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序論：在您撰寫商業(yè)銀行績效考核方案時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
中圖分類號：F830.33 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04
一、引 言
隨著我國銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，商業(yè)銀行經(jīng)營考核的理念和方法正在發(fā)生著前所未有的變革，績效考核在保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優(yōu)化績效考核方法已成為我國商業(yè)銀行亟待解決的問題。20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”
(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量績效的方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長等4個維度對企業(yè)進行績效衡量，形成了一套新的經(jīng)營績效考核系統(tǒng)。其顯著特點是將銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與銀行的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過具體的目標(biāo)和指標(biāo)把銀行的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學(xué)習(xí)成長能力強)、“枝壯”(內(nèi)部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務(wù)效益高)。這一核心理念對我國商業(yè)銀行績效考核具有積極的借鑒價值。
二、基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效考核的設(shè)計
平衡計分卡績效考核在整個商業(yè)銀行考核中居于核心地位。本文在總結(jié)了我國商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核實施經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核方案的設(shè)計進行優(yōu)化和完善。
1.平衡計分卡績效考核方案設(shè)計的構(gòu)想
商業(yè)銀行在平衡計分卡績效考核方案設(shè)計時應(yīng)實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內(nèi)的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應(yīng)分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細(xì)化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設(shè)計的構(gòu)想應(yīng)具體體現(xiàn)以下3個方面：首先，商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(biāo)(如對私存款指標(biāo)、個貸指標(biāo)、VIP客戶數(shù)及中間業(yè)務(wù)收入等指標(biāo))的設(shè)計上應(yīng)根據(jù)銀行特色建設(shè)、業(yè)務(wù)整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規(guī)模發(fā)展和特色發(fā)展，注重平衡發(fā)展。其次，銀行在設(shè)計平衡計分卡績效考核指標(biāo)時，要突出客戶基礎(chǔ)指標(biāo)、減少績效考核均衡指標(biāo)、同時促進業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)濟效益等規(guī)模指標(biāo)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、客戶基礎(chǔ)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和風(fēng)險控制等均衡指標(biāo)的發(fā)展，實現(xiàn)分行與總行卡指標(biāo)對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結(jié)果應(yīng)用方面，應(yīng)堅持以利潤為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略執(zhí)行效果為調(diào)節(jié)的應(yīng)用策略，并補充市場占比調(diào)節(jié)系數(shù)，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標(biāo)設(shè)計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業(yè)指標(biāo)、部門重心工作、基礎(chǔ)項目推進、定期反饋等主要指標(biāo)。
2.確定平衡計分卡績效考核的關(guān)鍵因素
一般來說，根據(jù)銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關(guān)鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長4個層面取得平衡。對商業(yè)銀行而言，80％的工作任務(wù)的完成情況是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住20％的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取中，應(yīng)該結(jié)合部門目標(biāo)和崗位特征，全面分析和判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”，從而選取適當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標(biāo)體系時，必須要有針對性，要瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)，找出平衡計分卡績效考核關(guān)鍵因素。
3.平衡計分卡績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計
國外對于商業(yè)銀行績效考核評價指標(biāo)研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀(jì)30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標(biāo)體系。20世紀(jì)80年代以后，理論界和實務(wù)界愈來愈認(rèn)識到商業(yè)銀行原有的以財務(wù)指標(biāo)作為績效考核評價指標(biāo)的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內(nèi)部程序管理、學(xué)習(xí)與成長等無形資產(chǎn)方面的因素，銀行績效考核指標(biāo)受到越來越多的非財務(wù)因素的影響。由此可見，只有處理好非財務(wù)指標(biāo)，有選擇性地將客戶管理、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)與成長等方面的因素融人績效考核指標(biāo)體系，商業(yè)銀行績效考核體系才是完善的。
本文依據(jù)平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業(yè)銀行自身經(jīng)營的獨特之處，在明確各層面戰(zhàn)略目標(biāo)之下，盡量保持商業(yè)銀行原有財務(wù)指標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個層面，設(shè)計了基于平衡計分卡的績效考核指標(biāo)體系(如表1所示)。首先，財務(wù)層面。商業(yè)銀行績效考核財務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)以利潤穩(wěn)定增長和不良貸款監(jiān)管達(dá)標(biāo)為戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置經(jīng)濟增加值、非利息收入等指標(biāo)。其中凈資產(chǎn)收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標(biāo)，通過對該指標(biāo)的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業(yè)中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業(yè)銀行是一個真正以客戶為導(dǎo)向的行業(yè)，在設(shè)計績效考核客戶層面的指標(biāo)體系時，可設(shè)置獲取目標(biāo)客戶數(shù)、客戶關(guān)注度指標(biāo)。但是，績效考核客戶層面的指標(biāo)體系也有其局限性，比如客戶關(guān)注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態(tài)度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標(biāo)相結(jié)合。再次，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。業(yè)務(wù)流程是直接或間接為客戶提供服務(wù)的一系列相關(guān)邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發(fā)生最小化應(yīng)為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)銀行各單位業(yè)務(wù)特點、產(chǎn)品和部門的不同，商業(yè)銀行在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的績效考核可以設(shè)置風(fēng)險控制、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、合規(guī)經(jīng)營等指標(biāo)。最后，學(xué)習(xí)與成長層面。對于商業(yè)銀行來說，其學(xué)習(xí)與成長維度的績效考核應(yīng)該是提高人力資源素質(zhì)，增強員工滿意度，使員工能成為訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設(shè)置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標(biāo)。
4.平衡計分卡績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定
