時(shí)間：2023-03-16 16:27:46
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首先，簡單陳述下華瑞公司出現(xiàn)面臨分家前出現(xiàn)的危機(jī)。
危機(jī)產(chǎn)生的原因:
一、匯率的變化造成外匯的短缺，外方股東造成損失。由于中國改革開放進(jìn)程的加快以及國際經(jīng)濟(jì)形勢的向好快速發(fā)展，造成人民幣對國際貨幣匯率的快速變化，導(dǎo)致外方股東在這個(gè)問題上出現(xiàn)了巨大的損失。1990年中瑞雙方的談判，始終找不到解決外匯的長期辦法，最后只能夠和瑞典方面談分家清算。
二、阿斯特拉公司意圖分家。作為瑞典方面的股東之一的阿斯特拉公司，在其公司的產(chǎn)品中，銷售非常不如人意，加上外匯等多方面的問題，阿斯特拉生出了伏爾加的意圖
三、華瑞生產(chǎn)的藥品在中國國內(nèi)沒銷路。在90年當(dāng)時(shí)的中國市場上，中國人的富裕程度還達(dá)不到使用外國價(jià)格昂貴的營養(yǎng)液產(chǎn)品，瑞典派出的市場調(diào)查團(tuán)隊(duì)得出的結(jié)論是，眼下中國市場上，脂肪乳最多能賣到每年25萬瓶，而且每瓶價(jià)格不能超過30元，這在當(dāng)時(shí)華瑞的期望值相差太遠(yuǎn)，市場銷路的缺乏加劇了危機(jī)的產(chǎn)生，導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)直接原因。
四、經(jīng)濟(jì)的困難加上政治的動(dòng)亂。89年到90年的時(shí)候，中國經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)困難，政治上出現(xiàn)輕度動(dòng)亂，把瑞方在中國投資的信心打沉了一下。
4個(gè)原因快速加劇了華瑞面臨破產(chǎn)清算的危險(xiǎn)。急需進(jìn)行新的資本運(yùn)營模式的探索和改變來扭轉(zhuǎn)華瑞面臨生死存亡的危機(jī)。
危機(jī)的化解和得到的成果：
新上任的總經(jīng)理措施。
中國醫(yī)藥工業(yè)公司承諾對華瑞發(fā)放130萬美元無息貸款。
最后經(jīng)過華瑞上下各方的努力，終于把危機(jī)初步解除并得到一定的驕人成績：
（1）提前實(shí)現(xiàn)扭虧的現(xiàn)狀。
（2）銷售額上升了150％，脂肪乳生產(chǎn)線開始兩班制生產(chǎn)。
（3）曙光初透，最艱難時(shí)期基本過去
并購模式的前提條件：
華瑞公司的主要并購模式是杠桿式，杠桿式并購模式，結(jié)果往往是公司資本結(jié)構(gòu)基本達(dá)到雙方的平衡狀態(tài)，把原來退出去股東的股權(quán)采取對留下來股東相對平衡的方式出售給外來參股方，而不改變以往公司的管理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變化。
杠桿式并購模式能夠降低資本重組后所帶來的管理上斷層的風(fēng)險(xiǎn)，可以使新資本重組的公司的適應(yīng)期縮短，避免因資本過度而形成的適應(yīng)期內(nèi)部的混亂和矛盾。
進(jìn)行杠桿式并購的前提條件主要有：
（1）穩(wěn)定而充足的現(xiàn)金流量。
（2）良好的經(jīng)營前景與升值空間。在阿斯特拉公司分家和1％股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，華瑞進(jìn)行了公司的有形與無形資產(chǎn)記性評估，得出的結(jié)論是：在正式投產(chǎn)7年之后，企業(yè)凈資產(chǎn)已增值141％，達(dá)4.25億元，而由于華瑞在制藥行業(yè)、三資企業(yè)和無錫所占的地位、商譽(yù)及良好的前景，評估單位運(yùn)用超額收益資本化方法估算出其無形自產(chǎn)價(jià)值也過億。因此，華瑞公司的經(jīng)營前景和升值空間非常樂觀。
（3）收購者富有管理經(jīng)驗(yàn)和良好信譽(yù)。收購1％股權(quán)以及阿斯特拉分家所出的股權(quán)的公司是德國著名只要企業(yè)費(fèi)森尤斯有著先進(jìn)的只要生產(chǎn)技術(shù)和零線的管理體制。
（4）管理層有一個(gè)可行的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃。
（5）收購前負(fù)債率特別是長期負(fù)債率較低。
（6）業(yè)務(wù)性質(zhì)受經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的影響小。華瑞所經(jīng)營的是藥品行業(yè)，藥品是人所必須的物品，而且受到國家的嚴(yán)格管制和保護(hù)，因此，產(chǎn)品受到的經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)影響非常小。
綜上，華瑞公司基本具備了進(jìn)行杠桿式并購模式的前提條件，能夠進(jìn)行比較主流的此種并購模式來重組華瑞的資本結(jié)構(gòu)。
并購模式的難點(diǎn)與分歧
(1)股權(quán)轉(zhuǎn)讓中費(fèi)森尤斯公司沒明確答復(fù)其在中國的計(jì)劃。在最初的談判過程中，在中方認(rèn)為，法—普和費(fèi)森尤斯的交易中沒有提及、也不應(yīng)該包含中國項(xiàng)目。這樣給中方的錯(cuò)覺認(rèn)為，費(fèi)森尤斯是以資本運(yùn)作為目的，而將來可能會(huì)將華瑞變賣以完成其資本的動(dòng)作而產(chǎn)生對中方不利的各種因素風(fēng)險(xiǎn)的存在。
（2）費(fèi)森尤斯北京公司和華瑞之間的重復(fù)生產(chǎn)和競爭關(guān)系難以解決。費(fèi)森尤斯在北京建立的營養(yǎng)產(chǎn)品合資公司剛投產(chǎn)不久，與華瑞的產(chǎn)品線基本重合，一旦合并，公司的發(fā)展可能會(huì)受到抑止。而且費(fèi)方也沒就這個(gè)問題對中方作出詳細(xì)的說明和書面協(xié)議上的承諾。
（3）中方和外方對華瑞公司控制權(quán)的爭議。在這個(gè)問題上，中方堅(jiān)持原來建立華瑞時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)和管理權(quán)上的分配方案，就是1：1對等的方式，而對方缺不盡愿意以這種方式進(jìn)行并購，其中控制權(quán)的爭議是雙方熱論的焦點(diǎn)。
（4）中方資金的問題。由于控制權(quán)問題的爭議沒達(dá)到完全的雙方統(tǒng)一意見，中方不得不行使“優(yōu)先購買權(quán)”來迫使對方進(jìn)行讓步，使用優(yōu)先購買權(quán)中方就要把51％的股權(quán)收購，產(chǎn)生的費(fèi)用在中方資金面上存在著一定的困難。
杠桿式并購模式產(chǎn)生分歧矛盾的深度分析：
杠桿并購模式卻不可避免地產(chǎn)生文化差異引起的糾紛問題。這在新形成的股東結(jié)構(gòu)中要有個(gè)適應(yīng)調(diào)整期。而在調(diào)整期中，這樣的分歧需要雙方進(jìn)行長期的磋商與讓步，中方在磋商中占有領(lǐng)先的地位，因?yàn)橹蟹秸加兄薮鬂撛谑袌龊腿A瑞令人樂觀的經(jīng)營前景。因此進(jìn)行談判中中方要牢牢抓住這籌碼。華瑞公司出現(xiàn)的文化差異主要出現(xiàn)在硬指標(biāo)和不容商量的強(qiáng)硬態(tài)度上。中庸之道在中國根深蒂固，而外國的文化思想就是弱肉強(qiáng)食，凡事進(jìn)行硬指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。管理文化上巨大的差異需要時(shí)間來磨合。
但如果文化差異能夠經(jīng)過調(diào)整而形成公司的統(tǒng)一文化理念后，能夠促成公司內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和效益的提升。
并購模式模式的效果：
經(jīng)過長時(shí)間的雙方的談判，讓步，調(diào)整，并購協(xié)議最終1999年8月簽訂。
技術(shù)上的成功，華瑞獲得原法—普公司和費(fèi)森尤斯—卡比腸外營養(yǎng)產(chǎn)品在中國的獨(dú)家生產(chǎn)、銷售權(quán)以及費(fèi)森尤斯的所有腸內(nèi)營養(yǎng)產(chǎn)品專有技術(shù)，對費(fèi)—卡開發(fā)推廣的有關(guān)新產(chǎn)品，華瑞有12個(gè)月的優(yōu)先選擇權(quán)。
管理上的優(yōu)化，華瑞信息管理上進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，引進(jìn)MOVEX管理軟件，使得生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、銷售、財(cái)務(wù)和日常管理連成一體。公司每日內(nèi)部信息能夠快速、整齊、準(zhǔn)確地反應(yīng)出來。
杠桿并購模式給企業(yè)引來的進(jìn)步體現(xiàn)在新技術(shù)的引進(jìn)和管理上優(yōu)化上。
通過新股東的新技術(shù)和優(yōu)秀管理方式，使企業(yè)效益更進(jìn)步，資源整合利用能夠得到提升到新的層面。
但是如果不能得到迅速調(diào)整，會(huì)對企業(yè)造成損傷，帶來的風(fēng)險(xiǎn)成本也會(huì)相當(dāng)驚人。
因此，杠桿并購模式帶來的高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該要提前做好準(zhǔn)確的評估。
對華瑞公司資本運(yùn)營模式深度研究：
1、資本的再投入問題：
作為中外合資企業(yè)的華瑞，在資本運(yùn)營過程不可避免發(fā)生中外雙方的資本再投入比例問題。
在華瑞控制權(quán)對等的模式上，雙方對等的只是決策權(quán)的問題，資本的再投入問題一直是雙方的爭議性話題，且中方總處于被動(dòng)的地位，這和當(dāng)時(shí)的中國經(jīng)濟(jì)狀況有很大的關(guān)系。中方可充分利用股權(quán)結(jié)構(gòu)上雙方的比例對外方進(jìn)行磋商，尋求最有效且公平的投資結(jié)構(gòu)比例。
中方資本的優(yōu)勢在于政府在中方股東結(jié)構(gòu)上占有席位，這也是國營企業(yè)對于私營企業(yè)的最大優(yōu)勢。政府可采用一定的財(cái)政手段對必要的投資項(xiàng)目進(jìn)行資金撥款。華瑞前期發(fā)展就在于政府資金的支持下順利進(jìn)行。
政府對華瑞的資金幫組不只是直接的作為股東方式投資，可充分利用行政手段的方式對華瑞進(jìn)行低息甚至無息貸款。
2、外來資本參與方式：
在長期的發(fā)展過程中，隨著企業(yè)的擴(kuò)大和國際化的演變，資金的短缺必然會(huì)成為障礙。
在這過程中就必須要引進(jìn)外來資金的參與。在不以技術(shù)作為條件的前提下，適度引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資商的資金參與。風(fēng)險(xiǎn)投資投資的進(jìn)入，一定程度上避免了決策權(quán)和控制權(quán)不清晰的問題，這以中方股東和外方主要股東股權(quán)比例遠(yuǎn)高于風(fēng)險(xiǎn)投資作為前提，且引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資必定要以這作為前提條件。
3、華瑞公司資金發(fā)展模式：
華瑞公司長期的發(fā)展模式應(yīng)該要以繼續(xù)進(jìn)行并購的模式發(fā)展。
在中外雙方股東不斷地進(jìn)行資金再投入的前提下，公司發(fā)展必然走向國際化道路。在制定國際化戰(zhàn)略時(shí)，前期以產(chǎn)品出口為主要戰(zhàn)略，目的是摸清目標(biāo)市場的環(huán)境。
目標(biāo)市場形成一定規(guī)模后，以收購或入資目標(biāo)市場本地企業(yè)為主導(dǎo)，即直接資本投入，并購目標(biāo)市場企業(yè)相對于投資建廠有著時(shí)間成本低，管理成本低的優(yōu)勢。積極利用并購的企業(yè)成熟的市場基礎(chǔ)可以快速地將資本打進(jìn)目標(biāo)市場，一定程度上大幅降低營銷成本。
而且，制藥行業(yè)是一個(gè)高度依賴技術(shù)和質(zhì)量的行業(yè)，各個(gè)地區(qū)對藥物的需求程度不盡相同，采取并購目標(biāo)市場企業(yè)的方式能夠利用目標(biāo)企業(yè)本身的資源和信息優(yōu)勢準(zhǔn)確把握市場的信息并吸收其精華技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和制造
關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)營銷渠道，運(yùn)營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售
對一個(gè)企業(yè)來說，營銷渠道運(yùn)營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運(yùn)營模式的選擇其實(shí)就是市場覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場營銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險(xiǎn)公司來說，建立科學(xué)合理的保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式是至關(guān)重要的。
一、當(dāng)前我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型及現(xiàn)狀
(一)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型
從目前來看，我國保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營銷渠道運(yùn)營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷售個(gè)人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長期個(gè)人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個(gè)人營銷型，即通過保險(xiǎn)個(gè)人人針對分散型個(gè)人客戶銷售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個(gè)人營銷型渠道的利潤貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。
(二)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式的特征及缺陷分析
