi)人員交流，要求抄送組長?？缃M交流抄送涉及到的組長外，還要抄送項目經(jīng)理。
每周召開正式的監(jiān)控與溝通渠道：項目組周例會，會議議題布置近期任務(wù)要求、任務(wù)完成情況及反映問題，為增加溝通質(zhì)量，減少溝通成本，會議以跨組的問題協(xié)調(diào)為主。在遇到重大問題時，隨時組織召開會議。會后，會議紀(jì)要發(fā)送參會人員。設(shè)置項目組文檔服務(wù)器，項目文檔及交付件上傳到文檔服務(wù)器，便于文檔查閱及共享。
在培訓(xùn)及輔導(dǎo)關(guān)鍵用戶時，盡量使用讓他們覺得通俗易懂的俗語，如系統(tǒng)中的采購訂單稱為合同，同時關(guān)鍵用戶是與最終用戶協(xié)調(diào)溝通的重要橋梁。
五、質(zhì)量控制
文檔方面，所有的文檔均制定標(biāo)準(zhǔn)的模板，防止各組提交的文檔各異。
其次，項目組要求所有的項目過程文檔及交付件完備，項目文檔由組長檢查其內(nèi)容，項目經(jīng)理抽查文檔。在項目轉(zhuǎn)交運維前，由第三方進(jìn)行測試以保證項目的質(zhì)量。項目交付過程中的問題，需要進(jìn)行整改，整改完成后項目才予以交付。
再次，實施有嚴(yán)格的開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境及生產(chǎn)環(huán)境，在開發(fā)環(huán)境完成單元測試，在測試環(huán)境完成集成測試無誤后，才將程序傳輸?shù)缴a(chǎn)環(huán)境。
六、人力資源管理
首先根據(jù)工作量的估算組建項目成員人數(shù)，根據(jù)不同人的資歷和性格，分配不同的工作。在任務(wù)分配上一般安排兩名人員，一名負(fù)責(zé)，一名配合，以防有一人因各種情況不在的情況下依然可以完成工作。
在項目過程中，通過團(tuán)隊活動增加凝聚力，通過工作分配和績效考評來激勵項目組成員。通過公司的日志提報系統(tǒng)提報日志并每周匯總周報，項目經(jīng)理通過工作完成情況進(jìn)行考評。
由于涉及到的公司及人員較多，在項目計劃的時間內(nèi)，集成測試、權(quán)限設(shè)計工作內(nèi)會出現(xiàn)人員資源緊張的情況。項目調(diào)動最終用戶的積極性，讓他們更多的參與項目的實施工作。通過評選項目之星的方式對他們進(jìn)行激勵。
在實施人員人力分配時，核心員工盡量抽身于具體的工作，多在組內(nèi)進(jìn)行交流與溝通，把控質(zhì)量。同時在做完和一個項目后，將經(jīng)驗總結(jié)沉淀下來，形成實施規(guī)范，在項目組內(nèi)共享，避免以后出現(xiàn)同樣的問題。
七、風(fēng)險管理
關(guān)鍵詞：項目管理；信息化技術(shù)；建議
1.信息化技術(shù)應(yīng)用出現(xiàn)的問題
隨著科技的不斷更新和發(fā)展，我國根據(jù)本身的國情需求，建立符合自身項目管理需求的信息化體系。但是，目前我國信息化技術(shù)在項目管理中的應(yīng)用仍然存在很多問題，并且與國外先進(jìn)的技術(shù)水平相比，還存在一系列直觀的問題。
1.1缺乏信息化管理的技術(shù)支持
目前，我國已經(jīng)注重引進(jìn)信息化管理，并且大力的應(yīng)用與現(xiàn)實的項目管理當(dāng)中。但是，其中的信息化管理軟件大都直接引薦國外的產(chǎn)品，有的以國外軟件為基礎(chǔ)，根據(jù)自身的情況進(jìn)行修改。在引進(jìn)軟件的過程當(dāng)中，會產(chǎn)生昂貴的費用，這也抑制了一些中小企業(yè)對此應(yīng)用的腳步。因此，我們應(yīng)該根據(jù)自身項目管理的需求，研制和開發(fā)自己的應(yīng)用軟件。其中，信息化管理軟件的技術(shù)支持，穩(wěn)定的信息化系統(tǒng)等都是需要注重的問題。
1.2缺乏技術(shù)人員的支持
在項目管理信息化建設(shè)工程當(dāng)中，技術(shù)性人才是不可或缺的。他們不僅要擁有一定的管理知識和能力，還要掌握信息化建設(shè)的基本理論，在信息化應(yīng)用與項目管理之后，還用有能力項目的各種方案，設(shè)置擔(dān)負(fù)系統(tǒng)維修維護(hù)的責(zé)任，可以說在信息化建設(shè)當(dāng)中他們是充當(dāng)“多角度”的人才。但是，目前這種技術(shù)性的骨干人才還是略顯匱乏的。
