時(shí)間：2023-03-13 11:23:51
序論：在您撰寫(xiě)項(xiàng)目管理實(shí)踐時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞項(xiàng)目管理；實(shí)踐；規(guī)范化；質(zhì)量
針對(duì)多方合作的軟件項(xiàng)目工程而言，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中必須要嚴(yán)格遵循生命周期理論，對(duì)軟件項(xiàng)目有關(guān)的質(zhì)量、期限、風(fēng)險(xiǎn)性、資源利用狀況和需求進(jìn)行綜合性的分析和研究，制定出有效的軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式，強(qiáng)化實(shí)踐過(guò)程中的項(xiàng)目管理效率。項(xiàng)目管理工作包括多方面的內(nèi)容，對(duì)管理人員技能有著較高的要求，屬于一種跨學(xué)科和部門(mén)的綜合性管理任務(wù)。處在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的是市場(chǎng)環(huán)境中，為了擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化多方合作項(xiàng)目的管理工作勢(shì)在必行。
1必須要增強(qiáng)項(xiàng)目管理的理論、實(shí)踐水平
由于軟件項(xiàng)目的特殊性，其管理工作相對(duì)復(fù)雜，尤其在多方合作項(xiàng)目下，一定要做好當(dāng)前市場(chǎng)的調(diào)研工作，掌握軟件項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和手段，發(fā)揮這些技術(shù)、管理理念的優(yōu)勢(shì)，改善軟件項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。管理工作是軟件項(xiàng)目效益發(fā)揮的基礎(chǔ)所在，同軟件質(zhì)量保障、軟件開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)等工作有著直接的聯(lián)系，在做好管理工作的基礎(chǔ)上，可以使軟件項(xiàng)目順利的實(shí)施，起到事半功倍的效果。因?yàn)槎喾胶献黜?xiàng)目管理工作的技術(shù)性要求較高，所在進(jìn)行實(shí)踐管理的過(guò)程中，要求管理人員必須具備扎實(shí)的理論基礎(chǔ)，并結(jié)合市場(chǎng)及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，不斷充實(shí)項(xiàng)目管理知識(shí)，擁有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，能夠根據(jù)以往的項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)，為今后管理工作的開(kāi)展提供指導(dǎo)。多專(zhuān)業(yè)性、跨學(xué)科是多方合作項(xiàng)目管理工作最顯著的特點(diǎn)，管理人員要站在整體性的角度，統(tǒng)籌把握各方面的因素，對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，準(zhǔn)確把握項(xiàng)目管理的關(guān)鍵點(diǎn)，從而確保項(xiàng)目管理工作的有效落實(shí)。除了基礎(chǔ)性的理論指導(dǎo)外，項(xiàng)目管理人員要應(yīng)滿足技師規(guī)定，能夠?yàn)轫?xiàng)目管理工作提出建設(shè)性、可行性較高的意見(jiàn)，全面提高工程項(xiàng)目管理質(zhì)量。筆者所在企業(yè)就專(zhuān)門(mén)構(gòu)建了專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，在施工過(guò)程中全程性的巡查項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，科學(xué)的調(diào)控項(xiàng)目，開(kāi)展監(jiān)督工作，對(duì)工程質(zhì)量的提升提出針對(duì)性的改進(jìn)意見(jiàn)。在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的管理指導(dǎo)下，項(xiàng)目管理工作的科技含量更高。就項(xiàng)目管理的實(shí)踐狀況而言，管理人員應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，結(jié)合多方合作軟件項(xiàng)目的實(shí)際狀況，研制出最優(yōu)化的管理方案，為項(xiàng)目實(shí)踐提供堅(jiān)實(shí)的保障，使項(xiàng)目的整體效益充分體現(xiàn)出來(lái)。
2做好項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，嚴(yán)格落實(shí)行業(yè)規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)
同項(xiàng)目監(jiān)理工作存在本質(zhì)性的區(qū)別，項(xiàng)目管理貫穿在整個(gè)工程項(xiàng)目中，尤其在項(xiàng)目前期規(guī)劃設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要的作用，需要分析項(xiàng)目實(shí)施的可行性，設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目的實(shí)施和落實(shí)方案。做好項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)工作也是項(xiàng)目管理的一個(gè)關(guān)鍵部分，應(yīng)綜合性的分析使用者的需求、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)能力、項(xiàng)目功能等因素，制定出科學(xué)、合理的項(xiàng)目管理目標(biāo)。項(xiàng)目管理人員在統(tǒng)籌把握上述規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)的基礎(chǔ)上，可以進(jìn)一步改善項(xiàng)目管理效率。
3軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中風(fēng)險(xiǎn)管理分析
項(xiàng)目經(jīng)理估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)不再是軟件項(xiàng)目管理工作的單一形式，在當(dāng)前實(shí)踐管理工作中，要轉(zhuǎn)變管理方案和策略，憑借頭腦風(fēng)暴的管理途徑，使軟件項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性降低到最小。針對(duì)軟件項(xiàng)目開(kāi)展頭腦風(fēng)暴管理工作時(shí)，可以根據(jù)權(quán)重開(kāi)展列表管理，對(duì)項(xiàng)目的不同風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型進(jìn)行劃分，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型的不同制定出有效的應(yīng)對(duì)方案。如果軟件項(xiàng)目存在一定的技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)，可以在項(xiàng)目實(shí)踐中提前進(jìn)行技術(shù)測(cè)試和技術(shù)檢驗(yàn)，利用迭代開(kāi)發(fā)法、原型開(kāi)發(fā)法，按照開(kāi)發(fā)規(guī)劃方案規(guī)避技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前在軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)方面就可以發(fā)揮先設(shè)計(jì)原型界面，并獲取客戶(hù)方review的手段，來(lái)有效的解決可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。
4執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)要借助溝通方式進(jìn)行監(jiān)管，避免沖突的發(fā)生
在軟件項(xiàng)目管理領(lǐng)域，溝通發(fā)揮著極其重要的作用，在監(jiān)督、管理軟件項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)做好充分地溝通和交流，保障信息能夠高效的傳遞，避免信息獨(dú)島現(xiàn)象的發(fā)生。軟件項(xiàng)目經(jīng)理肩負(fù)著管理整個(gè)項(xiàng)目的重任，需要對(duì)不同部門(mén)和崗位的工作人員進(jìn)行溝通和交流，這就迫切的需要項(xiàng)目管理人員利用溝通策略來(lái)減少?zèng)_突的發(fā)生幾率。項(xiàng)目管理人員一定要定期同客戶(hù)、各個(gè)機(jī)構(gòu)管理層進(jìn)行溝通，針對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、資金耗費(fèi)、進(jìn)展等內(nèi)容進(jìn)行會(huì)議討論，制作相關(guān)的報(bào)告，便于多方監(jiān)督和控制項(xiàng)目的開(kāi)展?fàn)顩r。
軟件項(xiàng)目管理者要具備較高的管理素質(zhì)和能力，在開(kāi)展項(xiàng)目前應(yīng)在頭腦中勾勒出項(xiàng)目的整體布局、進(jìn)展和應(yīng)用技術(shù)，并輔以充分的溝通，逐步完善項(xiàng)目開(kāi)展方案。在統(tǒng)一軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程，明確項(xiàng)目管理工作目標(biāo)后，各部門(mén)工作人員才可以共同協(xié)作，彼此進(jìn)行積極的配合，提高項(xiàng)目管理水平，增強(qiáng)凝聚力，避免內(nèi)部矛盾和沖突，發(fā)揮出項(xiàng)目管理組織的最大效益。
5構(gòu)建規(guī)范化的項(xiàng)目管理組織
作為項(xiàng)目管理工作的實(shí)施者，項(xiàng)目管理組織團(tuán)隊(duì)承擔(dān)著重要的職責(zé)，要配置充足的管理人員，滿足工程項(xiàng)目的實(shí)際管理需求。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要對(duì)每位工作人員的職責(zé)進(jìn)行嚴(yán)格、統(tǒng)一的劃分，使管理人員的能力和工作崗位相匹配，同時(shí)還要增強(qiáng)不同管理人員之間的聯(lián)系和溝通，提高內(nèi)部凝聚力，共同致力于項(xiàng)目管理工作，嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)管理任務(wù)。
項(xiàng)目管理工作并不是由獨(dú)立部門(mén)完成的，而是需要各個(gè)單位共同聯(lián)合起來(lái)，在良好的團(tuán)結(jié)協(xié)作模式下共同完成項(xiàng)目管理任務(wù)。團(tuán)隊(duì)的建設(shè)在軟件項(xiàng)目管理中同樣不可缺失，團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)項(xiàng)目的中堅(jiān)力量，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的重要工作者，這部分人才是關(guān)鍵，一個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量的好壞，完全取決于團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)之間的合作。所以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)不可忽視。專(zhuān)業(yè)、規(guī)范化的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能夠?qū)⑾冗M(jìn)的管理理念和手段運(yùn)用到實(shí)踐管理工作中，在管理過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)管、規(guī)劃和總結(jié)，實(shí)現(xiàn)管理理論同實(shí)踐項(xiàng)目管理工作的有機(jī)整合。在項(xiàng)目管理組織的保障下，能夠?qū)㈨?xiàng)目管理工作水平提升到一個(gè)新的臺(tái)階，全面貫徹和落實(shí)各項(xiàng)法制規(guī)定，為項(xiàng)目后期檢查工作提供極大的便利，可以動(dòng)態(tài)化的調(diào)控項(xiàng)目的各個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)，能夠大大增強(qiáng)項(xiàng)目管理的科學(xué)性。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理;最佳實(shí)踐;項(xiàng)目管理體系
1項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐
1.1分享波音公司的一則項(xiàng)目管理實(shí)踐
1981年7月的波音正面臨艱難的抉擇，一直游說(shuō)聯(lián)邦航空管理局制造兩個(gè)而不是三個(gè)駕駛艙的寬體飛機(jī)的提案最終被許可，此時(shí)距離新飛機(jī)767按期出廠僅剩13個(gè)月，問(wèn)題是最初3個(gè)駕駛艙的設(shè)計(jì)，已有一定數(shù)量的飛機(jī)正處于生產(chǎn)的關(guān)鍵階段，交貨期是嚴(yán)肅的，座艙模型必須轉(zhuǎn)換且可能會(huì)因此造成重大的拖延，如何進(jìn)行才是最佳途徑呢？1981年8月，成立專(zhuān)門(mén)任務(wù)組決定最佳修改方案，小組直接向總經(jīng)理報(bào)告。任務(wù)組從以下方面開(kāi)展工作：(1)通過(guò)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、成本等多方面的權(quán)衡評(píng)估，決定將前30架處于較早生產(chǎn)階段的飛機(jī)改裝，后續(xù)飛機(jī)按新設(shè)計(jì)執(zhí)行。(2)第一時(shí)間告知用戶(hù)變化需要額外的時(shí)間和成本，以及為用戶(hù)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，并得到用戶(hù)認(rèn)可。(3)論證改裝方案，最終確定改裝在飛機(jī)撤離生產(chǎn)線后進(jìn)行而不是生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行，首要解決下線飛機(jī)停機(jī)安排，并建立進(jìn)度計(jì)劃和獨(dú)立生產(chǎn)程序。通過(guò)波音有效的項(xiàng)目管理實(shí)踐，1982年8月，第一架包括310萬(wàn)個(gè)零件的767飛機(jī)按計(jì)劃出廠，只有少數(shù)幾架推遲1個(gè)月出廠。