當(dāng)前，我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.銷售人員分離。保險(xiǎn)公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨(dú)立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個(gè)人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊(duì)伍銷售管理辦法》和《團(tuán)體保險(xiǎn)銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動(dòng)管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個(gè)體系之間是相對封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國內(nèi)保險(xiǎn)公司中，只有平安公司比較早地開展了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、團(tuán)個(gè)險(xiǎn)綜合開拓業(yè)務(wù)，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業(yè)務(wù)考核進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。
2.銷售產(chǎn)品區(qū)隔。除卡折類大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷售權(quán)外，各家公司都針對不同營銷渠道特點(diǎn)開發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險(xiǎn)責(zé)任大致相近的情況下，保費(fèi)價(jià)格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費(fèi)率時(shí)已考慮到不同渠道的營銷服務(wù)成本的差異，從總體上看，個(gè)人產(chǎn)品價(jià)格最高，團(tuán)體產(chǎn)品價(jià)格最低。
3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應(yīng)的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時(shí)往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進(jìn)行挑選，而不能在一個(gè)渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務(wù)。
4.銷售活動(dòng)分裂。不同渠道內(nèi)的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動(dòng)規(guī)劃和指導(dǎo)，接受不同的活動(dòng)管理，并分別享有實(shí)力不等的培訓(xùn)資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨(dú)立的培訓(xùn)體系，但由于個(gè)人營銷渠道的培訓(xùn)實(shí)踐開始早、投入多、力量強(qiáng)、成效顯著，而團(tuán)險(xiǎn)培訓(xùn)和兼代培訓(xùn)力量相對較弱。
5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會(huì)保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團(tuán)體保險(xiǎn)，而個(gè)人營銷人員和兼代專管員往往是從社會(huì)招募的人員，沒有底薪和不能享受社會(huì)福利保障待遇等。
6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。前勤銷售系統(tǒng)與銷售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動(dòng)。另外，保險(xiǎn)公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營銷聯(lián)盟。
保險(xiǎn)公司不同營銷渠道實(shí)行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費(fèi)或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓(xùn)資源；(2)未有效開發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團(tuán)體客戶可能帶來個(gè)人客戶，個(gè)人客戶可能介紹團(tuán)體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)可能具有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)方面的需求，同樣，購買產(chǎn)險(xiǎn)的客戶也可能購買人壽保險(xiǎn)，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險(xiǎn)兼營的金融保險(xiǎn)集團(tuán)外，一般產(chǎn)壽險(xiǎn)公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產(chǎn)品，相對來說，對公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機(jī)會(huì)參與其他渠道的銷售活動(dòng)，如個(gè)險(xiǎn)銷售人員缺乏大項(xiàng)目保險(xiǎn)招投標(biāo)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，其拓展銷售能力就相應(yīng)受到限制。
二、我國保險(xiǎn)業(yè)面I臨新的營銷環(huán)境
當(dāng)前保險(xiǎn)營銷環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來主要包括以下幾點(diǎn)：
(一)金融保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營已成定勢
自1996年美國通過《金融現(xiàn)代化法案》以來，銀行、保險(xiǎn)、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營越來越普遍，我國平安集團(tuán)早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)，2006年《國務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進(jìn)一步明確：“穩(wěn)步推進(jìn)保險(xiǎn)公司綜合經(jīng)營試點(diǎn)，探索保險(xiǎn)業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險(xiǎn)服務(wù)”，中國保監(jiān)會(huì)的《中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營簡易保險(xiǎn)的新渠道。穩(wěn)步推進(jìn)交叉銷售和綜合拓展?！眹鴥?nèi)多家保險(xiǎn)公司均表示要打造世界級綜合性金融集團(tuán)，如中國人壽集團(tuán)已成為包括壽險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司和養(yǎng)老保險(xiǎn)公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團(tuán)公司，在“集團(tuán)混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營”、“主業(yè)特強(qiáng)，適度多元”的金融綜合經(jīng)營格局下經(jīng)營壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。
(二)國際國內(nèi)保險(xiǎn)競爭加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型
我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內(nèi)保險(xiǎn)市場，隨著保險(xiǎn)競爭越來越激烈，保險(xiǎn)企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價(jià)值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險(xiǎn)公司的明確思路，如中國人壽為實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)做優(yōu)”，正在實(shí)施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。
(三)客戶需求越來越多元化、個(gè)性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財(cái)需求越來越旺盛，金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
三、我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式創(chuàng)新策略
我國保險(xiǎn)公司為減少目前的營銷渠道運(yùn)營模式存在的缺陷和主動(dòng)適應(yīng)變化了的營銷環(huán)境，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式創(chuàng)新的必然選擇。
(一)“整合資源，交叉銷售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢分析
“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導(dǎo)向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產(chǎn)品的同時(shí)推銷本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進(jìn)行營銷活動(dòng)，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團(tuán)公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)機(jī)構(gòu)的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關(guān)鍵資源，因?yàn)榍蕾Y源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。
保險(xiǎn)公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經(jīng)驗(yàn)。2001年12月31日，臺(tái)灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經(jīng)營主體，另外成立了國泰產(chǎn)險(xiǎn)、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產(chǎn)險(xiǎn)通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺(tái)幣保費(fèi)，占國泰產(chǎn)險(xiǎn)總保費(fèi)的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)3548萬元新臺(tái)幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險(xiǎn)營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)，人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)9300元，且其綜合開拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個(gè)月依然保持了55%的高速增長。
整合資源，交叉銷售具備以下優(yōu)勢：
1.可以增強(qiáng)客戶忠誠度，提升企業(yè)形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會(huì)重復(fù)和擴(kuò)大購買，而客戶購買一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會(huì)越小。來自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購買兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個(gè)或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個(gè)贏得大量忠誠客戶的企業(yè)因?yàn)榭诒?yīng)其企業(yè)形象也會(huì)相應(yīng)得到提升。
2.可以擴(kuò)大銷售，減少成本，提高利潤?？蛻粢淮涡再徺I所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴(kuò)大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進(jìn)行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴(kuò)大銷售；而經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)已證明維持一個(gè)老客戶的成本只是開發(fā)一個(gè)新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來的規(guī)模效應(yīng)也能減少營銷成本。銷售擴(kuò)大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。
3.能更有效地開發(fā)利用客戶信息資源。客戶在購買金融產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，必須提交真實(shí)的個(gè)人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現(xiàn)實(shí)與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ)；另一方面也可以在保護(hù)客戶個(gè)人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補(bǔ)性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開展?fàn)I銷，共享客戶資源。
