時(shí)間：2023-03-08 15:33:26
序論：在您撰寫(xiě)連鎖管理論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，國(guó)際化的新材料、新設(shè)備技術(shù)的運(yùn)用，新概念酒店逐漸取代傳統(tǒng)的酒店。當(dāng)前，我國(guó)酒店企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理理念相對(duì)落后，國(guó)外酒店憑借著其自身的信息化技術(shù)、資金和管理的優(yōu)勢(shì)上迅速的搶占了中國(guó)高端酒店的市場(chǎng)，也加劇了酒店行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，使得我國(guó)本土酒店不得不改變策略來(lái)適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需求，國(guó)際酒店的進(jìn)入給我國(guó)的酒店市場(chǎng)帶來(lái)了巨大的壓力。據(jù)統(tǒng)計(jì)國(guó)際酒店集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的酒店多達(dá)300多家，引進(jìn)的品牌將近50余個(gè)，國(guó)際酒店每年在我國(guó)的數(shù)量都在不斷地增加，促使著更大品牌的國(guó)際酒店落戶中國(guó)市場(chǎng)。給中國(guó)本土酒店帶來(lái)新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就需要我們更多的了解自己缺陷所在，通過(guò)引進(jìn)和構(gòu)建新的模式和方法不斷的改進(jìn)我國(guó)本土酒店的管理模式，著重打造具有綜合競(jìng)爭(zhēng)力的本土酒店的品牌，積極有效的擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率，更好的適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
（一）投資主體多元化，房地產(chǎn)業(yè)與酒店管理相結(jié)合。中國(guó)的酒店產(chǎn)業(yè)在中國(guó)是個(gè)特殊的行業(yè)，目前隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)加快，各個(gè)地方的旅游業(yè)發(fā)展迅速，同時(shí)也帶動(dòng)了酒店產(chǎn)業(yè)的國(guó)際計(jì)劃進(jìn)程，對(duì)于酒店產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其投資的主體也呈現(xiàn)了多元化的發(fā)展趨勢(shì)，其中以房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)參與酒店的管理和經(jīng)營(yíng)最為明顯。同時(shí)，還帶動(dòng)了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成各個(gè)產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的局面，更好地促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。二者相結(jié)合的模式，改善了單一的經(jīng)濟(jì)體系，實(shí)現(xiàn)了全面發(fā)展。
（二）專(zhuān)一化戰(zhàn)略，秉持高端理念，打造品牌形象。酒店的品牌是酒店發(fā)展的目的所在，同時(shí)也是酒店發(fā)展的前提條件，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力就是品牌的競(jìng)爭(zhēng)力，著重打造酒店品牌，不僅是酒店自身的需要，也是顧客的需求所在。因此，更應(yīng)該實(shí)行專(zhuān)一化的戰(zhàn)略目標(biāo)，采用高端發(fā)展理念，注重品牌競(jìng)爭(zhēng)力。從酒店的自身努力挖掘關(guān)于其本身的發(fā)展歷史和企業(yè)文化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)與酒店品牌的營(yíng)銷(xiāo)相結(jié)合，以酒店的品牌和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為酒店發(fā)展的保障，形成酒店自身的特色，綜合分析市場(chǎng)，滿足酒店顧客需求，掌握酒店發(fā)展行情，實(shí)現(xiàn)酒店的全面發(fā)展。
（三）建立人力資源激勵(lì)機(jī)制，提升服務(wù)水平。酒店的管理工作異常復(fù)雜，這就要求在管理上進(jìn)行人才的整合，保證各個(gè)崗位的合理性，建立健全的人力資源鼓勵(lì)的機(jī)制，進(jìn)而提升服務(wù)的水平，促進(jìn)酒店的全面發(fā)展。著重對(duì)于酒店員工的培訓(xùn)工作，熟練掌握操作技能，成為酒店管理的專(zhuān)業(yè)人才。在管理和經(jīng)營(yíng)中對(duì)于能力的考核采用雙效的考核體系，制定標(biāo)準(zhǔn)的工作手冊(cè)和管理制度，完善管理體系。加強(qiáng)薪酬管理，嚴(yán)格監(jiān)督各個(gè)部門(mén)，對(duì)其進(jìn)行質(zhì)量控制，創(chuàng)立機(jī)制的分配結(jié)構(gòu)，從而穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。以漢庭連鎖酒店為例，樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)力意識(shí)。
三、對(duì)中國(guó)酒店管理業(yè)的啟示
（一）推廣帶資管理，擴(kuò)大品牌影響力和產(chǎn)業(yè)規(guī)模。為了更好的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)我國(guó)宏觀調(diào)控的政策，努力推進(jìn)酒店產(chǎn)業(yè)和旅游之間的合作，促進(jìn)金融、保險(xiǎn)、房地產(chǎn)等行業(yè)相互協(xié)調(diào)發(fā)展。眾所周知，旅游行業(yè)屬于綜合性產(chǎn)業(yè)，能夠帶動(dòng)其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，社會(huì)的普及面較廣，因此，更應(yīng)該擴(kuò)大發(fā)展空間，努力抓住這一契機(jī)，使酒店產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大。著重營(yíng)造酒店品牌，做好品牌推廣，深化改革，占據(jù)市場(chǎng)影響力，走品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。
（二）全球化的背景下，嘗試“走出去”，開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的腳步加快，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)也出現(xiàn)了快速發(fā)展的趨勢(shì)，我國(guó)的酒店管理應(yīng)該進(jìn)一步注重與國(guó)際化接軌，根據(jù)酒店的結(jié)構(gòu)調(diào)整，改革內(nèi)部體制，進(jìn)而增強(qiáng)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際酒店產(chǎn)權(quán)的置換，從而取得國(guó)際酒店的經(jīng)營(yíng)權(quán)。發(fā)展“走出去”戰(zhàn)略目標(biāo)，開(kāi)發(fā)海外國(guó)際化市場(chǎng)，面相世界，成就未來(lái)。
(一)存貨管理方式經(jīng)驗(yàn)化濃重
在連鎖超市中多數(shù)在存貨管理環(huán)節(jié)依靠經(jīng)驗(yàn),精細(xì)化管理程度較低。據(jù)調(diào)查,連鎖超市提前確定其存貨量并非依據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求,而是在采購(gòu)時(shí)主要依據(jù)簡(jiǎn)單再生產(chǎn)需求,不會(huì)考慮若存貨積壓會(huì)減少超市流動(dòng)資金。在具體管理過(guò)程中對(duì)于存貨消耗沒(méi)有制定目標(biāo)管理或者定額制度,使用時(shí)比較粗放,且存在明顯的不按規(guī)定儲(chǔ)存或者隨意堆放現(xiàn)象,與存貨管理要求嚴(yán)重相悖。此外,多數(shù)超市管理者沒(méi)有形成高度關(guān)注存貨工作的認(rèn)知,不重視倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié),沒(méi)有定期清查與盤(pán)點(diǎn)存貨,也沒(méi)有采取相應(yīng)的保護(hù)措施,導(dǎo)致存貨被嚴(yán)重浪費(fèi)。
(二)配送中心工作效率較低
在連鎖超市存貨內(nèi)部控制工作中配送環(huán)節(jié)為主要內(nèi)容,其配送能力高低主要表現(xiàn)為缺貨與儲(chǔ)存成本的強(qiáng)弱。當(dāng)前連鎖超市都設(shè)置了獨(dú)立的配送中心,但是卻暴露出效率低與能力差的缺點(diǎn)。一方面,超市配送中心雖然具有獨(dú)立性,但是運(yùn)動(dòng)機(jī)械設(shè)備時(shí)認(rèn)識(shí)存在不足,沒(méi)有對(duì)機(jī)械設(shè)備作用予以充分利用,很多軟硬件設(shè)置還為半人工狀態(tài)。此外,部門(mén)超市多租用存貨倉(cāng)庫(kù),設(shè)施比較簡(jiǎn)陋,缺少保鮮與冷藏技術(shù),在調(diào)溫時(shí)只使用空調(diào)。同時(shí),搬運(yùn)設(shè)備沒(méi)有達(dá)到一定的機(jī)械化程度,因此自動(dòng)化水平較低。另一方面,在構(gòu)設(shè)中心任務(wù)時(shí),配送中心只是配送產(chǎn)品,沒(méi)有形成系統(tǒng)流程,缺少分貨、配貨、流通加工等環(huán)節(jié)。此外,部分連鎖超市沒(méi)有引入全面的信息技術(shù),導(dǎo)致信息溝通不暢,致使存貨與配送脫節(jié)。
二、優(yōu)化連鎖超市存貨內(nèi)部控制的措施
(一)對(duì)存貨預(yù)算管理制度予以制定
超市存貨數(shù)量較大,因此連鎖超市需高度關(guān)注存貨的管理與儲(chǔ)存。在連鎖超市存貨內(nèi)部控制中存貨預(yù)算制度屬于重要內(nèi)容,若存貨預(yù)算制度具有全面性則有利于連鎖超市銷(xiāo)售與采購(gòu)工作的開(kāi)展,規(guī)范相應(yīng)工作,避免在存貨環(huán)節(jié)出現(xiàn)過(guò)量、缺貨或者濫用與損失現(xiàn)象。連鎖超市在制定存貨預(yù)算制度時(shí)需將采購(gòu)批量與總量以及存貨種類(lèi)考慮在內(nèi),進(jìn)而對(duì)存貨工作進(jìn)行優(yōu)良的內(nèi)部控制。
(二)培養(yǎng)員工內(nèi)部控制意識(shí)
在連鎖超市中開(kāi)展存貨內(nèi)部控制工作的核心在于人,不管是管理層還是普通員工,其對(duì)于存貨內(nèi)部控制工作的態(tài)度與認(rèn)識(shí)程度均關(guān)聯(lián)于該工作的效果。因此連鎖超市在開(kāi)展存貨內(nèi)部控制時(shí)一定要堅(jiān)持以人為本,增強(qiáng)超市工作人員對(duì)于存貨內(nèi)部控制管理的思想認(rèn)識(shí),進(jìn)而優(yōu)化開(kāi)展效果。而在實(shí)際管理過(guò)程中要讓工作人員意識(shí)到超市開(kāi)展存貨內(nèi)部控制對(duì)于自身與超市有什么好處,進(jìn)而在超市內(nèi)部營(yíng)造優(yōu)良的內(nèi)部控制氛圍,使全員形成存貨內(nèi)控意識(shí)。
(三)提升存貨內(nèi)部控制信息化水平
可通過(guò)兩方面開(kāi)展:一方面,對(duì)電子訂貨系統(tǒng)予以構(gòu)建。連鎖超市通過(guò)電子訂貨系統(tǒng)即EOS系統(tǒng)可開(kāi)展盤(pán)點(diǎn)管理與訂貨管理,該系統(tǒng)主要對(duì)電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI與增值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)VAN進(jìn)行使用后構(gòu)建而成的,其屬于供應(yīng)系統(tǒng),可連接連鎖總部、各個(gè)門(mén)店、物流中心、供應(yīng)商以及制造商等,使他們形成一個(gè)整體,提升工作效率。VAN主要是指在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下對(duì)通信設(shè)施與電腦軟件系統(tǒng)加以使用,經(jīng)由電腦網(wǎng)絡(luò)將收集的商業(yè)信息與附加服務(wù)向數(shù)據(jù)庫(kù)、電子廣告等第三者進(jìn)行傳遞;EDI則主要是對(duì)通訊技術(shù)與電腦技術(shù)進(jìn)行利用,自動(dòng)傳輸交易雙方各項(xiàng)信息,例如付款、商品選擇、訂貨、配送以及流通等,開(kāi)展無(wú)紙貿(mào)易,在極大程度上促使訂貨成本降低,提高驗(yàn)收效率。另一方面,對(duì)自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)予以構(gòu)建。在連鎖超市配送中心中,其自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)即將商場(chǎng)、供應(yīng)商以及配送中心這三者形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈物流管理系統(tǒng),從傳統(tǒng)的“點(diǎn)”擴(kuò)散至“線”“面”,即從超市內(nèi)信息系統(tǒng)向超市之間的信息系統(tǒng)或者供應(yīng)鏈的水平與垂直整合擴(kuò)散,進(jìn)而形成“體”,即對(duì)跨企業(yè)或者跨國(guó)的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合。
(四)引入現(xiàn)代存貨管理方法
要促使連鎖超市存貨管理水平實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化,需引入現(xiàn)代存貨管理方法,例如經(jīng)濟(jì)批量模型或者ABC分類(lèi)控制法等。ABC方法即結(jié)合存貨品種在所有存貨中的種類(lèi)、金額比例等將其分為三類(lèi),其中A類(lèi)存貨的數(shù)量與品種在所有存貨中約占10%,資金比例卻高達(dá)70%;B類(lèi)存貨數(shù)量占20%至30%,資金則占20%左右;C類(lèi)存貨數(shù)量占60%至70%,金額占10%。由此可知,A類(lèi)存貨對(duì)于超市而言十分重要,管理好這類(lèi)存貨就相當(dāng)于超市中消耗金額在60%至80%左右的存貨有優(yōu)良的管理效果,因此對(duì)于連鎖超市而言,應(yīng)在確保供給充足的情況下盡量減少A類(lèi)物資存貨額,避免占用過(guò)多資金,且將盤(pán)點(diǎn)制度全面嚴(yán)格落實(shí)到位;C類(lèi)存貨有較多品種,但是消耗金額少,因此可使用批量采購(gòu)法,促使采購(gòu)成本降低;B類(lèi)存貨介于上述兩者之間,只需使用常規(guī)法進(jìn)行管理。此外,企業(yè)還要在資金占用與成本耗費(fèi)最少的情況下對(duì)存貨數(shù)量進(jìn)行有效控制,以滿足連鎖超市經(jīng)營(yíng)所需。因此,連鎖超市可采用最佳庫(kù)存模型與采購(gòu)批量模型,在價(jià)格最優(yōu)前提下,采購(gòu)最合理的批次與數(shù)量,在最大程度上降低庫(kù)存成本。
(五)提升配送中心工作效率
首先要對(duì)連鎖超市配送中心工作流程進(jìn)行完善。我國(guó)連鎖超市在架設(shè)配送中心工作流程時(shí)可結(jié)合自身實(shí)際充分借鑒其他超市的成功經(jīng)驗(yàn)。比如沃爾瑪?shù)呐渌椭行脑陂_(kāi)展物流配送時(shí)一直將顧客需求作為中心點(diǎn),因此我國(guó)連鎖超市需基于不斷實(shí)踐改進(jìn)并完善配送流程,進(jìn)而構(gòu)建具有完整性的物流配送管理體系。其次,要促使配送中心的設(shè)備自動(dòng)化與機(jī)械化程度得到提升。連鎖超市在將先進(jìn)搬運(yùn)設(shè)備引進(jìn)的同時(shí)還需強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)代技術(shù)的學(xué)習(xí)與研究,注重引進(jìn)專(zhuān)業(yè)存貨人才。連鎖超市還需結(jié)合超市未來(lái)發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)建自有倉(cāng)庫(kù),確保其獨(dú)立性并完善相關(guān)設(shè)施,提升冷藏與保鮮技術(shù),保證產(chǎn)品質(zhì)量。最后,建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù),并加快進(jìn)程。連鎖超市配送中心需強(qiáng)化對(duì)EDI技術(shù)與Internet技術(shù)的認(rèn)識(shí),引進(jìn)條碼技術(shù)與ERP技術(shù),充分利用網(wǎng)絡(luò)連接供應(yīng)商、物流商以及各個(gè)門(mén)店,在超市內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源與信息共享,全程管理配送各個(gè)環(huán)節(jié)。
三、結(jié)束語(yǔ)