確定合理、科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重是商業(yè)銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認(rèn)為商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核指標(biāo)權(quán)重確定的方法可以將定性和定量識別方法結(jié)合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風(fēng)暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務(wù)層面的各項指標(biāo)體現(xiàn)的是銀行的工作業(yè)績，所以相應(yīng)權(quán)重較高，財務(wù)層面的各項指標(biāo)可以占比
40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標(biāo)，雖然在實際工作中對銀行未來的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應(yīng)的權(quán)重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標(biāo)的權(quán)重也會有所不同，相應(yīng)的會各自有所側(cè)重，但是一般權(quán)重都不應(yīng)該超過30％，權(quán)重過高容易導(dǎo)致“抓大放小”對權(quán)重相對較小的指標(biāo)不予以關(guān)注，而且容易導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正；相反，權(quán)重的設(shè)置也不應(yīng)該太低。太低會使得考核的指標(biāo)缺少影響力而相關(guān)的部門不予以足夠的重視?？傊?，對于商業(yè)銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標(biāo)體系的權(quán)重的。
三、商業(yè)銀行實施平衡計分卡績效考核時應(yīng)注意的問題
實施平衡計分卡績效考核是商業(yè)銀行追求精細(xì)化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行在實施平衡計分卡績效考核時應(yīng)注意以下問題：
1.目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定必須因果相聯(lián)，科學(xué)合理
首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經(jīng)理或?qū)T的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內(nèi)容分解到季度，季度平衡計分卡的內(nèi)容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標(biāo)中耗費大量的精力，減少銀行在收集數(shù)據(jù)和監(jiān)督活動中花費的時間和資源，測評的指標(biāo)不應(yīng)過多，要堅持精而不多，控制在20個以內(nèi)；明確而不模糊，能夠有效量化；關(guān)鍵而不空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。
2.突出戰(zhàn)略重點
設(shè)立商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標(biāo)，對公為對公存款日均、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標(biāo)；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標(biāo)，采用按絕對值超額完成數(shù)加分制。突出商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略重點。
3.注意溝通反饋
在商業(yè)銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認(rèn)同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執(zhí)行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發(fā)揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據(jù)需要修正績效考核計分指標(biāo)，改進績效考核的方案和流程，相關(guān)部門同時根據(jù)溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標(biāo)進行有效的監(jiān)測、評估和測算。
4.建立獎懲制度
為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結(jié)果利用起來，商業(yè)銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業(yè)銀行的績效考核水平，在一定程度上體現(xiàn)平衡計分卡績效考核的優(yōu)越性。
5.成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，專人負(fù)責(zé)
平衡計分卡是先進的管理工具，科學(xué)又復(fù)雜，必須成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組和考核辦公室，其職責(zé)就是根據(jù)商業(yè)銀行每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，按平衡計分卡的原理要求，對各個部門進行績效考核。同時，定期總結(jié)，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績效考核成為一種持續(xù)的管理活動。
【關(guān)鍵詞】績效管理；現(xiàn)狀；優(yōu)化設(shè)計
市場經(jīng)濟的顯著特征是競爭性，在市場經(jīng)濟特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經(jīng)濟的大背景下求得生存和發(fā)展，經(jīng)營實體必須在內(nèi)部人才機制和績效管理等相關(guān)制度方面做出優(yōu)化和改善。對于企業(yè)來說，想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，制定正確的長期發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業(yè)強有力的執(zhí)行力，才能真正促使企業(yè)的騰飛，而企業(yè)的績效管理機制就是構(gòu)成執(zhí)行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計，期望完善商業(yè)銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。
一、績效管理概述
（一）績效管理概念
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫?、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個完整的績效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關(guān)聯(lián)，缺少那一部分績效循環(huán)都不完整。
（二）績效管理實施原則
1.明確的目標(biāo)。進行績效管理，目標(biāo)一定要明確，這樣才能促使企業(yè)整體目標(biāo)的快速實現(xiàn)，否則方向偏了，適得其反。
2.良好的職業(yè)化心態(tài)。在績效考核中，企業(yè)員工不是抱著一種害怕的心態(tài)，憂心考核，而恰恰應(yīng)是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，才能更加有利于績效結(jié)果的運用。
3.量化的管理標(biāo)準(zhǔn)。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰、模棱兩可。
4.具有掌控性、可實現(xiàn)性?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現(xiàn)的。
5.與利益、晉升相關(guān)。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、
警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結(jié)果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業(yè)人員從上至下的高度重視。
二、我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀
不難發(fā)現(xiàn)，近年來我國商業(yè)銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優(yōu)化，績效管理的認(rèn)知度和重視度都相應(yīng)的提高了很多，商業(yè)銀行也從過去的僅僅看著考核結(jié)果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四環(huán)節(jié)的良性績效管理循環(huán)，特別是對績效計劃制定這一環(huán)節(jié)給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎(chǔ)和根本，對整個循環(huán)起到的作用也很大。雖然績效管理的建設(shè)步伐在不斷加快，但是目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀仍然堪憂。
（一）對績效管理認(rèn)知嚴(yán)重錯誤
商業(yè)銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認(rèn)知嚴(yán)重錯誤，試想對一件事情的認(rèn)知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認(rèn)知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標(biāo)。
1.績效管理僅僅是人力資源部門的事
對于績效管理，商業(yè)銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業(yè)銀行的其他部門諸如業(yè)務(wù)部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業(yè)務(wù)部門和其他部門的不重視和忽略，導(dǎo)致很多商業(yè)銀行績效管理這方面的工作進展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。
2.績效管理僅僅是績效考核
很多商業(yè)銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認(rèn)知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認(rèn)為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達(dá)標(biāo)，就作為辭退員工的依據(jù)和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業(yè)的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展明顯不利。