4.能促進(jìn)公司精細(xì)化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開發(fā)利用公司的營銷資源。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動(dòng)率、績效與產(chǎn)能，提高了營銷人員的收入，穩(wěn)定了營銷隊(duì)伍。
(二)對保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式的構(gòu)想
我國保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式應(yīng)遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營銷資源的配置應(yīng)與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結(jié)合；三是“塑造差異化競爭優(yōu)勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區(qū)別于競爭對手的有力武器。
保險(xiǎn)公司可通過以下兩條思路來架構(gòu)“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式：
1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團(tuán)公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產(chǎn)品；渠道既包括保險(xiǎn)公司內(nèi)部的營銷渠道，如團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道、個(gè)人營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機(jī)構(gòu)等兼業(yè)渠道。對不同公司或營銷渠道的產(chǎn)品進(jìn)行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團(tuán)體銷售團(tuán)體保險(xiǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個(gè)人保險(xiǎn)需求，于是向其提供個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道的產(chǎn)品與個(gè)人營銷渠道的產(chǎn)品的整合；又比如，某客戶向A公司的個(gè)人人買個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品的同時(shí)提出想買車險(xiǎn)，該銷售人員向其提供了B產(chǎn)險(xiǎn)公司的車險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品與產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來滿足客戶多元需求，需要保險(xiǎn)公司在公司內(nèi)部不同渠道之間建立溝通合作機(jī)制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進(jìn)行培訓(xùn)等機(jī)制)，通過聯(lián)合為客戶提供互補(bǔ)性強(qiáng)或關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團(tuán)體直銷產(chǎn)品直復(fù)(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營銷渠道產(chǎn)品個(gè)人營銷產(chǎn)品，這其實(shí)是保險(xiǎn)公司所有權(quán)式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實(shí)均屬于保險(xiǎn)公司內(nèi)部可控渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。
2.以同一產(chǎn)品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個(gè)人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險(xiǎn)產(chǎn)品，而當(dāng)前銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強(qiáng)。而2006年國務(wù)院出臺(tái)的“國十條”、保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險(xiǎn)企業(yè)可進(jìn)行綜合經(jīng)營和交叉銷售，2005年保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產(chǎn)品銷售權(quán)限的限制，只要愿意，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司可銷售各類金融保險(xiǎn)產(chǎn)品，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的問題是保險(xiǎn)公司應(yīng)盡快運(yùn)用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。
(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運(yùn)行的對策
1.需正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵。需要強(qiáng)調(diào)的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進(jìn)行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應(yīng)該有各自明確的營銷側(cè)重點(diǎn)，要注重專業(yè)化建設(shè)，如對個(gè)人人隊(duì)伍進(jìn)行升級改造，打造服務(wù)于中高端客戶的高績效銷售隊(duì)伍；強(qiáng)化團(tuán)體直銷人員的團(tuán)隊(duì)攻關(guān)和職場營銷能力；加強(qiáng)中介渠道客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)等。但應(yīng)該看到不同渠道之間的關(guān)聯(lián)和共性，對資源進(jìn)行整合，實(shí)行交叉銷售。
2.應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求。產(chǎn)品體系應(yīng)包括：一是為配合不同營銷渠道特點(diǎn)而開發(fā)的渠道專營產(chǎn)品，如分別適合于銀郵渠道、團(tuán)體直銷渠道和網(wǎng)上渠道銷售的銀行儲(chǔ)蓄型分紅產(chǎn)品、團(tuán)體意外產(chǎn)品和電子化產(chǎn)品等，不同渠道產(chǎn)品除價(jià)格有差異外，應(yīng)在保險(xiǎn)責(zé)任方面增加差異，否則不同渠道產(chǎn)品容易相互替代，并易導(dǎo)致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產(chǎn)品，如卡折類短期意外保險(xiǎn)產(chǎn)品；三是特定客戶群系列產(chǎn)品，如女性保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐、家庭保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個(gè)性化特別保險(xiǎn)方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險(xiǎn)方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣⒍鄬哟萎a(chǎn)品體系形成的依據(jù)，而多元化、多層次產(chǎn)品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。
3.應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷售協(xié)調(diào)委員會(huì)，由集團(tuán)公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，解決交叉銷售活動(dòng)中的問題；又如某公司分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理和客戶服務(wù)的“三個(gè)中心”因“客戶經(jīng)理制”和“首問負(fù)責(zé)制”而被整合起來，個(gè)人業(yè)務(wù)部、團(tuán)險(xiǎn)部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營銷資源。
4.應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機(jī)制，如對個(gè)人營銷員的考核，個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)和人力發(fā)展指標(biāo)成為考核重點(diǎn)，但也可在一定程度上把團(tuán)險(xiǎn)業(yè)績和中介產(chǎn)品銷售業(yè)績作為其考核指標(biāo)，計(jì)算業(yè)績，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)交叉銷售的積極性。
隨著科技的發(fā)展，手機(jī)不再停留在作為簡單的通訊工具，其越來越承擔(dān)著更大的信息傳播功能。經(jīng)濟(jì)水平的提高，進(jìn)一步促進(jìn)了手機(jī)的快速普及，截止到2006年6月，我國移動(dòng)用戶已經(jīng)達(dá)到4.2億，無線市話用戶達(dá)到9000萬。手機(jī)傳播信息功能的提高，以及普及迅速擴(kuò)大，為手機(jī)的商業(yè)傳播提供了廣闊的發(fā)展空間。所謂商業(yè)傳播也就是手機(jī)的附加價(jià)值——手機(jī)廣告?zhèn)鞑?。手機(jī)普及率的提高，也就意味著廣告市場中廣告對象的提高。手機(jī)廣告是繼互聯(lián)網(wǎng)廣告之后，又一巨大的廣告媒介資源，而這種廣告資源也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)的四大媒體以及新興的互聯(lián)網(wǎng)廣告，并以其獨(dú)特的魅力深深地吸引著廣告主、廣告媒介、移動(dòng)通信商等。因此，手機(jī)通信的發(fā)展就孕育著無限的商機(jī)，也將成為未來廣告發(fā)展的主要媒體。以下首先從手機(jī)廣告的特點(diǎn)來探討手機(jī)廣告的運(yùn)作。
一、手機(jī)廣告價(jià)值及其存在的問題
（一）手機(jī)廣告的價(jià)值，也就是手機(jī)作為廣告?zhèn)鞑ッ浇樗鶕碛械膬?yōu)勢。就現(xiàn)實(shí)而言，手機(jī)廣告存在以下幾種傳播媒介所特有的優(yōu)勢。
其一，手機(jī)媒介具有大眾媒介性質(zhì)。手機(jī)用戶資源的巨大，2006年五月底，中國的手機(jī)用戶已達(dá)4.2億，使用手機(jī)人數(shù)已占中國總?cè)藬?shù)的30%，中國手機(jī)上網(wǎng)用戶已超過4000萬，是目前最大的廣告群體。如果能夠覆蓋所有的用戶，其受眾超過傳統(tǒng)單一媒介擁有量，且也超過了中國現(xiàn)有網(wǎng)民一億三千七百萬網(wǎng)絡(luò)媒體。
其二，手機(jī)媒介又是分眾媒介，手機(jī)用戶在申請?zhí)柎a的時(shí)候，每個(gè)用戶都填寫了自己基本信息，這種信息被通信運(yùn)營商所擁有，是巨大的商業(yè)資源。將手機(jī)用戶信息進(jìn)行綜合分析，分類處理。可以有效把握消費(fèi)者消費(fèi)行為。就是這種有利條件，決定了手機(jī)廣告優(yōu)于其他任何一種廣告形式。手機(jī)廣告明確了廣告的受眾類型，這樣巨大的受眾便被分為若干個(gè)小的傳播群體，當(dāng)手機(jī)廣告?zhèn)鞑r(shí)便可以進(jìn)行有目標(biāo)，有針對性的廣告?zhèn)鞑?，減少資源的浪費(fèi)。于是便構(gòu)成了媒介的分眾傳播。傳統(tǒng)的媒介即使有分類也是粗糙，寬泛的，根本無法與這種精確的分眾傳播相提并論。
其三，手機(jī)廣告?zhèn)鞑バЧ哂幸诇y量且準(zhǔn)確的特性。由于目標(biāo)受眾的確定性，廣告效果的可以直接對受眾進(jìn)行精確的測量，避免了既有市場調(diào)查的隨機(jī)、不確定性。直接面對廣告?zhèn)鞑ο筮M(jìn)行調(diào)查，節(jié)約調(diào)研費(fèi)用，而且廣告效果更容易體現(xiàn)。
其四，手機(jī)傳播媒介具有及時(shí)快速的特點(diǎn)，也是其他媒介所無法企及的。這種速度應(yīng)該說是現(xiàn)有媒體中最便捷、快速的一種媒介傳播方式?，F(xiàn)代電視受到接收條件的限制，互聯(lián)網(wǎng)同樣也存在接收條件的限制，其他媒介都受到收受手段的限制，唯有手機(jī)這種貼身的傳播媒介，跨越了這種限制。
其五、手機(jī)廣告也具備相當(dāng)高的互動(dòng)性，對于互動(dòng)性，互聯(lián)網(wǎng)彌補(bǔ)了傳統(tǒng)媒介的不足。受眾的信息需求，消費(fèi)需求都可以通過及時(shí)互動(dòng)的形式得以體現(xiàn)，手機(jī)可以說將這種互動(dòng)性進(jìn)一步提升。
（二）手機(jī)廣告存在缺陷：
其一，手機(jī)用戶對廣告的抵制。就手機(jī)廣告目前的發(fā)展而言，由于缺少相關(guān)的法律法規(guī)，廣告運(yùn)營商在未經(jīng)手機(jī)使用者的任何許可，就任意廣告，也是司空見慣的。很多消費(fèi)者也只能接收這種被動(dòng)的廣告信息，消費(fèi)者正當(dāng)?shù)臋?quán)利得不到維護(hù)。而且目前的手機(jī)廣告多是沒有對受眾進(jìn)行分類，不僅達(dá)不到預(yù)期的廣告效果，而且還受到手機(jī)用戶的抵制。
其二，傳播技術(shù)原因，信息量少，傳播質(zhì)量差。由于手機(jī)的自身接受條件的限制，屏幕小，以及現(xiàn)代技術(shù)的難以將多媒體技術(shù)應(yīng)用與手機(jī)廣告。因?yàn)槭謾C(jī)廣告的信息傳播目前多停留在廣告的告知功能上。難以適應(yīng)復(fù)雜的廣告形式。因此廣告的沖擊力就會(huì)減弱很多。