對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，營(yíng)銷(xiāo)管理是其經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中不可或缺的環(huán)節(jié)，與企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)、產(chǎn)品銷(xiāo)售乃至售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都有著緊密的聯(lián)系，唯有使連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理與各工作環(huán)節(jié)相互滲透、協(xié)調(diào)發(fā)展，并制定出與連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)管理戰(zhàn)略，才能有效促進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的充分實(shí)現(xiàn).
1.1是企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的基本要求
連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)有其獨(dú)特的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，例如，產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新以及產(chǎn)品層次提升等，在營(yíng)銷(xiāo)管理實(shí)踐中，要充分重視連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)連鎖組織形式所產(chǎn)生的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化產(chǎn)品概念策劃，注重產(chǎn)品層次提升，并強(qiáng)化產(chǎn)品組織策劃，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，帶動(dòng)消費(fèi)者從“滿足型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非笮汀保岣弋a(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)力，發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)產(chǎn)品的消費(fèi)潛力.可見(jiàn)，營(yíng)銷(xiāo)管理是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的基本要求.然而，在我國(guó)當(dāng)前多數(shù)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，還有相當(dāng)部分的營(yíng)銷(xiāo)管理者在營(yíng)銷(xiāo)管理中產(chǎn)品的策劃意識(shí)還相對(duì)較為落后，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品以及為消費(fèi)者提供的產(chǎn)品服務(wù)均與傳統(tǒng)單店無(wú)明顯差異，產(chǎn)品提升層次性與創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)未充分發(fā)揮，導(dǎo)致產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力偏低.基于此，加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)管理，優(yōu)化產(chǎn)品策劃，對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮至關(guān)重要.
1.2是企業(yè)品牌效應(yīng)形成的重要保障
對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，品牌是其重要的無(wú)形資產(chǎn)，對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)形象的建設(shè)以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升意義重大.若連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)缺乏品牌建設(shè)與經(jīng)營(yíng)，那么在連鎖企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展中就失去了其突出優(yōu)勢(shì).對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理者而言，不僅要加大對(duì)品牌建設(shè)的力度，打造連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)自己的高品牌權(quán)益品牌，建設(shè)企業(yè)品牌文化，同時(shí)還需充分重視品牌的營(yíng)銷(xiāo)，在品牌設(shè)計(jì)、品牌安全及其保護(hù)等環(huán)節(jié)都應(yīng)制定可行的營(yíng)銷(xiāo)策略，強(qiáng)化連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)品牌的延伸管理，形成品牌效應(yīng)，這也是連鎖企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重要保障.然而，在我國(guó)部分的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，品牌經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)還相當(dāng)缺乏，品牌商標(biāo)保護(hù)意識(shí)比較薄弱，因此強(qiáng)化品牌建設(shè)與品牌營(yíng)銷(xiāo)是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的迫切要求.此外，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)施高效的營(yíng)銷(xiāo)管理，對(duì)于其“價(jià)格武器”作用的發(fā)揮，擴(kuò)大連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)占領(lǐng)份額，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大化發(fā)展都具有重要作用.
二、連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理存在的問(wèn)題分析
2.1營(yíng)銷(xiāo)管理理念缺乏創(chuàng)新
當(dāng)前，多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思想的影響，營(yíng)銷(xiāo)管理意識(shí)相對(duì)較為薄弱，營(yíng)銷(xiāo)管理理念缺乏創(chuàng)新，仍存在著相當(dāng)一部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)管理還缺乏正確科學(xué)地認(rèn)識(shí)，將營(yíng)銷(xiāo)錯(cuò)誤得理解為產(chǎn)品的推銷(xiāo)，缺乏對(duì)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的深入分析，尤其缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念，仍沿用“產(chǎn)品生產(chǎn)與產(chǎn)品推銷(xiāo)”為主的營(yíng)銷(xiāo)理念，導(dǎo)致部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理水平偏低，企業(yè)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力.
2.2品牌形象沒(méi)有真正建立起來(lái)
部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在其營(yíng)銷(xiāo)管理實(shí)踐中，缺乏科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)管理策略，品牌營(yíng)銷(xiāo)策略尚未充分確立起來(lái)，加之品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足，品牌管理意識(shí)薄弱，使許多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境之中.同時(shí)，我國(guó)目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還缺乏規(guī)范性，多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，都過(guò)分注重市場(chǎng)行為的短期效應(yīng)，而對(duì)品牌的投入需要較長(zhǎng)的投資回報(bào)周期，致使大部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)品牌建設(shè)力度都相對(duì)較低.多數(shù)管理人員將品牌經(jīng)營(yíng)單純地理解為提高其知名度，從而導(dǎo)致多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的品牌形象未能真正建立起來(lái).
2.3營(yíng)銷(xiāo)渠道尚不完善
多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)都充分認(rèn)識(shí)到信息化策略在營(yíng)銷(xiāo)管理中的作用，但我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的IT投資相對(duì)于國(guó)外企業(yè)而言，還存在著巨大的差距，尚無(wú)一套系統(tǒng)的管理體制，致使我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展相對(duì)緩慢.同時(shí)，多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，還未建立起完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)通常僅局限于大城市的商業(yè)中心，而城鄉(xiāng)地區(qū)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)卻乏善可陳，導(dǎo)致多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的消費(fèi)市場(chǎng)覆蓋面較窄.此外，我國(guó)目前多數(shù)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)物流配送中心建設(shè)還不到位，信息化程度較低，導(dǎo)致配送效率低下，限制了連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展.可見(jiàn)，營(yíng)銷(xiāo)管理是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要法寶，制定適合企業(yè)發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)管理策略勢(shì)在必行.
三、提升連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的優(yōu)化對(duì)策思考
3.1更新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理念，開(kāi)拓潛在連鎖市場(chǎng)
在現(xiàn)代化市場(chǎng)背景下，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，必須強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)管理，樹(shù)立現(xiàn)代化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念，從消費(fèi)者的需求出發(fā)，開(kāi)展廣泛的市場(chǎng)調(diào)研，了解消費(fèi)者的實(shí)際需求特征，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，提升產(chǎn)品服務(wù)層次，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從而充分發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù).同時(shí)，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，還應(yīng)全面收集產(chǎn)品的反饋信息，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)一步完善，提升顧客的滿意度.同時(shí)，對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，顧客在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，占據(jù)著首要地位.基于此，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品生產(chǎn)、銷(xiāo)售為中心”的營(yíng)銷(xiāo)理念，樹(shù)立起“以服務(wù)質(zhì)量為中心”以及“以消費(fèi)者滿意為中心”的營(yíng)銷(xiāo)觀念，著力提升連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).以蘇寧營(yíng)銷(xiāo)管理為例，對(duì)于享有中國(guó)的沃爾瑪之稱的蘇寧而言，在其營(yíng)銷(xiāo)管理中，服務(wù)是其關(guān)鍵的產(chǎn)品，而其服務(wù)的終極目標(biāo)就是提升顧客的滿意度.在這一營(yíng)銷(xiāo)理念的指導(dǎo)之下，蘇寧在其專(zhuān)業(yè)自營(yíng)中，積極推出會(huì)員專(zhuān)區(qū)一站式購(gòu)物服務(wù)，并制定了5S服務(wù)模式，樹(shù)立“以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向”的服務(wù)原則，以追求更高的顧客滿意度作為其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在提高企業(yè)控制能力的同時(shí)，增強(qiáng)了消費(fèi)者的滿意度，促進(jìn)了消費(fèi)市場(chǎng)的擴(kuò)大.蘇寧在以“客戶為中心”的服務(wù)理念的指導(dǎo)下，積極建立了呼叫中心平臺(tái)以及三十多家技術(shù)服務(wù)中心，以服務(wù)至上為重要指導(dǎo)，促進(jìn)了蘇寧快速發(fā)展，并成為我國(guó)最大的零售銷(xiāo)售企業(yè).可見(jiàn)，對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出奇制勝的法寶便是顧客的滿意度.基于此，更新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理念，注重與消費(fèi)者的溝通，強(qiáng)化企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的打造，提升顧客滿意度是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)效應(yīng)管理的突出策略.除此之外，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，還應(yīng)立足于市場(chǎng)需求，積極制定“合作營(yíng)銷(xiāo)”、“網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)”、“服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)”等營(yíng)銷(xiāo)策略，從而全面提升連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的整體營(yíng)銷(xiāo)水平，擴(kuò)大連鎖市場(chǎng).以蘇寧的合作營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略為例，蘇寧秉承著“合作共贏”的原則，以顧客為核心，市場(chǎng)為導(dǎo)向，充分重視市場(chǎng)資源的整合，與全球近一萬(wàn)多家家電供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，運(yùn)用聯(lián)合促銷(xiāo)、B2B等各種方式，積極建立利益共享的供應(yīng)鏈，并采取直營(yíng)連鎖、合資合作等方式進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額.2010年，積極推出網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)模式，與GFK、IBM等合作，進(jìn)軍B2C網(wǎng)購(gòu)模式，促進(jìn)其網(wǎng)購(gòu)銷(xiāo)售額的不斷增長(zhǎng).綜上可見(jiàn)，更新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理念，樹(shù)立以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向營(yíng)銷(xiāo)理念，并積極制定合作營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)等各種有效的營(yíng)銷(xiāo)策略，是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)綜合實(shí)力提升以及潛在市場(chǎng)開(kāi)拓的有效途徑.