3.績效管理僅僅追求量化指標(biāo)
績效管理是以量化指標(biāo)為準(zhǔn)，定量指標(biāo)在績效考核的指標(biāo)體系中是居于首要地位的，而且以定量指標(biāo)為準(zhǔn)，在一定程度上是能保證考核結(jié)果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標(biāo)雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標(biāo)不能完全保證績效考核結(jié)果的公平公正，有些東西不是能用指標(biāo)來進行量化的，不能完全否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用?？冃Э己说哪康木褪菫榱四芨玫恼{(diào)動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業(yè)銀行僅僅依靠定量指標(biāo)來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。
（二）績效管理人才匱乏
目前的情況是我國商業(yè)銀行普遍存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象，一方面，確實是因為業(yè)務(wù)人員對商業(yè)銀行的整體貢獻率高，能給銀行帶來更大的經(jīng)濟利益和利潤，而諸如人力資源、財務(wù)等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經(jīng)濟利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業(yè)銀行的職能人員相對比較匱乏，而業(yè)務(wù)人員的數(shù)量是較多的。對于商業(yè)銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發(fā)揮最大效用，績效管理人才是一個至關(guān)重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環(huán)的工作也不能得到很好的執(zhí)行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執(zhí)行。
（三）績效管理制度不完善
績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執(zhí)行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業(yè)銀行績效管理制度的不完善和不健全體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，商業(yè)銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業(yè)銀行對借貸者貸前資質(zhì)審查不仔細(xì)、不深入，貸中缺少管理，貸后監(jiān)督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關(guān)系。再者，當(dāng)前商業(yè)銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的不斷推廣和延伸，新的金融產(chǎn)品也如雨后春筍般層出不窮，新業(yè)務(wù)也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風(fēng)險的績效管理等相應(yīng)制度，制度的落后也是目前商業(yè)銀行存在的問題之一。最后，我國商業(yè)銀行的懲處機制和考核機制等都不健全，目前多數(shù)銀行只把業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標(biāo)作為考核的重點，忽視了對風(fēng)險管理的考核，導(dǎo)致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應(yīng)的績效。
（四）績效管理流于表面
雖然目前我國商業(yè)銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執(zhí)行下來的還很少，很多商業(yè)銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面?？冃Ч芾硐胍嬲l(fā)揮效力，需要將績效考核滲透到企業(yè)每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環(huán)節(jié)。
三、商業(yè)銀行績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計
（一）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計原則
目前我國商業(yè)銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的；相反，先進的優(yōu)秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業(yè)銀行的整體競爭力，有利于提高商業(yè)銀行的盈利性水平。鑒于此，商業(yè)銀行的績效管理制度在今后將會發(fā)揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業(yè)銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區(qū)別對待原則、前瞻性原則。
1.公平公正原則
績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業(yè)銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。
2.反饋性原則
績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進行對比，讓員工看到自己的進步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。
3.及時性原則
績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結(jié)束了立馬進行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改正。
4.區(qū)別對待原則
在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區(qū)分一般和特殊情況，不同情況不同對待。
5.前瞻性原則
績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發(fā)展性原則，不能只是考慮當(dāng)下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進，因此在制定績效管理制度時一定要立于當(dāng)下，展望未來。
要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細(xì)分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執(zhí)行和堅持。
（二）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容
商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容主要包括：①設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系；②完善績效考核的管理環(huán)節(jié)。
1.設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系
目前我國商業(yè)銀行主要的績效考核指標(biāo)是定量指標(biāo)，很多東西都用數(shù)據(jù)來說話，但是僅僅只有定量指標(biāo)顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業(yè)銀行自身設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。
2.完善績效考核的管理環(huán)節(jié)
績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個完整循環(huán)，四者之間相互作用、相互聯(lián)系，缺少哪一個環(huán)節(jié)都不能實現(xiàn)績效管理價值的最大化。我們應(yīng)該改善當(dāng)前很多商業(yè)銀行只注重績效考核評價這一環(huán)節(jié)，而對其他三個環(huán)節(jié)的重視程度不夠，造成商業(yè)銀行的績效管理效果欠佳?？冃в媱澋闹贫☉?yīng)當(dāng)在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業(yè)銀行自身特色；績效輔導(dǎo)溝通其實是這四個環(huán)節(jié)里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業(yè)銀行很少對員工、管理層進行績效的輔導(dǎo)和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導(dǎo)溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環(huán)節(jié)在大多數(shù)商業(yè)銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認(rèn)真對待；績效結(jié)果的應(yīng)用主要就是幫助員工根據(jù)自己的績效結(jié)果找出自己存在的問題，在今后能夠?qū)ΠY下藥，這一環(huán)節(jié)目前執(zhí)行的還算不錯。簡言之，針對目前商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，四個環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業(yè)發(fā)展。
四、結(jié)語
綜上所述，績效管理作為商業(yè)銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責(zé)，不單單是商業(yè)銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關(guān)。管理者很有必要依據(jù)績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務(wù)以此作為評估自己工作成果的方法?？冃Ч芾韺τ趩T工、企業(yè)的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進自己不斷提高業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也有利于商業(yè)銀行的長期可持續(xù)發(fā)展?？傊?，績效管理現(xiàn)如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業(yè)銀行的不斷改進，商業(yè)銀行的績效管理系統(tǒng)會逐步走向完善和成熟。
參考文獻：
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[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行員工；敬業(yè)度；績效考核；博弈分析