1.2公司的一則項(xiàng)目管理實(shí)踐
第一批項(xiàng)目首臺(tái)鉆機(jī)進(jìn)入組裝調(diào)試階段，外方從HSE以及使用經(jīng)驗(yàn)的角度考慮，要求對(duì)固控區(qū)域進(jìn)行兩項(xiàng)重大的更改，此時(shí)外方的要求，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)感受到了項(xiàng)目運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，從客戶(hù)需求出發(fā)，項(xiàng)目組通過(guò)集中決策、論證技術(shù)方案，與外方協(xié)商溝通，決定著手調(diào)整，雖然時(shí)間和成本顯著增加，但最終的效果美觀、規(guī)范，客戶(hù)滿意。
1.3比較兩公司的項(xiàng)目管理實(shí)踐
通過(guò)以上兩例不同公司的項(xiàng)目管理實(shí)踐，我們深切的感受到項(xiàng)目管理在公司所發(fā)揮的重大作用，也不難發(fā)現(xiàn)一些共性和差異。共性：兩家公司運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法，通過(guò)項(xiàng)目決策、積極溝通，探尋公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利益最大化的途徑。差異：更改提出的發(fā)起人不同，波音公司是自身，我公司是客戶(hù)；最終獲得效果不同，波音按期交付、我公司交付滯后。同樣運(yùn)用了項(xiàng)目管理，但差異令人深思，彼得•德魯克曾說(shuō)，管理就是自主的為組織做貢獻(xiàn)，波音并行工程的恰當(dāng)實(shí)施，有效消減了不利影響。
1.4什么是項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐
項(xiàng)目管理在公司運(yùn)營(yíng)并不陌生，它為公司提供手段以達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),不是孤立存在的，而是與公司質(zhì)量體系、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織行為的目標(biāo)是融合的、一致的、相輔相成的。隨著項(xiàng)目管理的不斷運(yùn)用，最佳實(shí)踐的定義也在不斷演進(jìn)，我理解的公司項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐定義是：不斷完善符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的項(xiàng)目管理體系，滿足各相關(guān)方需求的，全員認(rèn)同的、起作用的、效果好的項(xiàng)目實(shí)踐；既能為公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，又能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利益最大化的實(shí)踐。
1.5認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐
第一步，為什么要獲取最佳實(shí)踐？持續(xù)改進(jìn)、滿足用戶(hù)；贏得新業(yè)務(wù)，保持公司可持續(xù)發(fā)展。第二步，最佳實(shí)踐落腳點(diǎn)放在哪？放在影響項(xiàng)目成功的因素?？剂宽?xiàng)目是否成功主要四個(gè)因素：交貨期是否滿足、成本是否有效控制、產(chǎn)品質(zhì)量是否可靠、客戶(hù)是否認(rèn)可。第三步，確定最佳實(shí)踐的深度。公司全范圍的學(xué)習(xí)建立并運(yùn)用項(xiàng)目管理體系，宏觀和微觀有機(jī)的結(jié)合，也就是決策層、執(zhí)行層、操作層的統(tǒng)一。第四步，確定最佳實(shí)踐的推動(dòng)因素。用戶(hù)需求、項(xiàng)目需要，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。
2公司項(xiàng)目管理實(shí)踐
2.1項(xiàng)目特點(diǎn)
(1)項(xiàng)目本身越來(lái)越全球化。(2)設(shè)計(jì)理念新、技術(shù)要求高，制造遵循國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化，配套多元化、檔次高，成熟的鉆機(jī)交流變頻技術(shù)加之便捷的移運(yùn)方式和環(huán)保理念，接近同類(lèi)國(guó)際行業(yè)標(biāo)桿。(3)交貨周期短、客戶(hù)質(zhì)量期望高，對(duì)公司管理是新考驗(yàn)。
2.2優(yōu)劣分析
2.2.1分析從兩方面著手
公司性質(zhì)怎樣：公司作為裝備研發(fā)制造型企業(yè)，具備成熟的質(zhì)量管理體系和組織框架，項(xiàng)目管理是依托矩陣型組織，訂單驅(qū)動(dòng)、帶有項(xiàng)目運(yùn)行。某種程度上講，項(xiàng)目運(yùn)行屬弱矩陣，主導(dǎo)依靠生產(chǎn)拉動(dòng)，關(guān)鍵的項(xiàng)目活動(dòng)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)契合度不高，未能充分發(fā)揮作用，進(jìn)而產(chǎn)生項(xiàng)目管理就是與外方溝通的單一想法。公司項(xiàng)目管理演進(jìn)歷程怎樣：隨著項(xiàng)目的正式啟動(dòng)，項(xiàng)目辦公室應(yīng)運(yùn)而生。公司總經(jīng)理授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理、組建項(xiàng)目辦公室，旨在確保項(xiàng)目順利運(yùn)行。伴隨項(xiàng)目的深入，公司對(duì)項(xiàng)目辦公室戰(zhàn)略化發(fā)展的思路逐漸清晰，需要項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)化。從項(xiàng)目辦公室到項(xiàng)目管理部，期望成為涵蓋項(xiàng)目管理職能并融合客戶(hù)的一個(gè)部門(mén)，依托企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，形成公司橫向、縱向工作流。項(xiàng)目管理部門(mén)發(fā)揮溝通橋梁作用，通過(guò)各種方式支持項(xiàng)目經(jīng)理，進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理。
2.2.2優(yōu)、劣分析
2.4項(xiàng)目得與失
3探索公司項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐——完善公司的項(xiàng)目管理體系
公司項(xiàng)目管理處在成長(zhǎng)期，需要項(xiàng)目管理從“懵懂”走向“成熟”，最終走向“出色”。筆者理解的成熟的項(xiàng)目管理是：采用標(biāo)準(zhǔn)和高成功率的方法實(shí)施項(xiàng)目管理。出色的項(xiàng)目管理是：組織創(chuàng)造良好的環(huán)境，使項(xiàng)目管理不斷成功，這種成功是以公司和客戶(hù)雙重利益的最大化為衡量標(biāo)準(zhǔn)。需要公司有一個(gè)完善項(xiàng)目管理體系的愿景，促使項(xiàng)目管理與組織內(nèi)其他業(yè)務(wù)共同發(fā)展。嘗試探索以下方面。(1)優(yōu)化項(xiàng)目管理戰(zhàn)略計(jì)劃從6方面考慮戰(zhàn)略計(jì)劃：管理層的支持(不僅是高層管理者)、全員認(rèn)同項(xiàng)目管理、項(xiàng)目管理文化與企業(yè)文化有機(jī)融合、整合的流程(項(xiàng)目管理與其他領(lǐng)域流程的整合，是實(shí)現(xiàn)卓越的關(guān)鍵)、卓越的項(xiàng)目管理行為、持續(xù)地培訓(xùn)和教育。(2)項(xiàng)目管理觀念深入人心項(xiàng)目管理是一種“行為藝術(shù)”，核心是人而不是技術(shù)，人是項(xiàng)目管理的實(shí)踐者。項(xiàng)目管理大師詹姆斯•劉易斯說(shuō)過(guò)，項(xiàng)目管理是人做的，關(guān)鍵路徑進(jìn)度表或甘特圖僅是管理工具，從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)項(xiàng)目的失敗是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理或者其團(tuán)隊(duì)畫(huà)不好一張關(guān)鍵路徑進(jìn)度表；相反，太多的項(xiàng)目中的重大挫折是因?yàn)椤叭说膯?wèn)題”引發(fā)的。全員理解、運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法，像全員清楚質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)一樣，清楚業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的項(xiàng)目管理目標(biāo)，以項(xiàng)目結(jié)果為導(dǎo)向，形成主動(dòng)高效、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目管理氛圍。(3)清晰項(xiàng)目管理定位和職責(zé)讓項(xiàng)目管理部的管理定位成為公司項(xiàng)目運(yùn)行的核心。采用同一方法在每一部門(mén)構(gòu)造項(xiàng)目，包括范圍、職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)和里程碑，使得項(xiàng)目管理部與各部門(mén)的緊密互動(dòng)和有效運(yùn)行，引領(lǐng)各部門(mén)對(duì)項(xiàng)目提供支持和貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。(4)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的靈魂，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是提升項(xiàng)目管理能力的前提。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員，需要在緊張的時(shí)間壓力下密切合作3～5年，我認(rèn)為高效的管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)著眼于：項(xiàng)目目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)目標(biāo)一致；發(fā)揮語(yǔ)言?xún)?yōu)勢(shì)，有效溝通；培育責(zé)任心、提倡合作和創(chuàng)新；解決沖突、相互激勵(lì)、提升士氣。(5)借鑒項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南，完善項(xiàng)目管理五大過(guò)程組項(xiàng)目管理是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求，通過(guò)合理運(yùn)用與整合五大過(guò)程組來(lái)實(shí)現(xiàn)。五大過(guò)程組，即：?jiǎn)?dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。通常需要：識(shí)別需求、處理需要；平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目制約因素，諸如質(zhì)量、進(jìn)度、成本、資源、風(fēng)險(xiǎn)等。我們可借鑒PMI(項(xiàng)目管理協(xié)會(huì))的PMBOK指南，通過(guò)結(jié)構(gòu)化方法管理項(xiàng)目，規(guī)范的思考過(guò)程去完成工作。(6)探索項(xiàng)目時(shí)間管理交貨期管理已成為公司參與競(jìng)爭(zhēng)的重要尺度，應(yīng)納入項(xiàng)目時(shí)間管理的核心，從時(shí)間、流程的角度，優(yōu)化項(xiàng)目時(shí)間管理，不斷實(shí)踐產(chǎn)品交付客戶(hù)的管理過(guò)程和方法，使公司鮮明的“拉動(dòng)式”交貨流程得到全員認(rèn)同、組織高效、執(zhí)行順暢，以期解決項(xiàng)目長(zhǎng)期困擾。(7)項(xiàng)目管理的重要機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)管理項(xiàng)目的重要機(jī)制是：可靠的狀態(tài)和問(wèn)題報(bào)告、變更管理過(guò)程；持續(xù)改進(jìn)重點(diǎn)放在：持續(xù)地交流和更新項(xiàng)目計(jì)劃、維護(hù)項(xiàng)目問(wèn)題表、定期審核項(xiàng)目流程并改進(jìn)、項(xiàng)目總結(jié)等。
4結(jié)語(yǔ)
項(xiàng)目管理是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的臨時(shí)性工作，臨時(shí)性并不一定意味著持續(xù)時(shí)間短，約瑟夫•朱蘭博士曾這樣描述“，項(xiàng)目就是在已確定好的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題”，需要構(gòu)建符合公司實(shí)際的項(xiàng)目管理體系，而不是簡(jiǎn)單的生搬硬套項(xiàng)目管理體系要素，實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，不斷摸索最佳實(shí)踐。通過(guò)項(xiàng)目實(shí)踐可以創(chuàng)造：一種產(chǎn)品、一種能力，甚至是一種文化，為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)和管理提升。
作者:徐煒華 呂拴明 張輝 單位:寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司
參考文獻(xiàn)
[1](美)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì).項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(第4版)[M].電子工業(yè)出版社,2009(4).