3.2實(shí)施品牌形象戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)形象
在2007年，率先在電氣零售行業(yè)中采用明星代言的品牌策略，使蘇寧品牌具有市場(chǎng)化與年輕化的特點(diǎn)，為其市場(chǎng)擴(kuò)展奠定了良好的基礎(chǔ).而當(dāng)前，蘇寧積極轉(zhuǎn)變品牌形象建設(shè)策略，實(shí)行“幸?！逼放茟?zhàn)略，積極打造起顧客服務(wù)周到的市場(chǎng)形象、價(jià)格公道質(zhì)量領(lǐng)先的產(chǎn)品形象、設(shè)計(jì)愉悅的外觀形象、健康清新的風(fēng)氣形象以及開(kāi)拓進(jìn)取的企業(yè)形象，最終樹(shù)立起值得信賴、規(guī)范經(jīng)營(yíng)的一流企業(yè)綜合形象，造就了蘇寧品牌產(chǎn)品的成功.可見(jiàn)，在某種程度上，品牌就是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的生命，在未來(lái)的連鎖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，品牌競(jìng)爭(zhēng)必然成為市場(chǎng)主要的發(fā)展趨勢(shì)，為此，制定品牌形象戰(zhàn)略，贏得消費(fèi)者的信賴，是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必經(jīng)之路.此外，在品牌建設(shè)中，還需充分重視品牌的安全與保護(hù)，強(qiáng)化品牌營(yíng)銷(xiāo)管理，積極建立品牌危機(jī)預(yù)防處理機(jī)制，建立起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品形象，避免品牌危機(jī)損害企業(yè)形象，從而使連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的品牌形象戰(zhàn)略充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，全面提升企業(yè)的盈利能力與經(jīng)濟(jì)效益.
3.3加強(qiáng)信息建設(shè)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
一、建立健全適合連鎖超市發(fā)展的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)
（一）實(shí)行全面預(yù)算管理。“全面預(yù)算”就是對(duì)企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對(duì)當(dāng)年的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況作全面的分析，在此基礎(chǔ)上，超市總部會(huì)同有關(guān)部門(mén)和門(mén)店對(duì)下一年的企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行研究，然后根據(jù)上報(bào)的業(yè)務(wù)預(yù)算和專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算進(jìn)行修正補(bǔ)充，編制財(cái)務(wù)預(yù)算初稿，最后由經(jīng)理室通過(guò)后下達(dá)。我們對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)行“權(quán)限管理和重要項(xiàng)目報(bào)告制度”相結(jié)合的管理方法?！皺?quán)限管理”就是在全面預(yù)算基礎(chǔ)上對(duì)投資項(xiàng)目、費(fèi)用開(kāi)支、物品購(gòu)置等設(shè)置審批管理權(quán)限。如投資項(xiàng)目由發(fā)展部負(fù)責(zé)管理，廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)分別落實(shí)到營(yíng)運(yùn)部和辦公室管理，通過(guò)權(quán)限管理可以落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！爸匾?xiàng)目報(bào)告制度”主要適用于各連鎖門(mén)店，報(bào)告的內(nèi)容是費(fèi)用開(kāi)支，報(bào)告的目的在于控制。因?yàn)楦鏖T(mén)店都是獨(dú)立核算單位，為加強(qiáng)對(duì)其管理，規(guī)定凡在預(yù)算外的開(kāi)支一律報(bào)總部審批；預(yù)算內(nèi)凡屬于總部監(jiān)控的費(fèi)用如廣告費(fèi)、修理費(fèi)等，根據(jù)公司費(fèi)用管理辦法上報(bào)，并經(jīng)總部同意方可支出。重要項(xiàng)目報(bào)告制度不但能使總部及時(shí)掌握下屬門(mén)店監(jiān)控項(xiàng)目的開(kāi)支情況，而且有利于門(mén)店加強(qiáng)管理意識(shí)。
財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中，要突出預(yù)算的剛性，管理的重點(diǎn)要落實(shí)過(guò)程控制。財(cái)務(wù)部門(mén)要及時(shí)掌握經(jīng)濟(jì)運(yùn)行動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)情況，及時(shí)查找原因，提出解決問(wèn)題的方法。對(duì)由于預(yù)算原因造成的偏差，要修正預(yù)算指標(biāo)，使預(yù)算真正起到指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)的作用。
（二）積極參與投資決策。
1、參與投資項(xiàng)目的可行性研究分析，完善投資項(xiàng)目管理。投資項(xiàng)目決策的前提是可行性分析。由于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)考慮問(wèn)題的角度不同，財(cái)務(wù)從投資項(xiàng)目初期參與，共同進(jìn)行研究分析，可以使投資方案更趨完善。我們采用的方法是在對(duì)投資項(xiàng)目調(diào)研結(jié)果基礎(chǔ)上，由發(fā)展部和財(cái)務(wù)部各自測(cè)編一套可行性分析報(bào)告，然后經(jīng)有關(guān)部門(mén)論證，決定項(xiàng)目可行性，再按集團(tuán)規(guī)定程序上報(bào)、審批。從實(shí)踐看，這樣做確實(shí)提高了項(xiàng)目投資的成功率，降低了投資風(fēng)險(xiǎn)。
2、實(shí)行基建項(xiàng)目的招標(biāo)制度。招投標(biāo)是一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的工作，作為建設(shè)單位的超市總部在這方面往往缺乏經(jīng)驗(yàn)，為保證招投標(biāo)內(nèi)容的客觀、公正、合理，維護(hù)各方經(jīng)濟(jì)利益，可請(qǐng)富有專(zhuān)業(yè)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的社會(huì)中介機(jī)構(gòu)參與。同時(shí)加強(qiáng)合同管理，防止合同與標(biāo)書(shū)不一致的現(xiàn)象出現(xiàn)。
3、實(shí)行工程監(jiān)理制和竣工項(xiàng)目的審價(jià)制。工程監(jiān)理是代表建設(shè)單位對(duì)工程全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，它維護(hù)的是建設(shè)單位利益，所以通過(guò)監(jiān)理不僅可以有效地對(duì)工程質(zhì)量和施工進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)管，保證工程按時(shí)保質(zhì)完成，而且可以控制成本。對(duì)竣工項(xiàng)目實(shí)行審價(jià)制也是完善工程項(xiàng)目管理的一項(xiàng)有效工作，過(guò)去施工單位工程決算高冒問(wèn)題十分突出，大型工程項(xiàng)目竣工后又不審價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流失?，F(xiàn)雖然大部分企業(yè)實(shí)行了工程竣工審價(jià)制，有效遏制了施工單位工程決算高冒現(xiàn)象，但仍未根本制止。所以企業(yè)對(duì)竣工項(xiàng)目仍有必要委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行工程審價(jià)。財(cái)務(wù)在付工程款時(shí)須根據(jù)工程進(jìn)度控制付款，嚴(yán)禁超預(yù)算付款。
（三）加強(qiáng)結(jié)算資金管理。加強(qiáng)資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。大型連鎖超市具有貨幣資金流量大、閑置時(shí)間短、流量沉淀多的特點(diǎn)。因此，財(cái)務(wù)應(yīng)根據(jù)這些特點(diǎn)，科學(xué)合理調(diào)度和運(yùn)用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉(zhuǎn)，有利于提高資金使用效率。在具體操作上，超市總部投資金管理中心，承擔(dān)資金使用、調(diào)度和管理職能。獨(dú)立核算超市原則上開(kāi)設(shè)兩個(gè)帳戶：一個(gè)是基本帳戶，用于預(yù)算內(nèi)的日常開(kāi)支，資金由資金管理中心劃撥；另一個(gè)結(jié)算戶用于日常開(kāi)支以外的各項(xiàng)資金收付，如銷(xiāo)貨款收取和進(jìn)貨款的支付，總部通過(guò)遠(yuǎn)程查詢和網(wǎng)上銀行實(shí)時(shí)監(jiān)控。非獨(dú)立核算超市，實(shí)行定額備用金制度，經(jīng)營(yíng)資金直接入總部指定帳戶。
2、進(jìn)貨款采用信用結(jié)算。財(cái)務(wù)要根據(jù)商品的不同保本點(diǎn)、周轉(zhuǎn)率情況，確定商品不同的帳期和付款形式，積極采用商業(yè)信用等結(jié)算方式，節(jié)約利息支出。現(xiàn)在我們通過(guò)與銀行合作，承諾凡有“好美家”開(kāi)具的商業(yè)承兌匯票，客戶需要貼現(xiàn)時(shí)，銀行保證予以滿足。從而對(duì)進(jìn)一步提高資金使用效率起到積極作用。
3、進(jìn)行資金運(yùn)作，廣開(kāi)企業(yè)財(cái)源。資金的集中管理，使企業(yè)的資金運(yùn)作有了可能。超市銷(xiāo)售最大特點(diǎn)是貨幣資金流量大，而進(jìn)貨款一般實(shí)行約期付款方式。所以，企業(yè)從上次付款結(jié)束到下次付款期間，資金始終會(huì)有短時(shí)間的沉淀過(guò)程。當(dāng)連鎖超市發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，可短期運(yùn)作的資金量會(huì)相應(yīng)增加，可以協(xié)定存款率、委托貸款、短期證券投資和資金托管等方法進(jìn)行資金運(yùn)作，增加企業(yè)效益。
（四）加強(qiáng)存貨控制。加強(qiáng)庫(kù)存管理有利于企業(yè)進(jìn)一步降低運(yùn)行成本。連鎖超市商品具有周轉(zhuǎn)快、流量大、品種多和規(guī)格齊的特點(diǎn)；在銷(xiāo)售形式上，以敞開(kāi)貨架陳列和顧客自選為主。鑒于這些特點(diǎn)，企業(yè)要在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)商品的管理。
1、進(jìn)貨環(huán)節(jié)。首先，總部要建立統(tǒng)一的商品目錄，不論是門(mén)店自行采購(gòu)還是總部集中進(jìn)貨，所進(jìn)商品必須是目錄內(nèi)的，這樣做的優(yōu)點(diǎn)有利于加強(qiáng)對(duì)商品的質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一管理?？偛繉?duì)商品目錄不定期進(jìn)行完善，堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰，凡進(jìn)入目錄的必須是有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、有價(jià)格優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量有保證的商品。其次，要建立和完善計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)算機(jī)對(duì)每種商品的單品進(jìn)行系統(tǒng)的進(jìn)銷(xiāo)存分析，形成計(jì)算機(jī)決策為主、人工修正為輔的進(jìn)貨決策系統(tǒng)；財(cái)務(wù)在進(jìn)貨環(huán)節(jié)主要是控制商品的進(jìn)價(jià)，每次付款前，都必須打開(kāi)客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行核對(duì)，以防供應(yīng)商價(jià)格高開(kāi)、折扣少算等情況。