[DOI]1013939/jcnkizgsc201536094
1引言
敬業(yè)度是衡量員工在行為、認(rèn)知以及情感上對企業(yè)認(rèn)同并愿意為企業(yè)付出實際行動的程度，它反映了員工對企業(yè)的向心力和凝聚力?？v觀歷史研究，我國員工的整體敬業(yè)度水平比較低。蓋洛普咨詢公司在2013年的“員工敬業(yè)度和工作環(huán)境”報告中稱，中國員工的敬業(yè)比例僅占員工總數(shù)的6%，處于世界最差的水平。近年來，商業(yè)銀行的發(fā)展遭受著各方面的挑戰(zhàn)。為了繼續(xù)保持市場優(yōu)勢，商業(yè)銀行急需提高員工的敬業(yè)度，保持員工高敬業(yè)的工作狀態(tài)。
Kahn（1990）首次提出員工敬業(yè)度這一概念。他認(rèn)為，敬業(yè)度是員工在組織的情境中，將個體與工作角色相結(jié)合的過程，包括自我表達(dá)和自我投入兩方面。Rothbard（2001）認(rèn)為敬業(yè)度反映的是一種內(nèi)心的存在，由關(guān)注和投入兩部分組成。國外的研究對我國學(xué)者起到了借鑒和參考作用。曾暉等（2005）認(rèn)為敬業(yè)度描述的是員工的一種工作狀態(tài)，在這個狀態(tài)中員工可以隨時全身心地進入到工作角色當(dāng)中。冷媚（2007）通過實證分析得出工作敬業(yè)度和組織敬業(yè)度存在顯著差異，但又有相關(guān)性，前者的水平要明顯高于后者的水平。
學(xué)者們對敬業(yè)度和組織績效之間的關(guān)系也有研究。方來壇等（2009）指出在中國文化背景下，員工敬業(yè)度、工作績效和工作滿意度之間存在顯著正相關(guān)。胡靜（2010）以A銀行為例，闡述了平衡績效考核與員工敬業(yè)度之間相輔相成關(guān)系的重要性，并提出基于員工敬業(yè)度提升的 A 銀行績效考核調(diào)整方案。本文在前人基礎(chǔ)上以博弈論的方法繼續(xù)研究商業(yè)銀行員工敬業(yè)度與銀行績效考核之間的相互聯(lián)系。
2博弈模型建立與分析
績效考核是上級管理者對分支機構(gòu)和員工經(jīng)營活動成果及其價值的考察和核定。目前我國商業(yè)銀行對績效考核缺乏整體的理念；績效考核體系的設(shè)計缺乏嚴(yán)肅性。商業(yè)銀行為了健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，必須要對績效考核制度加以改進。
21博弈模型假設(shè)
商業(yè)銀行管理者在做決策的時候需要考慮各方面的內(nèi)外部影響因素，同樣員工行為的產(chǎn)生也是由多方面因素決定的。為了便于分析并且不影響決策結(jié)果的情況下，本出以下假設(shè)：
假設(shè)1：博弈中只存在2個參與人：商業(yè)銀行和員工，并且該兩者都是理性經(jīng)濟人；
假設(shè)2：商業(yè)銀行的決策和員工的行動在時間和信息上是一致的；
假設(shè)3：參與人在選擇戰(zhàn)略時，把對方的戰(zhàn)略當(dāng)作給定，不考慮決策對他人決策的影響；
假設(shè)4：員工有兩種策略，即敬業(yè)和不敬業(yè)；商業(yè)銀行也有兩種策略行為，改進和不改進。
22博弈模型建立
根據(jù)上述假設(shè)，構(gòu)造出商業(yè)銀行和員工策略選擇的博弈模型，見下表。
上表解釋為：R表示員工工作敬業(yè)時為商業(yè)銀行創(chuàng)造的價值；P表示商業(yè)銀行對員工支付的工資，P>0；C表示銀行員工敬業(yè)投入的花費；M表示商業(yè)銀行改進策略付出的額外成本M，M>0；E表示商業(yè)銀行改進績效考核，銀行員工獲得額外的收益E>0，且E>C>0。假定M為沉沒成本，長時間考慮P>M>0。
23博弈模型求解
對模型分析，商業(yè)銀行改進績效考核，銀行員工的最佳策略是敬業(yè)策略；在商業(yè)銀行不改進績效考核的情況下，員工的最佳策略是不敬業(yè)。同樣，員工選擇敬業(yè)策略，商業(yè)銀行的最佳策略是不改進；銀行員工選擇不敬業(yè)策略，商業(yè)銀行的最佳策略是改進績效考核。
以上分析表明該博弈不存在純策略Nash均衡，但存在混合策略Nash均衡。
設(shè)商業(yè)銀行采取改進策略的概率為a，則采取不改進策略概率為1-a；設(shè)銀行員工采取敬業(yè)策略的概率為b，則不敬業(yè)概率為1-b。據(jù)此求出混合策略：
商業(yè)銀行改進績效考核獲得的收益為U1=b×（R-P-M）+（1+b）×（-M）；商業(yè)銀行選擇不改進策略收益為U′1=b×（R-P）+（1+b）×（-P）。
令U1=U′1，則可得b*=1-MP。
若員工敬業(yè)其獲得的收益為U2=a×（P+E-C）+（1-a）×（P-C）；如果員工采取不敬業(yè)策略，其收益為U′2=a×0+（1-a）×P。
令U2=U′2，則可得a*=CP+E。
所以模型的混合策略Nash均衡解是：a*=CP+E，b*=1-MP。即在混合策略Nash均衡情況下，商業(yè)銀行以CP+E的概率選擇改進績效考核，員工以1-MP的概率選擇敬業(yè)策略。
24結(jié)果分析
根據(jù)模型求解結(jié)果分析得出以下兩點。
第一，其他條件不變，a和C呈正比例關(guān)系，和P以及E成反比。說明員工對工作敬業(yè)的投入花費越多，商業(yè)銀行采取改進策略積極性也就越高；員工的工資和員工敬業(yè)所獲得的額外收益越高，商業(yè)銀行選擇改進策略的概率就越低。
第二，其他條件不變，b和M呈反比例關(guān)系，和P成正比。即商業(yè)銀行在改進績效考核所需要的額外沉沒成本越高，員工選擇對工作敬業(yè)的概率越低；商業(yè)銀行支付給員工的工資越多，員工選擇對工作敬業(yè)的概率也就越高。
分析得出商業(yè)銀行改進績效考核和員工敬業(yè)度之間存在聯(lián)系。商業(yè)銀行推進績效考核所需要的額外花費、對敬業(yè)員工的額外獎勵都會直接影響到員工的敬業(yè)度。
3政策建議
根據(jù)前文研究結(jié)論本文提出幾點提高員工敬業(yè)度的建議：
第一，健全績效考核體系。商業(yè)銀行進行績效考核在考核目標(biāo)的設(shè)置上應(yīng)當(dāng)具體、可行、準(zhǔn)確、量化，從而做到全面、客觀公正的判斷。建立健全的績效考核體系需要進行科學(xué)的分析以及做好績效考核指標(biāo)的動態(tài)調(diào)整。
第二，加強考核過程中的溝通和反饋。績效考核的設(shè)計要讓全體員工參與其中、讓員工參與監(jiān)督。以往商業(yè)銀行在績效考核方面忽視了考核結(jié)果的反饋。商業(yè)銀行應(yīng)該對考核結(jié)果以恰當(dāng)?shù)姆绞椒答伣o員工，使員工明白自己的不足和需要改進的地方。
第三，績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫘栽u價?？冃Э己瞬粌H僅是反映員工業(yè)績的工具，更要有助于員工能力素質(zhì)的提高和業(yè)績的提升，建立業(yè)績和行為能力并重的績效考核機制。在考核過程中能夠量化的要量化考核，不能夠量化的要進行行為化考核。
第四，銀行員工端正自身態(tài)度。提升員工敬業(yè)度方面，首先，需要員工端正自己的工作態(tài)度，養(yǎng)成良好的職業(yè)道德素養(yǎng)。其次，員工應(yīng)該注意提高自己的綜合素質(zhì)和技能，為更好完成組織任務(wù)不斷學(xué)習(xí)。最后，員工需要平衡好與同事上級主管之間的關(guān)系。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀；績效考核；績效問題；改革對策
中圖分類號：F832 文獻標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章編號：1672-3309（2013）06-63-02
一、我國商業(yè)銀行經(jīng)營績效考核的意義
商業(yè)銀行績效考核是商業(yè)銀行為實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，運用科學(xué)的、特定的指標(biāo)，對其經(jīng)營活動做出的一種價值判斷。其目的是通過績效考核，明確下期的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)。商業(yè)銀行績效考核制度在銀行總體的經(jīng)營發(fā)展中具有舉足輕重的作用，具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、準(zhǔn)確度量把握經(jīng)營業(yè)績。度量和把握商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績和對未來目標(biāo)的定位是績效考核的最基本功能。對歷史各種評價指標(biāo)進行測算，體現(xiàn)考核期內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理的狀況；通過對比縱向的歷史數(shù)據(jù)、計劃目標(biāo)以及縱向同業(yè)水平等綜合剖析，從而從企業(yè)整體層面客觀、公正、全面地反映商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平。
2、改善整體運營管理?？冃Ч芾韺︺y行整體而言，可以為作為銀行整體運營管理的改善提供良好的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略實施中存在的問題。
3、傳達(dá)戰(zhàn)略導(dǎo)向，促進戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。通過績效考核，一方面，商業(yè)銀行對歷史經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行情況得以全面了解，另一方面，通過數(shù)據(jù)的橫向、縱向比較，幫助找到自身優(yōu)勢和差距，為下階段發(fā)展提供定位指導(dǎo)。此外，績效考核體系往往和一些獎懲措施緊密聯(lián)系運用，這樣使績效考核不流于形式，真正把考核內(nèi)化為對商業(yè)銀行發(fā)展的壓力和動力。
4、有利于適時提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)整體的績效考核，制定企業(yè)員工的績效考核監(jiān)督體制，持續(xù)地更新建立績效檔案，可以及時了解員工長期的績效表現(xiàn)，有針對性地按照整體需求制定培訓(xùn)計劃，提高員工績效。績效考核為員工職業(yè)發(fā)展過程中輪崗、定崗、選拔、晉升的任用標(biāo)準(zhǔn)。
二、現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行績效體系存在的問題
1、目標(biāo)針對性不強，績效管理的戰(zhàn)略性待提高。國有控股商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理執(zhí)行時間較短，比較關(guān)注局部工作，忽視整體戰(zhàn)略問題，出現(xiàn)績效考核體系與戰(zhàn)略實施連接度不強的現(xiàn)象，“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，績效管理和戰(zhàn)略管理對接有待強化。國有控股商業(yè)銀行在各考核制度之間未建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)系，制度辦法邊界定位不清晰、同一主體重復(fù)考核、考核體系相似度高?？冃Э己梭w系之間的關(guān)聯(lián)度有待提高。