我和一些做財(cái)務(wù)總監(jiān)的朋友在聊天時(shí)，經(jīng)常有人在反思過(guò)去幾年中所執(zhí)行的項(xiàng)目時(shí)十分傷心?！澳呐掠煤艿偷睦拾堰@筆錢(qián)存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢(qián)。”。他評(píng)論道，“我們的經(jīng)理們總是逼著上新項(xiàng)目、進(jìn)行新投資，但我們沒(méi)有得到想要的回報(bào)?！?/p>
這些組織沒(méi)有一個(gè)好的戰(zhàn)略，它們會(huì)在項(xiàng)目管理辦公室上浪費(fèi)它們的投資。即使他們的戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它們?nèi)詿o(wú)法處于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的前沿，也不能使項(xiàng)目的干系人滿意。最終的結(jié)果是指責(zé)和解散項(xiàng)目管理辦公室，或指責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理們。
記得有人說(shuō)過(guò)“糟糕的戰(zhàn)略實(shí)施得再好也是糟糕的戰(zhàn)略”。
有些企業(yè)，它們制定了很好的戰(zhàn)略，有一個(gè)出眾的主管人員團(tuán)隊(duì)，十分清楚應(yīng)當(dāng)做什么；可是其中也有一些企業(yè)會(huì)將這些好的戰(zhàn)略白白浪費(fèi)掉。
這些公司沒(méi)有項(xiàng)目管理辦公室。主管人員把他們的戰(zhàn)略計(jì)劃以新項(xiàng)目的形式在組織中實(shí)施，完全不管組織的資源對(duì)完成這些工作是否足夠。項(xiàng)目的實(shí)施將變得十分漫長(zhǎng)?？赡苡刑嗟恼谶M(jìn)行的項(xiàng)目，其中許多因?yàn)榛ハ嘀g爭(zhēng)奪資源而沒(méi)有被主管人員批準(zhǔn)。還有許多項(xiàng)目將永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)施。
制定一個(gè)正確的組織戰(zhàn)略并盡快地予以實(shí)施是一種共識(shí)。但正如馬克·吐溫所說(shuō)，“共識(shí)其實(shí)并不十分相同”。這是因?yàn)楣沧R(shí)不是十分的顯而易見(jiàn)，特別是對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的人而言更是如此。
為什么直接與主要項(xiàng)目成果相關(guān)聯(lián)的、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開(kāi)始就確保公司的戰(zhàn)略能在一年內(nèi)使投資的回報(bào)達(dá)到25%或更高?區(qū)別項(xiàng)目管理辦公室成功或不成功的戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術(shù)的要素有哪些?
2.項(xiàng)目管理辦公室概述
項(xiàng)目管理辦公室（PMO）出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代初期。當(dāng)時(shí)PMO僅提供了很少的服務(wù)和支持工作，而更多被企業(yè)用來(lái)“管制”項(xiàng)目經(jīng)理，而不是為他們提供項(xiàng)目管理的方向和指導(dǎo)。在90年代后期，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，將項(xiàng)目放到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作中統(tǒng)一管理的需要變得越來(lái)越明顯，PMO隨之大量地出現(xiàn)。不論是對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理還是企業(yè)主管人員來(lái)說(shuō)，PMO都被證明是理想的選擇。因?yàn)楣拘枰⒁粋€(gè)可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，它對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目根據(jù)商業(yè)策略進(jìn)行評(píng)估和排序，然后對(duì)他們進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源分配。
具體來(lái)說(shuō)建立項(xiàng)目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：
一、滿足商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要
早期建立PMO的一個(gè)重要原因是失敗的項(xiàng)目給企業(yè)所帶來(lái)的痛苦感受。而現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因?yàn)閭€(gè)別項(xiàng)目的失敗而陷入困境。項(xiàng)目的成敗在當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產(chǎn)生了對(duì)PMO的迫切需求。
一個(gè)成功的中大型企業(yè)必然有許多的項(xiàng)目在進(jìn)行，是否有優(yōu)秀的項(xiàng)目管理技術(shù)人才，成為是否能夠在有限的時(shí)間及成本條件下，完成客戶(hù)需求的關(guān)鍵。但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個(gè)企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，必然要求企業(yè)有一個(gè)對(duì)項(xiàng)目工作提供強(qiáng)大支持的機(jī)構(gòu)，來(lái)協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及時(shí)、有效地克服各種困難，高質(zhì)量、高績(jī)效的完成項(xiàng)目。為了讓項(xiàng)目管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)的組織財(cái)富，最終能改善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內(nèi)部建立PMO就有其必然性和緊迫性。
一旦項(xiàng)目開(kāi)工，PMO就持續(xù)地對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的變化進(jìn)行監(jiān)控，提供各種項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所需要的支持與服務(wù)。這里我要強(qiáng)調(diào)的一個(gè)關(guān)鍵就是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，任何一個(gè)項(xiàng)目的狀況也要跟著發(fā)生變化。PMO通過(guò)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目向適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調(diào)整，以滿足商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。
二、滿足合理配置資源的需要
要想獲得PMO所帶來(lái)的好處，企業(yè)的大小首先要達(dá)到一定的級(jí)別。如果一個(gè)企業(yè)每年只有一個(gè)項(xiàng)目，那就不要在PMO上浪費(fèi)有限的資源了。對(duì)于一個(gè)有眾多項(xiàng)目的企業(yè)來(lái)說(shuō)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)多，每一個(gè)都具有不同的技能和經(jīng)驗(yàn)。這些項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常不會(huì)意識(shí)到其他項(xiàng)目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現(xiàn)類(lèi)似的情況的話，就應(yīng)該建立PMO了。任何一個(gè)PMO的運(yùn)轉(zhuǎn)都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時(shí)間和資金將會(huì)是物有所值的，它讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠在企業(yè)中更好、更快、更節(jié)省地執(zhí)行項(xiàng)目工作。因?yàn)镻MO是在整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的高度而不是單個(gè)項(xiàng)目的高度將企業(yè)有限的資源進(jìn)行合理分配，同時(shí)為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目成功實(shí)施。
集中化的PMO就可以保證所有的項(xiàng)目經(jīng)理具有核心的項(xiàng)目管理技能，使用共同的方法，處理過(guò)程和模板，并得到企業(yè)最高層的支持。PMO組織的簡(jiǎn)單性使得每個(gè)人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復(fù)雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應(yīng)該包括企業(yè)的高層主管、項(xiàng)目經(jīng)理、各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)專(zhuān)家、項(xiàng)目協(xié)調(diào)人員等角色。
PMO通常具有如下的責(zé)任與功能：
1．為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供行政支援，如項(xiàng)目各種報(bào)表的產(chǎn)生；
2．最大限度的集中項(xiàng)目管理專(zhuān)家，提供項(xiàng)目管理的咨詢(xún)與顧問(wèn)服務(wù)；
3．將企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐和專(zhuān)家知識(shí)整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；
4．在企業(yè)內(nèi)提供項(xiàng)目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；
5．PMO可以配置部分項(xiàng)目經(jīng)理，有需要時(shí)，可以直接參與具體項(xiàng)目，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目給與重點(diǎn)支持。
3.項(xiàng)目管理辦公室組建
雖然，一個(gè)成熟的項(xiàng)目管理辦公室的作用與功能非常強(qiáng)大。但是，路要一步一步走，在沒(méi)有PMO運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的情況下，我個(gè)人認(rèn)為在PMO成立的初期，其工作應(yīng)該集中在如下幾個(gè)方面：
1．為項(xiàng)目經(jīng)理制定發(fā)展計(jì)劃，并推動(dòng)其實(shí)施
人力資源部、部門(mén)主管和PMO共同主導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)，由部門(mén)主管、項(xiàng)目經(jīng)理及未來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理，組成企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目管理協(xié)作組織（或稱(chēng)為項(xiàng)目管理俱樂(lè)部）。項(xiàng)目管理協(xié)作組織通過(guò)形式多樣的討論與交流，總結(jié)分享各自的經(jīng)驗(yàn)。PMO要根據(jù)項(xiàng)目管理協(xié)作組織的需求和企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展計(jì)劃，開(kāi)設(shè)各種培訓(xùn)班提供專(zhuān)業(yè)化的培訓(xùn)和面對(duì)面的交流。
2．收集和整理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提供給其它項(xiàng)目分享