2、儲(chǔ)存環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)可以對(duì)商品的保本點(diǎn)、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行分析，并將結(jié)果反饋給進(jìn)貨部門(mén)，修正計(jì)算機(jī)進(jìn)貨決策系統(tǒng)的參數(shù)，不斷完善庫(kù)存結(jié)構(gòu)。同時(shí)，由于超市銷(xiāo)售形式是開(kāi)架自選，應(yīng)加強(qiáng)商品的盤(pán)點(diǎn)工作，通過(guò)盤(pán)點(diǎn)促進(jìn)庫(kù)存管理和有效防止商場(chǎng)商品失竊，降低商品損失率。
3、退貨環(huán)節(jié)。企業(yè)退貨涉及進(jìn)貨退出和銷(xiāo)貨退回兩個(gè)方面。因商品質(zhì)量、款式、價(jià)格等因素是進(jìn)貨退出的主要原因；進(jìn)貨退出的管理是退貨款的結(jié)算，特別是買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)商品，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息傳遞必須及時(shí)正確，防止發(fā)生壞帳。某些超市如經(jīng)營(yíng)裝滿建材的建材超市，推出多余商品可以退回的售后服務(wù)內(nèi)容，對(duì)于銷(xiāo)貨退回的重點(diǎn)管理是把好商品質(zhì)量關(guān)，防止已損、變質(zhì)商品回流入庫(kù)。
（五）健全內(nèi)部控制制度。建材超市各門(mén)店業(yè)態(tài)相同，操作流程統(tǒng)一，管理要求一致，這就便于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，首先是建立和健全企業(yè)規(guī)章制度，重點(diǎn)側(cè)重兩個(gè)方面：一是崗位責(zé)任，即明確規(guī)定各個(gè)崗位的工作內(nèi)容，職責(zé)范圍、要求，以及部門(mén)與部門(mén)、人員與人員間的銜接關(guān)系。二是規(guī)范操作流程，無(wú)論是大的項(xiàng)目，還是小的費(fèi)用開(kāi)支，都要規(guī)定操作流程程序，明確審批權(quán)限。在制定崗位職責(zé)和操作流程時(shí)，必須充分考慮內(nèi)控是否完善。其次是加強(qiáng)和完善企業(yè)監(jiān)督機(jī)制，對(duì)企業(yè)各部門(mén)、人員執(zhí)行規(guī)章制度的情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，要制定相應(yīng)的考核辦法，獎(jiǎng)懲要與個(gè)人工作業(yè)績(jī)、服務(wù)質(zhì)量和遵章守紀(jì)掛鉤，保證經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)正常安全運(yùn)行。
二、建立計(jì)算機(jī)分析和管理系統(tǒng)
（一）實(shí)行會(huì)計(jì)電算化聯(lián)網(wǎng)管理。目前的超市不再是孤立的、單一的賣(mài)場(chǎng)，而是一種以集約、連續(xù)、跨地域經(jīng)營(yíng)為特色的賣(mài)場(chǎng)?？偛繉?duì)各門(mén)店聯(lián)網(wǎng)后，可以通過(guò)遠(yuǎn)程查詢功能，進(jìn)行即時(shí)監(jiān)控。監(jiān)控的內(nèi)容根據(jù)需要可以是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)提出改進(jìn)意見(jiàn)，從而提高管理效率，增強(qiáng)了會(huì)計(jì)管理的廣度和深度；而且為公司所有門(mén)店提供了統(tǒng)一的帳務(wù)系統(tǒng)和核算模式，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)全國(guó)連鎖在財(cái)務(wù)管理上提供了技術(shù)保障。
（二）建立財(cái)務(wù)信息互換中心（財(cái)務(wù)MIS系統(tǒng)）。對(duì)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部而言，由于連鎖超市店多、面散，總部經(jīng)常有很多信息需要及時(shí)通知門(mén)店；反之，門(mén)店也有許多信息需要反饋總部。因此建立一個(gè)高速、便捷的雙向信息交流平臺(tái)即財(cái)務(wù)MIS系統(tǒng)，很有必要。在這個(gè)MIS系統(tǒng)中總部和門(mén)店之間、門(mén)店和門(mén)店之間可以進(jìn)行直觀的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)信息交流，或者串聯(lián)NetMeeting，召開(kāi)財(cái)務(wù)例會(huì)，這對(duì)于解決連鎖企業(yè)內(nèi)部往來(lái)業(yè)務(wù)的核銷(xiāo)，解決相互之間的帳務(wù)問(wèn)題很有幫助。
對(duì)外而言，這樣的一個(gè)MIS系統(tǒng)，擁有對(duì)外的接口，通過(guò)權(quán)限的控制，讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或其他部門(mén)從中了解他們感興趣的報(bào)表和數(shù)字，以便他們可以在第一時(shí)間了解情況和做出決策，同時(shí)將他們的要求和態(tài)度反饋到財(cái)務(wù)部，讓財(cái)務(wù)部能迅速提供資料或做出財(cái)務(wù)處理。
（三）建立財(cái)務(wù)資金電子審核系統(tǒng)。由于連鎖超市門(mén)店地域的分散性和總部資金集中管理的特性，往往給門(mén)店用款的審核和支付造成不便。也就是，門(mén)店需要用款時(shí)，由于門(mén)店離總部太遠(yuǎn)或總部有權(quán)簽字者外出，影響審批的工作效率，同時(shí)也不利于總部財(cái)務(wù)的資金預(yù)算安排。利用電子審核系統(tǒng)則可以避免以上矛盾。審批人無(wú)論在何時(shí)何地均可以登上系統(tǒng)進(jìn)行審批，電子簽名、審批通過(guò)后的“單證”流向財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部再根據(jù)“單證”上的期望付款日安排資金統(tǒng)一支付，這就增強(qiáng)了用款的時(shí)效性，便于財(cái)務(wù)的資金安排和資金的預(yù)算管理。
（四）及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析。要做好數(shù)據(jù)分析，應(yīng)建立計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)分析模塊，分析模塊必須講究科學(xué)實(shí)用，能滿足企業(yè)管理的需要，能解決管理中可能碰到的問(wèn)題。對(duì)商品進(jìn)行分析時(shí)，不但要有大類(lèi)分析數(shù)據(jù)，更要注重單品的分析，分析指標(biāo)可以根據(jù)管理需要設(shè)定。分析指標(biāo)主要有：商品周轉(zhuǎn)率、毛利率、保本點(diǎn)、相關(guān)指標(biāo)對(duì)總體指標(biāo)的影響程度等。通過(guò)指標(biāo)分析，可以完善庫(kù)存結(jié)構(gòu)，加快商品周轉(zhuǎn)，進(jìn)一步提高企業(yè)獲利能力。
一是直營(yíng)連鎖，即所有店鋪或網(wǎng)點(diǎn)均歸同一經(jīng)營(yíng)實(shí)體總公司所有。二是自愿連鎖，即各店鋪所有權(quán)獨(dú)立，通過(guò)協(xié)議的方式，統(tǒng)一定價(jià)，共同采購(gòu)，達(dá)到橫向聯(lián)合、抱團(tuán)經(jīng)營(yíng)的目的。三是加盟連鎖，也稱特許經(jīng)營(yíng)，即被特許人向特許人支付特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)，并由被特許人投入資本，按照事先的約定條件，在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)體系下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。被特許人自負(fù)盈虧并對(duì)自己的投資擁有所有權(quán)。綜上所述，連鎖經(jīng)營(yíng)就是通過(guò)快速擴(kuò)張，依托分散經(jīng)營(yíng)來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)、打開(kāi)銷(xiāo)售渠道，在細(xì)分市場(chǎng)上不斷提高自身品牌的占有率，從而擴(kuò)大市場(chǎng)銷(xiāo)售份額和銷(xiāo)售收入，達(dá)到規(guī)?；?yīng)的經(jīng)營(yíng)方式。其可以在企業(yè)內(nèi)部采用統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理模式，實(shí)行批量采購(gòu)，集中配送，通過(guò)規(guī)模效益降低采購(gòu)、配送和管理成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，獲取更高的差額利潤(rùn)。
二、連鎖經(jīng)營(yíng)的籌資渠道
連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式是通過(guò)高速擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，以規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)來(lái)獲取差額利潤(rùn)，如何先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占市場(chǎng)、滲透市場(chǎng)是成功的關(guān)鍵。因此連鎖企業(yè)一般采用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)拓展來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)、滲透市場(chǎng)，有時(shí)也可能會(huì)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)不同的品牌，利用品牌互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，拓寬不同的業(yè)務(wù)渠道。大規(guī)模的網(wǎng)點(diǎn)拓展，需要以大量的資金投入為后盾，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)采用與成長(zhǎng)型戰(zhàn)略相匹配的擴(kuò)張型戰(zhàn)略，大量籌措資金，以滿足大批量新增網(wǎng)點(diǎn)所需的前期投入資金。企業(yè)的籌資渠道可分為內(nèi)部籌資和外部籌資。
（一）內(nèi)部籌資渠道
內(nèi)部籌資的主要來(lái)源為企業(yè)的內(nèi)部留存利潤(rùn)，即企業(yè)分配給股東紅利后的剩余利潤(rùn)。企業(yè)甚至可采用零股利戰(zhàn)略，將所有的剩余盈余都投資回本企業(yè)，但是對(duì)處于快速擴(kuò)張期的企業(yè)而言，單單依靠?jī)?nèi)部籌資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要其他途徑的資金來(lái)源。
（二）外部籌資渠道
外部籌資可分為權(quán)益性籌資和債務(wù)性籌資兩類(lèi)。權(quán)益性籌資是指通過(guò)發(fā)行股票或者接受投資者直接投資等獲得資本的一種方法。在企業(yè)需要大量資金投入時(shí)，采用權(quán)益性籌資無(wú)需按期還本付息，只需在企業(yè)盈利時(shí)支付股東股利即可，因此籌資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，但容易引起企業(yè)控制權(quán)的變更，且籌資成本較高。債務(wù)性籌資構(gòu)成負(fù)債，企業(yè)需按期還本付息，如銀行借款、發(fā)行的債權(quán)，此外還包括各類(lèi)營(yíng)運(yùn)負(fù)債的資金來(lái)源，如應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款。債務(wù)籌資與權(quán)益性籌資相比有籌資成本低、速度快的優(yōu)勢(shì)。但是受需按期還本付息的影響，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高于權(quán)益性籌資，且過(guò)高的資產(chǎn)債務(wù)率會(huì)影響企業(yè)日后的籌資能力。企業(yè)在選擇籌資渠道時(shí)，需與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，編制資金預(yù)算，綜合資本結(jié)構(gòu)及可持續(xù)增長(zhǎng)性，優(yōu)化籌資風(fēng)險(xiǎn)和籌資成本，在滿足企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，確保股東利益最大化。在留存收益和權(quán)益性籌資既定的情況下，對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，如其需要籌集更多的運(yùn)營(yíng)資金，則多以高負(fù)債經(jīng)營(yíng)為主，資金來(lái)源在很大程度上依托于負(fù)債率的高低。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)多為輕資產(chǎn)企業(yè)，各連鎖網(wǎng)點(diǎn)的店鋪都以租賃方式取得，因此無(wú)法通過(guò)抵押貸款方式來(lái)獲取大量的銀行借款，更多的是依靠大量的營(yíng)運(yùn)負(fù)債來(lái)獲取營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流。