2、績效評估中財務(wù)指標(biāo)比重過大?，F(xiàn)行商業(yè)銀行績效評估著重強調(diào)財務(wù)指標(biāo)的評估作用，輕視非財務(wù)指標(biāo)的影響。在績效評估指標(biāo)的設(shè)計中，重視諸如利潤率、總收益等容易搜集并且客觀性較強的財務(wù)指標(biāo)，而對于定性的、長期才能得到體現(xiàn)的非財務(wù)指標(biāo)往往被忽視。雖然有部分商業(yè)銀行為了作參考和輔助，將非財務(wù)指標(biāo)加入到了績效評估體系，但其比重與財務(wù)指標(biāo)相比，相差甚遠(yuǎn)。過于強調(diào)財務(wù)指標(biāo)的評估體系，不能如實反映評估對象的真實績效，不利于績效對策改革方案的提出。
3、績效考評中相應(yīng)的獎懲措施不足。商業(yè)銀行績效評估結(jié)果出來后，需要按照制定好的獎懲措施來執(zhí)行獎懲。如果那些對提升績效的員工得不到獎勵，而那些對銀行績效沒做出什么貢獻的員工卻取得績效獎勵，這必然影響員工整體積極性，滋生出反抗情緒，這樣銀行績效評估就沒有了任何意義。這對以人為本的商業(yè)銀行的發(fā)展是相當(dāng)不利的。
4、考核重結(jié)果輕過程，考核體系科學(xué)性待加強。商業(yè)銀行強調(diào)“以人為本”的企業(yè)文化，但是，在績效考核中過于看重結(jié)果的比重，過分注重短期能力，忽略結(jié)果實現(xiàn)過程中員工的努力，核心能力得不到體現(xiàn)。在績效考核中，應(yīng)該強調(diào)結(jié)果的考察，但是也應(yīng)該在企業(yè)的長期發(fā)展方面進行加強，強化過程的考核的比重。
5、績效管理流程有待優(yōu)化。一是績效溝通待加強。前期準(zhǔn)備工作沒有做到位，事先沒有充分的溝通和宣傳，員工沒有充分認(rèn)識到考核的意義，這都增大了績效考核的難度，降低了員工對績效的認(rèn)可度；二是考核結(jié)束后沒及時反饋，績效考核的結(jié)果可能存在員工不知道的情形，這些可能是出于對企業(yè)和部門的整體效應(yīng)的考慮，長期來看可能會取得恰恰相反的效果，員工和企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃難以得到有效的矯正。
6、績效管理基礎(chǔ)有待強化。一是績效管理人員素質(zhì)不高?？冃瞬诺娜狈蛨?zhí)行難度直接影響績效管理政策推廣、傳導(dǎo)和實施的效果；二是缺乏有效的科技支撐。很多商業(yè)銀行至今沒有高度統(tǒng)一、規(guī)范、高效的績效管理信息系統(tǒng)，績效考核數(shù)據(jù)信息采集量大制約著績效考核的執(zhí)行，使績效評估結(jié)果出現(xiàn)較大偏差。
三、改革我國商業(yè)銀行績效體系的對策建議
1、定位戰(zhàn)略與公司組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。鑒于現(xiàn)行績效考核的問題和不足，商業(yè)銀行應(yīng)以銀行價值最大化為核心，以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化績效管理結(jié)構(gòu)，完善績效考核流程，健全績效考核指標(biāo)體系，強化績效評價的應(yīng)用力度和廣度。在全面合理的績效評價體系的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位擁有更準(zhǔn)確的把握。完善商業(yè)銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該從以下幾方面入手：
一是選擇合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。經(jīng)營目標(biāo)具有多重性，股權(quán)的過度分散不利于對管理層形成有效的監(jiān)督，不利于銀行經(jīng)營風(fēng)險的控制。合理的股權(quán)集中度應(yīng)有一定的集中度，便于管理的執(zhí)行，同時具有分散、多元化的特征，達(dá)到分散投資風(fēng)險目的。
二是充分發(fā)揮監(jiān)事會和董事會的監(jiān)督作用。我國商業(yè)銀行監(jiān)事會的監(jiān)督職能尚未得到充分發(fā)揮和利用，應(yīng)當(dāng)進一步強化監(jiān)事會的職能，同時充分發(fā)揮社會和政府等外部監(jiān)管者的監(jiān)督作用。
三是健全高管激勵機制。我國商業(yè)銀行的股權(quán)激勵尚不完善，股權(quán)激勵能夠充分調(diào)動管理者的積極性，對經(jīng)營管理者不顧企業(yè)風(fēng)險，盲目追求短期盈利的行為具有遏制作用。建立有效的股權(quán)激勵機制，全面合理地設(shè)置股權(quán)激勵，使激勵效果體現(xiàn)長期效應(yīng)，促使經(jīng)理層更加關(guān)注銀行長期發(fā)展。
2、合理設(shè)計財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合體系。在銀行績效評估體系中，作為財務(wù)指標(biāo)重要補充的非財務(wù)指標(biāo)，應(yīng)得到足夠的重視。商業(yè)銀行可以根據(jù)銀行自身狀況，推行包括經(jīng)濟增加值法、平衡積分卡等最新的績效評估體系。加大對相關(guān)崗位員工的管理水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等非財務(wù)指標(biāo)的研究力度，增加調(diào)研投入，形成有效科學(xué)的指標(biāo)體系，進一步研究財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)兩者之間的相關(guān)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上，建立兩大類指標(biāo)之間的互動互補體系。
3、借鑒先進管理經(jīng)驗，制定科學(xué)獎懲措施?？冃C制的執(zhí)行必然要求工資薪金與公司的經(jīng)營收益相掛鉤，崗位工資根據(jù)崗位和績效的差別實行不同的薪酬分配。制度的實施中，堅持權(quán)、責(zé)、利等價的原則，嚴(yán)格按照治理完成狀況進行工資薪金的發(fā)放，對于沒有按照規(guī)定完成管理預(yù)算或出現(xiàn)失誤的員工，需要對其績效工資采取相應(yīng)數(shù)額比例的處罰，保證責(zé)、權(quán)、利原則在企業(yè)整體執(zhí)行的統(tǒng)一性和完整性，達(dá)到激發(fā)員工的潛力，提高員工工作效率目的，真正將“以崗定薪、以效定薪、以績定薪”的收入分配原則落實。
4、制定科學(xué)的考核指標(biāo)，強化過程績效考核。良性的績效考核指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)尋找過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的恰當(dāng)平衡。過程指標(biāo)會對結(jié)果指標(biāo)產(chǎn)生決定性的影響。過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間存有著明顯的相關(guān)關(guān)系，指標(biāo)考核體系應(yīng)建立在二者動態(tài)平衡關(guān)系基礎(chǔ)上。
5、完善全方位、全過程地優(yōu)化績效管理流程。要全面整合綜合考核、計價考核和專項考核，防止出現(xiàn)過度激勵和重復(fù)考核現(xiàn)象。創(chuàng)建制度化、雙向互動的溝通體系和反饋機制。在績效改進反饋環(huán)節(jié)，建立健全考核結(jié)果檢舉制度，鼓勵企業(yè)整體對企業(yè)問題從各個方面提出有效的改進意見。
6、加快績效管理的配套基礎(chǔ)建設(shè)?？冃Ч芾硎且豁椌C合性系統(tǒng)工程，需要強有效、運行好的運行環(huán)境，基礎(chǔ)建設(shè)就成為商業(yè)銀行建設(shè)的基石。強化完善績效管理隊伍，建立層次分明、實效性強、覆蓋范圍廣的業(yè)務(wù)體系，鍛造培養(yǎng)職業(yè)操守過硬、愛崗敬業(yè)的績效考核隊伍。
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國有商業(yè)銀行作為我國銀行業(yè)的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設(shè)銀行為調(diào)查對象，總結(jié)這兩家商業(yè)銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀。
（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導(dǎo)、資源整合，強化績效考核與內(nèi)部等級管理、政策資源配置相結(jié)合。其特點有：（1）實行統(tǒng)一考核。包括統(tǒng)一指標(biāo)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值、統(tǒng)一指標(biāo)權(quán)重，分類差別考核相結(jié)合的考核方式，加大了分類指導(dǎo)力度。（2）建立了效益管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、案件控制4大類14項指標(biāo)體系，突出利潤價值量和風(fēng)險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經(jīng)濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標(biāo)僅按模擬撥備缺口而非全部風(fēng)險資產(chǎn)計算資本成本，因此尚未完全達(dá)到現(xiàn)代商業(yè)銀行的資本約束要求。
（二）建設(shè)銀行 在四大國有商業(yè)銀行中，建行最早引入經(jīng)濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經(jīng)濟資本預(yù)算管理辦法》，通過編制經(jīng)濟資本預(yù)算及分配經(jīng)濟資本強化對風(fēng)險資產(chǎn)總量的約束，以經(jīng)濟資本作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)計劃編制的先行指標(biāo)和核心指標(biāo)，并指導(dǎo)信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經(jīng)濟增加值指標(biāo)考核分行經(jīng)營績效，并從貸款、存款、中間業(yè)務(wù)、成本效率、風(fēng)險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業(yè)務(wù)對經(jīng)濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經(jīng)濟增加值增長情況，增量考核結(jié)果與增量績效工資分配掛鉤。
總體來看，我國國有商業(yè)銀行業(yè)績管理的發(fā)展模式為從規(guī)模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業(yè)銀行興起的國內(nèi)各大商業(yè)銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規(guī)?？己宿D(zhuǎn)向綜合、系統(tǒng)的經(jīng)營考核?？己藘?nèi)容從過去單純的存貸規(guī)模、利潤增長率等單一的時點指標(biāo)，發(fā)展到以利潤考核為核心、以資產(chǎn)質(zhì)量為保障指標(biāo)，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的綜合經(jīng)營考核；由定性考核轉(zhuǎn)向定量考核轉(zhuǎn)變。由目標(biāo)管理法導(dǎo)向，將銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)最終量化、細(xì)化到員工個人績效考核中；重視資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險防范的績效考核。我國商業(yè)銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標(biāo)的同時防范銀行經(jīng)營風(fēng)險。