通過(guò)參與各個(gè)項(xiàng)目的會(huì)議，總結(jié)和分享不同領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)、技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，形成可再利用的支持能力，讓知識(shí)管理在日常運(yùn)作中能被落實(shí)。
3．項(xiàng)目投入的工期和成本的分析
建立和推行一套工具，記錄每個(gè)項(xiàng)目所花費(fèi)的人力、時(shí)間，經(jīng)過(guò)整理產(chǎn)生可供項(xiàng)目經(jīng)理和主管參考的項(xiàng)目管理報(bào)表。
4．制定項(xiàng)目建議書(shū)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告等模版，提供給項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參考使用。
由于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行具體項(xiàng)目時(shí)，往往會(huì)面對(duì)以前沒(méi)有遇到的問(wèn)題和情況。但是，這些問(wèn)題和情況在企業(yè)內(nèi)部可能已經(jīng)遇到或?qū)嵤┻^(guò)，因此PMO能通過(guò)對(duì)其它項(xiàng)目的總結(jié)，提供出標(biāo)準(zhǔn)的解決方案，并以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作總是在企業(yè)過(guò)去積累的基礎(chǔ)上向前發(fā)展，而不是簡(jiǎn)單的低水平重復(fù)。
總之，在一個(gè)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)開(kāi)展工作的企業(yè)內(nèi)部，PMO的建立是勢(shì)在必行的。但是，如何成功設(shè)立PMO，更重要的是如何成功運(yùn)作PMO是一項(xiàng)非常復(fù)雜和專(zhuān)業(yè)的工作，需要企業(yè)和其員工長(zhǎng)期努力。
下圖為項(xiàng)目管理辦公室的組織模式簡(jiǎn)圖：
4.項(xiàng)目管理辦公室的運(yùn)作
一年前，朋友見(jiàn)到我，向我訴說(shuō)，他正在努力考察項(xiàng)目管理部門(mén)的10個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他們正在進(jìn)行的工作能夠?yàn)楣編?lái)的價(jià)值。除非他們能能夠證明其部門(mén)的價(jià)值，否則朋友打算撤銷(xiāo)這個(gè)部門(mén)和它的項(xiàng)目管理工作。
朋友聲明他是公正的，項(xiàng)目經(jīng)理們說(shuō)可以在下一個(gè)財(cái)年證明他部門(mén)的價(jià)值。朋友將使用他們各部門(mén)的年度費(fèi)用預(yù)算（70萬(wàn)人民幣）的增值系數(shù)來(lái)衡量其硬性資金價(jià)值。增值系數(shù)取3，所以經(jīng)理們必須達(dá)到使他們的工作具有210萬(wàn)人民幣硬性資金價(jià)值這一目標(biāo)。
你可以想象這些決定在朋友公司中所產(chǎn)生的恐慌，沒(méi)人曾經(jīng)被要求做這樣的事情。很多關(guān)于其它團(tuán)隊(duì)將會(huì)被削減的傳言浮出水面。
負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理小張召集跨職能團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理專(zhuān)家，建立了項(xiàng)目管理辦公室這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)決定，這不安已經(jīng)產(chǎn)生，部門(mén)面臨幾個(gè)選擇：
第一，仔細(xì)清點(diǎn)那些提供項(xiàng)目管理支持的團(tuán)隊(duì)擁有的資產(chǎn)，比如通訊設(shè)備的軟件升級(jí)特性。團(tuán)隊(duì)評(píng)審這類(lèi)資產(chǎn)的賣(mài)方合同，確定為了公司的利益，是否還有壓縮開(kāi)支的余地。
第二，評(píng)審項(xiàng)目評(píng)估流程以及部門(mén)如何完成包括市場(chǎng)客戶(hù)在內(nèi)的工作。這方面的努力將識(shí)別現(xiàn)有的項(xiàng)目組合和財(cái)年工作計(jì)劃，以便發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)是否能夠縮短項(xiàng)目周期時(shí)間，是否能夠完成本財(cái)年計(jì)劃外的額外工作。
第三，評(píng)審部門(mén)項(xiàng)目經(jīng)理們的作用和他們的項(xiàng)目工作的質(zhì)量。項(xiàng)目經(jīng)理們進(jìn)行的項(xiàng)目是客戶(hù)所需要的嗎？在輔助按時(shí)交付那些項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑時(shí)，團(tuán)隊(duì)能夠使用經(jīng)那些未被充分利用的資源嗎？
第四，分析項(xiàng)目交付的瓶頸，尋找加速完成項(xiàng)目和避免項(xiàng)目交付危機(jī)的時(shí)機(jī)。
結(jié)果出人意料：
一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)有一項(xiàng)軟件削支一年就可以節(jié)約220萬(wàn)元
另外一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，使用公司倉(cāng)庫(kù)里，新系統(tǒng)由于延期交付而閑置的舊設(shè)備。這樣的調(diào)整使項(xiàng)目比時(shí)間表提前60天交付，并且可以取消新系統(tǒng)的訂單。這樣令人矚目的提前交付項(xiàng)目，為項(xiàng)目節(jié)省150萬(wàn)元的成本。
一些需要額外人力資源的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（他們正在等待獲取外部資源的批準(zhǔn)）發(fā)現(xiàn)，部門(mén)內(nèi)部的人員可以補(bǔ)充他們的需求，這又為財(cái)年節(jié)省了30萬(wàn)元。
當(dāng)財(cái)年結(jié)束，朋友會(huì)見(jiàn)各經(jīng)理時(shí)，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了上述措施。項(xiàng)目管理辦公室搜集了所有項(xiàng)目節(jié)支的證據(jù)，它們顯示，部門(mén)為公司節(jié)省超過(guò)750萬(wàn)元的硬性資金價(jià)值。團(tuán)隊(duì)具有的管理技巧和能力就像一個(gè)部門(mén)。團(tuán)隊(duì)達(dá)到了210萬(wàn)元的目標(biāo)，并且還超出540了萬(wàn)元。
據(jù)說(shuō)，那年的圣誕紅包非常大！
讓我們回顧一下，什么是項(xiàng)目管理辦公室工作的真正價(jià)值？這一年項(xiàng)目管理辦公室的價(jià)值體現(xiàn)在超額完成了團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該交付公司210萬(wàn)元的目標(biāo)，超出的額度比項(xiàng)目管理辦公室的投資少的多。所以，用于獲得這些利潤(rùn)的投資為零。
團(tuán)隊(duì)僅僅改變了他們對(duì)待項(xiàng)目的觀點(diǎn)，態(tài)度，方式，通過(guò)項(xiàng)目管理辦公室這個(gè)部門(mén)，他們相互溝通戰(zhàn)術(shù)項(xiàng)目交付的方式變得更加有組織。他們達(dá)到了目標(biāo)，改變是必須進(jìn)行的。
可見(jiàn)，一個(gè)組織確定了年度目標(biāo)后，項(xiàng)目就是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的主要手段。完成的項(xiàng)目越多，達(dá)到或超過(guò)這些目標(biāo)的機(jī)會(huì)就越大。
項(xiàng)目管理辦公室為它的不同客戶(hù)提供了很多單獨(dú)的價(jià)值。項(xiàng)目管理辦公室存在的主要的價(jià)值和主要理由是，促使項(xiàng)目交付物在力所能及的范圍內(nèi)，加速影響它所支持的企業(yè)和/或主要業(yè)務(wù)單位。
這種加速的直接結(jié)果就是，除了必需增加財(cái)年的總的開(kāi)發(fā)預(yù)算，更多交付的項(xiàng)目能影響使用衡量標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)年。
【關(guān)鍵詞】信息化 項(xiàng)目管理 ERP 電網(wǎng)企業(yè)
一、項(xiàng)目背景
本項(xiàng)目是某電力公司代管縣ERP推廣項(xiàng)目，實(shí)施范圍6家代管縣公司，實(shí)施模塊為項(xiàng)目、設(shè)備、財(cái)務(wù)、物資、人資。項(xiàng)目實(shí)施的總體目標(biāo)是：“通過(guò)ERP項(xiàng)目實(shí)施，形成符合電力公司發(fā)展方向的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)應(yīng)用規(guī)范，實(shí)現(xiàn)全公司一體化、精益化、規(guī)范化管理。項(xiàng)目需要在四個(gè)月內(nèi)完成，時(shí)間短，任務(wù)重，涉及項(xiàng)目干系人多，項(xiàng)目實(shí)施工作有一定的難度。
二、范圍管理
范圍管理是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。模糊的需求和頻繁變更的范圍讓項(xiàng)目充滿了不確定性及風(fēng)險(xiǎn)性。
項(xiàng)目組首先進(jìn)行制定了實(shí)施策略，規(guī)定了實(shí)施范圍，以避免后續(xù)實(shí)施過(guò)程中用戶(hù)提出過(guò)多的需求，在工作任務(wù)書(shū)中明確項(xiàng)目相關(guān)各方在每項(xiàng)工作中清晰的分工界面和責(zé)任，實(shí)施的組織范圍及業(yè)務(wù)范圍，項(xiàng)目實(shí)施前及時(shí)與甲方確認(rèn)。
其次明確正式切換時(shí)間根據(jù)國(guó)資委對(duì)劃轉(zhuǎn)單位批復(fù)意見(jiàn)動(dòng)態(tài)安排，即項(xiàng)目實(shí)施提前完成系統(tǒng)構(gòu)建、測(cè)試、系統(tǒng)功能切換等工作，待收到國(guó)資委批復(fù)意見(jiàn)后立即進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和正式系統(tǒng)上線應(yīng)用。
三、計(jì)劃管理
編制項(xiàng)目計(jì)劃所遵循的基本原則有：全局性原則、全過(guò)程原則、人員與資源的統(tǒng)一組織與管理原則、技術(shù)工作與管理工作協(xié)調(diào)的原則。除此之外，更具體的編制項(xiàng)目計(jì)劃所遵循的原則如下：
目標(biāo)的統(tǒng)一管理。項(xiàng)目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相沖突的要求，在編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)要做出權(quán)衡，盡量統(tǒng)一管理他們的要求，使項(xiàng)目目標(biāo)被所有的干系人贊同、接受或至少他們不會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)。多數(shù)項(xiàng)目客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)不一定有整體的理解。在編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)要為客戶(hù)進(jìn)行全目標(biāo)的統(tǒng)一管理，以實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的要求。項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量三個(gè)目標(biāo)既互相關(guān)聯(lián)，又互相制約。編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)需要統(tǒng)一管理三者的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目時(shí)，需要對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排隊(duì)，以確保重要的目標(biāo)。