營(yíng)運(yùn)負(fù)債的主要來(lái)源為各類(lèi)應(yīng)付賬款（主要為尚未支付的供應(yīng)商貨款）和預(yù)收款項(xiàng)（消費(fèi)者預(yù)存的卡券類(lèi)收入）。以某知名連鎖披薩店為例，作為餐飲連鎖零售企業(yè)其存貨周轉(zhuǎn)速度相對(duì)較快，一般為1個(gè)月左右，而其與食材供應(yīng)商約定的付款期通常為3個(gè)月，這樣的運(yùn)作方式能使企業(yè)通過(guò)營(yíng)運(yùn)負(fù)債的方式獲取一定資金且相對(duì)穩(wěn)定，并隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張而增長(zhǎng)。假設(shè)企業(yè)月?tīng)I(yíng)業(yè)總收入為2000萬(wàn)，食材成本占營(yíng)業(yè)收入的25%，則通過(guò)營(yíng)運(yùn)負(fù)債的方式，可以從供應(yīng)商處獲得1500萬(wàn)（2000*25%*3=1500）的資金。新增一家門(mén)店的前期投入資金約為180萬(wàn)，月?tīng)I(yíng)業(yè)額約為30萬(wàn)，則1500萬(wàn)的資金可用來(lái)拓展8家門(mén)店。這8家新增門(mén)店又能為企業(yè)增加180萬(wàn)（30*25%*8*3=180）的營(yíng)運(yùn)負(fù)債。再加上企業(yè)通過(guò)留存收益、股東追加的投資、銀行貸款等其他途徑獲取的資金，將不斷增加門(mén)店數(shù)量，提高市場(chǎng)占有率。隨著規(guī)?；б婧推放菩?yīng)的產(chǎn)生，企業(yè)總營(yíng)業(yè)額和單點(diǎn)營(yíng)業(yè)額都將逐步增長(zhǎng)，隨之也將帶動(dòng)從供應(yīng)商處獲取的營(yíng)運(yùn)負(fù)債資金的滾動(dòng)增長(zhǎng)。
三、連鎖經(jīng)營(yíng)的資金風(fēng)險(xiǎn)
連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于經(jīng)營(yíng)和管理兩方面。
（一）企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)
從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)看，由于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)負(fù)債率較高，且大多來(lái)自于尚未支付的供應(yīng)商貨款和消費(fèi)者的預(yù)存卡券收入，其盈余資金通常都用做再投資，進(jìn)行新網(wǎng)店的開(kāi)拓，以滿足高速擴(kuò)張、提高市場(chǎng)占有率的需要。這樣的資金運(yùn)作方式就使得經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的資金鏈起著重大的影響。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)多以服務(wù)業(yè)為主，一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，消費(fèi)者的消費(fèi)支出隨機(jī)就會(huì)減少，這就對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流入和盈利能力帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一旦企業(yè)的主營(yíng)收入呈現(xiàn)出遞減狀態(tài)，其必須面臨以目前產(chǎn)生的較少的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流入來(lái)支付已到付款期的供應(yīng)商貨款，這樣企業(yè)之前維護(hù)的平衡狀態(tài)將被打破，營(yíng)運(yùn)負(fù)債能力也將隨之下降。仍以上文提及的連鎖披薩店為例：假設(shè)食材成本占營(yíng)業(yè)收入的25%，企業(yè)每月的營(yíng)業(yè)總收入均為2000萬(wàn)，其每月用500萬(wàn)營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流入來(lái)支付到期的食材貨款，支付后尚余1500萬(wàn)。如果企業(yè)的營(yíng)業(yè)總收入突然下降至1800萬(wàn)，則其仍需支付到期的食材貨款500萬(wàn)，此時(shí)剩余的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流則降為1300萬(wàn)。消費(fèi)者的預(yù)存卡券收入面臨同樣的問(wèn)題，大量的預(yù)收款項(xiàng)實(shí)際上是對(duì)未來(lái)銷(xiāo)售收入現(xiàn)金流的透支。當(dāng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣時(shí)，除本期的預(yù)收卡券收入將相對(duì)減少之外，消費(fèi)者如果使用前期購(gòu)買(mǎi)的卡券消費(fèi)，對(duì)本期而言非但沒(méi)有資金流入，反倒還要承擔(dān)相應(yīng)的資金流出，這就加劇了企業(yè)本期資金流入量的減少。再有，連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)手段，使得企業(yè)將留存收益和結(jié)余資金都用于新增網(wǎng)點(diǎn)的前期投入中。以連鎖披薩店為例，新店一般需要1年左右的養(yǎng)成期，在開(kāi)業(yè)半年后產(chǎn)生正現(xiàn)金流（EBI-TA>0），并在三年內(nèi)收回投資。因此，如果企業(yè)未能敏銳察覺(jué)到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化而及時(shí)調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)拓展計(jì)劃的話，高負(fù)債率和較少的流動(dòng)資金必將導(dǎo)致連鎖企業(yè)資金鏈的斷裂。此外，諸如保底租金、折舊、人員的基本工資、水電等固定費(fèi)用的資金流出，不隨資金流入的增減而變化，主營(yíng)收入的減少影響企業(yè)資金支出的固浮比，降低企業(yè)的盈利能力；供應(yīng)商也可能受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，因自身經(jīng)營(yíng)狀況的變化，要求企業(yè)縮短付款周期，這些均是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí)可能面對(duì)的資金風(fēng)險(xiǎn)。
（二）企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)
從資金管理風(fēng)險(xiǎn)來(lái)看，首先連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)眾多，又大多分散在各地，所屬門(mén)店會(huì)在各地銀行開(kāi)戶，造成資金散亂、沉淀等現(xiàn)象，降低了流動(dòng)資金的使用效率。其次，零售企業(yè)的收入以現(xiàn)金交易居多，如果沒(méi)有完善的內(nèi)部制約監(jiān)督機(jī)制來(lái)監(jiān)控各地的資金情況，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最直接的經(jīng)濟(jì)損失。最后，分散經(jīng)營(yíng)主要是看重單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)運(yùn)能力，一旦網(wǎng)點(diǎn)與總部的資金管理信息不對(duì)稱、不及時(shí)，就會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)決策層的判斷，導(dǎo)致決策層做出錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)決策和資金方案。
四、降低資金風(fēng)險(xiǎn)的途徑
連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)降低資金風(fēng)險(xiǎn)的途徑，主要是通過(guò)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)兩方面。
（一）防范因企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有敏銳的嗅覺(jué)，及時(shí)察覺(jué)經(jīng)濟(jì)周期的變化，制定與之相匹配的經(jīng)營(yíng)決策和資金運(yùn)作方案。根據(jù)企業(yè)的營(yíng)收狀況和盈利能力，結(jié)合企業(yè)的籌資能力和負(fù)債能力，合理安排新增網(wǎng)點(diǎn)的外拓進(jìn)度，并依此編制資金計(jì)劃。且對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行時(shí)時(shí)跟蹤和定期反饋，以便企業(yè)決策層在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，能及時(shí)獲悉企業(yè)資金運(yùn)作情況的第一手信息，對(duì)企業(yè)的資金計(jì)劃和網(wǎng)點(diǎn)外拓計(jì)劃，迅速做出相應(yīng)的調(diào)整，以保障企業(yè)資金鏈的安全。
（二）防范因企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)
（一）連鎖高管網(wǎng)絡(luò)與盈余管理行為的傳染效應(yīng)本文主要研究在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)背景下，盈余管理行為是否會(huì)在上市公司的連鎖高管網(wǎng)絡(luò)間傳染。本文以中國(guó)2003年至2009年間發(fā)生過(guò)財(cái)務(wù)重述的A股上市公司作為研究切入點(diǎn)。Chiu，Teoh和Tian（2013）的研究通過(guò)閱讀財(cái)務(wù)重述的公司重述公告判斷出這家公司開(kāi)始進(jìn)行盈余管理的第1年，認(rèn)為從第1年到財(cái)務(wù)重述報(bào)告之日這段期間為“重述期”，并定義“重述期”的第1年為一家公司進(jìn)行盈余管理行為的“操縱期”。Shi等（2011）的研究則表明，會(huì)計(jì)行為的傳染效應(yīng)在董事的連鎖建立時(shí)起至連鎖解散之間都是存在的。本文綜合參考以上兩篇論文的研究，把一家財(cái)務(wù)重述公司開(kāi)始進(jìn)行盈余管理的第1年到財(cái)務(wù)重述報(bào)告之日這段期間定義為“重述期”；同時(shí)考慮到盈余管理行為具有一定的隱蔽性，有可能出現(xiàn)在最早的公開(kāi)信息暴露之前，而盈余管理行一旦開(kāi)始后很可能延續(xù)到下一年，本文把將“重述期”的第1年設(shè)為T(mén)，將一家重述公司進(jìn)行盈余管理行為的“操縱期”定義為T(mén)－1至T+1這3年，見(jiàn)圖（1）。若把盈余管理行為比喻為病毒，本文認(rèn)為，當(dāng)重述公司處于“操縱期”時(shí)，其盈余管理行為最具傳染性。正如病毒具有潛伏期，盈余管理行為也可能具有潛伏期，因此允許盈余管理行為具有2年的潛伏期，即認(rèn)為若一家重述公司在第t年處于“操縱期”且擁有連鎖高管，那么連鎖高管在第t年及接下來(lái)2年都可能充當(dāng)“傳播媒介”，及t至t+2年都屬于重述公司盈余管理行為的“傳染期”見(jiàn)圖（2）。由此進(jìn)一步推斷，重述公司與其他公司具有連鎖高管，且連鎖高管的任職期在“傳染期”這段期間，那么與重述公司連鎖的這家公司以后也很可能進(jìn)行盈余管理，并導(dǎo)致發(fā)生財(cái)務(wù)重述。Bijak等（2010）的研究表明企業(yè)往往會(huì)模仿與之有連鎖董事的公司所做出的決策。而社會(huì)心理學(xué)的研究還表明一個(gè)組織中個(gè)體往往傾向于遵循“社會(huì)慣常做法”即使他們知道這種“社會(huì)慣常做法”是不對(duì)的（Asch，1951）。因此本文認(rèn)為具有連鎖高管的公司之間會(huì)相互模仿其會(huì)計(jì)行為，即會(huì)計(jì)行為能通過(guò)連鎖高管網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳染，且連鎖高管的數(shù)目越多，證明企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)鏈條越多，越有可能加強(qiáng)企業(yè)間相互模仿的可能性。因此本文提出如下假設(shè)。H1：若財(cái)務(wù)重述的公司在“傳染期”擁有的連鎖高管數(shù)目越多，盈余管理行為越有可能通過(guò)連鎖高管傳染，與之相連鎖的企業(yè)在以后進(jìn)行盈余管理并導(dǎo)致發(fā)生財(cái)務(wù)重述的可能性越大