其三，廣告費(fèi)用高。目前由于中國手機(jī)廣告的剛剛興起，通信費(fèi)用高，導(dǎo)致了手機(jī)廣告的費(fèi)用也必然高。彩信、游戲、WAP廣告多由視頻數(shù)據(jù)構(gòu)成，目前受網(wǎng)絡(luò)傳輸速度限制客戶在接收廣告時(shí)會(huì)有等待，運(yùn)營商對移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行收費(fèi)，眾多WAP網(wǎng)站同樣收費(fèi)，這就導(dǎo)致了用戶接收手機(jī)廣告成本高。
其四，缺少法律法規(guī)對手機(jī)消費(fèi)者權(quán)利的保護(hù)。廣告作為一種信息的傳遞方式，其所傳遞的多是商業(yè)信息，這種商業(yè)信息，對于需要的消費(fèi)者而言，是其在購買決策中必不可少的消費(fèi)信息指南?？墒?，當(dāng)消費(fèi)者不需要時(shí)，這種信息便成為一種垃圾信息，干擾消費(fèi)者正常的生活。由于缺少法律的保護(hù)，消費(fèi)者也無法通過法律的形式來維護(hù)自己正當(dāng)?shù)臋?quán)益。
由于通信技術(shù)，以及手機(jī)自身信息接受量少的限制。手機(jī)廣告剛進(jìn)入市場導(dǎo)入階段，因而手機(jī)廣告的傳播水平也就受到很大的限制。在其他媒體上所出現(xiàn)的極其精美和富于創(chuàng)意的廣告都擺脫不了受到消費(fèi)者的抵制的命運(yùn)。同樣，當(dāng)手機(jī)廣告剛剛起步仍處于告知階段的廣告形式，必然會(huì)受到手機(jī)用戶的抵制，即使將來手機(jī)廣告的形式和內(nèi)容走向成熟，能夠傳播精美的廣告，但是也無法排除消費(fèi)者的抵制。因而這就需要合理的手機(jī)廣告模式來維持手機(jī)廣告運(yùn)營與手機(jī)使用者之間合理的關(guān)系。
二、手機(jī)廣告運(yùn)行現(xiàn)狀分析
手機(jī)廣告的商業(yè)鏈涉及廣告主、手機(jī)廣告制作者、手機(jī)廣告?zhèn)鞑フ撸浇椋?、移?dòng)通訊運(yùn)營商、手機(jī)用戶等這幾個(gè)環(huán)節(jié)，手機(jī)廣告才得以順利傳播。合理的手機(jī)廣告運(yùn)作模式是對手機(jī)廣告相關(guān)的商業(yè)鏈進(jìn)行資源整合，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮各自的特點(diǎn)和優(yōu)勢，形成一個(gè)成熟的手機(jī)廣告運(yùn)作模式，指導(dǎo)手機(jī)廣告在不干擾手機(jī)用戶正常的生活條件下，實(shí)現(xiàn)廣告的商業(yè)目的。目前所存在的手機(jī)運(yùn)營模式大概有四種。
一、移動(dòng)運(yùn)營商廣告模式
移動(dòng)運(yùn)營商向廣告主、廣告公司提供短信、彩信、游戲下載等多種方式，另外還效仿目前的互聯(lián)網(wǎng)廣告模式，在其手機(jī)網(wǎng)頁上提供網(wǎng)頁欄頭廣告等。用戶收費(fèi)以免費(fèi)贈(zèng)閱為主，在條件具備的情況下可能實(shí)行話費(fèi)補(bǔ)償。在這種商業(yè)模式下，運(yùn)營商擁有用戶號碼資源和歷史消費(fèi)情況等資料，可以確定發(fā)送廣告的對象和內(nèi)容。
二、用戶被動(dòng)接收信息模式
北京分眾無線傳媒有限公司是一家短信群發(fā)公司，強(qiáng)制推送廣告信息給廣大客戶。目前該公司擁有大量WAP手機(jī)用戶使用WAP的信息記錄，公司可以通過無線互聯(lián)網(wǎng)將廣告精確投放到某個(gè)具體的用戶手機(jī)上。這種群發(fā)短信，對用戶有強(qiáng)制性，因此目前這種方式已經(jīng)受到運(yùn)營商的嚴(yán)格監(jiān)管，未來的發(fā)展前景不容樂觀。
三、手機(jī)用戶數(shù)據(jù)庫營銷模式。
當(dāng)前，有許多廣告機(jī)構(gòu)打著數(shù)據(jù)庫營銷的幌子，以非法的手段攫取用戶的隱私信息，濫發(fā)廣告信息，沒有利用手機(jī)用戶可以進(jìn)行精確分類的特點(diǎn)，也是對資源的極大浪費(fèi)。這樣的數(shù)據(jù)庫營銷需要監(jiān)管和規(guī)范，如果任其發(fā)展將影響手機(jī)廣告的信譽(yù)，最終會(huì)營銷手機(jī)廣告整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。
四、WAP網(wǎng)站免費(fèi)發(fā)送模式
手機(jī)廣告還采用一種利用WAP網(wǎng)站免費(fèi)發(fā)送的模式。它們以手機(jī)門戶網(wǎng)站的形式，用免費(fèi)的內(nèi)容吸引用戶訪問，然后利用流量做類似目前互聯(lián)網(wǎng)廣告的手機(jī)廣告。
三、手機(jī)廣告模式探討
前文所提出的四種主要手機(jī)廣告業(yè)務(wù)的商業(yè)模式目前還沒有全面盈利的案例，由于手機(jī)獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，其廣闊的市場前景也是被普遍看好的，手機(jī)廣告要像互聯(lián)網(wǎng)廣告那樣得到較大發(fā)展，需要行業(yè)法律法規(guī)的健全，更需要手機(jī)廣告行業(yè)本身建立一種合理運(yùn)作模式，促進(jìn)行業(yè)健康發(fā)展。
合理的模式最主要是需要移動(dòng)通信商（擁有通信資源技術(shù)）結(jié)合廣告公司（廣告業(yè)務(wù)、廣告信息服務(wù)）整合手機(jī)通信資源，在沒有規(guī)則的情況下，探索一種成熟的手機(jī)廣告?zhèn)鞑デ溃瑸閺V告主提供良好的廣告信息服務(wù)，為手機(jī)用戶并根據(jù)其需求提供有針對性的商業(yè)信息服務(wù)。一般而言，手機(jī)廣告商業(yè)鏈主要涉及廣告主、手機(jī)廣告制作者、手機(jī)廣告?zhèn)鞑フ撸浇椋?、移?dòng)通訊運(yùn)營商、手機(jī)用戶等這五個(gè)環(huán)節(jié)。廣告的理想效果就是尋找對產(chǎn)品或服務(wù)的需求者，進(jìn)行有針對的信息傳播。為需求者提供必要的信息服務(wù)，最終促進(jìn)需求者采取購買行動(dòng)。廣告是信息傳播的一種方式，要達(dá)到廣告費(fèi)用的有效降低，以及實(shí)現(xiàn)良好的廣告效果，必須盡量減少中間環(huán)節(jié)，信息的傳播過程越少，廣告費(fèi)用就會(huì)越低；同時(shí)有針對性地進(jìn)行信息傳播，就會(huì)更加有效地發(fā)揮傳播功能。理想的廣告運(yùn)營模式，應(yīng)盡量減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約信息傳播成本，所以手機(jī)廣告運(yùn)行模式應(yīng)該為：
這種模式具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：
其一，手機(jī)廣告運(yùn)營商的專業(yè)化。
手機(jī)廣告運(yùn)營商在廣告行業(yè)也就是專業(yè)的廣告公司，也是符合我國目前所推行的廣告制，只是，這是更為專業(yè)的廣告。手機(jī)廣告運(yùn)營商可以是移動(dòng)通訊運(yùn)營商本身，或者是其就內(nèi)部分離出來的一個(gè)獨(dú)立的部門，這個(gè)部門專門負(fù)責(zé)手機(jī)廣告的運(yùn)營；手機(jī)廣告運(yùn)營商也可以是廣告公司，廣告媒介等其他團(tuán)體，移動(dòng)運(yùn)營商通過對外開放的形式，將這種業(yè)務(wù)承包出去，按業(yè)務(wù)，或營業(yè)額為移動(dòng)運(yùn)營商提供資金，或者通過兩者協(xié)商共同開發(fā)手機(jī)廣告資源。這種手機(jī)廣告運(yùn)營商具備手機(jī)廣告?zhèn)鞑ゼ夹g(shù)和渠道，同時(shí)還兼有手機(jī)廣告內(nèi)容專業(yè)制作能力。
其二，協(xié)議廣告?zhèn)鞑?/p>
協(xié)議廣告?zhèn)鞑ィ簭V告?zhèn)鞑フ吲c廣告受眾以協(xié)議的形式，實(shí)現(xiàn)廣告?zhèn)鞑サ淖杂?，與廣告接受的自由。這種協(xié)議廣告模式，體現(xiàn)了對受眾價(jià)值的尊重，是未來廣告必經(jīng)的一種趨勢。既有的廣告?zhèn)鞑ツＪ剑际墙柚蟊妭鞑ッ浇?，沒有任何一種廣告?zhèn)鞑シ绞绞峭ㄟ^與受眾協(xié)商的方式實(shí)現(xiàn)廣告?zhèn)鞑サ摹Ｊ謾C(jī)廣告具有這種優(yōu)勢，體現(xiàn)了公眾對信息控制權(quán)的一種尊重。手機(jī)廣告運(yùn)營商由于與移動(dòng)運(yùn)營商的合作，可以擁有手機(jī)用戶的信息資源。當(dāng)然這種資源也不是可以任意使用的，倘若如此，就會(huì)導(dǎo)致前文中所出現(xiàn)的用戶被動(dòng)接受廣告模式的弊端。勢必會(huì)侵犯到消費(fèi)者的隱私權(quán)，作為一種成熟行業(yè)模式，必須顧及消費(fèi)者正當(dāng)利益，否則是無法長久發(fā)展的。手機(jī)廣告運(yùn)營商可以根據(jù)數(shù)據(jù)庫對手機(jī)用戶進(jìn)行分類，具體的分類可以根據(jù)年齡、收入、職業(yè)、愛好等方面來劃分，建立不同類別的數(shù)據(jù)庫。這樣可以做到廣告?zhèn)鞑サ尼槍π裕”娀瘋鞑?。然而信息的傳播能否被手機(jī)使用者所接受，需要手機(jī)廣告運(yùn)營商與用戶的協(xié)商，通過合同的方式來建立信息傳播。
舉例而言：根據(jù)年齡來劃分的手機(jī)用戶。目前我國18——25歲之間的青少年，這是一個(gè)巨大的消費(fèi)市場，這個(gè)群體以學(xué)生居多，且這個(gè)年齡階段的具備經(jīng)濟(jì)能力占很少的一部分，就目前的手機(jī)消費(fèi)市場來看，他們要承擔(dān)自身的通信費(fèi)用外，每月還要向移動(dòng)運(yùn)營商繳納每個(gè)月的座機(jī)費(fèi)用。手機(jī)廣告運(yùn)營商通過與其協(xié)商，每月為其提供座機(jī)費(fèi)用，或者提供一定額的手機(jī)通話費(fèi)用，條件是用戶要接受廣告信息。為了手機(jī)廣告的健康快速發(fā)展，廣告的數(shù)量與質(zhì)量不能干擾手機(jī)使用者的正常生活。手機(jī)使用者通過接受廣告信息來實(shí)現(xiàn)手機(jī)廣告運(yùn)營商的廣告活動(dòng)。這種方式對雙方都有益處，消費(fèi)者不僅可以減輕自己的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。同時(shí)，也可以獲得更多有價(jià)值的商業(yè)信息，有計(jì)劃地采取購買行為。手機(jī)也同樣可以借鑒電子郵件的技術(shù)，分為用戶信息，和商業(yè)信息，這樣會(huì)更加方面手機(jī)用戶對廣告信息的處理；另外一方面，手機(jī)廣告運(yùn)營商可以根據(jù)這個(gè)群體的消費(fèi)習(xí)慣、愛好、信息接受習(xí)慣等有針對的商業(yè)信息傳播，商業(yè)信息可以關(guān)于快速消費(fèi)品、電腦、手機(jī)、娛樂、運(yùn)動(dòng)等各種適合青少年消費(fèi)的廣告內(nèi)容，有針對地傳播。這種傳播效果優(yōu)于傳統(tǒng)廣告?zhèn)鞑シ绞?，同時(shí)也避免傳播費(fèi)用的浪費(fèi)。這個(gè)群體的市場如果能夠培養(yǎng)成功，其以后都將成功手機(jī)廣告的消費(fèi)者，根據(jù)消費(fèi)者基本信息，分析其所處的年齡階段，當(dāng)處于25——35階段的消費(fèi)者就需要重新定義其消費(fèi)特點(diǎn)進(jìn)行廣告訴求。例如這個(gè)階段，房地產(chǎn)、汽車、家用電器等便成為廣告信息傳播的主要內(nèi)容。這種資源便構(gòu)成手機(jī)廣告運(yùn)營商最寶貴的財(cái)富，超越了單純的媒體資源。
其三，受眾權(quán)益的維護(hù)
之所以說受眾權(quán)益的維護(hù)，是因?yàn)檫@種有規(guī)則、有目標(biāo)的信息傳播方式，避免不必要信息的干擾，廣告運(yùn)營商所傳播的廣告以使用者需求的信息居多，維護(hù)了受眾對信息需求的支配權(quán)。當(dāng)然并不是所有的用戶都會(huì)接受這種廣告，如果用戶不需要時(shí)，通過短信就可以取消手機(jī)的商業(yè)廣告。這樣就充分維護(hù)了消費(fèi)者權(quán)益。一個(gè)行業(yè)的規(guī)范不僅需要法律法規(guī)，更需要行會(huì)規(guī)范、行業(yè)自律，這樣就可以維護(hù)了消費(fèi)者的權(quán)利避免廣告商與消費(fèi)者法律方面的沖突。就目前的手機(jī)廣告運(yùn)營而言，消費(fèi)者是完全被迫地接受廣告。
其四、廣告費(fèi)用的降低、廣告效果的提升
這種有針對需求的廣告信息傳播，不僅降低了廣告費(fèi)用，更重要的是有效地提升廣告效果，維護(hù)廣告主的權(quán)益。這種信息傳播過程中，廣告主可以清晰地了解廣告信息傳播的媒介，廣告信息傳播的對象，以及準(zhǔn)確的廣告效果測評。廣告活動(dòng)運(yùn)營與廣告效果的測評得到很好的控制。也是對廣告界“我知道的我的廣告費(fèi)用有一半浪費(fèi)了，可是我不知道哪一半被浪費(fèi)了”這句話的徹底顛覆。
這種模式應(yīng)該說是比較理想的方式，體現(xiàn)了社會(huì)分工，可以降低移動(dòng)運(yùn)營商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而且其也可以增加新的業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)可以為其提供為手機(jī)用戶通信以外的信息服務(wù)。提高移動(dòng)運(yùn)營商的收益。這種廣告模式還可以維護(hù)三方的利益。廣告主，廣告主可以得到精確的信息傳播，達(dá)到良好的廣告效果；手機(jī)廣告運(yùn)營商，廣告的專業(yè)化，提升了服務(wù)水平，自身的利潤得到維護(hù)；最后，手機(jī)廣告信息接受者，信息支配權(quán)得到體現(xiàn)，商業(yè)信息的獲得既有價(jià)值，又有節(jié)約了自己的通訊費(fèi)用，這種形式是將部分廣告費(fèi)用轉(zhuǎn)讓給消費(fèi)者，也就是廣告媒體的使用者，也就必然節(jié)約了整體廣告活動(dòng)的費(fèi)用。