過(guò)程的統(tǒng)一管理。項(xiàng)目整體管理的任務(wù)之一是對(duì)項(xiàng)目全生命周期進(jìn)行管理。各個(gè)管理過(guò)程與項(xiàng)目生命期的各個(gè)階段有緊密的聯(lián)系，各個(gè)管理過(guò)程在每個(gè)階段中至少發(fā)生一次，必要時(shí)會(huì)循環(huán)多次。項(xiàng)目階段的統(tǒng)一管理首先需要通過(guò)制定統(tǒng)一的項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。然后通過(guò)積極執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)實(shí)施項(xiàng)目，在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程還要對(duì)任何變更進(jìn)行統(tǒng)一管理，直至項(xiàng)目收尾。
計(jì)劃的統(tǒng)一管理。項(xiàng)目啟動(dòng)后排定工作整體計(jì)劃，根據(jù)ERP實(shí)施方法論，列出項(xiàng)目階段性里程碑，用甘特圖的形式表現(xiàn)，并通過(guò)評(píng)審確定里程碑完成時(shí)間。
由于項(xiàng)目的漸進(jìn)明細(xì)特點(diǎn)，在整體計(jì)劃及里程碑完成的時(shí)間范圍內(nèi)，項(xiàng)目組每周排定更加細(xì)致的雙周滾動(dòng)計(jì)劃，即本周末即排出下周及下下周的工作計(jì)劃，同時(shí)反饋上周的計(jì)劃完成情況。任何工作明確工作內(nèi)容、工作目標(biāo)及完成時(shí)間，協(xié)調(diào)人力資源，工作任務(wù)責(zé)任到人。
四、溝通管理
每周召開(kāi)匯報(bào)會(huì)，將項(xiàng)目進(jìn)度、完成情況、遇到的困難及時(shí)上報(bào)給用戶(hù)方。
通過(guò)郵件溝通交流要求有主題。由于有五個(gè)業(yè)務(wù)模塊及開(kāi)發(fā)人員，一般組內(nèi)人員交流，要求抄送組長(zhǎng)?？缃M交流抄送涉及到的組長(zhǎng)外，還要抄送項(xiàng)目經(jīng)理。
每周召開(kāi)正式的監(jiān)控與溝通渠道：項(xiàng)目組周例會(huì)，會(huì)議議題布置近期任務(wù)要求、任務(wù)完成情況及反映問(wèn)題，為增加溝通質(zhì)量，減少溝通成本，會(huì)議以跨組的問(wèn)題協(xié)調(diào)為主。在遇到重大問(wèn)題時(shí)，隨時(shí)組織召開(kāi)會(huì)議。會(huì)后，會(huì)議紀(jì)要發(fā)送參會(huì)人員。設(shè)置項(xiàng)目組文檔服務(wù)器，項(xiàng)目文檔及交付件上傳到文檔服務(wù)器，便于文檔查閱及共享。
在培訓(xùn)及輔導(dǎo)關(guān)鍵用戶(hù)時(shí)，盡量使用讓他們覺(jué)得通俗易懂的俗語(yǔ)，如系統(tǒng)中的采購(gòu)訂單稱(chēng)為合同，同時(shí)關(guān)鍵用戶(hù)是與最終用戶(hù)協(xié)調(diào)溝通的重要橋梁。
五、質(zhì)量控制
文檔方面，所有的文檔均制定標(biāo)準(zhǔn)的模板，防止各組提交的文檔各異。
其次，項(xiàng)目組要求所有的項(xiàng)目過(guò)程文檔及交付件完備，項(xiàng)目文檔由組長(zhǎng)檢查其內(nèi)容，項(xiàng)目經(jīng)理抽查文檔。在項(xiàng)目轉(zhuǎn)交運(yùn)維前，由第三方進(jìn)行測(cè)試以保證項(xiàng)目的質(zhì)量。項(xiàng)目交付過(guò)程中的問(wèn)題，需要進(jìn)行整改，整改完成后項(xiàng)目才予以交付。
再次，實(shí)施有嚴(yán)格的開(kāi)發(fā)環(huán)境、測(cè)試環(huán)境及生產(chǎn)環(huán)境，在開(kāi)發(fā)環(huán)境完成單元測(cè)試，在測(cè)試環(huán)境完成集成測(cè)試無(wú)誤后，才將程序傳輸?shù)缴a(chǎn)環(huán)境。
六、人力資源管理
首先根據(jù)工作量的估算組建項(xiàng)目成員人數(shù)，根據(jù)不同人的資歷和性格，分配不同的工作。在任務(wù)分配上一般安排兩名人員，一名負(fù)責(zé)，一名配合，以防有一人因各種情況不在的情況下依然可以完成工作。
在項(xiàng)目過(guò)程中，通過(guò)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)增加凝聚力，通過(guò)工作分配和績(jī)效考評(píng)來(lái)激勵(lì)項(xiàng)目組成員。通過(guò)公司的日志提報(bào)系統(tǒng)提報(bào)日志并每周匯總周報(bào)，項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)工作完成情況進(jìn)行考評(píng)。
由于涉及到的公司及人員較多，在項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)，集成測(cè)試、權(quán)限設(shè)計(jì)工作內(nèi)會(huì)出現(xiàn)人員資源緊張的情況。項(xiàng)目調(diào)動(dòng)最終用戶(hù)的積極性，讓他們更多的參與項(xiàng)目的實(shí)施工作。通過(guò)評(píng)選項(xiàng)目之星的方式對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)。
在實(shí)施人員人力分配時(shí)，核心員工盡量抽身于具體的工作，多在組內(nèi)進(jìn)行交流與溝通，把控質(zhì)量。同時(shí)在做完和一個(gè)項(xiàng)目后，將經(jīng)驗(yàn)總結(jié)沉淀下來(lái)，形成實(shí)施規(guī)范，在項(xiàng)目組內(nèi)共享，避免以后出現(xiàn)同樣的問(wèn)題。
七、風(fēng)險(xiǎn)管理
筆者從參與過(guò)的項(xiàng)目管理實(shí)踐入手，以自身的視角，解讀項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐。從項(xiàng)目的實(shí)施和項(xiàng)目管理的演進(jìn)，著重分析項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和所面臨的困擾，歸納了項(xiàng)目管理的得與失；從探索項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐為切入點(diǎn)，為深入地、更好地開(kāi)展項(xiàng)目管理實(shí)踐提供建設(shè)性的思路。
關(guān)鍵詞：
項(xiàng)目管理；最佳實(shí)踐；項(xiàng)目管理體系
1項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐
1.1分享波音公司的一則項(xiàng)目管理實(shí)踐1981年7月的波音正面臨艱難的抉擇，一直游說(shuō)聯(lián)邦航空管理局制造兩個(gè)而不是三個(gè)駕駛艙的寬體飛機(jī)的提案最終被許可，此時(shí)距離新飛機(jī)767按期出廠僅剩13個(gè)月，問(wèn)題是最初3個(gè)駕駛艙的設(shè)計(jì)，已有一定數(shù)量的飛機(jī)正處于生產(chǎn)的關(guān)鍵階段，交貨期是嚴(yán)肅的，座艙模型必須轉(zhuǎn)換且可能會(huì)因此造成重大的拖延，如何進(jìn)行才是最佳途徑呢？1981年8月，成立專(zhuān)門(mén)任務(wù)組決定最佳修改方案，小組直接向總經(jīng)理報(bào)告。任務(wù)組從以下方面開(kāi)展工作：(1)通過(guò)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、成本等多方面的權(quán)衡評(píng)估，決定將前30架處于較早生產(chǎn)階段的飛機(jī)改裝，后續(xù)飛機(jī)按新設(shè)計(jì)執(zhí)行。(2)第一時(shí)間告知用戶(hù)變化需要額外的時(shí)間和成本，以及為用戶(hù)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，并得到用戶(hù)認(rèn)可。(3)論證改裝方案，最終確定改裝在飛機(jī)撤離生產(chǎn)線后進(jìn)行而不是生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行，首要解決下線飛機(jī)停機(jī)安排，并建立進(jìn)度計(jì)劃和獨(dú)立生產(chǎn)程序。通過(guò)波音有效的項(xiàng)目管理實(shí)踐，1982年8月，第一架包括310萬(wàn)個(gè)零件的767飛機(jī)按計(jì)劃出廠，只有少數(shù)幾架推遲1個(gè)月出廠。
1.2公司的一則項(xiàng)目管理實(shí)踐第一批項(xiàng)目首臺(tái)鉆機(jī)進(jìn)入組裝調(diào)試階段，外方從HSE以及使用經(jīng)驗(yàn)的角度考慮，要求對(duì)固控區(qū)域進(jìn)行兩項(xiàng)重大的更改，此時(shí)外方的要求，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)感受到了項(xiàng)目運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，從客戶(hù)需求出發(fā)，項(xiàng)目組通過(guò)集中決策、論證技術(shù)方案，與外方協(xié)商溝通，決定著手調(diào)整，雖然時(shí)間和成本顯著增加，但最終的效果美觀、規(guī)范，客戶(hù)滿意。
1.3比較兩公司的項(xiàng)目管理實(shí)踐通過(guò)以上兩例不同公司的項(xiàng)目管理實(shí)踐，我們深切的感受到項(xiàng)目管理在公司所發(fā)揮的重大作用，也不難發(fā)現(xiàn)一些共性和差異。共性：兩家公司運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法，通過(guò)項(xiàng)目決策、積極溝通，探尋公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利益最大化的途徑。差異：更改提出的發(fā)起人不同，波音公司是自身，我公司是客戶(hù)；最終獲得效果不同，波音按期交付、我公司交付滯后。同樣運(yùn)用了項(xiàng)目管理，但差異令人深思，彼得•德魯克曾說(shuō)，管理就是自主的為組織做貢獻(xiàn)，波音并行工程的恰當(dāng)實(shí)施，有效消減了不利影響。
1.4什么是項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐項(xiàng)目管理在公司運(yùn)營(yíng)并不陌生，它為公司提供手段以達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),不是孤立存在的，而是與公司質(zhì)量體系、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織行為的目標(biāo)是融合的、一致的、相輔相成的。隨著項(xiàng)目管理的不斷運(yùn)用，最佳實(shí)踐的定義也在不斷演進(jìn)，我理解的公司項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐定義是：不斷完善符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的項(xiàng)目管理體系，滿足各相關(guān)方需求的，全員認(rèn)同的、起作用的、效果好的項(xiàng)目實(shí)踐；既能為公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，又能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利益最大化的實(shí)踐。
1.5認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐第一步，為什么要獲取最佳實(shí)踐？持續(xù)改進(jìn)、滿足用戶(hù)；贏得新業(yè)務(wù)，保持公司可持續(xù)發(fā)展。第二步，最佳實(shí)踐落腳點(diǎn)放在哪？放在影響項(xiàng)目成功的因素?？剂宽?xiàng)目是否成功主要四個(gè)因素：交貨期是否滿足、成本是否有效控制、產(chǎn)品質(zhì)量是否可靠、客戶(hù)是否認(rèn)可。第三步，確定最佳實(shí)踐的深度。公司全范圍的學(xué)習(xí)建立并運(yùn)用項(xiàng)目管理體系，宏觀和微觀有機(jī)的結(jié)合，也就是決策層、執(zhí)行層、操作層的統(tǒng)一。第四步，確定最佳實(shí)踐的推動(dòng)因素。用戶(hù)需求、項(xiàng)目需要，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。