（二）連鎖獨(dú)立董事與盈余管理行為的傳染效應(yīng)盧昌崇和陳仕華（2009）發(fā)現(xiàn)2008年中國(guó)資本市場(chǎng)超過(guò)80%的上市公司有連鎖董事，在連鎖董事中，連鎖獨(dú)立董事所占比例從2003年至2009年都在65%-70%。弱聯(lián)結(jié)優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為，社會(huì)經(jīng)濟(jì)特征相類(lèi)似的個(gè)體之間易形成強(qiáng)聯(lián)結(jié)發(fā)展起來(lái)，而社會(huì)經(jīng)濟(jì)特征不同的個(gè)體之間易形成弱聯(lián)結(jié)。強(qiáng)聯(lián)結(jié)所得到的信息具有較高的“冗余性”和“同質(zhì)性”，而弱聯(lián)結(jié)更容易充當(dāng)跨越社會(huì)界限獲取知識(shí)、信息等資源的橋梁，也更可能將某些群體內(nèi)部的重要信息傳遞給不屬于這些群體的其他個(gè)體。公司董事會(huì)成員一般分為成內(nèi)部董事和獨(dú)立董事。內(nèi)部董事大部分都參與公司經(jīng)營(yíng)管理，日常工作中接觸機(jī)會(huì)多，互相之間的關(guān)系就屬于公司內(nèi)的強(qiáng)聯(lián)結(jié)關(guān)系，進(jìn)行治理決策的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)信息同質(zhì)化程度高和信息冗余的情況；而獨(dú)立董事一般為高校教授、法律財(cái)會(huì)專(zhuān)家等獨(dú)立的外部人士，與企業(yè)內(nèi)部董事的信息交流相對(duì)較少，背景差異較大，且獨(dú)立董事之間相互交集較少，因此內(nèi)部董事與獨(dú)立董事之間的關(guān)系以及獨(dú)立董事之間的關(guān)系屬于董事網(wǎng)絡(luò)的弱聯(lián)結(jié)關(guān)系。如果獨(dú)立董事兼任多家公司職位的時(shí)候，接觸的知識(shí)和信息更加多元化和差異化，從而能給公司董事會(huì)決策帶來(lái)更多樣化知識(shí)、信息和資源，容易充當(dāng)企業(yè)之間的“橋梁”（CaiandSevilir，2012）。根據(jù)結(jié)構(gòu)洞理論，網(wǎng)絡(luò)中的某個(gè)個(gè)體與某些個(gè)體建立直接聯(lián)結(jié)，但與其他部分個(gè)體未發(fā)生直接聯(lián)結(jié)，就會(huì)形成有洞的結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，即所謂的“結(jié)構(gòu)洞”（Burt，1992）。在關(guān)系稠密的網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)行動(dòng)者所能獲得的信息都基本相同，存在大量的冗余信息，而在關(guān)系比較稀疏的網(wǎng)絡(luò)中存在一些結(jié)構(gòu)洞，處于結(jié)構(gòu)洞地帶的行動(dòng)者能夠得到處于結(jié)構(gòu)洞兩端的不同的關(guān)系稠密地帶的信息，能夠得到大量異質(zhì)性信息，并有利于行動(dòng)者利用這些差異化的信息取得先行優(yōu)勢(shì)或主導(dǎo)地位。在董事網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)公司的非連鎖董事與其它公司的董事之間沒(méi)有直接的聯(lián)系，而是通過(guò)連鎖董事的關(guān)系間接地交流，那么每個(gè)公司董事間不同的網(wǎng)絡(luò)小群體就構(gòu)成了整個(gè)上市公司董事網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)洞。連鎖董事提高了整個(gè)上市公司董事網(wǎng)絡(luò)信息的異質(zhì)化和交流性。獨(dú)立董事在連鎖董事中占有主要地位，因此獨(dú)立董事因結(jié)構(gòu)洞而獲得的信息優(yōu)勢(shì)和控制優(yōu)勢(shì)比其他普通連鎖董事更明顯，即作為企業(yè)間信息媒介的作用也更為突出。連鎖董事是連鎖高管的重要組成部分，故連鎖獨(dú)立董事在上市公司的連鎖高管網(wǎng)絡(luò)中也應(yīng)具有十分突出的地位。因此，本文提出以下假設(shè)：H2：若連鎖高管是獨(dú)立董事，重述公司盈余管理行為通過(guò)連鎖高管進(jìn)行傳染的可能性更大。
（三）連鎖監(jiān)事與盈余管理行為的傳染效應(yīng)以英美為代表的公司治理結(jié)構(gòu)中沒(méi)有設(shè)置監(jiān)事會(huì)，因此國(guó)外關(guān)于監(jiān)事會(huì)的職能及作用的研究文獻(xiàn)十分有限。監(jiān)事會(huì)是公司的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，也是公司重要的治理機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)是由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，主要職能是對(duì)公司的董事會(huì)和管理層的經(jīng)營(yíng)行為和決策進(jìn)行有效的監(jiān)督，以保障財(cái)務(wù)信息的真實(shí)與業(yè)務(wù)行為的合法。監(jiān)事會(huì)的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)的性質(zhì)，使其無(wú)權(quán)參與公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督是事后監(jiān)督，其主要職責(zé)在于檢查董事會(huì)和經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)成果，糾正其中損害股東利益的做法，但并沒(méi)有直接參與公司決策。本文嘗試從非正式公司治理的角度，即社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的角度探討監(jiān)事會(huì)的特殊作用，在連鎖高管網(wǎng)絡(luò)中去研究監(jiān)事會(huì)的地位與對(duì)會(huì)計(jì)行為傳染效應(yīng)的影響。雖然監(jiān)事會(huì)沒(méi)有直接參與公司的決策，但由于監(jiān)事會(huì)作為企業(yè)的監(jiān)督治理機(jī)構(gòu)，這一獨(dú)特的角色使其一定程度上代表了企業(yè)的治理有效性，及其傳達(dá)的信息更容易被其他企業(yè)認(rèn)為是公正可信的。當(dāng)盈余管理行為在連鎖監(jiān)事中傳播時(shí)，被感染的企業(yè)更容易認(rèn)為這一行為是合理合法的從而接受這一行為。因此本文提出如下假設(shè)：H3：若連鎖高管是監(jiān)事會(huì)成員，重述公司盈余管理行為通過(guò)連鎖高管進(jìn)行傳染的可能性越大
二、研究設(shè)計(jì)
（一）樣本選取與數(shù)據(jù)來(lái)源本文選取2003年至2009年發(fā)生過(guò)財(cái)務(wù)重述的中國(guó)A股上市公司及其連鎖公司作為總樣本，剔除金融機(jī)構(gòu)、數(shù)據(jù)不全的公司及在研究期間發(fā)生過(guò)兩次及以上財(cái)務(wù)重述的公司外，剩下共有246家重述上市公司作為有效樣本。本文的樣本數(shù)據(jù)為面板數(shù)據(jù)，以公司代碼和年度作為維度，共有2736個(gè)樣本，本文數(shù)據(jù)來(lái)源于國(guó)泰君安CASMAR數(shù)據(jù)庫(kù)。
（二）變量定義（1）因變量。本文的因變量為虛擬變量EM。本文定義若當(dāng)年樣本公司處于“操控期”，其對(duì)應(yīng)的樣本的因變量EM則為1，否則為0。也就是說(shuō)，EM=1的樣本公司，必須滿足兩個(gè)條件：（1）這家公司在現(xiàn)在或以后發(fā)生了財(cái)務(wù)重述；（2）當(dāng)年是這家公司“重述期”的第1年（即T）或第T±1年。（2）自變量。本文設(shè)置兩個(gè)重要的自變量：Emlinkno和Bdlinkno。自變量Emlinkno是指在一家公司在第t年擁有滿足以下兩個(gè)條件的連鎖高管的數(shù)目：（1）該連鎖高管在第t年時(shí)任職于另一個(gè)EM=1的公司，即屬于另一個(gè)重述公司的連鎖高管；（2）該連鎖高管在重述公司的任職期在“傳染期”，即t至t+2年。自變量Bdlinkno是指一家公司在第t年的連鎖公司數(shù)目，即指第t年某家公司通過(guò)連鎖高管網(wǎng)絡(luò)與多少家公司發(fā)生連鎖。（3）控制變量。包括：董事會(huì)規(guī)模（Boardsize）。Beasley（1996）的研究發(fā)現(xiàn)董事會(huì)規(guī)模與財(cái)務(wù)報(bào)告虛假成正相關(guān)。Lipton和Lorsch（1992）也認(rèn)為，董事會(huì)人數(shù)越多會(huì)增加溝通成本，不利于董事會(huì)成員間的交流和合作，容易產(chǎn)生“搭便車(chē)”問(wèn)題；獨(dú)立董事的比例（Pct_Inddir）。獨(dú)立董事作為企業(yè)重要的監(jiān)督機(jī)制，獨(dú)立董事比例越高，董事會(huì)的獨(dú)立性越高，從而對(duì)管理層的監(jiān)督能力越強(qiáng)（JohnandSenbet，1998）。Beekes等人（2004）的研究發(fā)現(xiàn)獨(dú)立董事比例與會(huì)計(jì)穩(wěn)健性成正相關(guān)；董事長(zhǎng)與總經(jīng)理是否兼職（Duality）。Jensen（1993）研究表明董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職分離會(huì)提高董事會(huì)的獨(dú)立性。兩職分離會(huì)使公司治理中的約束及激勵(lì)機(jī)制增強(qiáng)，促使管理層采用較為穩(wěn)健的會(huì)計(jì)，從而提高公司的盈余質(zhì)量，減少公司操縱盈余的可能性。因此本文控制這一虛擬變量，若董事長(zhǎng)和總經(jīng)理一人兼任表示為1，否則為0；財(cái)務(wù)杠桿（Leverage）。財(cái)務(wù)杠桿反映公司的負(fù)債水平，本文用資產(chǎn)負(fù)債率來(lái)表示這一指標(biāo)。財(cái)務(wù)杠桿越大，企業(yè)有面臨更大的償債風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楦锌赡苓M(jìn)行盈余管理（趙德武等，2008）；公司規(guī)模（Firmsize）。由于大公司可能面臨更大的政治成本，因而其傾向于更加穩(wěn)健的會(huì)計(jì)政策（WattsandZimmerman，1990）。本文控制公司規(guī)模這一變量，用總資產(chǎn)的自然對(duì)數(shù)來(lái)表示；公司增長(zhǎng)速度（MB）。當(dāng)一家公司高速增長(zhǎng)，其會(huì)計(jì)政策往往不太穩(wěn)?。≧oychowdhuryandWatts，2007），因此更有可能進(jìn)行盈余操。Beaver和Ryan（2005）使用期初權(quán)益市值與賬面值比（MB）計(jì)量資產(chǎn)負(fù)債表穩(wěn)健性，發(fā)現(xiàn)其與盈余穩(wěn)健性負(fù)相關(guān)。因此本文利用變量MB對(duì)這一因素進(jìn)行控制；營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（RetVolatility）。面臨較高營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)往往更有可能進(jìn)行盈余管理，因此本文用RetVolatility來(lái)控制企業(yè)的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，本文RetVolatility的值為前三年企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率ROE的標(biāo)準(zhǔn)差。RetVolatility的值越大證明企業(yè)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)越大，操縱盈余的可能性越大；行業(yè)和年度的固定影響。為了使模型更精確，本文對(duì)行業(yè)和年度的固定影響進(jìn)行控制。
（三）模型建立本文參考Chiu，Teoh和Tian（2013）的研究，在其模型的基礎(chǔ)上加以改進(jìn)，得出本文模型：（1）檢驗(yàn)假設(shè)1。為檢驗(yàn)假設(shè)1，本文設(shè)計(jì)了以下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Boardsize+β4Firmsize+β5Leverage+β6Duality+β7Pct_Inddir+β8MB+β9RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（1）為了進(jìn)一步探討處于“操縱期”的重述公司擁有的非重述連鎖公司的數(shù)目越多，是否會(huì)加強(qiáng)或減弱其盈余管理行為的在連鎖高管之間的傳染性，本文在模型（1）中加入自變量Emlinkno和自變量Bdlinkno的交乘項(xiàng)，即修改成如下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Emlinkno×Bdlinkno+β4Boardsize+β5Firmsize+β6Leverage+β6Duality+β7Pct_Inddir+β8MB+β9RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（2）（2）檢驗(yàn)假設(shè)2。為了檢驗(yàn)假設(shè)2，本文設(shè)計(jì)了以下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Indep+β4Indep×Emlinkno+β5Boardsize+β6Firmsize+β7Leverage+β8Duality+β9Pct_Inddir+β10MB+β11RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（3）（3）檢驗(yàn)假設(shè)3。為檢驗(yàn)假設(shè)3，本文設(shè)計(jì)了如下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Sup+β4Sup×Emlinkno+β5Boardsize+β6Firmsize+β7Leverage+β8Duality+β9Pct_Inddir+β10MB+β11RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（4）