筆者所提倡的這種模式傾向從廣告信息消費(fèi)者的角度而言來探討，傳統(tǒng)的廣告模式很少從廣告信息的消費(fèi)者的角度來探討廣告的信息傳播，且多數(shù)沒有經(jīng)過消費(fèi)者的同意而任意進(jìn)入消費(fèi)者的生活。這種廣告模式，使廣告信息的傳播者與接受者達(dá)成一種協(xié)議，最終形成信息的傳播是有目標(biāo)，有針對的精確傳播，并且不被受眾所排斥。其實(shí)，在現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)過程中，由于商品信息傳播的不平衡，（由于客觀條件的限制，消費(fèi)者不能獲知商品或服務(wù)的全部信息。）消費(fèi)者一直處于劣勢，這種劣勢就決定了消費(fèi)者在消費(fèi)過程中，自己的利益得不到維護(hù)。例如手機(jī)的廣告?zhèn)鞑ィ@種傳播方式很少，或者是幾乎沒有經(jīng)過消費(fèi)者的許可，便采取強(qiáng)推式廣告?zhèn)鞑?，這樣勢必侵犯了消費(fèi)者的正當(dāng)權(quán)益，可是由于現(xiàn)實(shí)中通信服務(wù)商的強(qiáng)勢，以及對于保護(hù)消費(fèi)者法律法規(guī)的不健全。因而，消費(fèi)者的權(quán)益得不到保障。但是，隨著社會(huì)的進(jìn)步，消費(fèi)者的這種權(quán)利必然在現(xiàn)實(shí)中得以體現(xiàn)和維護(hù)。這種強(qiáng)推式的廣告形式是無法適應(yīng)手機(jī)廣告的長期發(fā)展的。因此，這種模式就可以使消費(fèi)者利益得到很好的維護(hù)，廣告主的廣告效果能夠得到最大實(shí)現(xiàn)，而且有利于整個(gè)手機(jī)廣告行業(yè)的健康發(fā)展。
四、結(jié)語。
2006年移動(dòng)、聯(lián)通相繼宣布開展手機(jī)廣告業(yè)務(wù)，面對手機(jī)廣告廣闊的前景，各種商業(yè)利益團(tuán)體都在爭先恐后地投入這種行業(yè)，中國的手機(jī)廣告剛剛起步，距離到一個(gè)成熟的商業(yè)模式還有一段很長的路要走，這種模式能否適應(yīng)現(xiàn)實(shí)社會(huì)的需要，需要實(shí)踐的檢驗(yàn)，當(dāng)然任何的模式都不是完美的也是需要在實(shí)踐中不斷完善。其中有一點(diǎn)不變的就是手機(jī)廣告中間商需要不斷成熟，這種成熟需要自身業(yè)務(wù)能力的不斷提升，同時(shí)還需要對受眾也就是手機(jī)使用者的權(quán)利的維護(hù)，為手機(jī)使用者提供更為豐富實(shí)用的商業(yè)信息服務(wù)，才能促進(jìn)消費(fèi)者和廣告?zhèn)鞑フ咧g的和諧關(guān)系。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：手機(jī)電視；3G；運(yùn)營模式
1引言
所謂“手機(jī)電視”，是指利用廣播網(wǎng)絡(luò)（包括地面數(shù)字電視網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通信廣播網(wǎng)絡(luò)以及具備廣播能力的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)），面向移動(dòng)通信終端進(jìn)行數(shù)字內(nèi)容廣播（包括音頻、視頻和數(shù)據(jù)內(nèi)容廣播）的新型移動(dòng)多媒體業(yè)務(wù)。隨著通訊技術(shù)（例如3G）、計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展與普及，手機(jī)將成為具有通訊功能的迷你型電腦；相對應(yīng)的，手機(jī)媒體則將成為網(wǎng)絡(luò)媒體的延伸。
2手機(jī)電視的個(gè)性特征
2.1手機(jī)電視是傳統(tǒng)信息接收方式的一種補(bǔ)充
手機(jī)電視是傳統(tǒng)信息接收方式的一種補(bǔ)充，它彌補(bǔ)了社會(huì)人群的信息接收結(jié)構(gòu)。當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)信息的社會(huì)，只要身處其中，人就需要信息。人們可以從多種途徑獲取信息，但是有時(shí)可能會(huì)因?yàn)檫@樣那樣的原因，導(dǎo)致我們想要的信息沒有及時(shí)看到或聽到，這種時(shí)候手機(jī)電視就可以在一定程度上彌補(bǔ)這種缺陷。
2.2交互性和娛樂性
手機(jī)電視的出現(xiàn)將會(huì)是電視的一個(gè)革命，單純的廣播式將會(huì)被互動(dòng)式所取代，用戶從被動(dòng)的接受轉(zhuǎn)變成主動(dòng)的收取和選擇，可以非常方便地進(jìn)行視頻節(jié)目的定制和互動(dòng)操作。
3手機(jī)電視的運(yùn)營模式
3.1電信運(yùn)營商單獨(dú)運(yùn)營模式
該種運(yùn)營模式是國際上普遍采用的運(yùn)營模式。在國際上，很多移動(dòng)運(yùn)營商早就認(rèn)定手機(jī)電視將是下一個(gè)殺手級應(yīng)用，有可能在將來取代現(xiàn)在的語音服務(wù)或者短信服務(wù)。在這種運(yùn)營模式下，移動(dòng)運(yùn)營商可以利用現(xiàn)有的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)或者重新建設(shè)一個(gè)以地面數(shù)字電視廣播標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)現(xiàn)技術(shù)的地面廣播網(wǎng)絡(luò)，并可以利用地面蜂窩移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)提供上行的用戶管理，鑒權(quán)和計(jì)費(fèi)。在這種運(yùn)營方式下，廣播電視部門不僅提供服務(wù)內(nèi)容，而且還需要向移動(dòng)運(yùn)營商提供一定的頻段供其建設(shè)地面廣播網(wǎng)絡(luò)。如果移動(dòng)運(yùn)營商僅僅是單純的利用現(xiàn)有的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)下行的手機(jī)電視業(yè)務(wù)，則廣播的頻率資源需要使用現(xiàn)有的蜂窩移動(dòng)通信頻率，或者采用IMT-2000擴(kuò)展頻段，或?qū)淼腎MT-Advanced的頻率。如果移動(dòng)運(yùn)營商另外建設(shè)新的地面數(shù)字廣播網(wǎng)絡(luò)，除了需要蜂窩的頻率外，還需要廣電現(xiàn)有的UHF或者VHF頻段建設(shè)地面的數(shù)字廣播網(wǎng)絡(luò)。
3.2廣電運(yùn)營商單獨(dú)運(yùn)營模式
目前在我國各地的試驗(yàn)系統(tǒng)和計(jì)劃商用的系統(tǒng)都是廣電系統(tǒng)建設(shè)和組織的。廣電系統(tǒng)可以使用兩種方式實(shí)現(xiàn)手機(jī)電視，既可以采用衛(wèi)星實(shí)現(xiàn)方式，也可以采用地面廣播實(shí)現(xiàn)方式。受國家政策的影響，廣電系統(tǒng)在手機(jī)電視方面有其特有的優(yōu)勢，既有VHF/UHF和廣播衛(wèi)星的頻率，又有廣播的服務(wù)內(nèi)容，但由于目前廣電網(wǎng)絡(luò)只能夠提供下行通道，這對手機(jī)電視業(yè)務(wù)的開展會(huì)產(chǎn)生一些阻礙：（1）用戶認(rèn)證問題；（2）計(jì)費(fèi)和收費(fèi)問題；（3）無法提供節(jié)目定制和互動(dòng)等用戶個(gè)性化服務(wù)。
3.3合作運(yùn)營模式
在這種模式下，移動(dòng)運(yùn)營商提供上行服務(wù)，負(fù)責(zé)用戶的鑒權(quán)、計(jì)費(fèi)和提供個(gè)性化服務(wù)，而廣電網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)提供下行服務(wù)。合作之后廣電運(yùn)營商不必再考慮移動(dòng)用戶管理的問題，通過與電信運(yùn)營商進(jìn)行網(wǎng)間結(jié)算即可獲得收入。另一方面，通過支持手機(jī)電視業(yè)務(wù)，不僅能夠提高已有網(wǎng)絡(luò)的使用率，增加網(wǎng)絡(luò)收益，同時(shí)，電視和用戶的信息交互和互動(dòng)還可以提高電視節(jié)目的收視率。對于電信運(yùn)營商來說，通過合作解決了頻率資源緊張和經(jīng)營許可的問題，而且不必增加建設(shè)廣播電視網(wǎng)絡(luò)的大量投入，通過與廣電運(yùn)營商的網(wǎng)間結(jié)算可以獲得相當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)收益，并且能夠提高移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的使用率，增加網(wǎng)絡(luò)自身的收益。
3.4中國手機(jī)電視業(yè)務(wù)運(yùn)營模式分析預(yù)測
手機(jī)電視的三個(gè)重要環(huán)節(jié)分別掌握在兩個(gè)陣營的旗下：電信運(yùn)營商掌握著終端和上傳網(wǎng)絡(luò)，而廣電部門從本質(zhì)上可以界定為SP（增值服務(wù)提供商）或CP（內(nèi)容提供商），是內(nèi)容和下行網(wǎng)絡(luò)的主導(dǎo)者。雙方都可以通過其他手段繞開對方的權(quán)力范圍開展手機(jī)電視業(yè)務(wù)。比如廣電部門可以使用MP4和車載電視作為接收終端，舍棄上行通道，只做廣播和直播業(yè)務(wù)；而電信運(yùn)營商則可以通過升級2G或3G網(wǎng)絡(luò)，加大下行帶寬，開展視頻點(diǎn)播和互動(dòng)業(yè)務(wù)。
隨著三網(wǎng)融合的趨勢日益明顯，未來在我國手機(jī)電視的商業(yè)模式中，廣電和移動(dòng)運(yùn)營商合作的可能性最大。通過合作，廣電與移動(dòng)運(yùn)營商可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，為用戶提供無縫的上、下行網(wǎng)絡(luò)，這樣推行手機(jī)電視業(yè)務(wù)就具有了得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。因此，廣電和移動(dòng)運(yùn)營商的合作將成為手機(jī)電視業(yè)務(wù)長期發(fā)展的關(guān)鍵，廣播電視技術(shù)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)二者的融合將會(huì)是手機(jī)電視業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢。但由于廣電業(yè)與電信業(yè)多年的競爭合作關(guān)系十分微妙，要實(shí)現(xiàn)真正的融合，還有待時(shí)日。不過在手機(jī)電視發(fā)展的初期，移動(dòng)運(yùn)營商也可單獨(dú)運(yùn)營。4手機(jī)電視面臨的問題
4.1管制政策方面
各國管制的主要內(nèi)容包含頻率分配、許可證發(fā)放、行業(yè)運(yùn)營管理等，而各國有著不同的限制政策。就目前來說，我國尚無全面的有關(guān)政策出臺(tái)。
4.2惡劣的無線接收環(huán)境
無線接收環(huán)境帶來了多徑問題，接收到的信號是來自不同路徑的發(fā)射信號的矢量疊加。
手機(jī)電視業(yè)務(wù)必須為以不同速率運(yùn)動(dòng)的移動(dòng)用戶提供高質(zhì)量和可靠的視頻傳輸，包括基本靜止的室內(nèi)用戶，低速跑動(dòng)的移動(dòng)用戶（小于30km/h）和處于高速運(yùn)動(dòng)的車輛中的用戶（大于100km/h）。接收方相對于發(fā)送方的運(yùn)動(dòng)會(huì)產(chǎn)生多普勒頻移，此頻移與相對運(yùn)動(dòng)的速度成正比，它會(huì)導(dǎo)致相鄰載波的干擾，影響載波之間的正交性。系統(tǒng)設(shè)計(jì)者希望解調(diào)器具有較大的多普勒頻移范圍，它是衡量無線電信道時(shí)間選擇性的尺度。
4.3手機(jī)電視使用終端
在手機(jī)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，功耗是設(shè)計(jì)者最為關(guān)心的因素之一。移動(dòng)電視業(yè)務(wù)的引入不能以過多地犧牲待機(jī)時(shí)間為代價(jià)，畢竟手機(jī)的首要功能是通話。以往的地面數(shù)字廣播標(biāo)準(zhǔn)，比如DVB-T，雖然在高速運(yùn)動(dòng)下有不錯(cuò)的接收性能，但并沒有為移動(dòng)接收的功耗作特別的設(shè)計(jì)和優(yōu)化；目前較省電的DVB-T前端也要消耗約300-500mW的功耗，這對手機(jī)的電池而言，還是不夠經(jīng)濟(jì)。在移動(dòng)電視業(yè)務(wù)給手機(jī)引入的功耗中，接收前端大約要占到80%的比例，因此，選擇針對功耗專門設(shè)計(jì)的移動(dòng)電視標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)低功耗的調(diào)諧器和解調(diào)器，是芯片設(shè)計(jì)者需要面對和解決的問題。
5結(jié)語
手機(jī)電視業(yè)務(wù)在我國的發(fā)展還有諸多的問題有待解決。相信隨著技術(shù)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的相互融合，以及業(yè)界為手機(jī)電視所做的諸多努力，手機(jī)電視的未來必定一片光明。
參考文獻(xiàn)
一、傳統(tǒng)研發(fā)管理模式下的創(chuàng)新成本
研發(fā)創(chuàng)新是一種高度專業(yè)化的活動(dòng)，關(guān)系企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，但研發(fā)需要耗費(fèi)很多資源，技術(shù)商品化時(shí)間長，失敗的風(fēng)險(xiǎn)也很高。通常研發(fā)的投資報(bào)酬很難衡量，研發(fā)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)成本很高。傳統(tǒng)上，全球很多大型企業(yè)一直以來大都采取傳統(tǒng)的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略，它們主張技術(shù)創(chuàng)新必須來自于企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，創(chuàng)新成果也主要僅供企業(yè)自己使用，企業(yè)必須要牢牢掌握這些技術(shù)專利，以維持領(lǐng)先創(chuàng)新的市場地位，同時(shí)企業(yè)還要積極投入基礎(chǔ)研究，以探索未來技術(shù)發(fā)展趨勢，并積累未來產(chǎn)品所需要的核心技術(shù)能力。在這樣的觀念下，一些大企業(yè)每年投入數(shù)十億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，因此奠定了他們在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位，但研發(fā)效率與實(shí)際投資報(bào)酬其實(shí)并不是很高，很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)無法長期保持在內(nèi)部事業(yè)研發(fā)上的投資。