2公司項(xiàng)目管理實(shí)踐
2.1項(xiàng)目特點(diǎn)(1)項(xiàng)目本身越來(lái)越全球化。(2)設(shè)計(jì)理念新、技術(shù)要求高，制造遵循國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化，配套多元化、檔次高，成熟的鉆機(jī)交流變頻技術(shù)加之便捷的移運(yùn)方式和環(huán)保理念，接近同類(lèi)國(guó)際行業(yè)標(biāo)桿。(3)交貨周期短、客戶(hù)質(zhì)量期望高，對(duì)公司管理是新考驗(yàn)。
2.2優(yōu)劣分析公司性質(zhì)怎樣：公司作為裝備研發(fā)制造型企業(yè)，具備成熟的質(zhì)量管理體系和組織框架，項(xiàng)目管理是依托矩陣型組織，訂單驅(qū)動(dòng)、帶有項(xiàng)目運(yùn)行。某種程度上講，項(xiàng)目運(yùn)行屬弱矩陣，主導(dǎo)依靠生產(chǎn)拉動(dòng)，關(guān)鍵的項(xiàng)目活動(dòng)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)契合度不高，未能充分發(fā)揮作用，進(jìn)而產(chǎn)生項(xiàng)目管理就是與外方溝通的單一想法。公司項(xiàng)目管理演進(jìn)歷程怎樣：隨著項(xiàng)目的正式啟動(dòng)，項(xiàng)目辦公室應(yīng)運(yùn)而生。公司總經(jīng)理授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理、組建項(xiàng)目辦公室，旨在確保項(xiàng)目順利運(yùn)行。伴隨項(xiàng)目的深入，公司對(duì)項(xiàng)目辦公室戰(zhàn)略化發(fā)展的思路逐漸清晰，需要項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)化。從項(xiàng)目辦公室到項(xiàng)目管理部，期望成為涵蓋項(xiàng)目管理職能并融合客戶(hù)的一個(gè)部門(mén)，依托企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，形成公司橫向、縱向工作流。項(xiàng)目管理部門(mén)發(fā)揮溝通橋梁作用，通過(guò)各種方式支持項(xiàng)目經(jīng)理，進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理。
3探索公司項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐——完善公司的項(xiàng)目管理體系
公司項(xiàng)目管理處在成長(zhǎng)期，需要項(xiàng)目管理從“懵懂”走向“成熟”，最終走向“出色”。筆者理解的成熟的項(xiàng)目管理是：采用標(biāo)準(zhǔn)和高成功率的方法實(shí)施項(xiàng)目管理。出色的項(xiàng)目管理是：組織創(chuàng)造良好的環(huán)境，使項(xiàng)目管理不斷成功，這種成功是以公司和客戶(hù)雙重利益的最大化為衡量標(biāo)準(zhǔn)。需要公司有一個(gè)完善項(xiàng)目管理體系的愿景，促使項(xiàng)目管理與組織內(nèi)其他業(yè)務(wù)共同發(fā)展。嘗試探索以下方面。
(1)優(yōu)化項(xiàng)目管理戰(zhàn)略計(jì)劃從6方面考慮戰(zhàn)略計(jì)劃：管理層的支持(不僅是高層管理者)、全員認(rèn)同項(xiàng)目管理、項(xiàng)目管理文化與企業(yè)文化有機(jī)融合、整合的流程(項(xiàng)目管理與其他領(lǐng)域流程的整合，是實(shí)現(xiàn)卓越的關(guān)鍵)、卓越的項(xiàng)目管理行為、持續(xù)地培訓(xùn)和教育。
(2)項(xiàng)目管理觀念深入人心項(xiàng)目管理是一種“行為藝術(shù)”，核心是人而不是技術(shù)，人是項(xiàng)目管理的實(shí)踐者。項(xiàng)目管理大師詹姆斯•劉易斯說(shuō)過(guò)，項(xiàng)目管理是人做的，關(guān)鍵路徑進(jìn)度表或甘特圖僅是管理工具，從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)項(xiàng)目的失敗是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理或者其團(tuán)隊(duì)畫(huà)不好一張關(guān)鍵路徑進(jìn)度表；相反，太多的項(xiàng)目中的重大挫折是因?yàn)椤叭说膯?wèn)題”引發(fā)的。全員理解、運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法，像全員清楚質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)一樣，清楚業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的項(xiàng)目管理目標(biāo)，以項(xiàng)目結(jié)果為導(dǎo)向，形成主動(dòng)高效、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目管理氛圍。
(3)清晰項(xiàng)目管理定位和職責(zé)讓項(xiàng)目管理部的管理定位成為公司項(xiàng)目運(yùn)行的核心。采用同一方法在每一部門(mén)構(gòu)造項(xiàng)目，包括范圍、職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)和里程碑，使得項(xiàng)目管理部與各部門(mén)的緊密互動(dòng)和有效運(yùn)行，引領(lǐng)各部門(mén)對(duì)項(xiàng)目提供支持和貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。
(4)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的靈魂，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是提升項(xiàng)目管理能力的前提。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員，需要在緊張的時(shí)間壓力下密切合作3～5年，我認(rèn)為高效的管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)著眼于：項(xiàng)目目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)目標(biāo)一致；發(fā)揮語(yǔ)言?xún)?yōu)勢(shì)，有效溝通；培育責(zé)任心、提倡合作和創(chuàng)新；解決沖突、相互激勵(lì)、提升士氣。
(5)借鑒項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南，完善項(xiàng)目管理五大過(guò)程組項(xiàng)目管理是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求，通過(guò)合理運(yùn)用與整合五大過(guò)程組來(lái)實(shí)現(xiàn)。五大過(guò)程組，即：?jiǎn)?dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。通常需要：識(shí)別需求、處理需要；平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目制約因素，諸如質(zhì)量、進(jìn)度、成本、資源、風(fēng)險(xiǎn)等。我們可借鑒PMI(項(xiàng)目管理協(xié)會(huì))的PMBOK指南，通過(guò)結(jié)構(gòu)化方法管理項(xiàng)目，規(guī)范的思考過(guò)程去完成工作。
(6)探索項(xiàng)目時(shí)間管理交貨期管理已成為公司參與競(jìng)爭(zhēng)的重要尺度，應(yīng)納入項(xiàng)目時(shí)間管理的核心，從時(shí)間、流程的角度，優(yōu)化項(xiàng)目時(shí)間管理，不斷實(shí)踐產(chǎn)品交付客戶(hù)的管理過(guò)程和方法，使公司鮮明的“拉動(dòng)式”交貨流程得到全員認(rèn)同、組織高效、執(zhí)行順暢，以期解決項(xiàng)目長(zhǎng)期困擾。
(7)項(xiàng)目管理的重要機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)管理項(xiàng)目的重要機(jī)制是：可靠的狀態(tài)和問(wèn)題報(bào)告、變更管理過(guò)程；持續(xù)改進(jìn)重點(diǎn)放在：持續(xù)地交流和更新項(xiàng)目計(jì)劃、維護(hù)項(xiàng)目問(wèn)題表、定期審核項(xiàng)目流程并改進(jìn)、項(xiàng)目總結(jié)等。
4結(jié)語(yǔ)
項(xiàng)目管理是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的臨時(shí)性工作，臨時(shí)性并不一定意味著持續(xù)時(shí)間短，約瑟夫•朱蘭博士曾這樣描述“，項(xiàng)目就是在已確定好的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題”，需要構(gòu)建符合公司實(shí)際的項(xiàng)目管理體系，而不是簡(jiǎn)單的生搬硬套項(xiàng)目管理體系要素，實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，不斷摸索最佳實(shí)踐。通過(guò)項(xiàng)目實(shí)踐可以創(chuàng)造：一種產(chǎn)品、一種能力，甚至是一種文化，為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)和管理提升。
參考文獻(xiàn)
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一、項(xiàng)目概述
隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各種金融機(jī)構(gòu)在全國(guó)各地興起并迅速成長(zhǎng)起來(lái)，金融產(chǎn)品不斷豐富，服務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，金融押運(yùn)已經(jīng)從傳統(tǒng)的現(xiàn)鈔、有價(jià)票據(jù)的安全守護(hù)和運(yùn)送服務(wù)拓展到自動(dòng)取款機(jī)的取送款以及日常維護(hù)、各種貴重物品的押運(yùn)等各個(gè)方面。服務(wù)領(lǐng)域的拓展對(duì)于社會(huì)來(lái)說(shuō)具有極大的社會(huì)效益，對(duì)金融押運(yùn)業(yè)本身來(lái)說(shuō)也帶來(lái)了一定的經(jīng)濟(jì)效益。但是，隨之而來(lái)的是金融押運(yùn)任務(wù)變得更加繁重、押運(yùn)模式更加復(fù)雜，傳統(tǒng)的手工作業(yè)押運(yùn)方式很難做到押運(yùn)行業(yè)所需的規(guī)范、高效、安全、靈活多變的要求。該項(xiàng)目重新架構(gòu)了保安服務(wù)公司的各個(gè)部門(mén)，并整合各部門(mén)業(yè)務(wù)，以數(shù)據(jù)共享中心為核心，建立各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范并嚴(yán)格實(shí)施，以此消除各子系統(tǒng)之間存在的“信息孤島”，這主要是通過(guò)內(nèi)部管理、金融物流、一卡通、集成指揮、車(chē)載監(jiān)控、輔助決策等六個(gè)子系統(tǒng)模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)的，前提是保證保安服務(wù)公司和銀行之間信息資源的充分共享。公司采用項(xiàng)目型的組織方式，項(xiàng)目成員直接歸項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，但核心算法科學(xué)家除外，他們需要獨(dú)立工作。項(xiàng)目組成員包括：1名項(xiàng)目經(jīng)理，2名質(zhì)量保證與控制人員，1名技術(shù)經(jīng)理，8名程序員（其中4名數(shù)據(jù)庫(kù)處理員，4名Java編程人員），5名新系統(tǒng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)人員，1名配置管理員，共計(jì)18人，團(tuán)隊(duì)中除了1名質(zhì)量保證與控制人員和2名程序員以外，都具有類(lèi)似的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。