1.3管理體制約束應(yīng)用范圍
項目管理信息化技術(shù)主要著重于項目的安全預(yù)測，根據(jù)項目數(shù)據(jù)方案計算施工所需成本，預(yù)測安全隱患、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。而我國目前一些企業(yè)，受到管理體制的影響，往往不具備這些預(yù)測的能力，反而在施工過程中衡量成本控制、質(zhì)量安全問題。在一定程度上，對信息化管理造成了約束。從國家的體制來說，在我國信息化技術(shù)的應(yīng)用范圍較為局限，政府相對于項目管理信息化的政策和制度還不夠看重，在執(zhí)行力方面還略顯薄弱。在項目管理實際工作當(dāng)中，多數(shù)管理人員仍舊憑借自身的經(jīng)驗處理問題，憑借人力在計算工程中的數(shù)據(jù)整合，這難免會帶來一定的風(fēng)險，工程數(shù)據(jù)中也會存在一定的誤差。
1.4管理人員思想意識不足
隨著科技的發(fā)展，建筑行業(yè)中無論是施工規(guī)模、施工強度、施工所需材料和數(shù)據(jù)的深度和技術(shù)要求都在不斷的提升，陳舊的信息處理方式已經(jīng)不能夠滿足項目管理的需要。但是，一些管理并沒有意識到這一點，一定程度上加強了不必要的工作量，降低工作效率，甚至提高了工作危險性。管理人員對于信息化建設(shè)的冷漠主要原因有，信息化建設(shè)具有信息透明化的特點，這在會損害一小部分人員的自身利益；新技術(shù)的引進(jìn)，在前期使用中必然會產(chǎn)生一定的問題，需要長時間的探索和磨練才能夠熟練使用，很多員工對此存在倦怠的心理；引進(jìn)新技術(shù)必然會存在附加實物，比如技術(shù)維護(hù)人員、維修工具等等，從中會產(chǎn)生大量的費用，這也是一些企業(yè)決策人員不愿引進(jìn)新技術(shù)的根本原因。
2.項目管理信息化技術(shù)的優(yōu)勢
2.1提高項目管理的工作效率
傳統(tǒng)的項目管理都會面對設(shè)計的范圍廣、工作任務(wù)量大、信息多重復(fù)雜等特點。然而工作人員為了解決這些問題，常?；ㄙM大量的時間和精力，變相的降低了工作效率，也影響質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項目管理信息化技術(shù)正是解決這一難題的重要途徑，它利用網(wǎng)絡(luò)媒介增強參與方之間的交流速度，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。管理這也可以通過信息的反饋及時發(fā)現(xiàn)問題，代替了以往“人工查證”的形式，減少工作量，并且根據(jù)問題的實際情況迅速、準(zhǔn)確的解決。因此，建立信息化項目管理，對于提高項目管理的工作效率具有重要意義。
2.2提高項目管理水平
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷開發(fā)和利用，企業(yè)在迅速發(fā)展的過程當(dāng)中，所面臨的風(fēng)險也在不斷提高，對企業(yè)利益的威脅也越來越大，在建筑行業(yè)中這種風(fēng)險更是顯而易見的。項目管理信息化技術(shù)從項目的開展，到風(fēng)險的預(yù)測、風(fēng)險分析、風(fēng)險排除都會有詳細(xì)的分析，也可以給出風(fēng)險控制的提示，管理這可以根據(jù)分析的結(jié)果做出準(zhǔn)確的判斷，減少企業(yè)損失。項目管理信息化技術(shù)還可以對企業(yè)下一階段的工作做出指示，并以科學(xué)的手段為項目管理做出分析，提高了項目管理的管理水平。
2.3發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)的需要