以美國通信制造業(yè)巨頭朗訊與思科公司的競爭為例，1996年，朗訊公司從美國電報(bào)電話公司抽資脫離后獲得了強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)力，它從原來的美國電報(bào)電話公司繼承了貝爾實(shí)驗(yàn)室最大最好的部分，因此在遠(yuǎn)程通信市場，朗訊公司獲得了雄厚的研究實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢，朗訊公司把大量的資源消耗在開發(fā)新材料、高精尖的元件和系統(tǒng)上。但是，朗訊的競爭對手思科則并不采用此種內(nèi)部研發(fā)模式：它在世界范圍內(nèi)尋找合適的新創(chuàng)企業(yè)，思科公司采取的策略是投資于這些新創(chuàng)企業(yè)，或者直接收購收購這些公司。此外，思科公司還與創(chuàng)新能力非常強(qiáng)的高校和研究機(jī)構(gòu)保持著緊密的合作關(guān)系——如著名的斯坦福大學(xué)。利用這樣的模式，思科公司一直保持著較高的研發(fā)速度和數(shù)量頗豐的研發(fā)成果。相比之下，朗訊公司的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略則遇到資金與管理方面的問題。
同樣的例子還有諾基亞、施樂等公司。通過收購以及產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新，在短短的20年內(nèi)，諾基亞就從一家紙漿和膠靴制造企業(yè)成長為無線電話市場的巨頭。而與此同時(shí)，施樂公司由于財(cái)務(wù)上的問題，已從著名的成果累累的帕洛阿爾托研究中心中脫離出來，原惠普公司的惠普實(shí)驗(yàn)室也已經(jīng)被惠普和安捷倫兩家公司瓜分。
當(dāng)今的研發(fā)創(chuàng)新環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化，知識(shí)型員工具有高度的流動(dòng)性，支持創(chuàng)新活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)資金規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，技術(shù)交易市場活躍，投資者對于企業(yè)研發(fā)效率與研發(fā)投資報(bào)酬的要求更是不斷增高。2000年底的美國經(jīng)濟(jì)下滑，顯示了資源過度投入科技研發(fā)的泡沫化后果，尤其在通信與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)所投入的技術(shù)創(chuàng)新，大都未能為這些企業(yè)帶來實(shí)際的利潤。因此，如何使研發(fā)投資能在較短的時(shí)間內(nèi)獲得回收，如何使研發(fā)投資為企業(yè)創(chuàng)造顯著的回報(bào)，將是未來以科技創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。
二、精益研發(fā)管理模式的提出
20世紀(jì)80年代初，美國汽車制造業(yè)成功地采用精益生產(chǎn)系統(tǒng)（leanproductionsystem），大幅度提高汽車的品質(zhì)與產(chǎn)出效率。精益生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)用同步工程及品質(zhì)機(jī)能展開等手法，將供貨商、顧客、營銷人員、生產(chǎn)人員納入產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)活動(dòng)中，并徹底打破本位主義與現(xiàn)行分工的傳統(tǒng)汽車設(shè)計(jì)模式，對于縮短新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間帶來重大貢獻(xiàn)。
汽車業(yè)的經(jīng)驗(yàn)顯示，精益的觀念，如提高效率、消除浪費(fèi)、增加市場效率、強(qiáng)化合作關(guān)系、發(fā)揮人力資源潛能、充分利用外部資源等，應(yīng)該同樣也能使用于過去被視為比較保守封閉的研發(fā)活動(dòng)。而事實(shí)上，一些跨國大企業(yè)如IBM、諾基亞、P&G等都已經(jīng)采用精益研發(fā)（leanR&D）的觀念來改造研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)，并因此顯著提高研發(fā)創(chuàng)新的成果產(chǎn)出與投資回報(bào)。
傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為研發(fā)活動(dòng)關(guān)系企業(yè)核心競爭力，因此企業(yè)必須要向內(nèi)發(fā)展研發(fā)能力。但精益研發(fā)的觀念強(qiáng)調(diào)，要以最少的研發(fā)投入來獲得最多的創(chuàng)新成果，并且為研發(fā)投入創(chuàng)造最大的投資回報(bào)。而且當(dāng)全球競爭日益激烈、產(chǎn)品技術(shù)日益復(fù)雜時(shí)，幾乎沒有任何一家大型公司足以承擔(dān)所有技術(shù)的研發(fā)工作，因此企業(yè)也不得不轉(zhuǎn)向精益研發(fā)，采取開放創(chuàng)新與有效運(yùn)用外部資源的做法。
采取精益研發(fā)戰(zhàn)略的公司，其研發(fā)活動(dòng)的定位與功能將會(huì)發(fā)生變化。這些公司知道創(chuàng)新的來源不應(yīng)局限于內(nèi)部，企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)充分運(yùn)用外部資源來進(jìn)行創(chuàng)新。他們更著重于技術(shù)信息來源的發(fā)掘、外包管理研究、技術(shù)資源的整合與運(yùn)用、產(chǎn)品系統(tǒng)整合能力的開發(fā)，項(xiàng)目管理，風(fēng)險(xiǎn)管理等。
這些公司大都有效運(yùn)用大學(xué)、政府研究機(jī)構(gòu)、供貨商、風(fēng)險(xiǎn)投資基金、客戶、競爭者、研究機(jī)構(gòu)、新創(chuàng)科技公司等外部研發(fā)資源，并能充分運(yùn)用各階段的研發(fā)產(chǎn)出，將整體研發(fā)成果的市場價(jià)值最大化。他們還能靈活使用委托研究、合作研究、共同開發(fā)、研發(fā)聯(lián)盟、技術(shù)取得、購并、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)授權(quán)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等手段，減少本身的研發(fā)資源投入，擴(kuò)大研發(fā)成果收益，并以提高研發(fā)產(chǎn)出效率與研發(fā)投資回報(bào)為最終目標(biāo)。
總之，比較傳統(tǒng)的研發(fā)模式，精益研發(fā)采用的是開放式創(chuàng)新（openinnovation）的態(tài)度。也就說，研發(fā)資源與創(chuàng)新構(gòu)想不完全來自于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)可以采取外包研究、合作研究、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式來取得所需要的各項(xiàng)知識(shí)與技術(shù)，同時(shí)企業(yè)的創(chuàng)新成果也不一定要由企業(yè)本身來使用，企業(yè)可以采取技術(shù)授權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式，盡可能為企業(yè)創(chuàng)造最多的回報(bào)。
三、精益研發(fā)管理模式下的開放式創(chuàng)新及其對策
1、向全球搜尋技術(shù)創(chuàng)新來源（scouringtheglobe）。開放式創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)新要素的融合和集成，企業(yè)充分利用開放式創(chuàng)新模式，構(gòu)建強(qiáng)大的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，從而整合創(chuàng)新資源、獲得溢出效應(yīng)、突破技術(shù)障礙、減少創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)向全球?qū)で髣?chuàng)新構(gòu)想與研發(fā)成果，不再將研發(fā)視為純粹的內(nèi)部流程活動(dòng)。向全球搜索技術(shù)創(chuàng)新來源的關(guān)鍵是企業(yè)與外部建立開放性的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，將全球該領(lǐng)域的創(chuàng)新主體涵蓋到自身的創(chuàng)新體系中來，獲得遠(yuǎn)距離的知識(shí)和互補(bǔ)性資源，并不斷向外部開拓新市場。
2、技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)營模式有機(jī)結(jié)合。開放式創(chuàng)新不僅是將創(chuàng)新源從組織內(nèi)部擴(kuò)大到組織外部，而且企業(yè)要采用與創(chuàng)新匹配的經(jīng)營模式將創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，最終獲得經(jīng)濟(jì)收益。開放式創(chuàng)新條件下企業(yè)可以通過如下辦法利用創(chuàng)新并獲得價(jià)值：第一、擴(kuò)大技術(shù)收益（licensingintellectualproperty），充分發(fā)揮研發(fā)成果的商業(yè)價(jià)值，主動(dòng)將技術(shù)推向交易市場，并藉由技術(shù)授權(quán)收益來支付對外的技術(shù)取得費(fèi)用；第二、積極購并轉(zhuǎn)讓技術(shù)（buy-inandtransfertechnologies），通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓與企業(yè)購并等手段，盡量從外部取得所需的各種可用技術(shù)，以減少內(nèi)部研發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)通信廠商思科快速崛起的原因就是運(yùn)用購并的手段，大量快速向外部取得所需要的各種技術(shù)，朗訊科技承襲AT&T貝爾實(shí)驗(yàn)室的豐富研發(fā)資源，由于堅(jiān)持內(nèi)部研發(fā)，結(jié)果產(chǎn)品創(chuàng)新速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于采用精益研發(fā)管理模式下進(jìn)行開放式創(chuàng)新的思科公司；
(一)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型
從目前來看，我國保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營銷渠道運(yùn)營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷售個(gè)人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長期個(gè)人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個(gè)人營銷型，即通過保險(xiǎn)個(gè)人人針對分散型個(gè)人客戶銷售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個(gè)人營銷型渠道的利潤貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。
(二)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式的特征及缺陷分析
當(dāng)前，我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.銷售人員分離。保險(xiǎn)公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨(dú)立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個(gè)人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊(duì)伍銷售管理辦法》和《團(tuán)體保險(xiǎn)銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動(dòng)管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個(gè)體系之間是相對封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國內(nèi)保險(xiǎn)公司中，只有平安公司比較早地開展了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、團(tuán)個(gè)險(xiǎn)綜合開拓業(yè)務(wù)，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業(yè)務(wù)考核進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。
2.銷售產(chǎn)品區(qū)隔。除卡折類大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷售權(quán)外，各家公司都針對不同營銷渠道特點(diǎn)開發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險(xiǎn)責(zé)任大致相近的情況下，保費(fèi)價(jià)格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費(fèi)率時(shí)已考慮到不同渠道的營銷服務(wù)成本的差異，從總體上看，個(gè)人產(chǎn)品價(jià)格最高，團(tuán)體產(chǎn)品價(jià)格最低。