二、國有商業(yè)銀行績效考核存在的問題
我國商業(yè)銀行的績效考核主要存在重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)、考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內(nèi)部邏輯關(guān)系，最終導(dǎo)致商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一（見圖1）。
（一）重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo) 由于我國商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)從定性考核轉(zhuǎn)向定量考核，財務(wù)指標(biāo)相較于非財務(wù)指標(biāo)自然便于量化，同時，運用財務(wù)指標(biāo)分析又有操作方便、數(shù)據(jù)易得的好處，因此，我國商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)呈現(xiàn)重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)特征。根據(jù)最近出臺的《金融企業(yè)績效評價辦法》，銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的考核指標(biāo)建立在財務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，包括盈利能力、經(jīng)營增長、資產(chǎn)質(zhì)量、償付能力4大類21項指標(biāo)。但財務(wù)指標(biāo)始終是靜態(tài)時點指標(biāo)，它反映的是商業(yè)銀行過去的經(jīng)營業(yè)績，是結(jié)果性指標(biāo)，存在滯后性。非財務(wù)指標(biāo)包含大量動態(tài)指標(biāo)，對商業(yè)銀行的過程考核和長期發(fā)展考核具有重要作用，目前在大量的財務(wù)指標(biāo)績效考核過程中被忽視。因而，重財務(wù)指標(biāo)輕非財務(wù)指標(biāo)將會通過重結(jié)果考核輕驅(qū)動考核與重短期效益輕長期發(fā)展最終傳導(dǎo)致使商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。
（二）考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板 雖然我國商業(yè)銀行績效考核中財務(wù)指標(biāo)和產(chǎn)品種類繁多，但對下級行的考核指標(biāo)相對統(tǒng)一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業(yè)銀行主要通過統(tǒng)一銀行產(chǎn)品的績效考核來實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)指標(biāo)。當(dāng)總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現(xiàn)象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調(diào)到資源多的支行，會向擁有人事權(quán)利的管理人員進行尋租，導(dǎo)致員工的凝聚力不強。
（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現(xiàn)行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標(biāo)的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質(zhì)量和風(fēng)險。另外，由于考核指標(biāo)重結(jié)果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結(jié)果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經(jīng)濟利益，忽視銀行的長期發(fā)展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導(dǎo)致員工的經(jīng)營行為與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。
三、國有商業(yè)銀行績效考核方法
現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效考核方法有很多種，主要包括：
（一）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是指在每個經(jīng)營年度開始，管理層根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，在下級員工的共同參與下商定如何實現(xiàn)目標(biāo)，由此決定各自的責(zé)任和分目標(biāo)。目標(biāo)管理法強調(diào)了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務(wù)充分調(diào)動員工的積極性。
（二）KPI考核 KPI考核（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是指通過對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，找出對于商業(yè)銀行業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。它能夠使員工目標(biāo)明確，引導(dǎo)員工進行有效工作，不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的總體方向。
（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實施績效考核并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡的優(yōu)點是實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動因素的平衡、短期目標(biāo)與長期發(fā)展的平衡、兼顧了內(nèi)部相關(guān)人和外部利益相關(guān)人之間的平衡。如圖2所示：
（四）EVA績效考核 EVA（經(jīng)濟增加值）是指商業(yè)銀行稅后營業(yè)凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調(diào)資本的使用價值，若EVA>0，資本創(chuàng)造了價值。反之則反。EVA指標(biāo)考慮了資本的盈利性和風(fēng)險性，有利于商業(yè)銀行自身進行縱向比較。
（五）經(jīng)濟資本考核 經(jīng)濟資本是基于銀行全部風(fēng)險之上的資本。經(jīng)濟資本考核的關(guān)鍵指標(biāo)是RAROC指標(biāo)，它的概念來源于資本回報率，相當(dāng)于EVA/風(fēng)險資本。更加具體地分解出商業(yè)銀行的哪部分資本產(chǎn)生了效益，哪部分發(fā)生損失。有利于商業(yè)銀行進行橫向比較。
四、國有商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建
解決我國商業(yè)銀行績效考核體系中存在的問題，關(guān)鍵在于運用上述績效考核辦法的優(yōu)勢構(gòu)建一套合理的績效考核指標(biāo)體系來引導(dǎo)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與其經(jīng)營行為相統(tǒng)一。
（一）構(gòu)建思路 我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)盈利性、安全性、流動性和可持續(xù)發(fā)展?；谏鲜龈骺冃Э己宿k法的運用優(yōu)點和所能夠解決的問題，圍繞該戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標(biāo)和經(jīng)濟資本考核為輔，從而構(gòu)建全方位的商業(yè)銀行績效考核框架體系（見圖3）。
平衡計分卡的四大類綜合指標(biāo)需要先通過KPI考核辦法確定關(guān)鍵性指標(biāo)，避免商業(yè)銀行產(chǎn)生過多無效行為，再通過目標(biāo)管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標(biāo)制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結(jié)合實現(xiàn)員工的具體考核指標(biāo)與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一（見圖4）。
（二）建立指標(biāo)體系 構(gòu)建全面的績效考核指標(biāo)體系，對平衡積分卡的四大類指標(biāo)進行分解，具體如表1所示。
目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境不成熟，而該體系需要良好的銀行經(jīng)營環(huán)境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境良好的商業(yè)銀行試行。同時，一套良好的績效考核體系的運用不僅可以促進銀行的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，也將反過來促進其改善其內(nèi)部和外部的經(jīng)營環(huán)境，形成良性循環(huán)。筆者相信，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，金融環(huán)境的日趨成熟，技術(shù)的進步、人才的成長，該體系將有廣泛的運用前景。
引言
目前，我國商業(yè)銀行的績效管理剛剛起步，還存在許多需要解決的問題?？冃巧虡I(yè)銀行綜合實力的體現(xiàn)，所以商業(yè)銀行生存競爭的實質(zhì)是績效管理的競爭。績效管理是一項從總體戰(zhàn)略著眼，以提高整體業(yè)績?yōu)槟康?，針對員工個體和部門整體進行考核的業(yè)績管理制度。加強商業(yè)銀行績效管理，不僅是我國商業(yè)銀行與國際銀行業(yè)接軌的迫切需要，也是建立現(xiàn)代化商業(yè)銀行，完善經(jīng)營管理機制的必然要求。
一、當(dāng)前商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀
商業(yè)銀行的績效管理體系與金融體制的變遷相對保持一致，其管理模式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變、規(guī)模擴張型向內(nèi)涵發(fā)展型轉(zhuǎn)變，為銀行內(nèi)部管理提供了方便，一定程度上促進了銀行的發(fā)展。但自從銀行業(yè)改革進入控股后，原有的績效管理體系已無法滿足銀行業(yè)的發(fā)展，績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性、應(yīng)用性和合理性；績效管理的定位缺乏規(guī)范性、準(zhǔn)確性、務(wù)實性；績效管理效果不明顯，出現(xiàn)了短期經(jīng)營與長期經(jīng)營的目標(biāo)失衡，管理層與員工溝通不暢導(dǎo)致部門之間目標(biāo)的偏離，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的失衡，績效不能全面反映銀行整體營運情況等問題。因此，建立新型的商業(yè)銀行績效管理體系，要適應(yīng)銀行業(yè)的實際發(fā)展，盡快和國際金融業(yè)接軌。
二、商業(yè)銀行績效管理體系存在問題及成因
1.風(fēng)險管理人才缺乏。（1）部分商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)層風(fēng)險觀念淡薄，重業(yè)務(wù)而輕管理。在人才選拔時，強調(diào)業(yè)務(wù)推廣方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在實際工作中容易出現(xiàn)偏差。（2）受薪資、工作模式以及制度等影響，工作人員責(zé)任心不強，不利于銀行的規(guī)范化操作和管理。（3）銀行的風(fēng)險管理人員不足或?qū)I(yè)知識欠缺，導(dǎo)致銀行風(fēng)險規(guī)避不到位，沒有一支專業(yè)的管理團隊。
2.績效管理定位不明確。（1）將績效管理等同于績效評價是不正確的?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，側(cè)重于信息溝通與績效提高，績效評價是績效管理的手段，側(cè)重于判斷和評價，二者既相互聯(lián)系又有區(qū)別。（2）績效考核目的定位過于狹窄，只是為了考核而考核或是為了分配工資而考核，這些都會導(dǎo)致績效管理過程中人財物的大量浪費。
3.績效考核的指標(biāo)制定不合理。（1）目前，銀行的考核機制主要依賴單位的財務(wù)指標(biāo)體系，缺少內(nèi)部系統(tǒng)化的管理條例，沒有根據(jù)實際建立起相對完整的考核體系，對員工的考核范圍界定不明確，內(nèi)容籠統(tǒng)，指標(biāo)較少，設(shè)計比較模糊，不能體現(xiàn)考核的公平性。（2）部分銀行個人績效考核的計劃和單位、部門的績效承接不默契，阻礙了單位整體性目標(biāo)的實現(xiàn)。
4.績效考核的方式、程序缺乏科學(xué)性。（1）績效考核應(yīng)包括目標(biāo)設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵發(fā)展四個環(huán)節(jié)。但現(xiàn)行的績效考核主要包括任務(wù)下達(dá)、核算任務(wù)完成情況、兌現(xiàn)績效獎金幾個方面，這種粗放型的績效考核辦法缺乏系統(tǒng)性與科學(xué)性。（2）考核范圍局限在可量化的指標(biāo)上，對不可量化的指標(biāo)缺乏相應(yīng)的考核方法，如員工的工作主動性、合作精神、溝通能力、創(chuàng)造性等，這些都是相當(dāng)關(guān)鍵的影響因素。
三、解決商業(yè)銀行績效管理問題的相應(yīng)措施
1.構(gòu)建績效管理體系，完善基礎(chǔ)考核工作。銀行應(yīng)該不斷完善整個考核流程，建立配套制度，對整體的績效考評進行評估和改進，利用科技手段，對績效信息進行歸集和分類，保證績效考核的有效性和合理性。科學(xué)完善的績效管理體系，為衡量員工的工作提供可靠準(zhǔn)確的依據(jù)。具體措施是：（1）考核辦法的制定，要合理征求多方面的意見，通過討論確定并實施，保證考核過程的民主性和科學(xué)性，促進考核體系的透明化，保證考核有效性。（2）成立專門的考評小組，對員工工作情況進行調(diào)查并評價，從而確定員工的績效。
2.制定健全合理的指標(biāo)體系。（1）豐富考核指標(biāo)內(nèi)容，增加非財務(wù)性的考核指標(biāo)，包括客戶指標(biāo)、員工自身發(fā)展指標(biāo)、單位內(nèi)部運營指標(biāo)等，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，促進銀行長期和短期目標(biāo)的均衡發(fā)展。（2）弱化市場份額指標(biāo)，禁止在績效考核規(guī)定體系之外下達(dá)相關(guān)市場份額指標(biāo)。由于目前銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化發(fā)展，容易引起相關(guān)競爭。（3）增強內(nèi)控合規(guī)發(fā)展的考核力度，把合規(guī)建設(shè)列入單位的考核中，加強內(nèi)部治理模式的發(fā)展，建立符合單位發(fā)展的長效機制，把經(jīng)營風(fēng)險消滅在萌芽狀態(tài)。
3.建立合理的外部績效監(jiān)管機制。（1）依據(jù)國家制定的績效考核法則，結(jié)合商業(yè)銀行自身實際，進一步完善商業(yè)銀行的績效考核體系和考核辦法，有效發(fā)揮監(jiān)管導(dǎo)向作用，引導(dǎo)和督促各經(jīng)營機構(gòu)樹立科學(xué)發(fā)展觀，強化“向管理要效益”的管理理念。（2）對商業(yè)銀行發(fā)展進行全程監(jiān)控，從促進單位發(fā)展的角度出發(fā)，選擇最優(yōu)的方案，完善業(yè)務(wù)費用管理和監(jiān)控制度，督建科學(xué)的績效管理體系，抑制盲目擴張規(guī)模和非理性的競爭行為。
4.績效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用現(xiàn)代化科技手段進行績效考核數(shù)據(jù)采集，提高數(shù)據(jù)計量的準(zhǔn)確性和及時性。（2）績效考核結(jié)果透明公開，避免考核指標(biāo)不清晰、設(shè)計復(fù)雜以及不透明考核等問題，增強政策的指引效果。（3）將全年的經(jīng)營計劃和單元價格掛鉤，把整體利益和個人貢獻緊密聯(lián)系，充分發(fā)揮績效考核的作用，促進商業(yè)銀行的發(fā)展。
5.建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。在績效管理的全過程中，建立有效的績效管理溝通機制是績效管理的核心和關(guān)鍵。通過廣泛宣傳、深入學(xué)習(xí)、會議討論等溝通方式來滲透和深化績效管理理念，通過績效的計劃、目標(biāo)監(jiān)控和結(jié)果評價來完成組織目標(biāo)的，促進管理者與員工之間的真誠合作。同時，加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控，減少失誤，逐步提高員工素質(zhì)和個人技能，實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。
平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復(fù)興國際咨詢公司總裁大衛(wèi)•諾頓在總結(jié)十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出的綜合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，它以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，有效跟蹤財務(wù)指標(biāo)，同時關(guān)注關(guān)鍵能力的成長，合理有效地開發(fā)對未來發(fā)展有利的無形資產(chǎn)。平衡計分卡克服了傳統(tǒng)績效考核單一財務(wù)考核的局限性，兼顧客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)三個重要方面，確保企業(yè)全面穩(wěn)定發(fā)展。平衡計分卡的本質(zhì)，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核工具：它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略落實到可操作的工作目標(biāo)、衡量指標(biāo)和量化目標(biāo)值。平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。研究表明，通過平衡計分卡戰(zhàn)略化地將企業(yè)目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)相鏈接的企業(yè)比尚未采取如此行動的企業(yè)做得更好。
平衡計分卡包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度。財務(wù)維度：我們怎樣滿足股東？財務(wù)目標(biāo)對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發(fā)，通過財務(wù)維度來衡量銀行的運營和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。常見的指標(biāo)包括：資本利潤率、營業(yè)收入增長率、權(quán)益回報率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業(yè)銀行要獲得長遠(yuǎn)的財務(wù)業(yè)績，必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。常見的指標(biāo)包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率以及服務(wù)、成本應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)等。內(nèi)部流程維度：我們擅長什么？內(nèi)部流程是指商業(yè)銀行能滿足股東和客戶需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)最核心的內(nèi)部過程。常見的指標(biāo)包括：新產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）推出能力、設(shè)計能力、員工技能和生產(chǎn)率等。學(xué)習(xí)與成長維度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？國內(nèi)外銀行業(yè)之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和成長，不斷改進和創(chuàng)新金融產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部流程，創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統(tǒng)和組織程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標(biāo)包括：員工培訓(xùn)次數(shù)、員工流動率、員工生產(chǎn)力和員工滿意度等。
二、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用