發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)一直都是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到首要目標(biāo)，然而國民經(jīng)濟(jì)的信息化也是發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)的重要手段。項目管理信息技術(shù)符合我國發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)的時代步伐，項目管理信息化技術(shù)對于管理多個項目、國際投資項目等工作提供技術(shù)上的支持，使得經(jīng)濟(jì)發(fā)展近在眼前。項目管理信息化技術(shù)的應(yīng)用也可以提高建筑行業(yè)的競爭力，為建筑行業(yè)的發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)，從而帶動國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，是國家推行信息化發(fā)展的根本需要。
3.建立項目管理信息化應(yīng)做的準(zhǔn)備
3.1做好技術(shù)支持工作
建立信息化項目管理的技術(shù)支持工作，首先要做好技術(shù)人員的培訓(xùn)工作。企業(yè)要以培養(yǎng)復(fù)合型人才為根本，除了要培養(yǎng)員工關(guān)于信息化技術(shù)的操作、維護(hù)、更新、數(shù)據(jù)庫建設(shè)等技能以外，也要加強員工自身素質(zhì)。企業(yè)可以通過開展崗前培訓(xùn)、實際演練、外派學(xué)習(xí)等方法加強員工的職業(yè)技能，增強工作質(zhì)量。加強員工的自身素質(zhì)，培養(yǎng)員工與企業(yè)齊發(fā)展的價值觀，這樣才能使員工全心全意的投入工作，專心于信息化技術(shù)的學(xué)習(xí)和探索，員工整體素質(zhì)的提高，也是企業(yè)素質(zhì)的提高，促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展。
3.2做好自身管理的準(zhǔn)備工作
首先，要確定建立信息化管理技術(shù)的方向，開展新事物要有明確的發(fā)展方向，這樣才能為此而付出努力，產(chǎn)生工作的動力。在明確方向的同時，還要建立信息化管理技術(shù)的相關(guān)計劃，只有做好了充足的基礎(chǔ)工作，才可以展開新的工作，以此更好的運用信息化技術(shù)，提高項目管理水平。其次，要有充足的資金準(zhǔn)備。所謂“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑”，只有充足的資金準(zhǔn)備才能夠放手的做工作，不會因為資金原因中斷新技術(shù)的投入。最后，要做好基礎(chǔ)物資的準(zhǔn)備工作。及時信息化管理技術(shù)可以提供風(fēng)險預(yù)測，但是還是要加強避免人為破壞的風(fēng)險。生產(chǎn)材料是建筑工程的奠基石，如果基礎(chǔ)材料出現(xiàn)問題，必定后患無窮。因此，要做好基礎(chǔ)材料的安全工作，選取符合質(zhì)量要求的基礎(chǔ)物質(zhì)。做到做出計劃不浪費，采購物資不無貪污、選取物資嚴(yán)格把關(guān)、物資入庫有專門人員看管等工作，對于那些在基礎(chǔ)物資“動歪腦筋”的人員嚴(yán)懲不貸。
3.3做好信息化意識的深入工作
在項目管理信息化建設(shè)中，普及信息化知識，實現(xiàn)信息化深入人心的工作尤為重要。因此要大力開展信息化的宣傳工作，解放思想，對于那些陳舊的思想要解決，排除員工對計算機技術(shù)懷疑和抵觸的心理。但是，不能用強硬的手段讓員工接受新技術(shù)，要以用事實證明信息化技術(shù)的優(yōu)越性，這樣才能使員工放下思想包袱，更加信任信息化技術(shù)，并且全身心的投入到信息數(shù)的應(yīng)用和拓展工作中，從而提高企業(yè)的信息化水平，增強企業(yè)競爭力。
4.總結(jié)