3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應(yīng)的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時(shí)往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進(jìn)行挑選，而不能在一個(gè)渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務(wù)。
4.銷售活動(dòng)分裂。不同渠道內(nèi)的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動(dòng)規(guī)劃和指導(dǎo)，接受不同的活動(dòng)管理，并分別享有實(shí)力不等的培訓(xùn)資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨(dú)立的培訓(xùn)體系，但由于個(gè)人營銷渠道的培訓(xùn)實(shí)踐開始早、投入多、力量強(qiáng)、成效顯著，而團(tuán)險(xiǎn)培訓(xùn)和兼代培訓(xùn)力量相對較弱。
5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會(huì)保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團(tuán)體保險(xiǎn)，而個(gè)人營銷人員和兼代專管員往往是從社會(huì)招募的人員，沒有底薪和不能享受社會(huì)福利保障待遇等。
6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。前勤銷售系統(tǒng)與銷售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動(dòng)。另外，保險(xiǎn)公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營銷聯(lián)盟。
保險(xiǎn)公司不同營銷渠道實(shí)行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費(fèi)或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓(xùn)資源；(2)未有效開發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團(tuán)體客戶可能帶來個(gè)人客戶，個(gè)人客戶可能介紹團(tuán)體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求?？蛻粼谫徺I人壽保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)可能具有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)方面的需求，同樣，購買產(chǎn)險(xiǎn)的客戶也可能購買人壽保險(xiǎn)，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險(xiǎn)兼營的金融保險(xiǎn)集團(tuán)外，一般產(chǎn)壽險(xiǎn)公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產(chǎn)品，相對來說，對公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機(jī)會(huì)參與其他渠道的銷售活動(dòng)，如個(gè)險(xiǎn)銷售人員缺乏大項(xiàng)目保險(xiǎn)招投標(biāo)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，其拓展銷售能力就相應(yīng)受到限制。
二、我國保險(xiǎn)業(yè)面I臨新的營銷環(huán)境
當(dāng)前保險(xiǎn)營銷環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來主要包括以下幾點(diǎn)：
(一)金融保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營已成定勢
自1996年美國通過《金融現(xiàn)代化法案》以來，銀行、保險(xiǎn)、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營越來越普遍，我國平安集團(tuán)早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)，2006年《國務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進(jìn)一步明確：“穩(wěn)步推進(jìn)保險(xiǎn)公司綜合經(jīng)營試點(diǎn)，探索保險(xiǎn)業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險(xiǎn)服務(wù)”，中國保監(jiān)會(huì)的《中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營簡易保險(xiǎn)的新渠道。穩(wěn)步推進(jìn)交叉銷售和綜合拓展?！眹鴥?nèi)多家保險(xiǎn)公司均表示要打造世界級綜合性金融集團(tuán)，如中國人壽集團(tuán)已成為包括壽險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司和養(yǎng)老保險(xiǎn)公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團(tuán)公司，在“集團(tuán)混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營”、“主業(yè)特強(qiáng)，適度多元”的金融綜合經(jīng)營格局下經(jīng)營壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。
(二)國際國內(nèi)保險(xiǎn)競爭加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型
我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內(nèi)保險(xiǎn)市場，隨著保險(xiǎn)競爭越來越激烈，保險(xiǎn)企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價(jià)值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險(xiǎn)公司的明確思路，如中國人壽為實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)做優(yōu)”，正在實(shí)施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。
(三)客戶需求越來越多元化、個(gè)性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財(cái)需求越來越旺盛，金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
三、我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式創(chuàng)新策略
我國保險(xiǎn)公司為減少目前的營銷渠道運(yùn)營模式存在的缺陷和主動(dòng)適應(yīng)變化了的營銷環(huán)境，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式創(chuàng)新的必然選擇。
(一)“整合資源，交叉銷售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢分析
“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導(dǎo)向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產(chǎn)品的同時(shí)推銷本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進(jìn)行營銷活動(dòng)，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團(tuán)公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)機(jī)構(gòu)的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關(guān)鍵資源，因?yàn)榍蕾Y源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。
保險(xiǎn)公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經(jīng)驗(yàn)。2001年12月31日，臺(tái)灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經(jīng)營主體，另外成立了國泰產(chǎn)險(xiǎn)、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產(chǎn)險(xiǎn)通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺(tái)幣保費(fèi)，占國泰產(chǎn)險(xiǎn)總保費(fèi)的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)3548萬元新臺(tái)幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險(xiǎn)營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)，人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)9300元，且其綜合開拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個(gè)月依然保持了55%的高速增長。
整合資源，交叉銷售具備以下優(yōu)勢：
1.可以增強(qiáng)客戶忠誠度，提升企業(yè)形象?？蛻舻木C合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會(huì)重復(fù)和擴(kuò)大購買，而客戶購買一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會(huì)越小。來自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購買兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個(gè)或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個(gè)贏得大量忠誠客戶的企業(yè)因?yàn)榭诒?yīng)其企業(yè)形象也會(huì)相應(yīng)得到提升。
2.可以擴(kuò)大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴(kuò)大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進(jìn)行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴(kuò)大銷售；而經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)已證明維持一個(gè)老客戶的成本只是開發(fā)一個(gè)新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來的規(guī)模效應(yīng)也能減少營銷成本。銷售擴(kuò)大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。
3.能更有效地開發(fā)利用客戶信息資源?？蛻粼谫徺I金融產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，必須提交真實(shí)的個(gè)人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現(xiàn)實(shí)與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ)；另一方面也可以在保護(hù)客戶個(gè)人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補(bǔ)性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開展?fàn)I銷，共享客戶資源。
4.能促進(jìn)公司精細(xì)化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開發(fā)利用公司的營銷資源。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動(dòng)率、績效與產(chǎn)能，提高了營銷人員的收入，穩(wěn)定了營銷隊(duì)伍。
(二)對保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式的構(gòu)想
我國保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式應(yīng)遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營銷資源的配置應(yīng)與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結(jié)合；三是“塑造差異化競爭優(yōu)勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區(qū)別于競爭對手的有力武器。
保險(xiǎn)公司可通過以下兩條思路來架構(gòu)“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式：