三、實(shí)證檢驗(yàn)分析
（一）描述性統(tǒng)計(jì)描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表（1）所示，本文把樣本分成兩組，一組是EM=1的樣本，一組是EM=0的樣本，下面對(duì)這兩組樣本分別進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)分析。兩組樣本的董事會(huì)規(guī)模、公司規(guī)模、財(cái)務(wù)杠桿、獨(dú)立董事比例等控制變量的平均數(shù)相差不大，但可以明顯的看到，EM=0的樣本組變量Emlinkno的平均數(shù)為0.484，最大值為5，而EM=1的樣本組變量Emlinkno的平均數(shù)為0.716，最大值為10，說(shuō)明有盈余管理行為且處于“操控期”的重述企業(yè)在傳染期具有更多的連鎖高管，一定程度反映了提出假設(shè)1的合理性。另外，EM=0的樣本組變量Emlinkno的平均數(shù)為3.73，而EM=1的樣本組變量Emlinkno的平均數(shù)為4.47，說(shuō)明有盈余管理行為且處于“操控期”的重述公司往往與更多公司發(fā)生連鎖關(guān)系。
（二）相關(guān)性分析如表（2）所示，在對(duì)所有自變量和控制變量進(jìn)行相關(guān)性分析時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)所有變量之間并不存在高度共線性，但變量Emlinkno與Bdlinkno的相關(guān)系數(shù)是所有變量之間最高的，為0.356，說(shuō)明一般具有較多連鎖高管的企業(yè)也會(huì)和較多的公司具有連鎖關(guān)系，即連鎖高管在不同的公司間分布較分散。
（三）回歸分析模型（1）的Logit回歸結(jié)果見(jiàn)表（3），從表中我們可以看到，變量Emlinkno的系數(shù)為0.116，顯著性水平位5%，表明連鎖高管的數(shù)目與盈余管理行為的傳染性存在正相關(guān)關(guān)系，即一個(gè)處于“操控期”財(cái)務(wù)重述公司在“傳染期”的連鎖高管數(shù)目越多，其盈余管理行為越有可能通過(guò)連鎖高管網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳染，與之相連鎖的公司在接下來(lái)越有可能也會(huì)進(jìn)行盈余管理并發(fā)生財(cái)務(wù)重述，支持了假設(shè)1。變量Bdlinkno的系數(shù)為0.107，顯著性水平為1%，說(shuō)明連鎖公司的數(shù)目與盈余管理行為的傳染性存在正相關(guān)關(guān)系，即一個(gè)處于“操控期”財(cái)務(wù)重述公司在“傳染期”的連鎖公司數(shù)目越多，其盈余管理行為越有可能通過(guò)連鎖高管網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳染，與之相連鎖的公司在接下來(lái)越有可能也會(huì)進(jìn)行盈余管理并發(fā)生財(cái)務(wù)重述。此外，控制變量中的董事會(huì)規(guī)模Boardsize系數(shù)為負(fù)且顯著，顯著性水平為1%，說(shuō)明董事會(huì)規(guī)模越大盈余管理行在連鎖高管之間的傳染效應(yīng)越弱?？刂谱兞渴兄得嬷当萂B系數(shù)為正且顯著，顯著性水平為5%，說(shuō)明若公司高速增長(zhǎng)，其會(huì)計(jì)政策的穩(wěn)定性欠缺，更容易通過(guò)連鎖高管網(wǎng)絡(luò)受到連鎖重述公司盈余管理行為的感染。董事長(zhǎng)與總經(jīng)理是否兼職這一虛擬變量Duality系數(shù)為負(fù)且顯著，顯著性水平為1%，說(shuō)明一人身兼董事長(zhǎng)與總經(jīng)理兩職時(shí)一定程度上提高了治理效率，使公司反而不易受到連鎖重述公司盈余管理行為的感染。模型（2）的Logit回歸結(jié)果見(jiàn)下表（3）。自變量Emlinkno和自變量Bdlinkno的交乘項(xiàng)系數(shù)為正且顯著性水平為1%，說(shuō)明處于“操縱期”的重述公司擁有的非重述連鎖公司的數(shù)目越多，會(huì)加強(qiáng)其盈余管理行為在連鎖高管之間的傳染性。這表明好的會(huì)計(jì)行為在連鎖高管網(wǎng)絡(luò)間的傳染性相對(duì)不良的會(huì)計(jì)行為的傳染性要弱的多，甚至好的會(huì)計(jì)行為的連鎖高管鏈條會(huì)被不良的會(huì)計(jì)行為所“污染”，反而進(jìn)一步加強(qiáng)了不良的會(huì)計(jì)行為的傳染性。在中國(guó)，社會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)重述公司的懲罰力度相對(duì)于西方國(guó)家如美國(guó)的企業(yè)而言是較輕的，這使財(cái)務(wù)質(zhì)量較差的公司得以在市場(chǎng)中廣泛存活，并對(duì)財(cái)務(wù)質(zhì)量較好的公司進(jìn)行侵染和驅(qū)逐，產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)。模型（3）的Logit回歸結(jié)果見(jiàn)下表（3）。虛擬變量Indep表示連鎖高管是否為獨(dú)立董事，是為1，否則為0。虛擬變量Indep與連鎖高管數(shù)目Emlinkno的交乘項(xiàng)系數(shù)為正且顯著性水平為1%，說(shuō)明連鎖高管是獨(dú)立董事對(duì)盈余管理行為在連鎖高管網(wǎng)絡(luò)間的傳染性具有影響，且是提高了處于傳染期的財(cái)務(wù)重述公司盈余管理行為通過(guò)連鎖高管進(jìn)行傳染的可能性。假設(shè)2得到驗(yàn)證。這一檢驗(yàn)結(jié)果證實(shí)了獨(dú)立董事在中國(guó)上市公司的連鎖高管網(wǎng)絡(luò)中的重要的“橋梁”作用，印證了獨(dú)立董事在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的重要地位。模型（4）的Logit回歸結(jié)果見(jiàn)下表3。虛擬變量Sup表示連鎖高管是否為監(jiān)事會(huì)成員，是為1，否則為0。虛擬變量Sup與連鎖高管數(shù)目Emlinkno的交乘項(xiàng)系數(shù)為正且顯著性水平為1%，說(shuō)明連鎖高管是監(jiān)事會(huì)成員對(duì)盈余管理行為在連鎖高管網(wǎng)絡(luò)間的傳染性具有影響，且是提高了處于傳染期的財(cái)務(wù)重述公司盈余管理行為通過(guò)連鎖高管進(jìn)行傳染的可能性。假設(shè)3得到驗(yàn)證。這一結(jié)果表明在中國(guó)上市公司中，監(jiān)事會(huì)在非正式企業(yè)治理層面，即企業(yè)網(wǎng)絡(luò)層面，發(fā)揮著不可忽視的作用。
四、結(jié)論
關(guān)鍵詞：商品力；店鋪布局；綜合信息網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)文化；人力資源
隨著1978年改革開(kāi)放的發(fā)展，我國(guó)人民的生活水平、生活質(zhì)量都得到了極大的提高，同時(shí)，在我們身邊，也出現(xiàn)了越來(lái)越多的帶著國(guó)外色彩的服務(wù)機(jī)構(gòu)，例如，韓國(guó)松感悟館，吉野家，星巴克，7-11等等。我們每天從門(mén)口有意或無(wú)意的經(jīng)過(guò)，不可否認(rèn)，他們的存在給我們的生活帶來(lái)了很大的變化，同時(shí)，我們的生活習(xí)慣、消費(fèi)理念也都隨之改變。在人民大學(xué)東門(mén)和西門(mén)外都分布著7-11的便利店，每次去那里買(mǎi)東西都會(huì)因?yàn)橘?gòu)物的人太多而排隊(duì)結(jié)帳，午餐和晚餐的食點(diǎn)更是如此。但即使這樣，我們有很多同學(xué)，包括我在內(nèi)，仍舊喜歡在那里購(gòu)買(mǎi)自己的晚飯和零食，這仿佛成為了現(xiàn)代人生活中不可缺少的一個(gè)構(gòu)成部分。以往的去菜場(chǎng)買(mǎi)菜，天天去學(xué)校的食堂排隊(duì)買(mǎi)飯已經(jīng)不是我們天天必須遵循的生活軌跡，我們的選擇變得多樣化起來(lái)。而我們的生活因?yàn)檫@些企業(yè)的進(jìn)駐悄悄的發(fā)生著變化……
7-Eleven便利店誕生于美國(guó)，前身是成立于1927年的“南大陸制冰公司”。最初店鋪被稱為“圖騰店”，放在店鋪旁邊的圖騰柱成為便利店的標(biāo)志。由于店鋪的營(yíng)業(yè)時(shí)間是從早上7點(diǎn)開(kāi)始到晚上11點(diǎn)結(jié)束，1946年南大陸公司正式將圖騰店改名為7-Eleven，從而真正的揭開(kāi)了便利店時(shí)代的序幕。1975年，伊藤洋華堂憑借其在日本開(kāi)拓市場(chǎng)的驕人成績(jī)，入主美國(guó)總公司，擁有其70%的股份，成為7-11品牌的實(shí)際控制者?，F(xiàn)在7-Eleven店鋪遍及全世界18個(gè)國(guó)家地區(qū)。至今為止，7-11成為世界上最大的連鎖便利店，是零售業(yè)領(lǐng)域特許經(jīng)營(yíng)的典型代表。作為便利店概念的創(chuàng)始者，7-11已經(jīng)在全球擁有þ000間的店面，每日為約3000萬(wàn)的顧客服務(wù)，其橘、紅、綠相間的商標(biāo)，深夜里閃耀于都市的招牌，以及特有的一站式便利購(gòu)物的特有服務(wù)理念，都已經(jīng)滲入到各個(gè)城市生活中。挖掘7-11在全球取得成功的原因，對(duì)于中國(guó)連鎖零售業(yè)的發(fā)展有非常重要的意義。
一、7-11便利店取得成功的原因
隨著人們生活水平的逐步提高，我們現(xiàn)在的消費(fèi)已經(jīng)不完全局限于生理的需要。7-11的會(huì)長(zhǎng)鈴木敏文認(rèn)為，現(xiàn)代人的消費(fèi)已經(jīng)一部分進(jìn)入了心理學(xué)的領(lǐng)域，現(xiàn)在的顧客需要什么樣的商品，顧客認(rèn)為什么樣的商品才具有價(jià)值等等這些問(wèn)題，都應(yīng)該是在便利店的發(fā)展過(guò)程中最重要的內(nèi)容。因此，7-11也形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和法則：
(一)商品開(kāi)發(fā)
對(duì)日本7-11便利店做過(guò)研究的中國(guó)人民大學(xué)的宋華教授受到過(guò)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，當(dāng)其他便利店的經(jīng)營(yíng)者在談?wù)?-11的商品時(shí)，普遍都回認(rèn)為7-11的商品力較強(qiáng)。所謂的商品力主要表現(xiàn)在三種能力，即商品開(kāi)發(fā)能力，快速調(diào)配能力和店鋪備貨能力，其中商品開(kāi)發(fā)能力是這三者中最難模仿一部分。例如，在中國(guó)，7-11就擁有很多其他的便利店并不具備的特色商品，比如深受學(xué)生一族喜愛(ài)的好燉，飯團(tuán)，壽司組合，土豆沙拉，咖喱雞飯，這些食品都是當(dāng)天生產(chǎn)的新鮮商品，同時(shí)，7-11里還有很多現(xiàn)燒現(xiàn)賣(mài)的商品，比如一些家常菜，茶葉蛋等等，因此，晚飯時(shí)間，往往會(huì)看到很多年輕白領(lǐng)夫婦出入，來(lái)購(gòu)買(mǎi)晚飯。這些商品在其他大型超市雖然也有賣(mài)，但是比起距離住宅較近，人流量較少的小型便利店來(lái)說(shuō)，他們就有很多不便之處了。在7-11里，你可以購(gòu)買(mǎi)到一天從早到晚的所有食物和所需的日常用品。擁有如此齊全的商品種類(lèi)，同時(shí)還有自己的特色商品。正是商品的大眾化與個(gè)性化兼?zhèn)?，使?-11在人們的日常起居中都扮演了很重要的角色。
(二)店鋪開(kāi)發(fā)
7-11店鋪的開(kāi)發(fā)過(guò)程中最重的方面有5個(gè)，分別是：店址、時(shí)間、備貨、便民和管理。7-11對(duì)店址的選擇條件要求十分嚴(yán)格。首先，面積在120平方米以上，同時(shí)周?chē)仨毞掀?50個(gè)條件，周邊收入情況，居民戶型結(jié)構(gòu)等也在其選址的考慮范圍之內(nèi)。對(duì)店址的選擇，7-11的出發(fā)點(diǎn)是便捷，即在消費(fèi)者日常生活行動(dòng)范圍之內(nèi)開(kāi)設(shè)店鋪，讓其店鋪在最具優(yōu)勢(shì)的地方扎根。例如有紅綠燈的地方，有車(chē)站的地方等等。同時(shí)，其選址還盡量避免在道路狹窄的地方，小停車(chē)場(chǎng)和居民稀少的地方。其次是時(shí)間方面。7-11的便捷式購(gòu)物承諾平均購(gòu)物時(shí)間是1分55秒，即顧客從走進(jìn)便利店到結(jié)帳為止所用時(shí)間是1分55秒。這得益于7-11擁有最先進(jìn)的便利店?duì)I運(yùn)系統(tǒng)，特別是在商品制造和物流方面，。第三是備貨，7-11與共同經(jīng)營(yíng)的廠家和批發(fā)商密切協(xié)作，在密切協(xié)商和爭(zhēng)得同意的基礎(chǔ)上，以地區(qū)集中建店和信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，依據(jù)從個(gè)中心收集的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和信息，努力對(duì)廠商和批發(fā)商進(jìn)行指導(dǎo)和援助，同時(shí)提供聯(lián)機(jī)接受定貨系統(tǒng)和自動(dòng)分貨系統(tǒng)。因此，盡管店面不大，卻可以在里面看到3000-3500種不同的商品。第四是便民，在日本，7-11不僅僅是便利店，他還協(xié)助附近的社區(qū)收取水費(fèi)、電費(fèi)、煤氣費(fèi)、快遞費(fèi)、有線電視廣播費(fèi)等等，并且這種服務(wù)也是24小時(shí)全天候，給人們帶來(lái)了極大的便利。第五是管理，7-11對(duì)加盟者的素質(zhì)和個(gè)人條件要求也非常嚴(yán)格，同時(shí)還有便利店的內(nèi)部雜志和員工的激勵(lì)措施，這為店鋪之間創(chuàng)造了良好的交流平臺(tái)，有利于同時(shí)進(jìn)步。