為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需求，遵循科學(xué)技術(shù)發(fā)展是必然的途徑。項目管理信息化技術(shù)對于提高項目管理的效率，提高管理水平有著重大意義，它也順應(yīng)著我國發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)的步伐。然而引進(jìn)信息化技術(shù)需要企業(yè)做出大量的準(zhǔn)備工作，只有這樣才能使得新技術(shù)更好的被利用，為企業(yè)創(chuàng)造更多利益。項目管理信息化技術(shù)也會在不久的將來取代傳統(tǒng)的人力勞動，為企業(yè)節(jié)省資金，為項目管理工作起到事半功倍的作用。
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【關(guān)鍵詞】醫(yī)院;信息化建設(shè);項目管理
醫(yī)院在近幾年發(fā)展中，其信息化建設(shè)主要在完善管理理念、整改業(yè)務(wù)流程、提升病人滿意度等方面取得了明顯成效，同時也提高了醫(yī)院工作人員工作效率。對醫(yī)院開展信息化建設(shè)，要涉及到多個知識技能領(lǐng)域，因此其具有專業(yè)多樣性，在此項建設(shè)工程中，擁有科學(xué)化、合理化管理理念及管理方式，在工程建設(shè)效率、醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展等方面起著重大作用。
一、醫(yī)院信息化建設(shè)工程中存在問題
醫(yī)院在實施信息化建設(shè)工程時最常出現(xiàn)拖延工期、工程質(zhì)量、松懈管理等問題，從某些角度來說，對其信息化建設(shè)工程起到了延緩作用，甚至可能會對臨床工作造成負(fù)面影響。因此，醫(yī)院信息化建設(shè)工程中，對其項目管理工作要求具有合理性、科學(xué)性建設(shè)方法及思路來有效完成建設(shè)。1、“信息孤島”效應(yīng)。醫(yī)院在進(jìn)行信息化建設(shè)初始階段，沒有對信息系統(tǒng)存在信息共享性以及兼容性進(jìn)行仔細(xì)考慮，所以導(dǎo)致了醫(yī)院相關(guān)信息系統(tǒng)出現(xiàn)獨立情況，其數(shù)據(jù)種類多、結(jié)構(gòu)具有復(fù)雜性，使得數(shù)據(jù)不能實現(xiàn)共享，從而導(dǎo)致“信息孤島”現(xiàn)象形成，對醫(yī)院未來發(fā)展有著嚴(yán)重影響。在信息化建設(shè)過程當(dāng)中，要適當(dāng)將項目管理體制結(jié)合到工程中去，有利于實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，為數(shù)據(jù)交換搭建了一個平臺，同時也可以實現(xiàn)信息協(xié)同作用，以此方法將各系統(tǒng)進(jìn)行緊密相接，良好消除“信息孤島”現(xiàn)象，實現(xiàn)醫(yī)療信息共享，為醫(yī)院長期發(fā)展打下扎實基礎(chǔ)。2、管理經(jīng)驗不足導(dǎo)致拖延工期現(xiàn)象發(fā)生。目前發(fā)展形勢下，醫(yī)院實施信息化建設(shè)是醫(yī)患雙方都表示強烈支持意愿的工程，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)療水平提升，同時也可以提升醫(yī)院整體管理水平；患者通過信息化建設(shè)，也提升了滿意度，當(dāng)然對醫(yī)院社會競爭力也有著顯著作用[1]。在實施信息化建設(shè)過程當(dāng)中，涉及到很多環(huán)節(jié)相互配合協(xié)調(diào)，其中包括相關(guān)業(yè)務(wù)流程、各項管理制度完善以及監(jiān)管工作等，同時也涉及到很多臨床工作科室與各職能部門之間相互協(xié)調(diào)，以更好完善信息化建設(shè)。由此可見，信息化建設(shè)當(dāng)中實施項目管理制度可以使各環(huán)節(jié)得到良好控制，以此規(guī)避工程質(zhì)量問題以及項目拖延現(xiàn)象發(fā)生，這樣才能保持醫(yī)院穩(wěn)健發(fā)展。3、信息系統(tǒng)維護(hù)力度不足。隨著信息化建設(shè)快速發(fā)展趨勢，與之合作機構(gòu)對于新項目需求量也在不斷增大，因此對于后期信息系統(tǒng)維護(hù)工作不能及時有效進(jìn)行，導(dǎo)致些許信息系統(tǒng)存在無人管理現(xiàn)象，大大降低了系統(tǒng)使用率和工作效率，甚至?xí)霈F(xiàn)廢棄系統(tǒng)現(xiàn)象發(fā)生。