二、質(zhì)量管理
該項(xiàng)目部署難度比較大，涉及的部門(mén)以及系統(tǒng)接口都比較多，數(shù)據(jù)交換比較復(fù)雜，并且任務(wù)繁重、時(shí)間緊迫。如何保證項(xiàng)目順利進(jìn)行、如何保證項(xiàng)目產(chǎn)品達(dá)到公司和客戶(hù)的質(zhì)量要求是項(xiàng)目組必須首先考慮的事情。為此，項(xiàng)目組通過(guò)質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制等一系列措施進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理。
（一）質(zhì)量規(guī)劃
質(zhì)量規(guī)劃的過(guò)程實(shí)際上就是制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)的制定除了充分尊重客戶(hù)的要求外，在符合人民銀行業(yè)務(wù)規(guī)定的基礎(chǔ)上，依據(jù)本公司的質(zhì)量策略、項(xiàng)目章程、產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)以及管理計(jì)劃進(jìn)行。通過(guò)一系列質(zhì)量成本分析、成本/效益分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、類(lèi)似項(xiàng)目基準(zhǔn)分析等，最終制定本項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。制定出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并不等于完成了質(zhì)量規(guī)劃，還要把如何滿足標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)規(guī)劃到項(xiàng)目的管理過(guò)程中去，并制定項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量檢查單、質(zhì)量度量、過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃等。
（二）質(zhì)量保證
質(zhì)量保證實(shí)際上就是為了保證項(xiàng)目的質(zhì)量而建立的各種活動(dòng)。這種質(zhì)量保證活動(dòng)必須是系統(tǒng)的、有計(jì)劃的，并且是貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期的。成立專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量保證小組，質(zhì)量保證小組根據(jù)質(zhì)量計(jì)劃展開(kāi)一系列的質(zhì)量保證活動(dòng)，使項(xiàng)目產(chǎn)品達(dá)到計(jì)劃的要求。在本項(xiàng)目的質(zhì)量保證中做好了如下幾個(gè)方面的工作：1.質(zhì)量保證小組依據(jù)計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程，評(píng)審項(xiàng)目活動(dòng)和產(chǎn)品服務(wù)。這種評(píng)審活動(dòng)是定期展開(kāi)的，嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)《QA周報(bào)》《QA里程碑報(bào)告》《QA審計(jì)報(bào)告》等形式向項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及干系人通報(bào)。2.質(zhì)量保證小組向相關(guān)負(fù)責(zé)人反饋評(píng)審結(jié)果，了解偏離的程度并及時(shí)采取補(bǔ)救措施。比如在項(xiàng)目系統(tǒng)的聯(lián)合調(diào)試階段，由于項(xiàng)目干系人和廠家眾多，有個(gè)別廠家因系統(tǒng)配合不力導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度與計(jì)劃偏離達(dá)30%以上。QA人員通過(guò)郵件及口頭溝通的形式向項(xiàng)目經(jīng)理及高層提出了進(jìn)度預(yù)警，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)加強(qiáng)與廠家的溝通以及及時(shí)趕工等有效措施糾正了進(jìn)度，并逐步達(dá)到了計(jì)劃中的進(jìn)度預(yù)期控制。3.在評(píng)審和審計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)工程調(diào)試人員沒(méi)有撰寫(xiě)并提交項(xiàng)目文檔的習(xí)慣，也沒(méi)有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容綱要，對(duì)后一步的項(xiàng)目驗(yàn)收和日后運(yùn)營(yíng)維護(hù)埋下了隱患。質(zhì)量管理人員及時(shí)反饋給項(xiàng)目經(jīng)理并提交了審計(jì)記錄報(bào)告，由項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)分派落實(shí)相關(guān)責(zé)任人提前解決了這些問(wèn)題。本項(xiàng)目通過(guò)以上這些質(zhì)量保證活動(dòng)保證了項(xiàng)目的質(zhì)量，主要表現(xiàn)在返工率減少，避免了項(xiàng)目活動(dòng)關(guān)鍵路徑資源及成本開(kāi)銷(xiāo)的浪費(fèi)，保證了項(xiàng)目的進(jìn)度，使得項(xiàng)目效率提高、質(zhì)量提升、項(xiàng)目成本可控。
（三）質(zhì)量控制
質(zhì)量控制分為兩部分：產(chǎn)品質(zhì)量控制和項(xiàng)目管理過(guò)程質(zhì)量控制。產(chǎn)品質(zhì)量控制由測(cè)試小組負(fù)責(zé)，管理過(guò)程質(zhì)量控制由項(xiàng)目管理組負(fù)責(zé)。測(cè)試小組進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制的主要內(nèi)容包括文檔的設(shè)計(jì)、測(cè)試案例的編制、根據(jù)案例的測(cè)試結(jié)果對(duì)產(chǎn)品的檢驗(yàn)以及對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品趨勢(shì)的分析、對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控等。項(xiàng)目管理組對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程的質(zhì)量控制主要是依據(jù)管理計(jì)劃、質(zhì)量檢查單和績(jī)效報(bào)告進(jìn)行的，主要內(nèi)容包括：一是代碼走查。核查每行縮進(jìn)、函數(shù)名稱(chēng)、變量命名、注釋等代碼是否規(guī)范，對(duì)不規(guī)范的地方及時(shí)通知整改。二是尋找問(wèn)題的原因。把問(wèn)題的起因用因果圖的方式表示出來(lái)，采用頭腦風(fēng)暴法盡可能多地羅列出造成項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的各種原因，在這一過(guò)程中充分聽(tīng)取項(xiàng)目組專(zhuān)家的意見(jiàn)。在找出問(wèn)題的起因后尋找解決問(wèn)題的方法和途徑。三是監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行情況。在項(xiàng)目執(zhí)行情況的監(jiān)控中，控制圖發(fā)揮著重要的作用，它可以及時(shí)判斷異常波動(dòng)，并將質(zhì)量特性控制在正常波動(dòng)范圍之內(nèi)。例如，本項(xiàng)目曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量特性異常波動(dòng)突然增加，超出了控制范圍，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)是業(yè)務(wù)核心進(jìn)行維護(hù)，所有與它相關(guān)的賬務(wù)類(lèi)交易都無(wú)法進(jìn)行，后來(lái)經(jīng)過(guò)溝通協(xié)商，明確了測(cè)試時(shí)間和維護(hù)時(shí)間，成功解決了問(wèn)題。除了遵循項(xiàng)目管理實(shí)踐的指導(dǎo)理論外，在項(xiàng)目中有如下幾個(gè)因素也影響項(xiàng)目質(zhì)量的相關(guān)環(huán)節(jié)：一是高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的質(zhì)量意識(shí)。項(xiàng)目雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)要在項(xiàng)目一開(kāi)始就灌輸給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈的項(xiàng)目質(zhì)量意識(shí)，質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的生命和基石。二是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)人的激勵(lì)措施和績(jī)效考核。三是規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)化的文檔管理。四是項(xiàng)目中的流程控制。五是項(xiàng)目中的方法因數(shù)。施工方案考慮不周會(huì)拖延進(jìn)度、影響質(zhì)量、增加投資，因此綜合考慮：力求技術(shù)方案可行、適用和穩(wěn)定也有利于提高質(zhì)量、加快進(jìn)度、降低成本。
三、結(jié)束語(yǔ)
經(jīng)過(guò)12個(gè)月的共同努力，項(xiàng)目組在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成了本項(xiàng)目，并通過(guò)了押運(yùn)公司組織的第三方專(zhuān)家驗(yàn)收，實(shí)現(xiàn)了開(kāi)發(fā)目標(biāo)。這其中項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理的重視發(fā)揮了重要作用。當(dāng)然，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，也遇到了一些問(wèn)題，總結(jié)解決方案如下。問(wèn)題一：在項(xiàng)目的質(zhì)量規(guī)劃過(guò)程中，項(xiàng)目組的人員配比不科學(xué)，初級(jí)工程師較多，導(dǎo)致員工成長(zhǎng)較慢，代碼質(zhì)量不理想?？梢圆捎脤?shí)驗(yàn)方法檢查不同人員配比比率下的工作質(zhì)量和績(jī)效，爭(zhēng)取在時(shí)間、質(zhì)量、成本之間找到合理的平衡點(diǎn)。問(wèn)題二：由于測(cè)試人員有限，需要精簡(jiǎn)測(cè)試案例，以便用較少的案例測(cè)試全部的功能點(diǎn)。工作中，對(duì)于不同交易的公共處理部分一般形成函數(shù)，在以后的測(cè)試案例設(shè)計(jì)時(shí)，可以考慮采用模板的概念，使測(cè)試案例更加精簡(jiǎn)。以上是在智慧押運(yùn)管理平臺(tái)項(xiàng)目質(zhì)量管理中的一些經(jīng)驗(yàn)及措施，從中我們可以看出項(xiàng)目質(zhì)量管理的重要作用，尤其是那些專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、項(xiàng)目復(fù)雜、涉及面廣、周期較長(zhǎng)、與客戶(hù)密合度高的項(xiàng)目更是如此。有效的質(zhì)量管理，不僅可以保證項(xiàng)目的質(zhì)量，還可以有效節(jié)約成本，具有巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
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[1]劉純錄.信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程[M].北京：清華大學(xué)出版社，2008.
[2]張學(xué)彥.基于信息系統(tǒng)的質(zhì)量管理[J].信息系統(tǒng)工程，2010（04）：42-44.