1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團(tuán)公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產(chǎn)品；渠道既包括保險(xiǎn)公司內(nèi)部的營銷渠道，如團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道、個(gè)人營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機(jī)構(gòu)等兼業(yè)渠道。對不同公司或營銷渠道的產(chǎn)品進(jìn)行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團(tuán)體銷售團(tuán)體保險(xiǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個(gè)人保險(xiǎn)需求，于是向其提供個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道的產(chǎn)品與個(gè)人營銷渠道的產(chǎn)品的整合；又比如，某客戶向A公司的個(gè)人人買個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品的同時(shí)提出想買車險(xiǎn)，該銷售人員向其提供了B產(chǎn)險(xiǎn)公司的車險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品與產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來滿足客戶多元需求，需要保險(xiǎn)公司在公司內(nèi)部不同渠道之間建立溝通合作機(jī)制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進(jìn)行培訓(xùn)等機(jī)制)，通過聯(lián)合為客戶提供互補(bǔ)性強(qiáng)或關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團(tuán)體直銷產(chǎn)品直復(fù)(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營銷渠道產(chǎn)品個(gè)人營銷產(chǎn)品，這其實(shí)是保險(xiǎn)公司所有權(quán)式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實(shí)均屬于保險(xiǎn)公司內(nèi)部可控渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。
2.以同一產(chǎn)品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個(gè)人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險(xiǎn)產(chǎn)品，而當(dāng)前銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強(qiáng)。而2006年國務(wù)院出臺(tái)的“國十條”、保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險(xiǎn)企業(yè)可進(jìn)行綜合經(jīng)營和交叉銷售，2005年保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產(chǎn)品銷售權(quán)限的限制，只要愿意，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司可銷售各類金融保險(xiǎn)產(chǎn)品，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的問題是保險(xiǎn)公司應(yīng)盡快運(yùn)用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。
(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運(yùn)行的對策
1.需正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵。需要強(qiáng)調(diào)的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進(jìn)行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應(yīng)該有各自明確的營銷側(cè)重點(diǎn)，要注重專業(yè)化建設(shè)，如對個(gè)人人隊(duì)伍進(jìn)行升級改造，打造服務(wù)于中高端客戶的高績效銷售隊(duì)伍；強(qiáng)化團(tuán)體直銷人員的團(tuán)隊(duì)攻關(guān)和職場營銷能力；加強(qiáng)中介渠道客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)等。但應(yīng)該看到不同渠道之間的關(guān)聯(lián)和共性，對資源進(jìn)行整合，實(shí)行交叉銷售。
2.應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求。產(chǎn)品體系應(yīng)包括：一是為配合不同營銷渠道特點(diǎn)而開發(fā)的渠道專營產(chǎn)品，如分別適合于銀郵渠道、團(tuán)體直銷渠道和網(wǎng)上渠道銷售的銀行儲(chǔ)蓄型分紅產(chǎn)品、團(tuán)體意外產(chǎn)品和電子化產(chǎn)品等，不同渠道產(chǎn)品除價(jià)格有差異外，應(yīng)在保險(xiǎn)責(zé)任方面增加差異，否則不同渠道產(chǎn)品容易相互替代，并易導(dǎo)致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產(chǎn)品，如卡折類短期意外保險(xiǎn)產(chǎn)品；三是特定客戶群系列產(chǎn)品，如女性保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐、家庭保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個(gè)性化特別保險(xiǎn)方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險(xiǎn)方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產(chǎn)品體系形成的依據(jù)，而多元化、多層次產(chǎn)品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。
3.應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷售協(xié)調(diào)委員會(huì)，由集團(tuán)公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，解決交叉銷售活動(dòng)中的問題；又如某公司分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理和客戶服務(wù)的“三個(gè)中心”因“客戶經(jīng)理制”和“首問負(fù)責(zé)制”而被整合起來，個(gè)人業(yè)務(wù)部、團(tuán)險(xiǎn)部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營銷資源。
4.應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機(jī)制，如對個(gè)人營銷員的考核，個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)和人力發(fā)展指標(biāo)成為考核重點(diǎn)，但也可在一定程度上把團(tuán)險(xiǎn)業(yè)績和中介產(chǎn)品銷售業(yè)績作為其考核指標(biāo)，計(jì)算業(yè)績，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)交叉銷售的積極性。
5.公司應(yīng)建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客戶信息資源系統(tǒng)，這是做到客戶資源整合的前提和工具，也使渠道整合成為可能。
6.交叉銷售應(yīng)要求各渠道銷售人員具備綜合的銷售技能，因此需整體提高銷售人員綜合和專業(yè)素質(zhì)，銷售人員除應(yīng)具備保險(xiǎn)專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)具備投資理財(cái)、資金運(yùn)用、財(cái)務(wù)稅務(wù)、生活審美知識(shí)等，真正成為客戶的風(fēng)險(xiǎn)管理顧問、理財(cái)顧問、生活顧問。
1多渠道協(xié)作的B2C模式首先是O2O。電信運(yùn)營企業(yè)要連鎖化統(tǒng)一管理營業(yè)廳，接著和實(shí)體營業(yè)廳進(jìn)行互動(dòng)，通過線上獲得人流以及訂單，相互補(bǔ)充和發(fā)展。同時(shí)，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司不具備運(yùn)營商現(xiàn)成的門店資源，所以運(yùn)營商和傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司有一爭高下的資本。其次，電信運(yùn)營商自身就是呼叫中心，可以不斷擴(kuò)大“線上”范圍，促使其既可以覆蓋互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，還可以拓展?fàn)I銷渠道，運(yùn)營商可以主動(dòng)呼叫客戶，客戶也可以自主撥打銷售熱線。例如，電話銷售可以主動(dòng)打電話給目標(biāo)客戶群，向其推薦手機(jī)，緊接著給有意向的客戶發(fā)送更多的產(chǎn)品信息以及Wap地址，促使用戶可以直接連接到地址自行全面了解產(chǎn)品的信息，最終獲得客戶的手機(jī)訂單。將電話、手機(jī)以及互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的營銷方式可以有效提高銷售業(yè)績。再次，O2O和電話營銷的結(jié)合。電信運(yùn)營企業(yè)將電話人工介紹、互聯(lián)網(wǎng)自主瀏覽、實(shí)體渠道親身體驗(yàn)相結(jié)合，可以大大提高購物成功率。比如，客戶聽到廣播宣傳的手機(jī)銷售活動(dòng)，覺得有需求，就會(huì)主動(dòng)撥打銷售熱線，簡單聽取活動(dòng)信息介紹，接著連接到銷售人員發(fā)給自己的WAP地址，還可以到附近的營業(yè)廳親身體驗(yàn)產(chǎn)品，最終購買產(chǎn)品。
2整合價(jià)值鏈的B2B2C模式電信運(yùn)營商可以整合自身價(jià)值鏈的實(shí)體社會(huì)渠道以及自身的114或者12580整合，構(gòu)建B2B2C模式。首先，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，促使實(shí)體店可以在網(wǎng)上開店。電信運(yùn)營商可以采取一定的措施促使自身的實(shí)體店到運(yùn)營商官網(wǎng)開店并銷售產(chǎn)品，因?yàn)殡娦胚\(yùn)營商自身就具備大量管理渠道的人員，這些人員可以有效解決網(wǎng)店遇到的問題，這是電信運(yùn)營商構(gòu)建B2B2C模式的優(yōu)勢。這種模式不僅促使實(shí)體店可以網(wǎng)上開店，也促使其以較低的成本鞏固實(shí)體渠道，與酬金補(bǔ)貼相比更具現(xiàn)實(shí)意義。其次，整合114或者12580的本地商家資源，并銷售給自由客戶第三方產(chǎn)品。電信運(yùn)營商可以支持與114或者12580合作的本地商家在自己的官網(wǎng)開店并銷售。因?yàn)殡娦胚\(yùn)營商直接和本地商家合作，其服務(wù)和產(chǎn)品具有本地特征，所以可以做出有差異的產(chǎn)品。此外，電信運(yùn)營商自身具有一定的規(guī)模，可以和第三方合作設(shè)計(jì)并實(shí)施低價(jià)團(tuán)購的活動(dòng)。這種模式即將用戶的忠誠度提高了，也促使用戶的保有成本降低，更增加了運(yùn)營官網(wǎng)的流量，提高了品牌力量。
3B2B模式電信運(yùn)營商還可以整合大量的集團(tuán)客戶資源，形成B2B模式。電信運(yùn)營商具有很多集團(tuán)客戶，而這些集團(tuán)客戶之間有潛在的合作需求，電信運(yùn)營商正好可以創(chuàng)設(shè)一個(gè)溝通合作的平臺(tái)。同時(shí)，電信運(yùn)營商自身具有一定的信譽(yù)和客戶經(jīng)理機(jī)制，構(gòu)建B2B平臺(tái)之后可以促成集團(tuán)客戶之間的合作。這種模式發(fā)展了集團(tuán)客戶，鞏固了客戶市場，將集團(tuán)客戶忠誠度提高。
4移動(dòng)電子商務(wù)電信運(yùn)營商具有大量的數(shù)據(jù)，較強(qiáng)的基站定位能力，大量網(wǎng)絡(luò)管道，所以具有構(gòu)建移動(dòng)電子商務(wù)的優(yōu)勢。首先，電信運(yùn)營商具有大量的數(shù)據(jù)。運(yùn)營商具有的用戶數(shù)據(jù)是互聯(lián)網(wǎng)公司不具備的，因?yàn)檫\(yùn)營商具有用戶的真實(shí)信息和日常消費(fèi)情況，以此為基礎(chǔ)進(jìn)挖掘分析數(shù)據(jù)，然后以分析結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行銷售，提高了銷售成功率。其次，電信運(yùn)營商具有智能管道。電信運(yùn)營商可以差異化對待使用電子商務(wù)服務(wù)的用戶和第三方服務(wù)的用戶，獲得更好的發(fā)展。再次，電信運(yùn)營商可以和互聯(lián)網(wǎng)公司加強(qiáng)合作利用自身的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢開發(fā)更多的移動(dòng)支付類軟件應(yīng)用，例如：翼支付、添翼寶等，培養(yǎng)客戶的移動(dòng)支付使用習(xí)慣，在推動(dòng)流量業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，打造新的移動(dòng)電子商務(wù)運(yùn)營模式。
二、電信運(yùn)營商未來的發(fā)展
電信運(yùn)營商可以形成多元的收入模式。電信運(yùn)營商在發(fā)展到一定的銷售規(guī)模后可以發(fā)展處更多的收入模式，例如，廣告、手續(xù)費(fèi)等，從多種渠道獲得收入。其次，電信運(yùn)營商可以改變營業(yè)廳的定位，促使其成為體驗(yàn)廳以及物流配送點(diǎn)。電子商務(wù)發(fā)展迅速，實(shí)體廳轉(zhuǎn)變成為線上各種商品的體驗(yàn)店，為線上銷售服務(wù)。此外，運(yùn)營商不斷加強(qiáng)集中管理各個(gè)營業(yè)廳，促使每個(gè)營業(yè)廳發(fā)揮本區(qū)域的物流配配送作用，更具物流配送競爭力。
三、結(jié)語