二、信息化建設(shè)過程中項目管理實施要點
基于項目管理角度來實施信息化建設(shè)，就是在對項目實施范圍進(jìn)行確認(rèn)后，提高效率同時要使建設(shè)成本得以控制，并且有效保障工程質(zhì)量，嚴(yán)格按照規(guī)定時限、規(guī)定政策完工，是完成醫(yī)院信息化建設(shè)重點所在。2.1綜合管理。對于建設(shè)項目采取綜合式管理體系，會涉及到在一定周期內(nèi)與其他專業(yè)知識技能領(lǐng)域相互協(xié)調(diào)發(fā)展，這也是項目成功實施關(guān)鍵點所在。當(dāng)醫(yī)院高層管理人員對項目管理做出相應(yīng)決策時，隨后要將其項目貫徹落實到各個科室以及相關(guān)工作人員，并且制定出合理項目管理計劃。為了能夠良好將組織和知識兩個領(lǐng)域相結(jié)合，有必要合理制定出項目管理計劃書，使其能夠充分發(fā)揮在信息化建設(shè)進(jìn)程中的重要作用。2.2項目進(jìn)度管理信息化建設(shè)項目進(jìn)行時，要明確制定相關(guān)進(jìn)度計劃，并且將其積極落實，使得項目工期得以保障，在其進(jìn)度計劃書制定過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)考慮到各個環(huán)節(jié)建設(shè)難度等級以及施工順序，對其嚴(yán)格分劃，使得計劃具有合理性和可實施性。另外，應(yīng)針對項目專門成立監(jiān)管小組，并發(fā)揮出其作用，及時對工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)管并根據(jù)實際情況對整體工程項目作出微調(diào)。為避免工時浪費，可以將不互斥施工環(huán)節(jié)采取并行方式，填補時間空隙，以對項目施工進(jìn)度形成良好管理模式。2.3質(zhì)量和成本管理。醫(yī)院在實施信息化建設(shè)過程中，應(yīng)實時對其監(jiān)控，以確保工程質(zhì)量，同時，也要根據(jù)實際發(fā)展情況，對工程成本方面加以控制，避免出現(xiàn)資源浪費現(xiàn)象[2]。對項目進(jìn)程采取質(zhì)量管理方式，可以良好滿足社會需求，為了保證工程質(zhì)量，不妨采取一些工具，比如質(zhì)量審計、實驗設(shè)計等輔方法。在工程使用成本方面，監(jiān)管人員要嚴(yán)格按照施工前期所制定任務(wù)計劃實現(xiàn)成本控制，并且實時把控在任務(wù)執(zhí)行過程中的成本使用效率，避免發(fā)生成本浪費、資源損耗等現(xiàn)象。結(jié)束語：對醫(yī)院實施信息化建設(shè)目前已經(jīng)成為服務(wù)質(zhì)量和管理水平提升的有效手段之一。因其具有專業(yè)多樣化、工程周期性長、涉及范圍較大、參與建設(shè)人員較多等特性，所以在建設(shè)過程中要恰當(dāng)使用項目管理方式對其中工期、成本以及質(zhì)量等方面進(jìn)行有效控制，以提高醫(yī)院工作效率，使其具有實際意義。
作者:張守波 李玉萍 單位:148醫(yī)院
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：勘測項目；信息化；C#.NET；信息存儲；信息編輯
Abstract: In recent years increasing water conservancy project, project management is difficulty to increase. Our hospital timely development survey project information management system, realize the effective management of the exploration projects, improve the work efficiency, and archives management, standardization and automation is realized in a certain extent.