（一）科研項(xiàng)目管理的內(nèi)涵與業(yè)務(wù)流程本文認(rèn)為：科研項(xiàng)目管理是以科研項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與科研組織競(jìng)爭(zhēng)力提升為目標(biāo)，以制度化和科學(xué)化的管理方式為實(shí)施手段，在科研項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)，包括申請(qǐng)與立項(xiàng)、實(shí)施與驗(yàn)收、推廣與轉(zhuǎn)化等環(huán)節(jié)，分配人、財(cái)、物等科技資源并使之得到有效利用，協(xié)調(diào)暢通項(xiàng)目委托單位、項(xiàng)目承擔(dān)單位、項(xiàng)目課題組以及課題組成員之間的各種關(guān)系，溝通，最終實(shí)現(xiàn)。（二）科研項(xiàng)目管理與知識(shí)管理的關(guān)系隨著我國(guó)的快速發(fā)展，國(guó)家不斷加大對(duì)科技創(chuàng)新的投入力度，增加對(duì)科研項(xiàng)目支持力度，科研事業(yè)單位作為承擔(dān)科研項(xiàng)目的中堅(jiān)力量，應(yīng)遵循創(chuàng)新發(fā)展的理念，制定科研發(fā)展戰(zhàn)略，取得更好的科研業(yè)績(jī)，為我國(guó)當(dāng)前的跨越式發(fā)展提供科技支撐。科研項(xiàng)目管理客體多人、多層次、多過(guò)程的特性決定其管理的復(fù)雜性，其管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都蘊(yùn)含著大量的知識(shí)、信息與數(shù)據(jù)。知識(shí)管理是對(duì)知識(shí)以及以知識(shí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新實(shí)踐的管理?？蒲惺聵I(yè)單位在科研項(xiàng)目管理中灌注并實(shí)施知識(shí)管理，不但可以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部知識(shí)的獲取、分享、轉(zhuǎn)化與應(yīng)用，幫助組織實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識(shí)創(chuàng)新，并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)——競(jìng)爭(zhēng)力的提升與組織的可持續(xù)發(fā)展。具體而言，知識(shí)管理在創(chuàng)新科研項(xiàng)目管理理念以及項(xiàng)目全過(guò)程管理中，大有可為。1.創(chuàng)新科研項(xiàng)目管理理念營(yíng)造良好知識(shí)管理環(huán)境當(dāng)前，以行政化為基礎(chǔ)的墨守成規(guī)的科研管理理念，造成了科研管理人員的工作缺乏創(chuàng)新精神。在管理中，重行政管理，輕需求服務(wù)，管理形式流于表面，管理力度不到位。這勢(shì)必影響到科研項(xiàng)目的開(kāi)展與整個(gè)科研組織整體科研實(shí)力的提升。因此，這就要求科研事業(yè)單位的科研管理部門(mén)創(chuàng)新工作理念，提高科研管理水平，將知識(shí)管理的理念、方法融入到科研項(xiàng)目管理流程中并有機(jī)結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)新科研管理工作方式，將科研項(xiàng)目管理由自上而下的行政管理向滿足用戶(hù)需求的知識(shí)管理轉(zhuǎn)變，挖掘科研項(xiàng)目承載的知識(shí)——整合知識(shí)——共享知識(shí)，改變科研人員的思維模式和行為方式，建立起科研知識(shí)學(xué)習(xí)與共享的內(nèi)部環(huán)境，促進(jìn)科研管理人員間形成一種開(kāi)放共享的、充滿活力與創(chuàng)造力的文化，做好科研項(xiàng)目信息咨詢(xún)工作，滿足科研人員的知識(shí)與創(chuàng)新需求，提升組織的知識(shí)共享能力與科研競(jìng)爭(zhēng)能力。2.創(chuàng)新科研項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程科研項(xiàng)目是一種知識(shí)的高集成載體，但我國(guó)當(dāng)前采用的課題負(fù)責(zé)人制度，使得每個(gè)項(xiàng)目之間缺乏聯(lián)系，相互分離，不僅造成了項(xiàng)目間的“信息孤島”，還有可能導(dǎo)致重復(fù)研究。而在科研項(xiàng)目生命周期內(nèi)運(yùn)用知識(shí)管理，將大為提交信息的交互與共享，從而更好地實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新。在項(xiàng)目申報(bào)與立項(xiàng)階段：知識(shí)管理在科研選題、申請(qǐng)立項(xiàng)中起著重要的導(dǎo)向和參謀作用。科研管理部門(mén)是科研項(xiàng)目信息重要的資源庫(kù)。在進(jìn)行科研立項(xiàng)和選題時(shí)，需要科研管理部門(mén)根據(jù)已有的科研項(xiàng)目資源庫(kù)，查出重復(fù)課題或未來(lái)有發(fā)展?jié)摿Φ难芯糠较?，這是啟動(dòng)新的科學(xué)研究的重要前提，也是科學(xué)系統(tǒng)鏈中不可或缺的主要環(huán)節(jié)，科研管理人員應(yīng)幫助科研人員獲取相應(yīng)的知識(shí)，滿足科研人員的創(chuàng)新需求，啟發(fā)科研人員思路，實(shí)現(xiàn)科研業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在項(xiàng)目實(shí)施與驗(yàn)收階段：樹(shù)立知識(shí)管理理念，營(yíng)造組織內(nèi)科研人員的共享氛圍，利用各種科研知識(shí)（顯性知識(shí)和隱性知識(shí)）、各種來(lái)源知識(shí)（內(nèi)部知識(shí)和外部知識(shí)），對(duì)顯性知識(shí)進(jìn)行技術(shù)編碼，注重信息的處理和傳遞，注重信息系統(tǒng)的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)信息化共享；對(duì)隱性知識(shí)進(jìn)行“解碼共享”，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，開(kāi)展頭腦風(fēng)暴、報(bào)告講座以及學(xué)術(shù)沙龍等活動(dòng)，使科研人員頭腦中的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)得以表達(dá)，使隱性的知識(shí)顯性化、明晰化、共享化，實(shí)現(xiàn)顯性與隱形知識(shí)二者間的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化以及隱性知識(shí)共享，促進(jìn)項(xiàng)目組科研人員間的溝通與協(xié)作，從而更好地實(shí)現(xiàn)科研項(xiàng)目創(chuàng)新。在轉(zhuǎn)化與推廣階段：當(dāng)前科研項(xiàng)目研究中始終存在“重科研，輕轉(zhuǎn)化”的現(xiàn)象。就科研成果轉(zhuǎn)化與推廣而言，它具有跨部門(mén)、跨領(lǐng)域、多主體，多環(huán)節(jié)的屬性，復(fù)雜多樣，影響因素多，一直屬于科技創(chuàng)新的薄弱環(huán)節(jié)。知識(shí)管理可就單個(gè)科研項(xiàng)目構(gòu)建一個(gè)共享的信息系統(tǒng)，為解決科研成果轉(zhuǎn)化與推廣提供一個(gè)新的視角與方法。
二、基于知識(shí)管理的科研項(xiàng)目管理策略研究
（一）“以人為本”的科研人員需求服務(wù)“以人為本”反映了科研管理工作必須以需求為宗旨，樹(shù)立現(xiàn)代科研管理用戶(hù)導(dǎo)向型服務(wù)理念，加強(qiáng)參與意識(shí)、主動(dòng)意識(shí)、優(yōu)質(zhì)意識(shí)?？蒲泄芾砣藛T應(yīng)加強(qiáng)對(duì)科研事業(yè)單位內(nèi)部科研項(xiàng)目的熟悉，對(duì)科研項(xiàng)目進(jìn)行整理、總結(jié)與分析研究，以便給科研人員提供優(yōu)質(zhì)的科研項(xiàng)目信息服務(wù)，做到超前服務(wù)、主動(dòng)服務(wù)。一方面，科研管理人員應(yīng)利用現(xiàn)代信息與技術(shù)手段，加強(qiáng)構(gòu)建以科研項(xiàng)目核心內(nèi)容的知識(shí)庫(kù)（或知識(shí)管理系統(tǒng)），建立以項(xiàng)目研究過(guò)程、項(xiàng)目研究成果、項(xiàng)目研究專(zhuān)家、項(xiàng)目研究機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目研究領(lǐng)域以及項(xiàng)目研究文獻(xiàn)等內(nèi)容信息為基礎(chǔ)的知識(shí)庫(kù)，從而打造科研項(xiàng)目總結(jié)與分析的基礎(chǔ)；另一方面，還應(yīng)加強(qiáng)科研管理人員自身業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提高自身科研素養(yǎng)，以適應(yīng)新形勢(shì)下的科研管理需求。（二）“以創(chuàng)新為導(dǎo)向”的科研氛圍營(yíng)造在科研項(xiàng)目管理的全過(guò)程以及項(xiàng)目科研事業(yè)單位內(nèi)部環(huán)境中，建立尊重知識(shí)的氛圍，建立學(xué)習(xí)型組織，暢通溝通渠道，建立溝通平臺(tái)，促進(jìn)科研人員日常工作中的信息與知識(shí)交流；使組織內(nèi)部人員擁有共同的價(jià)值觀，要求科研人員及科研管理人員把知識(shí)作為資產(chǎn)來(lái)管理，加強(qiáng)知識(shí)的分享與溝通行為，將知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力。（三）“以編碼為基礎(chǔ)”的顯性知識(shí)管理本文中的編碼法是指：將科研項(xiàng)目中的可標(biāo)準(zhǔn)化的顯性知識(shí)逐一編碼并儲(chǔ)存到數(shù)據(jù)庫(kù)當(dāng)中，使科研人員可以隨時(shí)隨地及時(shí)地獲取知識(shí)，使科研人員可最大程度的獲取整個(gè)科研組織的知識(shí)資源并轉(zhuǎn)化為潛在的創(chuàng)新能力。這要求科研組織要加強(qiáng)以下三個(gè)層次的投入力度：基礎(chǔ)層——通信網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)的投入，用于支持知識(shí)的傳播；服務(wù)層——科研管理人員的投入用于知識(shí)的甄別與采集；信息層——數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)與傳播的投入，用于構(gòu)建知識(shí)的共享主體。（四）“以人員法為基礎(chǔ)”的隱形知識(shí)管理本文中的人員法是指：以人員為管理對(duì)象的隱性知識(shí)的獲取，將科研人員頭腦中的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為可以用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)進(jìn)行清晰表達(dá)并能進(jìn)行傳播與共享的顯性知識(shí)。野中郁次郎認(rèn)為，隱性知識(shí)深深地植根于個(gè)體的思維模式、信仰觀點(diǎn)和心智模式等。4因此，這就要求科研組織建立以下兩方面機(jī)制，促進(jìn)隱性知識(shí)的顯性化：通過(guò)各種平臺(tái)、渠道與方法，如培訓(xùn)、會(huì)議、頭腦風(fēng)暴等，加強(qiáng)科研人員之間的溝通與交流，建立學(xué)習(xí)型組織；以激勵(lì)機(jī)制為手段，構(gòu)建合理的知識(shí)貢獻(xiàn)率評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，使隱性知識(shí)擁有者的利益要求得到滿足，從而激發(fā)他們分享知識(shí)的愿望。從以上四點(diǎn)可以看出，基于知識(shí)管理的科研項(xiàng)目管理策略圖可總結(jié)出如下架構(gòu)：
三、結(jié)語(yǔ)