長期以來，商業(yè)銀行的考核體系一直側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，主要是對經(jīng)營活動的結(jié)果進行評價，不能涵蓋業(yè)績評價的全部內(nèi)容，不能指出具體的非財務(wù)業(yè)績驅(qū)動因素，容易削弱銀行創(chuàng)造長期財富的能力。當(dāng)前，銀行間的競爭更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、員工與客戶滿意程度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長等方面。在考評對銀行長遠(yuǎn)成功有重大影響的非財務(wù)層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業(yè)銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業(yè)銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡和戰(zhàn)略是密不可分的。可以說平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是對已形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統(tǒng)。商業(yè)銀行要對國際國內(nèi)經(jīng)濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)進行充分論證，制定科學(xué)合理、清晰可行的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、區(qū)位戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。并通過溝通、教育、培訓(xùn)向員工宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，也是績效文化培育和企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。理想的狀態(tài)是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認(rèn)同和理解本行戰(zhàn)略，并知道自己的每項工作是如何實現(xiàn)全行戰(zhàn)略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標(biāo)掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業(yè)發(fā)展掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)員工與戰(zhàn)略的結(jié)合。
其次是轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效目標(biāo)和關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）。收集并研究企業(yè)的使命、價值觀、愿景和戰(zhàn)略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業(yè)數(shù)據(jù)等背景信息，將本行的戰(zhàn)略目標(biāo)通過平衡計分卡轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標(biāo)。通過因果關(guān)系分析的思維方法，圍繞財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定績效指標(biāo)，采取財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)（績效驅(qū)動因素）和滯后指標(biāo)（成果），將全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全行平衡計分卡，從而由總體戰(zhàn)略推導(dǎo)其發(fā)展目標(biāo)、衡量指標(biāo)、量化目標(biāo)值、行動方案及各項任務(wù)。并制定出符合本行特點的指標(biāo)體系權(quán)重。商業(yè)銀行常見的KPI指標(biāo)有財務(wù)維度：經(jīng)濟增加值（EVA）、經(jīng)濟資本回報率（RAROC）、中間業(yè)務(wù)收入、人均經(jīng)營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監(jiān)管指標(biāo)等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數(shù)、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內(nèi)部流程：重點工作、日常工作、協(xié)辦工作、產(chǎn)品創(chuàng)新、工作效能、合規(guī)管理等；學(xué)習(xí)與成長：員工培訓(xùn)、員工考勤、人才流失率等。
再次是分解績效目標(biāo)，制定里程碑式的行動方案。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度指標(biāo)的目標(biāo)值和門檻值確定以后，對全行現(xiàn)有的行動方案（工作計劃）進行評估和優(yōu)化。以全行各項戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)為縱向維度，以經(jīng)過收集、梳理的全行當(dāng)前行動方案庫為橫向維度，建立關(guān)聯(lián)匹配圖，從戰(zhàn)略相關(guān)性的角度出發(fā)，對全行目前的工作計劃進行分析、優(yōu)化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰(zhàn)略目標(biāo)的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標(biāo)分解為一個個短期目標(biāo)，或里程碑，并安排好行動方案的優(yōu)先順序，進行合理的資源配置和預(yù)算安排，不斷地檢驗戰(zhàn)略、推進戰(zhàn)略的落實。
最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。為了避免全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協(xié)調(diào)，應(yīng)該在分行和部門的績效目標(biāo)確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導(dǎo)。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據(jù)。
平衡計分卡是縱向分解和橫向協(xié)同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰(zhàn)略開始構(gòu)建的縱向協(xié)調(diào)機制?？傂屑壍钠胶庥嫹挚ù_定之后，下一步通常是把它落實到組織結(jié)構(gòu)的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業(yè)部門或者分支機構(gòu)計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯(lián)系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達(dá)、上下級因果描述和傳統(tǒng)績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，能夠促進全行建立組織內(nèi)部橫向協(xié)同和縱向控制體系。
三、成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵要素
一是高級管理層的高度重視和大力支持?？冃Ч芾黻P(guān)系商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，是具有重要戰(zhàn)略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰(zhàn)略制定、目標(biāo)分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統(tǒng)一，給予績效管理工作大力支持，配備相應(yīng)的資源，并在具體工作中給予指導(dǎo)，提高績效管理工作的權(quán)威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果。
二是各級機構(gòu)和廣大員工的參與和配合。績效管理關(guān)系到各個機構(gòu)、每位員工的業(yè)績評價、考核兌現(xiàn)和人事調(diào)整等，事關(guān)每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構(gòu)要切實履行職責(zé)、承擔(dān)責(zé)任，從推動戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，認(rèn)真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調(diào)動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓(xùn)，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。
三是清晰的戰(zhàn)略定位和合理的績效目標(biāo)。平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略，實施平衡計分卡，商業(yè)銀行要有清晰的戰(zhàn)略定位和內(nèi)部職責(zé)分工體系。若戰(zhàn)略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反?？冃繕?biāo)的設(shè)定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現(xiàn)機構(gòu)職能特點和全行目標(biāo)任務(wù)的要求，明確重點工作完成時限，強調(diào)里程碑概念，指標(biāo)盡可能量化，提高考核的科學(xué)性和可操作性。
四是健全的組織領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范的評價標(biāo)準(zhǔn)及管理流程。從組織架構(gòu)上，設(shè)置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負(fù)責(zé)績效管理；從制度建設(shè)上，出臺委員會議事規(guī)則、績效考核辦法及考核評分細(xì)則等制度，明確各相關(guān)職能部門在績效考評過程中的職責(zé)分工，規(guī)范績效計劃編制和考核流程，發(fā)揮績效考核小組的專業(yè)性和薪酬與考核委員會的權(quán)威性作用，保證績效考核過程和結(jié)果的客觀、公正。
五是有效的溝通反饋和持續(xù)的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構(gòu)績效計劃執(zhí)行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結(jié)果，組織績效面談，實施績效輔導(dǎo)，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。