北京城區(qū)7-11便利店布局類(lèi)型
類(lèi)型主要特征
商業(yè)中心型位居傳統(tǒng)或現(xiàn)代的商業(yè)中心或商業(yè)街等繁華地段，周邊零售、娛樂(lè)、餐飲和休閑設(shè)施林立，便利店成為填充零售
交通節(jié)點(diǎn)型緊鄰主要道路沿線，位居地鐵站口，公交站點(diǎn)，天橋或地下通道等交通節(jié)點(diǎn)
寫(xiě)字樓底層型構(gòu)成寫(xiě)字樓底層的一部分，成為輔助零售
居住區(qū)門(mén)戶型位于高檔居住區(qū)門(mén)戶位置，或高檔公寓、單身公寓底層
學(xué)校臨近型臨近中小學(xué)校和大專(zhuān)院校，主營(yíng)面向?qū)W生的零食和文具
資料來(lái)源：《北京城區(qū)便利店的空間布局與居民利用特征》
(三)強(qiáng)化物流
7-11在建立之初并沒(méi)有自己的物流系統(tǒng)，而是最大限度的利用批發(fā)商的資本、設(shè)備和條件，來(lái)開(kāi)展物流活動(dòng)。但是后來(lái)隨著消費(fèi)者對(duì)商品需求的多樣化和商品差異化的加劇，使得7-11的商品數(shù)量大幅的增加，因此，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)供貨商無(wú)法將商品按時(shí)按量的送到每個(gè)7-11的便利店。因此，7-11在1976年正式與批發(fā)商和生產(chǎn)商共同開(kāi)展了集約化的配送與進(jìn)貨，即共同配送體系。這個(gè)共同配送中心是由7-11和各個(gè)批發(fā)商和生產(chǎn)商共同出資組建的。由各地區(qū)的共同配送中心統(tǒng)一收集該地區(qū)各個(gè)廠家的同類(lèi)商品，并向該地區(qū)進(jìn)行統(tǒng)一配送，大大縮短了配送時(shí)間和配送距離，降低了費(fèi)用，同時(shí)也提高了效率。
(四)綜合信息系統(tǒng)
依據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展需要，7-11建立了一套高效的綜合信息網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)整體化。綜合信息網(wǎng)絡(luò)在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中起著舉足輕重的作用，主要體現(xiàn)在：1.搜集商品的銷(xiāo)售信息，包括產(chǎn)品識(shí)別，數(shù)量，購(gòu)買(mǎi)時(shí)間等，并通過(guò)對(duì)這些信息的處理分析，決定向生產(chǎn)商和批發(fā)商的訂貨數(shù)量和訂貨時(shí)間。2.總部通過(guò)POS系統(tǒng)分析眾多連鎖店的訂貨信息，并將其及時(shí)傳給各個(gè)批發(fā)商和生產(chǎn)商。3.生產(chǎn)商和批發(fā)商依據(jù)總部的訂單來(lái)生產(chǎn)和籌集商品。4.共同配送中心通過(guò)POS系統(tǒng)接受總部的訂單和生產(chǎn)上、批發(fā)商的商品明細(xì)列表，依據(jù)具體信息，對(duì)各連鎖店的配送進(jìn)行決策。強(qiáng)大的綜合信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了物流、銷(xiāo)售的高效率，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化。
二、中國(guó)便利連鎖企業(yè)發(fā)展所需注意的問(wèn)題
依據(jù)7-11的成功經(jīng)驗(yàn)，我們不難看出中國(guó)連鎖便利店和其存在的差距，因此在以后的發(fā)展中，就我個(gè)人，提出了以下一些應(yīng)注意的問(wèn)題。
（一）建立物流平臺(tái)，提高配送效率
7-11的共同配送體系是建立在在一個(gè)地區(qū)密集開(kāi)店，同時(shí)建立一個(gè)共同配送中心，統(tǒng)一管理本地區(qū)的商品訂購(gòu)和商品配送。中國(guó)的便利連鎖店大部分是生產(chǎn)商和批發(fā)商依據(jù)便利連鎖店的訂單單獨(dú)向便利店配送商品。因此，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在商品短缺的情況。由于7-11的店面比較密集，所以建立共同配送中心為某一地區(qū)配送商品可以節(jié)約很多時(shí)間，同時(shí)保證商品的充足。鑒于中國(guó)便利連鎖企業(yè)，我認(rèn)為除了像7-11這樣，建立自己獨(dú)立的共同配送中心外，另外再一些便利店的分布并不是很密集的地區(qū)，還可以和當(dāng)?shù)氐牧硗庖恍┬⌒土闶凵毯蛡€(gè)體商進(jìn)行協(xié)商，假如其他的零售商同意選擇本便利店的進(jìn)貨渠道，可以共同出資打造一個(gè)物流平臺(tái)，建立一個(gè)配送中心，負(fù)責(zé)便利店和其他一些小型零售點(diǎn)配送商品，這樣可以達(dá)到雙贏的效果，同時(shí)二者的工作效率都得到了很大的提高。
（二）拓寬服務(wù)領(lǐng)域，增強(qiáng)服務(wù)創(chuàng)新
現(xiàn)在，日本的7-11的服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)得到進(jìn)一步的拓寬，除了以上已經(jīng)提及的繳納水電費(fèi)、煤氣費(fèi)等方面的服務(wù)，又容納了網(wǎng)上購(gòu)物、預(yù)定旅店等多方面的服務(wù)。
《2007年中國(guó)零售百貨市場(chǎng)調(diào)查及投資分析報(bào)告》顯示2006年便利店行業(yè)無(wú)論是店鋪數(shù)量還是銷(xiāo)售額，與2005年相比增長(zhǎng)速度均有所回落，但企業(yè)效益水平在幾種主要零售業(yè)態(tài)中提升較為明顯。盡管如此，仍有很大一部分便利店企業(yè)虧損，調(diào)查中有7家便利店企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)在主要困難是“缺乏新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)”，這充分反映出現(xiàn)在便利店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的困境。就我國(guó)現(xiàn)在情況而言，大部分的連鎖便利店只經(jīng)營(yíng)一般的零售業(yè)務(wù)，服務(wù)范圍存在一定的局限性，因此，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，可以嘗試著擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)范圍。例如，在便利店內(nèi)經(jīng)營(yíng)一些代售業(yè)務(wù)，與距離較遠(yuǎn)的一些大的電影院，音樂(lè)廳等進(jìn)行協(xié)商，代售其部分門(mén)票，如此一來(lái)，一方面可以加大便利店的人流量，加大了人們來(lái)此消費(fèi)的可能性，從而帶來(lái)一部分的附屬消費(fèi)。同時(shí)，一些便利店還可以依據(jù)自身周?chē)那闆r增添一些個(gè)，例如在學(xué)校周?chē)谋憷昕梢栽鎏韽?fù)印、打印、大學(xué)資料查詢服務(wù)。在醫(yī)院附近的便利店，可以開(kāi)設(shè)鮮花的零售業(yè)務(wù)。因此，在發(fā)展連鎖便利店的過(guò)程中，不必拘泥于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范疇，可以進(jìn)行創(chuàng)新，依據(jù)周?chē)櫩偷膶?shí)際需求，開(kāi)設(shè)新的業(yè)務(wù)。
同時(shí)，在我國(guó)的大部分連鎖便利店內(nèi)，可以看到，商品除了價(jià)格有些不同以外，從外觀到質(zhì)量都是相同的，因此商品缺乏特色和個(gè)性，很難迎合現(xiàn)代消費(fèi)者，尤其是年輕人的口味，同時(shí)也很難做到真正的便利。在一個(gè)小型連鎖便利店內(nèi)，可以經(jīng)營(yíng)一些熟食業(yè)務(wù)，增添一些現(xiàn)燒現(xiàn)賣(mài)的商品，使得人們更加便利的買(mǎi)到一些家常的飯菜，也將吸引更多的顧客。但是同時(shí)，我們一定要注意便利店內(nèi)的衛(wèi)生環(huán)境和購(gòu)物氛圍，只有二者完美的結(jié)合，才會(huì)起到良好的作用。人們都總是愿意在衛(wèi)生、明亮、舒適的環(huán)境中購(gòu)物。從而，購(gòu)物的便捷性可以得到體現(xiàn)。假如一家便利店可以滿足一個(gè)人一天的所有需求，那么，他就真正的做到了便捷。最好，在發(fā)展過(guò)程中，可以依據(jù)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、飲食傳統(tǒng)和生活方式，開(kāi)發(fā)一些特色商品，以吸引顧客。
（三）合理規(guī)劃便利店的網(wǎng)點(diǎn)布局
便利連鎖店的選址不僅直接可以體現(xiàn)出其是否將真實(shí)的滿足顧客的需要作為核心經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)還關(guān)系到連鎖加盟店的自身發(fā)展。因此在選址時(shí)一定要再三考量。就我國(guó)現(xiàn)在連鎖便利店的選址情況來(lái)看，大部分的連鎖便利店都建在人流量大，較繁華，周?chē)h(huán)境因素較好的地方，以保證顧客的數(shù)量。另外隨著我國(guó)新農(nóng)村的建設(shè)以及農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我們應(yīng)該以敏銳的眼光看到農(nóng)村地區(qū)這一巨大的市場(chǎng)，可能大部分地區(qū)的農(nóng)村生活水平并不是很高，但是在選址時(shí)，可以將便利店選在人流量較大的城鎮(zhèn)和城鄉(xiāng)結(jié)合處，慢慢改變?nèi)藗兊南M(fèi)習(xí)慣，建立起便利店的一種特有文化，從而得到人們的認(rèn)可。:
（四）建立企業(yè)文化
作為一個(gè)便利連鎖企業(yè)，應(yīng)該建立一種企業(yè)文化，并且不斷的隨著外部環(huán)境的改變進(jìn)行企業(yè)文化的創(chuàng)新?，F(xiàn)代文化中最重要的是協(xié)作文化、速度文化、學(xué)習(xí)文化、形象文化、融合文化。對(duì)于便利連鎖企業(yè)，協(xié)作文化是舉足輕重的，從訂購(gòu)、配送一直到銷(xiāo)售，每個(gè)環(huán)節(jié)都要求各個(gè)部門(mén)的配合與協(xié)作，只有彼此密切協(xié)作，才能提高運(yùn)營(yíng)效率。另外還要強(qiáng)調(diào)的是形象文化。良好的企業(yè)形象，對(duì)內(nèi)可以提高工作人員的積極性和工作熱情，提高企業(yè)的內(nèi)聚力，對(duì)外可以優(yōu)化企業(yè)的外部環(huán)境，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，贏得消費(fèi)者的好感，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
（五）注重人力資源的管理
搞好人才培養(yǎng)，盡快提高人員素質(zhì)是發(fā)展連鎖企業(yè)的先決條件?？梢越M織一些學(xué)習(xí)，考察活動(dòng)，認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外成功連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)理念，從而改造自己，取得進(jìn)步。同時(shí)，在一些同企業(yè)的便利店較密集的地區(qū)，可以舉辦一些經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)或?qū)W習(xí)協(xié)會(huì)，共同學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和汲取教訓(xùn)，在工作方式、工作態(tài)度方面取得一些改進(jìn)。
參考文獻(xiàn)：
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《中小零售企業(yè)選址決策》.顧春梅
《論現(xiàn)代企業(yè)文化創(chuàng)新》.胡書(shū)林.李辰.張學(xué)銀
《發(fā)展我國(guó)零售業(yè)態(tài)下的共同配送模式——日本7-11便利店物流革新啟示》.肖純