keywords: survey project; information; C#.NET; information storage; Information Editor
中圖分類號：U212.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
1．工程概述
在安徽省水利水電勘測設(shè)計院勘測分院生產(chǎn)經(jīng)營部工作三年有余，在三年工作中，感覺項目管理工作在整個部門運行中都很重要，也很繁瑣。在工作的不斷摸索中，加上計算機方面的學(xué)習(xí)，利用微軟公司的.NET平臺，開發(fā)了一套勘測分院信息管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)設(shè)置有安全登陸模塊、系統(tǒng)管理模塊、生產(chǎn)經(jīng)營管理模塊、單位資質(zhì)管理模塊、資料成果管理模塊以及系統(tǒng)注銷、退出功能等?？梢苑奖愕靥砑?、刪除、修改、查詢勘測項目的相關(guān)管理信息，并可以把查詢出的信息快速地導(dǎo)出到EXCEL中，供使用者進(jìn)行再次編輯，很大程度上方便了生產(chǎn)經(jīng)營人員的日常工作。
2．具體功能實現(xiàn)
安全登陸功能如下圖：
在選擇登陸權(quán)限和輸入對應(yīng)密碼后，可以登陸本系統(tǒng)。
系統(tǒng)管理模塊功能如下圖：
該系統(tǒng)可以實現(xiàn)對用戶數(shù)據(jù)的顯示、添加、修改、刪除等各種操作，包括管理員用戶和普通用戶，不同的用戶具有不同的權(quán)限。也可以實現(xiàn)對后臺數(shù)據(jù)報表的管理，顯示后臺數(shù)據(jù)庫都有哪些數(shù)據(jù)報表，對不需要的數(shù)據(jù)報表可以進(jìn)行刪除。同時也可以進(jìn)行數(shù)據(jù)庫的導(dǎo)入和后臺數(shù)據(jù)庫的備份。
生產(chǎn)經(jīng)營管理模塊目前包括勘探測量、質(zhì)量檢測兩個子模塊，質(zhì)量檢測子模塊功能大體同勘探測量子模塊，這里只介紹后者。勘探測量功能如下圖：
該模塊是本軟件的核心內(nèi)容，可以分年度顯示勘測項目信息，并進(jìn)行添加、修改、刪除，業(yè)信息內(nèi)容包括工程名稱、主名稱、工程編號、勘察階段、項目說明、合同金額、業(yè)主到款、勘探產(chǎn)值、測量產(chǎn)值、聯(lián)系方式、勘察負(fù)責(zé)、測繪負(fù)責(zé)、勘察核定、測繪核定以及備注。在“相關(guān)信息瀏覽”方框中，以列表形式顯示該年度的勘測項目信息。在“相關(guān)基本信息”方框中，把列表中選中的項目信息逐項顯示出來，這樣更加明了。在“查詢區(qū)”方框中，可以把以上信息內(nèi)容作為關(guān)鍵字段進(jìn)行詳細(xì)查詢。項目概況，合同簽定情況在在項目說明字段中，對于有具體合同額的項目，合同具體數(shù)額顯示在合同金額字段中，少合同等文件資料的缺失情況在備注字段中。比如要查詢2010年度合肥市的工程項目，可以在下拉列表的關(guān)鍵字段中選擇“工程名稱”，后一個下拉列表中選擇“包含”，查詢文本框中輸入“合肥”，效果如下圖：
從上圖可知，合肥市2010年度的勘測項目共涉及8項，并詳細(xì)顯示各個項目的相關(guān)情況。還可以進(jìn)行月份及具體日期的查詢，查找月份時，只需輸入1-12等阿拉伯?dāng)?shù)字。具體日期的查詢對應(yīng)大小等于及小于等于這兩個條件，查詢時注意輸入以下格式，比如滿足大于等于2010-12-1以及小于等于2010-12-30號的項目，可以進(jìn)行如下操作：在查詢字段下拉菜單中選擇”添加日期”，在條件下拉菜單中選擇”大于等于”，查詢文本框中輸入”2010-12-1”,在關(guān)系下拉菜單中選擇”并且”，然后在查詢字段下拉菜單中再次選擇”添加日期”， 在條件下拉菜單中選擇”小于等于”，查詢文本框中輸入”2010-12-30”,此時點擊”添加條件”,即可滿足以上條件的查詢。效果如圖：
在“選定導(dǎo)出字段”方框中，選擇“工程名稱”、“工程編號”、“勘察負(fù)責(zé)”、“測繪負(fù)責(zé)”，可以把上述四個字段的數(shù)據(jù)導(dǎo)出到EXCEL表格中，效果如下：
單位資質(zhì)管理模塊目前包括在職職工和退休職工兩個模塊，在職職工管理模塊功能如下：
基本功能同生產(chǎn)經(jīng)營管理模塊，同時本模塊中增加了職工圖像顯示，比較方便直觀。
在實現(xiàn)以上軟件功能的同時，整個系統(tǒng)又增加了網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，可以設(shè)置服務(wù)器和客戶端，服務(wù)器和客戶端可以實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)操作。
